Resumo Do Livro Gestão de Vendas Complexas - Autor Jeff Thull

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Resumo do Livro
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GESTO DE VENDAS
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COMPLEXAS
Como competir e vencer quando o
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resultado desejado pode ser alto
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27/12/2010
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Autor: Jeff Thull
Editora Campus
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Realizado por: Paulo de Tarso F Castro
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Prezados (as),
Este o terceiro livro que fao uma resenha (extensa at, eu bem sei), transcrevendo e
compartilhando com pessoas que, como eu, gostam de estudar (ou, mesmo no gostando,
precisam) o assunto vendas.
Alm deste j compartilhei outros dois, Vendas B2B, do Renato Romeo e, Vendas 3.0, do
Sandro Magaldi.
Jeff Thull palestrante e Presidente, CEO e fundador do Prime Resource Group consultoria
nas reas de estratgias otimizadas.
Assim como fiz nos resumos anteriores, trata-se de algumas anotaes dos principais conceitos,
somados h alguns comentrios que julguei importantes para ilustrar o assunto, bem como
para contextualiz-lo em relao s experincias por mim vivenciadas.
O que est escrito em preto, a transcrio fiel do que est no livro. O que est em azul, na
cor e na fonte com que escrevo agora, so minhas observaes.
Espero que este resumo possa ser-lhe til. E espero, tambm, que voc dedique um tempo
para ler o livro e fazer l seu resumo particular, considerando que por certo, o que est l lhe
causar um impacto diferente do que causou em mim.
Trata-se de um excelente livro sobre este fascinante universo das vendas complexas, com uma
viso diferente do que apresentou Renato Romeu, no seu B2B, mas congruente com o que j
havia lido por ele.
Aguardo seu retorno e comentrios...
Boa leitura,
Paulo de Tarso F. Castro

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Resumo e anotaes sobre o livro Gesto de Vendas Complexas, de Jeff Thull| Elaborado por Paulo de Tarso. - 2
ndice
1. O Mundo Onde Vendemos 04
2. A Armadilha do Modelo Tradicional de Vendas 10
3. Uma Abordagem Comprovada para Vendas Complexas 14
4. A Descoberta do Cliente de Qualidades 23
5. O Diagnstico do Problema Complexo 28
6. O Desenvolvimento da Soluo Complexa 32
7. O cumprimento da Promessa de Qualidade 36
8. A Liderana do Desempenho de Qualidade 39
9. Estratgias Corporativas de Qualidade 46
10.O Futuro das vendas complexas 49
ANEXO A - Quadro do Desenvolvimento Diagnstico de Negcios 52
ANEXO B - DADOS DO LIVRO, FRUTO DESTA RESENHA 53
Foras convergentes de commoditizao rpida e complexidade crescente
Para sobreviver num mercado sofisticado como o atual, temos de superar duas foras de
resistncia: (1) complexidade crescente e (2) commoditizao rpida, ou a presso dos compradores pela
desvalorizao da diferena entre mercadorias e servios, e pela reduo de suas decises a um mnimo
denominador comum- o preo de venda. Sejamos claros: o mundo onde vendemos est sendo
dilacerado por essas foras de resistncia.
Neste cenrio, at as solues mais elaboradas esto vulnerveis commoditizao. O efeito disso
um crculo vicioso de margens de lucro cada vez menores.1
Com a commoditizao, as habilidades de venda tornam-se cada vez menos eficazes, e a eficincia
da transao torna-se crucial. Sustentar uma mo-de-obra profissional de vendas torna-se um luxo, cuja
manuteno cara demais.2
Primeira reflexo: se o seu produto e/ou seu processo de vendas uma commodity, no h
porque ter uma excelente equipe de vendas ou um processo de vendas complexo. Isso
custa muito!
Sofisticao, inovao e lucro realizado so as foras motrizes do mercado num cenrio de

complexidade crescente. Para sobreviver, uma empresa precisa recrutar e treinar profissionais de
vendas capazes de compreender as situaes complexas enfrentadas pelo cliente, de adaptar as
solues complexas oferecidas pela empresa onde trabalham, e de administrar as relaes
complexas que sero necessrias para conseguir fazer tudo isso. Em resumo: a capacidade de criar
valor para o cliente e agregar valor para a prpria empresa fundamental.
O cerne da questo TREINAR a equipe de vendas, algo pouco considerado por muitos
lderes de empresas e, quem no treina, vira escravo da commoditizao.
A Me de Todos os Processos de Compra
Vendas complexas so, basicamente, transao entre empresas ou entre uma empresa e o
governo. Envolvem diversas pessoas, atravessam diversas fronteiras culturais e geogrficas. O ciclo
de uma venda complexa pode durar de dias a anos. Enfrentar vendas desse porte requer um
investimento considervel de tempo e dinheiro.3
Outra caracterstica comum s vendas complexas a necessidade de se tomar diversas decises
em vrios nveis da organizao do cliente. No caso de determinados produtos e servios, a deciso de
compra simples e traz poucos riscos. O cliente compreende o problema e a soluo, e pode estudar os
prs e contras de cada alternativa sem maiores preocupaes. A probabilidade de que algo d errado ou
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corra fora do previsto reduzida.
Na venda complexa, no existe apenas um deciso de compra, ou apenas um responsvel por
essa deciso. Na verdade, o processo de compra formado por uma extensa cadeia de decises
interligadas, com impacto em diversos departamentos e reas, que podem se espalhar por toda a
organizao do cliente.4
A dificuldade de lidar com essa extensa cadeia agravada por outra caracterstica comum a todas
as vendas complexas: a presena de diversos tomadores de deciso. No caso da venda de commodities,
essa pessoa pode at existir - um representante de compras, um chefe de departamento que tenha recursos
na mo, um executivo snior com autonomia para fechar o acordo sem maiores complicaes.
Na venda complexa, a busca por esse comprador lendrio intil, claro que sempre existe
algum com o poder para dizer no quando todo mundo diz sim.
Sendo assim, a venda complexa envolve diversos tomadores de deciso. Cada um enxerga a
transao por uma perspectiva prpria, cada um trabalha dentro do contexto das responsabilidades do
prprio cargo, cada um defende o prprio interesse. Na venda complexa, os responsveis pelas decises
podem estar espalhados pela empresa, por diferentes nveis hierrquicos e, com alguma frequncia,
podem ter objetivos incompatveis.5
Por exemplo: na compra de um sistema de Gesto em Telefonia (Phonus), enquanto um

est comprando um sistema para gerir as ligaes e o uso racional dos recursos em
telefonia, outro na mesma empresa e que faz parte do processo decisrio, est
enxergando o quanto ir gastar, se poder ou no, etc. Ou seja, tem interesses diversos
sobre o mesmo produto a ser adquirido. Para um, uma soluo. Para outro, um custo as
vezes desnecessrio.
Uma ltima caracterstica das vendas complexas, e uma considerao fundamental para que a
venda se realize com sucesso, o fato de os clientes buscarem ajuda e conhecimentos especializados fora
da prpria empresa, para orient-los na hora de tomar decises difceis. Por isso, at que ponto voc e sua
equipe oferecem esses conhecimentos?
Em primeiro lugar, o cliente pode recorrer ajuda externa para Diagnosticar a situao. Ele
pode no ter capacidade para definir qual problema est enfrentando ou qual oportunidade est perdendo.
Em muitos casos, o cliente pode nem reconhecer o problema. At que ponto voc e seu time conseguem
ajudar o cliente a fazer um Diagnstico completo?
Em segundo lugar, mesmo que o cliente consiga diagnosticar o problema com preciso, ele pode
no ser capaz de planejar a soluo ideal. Pode no saber quais as opes possveis, de que forma elas
se complementam, como podem ser integradas aos sistemas j existentes, at que ponto voc e sua equipe
preparam o cliente para planejar solues abrangentes?
Finalmente, ele pode no saber como implementar as solues e entregar o resultado esperado
pela empresa. At que ponto voc e sua equipe oferecem apoio na fase de implementao, para garantir
que suas solues garantam os melhores resultados?
Resumindo: as caractersticas das vendas complexas envolvem longos ciclos de trabalho.
preciso contar com diversas decises, tomadas por muitas pessoas em vrios nveis de poder e
influncia, e considerar que cada uma encara a situao a partir de uma perspectiva diferente.
Vendas complexas incluem situaes delicadas, alm de solues caras e elaboradas - muitas delas
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difceis de ser compreendidas, avaliadas e implementadas pelo cliente.6
Se o cliente busca ajuda especializada fora da empresa dele e, se eu tenho como

posicionar-me como esta possvel ajuda demonstrando-lhe ter a competncia que ele
quer e precisa, estarei assim com uma excelente vantagem competitiva.
Foras Motrizes de Commoditizao
Commoditizao uma palavra complicada para descrever um fenmeno vivenciado diariamente

por profissionais de vendas. Trata-se da presso exercida pelo cliente para desvalorizar a diferena entre
bens e servios, e para reduzir a deciso do compra ao mnimo denominador comum - o preo.
O mnimo denominador comum com que um cliente enxerga o fornecedor de produtos e

servios o PREO. Nosso esforo deve ser centrado para vender valor agregado,
impedindo-o de enxergar somente preo, local onde a concorrncia acirrada e os preos,
este MDC baixssimo.
Uma das foras reais que funciona como motor para a commoditizao a tecnologia.7
Outra fora real que impulsiona a commoditizao a dificuldade de discernir entre diferentes
produtos que concorrem no mercado. A crescente semelhana entre produtos e servios concorrentes
dentro de determinados nichos de mercado existe mesmo, e no produto da nossa imaginao.8
Sistemas contbeis so commodities? A deciso de compra , quase sempre, baseada no

preo? As ofertas so muito parecidas?
Voltando rapidamente ao exemplo do PC: muitas vezes os responsveis pela compra de

computadores em algumas empresas no conseguem discernir entre o produto oferecido por um
fabricante e o modelo da concorrncia. Talvez o desenho e a cor do computador sejam diferentes, assim
como a estampada na caixa. Mas com frequncia os componentes principais - processador, memrias,
drives e placa-me so idnticos. O resultado que, em muitos casos, a deciso de compra baseia-se
apenas no preo.
Outra justificativa para a dificuldade em discernir diferentes produtos e servios o de os
clientes no estarem interessados em prestar ateno s diferenas. Mas comparar o preo de
compra fcil, o cliente a terceira fora motriz da commoditizao.
O cliente sempre deseja equilibrar as oportunidades de negcios. Quando o cliente consegue
convencer o vendedor de que os produtos em oferta so essencialmente os mesmos, a presso para
que o preo caia enorme.
Algumas questes psicolgicas tambm levam o cliente a tentar simplificar transaes complexas.
Muitas vezes h um estado de negao sobre o tamanho do problema.9
O medo leva o cliente a simplificar as transaes. Nossos clientes so profissionais de negcios, e
profissionais de negcios tm dificuldade em admitir a prpria incapacidade de compreender problemas
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e/ ou solues. Por isso, quando no compreende algo, o cliente pode preferir no esclarecer as dvidas,
simplesmente fingir que entendeu e reduzir a transao a que realmente consegue administrar: o preo de
compra.
Ao reconhecer a complexidade do problema e admitir a prpria falta de conhecimento sobre o
assunto, o cliente teme perder o controle da transao e ficar vulnervel a tcnicas duvidosas de vendas.
Quanto mais simples for a venda, menos ele depender da ajuda do vendedor. Esta a forma encontrada
pelo cliente de manter controle sobre a transao e de se proteger contra estratgias desonestas da
venda.10
Veja s, quando o cliente tiver apresentando-lhe como objeo a questo do preo, isso
poder ter intrnseco o sentimento de dvida ou medo por parte do cliente, transformada
em objeo ao preo. Se percebermos isso, poderemos dar segurana ao cliente, no
desconto.
Em outras palavras, a correta leitura do cliente poder significar GANHOS para ns ao no

nos vermos obrigados a dar descontos financeiros.
Foras Motrizes de Complexidade
Foras externas esto acrescentando mais complexidade receita. Estamos assistindo a um

perodo de complexidade e mais complexidade.
A estrutura das empresas est cada vez mais complexa. Alm disso, essas transformaes ocorrem
com uma rapidez sem precedentes.
Tambm no fcil identificar onde esto os centros de poder e influncia nos labirintos
corporativos que existem hoje. cada vez mais comum topar com clientes incapazes de descrever o
funcionamento dos prprios processos decisrios.
No raro vendermos para empresas descentralizadas, que esto espalhadas pelo planeta e
envolvem dezenas de idiomas e culturas diferentes.
Essa mudana na estrutura das organizaes j chegou cadeia de fornecedores. Os clientes esto
em processo de fuso, um nmero menor de empresas controla uma porcentagem maior da demanda, e
uma quantidade menor de concorrentes controla porcentagens maiores de fornecimento. Neste campo de
batalha, o vencedor fica com uma bela fatia de mercado - s vezes at o bolo todo.11
Ao mesmo tempo em que o cliente exige o preo de um servio que ele considera commodity,
tambm quer relaes mais complexas com o profissional de vendas. O cliente tambm quer que os
fornecedores agreguem valor a operaes muito mais elaboradas do que se fazia tradicionalmente.
O desejo de construir laos mais estreitos com um nmero menor de fornecedores tambm
aumenta a complexidade do processo de vendas. Pondera-se mais sobre as decises de compra e h mais
jogadores envolvidos.
H uma questo ainda mais preocupante: se os clientes esto reduzindo a cadeia de
fornecedores, no longo prazo haver menos oportunidades. Neste cenrio, uma venda que se deixe
escapar hoje pode muito bem levar perda do cliente no futuro. Quantos clientes sua empresa
aguentaria perder no longo do prazo?
Temos dificuldades em enxergar coisas do ponto de vista do cliente- e, quando conseguimos
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faz-lo, percebemos que ele realmente enfrenta problemas.
As solues que projetamos para resolver esses problemas tambm esto cada vez mais
complexas.
Finalmente, a complexidade crescente impulsionada tambm pela concorrncia. Para
permanecer no topo do mercado, ficamos constantemente presos a corridas por inovao com os
concorrentes; ao fazermos isso, nos arriscamos a ultrapassar as necessidades reais do cliente.12
Ironicamente, quando o nvel de complexidade de nossos produtos e servios ultrapassa as
necessidades do cliente, ele reage ignorando os recursos de que no precisa e tratando nossa oferta
como commodity.
Isso muito importante: na tentativa de inovar demais, corremos o risco de ultrapassar o

que a cliente precisa, agregando preo ao servio que o cliente quer, quando ele no
precisaria de tanto.
De Volta ao Balo de Ensaio
Em todas as variantes dessa situao, os profissionais de vendas seguem as instrues que

aprenderam e oferecem solues eficazes e de custo compatvel qualidade do trabalho. Mas, mesmo
assim, a taxa de converso de propostas em vendas concretas est em queda livre. Por qu?13
A resposta est no choque entre a essncia das vendas complexas e as foras de resistncia de
commoditizao e complexidade. Este choque torna mais difcil no apenas a obteno de lucros por
parte dos profissionais de vendas, mas tambm a compreenso, por parte do cliente, dos problemas e das
oportunidades que ele enfrenta. As vendas complexas e as foras que interferem nelas prejudicam a
capacidade do cliente de tomar decises racionais de compra.
No estamos acusando os clientes de incompetncia, apesar de alguns vendedores frustrados
generalizarem essa afirmao. O problema a falta de um processo que ajude o cliente a levar em
conta os diversos aspectos do prprio negcio, de forma a ter a perspectiva de observao que
necessria para enxergar essas transaes de uma forma que tudo faa sentido.
Quando o assunto so decises complexas, no existe uma soluo modelo tamanho nico
que sirva em todos os clientes e problemas.
A verdade na rea de vendas complexas - muitas vezes ignorada - que o cliente precisa de ajuda.
Diante disso, natural a prxima pergunta seja: J que somos profissionais de vendas, o que podemos
fazer para sair dessa cilada? A resposta bvia que podemos oferecer ajuda de que os clientes precisam.
Em geral, os chefes das reas de vendas que pensam de forma convencional preocupam-se com
nmeros, e no com as explicaes por trs deles. Por isso, a reao tradicional resume-se a cinco
palavras: seja um vendedor mais agressivo. Numa tentativa de resolver o problema, eles pisam no
acelerador.
Se em uma determinada empresa apenas 10% das propostas transforma-se em vendas concretas, a
companhia simplesmente decide preparar e apresentar mais propostas. 14
J descrevemos um dos problemas que atinge a soluo da venda agressiva. No mundo de hoje,
o nmero de vendas potenciais no infinito. H um momento em que as possibilidades viveis se
esgotam, e apela-se para a caa s possibilidades insignificantes. O outro problema da venda agressiva
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a essncia dessa ideia, que se encaixa com perfeio popular de maluquice: voc fez a mesma coisa
repetidas vezes e espera que o resultado seja diferente.
O importante no vender gerenciar decises de qualidade
Prospectar, preparar, apresentar, fechar negcio eis os ingredientes bsicos do processo

tradicional de vendas, processo que grande parte das empresas e profissionais da rea segue ainda hoje.
H uma boa razo para que este seja o modelo mais utilizado: ele funciona. Ou melhor, funciona para
quem trabalha com vendas simples.15
Numa venda simples, h apenas um responsvel pela deciso de compra, cuja tarefa resolver um
problema prosaico e implantar uma soluo igualmente elementar.
Este o dilema enfrentado pela maioria dos profissionais de vendas de hoje. O mundo onde
vendem evoluiu mas a maioria deles ainda adota um processo de vendas obsoleto e em descompasso
com a nova realidade.
Adotar o processo convencional numa situao de vendas complexas significa voar, sem escalas,
rumo a armadilhas difceis de evitar, que diminuem todas as possibilidades de um desfecho bem-sucedido
para a venda. Esse salto rumo ao fundo do poo comea, como veremos em breve, com a suposio
equivocada que a base de sustentao do modelo tradicional de vendas: de que o cliente tem um
processo decisrio de alta qualidade , que o ajuda a diagnosticar problemas e avaliar solues. 16
A realidade da TRON, at o momento, que ela uma empresa cuja fora de vendas atua
com vendas simples, as vendas transacionais, com um ou outro raro cliente que demanda
uma venda consultiva e, praticamente nunca, uma venda complexa. O problema que l
nas vendas consultivas e, principalmente as complexas, que esto o Oceano Azul
(conceito desenvolvido por W. Chan Kim e Renee Mauborgne no livro A Estratgia do
Oceano Azul. Nele os autores apresentam uma nova maneira de pensar sobre estratgia,
resultando em uma criao de novos espaos (o oceano azul) e uma separao da
concorrncia (o oceano vermelho)).
A Armadilha da Suposio
A venda convencional, base das metodologias mais populares do momento, depende da habilidade
do vendedor em controlar o processo decisrio do cliente. Essas metodologias ensinam o profissional de
vendas a descobrir o que o cliente quer, o que valoriza, do que precisa e que tipo de critrio usa na hora de
fechar a compra. Feito isso, o vendedor deve produzir um encontro entre a soluo que tem e o processo
de compra do cliente.
Se os clientes no tm um processo decisrio de qualidade, por que ento tentamos entender esse
processo e nos adaptar a ele?17
H outro componente no dilema das falhas no processo decisrio do cliente: a tendncia de quem
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adota o processo convencional de vendas a passar por cima da diferena entre o processo de deciso e o
processo de aprovao de cliente. O cliente sempre tem um processo de aprovao, mas raramente tem
um processo decisrio de qualidade.
Existem dois motivos para cair nessa armadilha. Em primeiro lugar, a base do treinamento que
eles recebem a suposio de que o cliente j vir com um processo de deciso pronto. Esta a armadilha
da suposio. Em segundo lugar, a armadilha torna-se mais traioeira por causa de outra suposio do
pessoal de vendas: a ideia de que o cliente compreende muito bem o problema. Acontece que isso no
verdade.18
Infelizmente, at os melhores profissionais de vendas esto sujeitos a lapsos de lgica. Podem
supor que o cliente enxerga as coisas nos mesmos termos que eles. Consequentemente, podem achar que
o cliente est preparado para compreender os prprios problemas e valorizar as solues que viro.
Se ns achamos que o cliente enxerga as necessidades dele, bem como nossas solues a
serem oferecidas a ele, como ns as enxergamos, estamos muito enganados.
Um cliente que no capaz Verifique a Realidade

de compreender determinada Voc est extrapolando a capacidade de compreenso do cliente?
soluo provavelmente no vai
O valor agregado das solues oferecidas por voc cabe na rea
compr-la rapidamente e no estar de compreenso do cliente?
disposto a pagar uma taxa extra por As vantagens competitivas e valores agregados oferecidos por sua
ela. Diante de um grau to baixo de empresa cabem na rea de compreenso do cliente?
compreenso, natural que todas as Existem perguntas sobre problemas e soluo que o cliente deveria
solues paream iguais.19 fazer, mais que no se d conta de que so importantes?
A Armadilha da Apresentao
Atualmente, o ambiente das vendas complexas marcado por uma preocupao desproporcional
quase uma obsesso com a apresentao de solues. Tudo aquilo que um profissional de vendas faz no
comeo do processo a prospeco, o contato e a escolha de potenciais clientes parece ter como
objetivo criar uma oportunidade de apresentar solues. Tudo o que faz depois a corrida desabalada
para chegar venda propriamente dita, que inclui superar objees, negociar e fechar projetado para
apoiar e reiterar a apresentao.
A ironia que, diante do cliente, boa parte desse esforo resulta intil. Apresentaes que entram
cedo demais no processo de decises complexas so, quase sempre, perda de tempo.
O cliente no vai comprar o que no consegue compreender. E uma apresentao pode
aumentar seu grau de compreenso. Mas existem trs motivos para que este seja um dos mtodos menos
eficazes de educar o cliente:
1. Uma apresentao, mesmo quando inclui os mais avanados recursos de multimdia, , na

essncia, uma aula. O vendedor o professor e o cliente, o aluno. Para ensinar, o vendedor
fala. E o grande problema de falar para ensinar que, depois, quase ningum se lembra do
que ouviu. Mais da metade do contedo de qualquer apresentao mesmo da mais
sofisticada se perde.
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2. raro uma apresentao de vendas dedicar mais do que 10 ou 20% do contedo ao cliente
e sua situao naquele momento. Normalmente, entre 80 e 90% da apresentao
padro dedica-se a descrever a empresa do vendedor, suas solues e a proposta que
est venda. Com frequncia, o profissional de vendas tem de lidar com clientes que no
tm uma dimenso exata dos prprios problemas. Apesar disso, esses profissionais gastam
seu tempo explicando solues. Resultado: mesmo que o cliente fique impressionado com
a oferta apresentada, ele no vai entender como a soluo se aplica a ele e por que deve
compr-la.20
preciso ter foco no cliente, na realidade do cliente, nas necessidades do cliente.
3. Em vendas complexas, apresentaes so perda de tempo por um ltimo motivo: seus

concorrentes adotam a mesma estratgia, tambm esto tratando de fazer
apresentaes. Os clientes marcam reunies com voc e com um ou dois outros
concorrentes, s vezes at mais. A cada reunio, a equipe de vendas em questo apresenta o
lado mais bonito de sua proposta. Em todos os casos, as apresentaes concentram-se nas
caractersticas da empresa que est vendendo, e nas solues oferecidas por ela.21
Analise a situao pela perspectiva do cliente. muito provvel que dois teros (ou mais) das
informaes que ele recebe fiquem fora da rea de compreenso. Alm disso, as informaes que ele
realmente entende so muito parecidas entre si. Quase todas tratam das solues, e no so feitas sob
medida para sua situao especfica.
Qual a reao do cliente de apresentaes convencionais e concorrentes? Ele centra esforos na
informao que cabe dentro de sua rea de compreenso. Numa tentativa de compreender uma situao
complexa, o cliente coloca na balana os elementos comuns s diferentes ofertas, e joga fora tudo o que
no se encaixa em sua tabela simplista de comparao. Mas uma vez, o preo nico denominador
comum entre todas as propostas mostra sua face terrvel e surge como provvel fator determinante na
deciso de compra.22
A Armadilha do Adversrio
Quando um profissional de vendas comea a superar obstculos est, por definio,

entrando em conflito com o cliente. Na melhor das hipteses, este cenrio leva a discordncia e
diferenas polidas de opinio, na pior, transforma o processo de vendas numa guerra. H um
comportamento agressivo embutido em palavras como persistir, insistir, persuadir e convencer.
Este um problema inerente natureza do processo convencional de vendas. Uma vez que essa
estratgia concentra-se apenas em fechar a venda.
As falhas de comunicao causadas pelo processo convencional so frustrantes, e acentuam os
conflitos ente compradores e vendedores. Confuso, e sem uma base slida para avaliar a informao, o
cliente reage de forma negativa. O vendedor convencional, aquele que superestima a capacidade de
compreenso do cliente, interpreta essa reao como uma objeo a ser superada e parte para o ataque.
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No estamos dizendo que o Verifique a Realidade
esprito de contenda jamais resulta Voc est enfrentando ou colaborando?
em vendas concretas. Isso pode
Voc se pega discutindo com o cliente?
acontecer. Seus clientes esto na defensiva e/ ou rebatem suas
Prometer o que voc no recomendaes?
capaz de entregar ou coagir um Quanto tempo voc gasta apresentando, persuadindo ou
convencendo o cliente?
cliente indeciso a receita certa
para perder o cliente ou acumular pontos negativos. Numa era de comunicao instantnea, impresses
negativas espalham-se rapidamente, e podem dificultar a conquista de novos negcios.23
A Soma de Tudo
W. Edwards Deming, o guru da qualidade, chamava essas questes de problemas sistmicos. No

possvel resolv-los educando vendedores isolados, que burlam uma linha imaginria. Ao contrrio: o
prprio processo responsvel pelo surgimento do problema. A nica forma eficiente e definitiva de
desatar esses ns e deixar de lado os aspectos do processo convencional de vendas que levam ao conflito.
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Ou voc tem seu sistema, ou ter de se adaptar ao sistema dos outros
Ao acompanhar os melhores profissionais de vendas, logo chegamos a uma concluso

surpreendente: em geral, os mais bem-sucedidos no fazem uso das tcnicas tradicionais de vendas.
Quando observamos os melhores dos melhores em suas visitas, percebemos que no esto distribuindo os
folhetos de suas empresas. Eles no produzem discursos decorados, e no parecem conduzir a conversa
ou manipular o cliente. Basta dizer que os melhores profissionais no esto vendendo... ou, pelo menos,
no o fazem no sentido convencional.24
Esses profissionais topo de linha no esto escondendo o jogo. Ao contrrio: com o tempo,
desenvolveram um estilo particular de vender e um processo natural de se comunicar com o cliente.
Reduzimos a trs reas principais os atributos e comportamento comuns aos vendedores
topo de linha. Desenvolvemos e refinamos uma complexa metodologia de vendas organizada em
trs elementos essenciais- sistemas, habilidades e disciplinas:25
1. Um sistema um procedimento fixo ou um processo organizado que leva a um resultado

previsvel e coerente. Sistemas so os processos que os profissionais topo de linha adotam para
atingir seus objetivos.
2. As habilidades englobam os conhecimentos e a capacidade fsica e mental que permitem ao
profissional de vendas colocar o sistema em prtica. Habilidades so ferramentas e tcnicas usadas
pelos vendedores para atingir seus objetivos.
3. A disciplina a disposio mental do profissional. Est ligada ao comportamento, s normas de
desempenho e firmeza mental e emocional.
Para facilitar, pense que os sistemas so o que fazer, as habilidades so como fazer e a
disciplina a fora interior que move o vou fazer.
Alguns autores tratam estas questes usando o acrstico CHA, dizendo que preciso C
Conhecimento, H Habilidade e, A Atitude. Este o ch de vendas.
Uma Disciplina para Vendas Complexas
A disciplina com a qual os melhores profissionais encaram o trabalho , talvez, o elemento

central de seu sucesso. A disposio mental para lidar com vendas complexas funciona como catalisador
para todas as etapas de trabalho. Ela ponto de partida para o sucesso de uma venda complexa.26
Em termos gerais, trs afirmaes bastam para resumir a disciplina das vendas complexas:
1. Os melhores profissionais de vendas complexas reconhecem que, para seus clientes, o processo
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de comprar mercadorias e servios parte de uma deciso de mudar. Quando lidam com um cliente,
esses vendedores na verdade ajudam a atravessar o processo de mudana.
Qualquer compra, seja complexa ou no, comea com uma deciso do cliente de mudar. Na
venda simples, a deciso do cliente e o processo de mudana so mais prosaicos, mas existem.
Quanto mais complexa uma venda, mais profunda a mudana que o cliente ter de atravessar e
maior o risco que ele calcula e que realmente existe.27
H uma grande quantidade de pesquisa nas reas de psicologia e organizao que trata da
dinmica das mudanas. Uma concluso importante o fato de que as decises de mudar so, em geral,
reaes a situaes negativas e, portanto, permeadas por emoes negativas. As pessoas mudam
quando esto insatisfeitas, assustadas ou sentindo-se pressionadas pelas dificuldades que
atravessam.
Os melhores profissionais de vendas procuram identificar e compreender as zonas de insatisfao
do cliente, tentam quantificar o impacto financeiro do problema e conseguem desenvolver a soluo ideal.
A Progresso da Mudana
ALTA BAIXA
Probabilidade de Probabilidade de
Mudana Mudana
Descubra Diagnostique Desenvolva
Satisfeito Neutro Consciente Preocupado Estado Grave Crise
Situao Estou
Est tudo bem Consciente Preocupado Preciso mudar
confortvel perdendo $$$
Na defensiva Curioso Decidido a mudar
Figura do livro: n 3.1, pgina 42.
A Progresso da Mudana
Satisfeito Est tudo bem! O cliente est seguro do sucesso. Acredita que a situao tima e no
v necessidade de mudar. 28
Neutro Minha situao confortvel. O cliente no percebe nenhuma sensao de satisfao ou

preocupao. No est tomando nenhuma atitude para conhecer seus problemas; no
considera a hiptese de mudar.
Consciente Pode acontecer comigo. O cliente no est inteiramente satisfeito. Sabe que existe um
problema e que pode haver consequncias, mas no tem uma ideia precisa da situao.
Considera a hiptese de mudar no futuro.29
Preocupado Est acontecendo comigo. O cliente j afetado pelos sintomas do problema.

Reconhecem que est atravessando dificuldades, e que elas podem causar danos. Est
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pronto para encontrar e enfrentar problema.
Estado grave Estou perdendo xxx dlares. O cliente sabe exatamente qual o problema. Est pronto
para quantificar os impactos financeiros da crise.
Crise Preciso mudar! O cliente admite que os custos do problema so inaceitveis e que a
mudana inevitvel. Chegou ao ponto em que toma a deciso concreta de mudar.
Quando o profissional de vendas encara o processo pela perspectiva do risco e da mudana, ele
trata diretamente, e em tempo real, com as situaes de risco e mudana que o cliente tem de resolver. Em
vez de vender um futuro cor-de-rosa, o vendedor concentra em ajudar o cliente a enxergar as
consequncias de no fazer nada, de no mudar a situao presente e negativa. Quando o profissional
consegue ajudar o cliente a compreender o risco, os custos financeiros ou os lucros que sero perdidos
caso nada mude, a deciso de comprar (mudar) tornar-se urgente. A questo deixa de ser uma alternativa
para o futuro e passa a ser a realidade imediata de um problema que tem de ser resolvido. Compreender e
concentrar-se na deciso do cliente de mudar tambm coloca o vendedor em uma posio vantajosa e
privilegiada dentro do mercado.
2. Em segundo lugar, os melhores profissionais de vendas concentram-se no desenvolvimento de

negcios. Ou seja, vendedores bem- sucedidos pensam sobretudo como empresrios, e no como
vendedores. Chamamos isso de mentalidade de negcios.30
Os clientes de hoje obrigam os vendedores a ter um papel ativo no sucesso das empresas para as
quais trabalham. Vendedores que ajudam as empresas dos clientes so premiados com um gerenciamento
mais seletivo da cadeia de fornecedores, e com a preferncia e fidelidade do cliente. Vendedores
inteligentes sabem que contribuir para o sucesso do cliente , em ltima anlise, contribuir para o sucesso
e o desenvolvimento da prpria empresa.
A mentalidade de negcios tambm tem efeitos diretos na imagem que o vendedor faz de si
mesmo. Quando seu trabalho encarado como se fosse uma empresa, logo se percebe que os recursos so
limitados e impossvel fazer tudo para todos os clientes, e por isso dedica-se apenas s melhores
oportunidades que aparecem. Voc comea a valorizar seu prprio tempo e suas qualidades profissionais,
e espera que os clientes faam o mesmo.31
Profissionais bem-sucedidos no perdem tempo com situao que no se encaixa no perfil
das solues que vendem. Isso explica o fato de estarem sempre circulando onde seus servios so
realmente necessrios e valorizados.
Considerando a parte destacada acima, eles no vo nas reunies da Amcham (cmara

americana do comrcio) para o coffee break. No vo, tambm, apenas para assistir a
palestra. Vo, antes de qualquer coisa, com foco em negcios. Vo para fazer
negcios. Seu tempo na reunio valorizado, considerado por ele, vendedor, como
investimento para buscar NEGCIOS.
3. As relaes que os profissionais bem-sucedidos em vendas complexas estabelecem com os

clientes so fundamentadas em profissionalismo, confiana e cooperao.
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Em meados dos anos 90, uma pesquisa perguntou a quase 3 mil pessoas em cargos de chefia:
Qual o seu grau de confiana nos vendedores com que voc fez negcios nos ltimos 24 meses?
Apenas 4% dos entrevistados disseram confiar plenamente nos vendedores de quem compravam. Nove
por cento afirmaram confiar nos vendedores bastante ou quase sempre. Outros 26% afirmaram confiar
um pouco, e 61 % disseram que raramente ou nunca confiavam nos vendedores. Lembre-se que essa
a viso dos clientes dos vendedores de quem eles compraram! O que ser que eles pensam dos
vendedores de quem preferiam no comprar?
Os vendedores bem-sucedidos no seguem os comportamentos tradicionais da rea. Os
modelos que melhor representam o comportamento ideal de um profissional de vendas so o mdico, o
melhor amigo e o detetive.32
O Mdico
Mdicos sabem que nenhuma soluo ideal para todo e qualquer paciente, e tm
conscincia de que no podem dar diagnsticos genricos para todos.
Por outro lado, comum um vendedor se dirigir aos clientes e prescrever solues sem
considerar o fato de que muitos desses clientes no so candidatos aptos para aquelas solues.
Assim como um mdico, um profissional de vendas topo de linha faz diagnsticos individuais, e
prescreve solues para as circunstncias especficas de cada caso.
O Melhor Amigo
Imagine a pessoa em que voc mais confia o marido (ou a mulher), um parente, colega,
professor, treinador ou conselheiro. Este o modelo de relao ao qual nos referimos como melhor
amigo.33
Espera-se que nosso melhor amigo procure fazer o que melhor para ns. Que nos impea
de tomar decises erradas. Tambm recorremos a esse amigo quando queremos respostas e opinies
sinceras. Sabemos que vai dizer a verdade.
O Detetive
O terceiro modelo para profissionais de vendas bem-sucedidos tem estilo e sabe conduzir
processos de relaes interpessoais.
Ns, vendedores, temos de seguir o exemplo do detetive. Temos de entender a fundo o que
acontece no universo do cliente. Podemos fazer isso, observando, fazendo perguntas e esclarecendo
tudo o que vemos. O maior obstculo para adotar esse exemplo de eficincia nossa necessidade
emocional de ser o centro das atenes.
Um Conjunto de Habilidades para Vendas Complexas
O segundo elemento de qualquer profisso so as habilidades e ferramentas usadas pelos

profissionais para atingir seus objetivos. As habilidades, como j dissemos, so a capacidade fsica e
mental de manusear as ferramentas disponveis para pr o trabalho em prtica.34
Num processo de vendas complexas, os profissionais mais bem-sucedidos conseguem usar vrias
ferramentas.
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Essas trs ferramentas ajudam a responder uma questo central, presente em qualquer venda
complexa: Quem ter de estar envolvido nas decises sobre o problema, o desenvolvimento e a
implementao da soluo? Quais so as dificuldades que o cliente realmente atravessa? De que forma
essas dificuldades impedem que o cliente atinja seus objetivos de negcios? Qual a ligao entre esses
problemas e a soluo oferecida pelo vendedor? Como o cliente vai atingir bons resultados a partir dessa
soluo? Para conduzir uma venda complexa com xito, temos de resolver a equao formada pelas
respostas para todas essas perguntas:
Pessoas Certas + Perguntas Certas + Ordem Certa = Decises de Qualidade
As Pessoas Certas - Escalao de Elenco

No caso de decises complexas, a busca por um nico responsvel pela deciso intil e percebe-
se que as decises complexas de hoje provavelmente sero resultado de iniciativas e consensos coletivos.
Executivos inteligentes sabem que o xito na implementao est diretamente ligado ao envolvimento da
equipe com a empresa. 35
Profissionais de vendas topo de linha participam da escalao de um elenco ideal para o
cliente. Procuram identificar os atores mais importantes da organizao do cliente, envolv-los na tomada
de deciso e garantir que todos tenham a ajuda necessria para compreender o problema, a oportunidade e
a soluo. A gesto eficiente dessa equipe uma tarefa que permeia todo o processo da venda complexa.
O elenco de uma venda complexa precisa ter atores que representem cada uma das perspectivas
necessrias na hora de tomar uma deciso de qualidade. Existem duas perspectivas principais: a
perspectiva do problema rene integrantes da empresa do cliente capazes de identificar, compreender e
transmitir os detalhes e custos do problema. A perspectiva da soluo rene as pessoas capazes de
identificar, compreender e transmitir as caractersticas do projeto, dos investimentos e dos critrios de
avaliao da soluo.
preciso incluir na equipe integrantes capazes de trazer para a mesa de negociaes as
perspectivas de diferentes nveis da organizao.
O profissional de vendas bem-sucedido escala um elenco que rena os atores cujas decises tero
mais efeito, contedo e influncia na deciso de comprar. Dessa forma, possvel ter acesso s pessoas
certas, ajud-las a tomar decises de qualidade e, consequentemente, reduzir o ciclo de vendas.36
As Perguntas Certas Perguntas Diagnsticas
Vendedores topo de linha so especialistas em diagnsticos. Sabem que para diagnosticar a

situao do cliente com preciso e eficincia, preciso fazer as perguntas certas para as pessoas certas.
Sabem tambm que as perguntas que fazem ao cliente trazem mais credibilidade do que qualquer outra
coisa que digam.
A Ordem Certa O Caminho da Mudana
Assim como as vendas complexas envolvem diversos tomadores de deciso, elas tambm
envolvem mltiplas decises. O contedo e a ordem dessas decises o que nos permite ligar o cliente e
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seus problemas s solues que oferecemos.
Esta sequncia o que chamamos de caminho da mudana. Acima de tudo, o caminho da
mudana ajuda o vendedor a identificar as reas onde ele pode agir de forma a beneficiar o cliente.
Pavimentando o caminho da mudana

O Desenvolvimento de Estratgias de Diagnsticos
Metas de Negcios do Cliente Qual o principal objetivo da empresa, misso corporativa?
Fatores Determinantes para o sucesso - O que tem de acontecer para que a empresa seja bem-sucedida? Leve em
considerao: Finanas, Qualidade, Competitividade. Como se mede o sucesso de uma empresa?
As Responsabilidades do Cargo Qual a responsabilidade dessa pessoa em relao aos fatores que podem
garantir o sucesso do trabalho? Quais so as metas pessoais de desempenho dessa pessoa?
Lista de Preocupaes O que pode dar errado com relao as responsabilidades especficas desse trabalho?
Indicadores - O que pode transformar essas preocupaes em problemas concretos?
Causas - Por que o problema apontado pelo indicador est ocorrendo?
Consequncias Quais so as consequncias do problema que resultou das causas anteriores? Leve em
considerao: Oportunidades Diretas, Indiretas ou Desperdiadas.
Expectativa - Qual pode ser o desfecho ou situao que vai eliminar as consequncias?
Solues - Quais habilidades ou aspectos especficos podem transformar as expectativas em realidade?
O caminho da mudana como uma rvore de decises. Cada galho da rvore fundamental para
chegar a uma deciso de qualidade. Cada parte do caminho segue uma lgica que leva seguinte. 37
Quando o cliente tem objees, elas so resultado direto de algum galho que no foi
observado com cuidado suficiente. Se, ao longo do processo, pulou-se por todos os galhos e o cliente
est satisfeito, por definio todas as objees j foram esclarecidas.38
As trs ferramentas escalao de elenco, perguntas diagnsticas e o caminho da mudana e a
capacidade necessria para fazer uso delas so a chave para o trabalho de um profissional de vendas
competente em diagnsticos. Elas tambm refletem as trs da equao de vendas complexas pessoas
certas, perguntas certas e ordem certa.
Um Sistema para Vendas Complexas
O ltimo elemento que integra as fundaes de uma profisso o sistema. Basicamente, um

sistema um processo organizado e um conjunto de procedimentos que conduzem a um resultado
previsvel.
O desenvolvimento Diagnstico de Negcios a base para compreender e integrar nossas
habilidades profissionais. Trata-se de um salto alm dos mtodos usuais de treinamento na rea de vendas.
O que est no pargrafo anterior , sem dvidas, uma ideia de um excelente sistema
para capacitar vendedores de sucesso.
O desenvolvimento Diagnstico de Negcios um metaprocesso. Pode ser usado em qualquer

venda complexa. um processo que ensina a trilhar todo o caminho, desde os primeiros passos, na
identificao de potenciais clientes, passando pela venda propriamente dita e chegando expanso e
manuteno de uma rede de clientes lucrativos.
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Para facilitar a compreenso e o uso desse processo, ele foi dividido em quatro subsistemas, ou
fases. Elas so a Descoberta, o Diagnstico, o Desenvolvimento e a Energia.39
A Descoberta
A Descoberta envolve pesquisa e preparao. a fase que abrange a forma com a qual o
vendedor se prepara para abordar e atender aos clientes. Qualquer pessoa que vende comea no
mesmo ponto a identificao do cliente. Nas vendas tradicionais, essa etapa conhecida como
prospeco e qualificao.
Ateno a uma frase quase escondida no pargrafo acima: a fase que aborda como o
vendedor se prepara para abordar. Preparao o nome da fase.
A Descoberta vai alm dos limites restritos da prospeco, e cria uma base slida onde se pode
construir uma relao slida, lucrativa e de longo prazo. Ela leva em considerao o fato de que nem
todo cliente prospectivo que for qualificado vai, necessariamente, transformar-se em um cliente
concreto.40
Na Descoberta, assim como nas demais fases do Desenvolvimento Diagnstico de Negcios, o
profissional de vendas trabalha ativamente para construir uma percepo de seu trabalho na mente do
cliente. Neste caso, a percepo ser de profissionalismo. Queremos que o cliente compreenda que esta
uma relao conduzida por confiana e respeito mtuos. Queremos que eles nos vejam como
profissionais competentes, bem informados sobre sua empresa e como uma fonte de vantagens
competitivas.
O Diagnstico
O Diagnstico o momento em que o vendedor ajuda clientes prospectivos e aqueles j
conquistados a compreender a fundo as falhas e ineficincias em seus processos.
No Desenvolvimento Diagnstico de Negcios, o diagnstico no fica subordinado s solues e
nem venda. Ele foi feito para maximizar a conscincia que o cliente tem de suas insatisfaes quer
elas sirvam de apoio para a soluo do vendedor, quer no.41
na fase do Diagnstico que nosso processo se distancia mais radicalmente das vendas
convencionais. no Diagnstico que os passos cruciais para a venda so dados.
No Diagnstico, queremos passar uma imagem de credibilidade para o cliente. Ajudamos o cliente
a pensar em possibilidades que ele nem imaginava.
O Desenvolvimento
O Desenvolvimento determina de que forma o profissional de vendas pode ajudar o cliente a
criar e compreender a soluo. um esforo colaborativo de interao para conduzir o cliente
atravs de suas expectativas e das alternativas disponveis.42
Numa abordagem tradicional de vendas, o desenvolvimento a mesma coisa que a
apresentao. E numa apresentao, o cliente no participa na elaborao da soluo. O resultado que
ele no se sente dono daquela soluo.
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Durante o processo de Desenvolvimento, temos de gerenciar as expectativas do cliente, e isso
possvel com a apresentao e o esclarecimento de alternativas, incluindo at as solues oferecidas pela
concorrncia. Tambm temos de treinar o cliente para fazer as perguntas certas para todos os potenciais
fornecedores, de forma a garantir que o cliente tome uma deciso de qualidade. A fase do
Desenvolvimento se encerra com um documento para discusso, que contm um resumo do
diagnstico e tambm um rascunho da soluo.43
A Entrega
neste momento que o profissional de vendas assegura ao cliente o sucesso da soluo que
ser posta em prtica. O processo convencional obriga o vendedor a superar objees e a tentar fechar a
venda, a abordagem diagnstica d ao cliente a possibilidade de amadurecer as prprias decises. O
objetivo final da fase de Entrega maximizar a conscincia do cliente do valor que ele poder obter com
a soluo implementada.
A ltima misso do vendedor na fase de Entrega garantir a manuteno e ampliao do
relacionamento com o cliente.
Na Entrega, nosso objetivo passar uma imagem confivel para o cliente. Temos de fazer
exatamente o que havamos prometido.
As quatro fases do processo de Desenvolvimento Diagnstico de Negcios o Processo de
Qualidade so uma reengenharia do processo convencional de vendas. Este novo processo elimina as
falhas que so inerentes ao mtodo tradicional, e encara os desafios enfrentados pelos profissionais que
desejam ser lderes em vendas complexas no mercado hoje.
Criando Valor com o Desenvolvimento Diagnstico de Negcios
Valor um conceito crucial, e nenhum profissional de vendas pode se dar ao luxo de ignor-
lo. Valor pode ser definido como um incremento nos resultados, pelo qual o cliente est disposto a
pagar.44
Existem duas justificativas para a dificuldade que os profissionais de vendas tm em criar e
conquistar valor:
1. A crescente commoditizao;
2. A complexidade crescente dos problemas e das solues dificulta ainda mais a compreenso, por
parte do cliente, do valor existente na soluo.
O resultado que a criao de valor parece ser mais uma palavra da moda do que uma
realidade palpvel.
Todos ns encaramos nosso trabalho a partir e uma proposta de valor, adotada pelas empresas
onde trabalhamos. Essa proposta, quase sempre apresentada superficialmente, define a qual mercado se
destinam nossas solues e identificam o valor potencial que nossas solues podem oferecer para aquele
grupo determinado de clientes.
Na descoberta, identificamos um potencial cliente e afinamos nossa proposta de valor dentro dos
limites especficos da provvel situao daquele cliente, de seus problemas e objetivos. A previso de
valor uma hiptese sobre o valor que acreditamos ser capazes de criar para este cliente especfico.
Na fase do Diagnstico, desenvolvemos e testamos mais a fundo as previses que fizemos sobre a
definio e o tamanho do problema do cliente. Confirmamos at que ponto nossas previses esto
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corretas. Identificamos e quantificamos o impacto da deciso de no usar nosso valor.45
A evoluo do valor acordado prossegue durante a fase de Desenvolvimento. O objetivo da
fase de Desenvolvimento garantir a colaborao do cliente para criar uma soluo que esteja alinhada
com seus problemas e expectativas.
Com a definio do valor acordado, caminhamos para a ltima parte do Desenvolvimento
Diagnstico de Negcios a Entrega. Entregar valor para o cliente o objetivo final e mais elevado de
um profissional de vendas: significa valor atingido para o cliente e para ns. 46
O processo de Qualidade permite ao profissional de vendas alavancar o valor que entrega ao
cliente em trs patamares:
1. Produto o foco de valor no produto ou servio propriamente dito. Normalmente, o vendedor
est lidando com uma deciso de compra e com os produtos e servios semelhantes da concorrncia. Aos
olhos do cliente, esta a venda de uma commodity, sujeita s presses de preo.
2. Processo a entrega de valor vai alm do produto (ou servio) que est venda e atinge o
processo no qual o cliente vai usar este produto. Neste estgio, a otimizao do processo uma
importante fonte do valor. A venda propriamente dita torna-se parte integral de um esforo de
aperfeioamento. No patamar de valor do processo, o profissional de vendas cria uma parceria limitada
com o cliente. Aos olhos do cliente, esta venda entrega muito mais valor do que uma transao de
commodity, mas o relacionamento superficial. O produto pode facilmente perder valor para o cliente,
caso o processo seja otimizado, torne-se ultrapassado ou desaparea.
3. O patamar de Desempenho o que tem mais potencial para alcanar valor, e o nvel mais
elevado que um profissional de vendas pode atingir. A venda apenas uma das manifestaes de um
relacionamento que est ligado empresa num nvel mais profundo.
Profissionais que usam o Processo de Qualidade criam e conquistam o maior valor nos patamares
de Produto e Processo; seu objetivo final chegar ao patamar do Desempenho. Quando atingem este
ponto, os vendedores estabelecem parcerias estratgicas com os clientes. Para o cliente, a venda
transforma-se em um investimento num futuro mais lucrativo, e a relao com vendedor torna-se um
ativo valioso.47
Nos prximos quatro captulos, vamos detalhar cada uma das fases do Desenvolvimento
Diagnstico de Negcios, para ajudar voc a compreender como os elementos mais importantes das
vendas complexas funcionam na prtica, e a atingir os resultados que voc deseja.
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Estratgias ideais de Aproximao
O objetivo da Descoberta identificar clientes que tenham maior probabilidade de estar

atravessando os problemas para os quais nossas propostas so dirigidas, e estejam perdendo o valor que
podemos oferecer. Ou seja: aqueles com maior probabilidade de comprar nossos produtos e servios.48
Nas vendas complexas, a Descoberta uma etapa especialmente importante. medida que a
complexidade e a singularidade do cliente aumentam, aumenta tambm a necessidade de planejar, e de
avaliar esse planejamento.
Em sua nsia para fazer contato direto com o cliente, muitos vendedores infelizmente no dedicam
o tempo e o esforo necessrios ao planejamento. A quantidade de vendedores que improvisa medida
que se aproxima de executivos em cargos mais altos assustadora.
Um consultor de negcios, com certeza, ir atual como CONSULTOR, ou seja, ter coo
foco ajudar o cliente e, para ajuda-lo, ser importante saber o que este cliente tem de
problemas a serem resolvidos. No h como ajudar se no sabemos qual o problema, onde
ele impacta, etc.
fundamental ressaltar que o pessoal de vendas deve evitar, a todo custo, tratar clientes
como alvos genricos. Perder tempo com clientes cuja situao voc desconhece, e que muito
provavelmente no vo comprar seus produtos, uma estratgia ineficiente e intil.49
Ateno especial ao pargrafo anterior, especialmente para a o entendimento de que

visitar cliente sem planejar perder tempo.
Pare para Pensar

Estou fazendo a aposta certa?
Para que voc jamais se esquea do conceito de cliente de Qualidade,
faa sempre uma pequena pergunta simples e indispensvel a voc
mesmo: Estou fazendo a aposta certa?
Vendedores bem-sucedidos sabem que a aposta correta aquele cliente
que pode avanar esforos e desempenho para ambas as partes. Esses
profissionais esto sempre tentando se aproximar do cliente ideal. Se a
possibilidade de obter xito com um cliente atual diminui, h mais chance
de ter sucesso com um novo cliente. Existe outra aposta mais segura, e
nela que esforos e recursos devem ser concentrados.
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Os objetivos da fase da Descoberta podem ser divididos em dois grupos: a preocupao para o
contato inicial e a aproximao propriamente dita.50
Conhea seu Valor
Antes de enfrentar uma venda complexa, qualquer profissional da rea deve pensar neste antigo
provrbio: Conhece a ti mesmo. Isso significa que, antes de tentar compreender o mundo do cliente,
temos de compreender muito bem o nosso mundo, e adotar uma linha mestra para definir o cliente
ideal.
O autoconhecimento comea com a proposta de valor inerente aos bens e servios que oferecemos
ao cliente. No mundo das vendas complexas, discutir a proposta de valor significa explicar o impacto
positivo, profissional e pessoal, que a oferta pode causar na empresa do cliente. Esse valor representa a
vantagem competitiva que o vendedor tem no mercado. As caractersticas exclusivas da proposta ajudam
a definir quem o cliente ideal.
A proposta de valor indica qual fatia do mercado est mais propensa a comprar, qual o porte das
empresas que devemos procurar e quais pessoas devemos buscar dentro dessas empresas. So
informaes que ajudam a construir um perfil, interno e externo, do cliente ideal.51
Em vendas convencionais, um sistema de gesto de oportunidades praticamente desnecessrio
o vendedor convencional escolhe um cliente em potencial e o acompanha ao longo do processo da venda,
at onde for possvel. Depois disso, o vendedor parte para a prxima oportunidade.52
Na metodologia do Processo de Qualidade, a gesto de oportunidades um processo mais
presente. Cada cliente deve ser tratado com um determinado grau de prioridade.
O objetivo final da gesto de oportunidades orientar o vendedor na direo da pessoa ou empresa
que representa a melhor aposta de investimento naquele determinado momento.
A Escolha do cliente de Qualidade
Profissionais bem-sucedidos preparam-se com calma e sem pressa para o primeiro contato pessoal
com clientes prospectivos.53
Ele cria uma base de aproximao que lhe permite falar a mesma lngua que o cliente, restringir o
primeiro contato aos temas que realmente interessam e criar uma imagem de profissionalismo, de modo a
se diferenciar claramente da concorrncia.
O profissional de vendas pode recorrer a inmeros recursos para conseguir todas essas
informaes prvias. Relatrios anuais do cliente, sites da Internet, publicaes de todo tipo, fornecedores
de produtos que no sejam concorrentes, contatos que o vendedor tenha no mercado, clientes da mesma
rea de atuao do cliente prospectivo... a lista interminvel.54
importante dividir as propostas em categorias, de forma a alinhar as solues oferecidas aos
objetivos do cliente. Pode-se fazer uma lista imensa, mas vamos simplifica-la dividindo todas as
metas de negcios em trs categorias principais: (veja figura 4.1, constante no livro na pgina 71
reproduzida na prxima pgina deste resumo).
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51
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52
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53
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54
Pgina 71.
1. Motores financeiros so as metas de crescimento, seja por aumento na receita ou reduo
nos custos.55
2. Motores de qualidade so metas baseadas no aumento da satisfao dos clientes da
empresa, de seus funcionrios ou, para aquelas que fazem parte de setores rigorosamente
regulamentados, das agncias reguladoras.
3. Motores de competitividade so metas relacionadas oferta de produtos e servios
exclusivos, que estejam sempre disponvel para os clientes.
Para saber quais so os motores de longo prazo, visite o site do cliente e procure o link com a
misso e as informaes gerais sobre os objetivos da empresa. Para conhecer os motores de curto prazo,
leia o texto escrito pelo CEO no relatrio anual.
Pare para Pensar

Espera-se que voc conhea bem as solues que oferece e a empresa para qual
trabalha isso credibilidade. Mas, se voc conhece bem a empresa e as operaes
do cliente, supera expectativas isso credibilidade fora de srie.
Quanto mais detalhado for o perfil do potencial cliente na fase anterior ao contato inicial, maior a
chance de criar uma previso elevada de valor; existem incontveis formas de reunir informaes antes de
fazer a primeira aproximao.56
55
Pgina 72.
56
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Posicionamento Diagnstico Como Criar uma Estratgia de Aproximao57
Quando os perfis interno e externo confirmam a aposta de que um cliente em potencial mesmo
um cliente de Qualidade, est na hora de desenhar uma estratgia de aproximao para o contato inicial.
Adeus ao Esteretipo
Vendedores insistentes demais fazem o cliente sentir-se pressionado e tenso. Mas, se damos
sinais de que podemos dar espao para o cliente, ele se sente vontade para conversar de forma aberta,
sem temer que as informaes fornecidas sero usadas contra ele.58
O profissional de vendas mostra-se disposto a no incomodar o cliente, e essa postura abre
caminho para um bom relacionamento profissional.
H ainda uma ltima estratgia para surpreender a plateia: prepare-se para estar despreparado.
Uma pergunta comum, por exemplo, : Quais as diferenas entre seu produto e o da
concorrncia? A reao normal cair numa ladainha sobre os benefcios exclusivos da proposta
oferecida. Quando faz isso, o profissional confirma o esteretipo do vendedor convencional. A reao
surpreendente recuar e dizer: No sei. Nosso concorrente tambm oferece o produto de qualidade, e
por enquanto no tenho informaes suficientes sobre sua empresa para afirmar qual alternativa se
encaixa melhor em sua situao. Por isso, eu gostaria de saber... Assim, cria-se uma oportunidade para
fazer perguntas diagnsticas. Com essa reao, o profissional abre espao para uma conversa mais
aprofundada e prxima com o cliente. A chave para uma boa estratgia de aproximao uma postura
diagnstica estamos prontos para Diagnosticar, e no para apresentar.
*** S os grandes profissionais possuem a segurana e o suficiente conhecimento para

dizer eu no sei a resposta!
Como Identificar o Melhor Ponto de Acesso59
Nas vendas convencionais, o ponto de acesso quase sempre est ligado ao cargo da pessoa que o
contato do vendedor, e muitas vezes tem como alvo o comprador. Vendedores de programas de
treinamento visitam gerentes de treinamento e diretores de recursos humanos; vendedores de software
visitam diretores de tecnologia da informao; vendedores de equipamentos de produo visitam gerentes
de fbricas, e assim por diante.
Profissionais bem-sucedidos tendem a entrar na empresa do cliente usando vias de acesso
menos bvias e mais produtivas. Eles identificam as pessoas que esto sofrendo os impactos da
ausncia da soluo que oferecem, e assim identificam o melhor ponto de acesso. Vale repetir: o
ponto de acesso ideal muitas vezes vem de uma estratgia que foge ao convencional.60
Para Responder s Perguntas do Cliente61
Vendedores bem-sucedidos vo alm da simples ideia de marcar uma reunio. Para eles, o objetivo
57
Pgina 74.
58
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59
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60
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61
Pgina 78.
do primeiro contato determinar se aquele cliente mesmo a melhor aposta naquele momento. Eles
esperam que as pessoas certas abram as portas certas para a empresa do cliente. Ao fazer a primeira
aproximao, o segredo fundamental para ter as portas abertas tentar enxergar a situao pela
perspectiva do cliente, e concentrar o contedo do dilogo apenas no que interessa a ele. No primeiro
contato, vendedores topo de linha no saem discorrendo sobre a prpria empresa, sobre seus
produtos ou sobre si mesmos. Eles se apresentam e descrevem o prprio trabalho por meio dos
problemas que so capazes de resolver, e no pelas solues que oferecem. Isso uma postura
diagnstica.
Fantstico: apresentar o que faz, inclusive sobre a empresa, demonstrando como

resolver determinado problema do cliente.
O Acordo Diagnstico
A ltima misso a ser comprida na fase da Descoberta fechar um acordo diagnstico. Trata-se
de um acordo informal e verbal entre o profissional de vendas e o cliente, que estabelece as regras
bsicas para um trabalho construtivo. O acordo diagnstico estabelece a linha profissional para todas
as conversas entre vendedor e cliente, e abre espao para uma comunicao aberta e irrestrita. 62
Quando vendedor e cliente chegam a um acordo diagnstico, a fase da Descoberta est encerrada.
O vendedor (ou a vendedora) j sabe que fez a aposta correta, e o cliente j sabe que est tratando com
um profissional de confiana, que trabalha de forma tica e respeitosa.
62
Pgina 80.
A Fonte ideal de Diferenciao
Nas vendas complexas, a capacidade que o vendedor topo de linha tem de fazer diagnsticos
especializados decisiva. Essa habilidade diagnstica permite ajudar o cliente a analisar e compreender
as causas e consequncias do problema que atravessa.63
A diferena entre essa abordagem e o processo convencional de vendas gritante, uma vez que a
estratgia tradicional coloca as mos do cliente a responsabilidade de compreender e de transmitir os
problemas para o profissional de vendas.
Quando o vendedor concentra-se em sua funo diagnstica, trata diretamente da realidade do
cliente. Ou seja: Trabalha com problemas que o cliente teve no passado, que atravessa no presente ou que
acredita que enfrentar no futuro. A urgncia que impulsiona a deciso de mudar aparece quando o cliente
percebe que est diante de problemas e custos reais (e no de benefcios futuros).64
A capacidade de diagnosticar os problemas do cliente nos diferencia da concorrncia. A maioria
dos vendedores se esfora para criar credibilidade. Apoiam-se na apresentao das marcas, da histria e
do renome de sua empresa. Ironicamente, essa abordagem os torna iguais a todos os outros (e refora a
tendncia commoditizao). Mas a capacidade e a disposio para diagnosticar nos tornam realmente
diferentes da concorrncia. Permitem criar uma credibilidade fora de srie na percepo do cliente.
Um vendedor profissional no pode jamais recomendar uma soluo sem antes confirmar
que ela pode resolver o problema vivido pelo cliente, ou que o cliente est preparado para
aproveitar as oportunidades que aquela soluo oferece.
A deciso de comprar cabe apenas ao cliente, e a nica forma de garantir que ele tomar
uma deciso de qualidade ter certeza de que compreende totalmente o problema e as
consequncias de continuar como est.
A chance de um profissional de vendas fechar uma venda complexa fica gravemente prejudicada
se ele no atinge um dos dois objetivos da fase do Diagnstico.
Se no diagnosticamos o problema complexo, no temos recursos para desenvolver e entregar uma
soluo de qualidade. Se diagnosticamos o problema complexo, mas no ajudamos o cliente a
compreend-lo a fundo, ele no vai enxergar a necessidade de mudar ou de comprar. Por tudo isso,
profissionais bem-sucedidos batalham para identificar e atingir os dois objetivos de um diagnstico
abrangente.65
Na fase do Diagnstico, vendedores topo de linha conduzem o cliente a quatro decises
fundamentais. Elas so:
1. O problema realmente existe.
2. O cliente quer participar de uma anlise aprofundada do problema.
3. O problema tem um custo para a empresa, que pode ser quantificado.
4. Dependendo desse custo, preciso partir em busca de uma soluo.
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A seguir, vamos estudar detalhadamente como um vendedor topo de linha pode ajudar o
cliente a tomar essas decises.66
O Foco da Perspectiva
Numa venda complexa, o trabalho feito ao lado de diversas pessoas da empresa do cliente, de
modo a ter uma viso abrangente da situao. Cada uma dessas pessoas tem parte das informaes
necessrias para diagnosticar o problema, e cada uma delas tem uma perspectiva diferente.
Trs perguntas podem nos ajudar a compreender o foco da perspectiva de cada um:
1. Qual o histrico acadmico e profissional da pessoa? Algum que tenha estudo contabilidade
aborda e avalia um problema de uma forma diferente de algum que tenha estudado marketing.
2. Quais so as responsabilidades do cargo deste profissional? Preocupaes com a estabilidade do
emprego e o desempenho so duas foras poderosas guiando a inclinao do profissional para mudar.
3. Quais questes e problemas no ambiente de trabalho dizem respeito a essa pessoa? No raro
ver um vendedor conversar com um cliente sobre questo e problemas que esto fora de sua
responsabilidade ou de foco de sua perspectiva.67
Descascando a Cebola68
Num mundo perfeito, vendedores e clientes conseguem se comunicar de forma honesta,

aberta, com total clareza sobre os problemas que o cliente atravessa. Mas no trabalhamos num
mundo perfeito.
Superar os obstculos emocionais do cliente para chegar ao cerne das preocupaes que o afligem
como descascar uma cebola. Quando descascamos a cebola, atingimos dois objetivos. Em primeiro
lugar, atravessamos as camadas de proteo que o cliente usa para se distanciar do impacto
potencialmente negativo de uma comunicao franca. E finalmente chegamos ao motor mais poderoso de
mudana: sentimentos verdadeiros.69
Para descascar a cebola, usamos uma srie de perguntas estruturadas de forma deliberada,
chamada de mapa diagnstico. O mapa diagnstico foi criado para abordar os temas relevantes, de uma
forma precisa e eficaz, e tambm para construir a confiana necessria para obter informaes diretas do
cliente.70
O segundo objetivo de descascar a cebola tornar concretos a existncia e o tamanho do problema
propriamente dito. Mais uma vez, perguntas so fundamentais.
Pare para Pensar

Sem dor, no h mudana. Sem mudana, no h venda
Quando existem sinais, avanamos no processo de fazer perguntas, de forma a expandir nossa compreenso do problema
e a do cliente tambm.
Para isso, fazemos perguntas que estejam intercaladas. Cada nova pergunta feita a partir da resposta que o cliente
acabou de dar. Quando isso acontece o cliente incentivado a explicar em mais detalhes a situao.
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Assim, chega-se a uma compreenso mtua e aprofundada, e a uma maior clareza sobre o problema.
possvel identificar as causas de um problema fazendo perguntas sobre os sinais. Se

encontramos a causa do problema, conseguimos tambm entender as causas da insatisfao do cliente. A
insatisfao o que leva deciso de mudar, mas a simples concluso de que o problema existe no um
diagnstico completo.71
Clculo dos Custos do Problema
Pare para Pensar

A dor o motor da deciso e o custo da dor o acelerador!
Quando definimos o custo do problema, colocamos uma etiqueta com o preo da insatisfao do cliente. A etiqueta d ao
cliente a chance de tratar o problema como prioridade, e de tomar uma deciso racional e bem-informada entre continuar a
arcar com os custos ou a investir numa soluo. Na verdade, determinar o custo preciso do problema o nico
caminho para estabelecer o valor real da soluo.
Quanto mais alto o custo do problema, mais rpido vir a deciso de rev-lo.
O fato de que um problema existe no suficiente para garantir que haver uma mudana.
Se o cliente no sabe qual o custo real do problema, a chance de vencer uma venda complexa
drasticamente reduzida.72
Para explorar o custo total de um problema, o profissional de vendas tem de usar uma combinao
de trs tipos de nmeros:73
1. Nmeros diretos: Valores estabelecidos ou conhecidos.
2. Nmeros indiretos: Valores inferidos ou estimados.
3. Oportunidades desperdiadas: Valores que representam opes que o cliente no pode escolher,
por causa dos recursos que o problema consome.
Lembre-se: criar a frmula de custo do problema responsabilidade do profissional de
vendas. um aspecto fundamental do processo de deciso de qualidade que o vendedor oferece ao
cliente. O cliente no tem os conhecimentos especializados ou a propenso de criar uma frmula como
essa.74
A ltima parte da fase do Diagnstico determinar qual a prioridade que o problema tem na viso
do cliente. Esta uma prova crucial da importncia das consequncias do problema, muitas vezes
ignorada pelo pessoal de vendas.
A Deciso de Compra75
A fase do Diagnstico est encerrada. Resumindo:
Como vendedores, ajudamos o cliente a perceber que tem um problema que afeta diretamente seus
objetivos pessoais e de negcios.
Com a nossa ajuda, o cliente explorou todos os aspectos do problema, e determinou o custo dotal
da situao.
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O cliente decidiu se o problema requer ou no uma reao imediata, diante de outras questes e
oportunidades que se apresentam.
Se a essa altura continuamos em cena, existe apenas uma razo: o cliente tomou a deciso de
comprar.
No fizemos nenhum tipo de presso sobre o cliente. Ainda assim, o cliente concluiu que h um
problema, cujo custo ultrapassa o que ele est disposto a aceitar, e que ns, vendedores,
compreendemos a situao.
fundamental perceber que:
1. No preciso haver soluo para que haja um problema e

2. No preciso haver soluo para que se diagnostique o problema.
Apresentar solues cedo demais confunde o processo decisrio e desvia a rota da direo de um
diagnstico preciso. Um dos segredos para gerenciar o processo decisrio manter-se fiel deciso
tomada.
3. Nesta venda, estamos na dianteira.76
Como foi que tudo isso aconteceu? Foi o resultado de um caminho para a mudana na cabea do
cliente:
Existe um problema.
Deix-lo sem soluo custa uma quantia precisa de dinheiro.
Essa quantia grande o suficiente para justificar uma reao.
A deciso de reagir a deciso de resolver o problema e, a rigor, de comprar a soluo.
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Fuja da consultoria gratuita
Na fase de Desenvolvimento, a ideia especificar e confirmar o resultado e os critrios de deciso

que o cliente escolheu, e no apresentar solues. a continuao natural do esprito de parceria e
colaborao que est sendo construdo desde o perodo de aproximao.77
Nas vendas tradicionais, a compra da soluo oferecida pelo vendedor o nico resultado
aceitvel para o contato com o cliente. Esta abordagem estabelece um resultado estanque. Quando inicia o
contato, o profissional j est com uma ideia fixa: no importa a situao ou as necessidades do cliente, o
vendedor (ou vendedora) convencional est preso a uma nica soluo a sua prpria.
Profissionais topo de linha compreendem que nem sempre seus produtos e servios so a melhor
soluo para todos os casos, e indicam apenas solues que se encaixem nas necessidades do cliente.78
Se a oferta de um profissional de qualidade no a mais adequada, ele o primeiro a
admitir e reconhecer a situao, e at a recomendar a fonte mais indicada para a soluo.
assim que o vendedor topo de linha protege o cliente, preserva a imagem de valioso
conselheiro e mantm as portas abertas para procurar aquele cliente no futuro.
Se o vendedor convencional finge que as solues da concorrncia no existem, o profissional de
Qualidade no tem medo de discutir solues alternativas. Ele sabe que est em um mercado competitivo,
e que o cliente vai procurar conhecer solues diferentes das suas, e sabe tambm que melhor participar
desse processo do que ignor-lo.
O vendedor que se junta ao cliente na busca pela melhor sada para o problema est do mesmo
lado da mesa de negociaes. Age como parceiro, e no como adversrio.
A rigor, o objetivo da fase de desenvolvimento diminuir o risco da mudana para o cliente.
Na fase do Diagnstico, aumentamos a conscincia do cliente sobre a existncia de riscos. Ou seja,
ajudamos o cliente a compreender a fundo o risco de optar por no resolver o problema e no mudar.
Pare para Pensar

Toda deciso tem consequncias
No importa qual soluo o cliente escolha incluindo a sua: em vendas complexas, qualquer
soluo tem aspectos positivos e negativos.
O cliente est exposto a trs tipos de risco inerentes soluo: o risco processo, o risco de
desempenho e o risco pessoal. Os riscos do processo so os que surgem da implementao e do uso
cotidiano da soluo. Riscos de desempenho surgem a partir do resultado produzido pela soluo. Riscos
pessoais afetam os integrantes do elenco que apoiaram pessoalmente a escolha da soluo.79
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Como Administrar as Expectativas do Cliente
O primeiro foco da fase de Desenvolvimento deve ser no resultado esperado pelo cliente. Podemos
descobrir quais so essas expectativas ao observar as respostas do cliente para trs perguntas:
1. Como Voc Imagina o Cenrio Ideal?80
Essa viso do futuro desejado pelo cliente produz uma lista dos resultados esperados para aquela
situao.
Mais uma vez, perguntas so a ferramenta mais eficiente de que dispomos, Por meio delas,
enxergamos a fundo as expectativas do cliente para o resultado.
Conhecer as expectativas do cliente no significa que todas as respostas dadas por ele tenham de
ou possam ser aceitas. O resultado imaginado pelo cliente tem de ser vivel e, para que isso acontea,
cabe ao vendedor administrar as expectativas.
Nem tudo o que o cliente quer, possvel. Saiba dizer isso para ele. Tenha o tato para
dizer, mas sempre diga e, certifique-se de que est dizendo a verdade.
Em vendas, comum haver um descompasso entre a realidade e as expectativas do cliente.

Muitas vezes o vendedor se exime da responsabilidade de resolver esse impasse.
Quando as expectativas inviveis aparecem , em vez de trazer o cliente de volta para a
realidade, o vendedor empurra essa tarefa para o pessoal de servios ou de apoio. Quando isso
acontece, o cliente mantm as expectativas, E, no momento em que a realidade se impe, a frustrao
ainda maior. Uma venda como essa vai terminar em reclamao, conflito e, com frequncia, perda
definitiva do cliente.
Esta situao a cara das empresas de software, infelizmente. O descompasso entre o que
o cliente quer, o que o vendedor compreende que ele quer, o que a rea de
desenvolvimento produz e o que ele, cliente, recebe.
No fim, a culpa de NINGUM. E o cliente, insatisfeito, fica como refm das disputas
internas para descobrir quem este Ningum.
2. Quanto Est Disposto a Investir para Chegar a Esse Cenrio Ideal?81
Isso no quer dizer que j esteja na hora de discutir o preo da soluo e dar incio s negociaes
de preo com o cliente. A proposta determinar qual o valor, para o cliente, de resolver o problema.
Duas equaes simples revelam o valor da soluo e o investimento ideal para obt-lo:
Retorno trazido pela soluo - Custo do problema

(RS) (CP)
= VALOR
VALOR x Retorno de investimento
Esperado pelo cliente (ROI)
= INVESTIMENTO
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Quando ajudamos o cliente a calcular o valor da soluo, estabelecemos parmetros financeiros
para uma deciso de qualidade.82
Vamos falar sobre trs armadilhas recorrentes que o pessoal de vendas precisa reconhecer e evitar
na hora de estabelecer as expectativas em relao soluo:
a) Apresentao Prematura
A princpio, quando o cliente comea a falar sobre suas expectativas, o profissional de vendas tem
a tentao de partir para a apresentao-e essa tentao s vezes irresistvel. preciso estar atento para
resistir ao impulso de fazer a apresentao na fase de Desenvolvimento.83
b) Consultoria Gratuita
A consultoria gratuita comea quando ultrapassamos a fronteira que separa a definio dos
parmetros para a soluo e o desenvolvimento da soluo propriamente dita. Atualmente, a concorrncia
nas vendas complexas aumenta o tempo todo. E, uma vez que a soluo esteja pronta, o cliente pode
tranquilamente procurar quem faa um preo melhor. Se isso acontece, nos transformamos em consultores
que trabalham de graa, e passamos a ser nosso pior inimigo. Damos ao concorrente a chance de oferecer
a mesma proposta a um preo menor, sem que ele precise investir no desenvolvimento da soluo. A
melhor forma de evitar essa armadilha concentrar-se nas expectativas do cliente em relao ao resultado
do trabalho, sem partir para o desenvolvimento da soluo.
c) Elegncia Sutil84
Quando o cliente se entusiasma a tal ponto com o valor potencial da soluo que passa a ampliar a
abrangncia do resultado imaginado, est armada a ltima armadilha. O cliente comea a seguir o
raciocnio do j que vamos fazer isso, podamos aproveitar para resolver aquilo tambm. O problema
dessa reao est na prpria natureza das vendas complexas aqui, a deciso no tomada por apenas um
indivduo. Por isso, se o vendedor permite que um integrante do elenco de personagens amplie
desnecessariamente o escopo da soluo, quase certo que todo o projeto vai ser abatido a tiros pelo resto
do elenco.
3. Clculo de Tempo: Quando Voc Espera que o Cenrio Ideal se Concretize?
Uma soluo que chega tarde pode causar tanto prejuzo quanto uma que no chega nunca. Alm
disso, o clculo de tempo tambm ajuda a sinalizar a inteno do cliente de comprar a soluo, e fornece
ao vendedor topo de linha informao preciosas e novas oportunidades de influenciar a deciso final.85
A Definio do Critrio de Deciso
Devemos criar um conjunto de diretrizes que orientem os critrios de deciso, de modo que o
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cliente possa considerar, medir, analisar e comprar todas as alternativas de solues disponveis. Neste
ponto, ensinamos ao cliente quais perguntas ele deve fazer a qualquer vendedor que aparea, para que
possa se orientar nos meandros das solues complexas e para evitar ficar com dvidas.
Os critrios de deciso no so uma lista burocrtica de caractersticas e benefcios. Os
critrios devem ser estabelecidos a partir das expectativas do cliente, e precisam ter uma ligao direta
com tudo o que foi descoberto na fase do Diagnstico.86
Em vendas complexas, no difcil uma lista de critrios de deciso virar um emaranhando
confuso. Em geral, sugerimos que o vendedor se concentre numa lista curta, com trs critrios que tero
mais impacto na deciso do cliente.
A indstria de treinamento oferece um bom exemplo para ilustrar essa ideia. A eficcia de
um treinamento, e de suas habilidades em compreender e se comunicar com a plateia. Por isso, a
competncia do responsvel pelo treinamento deve ser um dos critrios de deciso levados em
considerao pelo cliente.87
A Confirmao e o Documento para Discusso
Uma dos entraves para as vendas complexas a dificuldade que vendedores e clientes tm de se
entender. Chamamos esse abismo entre os dois lados de Vale da Mistificao. De um lado desse vale est
o vendedor, incapaz de enxergar o problema, mas com uma soluo na mo; do outro est o cliente, que
sofre com o problema, mas no capaz de entender a fundo nem a situao e nem a soluo possvel.88
O processo de confirmao um caminho para escapar desse valor. Ao confirmar que ele e o
cliente esto na mesma sintonia, e que todos os envolvidos na situao entendem tanto o problema quanto
os parmetros que pautam a soluo, o profissional de vendas acaba com incertezas e dvidas, e incentiva
a compreenso mtua.
Pare para Pensar

O que est errardo?
Vendedores tendem a esquecer que h objetivos conflitantes dentro de qualquer
empresa. Quando h resistncia a uma soluo que foi evidentemente desenvolvida de acordo
com os interesses da empresa, preciso perguntar a si mesmo: O que est errado? Depois
de identificar qual ponto parece no estar correto, faa uma segunda pergunta: Quais
circunstncias podem justificar essa recusa em confirmar o documento?
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Ao lado do cliente e frente da concorrncia
No sentido tradicional da expresso, a habilidade para negociar e fechar praticamente

desnecessria em vendas complexas. Quem segue o processo de Qualidade no precisa se preocupar em
fechar e negociar no apagar das luzes do processo.89
No Processo de Qualidade, quando a venda complexa est sendo concluda, o cliente j entendeu e
confirmou as causas e consequncias do problema, sabe quais so os parmetros para tomar uma deciso
de qualidade e compreendeu o valor financeiro da soluo. Por isso, o processo de Qualidade acaba com a
dependncia da capacidade de fechar e negociar.
Pare para Pensar

90 Voc faria o que est prestes a propor ao cliente?
Antes de entrar na fase de Entrega, faa uma pergunta a si mesmo: Se

estivesse no lugar do cliente, e soubesse tudo o que sabe, voc faria o
que est prestes a propor? Para um profissional de vendas esta a prova
de fogo e o princpio central de uma venda tica.
A Formalizao da Venda91
A proposta a primeira coisa que entregamos na fase final do Processo de Qualidade. um relato
completo da melhor soluo para o problema do cliente o que a soluo, e como chegamos a ela.
A proposta estabelece todas as especificaes tcnicas da soluo e os detalhes contratuais de
um acordo de parceria.
No Processo de Qualidade, a proposta um instrumento de confirmao. uma declarao formal
de tudo o que j foi acordado. No deve trazer informaes novas; no deve causar polmica. apenas o
fechamento formal da venda.
Ao usar a palavra confirmao para descrever a proposta de Processo de Qualidade, fazemos uma
distino importante entre este mtodo e a proposta tradicional de vendas. 92
Propostas centradas apenas na oferta do vendedor quase sempre so perda de tempo. So
todas muito parecidas aos olhos do cliente, e ele acaba no conseguindo ligar as vantagens e
benefcios de cada uma a um problema definido. Por isso, conduzem o cliente invariavelmente a
uma deciso baseada no mnimo denominador comum, o preo.
A seguir, daremos algumas dicas especficas para os adeptos do Processo de Qualidade.
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a. Alguns Responsveis pelas Decises So Invisveis.
Escreva para Eles
Quando pensamos no leitor imaginrio ao elaborar a proposta, temos uma caixa de ressonncia
constante para o contedo. Essa ideia conduz a uma proposta que um relatrio de negcios com uma
explicao do problema, dos parmetros usados para chegar soluo, e da soluo propriamente dita.93
b. Fale a Mesma Lngua que o Cliente
Cada empresa tem uma linguagem prpria, frases e expresses que fazem sentido e causam impacto
em seus funcionrios. Escute essas frases e passe a usa-las. Fale esta lngua em sua proposta. A proposta
deve parecer-se ao mximo com um relatrio interno preparado por algum da prpria empresa do cliente.
c. Pea Ajuda aos Integrantes do Elenco
Quando chega a hora de apresentar a proposta, podemos pedir ajuda convidando integrantes do elenco
para apresentar, eles mesmos, alguns trechos da proposta.
O elenco so os funcionrios, diretores e demais membros da empresa, ouvidos durante

as fases anteriores e, agora convidados a opinar, confirmando nossas ideias.
d. Mais uma Vez: Em Busca do que No Deve Ser Feito94
Mais uma vez, o profissional de vendas age como melhor amigo ao perguntar ao cliente: Tem
certeza de que essa soluo vai ao encontro das suas necessidades? No deixamos nada de fora? Alm
disso, caso o cliente esteja inseguro em relao deciso, descobrimos na hora (e no trs dias depois), e
temos chance de dissipar as dvidas que restam.
A Entrega da Soluo
O que faz o vendedor convencional depois de fechar uma venda? Parte para a prxima
vtima. Parece grosseiro, mas infelizmente assim que muitos clientes enxergam o comportamento do
pessoal de vendas. Para lidar com esse preconceito, vendedores topo de linha mais uma vez surpreendem
a plateia e continuam visivelmente envolvidos durante as fases de entrega e implementao da soluo.
No estamos dizendo que vendedores devem gastar todo o seu tempo com os clientes que j tm.
claro que grande parte do trabalho de vendas consiste em descobrir, fazer contato e garantir novas
contas.
Desarmar possveis problemas antes que aconteam uma soluo prtica e eficiente para os
imprevistos da fase de implementao. Admitir a possibilidade de obstculos e preparar-se para contorn-
los outra forma de interromper o ciclo negativo que comea quando o cliente tem uma surpresa
desagradvel durante a implementao.95
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Mensurao e Comunicao de resultados Valor Atingido96
A ltima etapa da fase da Entrega, parte final do processo de Qualidade, Consiste na mensurao e
na comunicao dos resultados atingidos com a soluo.
Existem trs bons motivos para que um profissional de vendas cumpra esta tarefa at o fim:
1. Esse trabalho garante que o resultado prometido foi atingido.
2. Esse mtodo estabelece as bases de renovao do Processo de Qualidade.
3. Esta ltima tarefa permite que o vendedor se estabelea com uma das fontes preferidas pelo
cliente.
O objetivo final tornar-se uma Fonte de Qualidade par ao cliente, por meio das solues que
oferecemos ao mercado.97
Listamos aqui cinco caractersticas das Fontes de Qualidade:
1. Participam ativamente do negcio do cliente.
2. Comprometem-se com o cliente em relaes cultivadas no longo prazo.
3. Trabalham sempre com a realidade do universo do cliente.
4. Expem problemas que esto escondidos e avisam o cliente quando h alteraes nos produtos, na
tecnologia e no mercado que possam ter impacto na empresa.
5. Esto sempre por perto. Sabem que dois teros dos clientes desistem de trabalhar com
determinadas empresas porque se sentem desvalorizados, abandonados ou tratados com indiferena.
Num mundo onde os negcios seguem o ritmo do piscou, perdeu, vendedores de Qualidade
esto sempre atentos e alertas a mudanas importantes.98
Alm disso, no mundo das vendas seu melhor cliente sempre a melhor perspectiva aos
olhos do concorrente.
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Profissionais lderes em vendas complexas
Gerentes de vendas tm um dos trabalhos mais difceis da empresa. E, muitas vezes, no

recebem ferramentas ou apoio suficientes para fazer seu trabalho. Executivos de vendas tm vrios
pontos em comum com os treinadores de esportes profissionais. Exibem suas vitrias para quem quiser
ver; tm empregos estveis desde que estejam vencendo e seu sucesso depende do desempenho da
equipe que comandam.99
Infelizmente, muitos executivos no veem nenhum problema em tratar as vendas como um jogo
de nmeros. Quando no conseguem produzir os resultados de desempenho necessrios, no se do o
trabalho de rever o sistema de vendas. Simplesmente pisam no acelerador e tentam fazer a mesma coisa
que j fazem, s que em maior quantidade. Pedem s equipes para trabalhar mais, e no de forma mais
eficiente. J discutimos as razes para que essa estratgia fracasse no mundo das vendas complexas, mas
vale a pena fazer mais um comentrio: gerentes que tocam o trabalho de vendas como se fosse um
jogo de nmeros ficam merc do talento nato de cada vendedor individual e isso, quase sempre,
significa resultados medocres.
20% da equipe de vendas so responsveis por 80% das vendas. 80% do pessoal de vendas
esto batalhando apenas para no morrerem na praia. Esses nmeros foram retirados de um estudo
conduzido pela Caliper Research Organization ao longo de dez anos, com 18 mil vendedores. A pesquisa
descobriu que 55% dos entrevistados nem deveria trabalhar com vendas, que 25% estavam na rea errada
de vendas e que s 20% estavam no lugar certo.100
Um estudo com 18 mil vendedores, ao longo de 10 anos, no deve nunca ter seus
resultados desprezados.
E por isso preocupa a informao de que, de cada 10 vendedores, 8 NO SO de vendas.
Um negcio precisa de um sistema de vendas. Precisa de um sistema de vendas capaz de alavancar

o potencial dos vendedores e da equipe de vendas; capaz de acompanhar, administrar e melhorar
continuamente todo o processo de vendas; de coordenar os esforos de todos os envolvidos num
relacionamento complexo e de encerrar transaes complexas com sucesso.
Como diz Renato Romeo (Vendas B2B), vendas um PROCESSO e no h forma de

organizar melhor um processo do que utilizando um sistema (software) para este apoio.
A questo agora como criar um processo decisrio baseado em seus produtos e servios, e como
contratar e treinar uma equipe de vendas capaz de por esse processo em prtica.
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As cinco Desculpas Mais Comuns para Vender Moda
Antiga
Contratamos apenas profissionais com experincia.

Traduo: No temos um sistema para treinar vendedores para o sucesso.
A equipe de vendas composta por pessoas criativas e independentes.
Traduo: No controlamos ningum.
Aprende-se o trabalho num intervalo de seis a nove meses.
Traduo: Vamos levar pelo menos um ano at poder avaliar sua produtividade.
Temos bons negcios no forno.
Traduo: H fumaa no ar, mas no temos a menor ideia de como o contato com
os clientes est progredindo.
Hoje em dia impossvel encontrar bons profissionais.
Traduo: No sabemos onde ou o qu procurar.
Organize seu Processo de Qualidade101
O processo de Qualidade um metamodelo de como executar vendas complexas com sucesso.

Para identificar o foco de seu Processo de Qualidade, voc pode usar a matriz simples da Figura
8.2 (reproduzida da que est no livro, originalmente, conforme pgina 138).
Se a complexidade dos problemas com os quais voc trabalha e das solues que voc oferece
baixa, voc no est no ramo de vendas complexas.102
Quando o problema e a soluo so complexos, o cliente tem dificuldade de conectar os dois. Por
isso, a capacidade de desenvolver a soluo que melhor se encaixa no problema de importncia
101
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102
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fundamental.103
Como Contratar um Vendedor de Qualidade
A profisso de vendas tem uma imagem de ser aquela em que a personalidade do profissional
mais determinante do que em qualquer outra profisso do mundo dos negcios. H quem fale sobre o
vendedor nato, como se a capacidade de vender fosse gentica. Muitas empresas adotam essa
perspectiva nas entrelinhas, ao montar equipes de vendas que incluem pessoas com as caractersticas de
personalidade dos lendrios vendedores natos.104
Existem mesmo pessoas naturalmente talhadas para vender? claro que algumas crescem em
ambientes que favorecem o desenvolvimento das habilidades de comunicao e determinao, e possuem
uma aptido que mais tarde pode vir a ser chamada de nata para a profisso.
A verdade que profissionais bem-sucedidos de outras reas, como mdicos, advogados, e
pilotos, no tm apenas um tipo de personalidade e o mesmo vale para profissionais de vendas
bem-sucedidos. Um bom sistema de vendas permite que pessoas com diferentes tipos de personalidade
tenham sucesso, e ajuda a ir alm do esteretipo do vendedor o tipo James Bond, agressivo e
extrovertido.
Mtodos de avaliao ainda so a melhor forma de prever, com preciso e rapidez, o
desempenho de um candidato a vendedor.
Para identificar candidatos de Qualidade rea de vendas, combinamos trs avaliaes que criam
um perfil completo do candidato e aumentam a probabilidade de prever o sucesso de uma pessoa na
atividade de vendas complexas:105
1. Um teste do comportamento que d acesso ao tipo de comportamento do candidato. o como
do comportamento.
2. Um teste que identifique os valores e interesses pessoais do candidato, que revele por que o
candidato ser capaz de vender. A ideia compreender a personalidade e as motivaes do candidato.
3. Um teste que revele o que o candidato pode e vai fazer para executar o processo de
Desenvolvimento Diagnstico de Negcios. Na hora do vamos ver, o candidato tem a fora mental e
fsica necessria para colocar o sistema em prtica?
Um Treinamento Rpido para o Profissional de Qualidade em vendas106
Em geral, percebemos que 90% do treinamento em vendas so dedicados aos produtos e servios
venda e, dos 10% restantes, quase tudo gasto em tcnicas convencionais de vendas como prospeco,
vendas por telefone, apresentao e habilidades para fechar o negcio.
preciso haver uma mistura de reas de estudo que se assemelhe mais profisso mdica. Setenta
por cento dos estudos que os mdicos atravessam so dedicados ao diagnostico, e os 30% restantes so
igualmente divididos entre aprender sobre o corpo humano (conhecimento do produto) e aprender as
opes de tratamento (solues).
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Plano de Sucesso em 12 Fases107
um treinamento que ocorre na empresa e dura de 12 semanas a 12 meses dependendo da

complexidade dos problemas a ser resolvidos, das escolhidas pelos clientes e da capacidade do pessoal de
vendas.
Podem ser 12 ciclos, com quantidade de dias ou horas ou semanas, diferentes para cada
ciclo.
Aprender fazendo a forma mais eficiente de treinamento. Um bom programa deve ter
exerccios prticos, seguir uma sequncia e incorporar um processo de aprendizado cujo grau de
dificuldade aumenta medida que a segurana e os conhecimentos do profissional de venda tambm
aumentam.
Um treinamento eficiente deve incluir tambm marcos definidos, no mnimo um para cada fase, de
forma que o vendedor tenha de demostrar domnio antes de seguir adiante. Um aspecto crucial desses
marcos o feedback objetivo, consistente e especfico.
O segredo da eficcia do plano em 12 fases que, a cada etapa de aprendizado, uma

evidncia objetiva e mensurvel de conhecimento deve ter sido atingida. O aprendiz no deve ser
aprovado para a fase seguinte at que essa evidncia seja apresentada. O Princpio o mesmo dos 12
anos de ensino fundamental e mdio. O aluno no deve passar para a prxima srie at comprovar o
aprendizado do contedo da srie atual.
O que est claro que muito importante criar um mtodo de avaliao formal, ou seja,
preciso definir como e o qu avaliar, como atribuir notas e aprovar o candidato para a
prxima fase.
Vamos detalhar as 12 fases de um treinamento rpido e geral desenvolvimento profissional:108
1. O que faz a empresa?
Profissionais de vendas precisam conhecer a histria da empresa, as pessoas e os cargos

principais, seu posicionamento no mercado, seu valor proposto e tambm detalhes sobre emprego, como
planos de remunerao, polticas de gastos e assim por diante. O marco final desta etapa so
apresentaes de 2,5,10 e 20 minutos para colegas ou gerentes, de forma a demostrar as habilidades do
novo vendedor para organizar e apresentar informaes, e para apresentar a empresa a suas vantagens
para clientes em potencial clara.
Ateno:
Marco a forma de avaliar ( a prova que indica a aprovao no item estudado);
O vendedor ser avaliado, tambm, quanto a qualidade e capacidade em apresentar-
se em pblico. Detalhes como forma de vestir-se, iniciar a apresentao, fala, etc,
sero avaliados.
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2. Quem so os Clientes?
Nesta etapa, aprendizes fazem contato com o cliente em reunies por telefone ou pessoalmente,
em campo. Aprendem quem so as pessoas que compram da empresa e, mais importante, por que
compram, qual a imagem que tm da empresa, qual seu grau de satisfao com o valor criado pela
empresa. O marco a habilidade do vendedor de construir perfis internos e externos, que sero usados na
hora de qualificar negcios em potencial.
3. Como desenvolvemos novos negcios?109
Depois de aprender a preparar os perfis dos clientes, a equipe de vendas deve compreender o
processo de gesto de oportunidades. Nesta etapa, os vendedores criam um sistema de gesto de
oportunidades que permita coordenar as atividades e estabelecer prioridades. O marco uma apresentao
interna do plano, voltada para a qualificao de um nmero preestabelecido de oportunidades de
negcios.
4. Qual o protocolo de contato diagnstico da empresa?
Nesta etapa, os vendedores aprendem os fundamentos para construir uma estratgia diagnstica de
aproximao, a partir do perfil de um cliente prospectivo. A prospeco diagnstica e o protocolo de
qualificao so as estratgias de aproximao diante de um cliente em potencial. O marco um exerccio
simulado e interno, no qual o vendedor se prepara e faz um primeiro contato, alm de outras situaes de
diagnstico estratgico.
5. Qual seu plano pessoal de negcios?
Um plano pessoal de negcios uma subdiviso dos planos regional, nacional e corporativo de
negcios.
6. Quais solues a empresa oferece?
Para garantir que a equipe de vendas compreenda os clientes e os problemas enfrentados por eles
antes de aprender as solues que a empresa oferece, o treinamento em produtos e servios no
aparece antes da metade do programa. Nesta fase, o vendedor aprende muito mais do que os aspectos
tcnicos e os benefcios das solues oferecidas. Aprende a diagnosticar os sintomas que existem quando
esses aspectos no esto presentes, e os cargos e departamentos especficos da empresa do cliente onde
esses sintomas devem ser procurados. O marco uma apresentao, e tambm uma dramatizao interna
simulada, na qual o vendedor passa do diagnstico do problema ao desenvolvimento da soluo.110
7. Voc j capaz de desenvolver negcios?
Nesta fase, a equipe de vendas comea a aplicar os conhecimentos na prtica. O marco a

capacidade de ter as portas abertas por novos clientes.
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8. Voc capaz de diagnosticar a situao do cliente?
Nesta fase, o vendedor deve visitar clientes, acompanhado por um observador. O marco a
capacidade de diagnosticar os sintomas e as causas do problema, e tambm o estabelecimento da
compreenso mtua do diagnstico por parte de vrios integrantes do elenco de personagens do cliente.
9. Voc j sabe estabelecer o custo do problema?
Nesta fase o vendedor amplia o trabalho do diagnstico para a determinao das consequncias do
problema e o clculo de seu impacto financeiro. O vendedor deve demostrar ter compreendido os trs
elementos do custo total (direto, indireto e oportunidades desperdiadas) e as frmulas de clculo de
custos. Um observador d o feedback ao final de cada visita, e o marco a habilidade comprovada de
passar aproximao para a fase de Desenvolvimento.
10. Seus clientes enxergam voc como algum capaz de resolver problemas de forma criativa? 111
Nesta etapa, o vendedor aprende e demostra ter as habilidades para desenvolver solues. O marco
a capacidade de ajudar o cliente a determinar resultados desejados, de criar a soluo ideal e alinhar o
critrio de seleo soluo que ser proposta.
11. Voc capaz de propor uma soluo eficiente?
Nesta fase, o vendedor aprende e demostra sua capacidade e demostra sua capacidade de traduzir
as expectativas do cliente na forma de uma soluo estimulante. O marco a demonstrao da capacidade
de produzir uma proposta equilibrada e abrangente.
12. Voc capaz de apresentar

Verifique a Realidade
uma proposta com eficincia?112
Sua empresa produz clnicos gerais ou especialistas?
Vendas complexas pedem profissionais de vendas que estejam
A fase final de um
especialistas nos problemas enfrentados pelo cliente e nas
programa rpido de treinamento
respectivas solues.
demostrar o conhecimento
necessrio para rever a proposta junto com o cliente e completar o processo decisrio. O marco a venda
fechada.
Um programa de treinamento rpido deve ser concludo com a reviso, por parte do vendedor, do
plano individual de negcios.
Deve ser um documento formal, com a anuncia do vendedor e do gerente. As revises devem ser
feitas a intervalos regulares, a princpio semanalmente e, medida que a qualidade do desempenho do
profissional de vendas aumenta, a cada duas semanas, depois mensalmente e, finalmente, uma vez a cada
trimestre. Fazer uma auto avaliao antes de se reunir com o gerente de vendas d continuidade ao
desenvolvimento das habilidades de autogesto do profissional de vendas.
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De Novato a Especialista
O objetivo do treinamento contnuo a melhoria constate da capacidade do profissional de vendas

de operar o sistema com segurana, de ter a disciplina de um profissional. Os objetivos so ndices mais
altos de fechamento, ciclos reduzidos de proposta e fechamento e a melhoria do processo de vendas.
Cinco fases no desenvolvimento profissional:113
1. Novatos so os recm-contratados, que ainda no sabem nada sobre negcios ou vendas.

Novatos devem se aproximar da nova profisso com uma postura de aceitao.
2. Principiantes avanados j tm experincia profissional o suficiente para comear a usar sua

competncia em contextos de situao, mas ainda reagem dentro dos limites da prpria competncia.
Esses aprendizes ainda no esto prontos para trabalhar sem superviso.
3. Profissionais de vendas competentes entendem todos os elementos do corpo profissional de

conhecimentos, e conseguem julgar suas reaes em termos de situaes especficas. Nosso Plano de
Sucesso em 12 fases coloca os aprendizes neste estgio.
4. Profissionais de vendas proficientes compreendem o problema do cliente e a respectiva soluo

como um processo holstico.
5. Profissionais de vendas especialistas representam o topo do desenvolvimento profissional. Um

bom exemplo disso o profissional topo de linha que tem uma conversa aparentemente
descompromissada com um cliente, e ainda assim sai da reunio com a radiografia completa de um
problema at ento desconhecido, com uma soluo que provavelmente vai resolver a situao e com uma
estratgia para conduzir o cliente atravs do Processo de Qualidade. Especialistas criam oportunidades.
Esse o maior desafio quando o assunto desenvolver profissionais para vendas complexas ir
alm da competncia e criar uma equipe de especialistas que crie valor para os clientes e obtenha uma
grande fatia desse valor para sua empresa e para si mesmos.
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A transformao de estratgias de mercado em resultados de vendas
Especialistas em negcios descrevem vrias caractersticas diferentes que levam ao sucesso

corporativo, muitas delas conflitantes entre si. Alguns estudiosos centram foco na inovao; outros, no
capital humano; h os que destacam a qualidade de produtos e servios. Mas, se uma empresa no
consegue transformar o valor proposto em resultados lucrativos de vendas, o investimento necessrio para
concretizar todos esses elementos de sucesso corporativo no se materializa nunca e a prpria existncia
da empresa est ameaada.114
A transformao de valor proposto em lucratividade concreta pode ser atingida com uma estratgia
de ir diretamente ao mercado. O cerne de um negcio est no trabalho de formulao e execuo.
Existem quatro pr-requisitos para que a estratgia de ir ao mercado seja executada com sucesso.
preciso haver:
1. Um alto grau de compreenso e concordncia em relao s estratgias de negcios. A
empresa est unida em torno de uma viso compartilhada e de um esforo comum?
2. Uma transferncia eficiente das estratgias de negcios para as responsabilidades de cada
departamento e indivduo. Todos na empresa esto cientes do que deve ser atingido, individual e
coletivamente, para chegar com sucesso aos objetivos determinados?
3. Um esforo de monitoramento e mensurao. Todos so capazes de monitorar o avano em
direo a esses objetivos?
4. Capacidade de prever e corrigir os problemas e obstculos mais frequentes. Todos so
capazes de aprender com os prprios erros, de reagir e se adaptar a novas situaes?115
Quando um ou mais desses pr-requisitos ignorado, percebe-se que vrias estratgias de ir ao

mercado no geram resultados lucrativos.
Uma das maiores limitaes do processo convencional de vendas oferecer apenas uma
reao queda de desempenho fazer o que voc j est fazendo, s que em maior quantidade.
Essa reao no permite que a empresa resolva problemas fundamentais, lacunas e incoerncias na
estratgia de ir ao mercado. Pior: medida que a equipe de vendas gasta mais tempo e esforo com uma
estratgia que no funciona, queima valiosos clientes em potencial, e muitas vezes o ciclo de desempenho
negativo s piora.
Aprendizado e Alinhamento Organizacional
Alinhamento Estratgico116
A diviso do trabalho em reas especializadas foi, e , um dos pilares do desenvolvimento da
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empresa moderna. Nem sempre os especialistas so capazes de ter um olhar distante e de observar o todo,
e muitas vezes diferentes especializaes tm objetivos conflitantes.
A diviso de trabalho cria fronteiras entre diferentes cargos, e essas fronteiras transformam em
muralhas. Isolado do resto da empresa, cada departamento faz seu trabalho e lana-o para a rea seguinte
por cima da muralha.
Nas empresas complexas de hoje, esse isolamento uma das principais causas por trs do fracasso
de iniciativas corporativas e de outros esforos de mudana.
O que falta nesses casos o alinhamento das funes em torno do valor proposto pela
empresa. Todos na empresa devem ter a preocupao de criar e capturar valor para os clientes. Todos
devem se sentir responsveis pelo bem-estar do cliente.
Aprendizado Organizacional117
A capacidade de aprender o segundo mecanismo que permite uma realizao bem-

sucedida da estratgia de ir ao mercado.
Naturalmente, quando o aprendizado sufocado, o mesmo acontece com a capacidade da empresa
de reagir e se adaptar aos clientes e, no final das contas, com a lucratividade. Algumas das maiores e
mais bem-sucedidas empresas de hoje surgiram por conta da incapacidade e/ou falta de vontade de
outras empresas existentes de reagir ao mercado.
Uma empresa precisa ter um mecanismo capaz de obter e reagir ao feedback seja para reagir a
novas oportunidades, a mudana no ambiente do mercado ou para corrigir erros de clculo na estratgia
de ir ao mercado. A empresa tem de conseguir identificar, transmitir e reagir s necessidades dos clientes
por meio do processo de criao de valor.118
O Mapa do Desenvolvimento Diagnstico Integrado de Negcios119
O caminho para chegar a essa estratgia de ir ao mercado: trata-se de uma sequncia de eventos
que traa uma via que sai da viso corporativa e da proposio de valor e chega ao objetivo final de um
negcio o estabelecimento de uma relao rentvel, leal e de longo prazo com o cliente. Esta via chama-
se Mapa do Desenvolvimento Diagnstico Integrado de Negcios.
O mapa DDIN concentra-se na criao de valor. O conceito de valor de uma empresa surge
de sua viso. A estratgia corporativa e a proposio de valor evoluem a partir dessa viso. (ver, na
prxima pgina deste material, a transcrio da figura que est na pgina 163 do livro aqui resenhado)
A estratgia de mercado define em qual mercado a empresa vai fazer negcios. A estratgia
competitiva define a posio de uma empresa em relao a outras campanhas que atuam no mesmo
segmento de mercado. A estratgia de produto define os produtos e servios da empresa. Finalmente, a
estratgia de vendas define como os produtos e servios da empresa sero oferecidos aos clientes. A
estratgia de vendas criada em trs nveis: O nvel do cliente ou do empreendimento, o nvel da
oportunidade e o nvel individual ou de entrevista.
A proposio corporativa de valor a pedra fundamental que sustenta todas as quatro estratgias.
O objetivo das estratgias cumprir a promessa de valor proposta ao mercado, e ltima anlise, a cada
cliente.
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Quando o Processo de Desenvolvimento Diagnstico Integrado de Negcios concludo com
sucesso, a estratgia de ir ao mercado est concretizada, o valor ser entregue ao cliente e retornar para a
empresa na forma de margens maiores. O subproduto desse resultado o sangue que corre nas veias
do sucesso corporativo relaes rentveis e de longo prazo com os clientes. A viso corporativa
transforma-se em resultados concretos.
Espere que acontea ou faa acontecer
As mesmas foras que impulsionam o mundo das vendas de hoje esto moldando a estrutura
e o cerne do mundo das vendas de amanh.120
Essa diviso, um abismo que vai aprofundar cada vez mais, cria dois ambientes separados de
vendas. De um lado do abismo, a venda tradicional ser uma transao de autosservio, de commodities,
voltada para custos chamamos isso de venda sem receita. Do outro lado, o processo ser uma transao
complexa, voltada para valor uma venda sob prescrio que vai exigir cada vez mais orientao de uma
equipe de profissionais experientes.
O futuro do profissional de vendas do lado do abismo que representa as commodities
incerto.
Na venda de commodities, sem receita, no h muito espao para uma equipe exclusiva de vendas.
Na verdade, os profissionais de vendas tornam-se um gasto desnecessrio e arriscado. Por isso, nossa
expectativa que a demanda por profissionais de vendas diminua em termos quantitativos, e que os
postos remanescentes sejam preenchidos por consultores de vendas altamente especializados.121
As vendas complexas estaro do outro lado do abismo. J mostramos que esse tipo de venda
no pode ser transformado em uma transao de autosservio.
Se voc que est lendo esta resenha um profissional de vendas, convido-lhe para refletir:
que tipo de profissional voc ? Um profissional de vendas de commodities ou de vendas
especializadas? Um profissional que est do lado de c ou do lado de l do abismo que o
separa de um futuro promissor nesta rea?
Voc algum j preocupado(a) em ser um(a) consultor(a) de vendas ou ir ficar apenas

como um(a) vendedor(a), destes que poder ser facilmente substitudo(a) por um eficaz
sistema de vendas?
Quais sos seus diferenciais competitivos? O que voc est fazendo para no tornar-se um
profissional-commoditie?
Em resumo, o mundo das vendas vai continuar dividindo-se em dois modelos. Um a transao
de commodities, onde poucos vendedores sero necessrios. Outro a transao complexa, onde a
procura por profissionais competentes ser maior do que nunca. Por isso, acreditamos que as vendas
complexas vo dominar o futuro da profisso de vendas, e grandes recompensas surgiro para os que
participarem dessa competio. Sendo assim, profissionais de vendas que desejam garantir carreiras
bem-sucedidas devem batalhar seriamente para dominar as vendas complexas.
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De que Lado Voc Est?122
Neste cenrio de diviso do mundo de vendas, interessante observar que as empreses tm grande
poder de deciso sobre a escolha de levar produtos ao mercado usando o modelo de commodity ou o
modelo complexo.
Algumas empresas, especialmente no setor de business-to-business, no se encaixam apenas no
lado da transao complexa. Esto no meio do abismo, e sero foradas a escolher um nico modelo de
vendas para toda a empresa ou ento a segmentar claramente seus servios e produtos entre os dois
modelos. A nica alternativa invivel manter uma equipe convencional de vendas cuidando de ambos
lados.
Diante da diviso do mundo das vendas, voc tem de responder seguinte pergunta: Qual
modelo minha empresa deve adotar?
No existe uma resposta simples para essa pergunta. Se sua empresa consegue diminuir mais os
custos do que a concorrncia, partir para a venda de commodities pode ser uma boa escolha.123
Acreditamos que, no final das contas, um modelo de vendas baseado na criao de valor
oferece oportunidades bem mais rentveis quem um modelo de vendas baseado em preo. A venda
complexa oferece uma oportunidade de criar valor para o cliente e de obter valor para sua empresa. A
venda complexa permite que voc se diferencie do resto, que capture e lute para manter a vantagem
competitiva no mercado.
Para aqueles que optam pelas vendas complexas, os dois pontos fundamentais so:
1. Voc realmente capaz de criar mais valor, e um valor mensurvel, para o cliente, e de obter uma
fatia desse valor para si e para sua empresa?
2. Voc possui um processo que permite ao cliente compreender o impacto da ausncia desse valor
em seu negcio, e que o incentive a pagar um valor extra considervel para receber este valor?
Antecipe-se ao Futuro
Para os que optam por uma estratgia de alto valor, oferecemos um conselho final: para garantir
o futuro, seja rpido ao adotar o modelo complexo. Empresas que tomam a dianteira e determinam
o ambiente de vendas n o qual operam tm mais chances de sair-se bem do que as que seguem os
lderes.
O processo de Desenvolvimento Diagnstico de Negcios permitem que voc se diferencie da
concorrncia logo na largada, e crie valor usando o prprio processo de vendas.124
O profissional de Qualidade traz para a situao complexa um processo diagnstico fundamentado
no valor, e marca uma posio na viso do cliente que a concorrncia ter dificuldade em superar
principalmente os vendedores convencionais.
Em ltima anlise, trs sistemas lutam para vencer em qualquer situao de vendas: o
sistema do cliente, o sistema da concorrncia e o seu sistema.
Entenda a palavra sistema como o processo utilizado pelo cliente para decidir.
Quando voc determina o sistema, tem mais controle profissional sobre o resultado. Se esse
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sistema o processo de Desenvolvimento Diagnstico de Negcios, voc est a caminho da liderana em
vendas complexas, e ser capaz de competir e vencer num mercado.
Toda vez que voc observa um profissional em ao

seja Tiger Woods, Michael Jordan, Walt Disney, Roger
Penske, um atleta olmpico, um msico bem-sucedido, um
mdico respeitado, um executivo que chegou ao topo ou um Pare para Pensar
profissional de vendas topo de linha de sua empresa pode No existe Mgica!
parecer que mgica.125 - Um sucesso
espetacular
Mas no . Tudo depende de um sistema, de competncia e, sempre vem depois
acima de tudo, de disciplina. O sucesso espetacular que de uma preparao
podemos ver sempre vem depois de uma preparao nada nada espetacular.
espetacular que invisvel para ns. Por isso, aproveite sua
preparao e aproveite o sucesso!
125
Pgina 173.
ANEXO A
Este o quadro do Desenvolvimento Diagnstico de Negcios
(transcrito do livro, conforme figura original encontrada na pgina 171)
ANEXO B
DADOS DO LIVRO, FRUTO DESTA RESENHA
Este material de uso interno, para estudos da equipe de vendas. No deve ser utilizado comercialmente (no v vend-lo,
mesmo sendo voc um excelente vendedor).
Registro aqui um agradecimento mais que especial a Jordana Ferreira, colega da TRON Goinia, pelo imprescindvel auxlio na
digitao de parte considervel deste resumo.
A prxima resenha a ser compartilhada sobre o livro Los Pecados Capitales de la Venta de Cosimo Chiesa de Negri.

Resumo Do Livro Gestão de Vendas Complexas - Autor Jeff Thull

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Aguardo seu retorno e comentrios...

Paulo de Tarso F. Castro

2. A Armadilha do Modelo Tradicional de Vendas 10

3. Uma Abordagem Comprovada para Vendas Complexas 14

4. A Descoberta do Cliente de Qualidades 23

5. O Diagnstico do Problema Complexo 28

6. O Desenvolvimento da Soluo Complexa 32

7. O cumprimento da Promessa de Qualidade 36

8. A Liderana do Desempenho de Qualidade 39

9. Estratgias Corporativas de Qualidade 46

10.O Futuro das vendas complexas 49

ANEXO A - Quadro do Desenvolvimento Diagnstico de Negcios 52

ANEXO B - DADOS DO LIVRO, FRUTO DESTA RESENHA 53

Sofisticao, inovao e lucro realizado so as foras motrizes do mercado num cenrio de

A Me de Todos os Processos de Compra

Por exemplo: na compra de um sistema de Gesto em Telefonia (Phonus), enquanto um

Se o cliente busca ajuda especializada fora da empresa dele e, se eu tenho como

Foras Motrizes de Commoditizao

Commoditizao uma palavra complicada para descrever um fenmeno vivenciado diariamente

O mnimo denominador comum com que um cliente enxerga o fornecedor de produtos e

Sistemas contbeis so commodities? A deciso de compra , quase sempre, baseada no

Voltando rapidamente ao exemplo do PC: muitas vezes os responsveis pela compra de

Em outras palavras, a correta leitura do cliente poder significar GANHOS para ns ao no

Foras Motrizes de Complexidade

Foras externas esto acrescentando mais complexidade receita. Estamos assistindo a um

Isso muito importante: na tentativa de inovar demais, corremos o risco de ultrapassar o

De Volta ao Balo de Ensaio

Em todas as variantes dessa situao, os profissionais de vendas seguem as instrues que

Prospectar, preparar, apresentar, fechar negcio eis os ingredientes bsicos do processo

Um cliente que no capaz Verifique a Realidade

1. Uma apresentao, mesmo quando inclui os mais avanados recursos de multimdia, , na

preciso ter foco no cliente, na realidade do cliente, nas necessidades do cliente.

3. Em vendas complexas, apresentaes so perda de tempo por um ltimo motivo: seus

Quando um profissional de vendas comea a superar obstculos est, por definio,

W. Edwards Deming, o guru da qualidade, chamava essas questes de problemas sistmicos. No

Ao acompanhar os melhores profissionais de vendas, logo chegamos a uma concluso

1. Um sistema um procedimento fixo ou um processo organizado que leva a um resultado

Uma Disciplina para Vendas Complexas

A disciplina com a qual os melhores profissionais encaram o trabalho , talvez, o elemento

Descubra Diagnostique Desenvolva

Satisfeito Neutro Consciente Preocupado Estado Grave Crise

Neutro Minha situao confortvel. O cliente no percebe nenhuma sensao de satisfao ou

Preocupado Est acontecendo comigo. O cliente j afetado pelos sintomas do problema.

2. Em segundo lugar, os melhores profissionais de vendas concentram-se no desenvolvimento de

Considerando a parte destacada acima, eles no vo nas reunies da Amcham (cmara

3. As relaes que os profissionais bem-sucedidos em vendas complexas estabelecem com os

Um Conjunto de Habilidades para Vendas Complexas

O segundo elemento de qualquer profisso so as habilidades e ferramentas usadas pelos

Pessoas Certas + Perguntas Certas + Ordem Certa = Decises de Qualidade

As Pessoas Certas - Escalao de Elenco

As Perguntas Certas Perguntas Diagnsticas

Vendedores topo de linha so especialistas em diagnsticos. Sabem que para diagnosticar a

A Ordem Certa O Caminho da Mudana

Pavimentando o caminho da mudana

Um Sistema para Vendas Complexas

O ltimo elemento que integra as fundaes de uma profisso o sistema. Basicamente, um

O desenvolvimento Diagnstico de Negcios um metaprocesso. Pode ser usado em qualquer

Criando Valor com o Desenvolvimento Diagnstico de Negcios

O objetivo da Descoberta identificar clientes que tenham maior probabilidade de estar

Ateno especial ao pargrafo anterior, especialmente para a o entendimento de que

Pare para Pensar

Conhea seu Valor

A Escolha do cliente de Qualidade