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De esta manera, si bien hay restricciones especificas dependiendo del tipo de proyecto, un gerente
de proyecto debe contar con una base que le permita conocer y controlar si un proyecto est
desarrollndose de manera exitosa o si est fallando, saber l porque y tener claridad frente a las
medidas correctivas. As, las restricciones fundamentales que expone la literatura (Lled & Rivarola,
2007) y el desarrollo de proyectos a nivel general son tres: tiempo, costo y alcance del proyecto.
Estas tres restricciones componen la triple restriccin que generalmente se representa
grficamente como un tringulo equiltero, donde la lgica de dicha representacin es que estas
tres restricciones estn interrelacionadas y cada una tiene igual importancia en el proyecto (tres
lados iguales). Por tanto, un cambio en una de ellas se traduce en un cambio en otra restriccin, que
afecta el xito del proyecto.
Un claro ejemplo de la sensibilidad a los cambios en cada una de las restricciones se evidencia si se
altera alguna de las restricciones principales. Bajo una analoga de que se pueden hacer tres tipos
de trabajo, buenos (alcance y calidad), baratos (costo) y rpidos (tiempo). Se puede especificar
claramente que sucede con la triple restriccin. Si se quiere bueno y barato, no puede ser rpido,
mientras si se quiere bueno y rpido, no puede ser barato y si lo quiere barato y rpido, no puede
ser bueno.
Es as, como las particularidades de la triple restriccin en cada una de sus componentes deben ser
establecidas claramente al inicio y si es el caso durante el ciclo de vida del proyecto, debido a los
diferentes grados de sensibilidad a los cambios en cada una de las restricciones fundamentales. Es
decir, el gerente en su gestin y en la procura de que el proyecto se desarrolle exitosamente, debe
tener presente siempre las restricciones y lograr el equilibrio entre las mismas, esta es la esencia de
la gestin de las restricciones y un aspecto determinante en logro eficiente y exitoso de un proyecto.
Bibliografa