Proposta de remunerao estratgica desenvolvida a partir de um

painel de indicadores de desempenho: um estudo de caso

Valter da Silva Faia (UEM) - valterfaia@gmail.com

Paulo Moreira da Rosa (UEM) - pmrosa@uem.br
Almir Teles da Silva (UEM) - atsilva@uem.br
Jos Santo Dal Bem Pires (UEM) - jsdbpires@uem.br

Resumo:

As frequentes mudanas ambientais aumentam cada vez mais o desafio organizacional no

cumprimento dos objetivos estratgicos. Nesse contexto, a adoo de sistemas de
remunerao estratgica permite a organizao alinhar as metas individuais de seus
colaboradores s metas da organizao obtendo um alinhamento e convergindo todos os
esforos para o mesmo resultado. O presente trabalho objetivou desenvolver um sistema de
remunerao varivel a partir de um sistema de avaliao de desempenho pelo modelo do
balanced scorecard para uma empresa varejista do ramo de peas e acessrios automotivos.
Aps a definio da matriz em que foram definidos os indicadores e pesos para cada
departamento, adotou-se o modelo de remunerao em parte fixa e em parte varivel atravs
de premiao, exceto para o departamento comercial. O valor da premiao definido a partir
do resultado de avaliao de desempenho calculado pela soma dos pontos conquistados em
cada indicador. Para os vendedores, alm da premiao os mesmos recebem tambm comisso
pelas vendas em cada linha de produtos.

Palavras-chave: Sistema de avaliao de desempenho. Remunerao estratgica.

Remunerao Varivel.

rea temtica: Custos como ferramenta para o planejamento, controle e apoio a decises

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Proposta de remunerao estratgica desenvolvida a partir de um

painel de indicadores de desempenho: um estudo de caso

RESUMO
As frequentes mudanas ambientais aumentam cada vez mais o desafio organizacional no
cumprimento dos objetivos estratgicos. Nesse contexto, a adoo de sistemas de
remunerao estratgica permite a organizao alinhar as metas individuais de seus
colaboradores s metas da organizao obtendo um alinhamento e convergindo todos os
esforos para o mesmo resultado. O presente trabalho objetivou desenvolver um sistema de
remunerao varivel a partir de um sistema de avaliao de desempenho pelo modelo do
balanced scorecard para uma empresa varejista do ramo de peas e acessrios automotivos.
Aps a definio da matriz em que foram definidos os indicadores e pesos para cada
departamento, adotou-se o modelo de remunerao em parte fixa e em parte varivel atravs
de premiao, exceto para o departamento comercial. O valor da premiao definido a partir
do resultado de avaliao de desempenho calculado pela soma dos pontos conquistados em
cada indicador. Para os vendedores, alm da premiao os mesmos recebem tambm
comisso pelas vendas em cada linha de produtos.

Palavras-chave: Sistema de avaliao de desempenho. Remunerao estratgica.

Remunerao Varivel.

rea temtica: Custos como ferramenta para o planejamento, controle e apoio a decises.

1 INTRODUO
O aumento na dimenso das organizaes bem como do ambiente na qual elas esto
inseridas exercem presso no sistema gerencial das mesmas exigindo a adoo de modelos de
gesto por resultados, caracterizados por um processo decisrio descentralizado e por um
crescimento da necessidade de controles. Alm do mais, as empresas se deparam
constantemente com os chamados problemas de representao provenientes da delegao
de poder e autoridade. Estes so caracterizados pela preocupao dos gestores, quando no
proprietrios ou acionistas, com sua riqueza e interesses pessoais em detrimento aos interesses
organizacionais. Os gestores devem visar o atendimento aos interesses dos proprietrios ou
acionistas, porm em muitos momentos isto no ocorre, gerando conflito de interesses e
prejudicando a conquista dos objetivos principais das organizaes.
Uma opo para minimizar os problemas de representao e aumentar a probabilidade
de cumprimento dos objetivos organizacionais, consiste na adoo de um sistema de
remunerao estratgico e varivel, incentivando os gestores a conquistarem os resultados.
Para isso, no processo de gesto deve haver uma ligao entre as estratgias, controles,
objetivos e metas, como encontrado na metodologia do balanced scorecard, a qual foi
desenvolvida a partir de uma pesquisa sobre a mensurao de desempenho nas empresas, com
nfase no s nos indicadores financeiros, mas tambm em indicadores no financeiros, como
de clientes, processos internos e de aprendizagem e crescimento.
Portanto, a problemtica do presente estudo compreende os aspectos relevantes no
processo de desenvolvimento de um sistema de remunerao varivel. Dentre estes, destacam-
se a escolha dos indivduos, a definio dos indicadores e pesos, a remunerao e a forma de
calcular. O trabalho foca especialmente no formato de remunerao varivel alinhado ao
sistema de avaliao de desempenho.
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Assim, busca-se desenvolver um sistema de remunerao varivel a partir de um

painel de indicadores construdo em um processo de planejamento estratgico e fundamentado
na metodologia do balanced scorecard. O objeto de estudo uma empresa varejista no ramo
de peas, acessrios e servios para veculos automotores localizada na cidade de Maring
Paran, mais precisamente no setor comercial.
O presente estudo est organizado, inicialmente, com a contextualizao do tema
central do trabalho e apresentao do seu objetivo, e com uma reviso literria sobre aspectos
relevantes que fundamentaram o seu desenvolvimento. Os procedimentos metodolgicos
descrevem o tipo de pesquisa realizada, o mtodo de coleta de dados e anlise dos resultados,
alm das delimitaes da pesquisa. O desenvolvimento consiste na apresentao do estudo de
caso, apresentando o objeto de estudo e o modelo de remunerao estratgica desenvolvido.
Por fim, tm-se as consideraes finais sobre o estudo, apresentando os seus resultados,
limitaes e sugestes de pesquisas futuras.

2 REVISO DA LITERATURA
2.1 CONTROLE GERENCIAL
O controle gerencial corresponde a um grupo de atividades do processo de gesto, que,
por sua vez, compreende tambm as atividades de planejamento, escolha de um curso de ao
por meio do desenvolvimento de objetivos e metas de curto e longo prazo, e as de execuo,
mobilizao do pessoal e disponibilizao dos recursos necessrios para alcanar os
resultados previstos (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009).
Para Gomes e Amat (1997), um sistema de controle no pode ser entendido somente
por meio de uma perspectiva tcnica. Sua avaliao deve ser feita mediante anlise do
contexto social, cultural e histrico de cada organizao. Estes apresentam um modelo de
controle gerencial inserido em um contexto estratgico e organizacional enfatizando trs
elementos: sistema de controle, o qual se subdivide em estrutura e processo de controle;
contexto organizacional; e o contexto social.
O contexto organizacional em que o sistema de controle opera, influencia fortemente
o desenho e o funcionamento do sistema (PEREIRA 2007, p. 5). Dentre os fatores que
exercem essa influncia, destacam-se a estrutura, a cultura e a estratgia organizacional, bem
como as pessoas e as relaes interpessoais da organizao. Da mesma forma, o ambiente em
que a organizao est inserida, interno e externo, tambm impacta o sistema de controle
gerencial de uma organizao, em funo da influncia das partes interessadas e da
necessidade de controle imposta por eles organizao (PEREIRA, 2007).
Para a adoo de sistema de controle de gesto, faz se necessrio uma avaliao das
caractersticas da organizao, como sua dimenso, a relao de propriedade, a cultura, o
estilo dos gerentes e as relaes interpessoais, o grau de descentralizao e a formalizao das
atividades, bem como a avaliao de seu contexto socioambiental, e de seu grau de
dinamismo e concorrncia. O quadro 1 apresenta quatro diferentes tipos de controle segundo
Gomes e Amat (1997):

Meio-ambiente
Dimenso
Local Internacional
Controle Familiar Controle Ad-hoc
Pequena Centralizado Descentralizado
Baixa formalizao Baixa formalizao
Controle Burocrtico Controle por Resultados
Grande Centralizado Descentralizado
Elevada Formalizao Elevada formalizao
Quadro 1 Tipologia de controle organizacional
Fonte: Adaptado de Gomes e Amat (1997, p.56).
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No controle familiar a caracterstica do controle informal e centrada em relaes

interpessoais de confiana e lealdade. Normalmente encontra-se em empresas de menor
dimenso e de estabilidade ambiental, cuja liderana patriarcal e centralizadora. No controle
burocrtico, as principais medidas de controle so baseadas em medidas contbeis e
financeiras e a estrutura funcional verticalizada, centralizadora e contrria a mudanas.
encontrado em empresas de grande porte no internacionalizadas em ambientes pouco
competitivos.
No controle por resultados, encontram-se organizaes em ambientes competitivos e
com alto grau de descentralizao por meio de centros de responsabilidades, aumentando, por
consequncia, a necessidade de controle. A nfase ainda nos indicadores financeiros,
entretanto se diferencia do modelo burocrtico pela adoo de um sistema mais abrangente
com critrios de gesto e no apenas contbeis. Neste modelo, h ligao entre os controles,
as estratgias e os objetivos organizacionais, e so encontrados planos de incentivos ligados a
obteno dos resultados.
Por fim, o controle ad-hoc apresenta sua essncia no autocontrole e se caracteriza por
controles no formais. Est presente em organizaes com estruturas descentralizadas e em
ambientes muito dinmicos e de grande complexidade. Normalmente compreende
organizaes em que suas atividades so rotineiras e no padronizadas, dificultando a
utilizao de medidas financeiras (GOMES e AMAT, 1997).

2.2 SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO E O BALANCED SCORECARD

Um eficiente modelo de gesto exige da organizao meios que a permitam mensurar
e avaliar o seu desempenho e resultado. A organizao s ter meios de identificar o
cumprimento de sua misso se a avaliao de desempenho compreender as atividades de seu
processo de gesto (SCHMIDT, 2002). Para Ching (2006, p. 194) o propsito da mensurao
do desempenho fornecer feedback sobre o andamento dos objetivos, medidas que oferecem
um poderoso meio de impulsionar a melhoria.
Por meio dessa atividade possvel retroalimentar o processo de gesto gerando um
aprendizado organizacional que auxiliar na escolha das melhores estratgias a seguir. Por
mensurao de desempenho, entende-se como uma quantificao dos planos, expressa na
forma de oramentos ou padres, fornecendo bases comparativas para a avaliao de
desempenhos (CATELLI, 2001, p. 199).
Schmidt (2002) resume as principais razes para adoo de sistemas de avaliao de
desempenho pelas organizaes: (1) Controlar as atividades da empresa; (2) Estabelecer
sistemas de incentivos aos colaboradores; (3) Controlar o planejamento; (4) Identificar
problemas que necessitem interveno dos gestores; (5) Verificar se a misso da empresa est
sendo atingida.
Borinelli (2006) atribui avaliao de desempenho a atividade de atribuir juzo de
valor ao desempenho das funes, reas organizacionais e seus respectivos gestores, a qual
estruturada logicamente segundo o seguinte processo:
(i) verificar o que se esperava das reas, funes e gestores (identificao dos
parmetros); (ii) verificar o que, de fato, aconteceu (mensurao); (iii) observar
quais so os parmetros para qualificar o desempenho; (iv) analisar o desempenho,
verificando, inclusive, causas de possveis desvios; e (v) julgar o desempenho
(BORINELLI, 2006, p. 169).

Um problema nesse processo o esclarecimento do que se quer medir. Deve-se existir

relao entre o sistema de avaliao e as estratgias e metas previamente estabelecidas pela
organizao, j que estas fornecero os padres de comparao durante a fase de controle.
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Inicialmente, indicadores estritamente financeiros predominavam nos sistemas de

controle das organizaes, porm, a metodologia do Balanced Scorecard os inter-relacionam
com outros conjuntos de medidas genricos, evidenciando tambm o desempenho sob a tica
dos clientes, processos internos e funcionrios (KAPLAN e NORTON, 1997; CHING, 2006).
O BSC oferece a organizao um modelo de descrio de estratgias que cria valor.
Para tal, a metodologia apresenta as estratgias sob quatro perspectivas: Perspectiva
financeira; Perspectiva de Clientes, Perspectiva de Processos Internos e Perspectiva de
Aprendizado e Crescimento (CHING. 2006). Para cada perspectiva devem ser definidos
objetivos, estratgias, metas e indicadores que permitam mensurar o cumprimento ou no dos
objetivos organizacionais. Os indicadores de desempenho so os sinais vitais de uma
empresa. Eles devem mostrar aos membros da organizao quais resultados suas aes esto
gerando (WOOD JNIOR e PICARELLI FILHO, 2010, p. 185).
O objetivo de qualquer sistema de mensurao deve ser motivar todos os executivos
e funcionrios a implementar com sucesso a estratgia da sua unidade de negcios.
As empresas que conseguem traduzir a estratgia em sistemas de mensurao tm
muito ais probabilidades de executar sua estratgia porque conseguem transmitir
objetivos e metas. Essa comunicao concentra a ateno de executivos e
funcionrios nos vetores crticos, permitindo-lhes investimentos, iniciativas e aes
realizao de metas estratgicas (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 154.).

Os indicadores de desempenho exercero o papel de direcionador de esforos indicando

aos colaboradores o que se deve buscar. Assim, estes tambm devem receber metas e
objetivos pessoais alinhados com os objetivos organizacionais e possveis de serem
vinculados aos sistemas de remunerao (KAPLAN e NORTON, 2000). Wood Jnior e
Picarelli Filho (2010, p.188) resumem a construo de um sistema para medio de
desempenho em 9 etapas:

Quadro 2 Construo de um sistema de medio de desempenho

Fonte: Wood Jnior e Picarelli Filho (2010, p.189)

As atividades descritas no quadro 2 so contempladas, de forma geral, durante a

construo de balanced scorecard. Os clientes de medio citados so os responsveis pelos
fatores crticos de sucesso da estratgia, que por sua vez consistiro nos sistemas a serem
medidos. Os objetivos, metas, prioridades, processos e restries provm da estratgia
empresarial. identificao e avaliao dos sistemas de medio j existentes se fazem
necessrias visando racionalizar, simplificar e adequar os mesmos. Quanto aos indicadores,
novamente provero do BSC e suas perspectivas.
Os aspectos operacionais do sistema devem ser definidos e validados: responsveis pela
medio e acompanhamento, mtodos de clculo, horizonte de tempo, periodicidade e
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formato dos relatrios. Na medida em que o sistema organizacional e estratgias evoluem, o

sistema de medio deve ser aperfeioado de forma a garantir sua eficincia.

2.3 SISTEMA DE REMUNERAO VARIVEL

Dentre as razes do controle gerencial e da avaliao de desempenho, tem-se a
influncia sobre o comportamento dos gestores e colaboradores por meio da apresentao dos
objetivos e metas, do encorajamento para obteno dos resultados e do acompanhamento do
progresso (FREZATTI et al., 2009). Entretanto, para obteno dos resultados, os mesmos
devem permanecer motivados e suas necessidades pessoais atendidas. A organizao deve
oferecer recompensas ou retribuies adequadas de forma a influenciar a satisfao interna e
incentivar a maior dedicao e esforo pessoal no trabalho (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009).
A remunerao varivel, ou remunerao vinculada a resultados como tambm
conhecida, uma estratgia de remunerao que busca o maior comprometimento dos
empregados na busca pelos resultados. Este procedimento contrape a tradicional
remunerao funcional, onde o pagamento vinculado ao cargo ocupado. (DELLAGNELO E
DELLAGNELO, 1996, p. 56).
As constantes transformaes enfrentadas pelas organizaes em virtude do ambiente
externo, cada vez mais aumentam os desafios da eficcia operacional, atribuindo ao
desenvolvimento da gesto e as pessoas mais importncia no contexto organizacional. Para
Reis Neto e Marques (2004, p. 5) quando os sistemas de remunerao so implementados de
forma integrada estratgia da organizao, sua estrutura, seus processos e s pessoas, so
criadas as condies para a construo de uma organizao eficaz. No mbito interno, Gallon
et al (2005), alm de ressaltar o incentivo aos colaboradores para um melhor desempenho,
alinhando os objetivos pessoais estratgia e objetivo principal da organizao, citam
tambm a reduo do risco operacional, pois a empresa transformar uma parcela dos gastos
fixos em variveis, remunerando os colaboradores conforme a contribuio dada ao
crescimento da empresa.
Ao adotar um sistema de remunerao varivel busca-se o aproveitamento das
oportunidades para atingir taxas significativas de crescimento, recompensar desempenhos
excepcionais, criar metas para as equipes de trabalho a partir dos objetivos estratgicos dos
negcios, desenvolver funcionrios no contexto do sistema de remunerao por habilidades e
competncias, atrair jovens empreendedores dispostos a assumir riscos (REIS NETO E
MARQUES, 2004). Marquat, Lunkes e Vicente (2008) consideram o aumento da
produtividade o fator mais significativo ao adotar um modelo de remunerao varivel,
atrelando-o a motivao dos empregados ao buscar seus objetivos pessoais, ao mesmo tempo
em que buscam atingir os objetivos e metas da empresa.
Mais especfico a um ambiente de vendas, o sistema de remunerao deve ser
elaborado a fim de que assegure uma remunerao equilibrada entre os esforos de abertura
de novos clientes, novas aplicaes, novas introdues de produtos e outras atividades
essenciais ao fortalecimento da posio da empresa no mercado; que desperte interesse em
novos vendedores, melhorando as a captao de pessoas; que aumente os ndices de reteno
de vendedores, reduzindo gastos com captao e treinamento; e por fim, que faa uma clara
distino nas remuneraes para vendedores medianos e excelentes (COBRA, 2007).

2.4 REMUNERAO VARIVEL E O BSC

H diversas maneiras de remunerar varivel e estrategicamente. A multiplicidade de
formas de remunerao tem crescido devido necessidade de encontrar maneiras criativas
para aumentar o vnculo entre as empresas e seus funcionrios (WOOD JR. e PICARELLI
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FILHO, 2010, p. 38). Alm do sistema tradicional de remunerao funcional, determinado

pela funo e por valores de mercado, e do sistema de salrio indireto, compreendido por
benefcios e outras vantagens, existem modelos de remunerao estratgica, dos quais
destacam a remunerao por produo, por habilidades, por competncias, por mrito,
varivel ou por desempenho, participao no lucro, participao no resultado, participao
acionria e previdncia complementar. Alm destas, cabe ainda s organizaes estabelecer
alternativas criativas que podem incluir prmios, gratificaes, viagens, eletrodomsticos,
carros, cursos e outras formas especiais de reconhecimento. (WOOD JR. e PICARELLI
FILHO, 2010; REIS NETO e MARQUES, 2004).
Ao tratar de departamentos comerciais, outras formas tradicionais de remunerao o
sistema de comissionamento; caracterizado por uma participao direta no valor das vendas
efetuadas pelo indivduo; programa de incentivos as vendas, premiao ou bonificao quanto
ao cumprimento de determinado objetivo ou meta; e concurso de vendas, estimulo dos
vendedores por meio da competio (CASTRO e NEVES, 2008; COBRA, 2007).
Mais precisamente sobre o modelo de remunerao varivel ou por desempenho, este
tem como principal objetivo alinhar e convergir esforos para melhorar o desempenho da
empresa vinculando desempenho pessoal recompensa e partilhando bons e maus resultados
(WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2010). Ao implantar um sistema de remunerao varivel
conectado ao balanced socrecard, a organizao deve observar alguns aspectos determinantes
para eficcia do mesmo.
Inicialmente, preciso que esteja claro a todos os envolvidos, o que ser medido e o
que se espera melhorar (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2010). Quanto velocidade da
implementao, deve-se atentar que empresas em fases iniciais de desenvolvimento do BSC
possuem seus painis de indicadores ainda em fase inicial, portanto, no consolidados e no
totalmente confiveis. A empresa pode no ter ainda a disponibilidade ou qualidade
necessria dos dados que alimentaro os indicadores (KAPLAN e NORTON, 2000).
Quanto aos indicadores de desempenho, a empresa deve priorizar indicadores
objetivos, baseado nos resultados decorrentes das tarefas e atividades. No deve haver uma
grande quantidade de indicadores, o que dificultaria a compreenso do sistema de
remunerao e reduziria o foco na busca pelos resultados. Sobre indicadores coletivos ou
pessoais, deve-se buscar um equilbrio entre ambos, apesar de que em determinadas tarefas
como vendas ou desenvolvimento de produtos, o resultado individual deve receber uma
priorizao (KAPLAN e NORTON, 2000).
Os indicadores devem ser capazes de mostrar aos indivduos e grupos quais os
resultados gerados por suas aes, qual o impacto deles no resultado global da empresa, e de
que forma esse resultado (ou desempenho) ser recompensado. Para isso, cada indicador deve
receber pesos que reflitam a realidade da organizao e suas prioridades, constituindo uma
matriz de resultados, onde possvel perceber a responsabilidade atribuda a cada individuo e
qual o impacto de cada indicador na sua remunerao (WOOD JR. e PICARELLI FILHO,
2010).

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A metodologia de uma pesquisa apresenta os delineamentos ou tipos de pesquisas
utilizados na elaborao do mesmo. O procedimento metodolgico adotado permite ao autor
articular planos e estruturas a fim de atender aos objetivos do estudo (BEUREN, 2006).
Conforme Beuren (2006) so 3 (trs) as principais categorias de pesquisas mais
encontradas na rea contbil: pesquisa quanto aos objetivos (exploratria, descritiva e
explicativa), quanto aos procedimentos (estudo de caso, levantamento, pesquisa bibliogrfica,
documental, participante e experimental) e quanto abordagem do problema (qualitativa e
quantitativa).
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Quanto aos objetivos, o presente estudo descritivo, pois descreve o fenmeno de

remunerao varivel desenvolvido a partir de um sistema de indicadores de desempenho,
bem como suas vantagens a organizao em questo. Quanto aos procedimentos, se
caracteriza como um estudo de caso, uma vez que foi aplicado apenas a uma empresa objeto,
e como uma pesquisa bibliogrfica, de natureza terica e obrigatria que permite ao autor
tomar conhecimento sobre o tema e sua produo cientfica j existente, como livros e artigos
cientficos. Este estudo de caso de natureza nica e descreve a interveno no contexto de
uma determinada organizao por meio de uma proposta de remunerao estratgica varivel
(YIN, 2001).
Quanto abordagem do problema, possui caractersticas quantitativas, uma vez que se
busca mensurar o desempenho dos colaboradores o quantificando em um modelo de
remunerao varivel, e qualitativas, pois avalia o grau de relao entre as funes e a
responsabilidade sobre os resultados.
Para a coleta de dados o mtodo adotado consiste em um levantamento documental no
que se refere ao plano estratgico e planos operacionais j existentes na empresa. Outro
mtodo foi a realizao de entrevistas semi-estruturadas com os proprietrios e gestores a fim
de identificar as funes organizacionais e suas respectivas atividades.
Definido o sistema de avaliao de desempenho e de remunerao varivel o mesmo
foi testado com base em dados de meses anteriores a fim de identificar a sua usualidade e
praticidade, bem como, de avaliar a sua relao com os objetivos almejados pela empresa.
Essa avaliao da adequao do modelo contou com a participao dos scios-proprietrios
da empresa objeto de estudo.
O presente estudo, como descrito, limitado empresa objeto, aqui denominada Bom
Car para fins de sigilo das informaes, e as suas particularidades e necessidades. Entretanto,
o mesmo pode ser utilizado em demais estudos relacionados, porm com ressalvas a
necessidade de adaptao conforme a organizao em questo.
O estudo no contempla o processo de implantao e acompanhamento do modelo de
remunerao varivel, portanto, no foi possvel relacionar a adoo do sistema com os
resultados organizacionais. Alm disso, no compreende em seu objetivo avaliar os aspectos
legais necessrios para adoo do sistema de remunerao.

4 DESENVOLVIMENTO
4.1 APRESENTAO DA EMPRESA
A empresa Bom Car atua no mercado varejista de peas e acessrios para automveis
na cidade de Maring, Paran, e caracteriza-se por ser uma empresa nova, com pouco menos
de um ano de funcionamento. A empresa pertence a um grupo familiar de investidores com
vasta experincia no ramo de distribuio de autopeas e que atendem todo o mercado
nacional. Estes optaram por explorar o mercado varejista do segmento, o qual marcado pelo
domnio de empresas de pequeno porte e de amplitude local com baixo grau de
profissionalismo e de diferenciao, no impondo grandes barreiras de entrada aos
competidores. Alm disso, outro principal objetivo do grupo aumentar sua capilaridade no
segmento, passando a atuar em outra etapa do processo de criao de valor no segmento.
Atualmente, a empresa conta apenas com uma loja varejista tido como projeto piloto,
entretanto apresenta um projeto de expanso com pelo menos mais 3 lojas e um portal de
comrcio eletrnico no perodo de um ano.
A mesma apresenta uma proposta inovadora para o setor de acessrios automotivos,
ao implantar o modelo varejista de auto-atendimento j tradicional no ramo supermercadista
em que os consumidores tm liberdade de circular pela loja escolhendo os itens de sua
necessidade e interesse, concluindo a venda no momento em que os itens so faturados e
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cobrados pelo caixa. O modelo tradicional de vendas de autopeas no balco tambm foi
mantido.
Outro canal de venda o call center, focado mais na prospeco e venda de peas para
oficinas mecnicas, mercado em que h ainda diversos players1 informais que atuam sem
constituir uma pessoa jurdica ou oficinas menores que no tem condies de comprarem
peas direto das indstrias ou dos distribuidores.
Demais fatores de diferenciao do negcio so: oferta de crdito facilitado aos
clientes e a realizao de servios automotivos. A empresa possui um sistema de credirio
prprio e comercializa todos seus itens em at 5 (cinco) vezes sem juro, alm de produtos
promocionais em que a quantidade de parcelas sem juros estendida para at 7(sete) vezes.
Quanto aos servios, toda a linha de acessrios, quando adquirida na loja, instalada ou
aplicada nos veculos sem cobrana adicional por prazo determinado. Aps trmino dessa
promoo, os preos dos servios sero tabelados a valores inferiores ao praticado no
mercado apenas para cobrir custos do setor.

4.2 SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL

Apesar de a empresa objeto de estudo possuir ainda dimenses pequenas e um
ambiente de atuao local, a mesma pertence a um grupo empresarial de caractersticas
opostas e que possui um corpo de direo e executivos capacitados e conscientes da
necessidade de adotar um sistema de controle gerencial orientado aos resultados.
Dessa forma, o processo de tomada de deciso descentralizado, o que implica na
adoo de um sistema de informao e de controles internos eficazes e capazes de medir no
s os resultados financeiros, mas tambm resultados oriundos das decises gerenciais e
operacionais dos indivduos.
Recentemente, a empresa passou pelo processo de planejamento estratgico e de
implantao de um modelo de mensurao e avaliao de desempenho segundo a metodologia
do balanced scorecard. Isto possibilitou organizao evidenciar claramente seus objetivos
organizacionais e suas metas, bem como alinh-los aos sistemas de controle.

Figura 1 Mapa estratgico Bom Car

Fonte: Desenvolvido pelos autores

1
Empresas concorrentes em um determinado mercado.
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Como sugere o BSC, foram definidos objetivos estratgicos para as perspectivas:

financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento conforme a estratgia e o
objetivo principal da empresa. Para cada objetivo, foram definidos tambm os indicadores de
desempenho e suas respectivas metas, bem como as iniciativas para cumprimento das
mesmas.
As iniciativas foram todas organizadas em um plano de ao descritivo, constituindo o
plano operacional. Cada iniciativa foi desdobra em atividades, as quais foram atribudos
responsveis e listados os gastos. Assim, constituiu-se tambm o oramento empresarial.
Como um dos objetivos do plano estratgico e como propulsor para o alcance dos
resultados tem-se a elaborao de um sistema de incentivos por meio da adoo de polticas
de remunerao varivel a partir do desempenho gerado por indivduo ou grupo.

4.3 MATRIZ DE RESULTADOS

A partir dos indicadores de resultados definidos no desenvolvimento do BSC foram
definidos os grupos de indivduos responsveis pela conquista do resultado e o peso que a
performance obtidas por eles contribuir para a sua remunerao. Abaixo, seguem descritos
os indicadores relacionados aos setores comercial da empresa:

Tabela 1 Matriz de resultados do departamento comercial

INDICADORES DE DESEMPENHO Atendimento Balco Call Center
Volume de Vendas Coletivo 5,00% 5,00% 5,00%
Venda de Servio 25,00% 25,00%
Margem em R$ 40,00% 40,00% 40,00%
Margem em % 15,00% 15,00% 15,00%
Vendas no Credirio c/ Juros 15,00% 15,00% 10,00%
Positivao da Carteira de Clientes 20,00%
Abertura de Novos Clientes 10,00%
No Conformidade -5,00% -5,00% -5,00%
TOTAL 100,00% 100,00% 100,00%
Fonte: Desenvolvido pelos autores

O indicador volume de vendas coletivo premia a venda total dos vendedores de cada
departamento comercial de forma a incentivar o esprito colaborativo e o sentimento de
equipe. J a venda de servios, refere-se ao montante de vendas de instalao de acessrios
para cada vendedor, refletindo o resultado da venda adicional e aumentado o resultado por
cliente. O call center no recebe peso nesse indicador, pois a venda normalmente de peas
que no so instaladas e que necessitam ser entregues.
Os indicadores de margem tanto em reais como em percentual somados constituem a
maior participao na avaliao de desempenho do vendedor. Este se refere a margem de
contribuio gerada pelas vendas, portanto consiste no valor das vendas destinado ao
pagamentos dos gastos fixos a gerao de lucro para e empresa. Optou-se por avaliar o
percentual e o montante da margem para premiar tanto o vendedor que gera um grande
volume de vendas tanto aquele que realiza a venda de produtos com ndices de margem
maiores. Dessa forma, espera-se que o vendedor se esforce por efetuar vendas no apenas de
produtos promocionais.
O indicador de vendas no credirio com juros reflete uma das principais estratgias de
diferenciao do negcio que o credirio prprio. O objetivo fomentar esse tipo de venda,
gerando alm da receita operacional uma receita tambm financeira.
O nico formato de vendas em que os vendedores possuem uma carteira de clientes a
modalidade de vendas pelo call center. Dessa forma, buscando uma fidelizao e o aumento
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da lucratividade por cliente, atribuiu-se um peso a positivao da carteira de clientes. Este

indicador mensurado avaliando o percentual da carteira total de clientes que efetuaram
compras dentro do perodo de um ms por vendedor.
Da mesma forma, o aumento dessa carteira tambm premiado por meio do indicador
abertura de novos clientes. Ressalta-se que para ser considerado um novo cliente, o cadastro
aprovado dever ser seguindo da efetuao da 1 compra.
A matriz de resultados das demais reas da empresa est descrita no quadro 5.

Tabela 2 Matriz de resultados dos demais departamentos

Crdito e
Indicadores De Desempenho Compras Auto-Servio Adm-Fin Estoque
Cobrana
Volume de Vendas Coletivo 5,0% 30,0%
Vendas no Credirio c/ Juros 10,0%
Mix de Produtos 10,0% 10,0%
Venda Coletiva de Servios 20,0%
Vendas de Servios 30,0%
Margem em % 15,0%
Quantidade de carros atendidos 40,0%
Eficincia da 1 Parcela 40,0%
Eficincia da Carteira 40,0%
Controle Oramentrio 60,0%
Perodo Mdio de Estocagem 30,0%
Inventrio Amostral 50,0%
Cadastro de Novos Clientes 10,0%
Sem Giro (Curva D) 10,0%
Ruptura de Estoque 20,0%
Prticas Administrativas 40,0% 20,0%
Participao das Novidades 10,0%
No Conformidade -5,0% -5,0% -5,0% -5,0% -5,0%
TOTAL 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Desenvolvido pelos autores

Os compradores tero seu desempenho mensurado em parte pelo volume de vendas

total da loja, mas tambm dever garantir que todas as linhas trabalhadas batam suas metas
individuais (indicador mix de produtos). Estes so responsveis pela precificao, portanto
so avaliados tambm pela margem de contribuio em percentual. Os demais indicadores
sero o prazo de renovao do estoque (perodo mdio de estocagem), percentual do total do
estoque de produtos classificados como D por no terem giro, valor de vendas perdidas em
funo da falta de produtos de alto giro (ruptura de estoque) e o percentual das vendas de
novos produtos.
O auto-servio, departamento responsvel pela instalao de acessrios, espera-se que
esse seja tambm um canal de venda, portanto tambm receber meta de venda para
determinadas linhas de produtos (bens e servios). Por isso, receber os indicadores mix de
produtos e vendas de servios, cuja avaliao ser individual e o indicador venda coletiva de
servios, que ser avaliado coletivamente. Alm disso, ser avaliado tambm pela eficincia
de seus processos por meio do indicador quantidade de carros atendidos.
O setor de crdito e cobrana responsvel por incentivar e treinar os vendedores a
vender no credirio e tambm pela anlise de crdito aos clientes. Portanto, recebe peso no
indicador de vendas com juros, nesse caso a venda total da loja, e tambm no indicador de
novos cadastros de clientes. J a respeito da atividade de anlise, ser avaliado pelo ndice de
recebimento da primeira parcela e tambm pelo ndice de recebimento total da carteira.
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O departamento administrativo-financeiro, por sua vez, responsvel pela liberao de

recursos, portanto, seu principal indicador o controle oramentrio que avaliar o percentual
de desvio do oramento. Alm disso, esse tem uma srie de procedimentos administrativos
que devem ser efetuados dentro de prazos. A execuo e cumprimento dos prazos sero
avaliados pelos indicadores de prticas administrativas.
Por fim, o setor de estoque receber parte de sua remunerao em funo da venda
total da loja, uma vez esta ditar a velocidade de separao dos pedidos. Seu indicador de
maior peso o inventrio por amostra que procura conferir semanalmente o saldo de estoque
real e o apontado no sistema de determinados produtos escolhido de forma amostral. Como o
departamento financeiro, este tambm tem uma srie de procedimentos que devem ser
seguidos e que tambm sero mensurados a sua execuo.
Para todos os setores h ainda o indicador de no conformidade que na verdade
penalizar o indivduo caso algum procedimento operacional da empresa no seja cumprido.

4.4 MODELO DE REMUNERAO

A forma escolhida para remunerar os gestores de compras, anlise de crdito,
administrativo-financeira e estoque caracteriza por uma parte fixa e outra varivel por meio de
um sistema de bonificao mensal.Para definir o valor a ser pago como bnus foram
utilizados como parmetro os salrios praticados pelo mercado. Dessa forma foi estipulado
um valor base que poder ser aumentado ou diminudo conforme o ndice de avaliao de
desempenho. Este, por sua vez, calculado a partir da somatria de pontos conquistados em
cada indicador que calculado por meio da multiplicao entre a eficincia no indicador e o
peso atribudo conforme demonstrado no quadro 6:

Tabela 3 Clculo dos pontos por indicador

Nome Setor Meta / Resultado Eficincia Peso / Pontos
3.000,00 30,00%
Colaborador 1 Auto-servio 83,33%
2.500,00 25,00%
Fonte: Desenvolvido pelos autores

No exemplo do quadro 6, o individuo alcanou apenas 83,3% da meta no indicador

venda de servio. O peso desse indicador para ele consistia em 30% do total de 100%,
portanto a pontuao adquirida apenas nesse indicador foi de 25% (83,3 x 30%). Como j dito
a soma dos pontos em cada indicador consistir a pontuao final do colaborador que pode
tanto ficar inferior meta de 100%, como atend-la ou super-la.
Essa pontuao evidenciar o valor do prmio a ser pago conforme evidenciado no
quadro 7. Ressalta-se que os valores ali descritos so fictcios e que o objetivo apenas
demonstrar a forma do clculo.

Tabela 4 Quadro de premiao

Compras Auto Servio Crdito e Cobrana
Pontuao Eficincia Faixa do Prmio Valor do Prmio por Faixa
150 150% 200% 1.000,00 1.000,00 1.000,00
140 140% 180% 900,00 900,00 900,00
130 130% 160% 800,00 800,00 800,00
120 120% 140% 700,00 700,00 700,00
110 110% 120% 600,00 600,00 600,00
100 100% 100% 500,00 500,00 500,00
95 95% 90% 450,00 450,00 450,00
90 90% 80% 400,00 400,00 400,00
85 85% 70% 350,00 350,00 350,00
80 80% 60% 300,00 300,00 300,00
Fonte: Desenvolvido pelos autores
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Ressalta-se que no h limite para ndices de desempenho superiores a 100% os quais

sempre tero remunerao proporcional, exceto para indicadores como o de prticas
administravas que impossibilitam resultados acima da meta. J para ndices inferiores a 80%
no haver premiao.
Portanto, aps alimentado todo o sistema de avaliao de desempenho e de
remunerao com as metas e com o resultados alcanados, ser possvel identificar o ndice de
desempenho final e a quantidade de pontos que definir a premiao a ser recebido. A escala
utilizado foi de 1 ponto para cada 1 %.

Tabela 5 Clculo da remunerao

Remunerao
Nome Setor Avaliao final Salrio
Pontos Premiao DSR Remunerao
Fixo
Auto-
Colaborador 1 150% Excelente 150 750,00 1.000,00 250,00 2.000,00
servio
Colaborador 2 Compras 100% Excelente 100 750,00 500,00 125,00 1.375,00

Colaborador 3 Estoque 80% Regular 80 750,00 300,00 75,00 1.125,00

Colaborador 4 Adm-fin 50% Ruim 50 750,00 0,00 0,00 750,00

Fonte: Desenvolvido pelos autores

No caso do departamento comercial, o sistema de remunerao para os vendedores

mais agressivo, eliminando a parte fixa e acrescentado o modelo tradicional de remunerao
de vendas comissionadas. Para eles ser garantido o mnimo da categoria caso a remunerao
total (premiao mais comisso) seja inferior conforme exigncia da legislao. Neste caso, a
forma de calculo da premiao ser a mesma descrita acima respeitando os indicadores e
pesos definidos a esse setor. J a comisso a ser paga ser um produto das vendas individuais
de cada colaborador. Cada linha de produtos ter um percentual de comisso base conforme a
margem de contribuio gerada por eles. Entretanto a eficincia de cada linha tambm ser
considerada para este clculo, estimulando a venda de todo o mix de produtos.

Tabela 6 Variao base da comisso

EFICINCIA
De At Multiplicador
0% 89,9% 80%
90% 109,9% 100%
110,00% -- 120%
Fonte: Desenvolvido pelos autores

Assim, cada vendedor, conforme o seu canal de venda, receber uma meta de venda
por linha. A diviso do volume de vendas em cada linha pela sua respectiva meta dar a
eficincia de vendas na linha, que por sua vez indicar a variao da comisso base conforme
indicado na tabela a seguir:

Tabela 7 Exemplo de comissioanento por linha de produtos

Comisso por eficincia
Cd. Linha
< 90% 90,1% < X < 110% > 110%
100 Acessrios 1,60% 2,00% 2,40%
4100 Som 0,80% 1,00% 1,20%
9100 Suspenso 1,20% 1,50% 1,80%
Fonte: Desenvolvido pelos autores
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Abaixo, segue o exemplo do clculo da comisso de trs vendedores apenas para a

linha de acessrios com simulao de ndices de eficincia distintos. A comisso naquela
linha a simples multiplicao entre o percentual de comisso conquistado e a venda na linha.

Tabela 8 Exemplo do clculo da comisso por linha

Acessrios
Colaborador
Meta Real Eficincia Comisso % comisso
Atendente1 20.000,00 20.000,00 100,0% 400,00 2,00%
Atendente2 20.000,00 30.000,00 150,0% 720,00 2,40%
Atendente3 20.000,00 10.000,00 50,0% 160,00 1,60%
Fonte: Desenvolvidos pelos autores

O comissionamento total do perodo ser a soma das comisses conquistadas em cada

linha de produto. A remunerao total dos vendedores ser a soma da premiao e da
comisso.

Tabela 9 Clculo da remunerao dos vendedores

Premiao + Comisso
Nome Avaliao final Salrio
Pontos Prmio Comisso DSR Total Remuner.
garantido
Atendente1 100% Excelente 100 500,00 600,00 275,00 1.375,00 750,00 1.375,00

Atendente2 150% Excelente 150 1.000,00 800,00 450,00 2.250,00 750,00 2.250,00

Atendente3 50% Ruim 50 0,00 400,00 100,00 500,00 750,00 750,00

Fonte: Desenvolvidos pelo autores

Todos os quadros demonstrados foram extrados de um aplicativo desenvolvido no

MS Excel, o qual compreende planilhas formatadas para entrada de dados mensal tanto dos
colaboradores quanto das metas e resultados apurados. Todos os clculos da remunerao so
organizados em um painel que demonstra a avaliao em cada um dos indicadores, o
resultado final e a remunerao gerada a cada ms para cada colaborador inserido no
programa de remunerao varivel.

5 CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo apresentou o sistema de remunerao estratgica desenvolvido a
uma empresa varejista do ramo de acessrios e peas automotivas. Este foi desenvolvido a
partir de seu balanced scorecard, que por sua vez, foi criado no processo de planejamento
estratgico da empresa. Dessa forma, todos os indicadores do sistema esto alinhados aos
indicadores de resultado da empresa.
A construo do sistema se deu a partir da definio dos participantes e a da matriz de
resultado, a qual consiste em definir pesos para cada setor de acordo com cada indicador. Os
pesos multiplicados pela eficincia de cada setor ou individuo formar o ndice de
desempenho geral que definir qual a premiao recebida. Com exceo dos vendedores, a
remunerao ser constituda por uma parte fixa e outra varivel. Para os vendedores, o
sistema mais agressivo, formado pela premiao e pela comisso por linha de produto.
O modelo desenvolvido pretende conduzir e incentivar todos os indivduos conquista
de resultados, direcionando-os para o objetivo principal da empresa e ao mesmo tempo aos
objetivos pessoais, no caso, remuneraes melhores. Alm disso, importante ressaltar
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tambm que a adoo do sistema de remunerao diminuir o risco operacional da empresa,

pois transformar uma parcela do custo fixo em custo varivel.
Outro benefcio indireto do modelo adotado aos vendedores prov do fato de ser uma
remunerao 100% varivel, evitando os dissdios salariais definidos pelos sindicatos.
Entretanto, aumentos nos preos de venda afetaro diretamente a remunerao, uma vez que
estes consistem base de clculo da comisso. Dessa forma, pode-se dizer que o objetivo
principal do estudo foi conquistado.
Para trabalhos futuros, faz-se necessrio o acompanhamento das principais variveis
de resultados aps implantao do modelo, verificando evoluo dos mesmos e avaliando as
relaes causais entre o modelo e os resultados. Sugere-se tambm a aplicao e adaptao do
modelo a outras indstrias de forma a testar a adequao e eficcia do mesmo.
O modelo sugerido discute somente a remunerao por meio da recompensa
financeira, no tratando de outros formatos de benefcios que tambm incentivam a equipe
para conquista de resultados. Ressalta-se que o formato de clculo pode ser mantido,
discutindo novos formatos de remunerao conforme interesses organizacionais.
O estudo demonstra um modelo de remunerao voltado ao curto prazo, limitando a
discusso referente a remunerao estratgica. Sugere-se a anlise de modelos orientados
tambm ao longo prazo, remunerando os colaboradores conforme a valorizao da empresa
dentro de um determinado perodo de tempo.

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