Evaluacin y seleccin de estrategias

Luis ngel Guerras Martn Jos Emilio Navas Lpez Con la colaboracin de
Lpez Sez

Con la colaboracin de Con la colaboracin de Mara

Antonio Montero Navarro Sacristn Navarro

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transmitida de ninguna forma, ni por ningn medio, sea ste elctrico, qumico, mecnico, ptico, grabacin, fotocopia, o
cualquier otro, sin la previa autorizacin escrita de los titulares del copyright.

ndice
Introduccin
Objetivos
1. El proceso de evaluacin y seleccin de estrategias
1.1. Visin general
1.2. Los criterios de evaluacin y seleccin de estrategias
2. La adecuacin de las estrategias
2.1. El enfoque de la lgica estratgica
2.2. El enfoque de la evidencia emprica
2.3. El ajuste o adecuacin organizativa
2.4. Tcnicas para valorar la adecuacin
3. La aceptabilidad de las estrategias
3.1. Rentabilidad y creacin de valor
 3.2. El riesgo
3.3. Reacciones de los grupos de poder
4. La seleccin de las estrategias
Resumen
Actividades
Ejercicios de autoevaluacin
Solucionario
Glosario
Bibliografa

Introduccin
Siguiendo con el proceso de direccin estratgica, es el momento de ocuparnos de la fase de evaluacin y seleccin
entre aquellas estrategias de que dispone una organizacin, de modo que sea elegida la ms adecuada para su
posterior implantacin.

Esta fase consiste en utilizar distintos criterios, a partir de los cuales se puedan evaluar y comparar las estrategias
formuladas en la etapa anterior. Tras esta evaluacin, se procede a seleccionar la que se considere ms valiosa para
los objetivos de la organizacin. Los criterios utilizados son los de adecuacin, factibilidad y aceptabilidad.

Con el fin de exponer estos criterios, nos apoyaremos en un proceso de toma de decisiones tradicional, denominado
racional o sinptico. Sin embargo, las decisiones estratgicas no siempre se toman de este modo en la empresa. Por
ello, terminaremos el mdulo analizando la forma como se pueden seleccionar las estrategias y los factores que
influyen en el proceso de seleccin.

Objetivos
El estudio de los contenidos de este mdulo didctico va encaminado a los siguientes objetivos:

1. Analizar el proceso de evaluacin y seleccin de estrategias.

2. Conocer los criterios disponibles para la evaluacin de estrategias.

3. Conocer cmo se adoptan en la organizacin las decisiones estratgicas y los factores que influyen en ese
proceso.
1. El proceso de evaluacin y seleccin de estrategias

1.1. Visin general

En el proceso de direccin estratgica clsico, una vez fijados la misin y los objetivos de la empresa, y tras analizar
su contexto externo e interno, se plantean las distintas opciones estratgicas disponibles tanto en el mbito
corporativo como de negocio. En este punto, a la empresa se le presenta la necesidad de elegir una de las
alternativas identificadas, para su adopcin y puesta en marcha.

Esta decisin es especialmente relevante, ya que implica optar por una estrategia y descartar, en la mayora de los
casos, otras estrategias. En general, podemos decir que a partir de este punto comienza la implantacin o puesta
en marcha de la estrategia, y rara vez es posible una vuelta atrs modificando la decisin que ha sido adoptada. Por
tanto, en este momento la empresa empieza a desarrollar el futuro y a tener xito o fracaso en su actuacin.

De todo lo anterior se deduce la importancia que debe darse al proceso de evaluacin y seleccin de estrategias,
que es un paso esencial en el proceso de direccin de una empresa (Rumelt, 1993, pg. 61). El problema con el que
nos encontramos es la dificultad para establecer un proceso racional para elegir la opcin estratgica adecuada,
debido tanto a la complejidad de la propia decisin como a la gran incertidumbre de futuro que la rodea. Por ello, en
este mdulo vamos a tratar de recoger y analizar algunas consideraciones que ayuden a los decisores, la alta
direccin de las empresas, a dotar de racionalidad este proceso.

Sin embargo, en el panorama empresarial actual, las decisiones no siempre obedecen a criterios de racionalidad
econmica y estratgica, sino tambin a otros factores no tan racionales, tales como las creencias subjetivas o la
intuicin del empresario, los intereses y motivaciones implcitos de los directivos, las relaciones de poder de los
distintos grupos que participan en la organizacin, o incluso factores ms aleatorios como la moda de la estrategia
del momento o, en cierta medida, el azar. La existencia de estos factores "no racionales" tambin debe ser tenida
en cuenta.

Todo esto nos lleva a concluir la imposibilidad de demostrar a priori que una estrategia es ptima y a
garantizar que tendr xito o que ser un fracaso (Rumelt, 1993). Sin embargo, s que podemos utilizar un
proceso que nos permita evaluar algunas de las posibilidades o de los defectos de cada opcin estratgica.
En cualquier caso, la evaluacin de estrategias no puede ser un proceso totalmente racional y formalizable,
requiere tambin juicio, intuicin y valoracin subjetiva de las situaciones.

Johnson y Scholes (1997a, 1997b, 2001) definen un proceso lgico que ha de seguirse para llevar a cabo esta
tarea. ste puede representarse como aparece en la figura 1.

Figura 1. El proceso de evaluacin y seleccin de estrategias

Fuente: adaptado de Johnson y Scholes (2001, pg. 318).

1) Comienza con el anlisis estratgico, que permite identificar las circunstancias o contexto de la organizacin.
Este paso incluye la consideracin de la misin y los objetivos de la empresa, las oportunidades y amenazas del
entorno y las fortalezas y debilidades de la propia empresa.

2) Igualmente, hay que considerar un conjunto de alternativas estratgicas. Dependiendo de cul sea el objeto de
la decisin, se tratar de posibles estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciacin de producto,
estrategias ofensivas o defensivas, etc.) o corporativas (expansin, integracin vertical, cooperacin en cualquiera
de sus modalidades, etc.).

3) El conjunto de opciones estratgicas puede ser muy amplio, por lo que es necesario filtrarlo hasta llegar a
identificar la opcin elegida al final del proceso. En este sentido, es muy importante establecer los criterios a partir
de los cuales las organizaciones pueden juzgar los mritos de cada una de las opciones estratgicas.

Conflicto

Los criterios podran, en algunos casos, entrar en conflicto entre s, por lo que el proceso de evaluacin requiere sumo
cuidado al decidir cmo los requisitos exigidos van a ser ponderados.
1.2. Los criterios de evaluacin y seleccin de estrategias
En general, los diferentes criterios que cabe utilizar para seleccionar entre las opciones estratgicas pueden
englobarse en una de las siguientes categoras (Faulkner y Bowman, 1995) (ved la figura 2):

Figura 2. Criterios de evaluacin y seleccin de estrategias

a) Criterios de adecuacin o consistencia: intentan conocer cmo se adaptan las estrategias a la situacin
identificada en el anlisis estratgico. De este modo, algunos autores llaman a estos criterios "de consistencia o
racionalidad de las estrategias":

Se trata, en primer lugar, de comprobar cmo la estrategia aprovecha las fortalezas de la organizacin y las
oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del entorno.

Asimismo, se tratar de comprobar la adecuacin de las estrategias a los objetivos de la organizacin ya

definidos.

b) Criterios de factibilidad: intentan analizar el funcionamiento de la estrategia en la prctica, tratando de conocer

las posibilidades de implantacin, la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios o la adecuacin del
horizonte temporal de los cambios previstos. En definitiva, se trata de responder a la siguiente cuestin: se puede
emprender la estrategia con los recursos fsicos, humanos y financieros de los que se dispone?

Con carcter general, los recursos financieros suelen constituir la primera limitacin de una estrategia, pero la de
ms fcil resolucin, siempre que se pueda acceder a fuentes de financiacin con costes asequibles.

La escasa disponibilidad de recursos intangibles y capacidades, tanto individuales como organizativos,

constituye una limitacin ms difcilmente cuantificable pero, normalmente, ms rgida (Rumelt, 1993, pg. 67).
 Cuestiones importantes

Algunas cuestiones importantes que pueden plantearse en este mbito son, a modo de ejemplo, las siguientes (Rumelt,
1993, pg. 67-68; Johnson y Scholes, 1997a, pg. 230):

Puede financiarse la estrategia?

Es la organizacin capaz de alcanzar el nivel deseado de calidad, servicio, etc.?

Puede ser alcanzada la posicin de mercado necesaria y estn disponibles las oportunas variables de marketing?

Se puede hacer frente a las reacciones de la competencia?

Estar disponible la tecnologa, tanto de producto como de proceso, para competir eficientemente?

Podrn conseguirse los recursos materiales y servicios necesarios?

Ha demostrado la organizacin que tiene las habilidades de resolucin de problemas y los niveles de competencia que
requiere la estrategia?

C mo asegura la organizacin que estn disponibles las habilidades necesarias, tanto en el nivel directivo como en el
operativo?

Ha demostrado la organizacin el grado de habilidad necesaria para coordinar las actividades mltiples y dispersas
que integran la estrategia?

Representa la estrategia un desafo y una motivacin para el personal clave y es aceptada por quienes han de brindar
su apoyo?

Direccin estratgica (index.html)

Son muchas las cuestiones que deben considerarse a la hora de valorar la factibilidad de una alternativa estratgica.
En cualquier caso, mientras que los aspectos tcnicos, econmicos o financieros de la implantacin pueden ser
cuantificados convenientemente mediante, por ejemplo, tcnicas de planificacin financiera, los aspectos
organizativos deben ser evaluados desde un enfoque ms cualitativo.

c) Criterios de aceptabilidad: tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia (es decir,

35 0
los resultados esperados de la misma) son aceptables o no.

La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que est fuertemente relacionada con las expectativas de los grupos
participantes en la organizacin, por lo que es importante identificar "para quin" debe ser aceptable. Es

Ver anotacionse
prcticamente imposible alcanzar una estrategia que permita cumplir a la perfeccin con los objetivos de los
diferentes stakeholders o grupos de inters existentes en una empresa. En este sentido deberemos tener en cuenta
dos ideas:

La nocin de satisfaccin est muy vinculada con la aceptabilidad: no se trata de buscar un ajuste perfecto a
los objetivos de cada grupo, sino la satisfaccin de los intereses de, al menos, aquellos que puedan resultar
determinantes para el funcionamiento de la empresa.

La valoracin de la situacin de los grupos de inters de la organizacin que estn relacionados con la
decisin analizada. Efectivamente, no todos los grupos de inters van a tener la misma capacidad para hacer
prevalecer sus intereses en el largo plazo.

Los criterios de adecuacin, de factibilidad y de aceptabilidad son tiles para evaluar las distintas opciones
estratgicas a priori, tanto si el proceso se lleva a cabo de una manera muy formalizada como si prevalecen los
aspectos informales o de poder del mismo. Es decir, la estrategia elegida por una empresa debe reunir estos
criterios para tener alguna probabilidad de xito, especialmente si la empresa se desenvuelve en entornos
fuertemente competitivos. Adems, estos mismos criterios pueden ser utilizados para evaluar a posteriori la eleccin
estratgica efectuada como un mecanismo ms del control estratgico, que veremos en un captulo posterior.
 Aplicacin 1. Los criterios de evaluacin de estrategias en los servicios ferroviarios

Existe una vieja discusin sobre el anlisis de las distintas alternativas de prestacin de los servicios
ferroviarios, entre si mantenerlos dependientes de las administraciones pblicas o proceder a un proceso de
privatizacin de los servicios. Las dos alternativas estratgicas para el transporte por ferrocarril son, pues,
privatizarlo o mantenerlo como servicio pblico.

Una sencilla aplicacin de los criterios de evaluacin de estrategias a estas alternativas llevara a las
siguientes apreciaciones:

Fuente: adaptado de Johnson y Scholes (1997a, pg. 232).

Criterios

Estrategias

Adecuacin Factibilidad Aceptabilidad

La propiedad pblica slo Habr compradores para Se ahorran subvenciones pblicas.

atiende a una situacin los servicios rentables.
Se mejora el nivel de prestacin de
histrica de monopolio.
La reduccin de costes se servicios en lneas rentables y se
Privatizar La privatizacin consigue ms fcilmente empeora en las lneas rurales deficitarias.
contribuye a la eficiencia con la privatizacin.
en la prestacin del
servicio.

La empresa pblica debe La infraestructura es de La apropiacin social del servicio pblico

proveer servicios que no propiedad pblica y la supera a la de rentabilidad.
garantiza la privada. protege de la
Mantener Se garantizan los servicios, incluidos los
competencia.
servicio El objetivo de rentabilidad rurales.
pblico se sustituye por el de La inversin en
reduccin de costes. inmovilizado para mejorar
el coste sera
problemtica.

El proceso lgico descrito hasta ahora no es contrario a la incorporacin en la toma de decisiones de aspectos que
se alejan en alguna medida de la racionalidad ms estricta. En la prctica, en este esquema se pueden introducir
elementos que alteran dicho proceso racional:

El empleo de procesos desestructurados, en lo que se refiere al orden de sus fases. Una alternativa puede ser
valorada al mismo tiempo que se completa su diseo, mientras que se evala la aceptabilidad de otra opcin
estratgica.

La introduccin de la intuicin de los directivos a la hora de determinar la adecuacin, factibilidad y/o

aceptabilidad de una alternativa estratgica. Esto no significa necesariamente decisiones peor sustentadas ya
que, de alguna forma, la intuicin est basada en la experiencia y el conocimiento implcito adquiridos por los
directivos a lo largo del tiempo.

La presencia de dinmicas de poder, en las que los grupos de inters tratan de influir en la alternativa
estratgica seleccionada, llegndose a soluciones de compromiso, pactos o a la bsqueda de nueva informacin.
 Ved tambin

La factibilidad constituye una categora de criterios muy unida a la fase de implantacin de la estrategia, por lo que se
profundizar en su estudio en el mdulo correspondiente a la implantacin de la estrategia.

2. La adecuacin de las estrategias

Como se ha visto en el apartado anterior, a travs de los criterios de adecuacin o consistencia se intenta conocer
cmo las estrategias se adaptan a la situacin definida en el anlisis estratgico. Representan, por tanto, una
primera seleccin de estrategias segn criterios de racionalidad, de modo que las que no sean adecuadas o sean
inconsistentes sern rechazadas.

Al aplicar este criterio intentaremos observar, primordialmente, los siguientes aspectos respecto de cada una de las
opciones estratgicas disponibles:

Cmo hace frente a las dificultades identificadas en el anlisis estratgico (debilidades y amenazas). Algunas
preguntas que nos ayudan a valorar este aspecto seran las siguientes:

Es adecuada la estrategia para mejorar el reconocimiento social de la empresa?

Sirve esta estrategia para resolver los problemas de liquidez de la compaa?

Podr la empresa reducir el nivel de dependencia de determinado proveedor a travs de esta estrategia?

Cmo explota nuestras fortalezas y las oportunidades del entorno. Nos podramos plantear cuestiones del
siguiente tipo:

Consigo mediante esta estrategia aprovechar el potencial de crecimiento del mercado de clientes jvenes?

Aprovecho suficientemente la fuerte imagen de mi marca con esta estrategia?

Permite esta estrategia utilizar la capacidad negociadora de la empresa?

Cmo se adecua a la misin y los objetivos de la organizacin. En este sentido, cabra formular interrogantes
del siguiente tipo:

Es adecuada la estrategia para conseguir los objetivos de rentabilidad o alcanzar el crecimiento esperado?

Permite la estrategia crear, mejorar o mantener la ventaja competitiva de la empresa?

La adecuacin de las estrategias puede definirse a partir de diversos enfoques o aproximaciones, cada uno de los
cuales refleja diferentes perspectivas para abordar dicha tarea. Analizaremos, a continuacin, tres enfoques para
valorar la adecuacin de las estrategias: el de la lgica estratgica, el de la evidencia emprica y el de la
adecuacin cultural u organizativa (Johnson y Scholes, 1997a, pg. 231-245). Las opciones estratgicas que
consideremos consistentes o adecuadas tras este anlisis pasarn a ser evaluadas a travs de los siguientes
grupos de criterios, los de factibilidad y aceptabilidad.
2.1. El enfoque de la lgica estratgica

Existe una amplia tradicin en la literatura sobre direccin estratgica, denominada escuela racional, que se
orienta hacia la formulacin de las estrategias ms adecuadas bajo unas condiciones dadas del contexto.
Este enfoque estratgico tiene un carcter esencialmente normativo, ya que trata de indicar la mejor
solucin u opcin en cada situacin dada.

As, este tipo de anlisis econmico-racional de la estrategia trata de establecer a priori la relacin entre, por un
lado, la situacin de la empresa derivada de la observacin de su entorno y de la disponibilidad de recursos, y, por
otro, la adecuacin de las estrategias concretas.

Muchas de las tcnicas ms conocidas de anlisis y formulacin estratgicas son herramientas tiles para valorar la
adecuacin de una alternativa estratgica segn este enfoque. Por ejemplo, las matrices de cartera, como la popular
del Boston Consulting Group (BCG), tratan de orientar acerca de las decisiones ms adecuadas para los negocios de
la empresa en funcin del atractivo de la industria y la posicin competitiva de la empresa.

Otros instrumentos del anlisis y formulacin de estrategias que pueden utilizarse para definir su adecuacin son: el
anlisis de la cadena de valor, de las estrategias tecnolgicas y de las estrategias en funcin del tipo de industria
existente; las condiciones de aplicacin de la diferenciacin de productos, del liderazgo en costes, del desarrollo de
productos o del desarrollo de mercados; la justificacin de la diversificacin; el anlisis de las estrategias de entrada
en los mercados exteriores; etc.

Proceso de razonamiento

En definitiva, se intenta elaborar un proceso de razonamiento lgico, basado en modelos tericos.

2.2. El enfoque de la evidencia emprica

Otro modo de analizar la adecuacin de las diferentes opciones se basa en revisar la evidencia emprica
disponible sobre la relacin entre la eleccin de estrategias y los resultados de las organizaciones. Es decir,
se tratara de relacionar mediante modelos estadsticos los resultados de empresas concretas con la
estrategia que han elegido. De este modo, puede conocerse qu estrategias han funcionado mejor en
distintas situaciones. De forma similar, puede evaluarse bajo qu condiciones del entorno o de la
organizacin funciona mejor una determinada estrategia.

Para que este enfoque sea posible, es preciso disponer de abundante informacin sobre empresas, sus resultados
y las estrategias que han seguido. Una primera opcin es revisar los trabajos de investigacin existentes en el
mbito de la direccin estratgica que tratan de aportar luz en algunas de estas cuestiones.
No obstante, hay algunas cuestiones que debemos tener en cuenta al valorar la aplicabilidad de un trabajo cientfico
para medir la adecuacin de las estrategias:

Estudios cientficos

En la actualidad, existen una gran cantidad de estudios cientficos que analizan diferentes cuestiones, como la relacin entre
diversificacin y resultados, los modelos de direccin, la relacin entre estrategia empresarial y estructura organizativa, etc.

Con cierta frecuencia, los resultados de estos estudios tienen dificultades a la hora de ser aplicados a empresas,
sectores o pases diferentes a los originales, debido al diseo de la investigacin.

Es preciso analizar detenidamente las condiciones bajo las que se desarroll el estudio, dado que modificaciones
en variables no controladas podran dar lugar a diferentes resultados. ste suele ser el origen de evidencias
contradictorias presentadas por diversos trabajos de investigacin, lo que ha dado lugar a la realizacin del meta-
anlisis.

Dentro de este enfoque emprico, son especialmente relevantes los trabajos del Instituto de Planificacin
Estratgica del Reino Unido, que cuenta con una importante base de datos conocida como PIMS
(http://www.pimsonline.com/) (profit impact of market strategy). El objeto de la base de datos PIMS es estudiar
empricamente la relacin entre las estrategias tomadas por empresas concretas y los resultados obtenidos,
segn el tipo de actividad y los entornos competitivos en que se opere (Buzzell y Gale, 1987). La base de datos
est compuesta por ms de 3.000 negocios en todo el mundo.

La informacin as obtenida se procesa mediante un modelo economtrico que explica el resultado de una actividad
apoyndose en 37 variables estratgicas, relacionadas principalmente con las caractersticas del entorno
competitivo, la posicin competitiva de la empresa y la asignacin de recursos. Cada variable tiene un peso
especfico distinto que puede adems variar en funcin de la presencia o no de otras variables (figura 3).

Figura 3. Estructura PIMS para definir el potencial estratgico

Fuente: Johnson y Scholes (1997b, pg. 284).

Informes PAM, LIM y SAM

Como resultado de este modelo, las empresas adscritas al PIMS, que aportan su informacin
peridicamente, reciben los siguientes informes (Menguzzato y Renau, 1991, pg. 170-171):

Informe PAM (profit assessment model), que indica qu rentabilidad es normal en una actividad para unas
condiciones dadas de mercado.
Informe LIM (limited information model), para aquellas situaciones con informacin escasa (slo 18 variables
estratgicas en el modelo).
Informe SAM (strategic analysis model), que es un anlisis de sensibilidad de los resultados ante variaciones
de algunas de las variables estratgicas significativas.

En Espaa es de destacar la Encuesta sobre Estrategias Empresariales

(http://www.funep.es/esee/sp/sinfo_que_es.asp) de la Fundacin SEPI. Esta encuesta tiene su origen en 1990 y
constituye una investigacin estadstica realizada anualmente sobre un panel de unas 1.800 empresas
representativas de los distintos sectores manufactureros, de las que se obtiene la informacin a partir de un
cuestionario de 107 preguntas, con ms de 500 campos.

Podemos distinguir tres grandes bloques de contenido en esta encuesta:

Informacin sobre el contenido de las decisiones de las empresas, esto es, sobre las estrategias que deciden
seguir.

Informacin sobre el entorno competitivo de la empresa, esto es, sobre los mercados en los que opera.

Informacin contable de la organizacin, que permite medir sus resultados.

 Meta-anlisis

Los meta-anlisis son estudios de un conjunto amplio de artculos previos que no han logrado alcanzar una conclusin clara
para tratar de extraer las que son comunes a todos ellos.

2.3. El ajuste o adecuacin organizativa

Otro aspecto importante a la hora de analizar la adecuacin de una opcin estratgica es su grado de ajuste a la
organizacin en la que va a ser implantada. Existen numerosos estudios que ponen en evidencia la importancia de
este ajuste para el xito de una empresa.

Aunque establecer la lgica estratgica de las distintas opciones es muy valioso, tambin es importante
revisar dichas opciones dentro de las realidades organizativas de la empresa. Se trata de analizar, por
tanto, qu alternativas estratgicas podran ser ms adecuadas ante la organizacin actual de la empresa.
Esta consistencia o ajuste suele ser analizada en relacin con aspectos tales como el diseo organizativo, la
poltica de recursos humanos, el estilo de direccin y la cultura organizativa.

A diferencia de los enfoques anteriores, una estrategia no adecuada no tiene por qu ser rechazada, pero s que
debe poner en alerta a la direccin sobre la necesidad de introducir cambios en la organizacin de modo que se
logre el ajuste. En caso contrario, el xito de la estrategia se ver comprometido. De hecho, una de las tareas
primordiales de la alta direccin en el proceso de cambio estratgico es configurar y cambiar la organizacin para su
mejor adaptacin a las estrategias preferidas.

Ved tambin

La relacin entre la organizacin y la estrategia ser analizada con mayor detalle en el mdulo que estudia la implantacin
de la estrategia.

2.4. Tcnicas para valorar la adecuacin

Las tcnicas para la valoracin de estrategias tratan de comparar las distintas opciones estratgicas que han
superado los criterios de adecuacin y llegar as a establecer un cierto orden de preferencia de cada estrategia.
Johnson y Scholes (2001, pg. 327) denominan a esta fase el cribado de opciones, es decir, el proceso que permite
comparar los mritos relativos de las distintas opciones.

Es difcil valorar de manera cuantitativa cada estrategia de modo que pueda establecerse una comparacin.
Incluso aquellas estrategias peor situadas en esta evaluacin no necesariamente deben ser excluidas, ya
que, en la prctica, el proceso tiende a ser iterativo.

El primer problema con el que nos enfrentamos en esta etapa es el de establecer una base para la comparacin.
Efectivamente, muchos de los mtodos de evaluacin que trataremos a continuacin slo son tiles si existen
estndares con los que comparar para decidir la adecuacin de una estrategia. Estos estndares pueden obtenerse
por dos vas:

Apoyndose en medidas absolutas o normas de la industria: supone utilizar una referencia externa y objetiva
para la comparacin, adaptada a las caractersticas especficas de la industria en la que la empresa opera. Esta
alternativa plantea problemas si se usa en exclusiva, ya que asume que cada opcin estratgica es independiente
de las otras y, ms importante an, no pone de relieve la necesidad de identificar los motivos internos para
cambiar la estrategia actual por otra diferente.

Otras estrategias alternativas: a menudo es interesante utilizar la alternativa de "no hacer nada" (do nothing en
ingls) como base para la comparacin, que representa el resultado probable que se alcanzar si la organizacin
contina con sus estrategias actuales. Ciertamente, sta no representa una alternativa real, sino un instrumento
formal que puede ayudar a descubrir los motivos de una empresa para cambiar la estrategia actual.

Entre las tcnicas de valoracin de estrategias, podemos identificar tres tipos que pueden resultar especialmente
tiles: los mtodos de puntuacin, los rboles de decisin y los escenarios (Johnson y Scholes, 1997a, 2001).

a) Mtodos de puntuacin: los mtodos de puntuacin tratan de jerarquizar las opciones estratgicas, que son
analizadas y valoradas a travs de un conjunto predeterminado de factores clave relacionados con el anlisis del
entorno, los recursos propios y las expectativas de la organizacin. El mtodo puede ser mejorado introduciendo un
sistema de ponderaciones que primen las variables estratgicas que se consideren ms relevantes.

b) rboles de decisin: los rboles de decisin permiten analizar las opciones estratgicas a partir de un conjunto
de factores clave, ordenndolas por su grado de preferencia. La diferencia con el mtodo anterior radica en que
mientras aqul asume que todas las opciones tienen a priori igual mrito, los rboles de decisin van jerarquizando
las estrategias mediante la eliminacin sucesiva de otras opciones. De este modo, los rboles de decisin combinan
la identificacin de estrategias con su jerarquizacin.

Posiblemente, la gran limitacin de los rboles de decisin como herramienta es la excesiva simplificacin que
realizan. En una disyuntiva, por ejemplo, acerca de la posibilidad de internacionalizar la empresa, no permiten
arrojar un conjunto amplio de alternativas que podamos comparar entre s. Sin embargo, como un punto de partida
para la evaluacin, los rboles de decisin pueden ofrecer a menudo un marco til de trabajo.

Aplicacin 2. Un rbol de decisin estratgica de un bufete de abogados

La mayor parte del trabajo de un bufete de abogados consista en realizar el papeleo para la transmisin de
bienes inmuebles, un rea en la que los beneficios haban disminuido significativamente. Por tanto, los
socios necesitaban analizar una serie de nuevas estrategias para el futuro. Partiendo de un rbol de
decisin estratgica, fueron capaces de eliminar determinadas opciones identificando unos pocos criterios
clave que tenan que cumplir los futuros desarrollos, como criterios de crecimiento, inversin (en oficinas,
sistemas informticos o adquisiciones) y diversificacin (por ejemplo, en asuntos matrimoniales que, a su
vez, acarrean trabajos relacionados con la transmisin de bienes inmuebles cuando las familias se
"reorganizan").

El anlisis del rbol de decisin revela que los socios de la empresa queran que el crecimiento fuera una
caracterstica importante de las estrategias futuras, por lo que las opciones 1 a 4 recibieron una calificacin
superior a las opciones 5 a 8. Como segundo paso, la necesidad de que las estrategias requirieran una
inversin reducida clasific a las opciones 3 y 4 por encima de las opciones 1 y 2.
 Fuente: Johnson y otros (2006, pg. 357)

c) Escenarios: el mtodo de los escenarios constituye, en el anlisis externo, una herramienta que nos ayuda a
reflexionar sobre la posible evolucin del entorno. Estos escenarios se pueden aprovechar para valorar alternativas
estratgicas, intentando compararlas en funcin de los escenarios diseados, valorando qu estrategias podran ser
vlidas en cada escenario, cul sera la mejor para cada posible escenario, y qu estrategias se pueden eliminar ya
que no se adaptan a ningn escenario.

Este mtodo es esencialmente cualitativo y se utiliza para dirigir algunos de los aspectos menos estructurados o con
gran incertidumbre de la evaluacin. De este modo, el uso de escenarios es particularmente interesante cuando el
futuro es muy incierto y la organizacin necesita estar preparada para responder a un conjunto de posibles
eventualidades.

En esta situacin, la empresa debe saber cmo responder mejor ante cada posible escenario, lo que permite disear
planes contingentes. De este modo, las opciones estratgicas son valoradas con antelacin, y su puesta en marcha
significar la activacin de decisiones tomadas a priori.

3. La aceptabilidad de las estrategias

Los criterios de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia
son aceptables o no para los distintos grupos participantes en la empresa. En general, podemos considerar
 que, para cualquier grupo, una estrategia es aceptable cuando con ella espera mejorar su situacin, en el
sentido de que las expectativas de beneficios superan a los costes derivados de la implantacin estratgica
en relacin con sus propios intereses.

Si nos comportamos siguiendo la racionalidad econmica, la aceptabilidad debe medirse de forma preferente en
relacin con los objetivos de los accionistas o propietarios de la empresa. Desde el punto de vista de stos,
podemos considerar que, en general, los dos criterios ms importantes para medir la aceptabilidad de una
estrategia son la creacin de valor/rentabilidad y el riesgo. Es preciso, sin embargo, plantearse tambin las
consecuencias que la adopcin de una estrategia pueda tener para el resto de los grupos de inters o stakeholders
de una empresa.

Grupos de inters

Los grupos de inters o stakeholders son aquellos grupos o individuos que dependen de una organizacin para alcanzar sus
metas y de quienes depende, a su vez, la organizacin (Jonson y otros, 2006, pg. 180).

3.1. Rentabilidad y creacin de valor

Un anlisis de los beneficios obtenidos por cada opcin estratgica concreta es una buena medida de su
grado de aceptabilidad. Dado que un objetivo fundamental de la empresa es crear valor para sus accionistas
o propietarios, las estrategias que tengan unas mayores expectativas de creacin de valor sern ms
aceptables que otras.

Medir la creacin de valor no es una tarea sencilla en la prctica, por lo que, en ocasiones, se emplean indicadores
como la rentabilidad financiera. Tambin suelen ser tiles los mtodos conocidos para medir la rentabilidad de los
proyectos de inversin, tales como la tasa interna de retorno, el valor actual neto o el plazo de recuperacin. La
utilizacin de estos instrumentos se basa en la consideracin de la implantacin de una estrategia empresarial como
un gran proyecto de inversin.

Estos instrumentos del anlisis financiero se enfrentan con dos dificultades importantes cuando se aplican a la
evaluacin de estrategias:

Los mtodos se han desarrollado para proyectos de inversin discretos, en los que es fcil identificar los ingresos
y gastos correspondientes a dichos proyectos. Esto no es tan fcil de aplicar en el caso de la implantacin de una
estrategia: no es sencillo deslindar el impacto de la estrategia sobre los resultados empresariales del resto de
factores que pueden haber ejercido algn efecto sobre ellos. Podra ser incluso preferible evaluar el conjunto de la
empresa.

Los mtodos financieros clsicos no suelen tener en cuenta los beneficios intangibles que se derivan de la
puesta en marcha de una estrategia poder de mercado, prestigio, sinergias con otros negocios,
perfeccionamiento de rutinas organizativas, aprendizaje organizativo, etc.

El anlisis coste-beneficio, nacido para valorar ciertas inversiones cuyos efectos no eran directamente monetarios
(efecto del gasto en sanidad, por ejemplo), puede ser una herramienta til que ayuda a superar este segundo
problema. Esta tcnica trata de traducir a valores monetarios todos los costes y los beneficios de una opcin
estratgica, ya sean de naturaleza tangible o intangible (Bueno, 1996, pg. 304-308).

Su principal ventaja radica en forzar al analista a ser explcito sobre la variedad de factores que podran influir en la
eleccin estratgica. Sin embargo, la aplicacin del mtodo presenta algunas limitaciones, derivadas, sobre todo, de
la expresin en trminos monetarios de los costes y beneficios intangibles, as como de la decisin acerca de los
lmites del anlisis: los efectos colaterales podran considerarse hasta niveles muy detallados.

La primera de las dificultades puede ser resuelta mediante una variante del anlisis coste-beneficio que se
denomina anlisis coste-efectividad. En l, los beneficios de una estrategia o programa se miden en unidades
fsicas, mientras que los costes habitualmente ms tangibles en unidades monetarias. De este modo, se puede
expresar el coste por unidad fsica de resultado y comparar de forma homognea las distintas opciones estratgicas.

La vida humana no tiene precio

Una de las utilidades ms habituales del anlisis coste-beneficio, dentro de la valoracin de intangibles, es el control de la
eficiencia de medidas de diversa ndole. Se utiliza muy especialmente en el rea sanitaria, dado que sus beneficios se
producen en mejora de la calidad de vida o incluso reduccin de la mortalidad. Algunos otros mbitos de utilizacin son el
rea medioambiental o las polticas de bienestar social.

3.2. El riesgo

Adems de la rentabilidad y la creacin de valor, para medir la aceptabilidad de una estrategia, es preciso
considerar el riesgo en que incurre la organizacin desarrollando la estrategia.

Johnson y otros (2006, pg. 365-367) presentan las siguientes formas de medir el riesgo:

1) Proyecciones de ratios financieras: uno de los ms simples anlisis del riesgo consiste en la proyeccin de
algunas ratios financieras clave, que dan una amplia medida del riesgo que asume una organizacin por seguir
determinada estrategia, como son la ratio de endeudamiento o la de liquidez.

2) Anlisis de sensibilidad: el anlisis de sensibilidad es una tcnica til para introducir el riesgo en la evaluacin
estratgica, y su uso se ha incrementado con la disponibilidad de las hojas de clculo. Trata de medir la variacin de
los resultados esperados de cada estrategia en funcin de posibles cambios en los supuestos bsicos sobre los que
se ha definido.

3) Modelos de simulacin: los modelos de este tipo pretenden medir y predecir todas las complejas relaciones que
configuran el futuro de una empresa: los factores ms relevantes del entorno, sus principales aspectos internos, etc.
Para ello, generan simulaciones de la evolucin de estas variables.

La construccin de estos modelos normalmente requiere conocimientos de programacin. Sin embargo, la evolucin
de la informtica en los ltimos aos ha convertido a los simuladores de negocio o de empresa en herramientas muy
populares, fundamentalmente con propsitos didcticos, aunque tambin para tratar de reproducir condiciones de
funcionamiento de empresas reales.

Ejemplo
 El anlisis de cmo cambiara la estructura de capital de la empresa al seguir distintas opciones puede ser una buena
medida del riesgo. En este sentido, las opciones que requieren la utilizacin de prstamos a largo plazo aumentan los
recursos de la empresa pero incrementan su riesgo financiero.

3.3. Reacciones de los grupos de poder

El anlisis del riesgo de una estrategia no puede dejar de lado lo que podramos llamar riesgo poltico. ste
se deriva de las posibles reacciones que los agentes relacionados con la empresa pueden tener frente a la
implantacin de la estrategia y que pueden hacer peligrar su xito.

En el anlisis del riesgo poltico, esencialmente cualitativo, deben tenerse en cuenta tanto los grupos de poder
internos (accionistas, trabajadores) como los grupos externos (competidores, administraciones pblicas,
consumidores, etc.). De este modo, es posible encontrarse con situaciones en las que las reacciones de los grupos
de poder son cruciales para el xito o fracaso de una determinada estrategia:

Algunos ejemplos frecuentes de esta situacin tienen lugar cuando una empresa lleva a cabo una fusin, o
cuando necesita emprender un proceso de reestructuracin del negocio ante los malos resultados, o se privatiza
una empresa pblica. En estos casos, el miedo a la prdida de puestos de trabajo durante el proceso de
implantacin suele llevar a los trabajadores y sindicatos a oponerse abiertamente, aun cuando no se vea
racionalmente otra salida a la situacin de la empresa.

Cuando la fidelidad del cliente a una marca o producto es muy fuerte, la introduccin de cambios en sus
caractersticas o imagen puede provocar la desafeccin de muchos de ellos. Igualmente, una empresa puede
encontrarse con la oposicin de los vecinos de una ciudad o de grupos ecologistas si sus nuevas actividades
pueden provocar molestias o daos al medio ambiente.

Especialmente importante es analizar la reaccin de los competidores. Cualquier actuacin estratgica de la

empresa tiende a mejorar su posicin competitiva en el mercado en el que acta, lo que supone un impacto sobre
la situacin de los competidores, que ser especialmente alto en las fases de madurez o declive del ciclo de vida
del negocio. Por esta razn, cuando una empresa pone en marcha una accin estratgica de carcter competitivo
debe esperar una reaccin en otras empresas del sector, que tratarn de recuperar la situacin de partida o
incluso ponerla a su favor.

La justicia procesal y la aceptabilidad

No slo el contenido de la decisin tiene que ser aceptable para los agentes, sino que incluso el propio modo de tomarla
ser evaluado por stos. La teora de la justicia procesal valora la influencia que tiene el grado de "justicia" (nivel de
participacin, sentimiento de inclusin, etc.) de un proceso de toma de decisiones en las actitudes y comportamientos de
las personas relacionadas con una decisin o afectadas por ella (Korsgaard, Schweiger y Sapienza, 1995).

La teora de juegos puede ser un instrumento til para analizar estas situaciones, ya que permite analizar las
decisiones propias en funcin de las reacciones posibles de otro jugador o competidor y los resultados previstos que
de ello se pueden derivar. En cualquier caso, si bien las posibilidades operativas de aplicacin de este instrumento
son limitadas ante la complejidad de las situaciones abordadas, aporta una lgica de razonamiento que puede ser
especialmente valiosa.

En el caso de que sean previsibles reacciones negativas de los grupos de poder a la estrategia elegida por la
empresa, sta debe intentar resolver o mitigar los posibles conflictos de objetivos planteados. Atender
exclusivamente a un anlisis econmico-racional de la situacin puede ser contraproducente para el xito de la
estrategia. La habilidad en el manejo de las situaciones polticas, la negociacin y el dilogo o la incorporacin de los
objetivos de otros grupos pueden ser instrumentos importantes para superar estas situaciones.

La reaccin de los grupos de poder en la OPA de Cortefiel sobre Adolfo Domnguez

El 14 de marzo del 2001, la empresa textil Cortefiel lanz una oferta pblica de acciones (OPA) sobre su rival
Adolfo Domnguez, por el 100% de su capital social, pero con la condicin de conseguir al menos el 51%. La
oferta era de 9 euros por accin, 2 euros superior a su cotizacin en ese momento, lo que representaba una
prima del 21%. Sin embargo, esta valoracin significaba la mitad del precio de salida a bolsa de Adolfo
Domnguez en marzo de 1997, que haba ido perdiendo sistemticamente valoracin en los ltimos aos.

El objetivo de Cortefiel era relanzar la empresa comprada y conseguir un nuevo grupo empresarial de mayor
tamao en el que, mediante la obtencin de sinergias y mayor eficiencia operativa, se consiguiera
incrementar las tasas de rentabilidad. Por parte de Cortefiel se anunci el pago en efectivo, as como el
mantenimiento de la marca y el equipo directivo.

Sin embargo, la oferta fue rechazada por el principal accionista, el propio Adolfo Domnguez, poseedor de un
30,4% del capital de su empresa, quien consigui reunir a otros accionistas como el Grupo Puig (11,05%),
Caixanova (4,6%), Caja de Ahorros del Mediterrneo (2,75%), Caja Municipal de Burgos (0,5%), Caja de
vila (0,5%) y Banco Gallego (0,33%), para acumular un 50,1% con el que rechazar la OPA. Ante esta
situacin, Cortefiel comunic, en abril del 2001, a la Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV) que
retiraba la oferta.

El motivo aducido por Adolfo Domnguez para el rechazo se basaba en la escasa valoracin de la oferta y su
inters en seguir como empresa independiente. Esta posicin era compartida, segn l, por sus
franquiciados y por la Asociacin Textil de Galicia, que expres pblicamente su apoyo a la labor del
empresario orensano.

Lectura complementaria

Una introduccin accesible y aplicada a la teora de juegos puede encontrarse en

A. K. Dixit; B. J. Nalebuff (1992). Pensar estratgicamente: un arma decisiva en los negocios, la poltica y la vida diaria
. Barcelona: Antoni Bosch.

4. La seleccin de las estrategias

Hasta el momento, en este mdulo hemos considerado la eleccin de una alternativa estratgica como un acto
aislado. De hecho, podramos considerar que todo el proceso estratgico de la empresa, partiendo del anlisis hasta
llegar a la implantacin de una determinada alternativa, forma parte de un conjunto, en cuyo corazn podramos
situar la eleccin entre opciones estratgicas diferentes.

El modelo descrito en la figura 1, al inicio del mdulo, obedece a un esquema de eleccin racional de una estrategia
deliberada o intencional (es decir, explcita y conscientemente diseada por la alta direccin de la empresa), como
contraposicin a una estrategia emergente (resultado de una serie de decisiones alineadas entre s a lo largo del
tiempo).
 Este esquema racional utiliza los objetivos de la organizacin cuantificados, cuando sea posible, como un
criterio directo para evaluar las opciones disponibles. Los criterios y tcnicas de evaluacin son la parte
central del proceso de toma de decisiones y deben proporcionar, al final del proceso, la "mejor" estrategia en
funcin de los mritos relativos de cada una de ellas (Johnson y Scholes, 1997a).

De hecho, una evaluacin y seleccin realizada mediante criterios matemticos, estadsticos y/o financieros es una
de las facetas ms caractersticas de los llamados "procesos sinpticos". stos se podran identificar casi
perfectamente con una aplicacin rigurosa del tpico esquema de las fases del proceso de toma de decisiones
estratgicas. En un proceso sinptico o racional se realiza una bsqueda extensiva de informacin, se disea en
profundidad un nmero elevado de alternativas y se evalan dichas alternativas con criterios objetivos. Este modelo
ha sido defendido en ocasiones como un "proceso ideal", beneficioso para la empresa.

La realidad empresarial, sin embargo, contradice a menudo no slo la frecuencia de utilizacin de este modelo, sino
incluso su potencial ventaja frente a otros. En la mayora de las ocasiones, los objetivos no estn claros y cambian a
lo largo del tiempo; las personas a menudo buscan la informacin y las alternativas de forma desordenada y
oportunista; el anlisis de alternativas puede estar limitado y las decisiones a menudo reflejan ms la utilizacin de
procedimientos operativos estndares que un anlisis sistemtico y racional (Eisenhardt y Zbaracki, 1992, pg. 20).

Algunos ejemplos de prcticas que divergen de la utilizacin de procesos sinpticos o racionales son:

La evaluacin de alternativas se realiza de forma paralela o, incluso, anterior a su completa formulacin.

Se busca informacin e incluso se evala el impacto econmico de una alternativa estratgica que ya ha sido
elegida para su implantacin.

Se contrata a consultores externos con el fin de que confirmen informacin ya conocida y valorada, buscando
objetivar la decisin ya tomada.

Se "vuelve atrs" en procesos que han alcanzado una situacin poltica excesivamente conflictiva y difcil de
resolver, sin replantear el problema.

Simon y la racionalidad procesal

Herbert A. Simon, premio Nobel de Economa en 1978, propuso la existencia de diferentes lmites a la racionalidad de
los decisores. Algunas fuentes que llevan a elegir opciones que no maximizan el objetivo de la empresa son las
siguientes:

No es posible disponer de toda la informacin ni conocer todas las alternativas.

No es posible conocer a priori con certeza el resultado de una decisin antes de implantarla.

No siempre se elige la alternativa que maximiza los resultados: muchas veces se opta por una opcin que satisface
suficientemente el logro de los objetivos propuestos (Simon, 1947).

El modelo de evaluacin y seleccin racional de estrategias, as como el propio modelo de proceso sinptico, han
recibido crticas desde tres perspectivas diferentes: la racionalidad limitada, el incrementalismo lgico y el proceso
poltico. Veamos algunas de las ideas propuestas:

El modelo racional se puede adaptar aceptando la racionalidad limitada de los decisores. Esto supone reconocer
que los decisores satisfacen sus objetivos en lugar de optimizarlos, raramente se comprometen en una bsqueda
exhaustiva de alternativas y descubren sus objetivos en el propio proceso de bsqueda. Por tanto, el proceso de
evaluacin y seleccin no es lineal sino que, en la prctica, se producen ciclos de realimentacin por los que los
objetivos son reajustados conforme el proceso de evaluacin avanza. Los objetivos, de este modo, se adecuan a
la estrategia y viceversa (Johnson y Scholes, 1997a). La cantidad de ciclos introducidos y la forma final del proceso
dependern de la mayor o menor complejidad de la decisin estratgica a adoptar y del mayor o menor conflicto
de objetivos existente en la organizacin (Eisenhardt y Zbaracki, 1992).

El incrementalismo lgico concibe la decisin estratgica como un proceso fragmentado que se da dentro de las
distintas unidades organizativas, a medida que se adaptan de forma reactiva a un entorno cambiante. Se inicia
as un proceso de implantacin parcial de la estrategia, mediante "prueba y error", a partir del cual la empresa
pueda ir mejorando su conocimiento sobre los resultados de la aplicacin. Esto permite a la empresa aprender de
la experiencia y mejorar su conocimiento sobre la adecuacin de la estrategia y, en ltimo trmino, aumentar su
capacidad de decisin. Sin embargo, tambin puede conducir a la ineficiencia, de modo que distintas unidades de
la organizacin empujen hacia objetivos y direcciones diferentes.

Una visin incremental del proceso segn un directivo

"La analoga del ajedrez resulta til aqu. El objetivo del ajedrez est claro: lograr la victoria capturando al rey del contrario.
La mayora de los jugadores empieza con un movimiento estratgico que supone una respuesta del contrario. Si se produce
esta respuesta, el siguiente movimiento se produce de forma automtica, en funcin de la anterior estrategia ganadora. Sin
embargo, la belleza del ajedrez es la impredictibilidad de los movimientos del contrario. Intentar predecir el resultado de una
partida de ajedrez es imposible y, por tanto, los jugadores se limitan a trabajar con posibilidades y probabilidades de los
movimientos que no estn muy por delante" (Johnson y otros 2006).

La visin poltica, ms cercana a la teora de la organizacin, mantiene que las organizaciones estn formadas
por personas y grupos que tienen diferentes objetivos y preferencias, que son, en buena medida, incompatibles
entre s, por lo que entran en conflicto. Si esto es as, el proceso de evaluacin y seleccin de estrategias tiene un
carcter esencialmente poltico, en el que cada grupo de la empresa trata de conseguir sus objetivos. Para ello se
implican en actividades y tcticas polticas tales como la formacin de coaliciones, la cooptacin, el uso estratgico
de la informacin, el recurso a consultores externos, etc. En general, el resultado del proceso de decisin
responder a los objetivos y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la organizacin (Eisenhardt y
Zbaracki, 1992).

Como sntesis, podemos sealar que los procesos de adopcin de decisiones estratgicas se producen en
organizaciones que son sistemas polticos. Adems, los decisores buscan objetivos racionales y tratan de
conseguirlos mediante la mejor opcin estratgica. En consecuencia, los distintos enfoques aportan una
observacin correcta de una parte de la realidad de las organizaciones de modo que una combinacin de las
distintas perspectivas nos puede ayudar a entender mejor dicha realidad. A todo ello deberamos aadir el
papel que la suerte o el azar juega en la eleccin de las opciones estratgicas (Eisenhardt y Zbaracki, 1992).

Figura 4. Diferentes visiones de los procesos de decisin estratgica

De acuerdo con esto, los procesos de toma de decisiones estratgicas no se producen de manera uniforme en cada
situacin dentro de una organizacin ni, por supuesto, entre organizaciones diferentes. Las caractersticas
especficas que adopte finalmente el modelo de evaluacin y seleccin de estrategias dependern, en cada
organizacin, de los siguientes factores (figura 5):

La alta direccin, es decir, las caractersticas de las personas que deben adoptar la decisin en cuanto a su tipo y
grado de formacin, propensin al riesgo o agresividad.

La naturaleza de la propia decisin estratgica a adoptar, tanto en lo que se refiere a sus caractersticas
genricas como a su contenido.

El contexto de la organizacin o caractersticas del entorno y de la propia empresa.

Figura 5. Factores que influyen en los procesos de decisin estratgica

Fuente: Papadakis, Lioukas y C hambers (1998, pg. 121)

El enfoque seguido por la mayor parte de los manuales de direccin estratgica, as como por los diferentes mdulos
de esta asignatura, se corresponde en esencia con un proceso racional o sinptico. Esto se debe a su alta capacidad
didctica y al hecho de que, en la mayor parte de los casos, supone de algn modo una base para explicar cualquier
otro tipo de proceso. No obstante, es preciso cuestionarse cul es el papel que juega la racionalidad en la adopcin
de decisiones estratgicas y de qu depende que el proceso realmente seguido sea ms o menos racional.

Respecto al papel de la racionalidad en las decisiones estratgicas, hemos de sealar que los mtodos y tcnicas
descritos deben servir como herramientas valiosas para los directivos que han de tomar las decisiones estratgicas,
independientemente de cul sea el carcter dominante del proceso (racional o poltico, unitario o incremental).

De esta forma, los instrumentos de anlisis, formulacin y evaluacin de estrategias pueden ayudar a introducir
racionalidad y orientacin hacia objetivos en un proceso marcadamente poltico o pueden ayudar a dar coherencia a
un proceso incremental, as como facilitar la difusin de los logros mediante prueba y error obtenidos en un
departamento al conjunto de la organizacin (Johnson y Scholes, 1997b).

Si bien no son todava de uso amplio, en los ltimos aos se vienen desarrollando modelos sofisticados que ayudan
a tomar decisiones estratgicas en un contexto de racionalidad, utilizando apoyos informticos para tratar el
volumen y la complejidad de la informacin manejada y superar as las limitaciones cognitivas asociadas con el ser
humano.
 En general, podemos afirmar que los procesos de decisin estratgica nunca son totalmente racionales ni
totalmente polticos, totalmente unitarios ni exclusivamente incrementales. Se trata de cuestiones de grado:
tanto la racionalidad como el nivel de politicidad o el grado de integracin son dimensiones del proceso, que
alcanzan determinados valores entre dos extremos.

Por otra parte, la literatura ha tratado de identificar algunos factores que favorecen o perjudican el carcter
racional del proceso de evaluacin y seleccin de estrategias. De este modo, podemos identificar seis factores
relevantes, algunos de los cuales aparecen incluidos en la figura 6 (Dean y Sharfman, 1993):

Amenaza competitiva: cuando la competencia es ms intensa y el entorno ms hostil, las decisiones adoptadas
pueden tener consecuencias graves para la organizacin, por lo que el nivel de racionalidad del proceso tiende a
aumentar.

Importancia de la decisin: cuando la decisin estratgica que debe ser adoptada es ms importante,
compromete en mayor medida el futuro de la empresa y las consecuencias de un acierto o error sern ms
decisivas. Por ello, la direccin tender a analizar con mayor profundidad las decisiones en este contexto.

Control externo: si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas, los directivos harn un
mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisin, por lo que utilizarn ms informacin y tcnicas de anlisis.
Los accionistas, el mercado de capitales o de empresas pueden ser mecanismos externos que influyan en la
direccin descrita.

Conflicto de objetivos: la existencia de diversidad o conflicto de objetivos entre los grupos participantes en la
organizacin o entre el propio equipo de alta direccin har que el proceso sea menos racional y pueda darse un
mayor contexto poltico.

Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de eleccin estratgica menor ser el
grado de racionalidad del mismo. Ello se debe a que la posibilidad de aplicar modelos de anlisis y evaluacin
racionales es menor, por lo que tiende a confiarse ms en la intuicin, el juicio o la tradicin.

Tamao de la organizacin: el mayor tamao de una empresa hace que las decisiones estratgicas que deban
ser adoptadas sean ms complejas, por lo que aumenta la dificultad para aplicar mtodos racionales de decisin.

Figura 6. Determinantes de la racionalidad de los procesos de decisin estratgica

Fuente: Dean y Sharfman (1993)

A pesar de que estas relaciones parecen lgicas, no existe evidencia emprica definitiva para demostrar la influencia
de los distintos factores en la forma descrita, debido a la existencia de algunas dificultades metodolgicas: la
valoracin del nivel de racionalidad de un proceso es bastante compleja. En cualquier caso, la realidad muestra
componentes racionales y no racionales en los procesos de seleccin de estrategias, aunque tampoco aparece clara
la ventaja de un tipo de procesos sobre otros.

Finalmente, el estudio de la relacin entre la racionalidad de los procesos de toma de decisiones estratgicas y los
resultados arroja resultados contradictorios: en ocasiones los procesos ms racionales obtienen mejores
resultados, pero no siempre. Este hecho apunta hacia una explicacin contingente, esto es, utilizar procesos
racionales ser ms o menos interesante en funcin del contexto (Hough y White, 2003).

Ejemplo

Tavana y Banerjee (1995) desarrollan un modelo matemtico para evaluar y jerarquizar alternativas de una forma
interactiva. Igualmente, Garca y Osorio (1998) proponen un sistema de soporte para la decisin especialmente orientado a
la formulacin de estrategias empresariales.

Resumen
Tras plantear un conjunto de alternativas estratgicas, el siguiente paso del proceso de direccin estratgica supone
elegir una opcin concreta, que ser implantada con posterioridad.

Dicha eleccin se basar en diferentes tipos de criterios. En primer lugar, es necesario valorar la adecuacin de las
diferentes alternativas a la situacin y necesidades de la empresa, teniendo en cuenta su contexto externo e
interno. Asimismo, hay que analizar la factibilidad de las alternativas, esto es, la posibilidad de ponerlas en marcha
si fueran seleccionadas. Finalmente, es necesario tener en cuenta su aceptabilidad, derivada de la consecucin de
un nivel adecuado de rentabilidad, as como de la valoracin de la estrategia por parte de los grupos de inters ms
influyentes en la organizacin.

Si bien el proceso descrito es esencialmente racional, la realidad demuestra que cualquier proceso de toma de
decisiones empresariales tiene componentes racionales y otros ms irracionales relacionados con la intuicin o el
ejercicio del poder. Conocer cules son los factores que influyen en este proceso ayuda a los directivos a entender
mejor las claves del xito de una estrategia y gestionar adecuadamente tanto los aspectos racionales, ms
controlables, como el resto.

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