Introduccin

Las organizaciones son sistemas diseados y dispuestos para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos. Estos estn compuestos por cargos que cumplen
funciones especializadas. Tambin es un convenio sistemtico entre personas para
lograr algn propsito especfico. En la organizacin tambin se puede hablar que la
ciencia es parte de ella como la ciencia de la administracin, a su vez de otras
disciplinas como la comunicacin, la sociologa, la economa y la psicologa.

Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin

que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin tendientes a
producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro un entorno, y as poder lograr el propsito distintivo que es su misin.
La organizacin solo se puede llevar a cabo si los integrantes que la conforman estn
dispuestos a comunicarse y que son capaces a actuar conjuntamente para un objetivo
comn.

En esta presentacin veremos un anlisis de cmo dirigir el conjunto de recursos

materiales y humanos para conseguir de la mejor manera los objetivos propuestos. La
tarea de direccin consiste fundamentalmente en lideran al personal y tomar
decisiones.

Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe enfocar

comprenden entre otras cosas que papel desempear, lder, como se manejarn los
conflictos y los procesos de comunicacin a utilizar. Este lder desempear un papel
importante en la direccin de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una
especie de facilitador y entrenador de ms de una persona a cargo.

Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento tcnico para

comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales
suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un desempeo sobresaliente,
resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves.
Objetivos

Objetivos Generales

Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura

orgnica y funcional formal y real, as como los tramos de control y
responsabilidad y los canales de comunicacin que permitan una funcionalidad
administrativa de la institucin as como la de la direccin.

Objetivos especficos

Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se
desarrolla.
Analizar ampliamente la importancia de la Direccin en la organizacin, para
lograr metas y objetivos en la empresa.
 I. La Organizacin

1.1 Concepto e importancia de la organizacin

Concepto:

(Reyes Ponce): Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.

(Sheldon): Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un

objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personales
que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.

(Koontz y ODonnell): Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar

ciertos objetivos necesarios para alcanzar ciertos objetivos y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.

La palabra organizacin viene del griego Oganon, que significa, organismo en

castellanos implica necesariamente:

a. Partes y funciones diversas.

b. Unidad funcional: Esas partes diversas tienen, como todo, un fin comn e
idntico.

c. Coordinacin y autoconstruccin: Precisamente para lograr ese fin, cada una de

las partes pone una accin distinta, pero complementaria de las dems, obran en vista
del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme una teologa
especifica.
Es un grupo de personas que trabajan en forma coordinada y concertada para alcanzar
sus metas.

Con la organizacin se debe lograr un uso ms efectivo de los factores de la

produccin, que lo que se alcanza a nivel individual. Es una suma de esfuerzos y
trabajo en equipo que permite alcanzar el desarrollo ms fcilmente.

Importancia.

Una buena organizacin dentro de una empresa refleja mucho dentro de su imagen
externa e interna ya que determina la capacidad de la misma para enfrentar cualquier
evento, con ello se logra.

Es por ello que es muy importante antes de hablar de administracin hacer un plan
organizativo, que no muestre como iniciamos y hacia dnde vamos, es importante
mantener planes para cualquier cambio futuro y prevenirse de manera adecuada para
evitar daos de cualquier ndole a una estructura empresarial.

La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y
lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo
debe ser una empresa.

Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho

perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando
lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y
cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.

Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos; las metas que se han
conseguido y las metas que se deberan conseguir.

1.2 Objetivos, Funcin Social y Especies

1.3 Los principios de la organizacin

Dentro los principios de la organizacin empresarial tenemos:

Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben

relacionarse con los objetivos y los propsitos de la empresa, la existencia de un puesto
o rea slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea

posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo
de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
 Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.

Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada

funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse
ms que a un slo jefe.

Difusin: La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad

debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relacin con el mismo.

Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse

en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos).

Del equilibrio: En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de

los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la
estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

De flexibilidad: Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad

a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada
estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar
ante el cambio.

1.4 La Funcionalizacin: Reglas y tcnicas

1.5 Sistema de Organizacin
1.6 Definicin, funciones, obligaciones
1.7 La complejidad organizacional
II. La Direccin
2.1 Concepto e importancia de la Direccin

Etimologa

La palabra direccin proviene del verbo dirigir; este se forma a su vez del prefijo di,
intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del sanscrito raj, que indica
preeminencia.

Es curioso observar la similitud que tiene esta etimologa con la de la palabra

administracin, una posicin preeminente, lo cual no es extrao, ya que la direccin es
el corazn o esencia de la administracin.
Definicin real

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegado dicha autoridad, y se
vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes
emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que

existe mayor nmero de discrepancias, aunque estas sean accidentales. As por
ejemplo, uno llama a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin
como hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo.

Por su parte Koontz y O Donnell adoptan el trmino direccin, definiendo esta como la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada
jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa.

Chester Barnard, de quien ya se ha hecho mencin o propsito del comentario de la

escuela del sistema social, considera la direccin como el coordinar los esfuerzos
esenciales de aquellos que integran el sistema operativo. Al respecto se trata de
obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para los que se haba
organizado e integrado, pero existen dos estratos sustancialmente distintos para
obtener estos resultados.

a) En el nivel de ejecucin (obreros y aun tcnicos), se trata de hacer, ejecutar,

llevar a cabo aquellas acciones que sern productivas.

b) En el nivel administrativo, o sea el de todo aquel que es jefe, y precisamente en

cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino
hace que otros ejecuten. No obstante, tiene su hacer propio, que consiste
precisamente en dirigir.

Podra argirse quiz, con fundamento en un hecho real indiscutible, que a quienes
dirigen se les llama comnmente ejecutivos; esto se refiere ms a dos aspectos
diversos que se dan en el mando.

L a esencia de la administracin es coordinar, lo que busca todo administrador. La

direccin es necesaria dentro de esa coordinacin, pero no es la coordinacin misma,
sino una de sus causas, aunque sea la ms importante, por aplicarse en el momento y
al nivel en que se realizan aquellas acciones que van a producir directamente los
resultados que se pretenden obtener.

No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar, solo en un concepto
totalitario podra pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine.
En cambio, sera un magnifico administrador quien lograra el mximo de coordinacin
con el mnimo de direccin o mando.

Su importancia en relacin con los dems elementos.

Ntese que la direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se

deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es solo para bien realizar.
De nada sirve para tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si
no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas
tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las
etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de la dinmica, y de
estas la central es la direccin: por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn
de lo administrativo.

Su importancia en razn de su carcter.

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el

ms real y humano. Aqu se tiene que ver en todos los casos con hombres concretos,
a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que se trataba ms bien con
relaciones, con el cmo deban serlas cosas. Aqu se lucha con las cosas y
problemas como son realmente. Por lo mismo, esta es la etapa de mayor
imprevisibilidad, rapidez y si cabe la expresin explosividad, donde un pequeo error,
facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas, puede ser a veces
difcilmente reparables.

Sus fases o etapas

La direccin de una empresa supone:

a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.

b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos,
clases, auxiliares, etc.

c) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y

se controlen sus resultados.
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin
de las rdenes.

Por lo anterior, este estudio se divide en cuatro partes: delegacin, autoridad,

comunicacin y supervisin. No obstante, considerando que el ejercicio de la autoridad
es en s mismo una forma de comunicacin y que la forma de delega dicha autoridad
supone conocer tipos, sistemas, elementos, etc., se seguir el siguiente orden en lo
relativo a exposicin, comunicacin, autoridad, delegacin y supervisin.

2.2 Principios de la Direccin

El principio de la coordinacin de intereses

El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logren coordinar los intereses
de grupo y aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.

La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y persona al fin

general no puede significar en forma alguna la supresin o perdida de los legtimos
intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor estos para lo que
consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.

Por ello, comete grave error quien ejerce el mando con la idea de que la mxima
eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin
general, con lo cual solo se conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin. El
gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn,
haciendo que vean que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

El principio de la administracin del mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de

todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

As, como es natural la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre la de

los dems, es tambin igualmente natural el rechazo a recibir la imposicin de otros.
Por ello, cuanto ms se impersonalice la orden, presentadora ms bien como una
exigencia que la situacin concreta impone por igual a quien manda para exigir, y a
quien obedece para cumplir, dicha orden ser mejor obedeca.

En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la situacin que la

exige o reclama, y de la autoridad del jefe, solo en el sentido de que, obligado a su
responsabilidad frente a esa situacin, escoge el medio de resolverla. El buen jefe
destaca el primer elemento que, como se ha sealado, se impone al superior y al
subordinado. La influencia de esa situacin se expresa en el porque de esa orden,
involucrada dentro de ella misma no como solicitud de autorizacin para que sea
aceptada, sino como muestra de su importancia. Muchas veces la orden sin el porqu
no es ni siquiera clara.

Principio de la va jerrquica

Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y

jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando ocurre esto ltimo se produce
una leccin en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, perdida o debilitamiento
de su autoridad, desconcierto en los subordinados y sobre todo se da lugar a la
publicidad del mando. Si un jefe superior establece niveles de jerarqua intermedios es
porque puede o no necesitarlos; si es lo primero, debe respetarlos; y si es lo segundo,
debe hacerlo desaparecer.

Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de

rdenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermedios, deba explicarse la
razn de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes
intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.

Otro caso en que debe romperse la va jerrquica, saltando a los jefes intermedios, es
en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia, que justifique que el jefe
superior la de directamente en forma excepcional. Por lo antes sealado, deben
reunirse las siguientes circunstancias:

a) Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales
establecidos.
b) Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto
de los jefes intermedios estuviera dndose constantemente, en realidad ellos
significara que los jefes inferiores son innecesarios o que se les considera no
preparados para su puesto.
c) Que de preferencia la orden se de en presencia de estos y explicando lo
excepcional y trascendental de la orden, lo que justificara el rompimiento de la
va jerrquica.

Uno de los errores en la organizacin que conduce a romper este principio es el

nombramiento de ayudantes, asistentes, coordinadores y subjefes, en los cuales
se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la grfica de organizacin se
les coloca como un nivel intermedio; de hecho, se crea personas sin autoridad y en
quienes se pretende descargar toda la responsabilidad. Independientemente de lo
injusto y molesto de la situacin de estos funcionarios, la eficiencia de la organizacin
sufre graves quebrantos, pues se crea una de las figuras que mejor proporciona el
surgimiento de problemas.
Principio de la resolucin de los conflictos.

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzca el menor disgusto a las
partes.

El conflicto es un obstculo para la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un

elemento que estorba a esta. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo ms pronto
posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos; es mejor este dao que
el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. As pues, es contrario a la eficacia
administrativa dejar que los problemas se resuelvan por si solos con el transcurso del
tiempo.

Principio del aprovechamiento del conflicto.

Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary

Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es de
suyo un obstculo a la coordinacin, pero como a si la friccin puede ser aprovechada,
en el movimiento de las ruedas de vehculos, tambin el conflicto puede ser
constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean
ventajosas a ambas partes. Para este efecto, divide la forma de resolver los conflictos
en tres:

a) Por dominacin. Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base en la perdida correspondiente de las otras de sus
pretensiones, en un juicio una parte es condenada y la otra absoluta.
b) Por compromiso o conciliacin. Cuando ambas partes solucionan su conflicto
cediendo cada una parte de sus pretensiones: el arreglo en que dos partes en un
pleito ceden parcialmente aquello a que crean a tener derecho.
c) Por integracin o coordinacin. Cuando ambas partes logran realizar de manera
ntegra sus peticiones, aparentemente antagnicas o irreducibles, a base de un
replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es
completa (no se trata de esto o aquello, sino de que hay ms posibilidades,
insospechadas al principio), lo cual permite encontrar una solucin satisfactoria
para todos, en el pago de mayores salarios, porque es posible que estos no
disminuyan las utilidades del empresario, sino que concedan con base en el
logro de una mayor productividad.

Principio de la integridad

Este es otro de los principios fundamentales de la comunicacin, ya que la razn de

ste es que el mensaje o contenido de la misma llegue al receptor exactamente como
se encuentra en la mente de la fuente, por lo que hace a este principio, donde existen
tres riesgos:

a) Que la fuente comunique un mensaje sin tenerlo completo, debe existir plena
seguridad de que puede contestarse cualquier pregunta sobre y qu, el cundo, el
cmo, etc.

b) Existe tambin el riesgo de que, aunque trasmitido el mensaje, este se distorsione;

tal ocurre principalmente cuando se usan canales demasiado largos para comunicar
alguna cosa; en todo ese trayecto fcilmente se aaden o quitan elementos al mensaje

c) Que el mensaje pierda fuerza o precisin. Esto ocurre tambin cuando se usa un
canal demasiado largo para transmitirlo, o cuando no se enfatiza la importancia del
mensaje.

Principio de la circunstancialidad

"Es evidente que el ambiente en el que se trasmite el mensaje condiciona que ste
llegue adecuadamente al receptor"

Indiscutiblemente, una queja presentada en un ambiente de huelga, ser mucho ms

grave que comunicada en una pltica amable en tiempo ordinario, por lo que deben
cuidarse las actitudes, relaciones etc., antes de realizar una comunicacin. La
comunicacin debe revisarse constantemente, ya que la comunicacin siempre es un
medio.

2.3 La Comunicacin: Sistema Nervioso de Administracin

Etimologa.

Deriva del latn cum, con, y munus, don; significa pues algo que se participa a otros a la
manera de un don o un regalo, algo que antes de comunicarse era exclusivo, y que
despus de la comunicacin es del dominio de todos.

Definicin.

Comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y

sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

a) Es un proceso. La mayora de las fallas en la comunicacin depende de que se

cree que con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicacin de estos
es perfecta, olvidando que previamente se debi haber preparado todo el
proceso en forma proporcional a la importancia y a las dificultades de esa
comunicacin; esta no es un simple accin que se realiza por s solo.
 b) Nosotros. En la comunicacin necesariamente se transmite en ltimo trmino un
acto psquico. Como se sabe, estos son conocidos solo por los que lo tiene; para
que los dems los conozcan se requiere que hayan sido comunicados por el a
travs de palabras, escritura, smbolos, etc.
c) Ideas, sentimientos, deseos. En la comunicacin estas tres clases de actos
psquicos son transmitidos; as en el adiestramiento, en la informacin, etc., se
transmiten conocimientos; en las rdenes, en las instrucciones, etc., se
transmiten deseos; en el convencimiento, la motivacin, el inters que se desea
comunicar se transmite sentimientos de admiracin, novedad, etc.
d) Son conocidos y aceptados. La comunicacin busca que los dems sepan bien
lo queremos transmitirles, por lo que es esencial que sea clara. Sin embrago,
seria incompleta si no logramos que los dems acepten lo que deseamos de
ellos; por eso, a cada plano de mayor profundidad en este aspecto es ms
efectiva la comunicacin.
e) Por otros. Esto implica que la comunicacin es esencialmente bipolar; nunca nos
comunicamos nada a nosotros mismos, si no que necesariamente tenemos que
comunicar a otros.

Elementos.

1. Fuente de la comunicacin. Aquella persona o aquel grupo emisor en el que se

origina la comunicacin y quien dirige todo su proceso; por ello tiene la
responsabilidad de preparar todos los elementos de dicho proceso y de
controlarlos de modo que se realice eficazmente el propsito de la misma
comunicacin,
2. Receptor de la comunicacin. Persona o grupo a quien va dirigida dicha
comunicacin. Reviste gran importancia, pues todo el proceso de la
comunicacin debe adaptarse al nivel del receptor y no al de la fuente. Asi si el
receptor no comprende un idioma, aunque la comunicacin se hiciera en el con
gran perfeccin, seria nula; informa semejante, si se da en trminos demasiado
elevados, o enfocando motivos que no interesen al receptor, la comunicacin
ser tambin deficiente.
3. Canal de la comunicacin. Toda comunicacin necesita de un medio por el cual
pasar: la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos, conductas y
actitudes, ciertos signos y aun algunas inacciones u omisiones. De ordinario se
combinan varios de estos elementos como canal de la comunicacin. Este
elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que tiene a disminuir la
claridad, la precisin, la energa y la fidelidad de la comunicacin. Por eso,
cuantos ms largos sean los canales, suele debilitarse o distorsionarse dicha
comunicacin.
 4. Contenido de la comunicacin. Es aquello que queremos comunicar, el mensaje
que queremos transmitir, todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese
contenido vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ese es el fin
de la comunicacin. El propsito u objetivo de la comunicacin es un elemento
ntimamente asociado pero no equivalente, a su contenido.
5. Respuestas. Es la retroalimentacin o feedback del proceso. Toda
comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta; por ello se dice
que la comunicacin es esencialmente bilateral: quien era fuente se convierte en
receptor, y viceversa; en esta alteracin no siempre puede predecirse
exactamente el ritmo con que va a cambiar de sentido.
6. Ambiente de la comunicacin. En gran parte la claridad, la fidelidad y la reaccin
dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el
receptor. As, no convienen que determinadas comunicaciones se hagan en los
momentos de la revisin de un contrato colectivo, porque existe un ambiente de
tensin; no conviene hacer determinadas llamadas de atencin en momentos de
acercamiento obrero patronal, etc. Todos los elementos que influyen en el
proceso de la comunicacin constituyen su ambiente.

2.4 Especies, principios y barreras en la comunicacin

ESPECIES DE LA COMUNICACIN.

1. Por razn de los canales que sigue y de su contenido, la comunicacin se divide

en formal e informal. La primera lleva un contenido deseado u ordenado por la
empresa, a travs de los canales sealados; es comunicacin formal la de un
reporte de trabajo, la de las ordenes o la de una queja presentada dentro de un
sistema.

La informal, por el contrario, no se refiere a las cosas que la empresa desea se

comuniquen ni sigue los canales fijados. Son ejemplos de comunicacin informal
los comentarios, los chismes, etc. L a comunicacin informal es de suyo ms
rpida, ms enrgica y ms difusiva que la formal, precisamente porque suele ir
cargada de aspectos sentimentales o emocionales (buena o mala voluntad hacia
los jefes, empleados, etc.)

2. Por razn de receptor puede ser individual o genrica, segn vaya dirigida a una
persona concreta, o a un grupo en general, sin precisar nombres de personas.
De suyo la primera es mucho ms enrgica.

3. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser

imperativa, exhortativa o informativa. La primera exige una respuesta precisa:
una accin, una omisin, un cambio de actividad. La segunda sugiere y espera
 alguna accin, si imponerla obligatoriamente. La tercera simplemente comunica
algo, sin sealar en concreto nada que se espere, al menos en un plazo
inmediato.

4. Con razn de su forma puede ser oral, escrita, o grfica. La primera puede ser
personal, telefnica, etc. Es importante escoger el tipo de comunicacin ms
adecuado en cada caso.

5. Por su sentido puede ser vertical u horizontal, segn que se realice dentro de
una lnea de mando o entre varias lneas la primera se subdivide en descendente
y ascendente. La comunicacin vertical de descendente est formado por:
Poltica
Reglas
Instrucciones
Ordenes
Informaciones

Sin entrar en detalles pueden citarse como forma concretas de las categoras anteriores
los manuales de organizacin, las grficas, los avisos en tableros, los folletos, las cartas
de la gerencia, los peridicos o revistas internas, las pelculas etc. La comunicacin
vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:

Reportes
Informes
Sugerencias
Quejas
Entrevistas (de ingreso, de ajustes, de salida)
Respuestas a encuestas de actitud, etc.

La comunicacin horizontal comprende:

Juntas
Comits
Consejos
Mesas redondas
Asambleas, paneles, seminarios, etc.

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN.

Estos principios estn ntimamente ligados con los elementos de la comunicacin ya

sealados.
Principios de la responsabilidad.

Es responsable del xito de la comunicacin aquel en quien se origina la misma .

Con frecuencia se suele culpar de una deficiencia en la comunicacin a otros elementos

de la misma, siendo que si la comunicacin falla siempre ser responsabilidad de la
fuente o emisor, porque es quien administra todo los dems elementos de la misma
comunicacin.

As, no puede decirse: No me supo comprender, no se dio la comunicacin de un

momento adecuado, etc., pues todos estos elementos los debe escoger, organizar y
controlar la persona que da origen a la comunicacin. Debe distinguirse entre el origen
remoto de la comunicacin y del origen inmediato o final de la misma. A si, una
comunicacin que parte de la direccin general de una empresa pasa por muchos
niveles para llegar al ltimo supervisor o jefe que la transmitir a los miembros.
Obviamente, debe cuidarse que la comunicacin no se distorsione en todo este
trayecto. Surge aqu tambin el problema de que la comunicacin que tiene origen en
un nivel superior no sea la adecuada a juicio del jefe que va a comunicarla directamente
a quien ha de ejecutar lo que se ordena por ella. Es evidente que este ltimo no debe
comunicar esa orden o instruccin sin antes hacer notar que, a su juicio, tiene algn
defecto o problema., de lo contrario se hace responsable de los defectos que pueda
tener esa comunicacin.

Principios de la adaptacin.

La comunicacin debe adaptarse no a la persona que la da la fuente -, sino al que la

recibe.

Este es quizs uno de los principios ms importantes de la comunicacin. Resulta obvio

que cuando el que la recibe es de nivel cultural inferior, la comunicacin tiene que
realizarse a ese nivel, pues de lo contrario no se comprender. Este principio tambin
es aplicable ene l caso contrario o diverso de que el receptor tenga un nivel distinto o
interese distintos a los de la persona que comunica, pues por lo menos carecera de
inters para recibirla. Esto resulta Obvio si se piensa en una comunicacin muy bien
preparada y realizada, pero en un idioma o estilo distinto a los que usa el receptor. Ese
principio tiene especial aplicacin cuando se trata de una comunicacin global, o sea un
grupo de personas, porque en estas hay distintos niveles culturales, de intereses, de
sentimientos, etc.

Principios de la efectividad.

La comunicacin debe usar aquel canal que sea ms efectivo para realizarla. Esto
significa que debe escogerse entre los medios de comunicacin a que en cada caso
concreto resulte ms eficaz, para comunicar una orden sencilla es mejor el medio oral,
porque permite preguntas, no exigen mucho tiempo para realizar la comunicacin, etc.
En cambio, cuando se trata de instrucciones que habrn de repetirse es muy distintos
casos, el mejor medio es la comunicacin escrita por que en esta se puede detallar el
como debe llevarse a cabo lo ordenado, porque puede consultarse varias veces lo que
se realizar, etc.

Principios de la bilateralidad.

La comunicacin es tanto ms perfecta cuanto ms sea posible tener una respuesta

completa por parte del receptor .La bilateralidad sirve:

a) Para saber que el receptor la capto adecuadamente.

b) Para que el receptor la reciba con mucha mayor aceptacin.

Una orden o una instruccin cuanto ms espontaneas, son ms agradables de cumplir,

y cuanto ms impuestas son ms pesadas.

Barreras de la comunicacin

Es todo y que impide o reduce la posibilidad, la precisin o la fidelidad de la

comunicacin, por lo que hace a la fuente no tener el mensaje completo, por cuanto
hace el receptor no poner atencin o no aclarar dudas, en relacin con la respuesta
impedir que esta sede, ignorarla o por lo menos dificultarla, por lo que hace al mensaje
aadirle elementos innecesarios que lo hacen confuso o carecer de alguno de los
elementos que se deben dominar para efectuar la comunicacin, en relacin con el
ambiente no escoger el ms adecuado.

Tipos de barreras

a) semnticas

b) psicolgicas

c) sociolgicas

d) culturales

e) administrativas

f) fisiolgicas

g) fsicas
 2.5 La Autoridad y el mando de la Empresa

Algunos definen la autoridad como "la facultad o derecho de mandar y la obligacin

correlativa de ser obedecido por otros "podra quizs definirse ms bien como "la
facultad para tomar decisiones que produzcan efectos ", el mando: es el ejercicio de la
autoridad respecto de cada funcin determinada; puede decirse que es "la autoridad
puesta en acto" as surge el problema de cul es el origen de la autoridad en la
empresa y de los cuales se pueden mencionarse tres :el convenio, la propiedad de los
bienes productivos y el rgimen econmico-social imperante.

Tipos de autoridad

La autoridad se divide en dos: jurdica que se impone por obligacin la cual es formal,
operativa, lineal y funcional y la moral que se impone por convencimiento la cual es
tcnica y personal.

Autoridad formal

Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados. La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en
ltimo trmino, descanse en la persona de quien se deriva toda la autoridad de la
empresa; cualquier rompimiento de esa cadena hara nulo el ejercicio de dicha
autoridad. La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos; autoridad lineal o
autoridad funcional.

Autoridad operativa

Es la q no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da facultad para decidir
sobre determinadas acciones, autoridad para comprar, para cerrar una venta, para
lanzar un producto, etc.

Autoridad tcnica

Es aquella que se tiene en razn del prestigio la experiencia y la capacidad que dan
ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinadas
materias

Autoridad personal

Es la que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales,

psicolgicas, etc., q los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun
sin haber recibido autoridad formal alguna.
Los elementos del mando

El poder de mandar necesariamente incluye tres elementos diversos: determinar lo que

debe hacerse, establecer cmo debe hacerse y vigilar que lo que debe hacerse se
haga. Algunos autores llaman a estas tres funciones: directiva, a la primera,
propiamente administrativa o ejecutiva a la segunda: y supervisora a la tercera. As, en
una empresa, la primera est vinculada al consejo directivo, la segunda a la direccin
general y a su cuerpo de auxiliares inmediatos y la tercera a los supervisores
inmediatos donde se hace notar que esta divisin corresponde a la que existe entre los
poderes que integran la autoridad poltica, legislativa, ejecutiva y judicial.

Formas de mando.

a) rdenes: consiste en el ejercicio de la autoridad por el que un superior trasmite a un

inferior, subordinado a l ; la indicacin de que una situacin particular y concreta debe
ser modificada, de que debe realizarse o dejar de realizarse una accin, los elementos
del mandato son: emisin, ejecucin y verificacin.

b) Instrucciones: difiere de la orden en que no se refiere a una situacin particular y

concreta, sino a la norma o procedimiento que a de aplicarse en una serie de casos
idnticos o similares, que se presentarn en forma repetida.

Deben planearse las rdenes o instrucciones y para ello revisar antes de darlas, si la
persona a quien se le darn es la ms adecuada, si el momento ms oportuno para
darlas y cul ser la forma ms apropiada para transmitirlas.

Deben transmitirse las rdenes e instrucciones adecuadamente para ello se requiere:

darlas con claridad, precisin, objetividad, importancia, seguridad y decisin.

Deben revisarse su cumplimiento sirvindose de sistemas de reportes ordinarios,

verificando personalmente su cumplimiento en los casos ms importantes, analizando si
las rdenes o instrucciones fueron bien recibidas o si produjeron descontento

Complementos y auxiliares de la autoridad.

Hay tres clases de influencia principales: el poder, la motivacin y el liderazgo.

El poder.

Se dividen en:

a) jurdico

b) fsico

c) poder econmico
d) social

e) cultural

f) poder moral

Motivacin.

Es indiscutibles que un jefe logra ser obedecido mucho mejor cuando consigue motivar
a la persona a quien le manda algo, que cuando esta no tiene otro motivo que no
obedecer la orden misma. La motivacin puede agruparse en tres categoras:

a) en primer lugar figuran los motivos racionales y emocionales, los primeros se basan
en una razn donde se realiza una accin

b) en segundo lugar los motivos pueden ser egocntricos o altruista, los altruistas son
quienes motivan al hacer algo a favor de otras personas

c) en tercer lugar los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn
muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se esta
realizando o que podra hacerse.

2.6 Autoridad y Liderazgo

2.7 Decisiones

Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografa

http://html.rincondelvago.com/direccion.html

Anexos