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O Papel da Gesto de Recursos Humanos: Um Estudo Multicasos no Setor


Sucroalcooleiro
Autoria: Denis Renato de Oliveira, Gilberto Tadeu Shinyashiki

Na medida em que se toma conhecimento do processo de reestruturao gerencial e


profissionalizao no setor sucroalcooleiro, surge a necessidade de verificar se novos modelos
de gesto de RH esto sendo adotados e se estes realmente suportam o crescimento e mantm
a competitividade das usinas, contribuindo de forma efetiva para a criao de valor. Portanto,
objetivou-se identificar os papis da gesto de RH de trs usinas do setor sucroalcooleiro do
Estado de So Paulo que se apresentaram como uma das maiores produtoras de acar e
lcool da regio Centro-Sul do Brasil na safra 2007/08. Para isso realizou-se um estudo
qualitativo de natureza descritiva. As informaes de campo foram coletadas por meio de uma
pesquisa survey, com a aplicao de questionrios e realizao de entrevistas com os gestores
de RH. As anlises se basearam no questionrio traduzido do estudo de Lawler III et al
(2006). Foi realizado um levantamento bibliogrfico sobre a evoluo do conceito de RH e as
mudanas ocorridas na funo que permitiram a classificao dos seus papis gerenciais.
Observa-se pelos resultados da pesquisa que as usinas apresentam papis gerenciais
divergentes, diferenciados apenas pelo nvel de instruo e/ou grau de adoo a determinadas
prticas e mesmo as maiores produtoras ainda no apresentam estruturas gerenciais totalmente
interdependentes.
1. Introduo
A desregulamentao ocorrida no setor sucroalcooleiro no incio dcada de 90
contribuiu para ampliar a eficincia e a competitividade do etanol brasileiro no mercado
internacional. Com o fim do controle estatal os produtores tiveram que se adaptar ao livre
mercado e aprender a no mais contar com os grandes incentivos, subsdios e a coordenao
do Estado. Destacaram-se neste momento vrias iniciativas para aumentar a eficincia tcnica
da produo, reformular a estrutura organizacional das usinas, aperfeioar os padres
tecnolgico-gerenciais e buscar maior coordenao setorial.
Temas gerenciais como planejamento, controle e processo decisrio, organizao do
trabalho, equipamentos e investimentos, produo e programao, qualificao, treinamento,
responsabilidade scio-ambiental e relacionamento externo ganharam novo destaque e vem
sendo amplamente desenvolvidos, fator extremamente importante para a captao de
investimentos financeiros, capital responsvel por suportar o crescimento das usinas e manter
sua competitividade.
De acordo com Shikida et al. (2002), no mais existem nas usinas aquelas concepes
rgidas de controle administrativo, mas sim, diretrizes trabalhadas e planejadas mediante a
interdependncia dinmica das estruturas internas associadas s condies macroambientais.
Verificam-se novos modelos de gesto no interior da agroindstria sucroalcooleira que
aumentam a integrao das reas agrcola, industrial e comercial, trazendo importantes efeitos
nas relaes a montante e a jusante da cadeia produtiva.
Diante deste cenrio, pergunta-se at que ponto a rea de RH considerada como
elemento estratgico essencial nesse processo de mudana. Apesar da rpida expanso do
setor, as usinas possuem conhecimento da importncia de implantar sistemas de gesto
profissionais na rea de RH?
Para melhor avaliar este cenrio e, principalmente, por acreditar que muitas delas
ainda o administram conforme o antigo modelo de departamento de pessoal objetivou-se
identificar os papis da gesto de RH de trs usinas do setor sucroalcooleiro do Estado de So
Paulo que se apresentaram como uma das maiores produtoras de acar e lcool da regio
Centro-Sul do Brasil na safra 2007/08.
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2. Evoluo do conceito de RH

amplamente aceito que o domnio da gesto de RH como tema em ambos os


currculos universitrios, sobremaneira no ambiente mundial dos negcios nasceu na Amrica
do Norte entre os anos de 1910 e 1920. Com o passar do tempo, vrias denominaes foram
usadas: gesto dos empregados, gesto do trabalho, administrao pessoal, relaes de
trabalho, relaes industriais, gesto das relaes industriais e relaes dos empregados. No
entanto, o termo atual, gesto de recursos humanos, s foi introduzido por volta da dcada de
1950 (KAUFMAN, 2002).
Druckeri (1954 apud Marciano, 1995, p. 1) foi o responsvel pela inveno deste
termo, referenciando os trabalhadores como recursos humanos que possuam uma qualidade
individual que os distinguia dos demais recursos organizacionais: "a habilidade de coordenar,
integrar, julgar e imaginar. De acordo com Strauss (2001) o termo foi primeiramente
utilizado como substituto na literatura quando Charles Myers, Paul Pigors e F. Malm
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renomearam sua pesquisa adotando esta nova expresso. J Kaufman (2002) ressalta que,
somente no final da dcada de 1980, a expresso foi definitivamente consolidada.
Dulebohn et al iii (1995 apud Kaufman, 2002, p.965) relata que:

[...] a conotao do termo gesto de RH distinta de administrao


do pessoal das seguintes maneiras. Em primeiro lugar, a gesto de
pessoal implica em RH como gastos, indica uma nfase
organizacional em ativos humanos. Em segundo lugar, administrao
do pessoal significa um grupo administrativo de funes de RH
discretas, alm da manuteno de atividades reativas, passivas e
secundrias para as outras funes empresariais. Mas, por outro
lado, a gesto de RH indica uma atitude pr-ativa, uma integrao de
todas as funes de RH e um reforo para sua expanso, seu
posicionamento e sua importncia estratgica dentro das
organizaes.

A passagem transcrita confirma as constantes batalhas enfrentadas pela funo de RH


para justificar a sua importncia estratgica dentro das organizaes. Contudo, no que se
refere s caractersticas sociais e culturais de cada poca, seu desenvolvimento foi marcado,
ao longo da histria, pelo atendimento de um conjunto de necessidades empresarias, que se
renova a partir de constataes de mudana, sempre exigindo novas adequaes gerenciais
(STEWART, 1996).
Acompanhar o processo que determinou estas adoes terminolgicas tambm
acompanhar as novas perspectivas sobre a sua filosofia e conceitualizao. Desta forma,
busca-se sistematizar as idias acerca das mudanas no mbito das relaes de trabalho para
que se possa compreender as polticas organizacionais adotadas para geri-las. Milkovich e
Boudreau (2000) estruturam esta evoluo em quatro fases, conforme se observa na Figura 1.
J Fischer (1998) subdivide o processo evolutivo da gesto de RH em quatro modelos:
1. Modelo de gesto como departamento de pessoal (Revoluo industrial-Dcada de 20); 2.
Modelos de gesto do comportamento humano (Dcada de 20-60); 3. Modelo estratgico de
gesto de pessoas (Dcada de 70-80); 4. Modelo competitivo de gesto de pessoas (Dcada de
90-Dias atuais).
Meshoulam (1984, p.24-38), em sua dissertao de mestrado, Um modelo de
desenvolvimento para gesto estratgica de recursos humanos, explica esta evoluo de RH
por meio a construo de blocos histricos, ressaltando a importncia de se considerar cada
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etapa, interdependente, determinante da etapa subseqente. O crescimento e desenvolvimento


das atividades de RH, com o passar do tempo, agregou novas experincias, conhecimentos e
habilidades para sua existncia, objetivando, principalmente, responder s necessidades de
mudana organizacional (Quadro 1).

Figura 1. Evoluo de RH: do modelo industrial ao modelo de alta flexibilidade.


Fonte: Baseado em Milkovich e Boudreau, 2000, p.500-502.

Meshoulam (1984, p.24-38), em sua dissertao de mestrado, Um modelo de


desenvolvimento para gesto estratgica de recursos humanos, explica esta evoluo de RH
por meio a construo de blocos histricos, ressaltando a importncia de se considerar cada
etapa, interdependente, determinante da etapa subseqente. O crescimento e desenvolvimento
das atividades de RH, com o passar do tempo, agregou novas experincias, conhecimentos e
habilidades para sua existncia, objetivando, principalmente, responder s necessidades de
mudana organizacional (Quadro 1).
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Diversas so as abordagens para o estudo evolutivo de RH e, conforme aponta Fleury


e Fischer (1992), esses tipos de abordagens preliminares mostram os caminhos de anlise para
algumas indagaes fundamentais: as mudanas no cenrio poltico-econmico propiciam a
emergncia de novos padres de relaes de trabalho? As organizaes esto adotando
polticas de gesto de pessoas que atendem a tais mudanas? Estas repercutem sobre as
relaes de poder entre categorias no interior das organizaes? Estas polticas obedecem a
algum padro tcnico ou poltico que pode ser identificado como trao comum de mudana?

Quadro 1. Histrico de crescimento e desenvolvimento de RH.


Fonte: Baseado em Meshoulam, 1984, p.38-58.

3. Classificao dos papis gerenciais de RH

Para uma melhor compreenso do papel de RH nas organizaes importante


entender como as empresas esto mudando e as tendncias que esto fazendo com que as
mudanas ocorram (DESSLER, 2003). Aparentemente, o questionamento que Ulrich (1998)
faz no incio de sua obra traduz esta preocupao: as empresas que desejam ser competitivas
j identificaram os desafios organizacionais a serem considerados por seus gestores?
O RH dispe de um enorme potencial para melhorias e uma formidvel oportunidade
para as mudanas, mas como transformar a rea de mero agente passivo para agente ativo e de
mero agente reativo para agente proativo? Para Bohlander et al (2003) competir por meio de
pessoas apenas um suporte s aes gerenciais. A gesto de RH verdadeira deve ajudar a

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mesclar vrios aspectos no gerenciamento organizacional, equilibrando suas foras para


atender s diversas demandas competitivas.
De acordo com Lawler III et al (2006) a competio global, a tecnologia da
informao, os novos conhecimentos, o aumento da qualificao profissional e uma srie de
outras modificaes no ambiente empresarial esto obrigando as organizaes a avaliar,
constantemente, suas operaes. As empresas esto adotando novas tecnologias, mudando
suas estruturas e melhorando seus processos de trabalho para responder demanda e s
necessidades de sua base de clientes.
Uma das tarefas fundamentais dos profissionais de RH avaliar as mudanas nos
meios econmico-social, tecnolgico e poltico para elaborar estratgias de crescimento na
empresa. Dentro desta perspectiva, a tendncia vem sendo a consolidao do conhecimento
como uma das principais fontes geradoras de vantagens competitivas, em razo,
principalmente, das fortes presses por diferenciao (BECKER et al, 2001).
Sendo assim, a gesto do capital humano deve ser uma parte importante da estratgia
de qualquer corporao. O papel desempenhado pelo RH, com foco tradicionalmente
administrativo e profissional, dedicado apenas ao gerenciamento de benefcios e de atividades
rotineiras, como folha de pagamentos e outras funes operacionais, vem passando de uma
simples funo de manuteno dos registros para uma reconhecida posio de parceira
estratgica (FERRIS; JUDGE, 1991).
Tendo como base o estudo evolutivo da funo e as perspectivas de mudana e
desafios competitivos enfrentados pela rea, Lawler III et al (2006) desenvolveu uma linha de
pensamento para descrever quais papis o RH desempenha nas organizaes: 1. Papel usual
da gesto de RH, voltado para o atendimento das necessidades de controle e custo e
cumprimento dos objetivos e planejamento; 2. Papel de parceria de negcios, que enfatiza a
flexibilidade na execuo das tarefas, desenvolvimento pessoal e organizacional em
consonncia e redesenho das capacidades e competncias; e 3. Papel de parceria
estratgica, que permite que o RH participe da formulao e implementao da estratgia
empresarial (Quadro 2).
Como se pode verificar, a rea de RH muito sensvel s mudanas que ocorrem no
ambiente, mas ser que, apenas por isso, ela deveria ser considerada estratgica? Somente
pelo fato das pessoas serem, hoje, fundamentais na busca de vantagem competitiva e na
criao de valor j leva a uma concepo de administrao estratgica de RH? Truss e Gratton
(1994, p.663) definem a administrao estratgica de RH como a unio da administrao de
recursos humanos com as metas e objetivos estratgicos para melhorar o desempenho da
empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovao e flexibilidade.
Guest e Hoque (1994) advertem que as estratgias do negcio e as polticas de pessoal
devem estar integradas entre si e os valores dos gerentes de linha devem estar suficientemente
alinhados com a filosofia de pessoal para assegurar a implementao do sistema de gesto de
RH estratgico. Isto significa dizer que a funo de RH assume a responsabilidade pela
formulao e implementao das estratgias da empresa (YOUNDT et al, 1996). Se o foco da
estratgia corporativa criar vantagem competitiva sustentvel, o da estratgia de RH
igualmente ntido e consiste em maximizar a contribuio do capital humano para o mesmo
objetivo, gerar valor para os stakeholders.
Para ser um parceiro estratgico, os executivos precisam ter conhecimento das
estratgias de negcios, desenho e mudana organizacional e precisam saber como integrar as
prticas de RH a estas estratgias para que possam suportar os desenhos organizacionais. O
futuro da funo de RH nas organizaes incerto. Efetivamente, deparando-se com essas
mudanas, RH tem que focar em quanto ele pode agregar de valor na empresa e quais os
resultados que isso pode gerar (LAWLER III et al, 2006).

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Quadro 2. Papis da gesto de RH.


Fonte: Baseado em Lawler III et al, 2006, p.3.

4. Procedimentos Metodolgicos

O presente trabalho props-se a identificar os papis da gesto de RH de trs usinas do


setor sucroalcooleiro do Estado de So Paulo que se apresentaram como uma das maiores
produtoras de acar e lcool da regio Centro-Sul do Brasil na safra 2007/08 segundo dados
divulgados pela UNICA (2008). Adotou-se, portanto, um estudo de carter qualitativo com
natureza descritiva. Para Martins (2006) este tipo de avaliao caracterizado pela descrio,
compreenso e interpretao de fatos. J para Selltiz et al (1965), seu planejamento precisa
ser suficientemente flexvel, de modo a permitir a considerao de diferentes aspectos acerca
de um mesmo fenmeno.

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Gil (2002) argumenta que este tipo de pesquisa possui como objetivo primordial o
relato das caractersticas de determinada populao/fenmeno ou, ento, o estabelecimento
das relaes entre as variveis para melhor entendimento do problema. Desta forma, utilizou-
se o mtodo de mltiplos casos, que Segundo Yin (2005) adequado para as situaes em que
se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos
inseridos em algum contexto da vida real.
Para Martins (2006) o mtodo do estudo de caso uma investigao emprica que
pesquisa fenmenos dentro de seu prprio contexto (pesquisa naturalstica), onde o
pesquisador no tem controle sobre eventos e variveis, ou seja, busca apenas apreender a
totalidade de uma situao, compreend-la e interpret-la para criativamente descrever a
complexidade de um objeto delimitado, o que contribui de forma relevante para o
desenvolvimento de estudos investigativos.
As informaes de campo foram coletadas por meio de uma pesquisa survey
(aplicao de questionrios e realizao de entrevistas com os gestores de RH das usinas). As
prticas de RH utilizadas para anlise foram abordadas mediante a considerao de trs sees
presentes no questionrio traduzido do estudo de Lawler III et al (2006), professor da Marshal
School of Business Southern California University: os recursos humanos que compem a
organizao, as iniciativas estratgicas organizacionais e as mudanas nas funes de RH.
Estas sees apresentaram oito temas centrais que foram focos de anlise: o papel do
RH e suas atividades, as decises para recursos/talentos, o desenho da funo, a terceirizao,
a tecnologia da informao, os processos de anlises e mtricas, as habilidades de recursos
humanos e, por ltimo, a efetividade da rea.
Por fim, para interpretar os dados utilizou-se a anlise de contedo. Freitas e Janissek
(2000) afirmam que a tcnica de anlise de contedo permite o aprofundamento dos
significados das aes e relaes humanas, permite ir alm do que se tem como resultado
claro e manifesto, pde-se obter por inferncia at mesmo aquilo que o entrevistado deixou
subentendido.

5. Anlise dos resultados

5.1 Descrio dos casos

Ao deparar com as informaes obtidas dos questionrios devidamente tabulados e das


entrevistas transcritas pode-se identificar caractersticas, que em certos aspectos diferenciam
as organizaes uma das outras, especialmente pelo nvel de conhecimento de RH e/ou grau
de adoo de determinadas prticas. Quando foram consideradas algumas particularidades
organizacionais se tornou possvel compreender melhor a realidade da gesto de RH do setor
sucroalcooleiro. No Quadro 3 seguem as anlises descritivas e comparativas dos trs casos
selecionados.

USINA! DESCRIO!
! 61!anos!de!atuao!no!mercado;!
! 3800!funcionrios;!
! Compe!um!grupo!de!7!usinas,!no!entanto,!h!3!unidades!administrativas!!com!processos!gerenciais!
independentes,!inclusive!esta!unidade;!
USINA!A!
! Capacidade!de!moagem:!3,8!milhes!de!toneladas;!
! Faturamento!de!R$206!milhes!na!safra!2007/08;!
! Produo:!207!toneladas!de!acar!e!156!mil!litros!de!lcool!(anidro!e!hidratado).!
! Quadro!de!RH!com!66!funcionrios.!

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! 77!anos!de!atuao!no!mercado;!
! 5000!funcionrios;!
! O!grupo!de!4!usinas!!coordenador!por!esta!unidade!(centro!de!servios!compartilhados);!
USINA!B! ! Capacidade!de!moagem:!8,8!milhes!de!toneladas;!
! Faturamento!de!R$310!milhes!na!safra!2007/08;!
! Produo:!187!toneladas!de!acar!e!209!mil!litros!de!lcool!(anidro!e!hidratado).!
! Quadro!de!RH!com!35!funcionrios.!
! 71!anos!de!atuao!no!mercado;!
! 8600!funcionrios;!
! O! grupo! de! 3! usinas! ! coordenador! por! esta! unidade! (centro! de! servios! compartilhados)! e! 1!
escritrio!administrativo!em!So!Paulo;!
USINA!C!
! Capacidade!de!moagem:!10,3!milhes!de!toneladas;!
! Faturamento!de!R$500!milhes!na!safra!2007/08;!
! Produo:!331!toneladas!de!acar!e!366!mil!litros!de!lcool!(anidro!e!hidratado).!
! Quadro!de!RH!com!20!funcionrios!
Quadro 3. Descrio das usinas.

Para identificar o papel de gesto que o RH desempenha necessrio compreender as


iniciativas estratgicas e as polticas e prticas adotadas por cada usina. Isto possibilita
analisar as diferenas e semelhanas entre cada uma delas. Sendo assim, fez-se uma descrio
das prticas de gesto de RH destas usinas considerando o grau de importncia dado a cada
atividade proposta pelo estudo de Lawler III et al (2006).
O procedimento para a descrio destes casos obedeceu a seguinte estrutura: i) foram
selecionados os dados respondidos pertinentes a cada seo do questionrio (estrutura de
anlise semelhante Lawler III et al, 2006) e depois acrescentadas as informaes obtidas na
entrevista com o gestor de RH; ii) foram descritas as usinas; e iii) foram apontadas
semelhanas e diferenas entre a gesto de RH das usinas. Cabe ressaltar que os respondentes
dos questionrios e os participantes das entrevistas foram os mesmos em cada usina.

5.2 Iniciativas estratgicas

Os recursos humanos organizacionais esto inseridos em um ambiente organizacional


to turbulento quanto o ambiente competitivo do prprio mercado onde as usinas se
encontram. Isso mostra a grande necessidade, hoje, das empresas proporem novas iniciativas
estratgicas que possam mudar sua competncia, o modo como o RH gerenciado, suas
expectativas e as relaes com seus empregados. O Quadro 4 mostra o foco estratgico das
usinas estudadas.
As similaridades observadas nos trs casos referem-se s iniciativas voltadas para a
liderana em custos (desempenho organizacional), para a qualidade (qualidade e velocidade) e
para as estratgias de capital humano para obteno de vantagem competitiva (estratgias
baseadas em conhecimento). No entanto, destacam-se tambm, grandes diferenas entre elas:
A usina A se volta para as atividades estratgicas percebidas como extremamente
importantes para a empresa, ou seja, possui um processo de transformao mais
especfico e com baixa complexidade, concentrado em apenas duas iniciativas;
Nas usinas B e C os processos de mudana organizacional se apresentam
respectivamente, com mdia e alta complexidade, pois so relacionadas diversas
iniciativas estratgicas importantes (8 e 11);
A usina C possui e precisa de um maior esforo no atendimento das necessidades
estratgicas organizacionais, haja vista a maior relao entre o nmero de empregados
supervisionados por cada funcionrio de RH, o que no ocorre nas usinas A e B. Isso
sem considerar a maior complexidade (nmero de iniciativas estratgicas).

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Portanto, pode-se destacar em um primeiro momento um maior envolvimento das


usinas B e C com estratgias mais modernas tendo em vista sua complexidade.

USINA! FOCO!ESTRATGICO! CARACTERSTICAS!GERENCIAIS!


! Foco!restrito!de!atuao!estratgica;!
! Direo!tem!foco!restrito!de!cobrana!do!RH,!voltado!
! Qualidade!e!velocidade;!
USINA!A! apenas!para!os!resultados!obtidos;!
! Desempenho!organizacional.!
! Baixa!complexidade:!6!iniciativas!estratgicas;!
! 58!empregados!/funcionrio!de!RH.!
! Estratgia!baseada!em!informao;! ! No!possui!especificidade!estratgica!de!atuao!
! Estratgia!baseada!em!conhecimento;! ! Direo!tem!foco!amplo!de!cobrana!do!RH,!voltado!
! Core"business;! para! os! resultados! obtidos! e! desenvolvimento!
USINA!B!
! Desempenho!organizacional;! (Planejamento!Estratgico);!
! Qualidade!e!velocidade;! ! Mdia!complexidade:!8!!iniciativas!estratgicas;!
! Crescimento.! ! 143!empregados!/!funcionrio!de!RH.!
! Mdia!especificidade!estratgica!de!atuao;!
! Estratgia!baseada!em!conhecimento;! ! Direo!tem!foco!mdio!de!cobrana!do!RH,!voltado!
USINA!C! ! Estratgia!baseada!em!informao;! para!os!resultados!obtidos!e!desenvolvimento;!
! Desempenho!organizacional.! ! Alta!complexidade:!11!iniciativas!estratgicas;!
! 430!empregados!/!funcionrio!de!RH.!
Quadro 4. Diferenas entre o foco estratgico das usinas.

5.3 O papel de RH e suas atividades

O foco deste tpico est vinculado ao aprendizado, ou seja, seu maior objetivo
aprender em que extenso a funo de RH est se tornando um parceiro estratgico, se esta
uma realidade para as usinas estudadas e para o setor sucroalcooleiro em geral e qual desenho
organizacional das prticas de RH est associado a esta parceria estratgica. Por causa da
dinamicidade do ambiente dos negcios razovel e natural esperar que a nfase da funo de
RH em meio a uma variedade de papis e atividades tenha mudado.
O interesse reside em descobrir, se o aumento de ateno dado aos servios
estratgicos, como o desenho e desenvolvimento organizacional, est afetando a percepo de
efetividade da funo de RH. Quanto tem aumentado ou diminudo a ateno dada s
atividades tradicionais de RH: planejamento, compensao, recrutamento, seleo e sistemas
de informao de RH? Afinal, o RH est trabalhando de modo mais estratgico ou no?

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Figura 2. Porcentagem de tempo gasto com as atividades de RH nas usinas nos ltimos anos.

Quando se visualiza a Figura 2, observa-se uma forte diminuio do tempo gasto com
as atividades de administrao de contratos, no pelo fato de haver um processo de
terceirizao forte, porque isso no acontece de forma considervel em nenhuma empresa,
mas sim, pela necessidade de dedicao maior s atividades de parceria estratgica e
desenvolvimento de sistemas e prticas de RH, grandemente aumentadas.

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Nota-se tambm, que h algumas inconsistncias entre as informaes passadas pelos


gestores das usinas. O aumento no tempo gasto pelo RH nas atividades de parceria estratgica
da usina A para atender apenas dois focos estratgicos: qualidade e velocidade e desempenho
organizacional (Quadro 4) maior que o tempo gasto pelas outras duas usinas, B e C, que
possuem iniciativas estratgicas mais complexas e aumentaram seu gasto em apenas 10%.
Pode-se questionar, tambm, se realmente seria possvel que a usina B apresentasse a
5-7 anos atrs apenas 15% de todo seu tempo gasto com as atividades transacionais do RH?
De certa forma, esta foi a nica usina que no apresentou mudanas no quadro gerencial de
RH no perodo analisado, o que ocorreu com a usina A e C (2005 e 2006, respectivamente).
Outra questo curiosa se trata do maior tempo gasto com atividades de desenvolvimento que
com atividades de proviso dos servios de RH nos trs casos.
J quando se compara os dados do Quadro 5 pode-se visualizar algumas mudanas
comuns que esto acontecendo no foco das atividades de RH das usinas nos ltimos 5-7 anos:
sistemas de informao de RH, aes afirmativas, registros de pessoas empregadas,
compensao, planejamento de RH, planejamento estratgico e desenvolvimento
organizacional (os trs ltimos itens esto relacionados orientao estratgica do RH na
usina e correspondem ao critrio desenho e desenvolvimento).

FOCO!!DAS!ATIVIDADES!
USINA!! CARACTERSTICAS!GERENCIAIS!!
(ltimos!5"7!anos)!
! Desenho!e!desenvolvimento;! ! Maior! abertura! de! espao! para! as! organizaes!
! Mtricas;! sindicais! e! necessidade! de! mensurao! dos!
USINA!A!!
! Sistemas!de!informao!em!RH;! resultados!financeiros!de!RH;!
! Relaes!sindicais.!! ! Inconsistncia:!desenho!e!desenvolvimento.!
! Mudana! estrutural! em! RH! e! elaborao! do!
planejamento! estratgico;! criao! e!
! Desenho!e!desenvolvimento;!
desenvolvimento! interno! dos! sistemas! de!
! Compensao!e!benefcios;!
USINA!B!! informao! (personalizados);! avaliao! de!
! Recrutamento!e!seleo;!
desempenho! por! meio! de! indicadores;!
! Sistemas!de!informao!em!RH.!!
profissionalizao!da!seleo!e!equalizao!de!cargos!
e!salrios.!
! Polticas!de!remunerao!varivel,!maior!processo!de!
! Desenho!e!desenvolvimento;!
aproximao,!relacionamento!e!negociao!sindical!e!
! Compensao!e!benefcios;!
USINA!C!! o!suporte!para!concretizao!da!estratgia;!
! Sistemas!de!informao!em!RH;!
! Inconsistncia:! desenvolvimento! dos! empregados! e!
! Relaes!sindicais.!
treinamento.!
Quadro 5. Foco das atividades de RH nas usinas nos ltimos 5-7 anos.

Sendo assim, uma atividade em particular chama ateno: a recente e cada vez mais
comum, prtica de insero das aes afirmativas nas atividades principais do RH das
organizaes em geral. Todas as usinas atribuem uma mudana grande no foco das atividades
voltadas para concesso de oportunidades a menores aprendizes e portadores de necessidades
especiais.
Por ltimo faz-se meno aos aspectos legais e regulatrios, com destaque para o
registro de pessoas empregadas. Mesmo apesar da grande diminuio na porcentagem de
tempo gasto com a execuo destas atividades de RH nos ltimos 5-7 anos, todas as usinas
permaneceram com o mesmo nvel de ateno ou foco.
Contudo, importante destacar as duas grandes inconsistncias quando comparadas as
respostas dos questionrios e discursos dos gestores. A primeira se refere grande
importncia atribuda pelo gestor da usina A ao desenho e desenvolvimento, que no reflete o
foco estratgico organizacional e em nenhum momento identificada em suas caractersticas
gerenciais. A segunda relata uma baixa mudana de foco nas atividades relacionadas ao
desenvolvimento dos funcionrios da usina C, o que no confirma a declarao do gestor de
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RH: h uma alta orientao para as atividades de desenvolvimento dos funcionrios, um


dos elementos estratgicos mais importantes no processo de crescimento da usina.
O Quadro 6 mostra em quais atividades estratgicas o RH mais atuante. Desta forma,
quando se compara os dados percebem-se grandes diferenas na atuao do RH nas atividades
estratgicas das usinas estudadas.
Pode-se perceber que a usina A possui um departamento de RH atuante, no entanto,
quando se confronta alguns dados, como o caso da falta de percepo e flexibilidade dos
lderes do negcio para integrao do RH nas atividades estratgicas, h apenas uma
caracterizao do discurso e no da prtica gerencial. Mesmo assim, no se pode dizer que o
RH no atua nas atividades estratgicas, ela o faz, porm com menor intensidade; apenas
quando chamada para isso.
J quando se analisa a usina B, pode-se descrever uma atividade voltada para a
parceria estratgica prtica, pois vrias mudanas so realizadas, formuladas, gerenciadas pela
rea. A usina C tambm atua em algumas atividades estratgicas, como no processo de
conduo de mudanas. Esta atividade caracteriza o esforo de implantao, que fica a critrio
da rea aps a formulao ou desenvolvimento da estratgia. O detalhe importante: a empresa
participa apenas quando a diretoria permite.

ATUAO!DO!RH!NAS!ATIVIDADES!
USINA! CRITRIOS!UTILIZADOS!PARA!CLASSIFICAO!!
ESTRATGICAS!!
! Participao! condicionada! a! necessidade! e!
! Foco! incipiente! ou! nenhum! foco! na!
USINA!A!! flexibilidade! dos! lderes! do! negcio! (grande!
construo!de!uma!parceria!estratgica.!
limitao).!
! Foco! de! moderado! a! alto! na! construo! de! ! Mudanas! so! propostas,! gerenciadas! e!
USINA!B!!
uma!parceria!estratgica.! implementadas!pela!rea!de!RH.!
! Foco!diretamente!voltado!para!a!parceria!de!
! Ajuda!na!conduo!e!implantao!dos!processos!
USINA!C!! negcios! (suporte! s! atividades! estratgicas!
de!mudana.!
organizacionais).!
Quadro 6. Atuao do RH nas atividades estratgicas organizacionais.

O Quadro 7 mostra as atividades estratgicas do RH atualmente.!O que se pode notar


um moderado foco nas atividades de manuteno do banco de dados estratgicos de talentos.
Nas demais atividades so apresentadas muitas diferenas. A usina A possui um foco
estratgico voltado para o suporte de RH diretoria no processo de tomada de deciso e
mudana, na usina B se destaca a estratgia de capital humano integrada estratgia de
negcios e na usina C encontra-se um foco estratgico direcionado para o suporte, gesto e
conduo das mudanas organizacionais.

USINA! ATIVIDADES!ESTRATGICAS!DE!RH!! CARACTERSTICAS!GERENCIAIS!!


! Proporciona! suporte! analtico! para! as! ! Funo!gerencial!em!que!prevalece!s!atividades!
tomadas! de! deciso! de! negcios! e! de! gesto! tradicional! voltadas! especificamente!
USINA!A!!
proporciona! dados! de! RH! para! suporte! ! para! apresentao! de! resultados! e! negociaes!
gesto!das!mudanas.!! sindicais.!
! Programa! de! desenvolvimento! gerencial! e! de!
! A!estratgia!de!capital!humano!!integrada!a! liderana! que! incluiu! as! atividades! de!
USINA!B!!
estratgia!de!negcios.!! alinhamento! cultural! e! estratgico!
organizacional.!
! Proporciona! dados! de! RH! para! suporte! !
gesto! das! mudanas,! conduz! processos! de! ! No! h! uma! participao! do! RH! nas! atividades!
USINA!C!! mudana! e! toma! decises! sobre! gesto! do! de! formulao! estratgica,! apenas! nas! aes!
capital! humano! baseado! em! informaes,! tomadas!pelo!RH!para!sua!concretizao!
dados!objetivos.!!
Quadro 7. Atividades estratgicas de RH nas usinas.

11
!
!

O Quadro 7 apresenta um exame das mudanas, ou seja, busca analisar que caminho
vem sendo seguido na organizao das funes de RH para aumentar o valor que elas
proporcionam. O desenho das funes de RH nas usinas opera, atualmente, em grande
extenso, voltado para as atividades de eficincia dos recursos e, a maior importncia para o
futuro est pautada no desenvolvimento cada vez mais intenso destas mesmas atividades.
O grande destaque est na composio das atividades realizadas pela equipe de
servios da usina B, que considerada uma grande participao de outros departamentos
funcionais no desenvolvimento dos sistemas e polticas de RH. Alm disso, h em moderada
extenso, apoio do RH nos negcios e reconhecimento da expertise proporcionada pelo
processo de terceirizao.
Nota-se tambm baixo interesse em as atividades de desenvolvimento dos talentos,
que se apresenta pequena extenso nas usinas A e B e no possui perspectiva futura, com
exceo da usina C, que planeja contratar profissionais seniores de fora da organizao.

FUNES!DE!RH!! FUNES!DE!RH!!
USINA!
(atual)!! (importncia!para!o!futuro)!!
!
unes!de!RH!direcionadas!em!enorme!extenso! !
USINA!A!!
para! eficincia! dos! recursos! (baixo! custo! dos! ficincia!de!recursos!e!descentralizao!!
servios!de!RH).!!
!
!
unes!de!RH!baseadas!em:!equipes!de!servios,!
USINA!B!! quipe! de! servios! em! RH! e! eficincia! de!
descentralizao,! eficincia! de! recursos! e!
recursos!
tecnologia!da!informao.!!
!
!
unes! de! RH! baseadas! enormemente! nas!
USINA!C!! quipe! de! servios! em! RH! e! eficincia! de!
equipes!de!servios!e!em!grande!extenso!para!
recursos!
a!eficincia!de!recursos.!!
Quadro 8. Desenho das funes de RH nas usinas.

O Quadro 8 mostra as diferentes avaliaes e vises das usinas para os critrios:


desenvolvimento de talentos, terceirizao dos servios, tecnologia da informao, sistemas
de anlise e mtricas de RH, satisfao com as habilidades de seus profissionais e, por ltimo,
satisfao geral com o departamento.

! USINA!A! USINA!B! USINA!C!

Apenas!os!lderes!de!RH!tm!um! Lderes!de!RH!conectam! Lderes!possuem!um!bom!


RECURSOS!E! bom!entendimento!sobre!onde!e! assuntos!de!capital! entendimento!sobre!onde!e!por!
TALENTOS! por!que!o!capital!humano!faz!a! intelectual!!estratgia!de! que!o!capital!humano!faz!a!
grande!diferena.! negcios.! grande!diferena.!
Terceiriza!parcialmente!as!
Terceiriza!parcialmente!as! Terceiriza!as!atividades!de!
TERCEIROS! atividades!de!seleo!e!aes!
atividades!de!recrutamento.! treinamento!gerencial.!
afirmativas.!
Sistema!de!TI!menos!
desenvolvido!(programas!so!
Sistema!de!TI!muito! Sistema!de!TI!medianamente!
TI! desenvolvidos!internamente!
desenvolvido.! desenvolvido;!centralizado.!
e!ainda!no!esto!
integrados).!

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!
!

Medem!o!impacto!empresarial!
Conduz!anlises!de!custo! A!maioria!dos!processos!
de!programas!de!RH,!coletam!
ANLISES!E! benefcio,!coletam!indicadores!e! esto!sendo!construdos,!
indicadores!e!analisam!
MTRICAS! analisam!comparativamente! mesmo!sendo!de!grande!
comparativamente!dados!de!
dados!de!outras!empresas.! importncia.!
outras!empresas.!
61!a!80%!dos!
81!a!99%!dos! 81!a!99%!dos!
profissionais/gestores!de!RH!
profissionais/gestores!de!RH! profissionais/gestores!de!RH!
apresentam!as!habilidades!
HABILIDADES! apresentam!as!habilidades! apresentam!as!habilidades!
necessrias!(Habilidades!
necessrias!(Dinmica! necessrias!(Habilidades!
tcnicas,!administrativas!e!de!
organizacional).! tcnicas!e!de!mensurao).!
mensurao).!!
Satisfao!geral!de!80%!das! Satisfao!geral!de!70%!das! Satisfao!quase!total!das!
EFICCIA!
necessidades!apresentadas.! necessidades!apresentadas.! necessidades!apresentadas.!
Quadro 9. Avaliao dos demais critrios para classificao do papel de RH das usinas.

5.4 Classificao dos papis de RH

5.4.1 Usina A

Visualiza-se na usina A um papel de gesto usual de RH em que se pode notar


algumas atividades de parceria de negcios. O que prevalece, no entanto, so as preocupaes
do gestor em atender as iniciativas estratgicas da empresa: qualidade e liderana de custos.
De acordo com as mudanas ocorridas nas atividades de RH, verifica-se um foco estratgico
que objetiva dar suporte analtico para tomada de deciso e gesto das mudanas (Figura 3).
Percebe-se, portanto, uma tendncia em direo a adoo de atividades que relacionam
desempenho e tambm a capacidade de mudana: avaliar a prontido organizacional,
desenhar a estrutura e planejar e implementar a estratgia. O RH, neste caso, possui um baixo
nmero de pessoas nas reas corporativas (gerentes e profissionais de RH) e um padro
cultural inflexvel, que no evolui para adaptar-se a necessidade de viso estratgica.

!
Figura 3. Papel da gesto de RH na usina A.
!
5.4.2 Usina B

A usina B possui um papel de parceria dos negcios, em que se pode notar muitas
atividades de parceria estratgica e uma transio forte para esse novo papel. No existe nesta
empresa uma especificidade estratgica, h uma preocupao moderada em todas as
iniciativas: crescimento, negcio central, qualidade e velocidade, estratgia baseada em
informao, estratgia baseada em conhecimento e desempenho organizacional. Desta forma,
de acordo com as mudanas ocorridas nas atividades de RH, verifica-se uma estratgia de
capital humano integrada estratgia de negcios (Figura 4).
Percebe-se, assim, uma tendncia em direo a adoo de atividades que relacionam o
desenho e desenvolvimento (planejamento de RH, planejamento estratgico, desenvolvimento
13
!
!

e desenho organizacional) e tambm avalia a prontido da organizao para implementar


estratgias, ajuda no desenho dos critrios para o sucesso estratgico e ajuda a planejar e
implementar a estratgia. O RH, neste caso, possui um nmero moderado de pessoas nas reas
corporativas (gerentes e profissionais de RH) e um padro cultural flexvel, que se evolui
constantemente para adaptar necessidade de viso estratgica.
!

!
Figura 4. Papel da gesto de RH na usina B.
!
5.4.3 Usina C

Quando se trata da usina C, nota-se que esta possui um papel de parceria dos negcios,
em que se pode notar uma leve atuao ainda consistente nas atividades usuais e uma leve
tendncia de transio para o papel de parceria estratgica. No caso especfico desta empresa,
as especificidades estratgicas se referem estratgia baseada em informao, estratgia
baseada em conhecimento e desempenho organizacional. Desta forma, prevalece s
preocupaes do gestor de RH em atender esta necessidade. De acordo com as mudanas
ocorridas, verifica-se um foco estratgico que objetiva conduzir os processos de mudana e
proporcionar dados de RH para suporte gesto de mudanas (Figura 5).
Percebe-se, assim, uma tendncia em direo a adoo de atividades que relacionam o
desenho e desenvolvimento (planejamento de RH, planejamento estratgico, desenvolvimento
e desenho organizacional) e tambm ajuda a desenhar a estrutura organizacional para
implementar estratgias, ajuda no desenho dos critrios para o sucesso estratgico e ajuda a
planejar e implementar a estratgia. O RH, neste caso, possui um nmero moderado de
pessoas nas reas corporativas (gerentes e profissionais) e um padro cultural com
flexibilidade moderada, que apresenta algumas evolues para se adaptar necessidade de
viso estratgica.!
!

Figura 5. Papel da gesto de RH na usina C.

6. Consideraes finais

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!
!

O movimento em direo a administrao profissionalizada pressiona as usinas a


adotarem modelos de gesto cada vez mais dinmicos e estratgicos de RH, mas isso no
significa que elas estejam atuando dessa forma no ambiente organizacional. Observa-se pelos
resultados da pesquisa que as usinas apresentam papis gerenciais divergentes, diferenciados
apenas pelo nvel de instruo e/ou grau de adoo a determinadas prticas.
Mesmo com o processo de expanso do setor, a maioria das usinas, no entanto, no
tm ainda uma viso estratgica voltada para a implantao de sistemas de gesto, em especial
do RH. Muitas delas administram a rea conforme o modelo antigo de departamento pessoal,
que tem uma funo mais burocrtica de orientao para os servios transacionais. Um
modelo eficiente de gesto de pessoas, que atenda as demandas geradas pela
profissionalizao e competitividade do setor vai muito alm disso, e englobam as atividades
de conexo do capital humano a estratgia de negcios da empresa.
Atividades como a identificao ou desenho de opes estratgicas, planejamento para
implementao da estratgia, avaliao da prontido organizacional para implementao
estratgica, desenho da estrutura organizacional e trabalho conjunto com a diretoria
empresarial so as novas funes estratgicas do RH. desta maneira que se constri um
ambiente favorvel para as mudanas e, possivelmente, se cria condies para uma maior
contribuio da rea (criao de valor).
Constata-se tambm, que o maior desafio para a implantao do papel de parceria
estratgica a dificuldade de mudana dos valores gerenciais presentes nas usinas, que
possuem ainda, em sua grande maioria, uma administrao tradicional e familiar. Isto relata
um problema que ainda se apresenta muito comum no setor: como convencer ou mostrar para
a diretoria a importncia de se gerenciar estrategicamente as pessoas da organizao?
A confiana o ponto que merece maior destaque no processo de desenvolvimento
estratgico de RH. H certa rigidez e resistncia da diretoria com relao participao do
RH nas atividades de gerenciamento estratgico do negcio. Portanto pode-se verificar que,
embora estas sejam usinas que compem o grupo das maiores produtoras nacionais de acar
e lcool, ainda no apresentam estruturas gerenciais totalmente interdependentes e que muitas
vezes tm na resistncia o principal fator limitador de desenvolvimento e competitividade.

7. Referncias Bibliogrficas

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