Caso TNS E - Learning PDF

LA ARAUCANA
INSTITUTO PROFESIONAL
CASO PRCTICO
SERVICIO DE AGUA POTABLE EL CASTILLO
SANTIAGO
2017
Caso Prctico
Segundo Semestre 2017
Objetivo
Analizar y resolver un caso en el mbito de la gestin de Administracin de
Empresas y sus reas funcionales, que permita a los estudiantes aplicar un
conjunto de tcnicas en el desarrollo de sus etapas, de modo que evidencie el
logro de los objetivos establecidos en el perfil de egreso, de sus respectivas
carreras.
Integrantes
Los trabajos pueden ser desarrollados en grupos de tres (03) personas como
mximo.
Marco General:
El Trabajo Final de Integracin de conocimientos consiste en una aplicacin, en
una empresa real o ficticia, en la cual l (o los) estudiantes(s) debe(n) aplicar
las teoras y tcnicas relacionadas con las asignaturas que estructuran la
carrera, tendientes a evidenciar el logro de los objetivos establecidos en el
perfil de egreso.
La aplicacin debe ser en un caso particular o bien a una situacin general y su

mbito puede ser de orden local, regional, nacional o internacional.
Objetivos:
Realizar el anlisis estratgico de una organizacin, para posteriormente
centrarse en las reas funcionales de esta, aplicando herramientas propias de
este mbito, segn corresponda a la situacin particular diagnosticada y las
propuestas de mejoramiento a plantear.
La siguiente estructura de informe ha sido desarrollada para ordenar la

presentacin de los trabajos y limitar el mximo de hojas (pginas) a incluir en
este.
El Informe deber contener los siguientes elementos:
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Caso Prctico
a. Portada.
b. ndice General: debe indicar el nmero de pgina correlativo, incluyendo
los anexos. Se considera la numeracin a contar de la Introduccin.
c. Introduccin: es un resumen del contenido del cuerpo del informe y de
sus principales conclusiones o recomendaciones. (2 pginas mximo)
Captulo 1 - Antecedentes Generales y Descripcin del negocio. (8pgs. mx.)

1.1.- Descripcin general de los antecedentes del caso
1.2.- Anlisis de la estructura de la organizacin
1.3.- Misin, Visin, Estructura actual del negocio
1.4.- Estrategias del Negocio.
1.5.- Diagnstico Interno
1.6.- Anlisis Industrial
1.7.- Cadena de Valor del Negocio.
Captulo 2 - Anlisis de las causas y efectos. (8pgs. mx.)

2.1.- Identificacin del problema principal y problemas secundarios
2.2.- Anlisis de las causas (que originan los problemas)
2.3.- Principales riesgos del estado actual de las cosas
2.4.- Principales medidas a tomar
Captulo 3 - Anlisis tcnico. (8pgs. mx.)

En este captulo se deben incluir todos los elementos de carcter tcnico que
se consideren relevantes desde el punto de vista del manejo de Administracin
de Empresas (Puede focalizarse, si lo estiman pertinente en alguna rea en
particular: Recursos Humanos, Finanzas, Comercializacin u otra rea
especfica. No obstante, si as lo determinan debern dejarlo claramente
explicitado en el Informe).
* El anlisis de las causas, sus principales efectos se deben incluir todo lo que
diga relacin con el negocio, se pueden utilizar para esto todas herramientas
de anlisis estratgico conocidas.
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Caso Prctico
En cuanto al anlisis tcnico este debe ser un anlisis profundo de los temas
de la especialidad.
El (o los) alumno(s), debe(n) asumir un rol asesor como experto en el rea.
Captulo 4 Propuesta e Implementacin de la Estrategia, que conforme al

Anlisis llevado a cabo por el equipo de trabajo, sugieren aplicar (8 pgs.
mx.)
Captulo 5 Plan de Negocios (15 pgs. mx.)
Conclusiones
Bibliografa
Anexos (Tres hojas mximo por cada anexo)
Notas:
En el Captulo 4, los estudiantes si lo estiman pertinente (especialmente

los TNS en Recursos Humanos), pueden llevar a cabo una Propuesta de
implementacin de estrategia de recursos humanos. (8 pgs. mx.)
En el Captulo 5, si lo estiman pertinente (especialmente los TNS en
Recursos Humanos), en lugar de desarrollar un Plan de Negocios
pueden desarrollar a lo menos dos propuestas asociadas a:
Un Sistema de Evaluacin del Desempeo (8 pgs. mx.)
Un Plan de Capacitacin (8 pgs. mx.)
Un Plan de Compensaciones (8 pgs. mx.)
Un Plan de Gestin de Sindicatos (8 pgs. mx.)
Un Plan de Medicin de Clima (8 pgs. mx.)
En todos los casos se exige una justificacin tcnica de las soluciones

propuestas
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Caso Prctico
Metodologa sugerida para la resolucin del caso.

Es recomendable la lectura del caso a lo menos 2 veces antes de comenzar su
resolucin. Las etapas que a continuacin se describen estn de acuerdo a la
estructura solicitada en el informe:
Diagnstico: Se requiere la evaluacin del estado actual de la empresa, para

esto se deben entender y plasmar en el captulo 1, los antecedentes generales
del caso, es importante en esta etapa ser muy preciso ya que un buen
diagnstico evita posteriores replanteamientos del problema principal y
secundarios. Se deben incluir en este diagnstico aspectos cualitativos y los
aspectos cuantitativos ms importantes, para ello es conveniente utilizar
herramientas de anlisis.
Anlisis de las causas: Del diagnstico anterior se deben establecer las

causas que originan los problemas (principales y secundarios), es comn
confundir causas con efectos. Por lo cual es aconsejable entender que la causa
es aquello que origina el problema y no sus demostraciones o efectos. Una vez
hecho esto dicho anlisis debe quedar establecido en el captulo 2 del
desarrollo del caso, es conveniente centrarse en aquellas causas que son
relevantes ya que existe una limitacin en el nmero de pginas a incluir en
cada captulo.
Anlisis de los efectos: Posterior al anlisis es conveniente que se realice

una evaluacin de los efectos que evidencian los problemas detectados. Es
conveniente ser preciso en el anlisis, limitarse a la informacin contenida en el
caso y hacer juicios de carcter positivo. Esto permitir establecer con
claridad las bondades de su propuesta, como as tambin determinar aquellos
puntos que la empresa debe cuidar para lograr el xito en la aplicacin.
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Caso Prctico
Anlisis Tcnico: Una vez establecidos los efectos se le pide que tome el rol
de consultor, lo cual implica evaluar todas las situaciones observadas en el
caso. La no inclusin de alguna de las soluciones le restar peso al trabajo
final, por lo cual es importante cubrir todos los aspectos sobre los cuales se
hayan identificado problemas. El captulo 3 y siguientes no tiene estructuras
porque justamente obedece al valor agregado que puede entregar cada grupo.
Conclusiones: Las conclusiones representan el grado de profundidad

logrado en la realizacin del trabajo, estas deben ser consistentes con su
desarrollo y lo ms claras posibles para que sean comprendidas por quienes
leen los informes.
Resulta importante que en aquellas situaciones que requieran clculos o

desarrollos ms extensos se utilicen anexos y estos sean citados en el
desarrollo del caso, en el captulo correspondiente.
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Caso Prctico
DESARROLLO DEL CASO
La Gnesis
Al inicio de la dcada de los 70, tan slo el 30% de los habitantes de la zona
sur poniente de la Regin Metropolitana contaba con agua potable. Adems, en
la administracin central no exista un organismo que se hiciera cargo del
abastecimiento del vital elemento en estas comunidades, y los escasos
sistemas construidos eran producto de iniciativas privadas, en colaboracin con
instituciones que contaban con aportes extranjeros. Situacin que compartan
gran parte de las regiones del pas.
El ao 1981un grupo de dirigentes de organizaciones territoriales, encabezados

por don Ral Cavada Montes, adoptan el desafo de llevar a cabo un Plan
Bsico de Saneamiento a las comunidades que ellos representan, a partir de la
resolucin aprobada en la Asamblea distrital sur-poniente, de organizaciones
de Juntas de Vecinos, comits de adelantos, clubes deportivos, entre otras,
tras suscribir el acuerdo de la "Carta de la zona sur poniente", en la reunin de
los dirigentes territoriales. Este plan cont, en una primera fase, con el
financiamiento conjunto del Estado de Chile, a travs del Ministerio de Obras
Pblicas y el aporte de las organizaciones firmantes, para posteriormente
respaldar con fondos privados la continuacin del programa, situacin que
permanece hasta el da de hoy.
El Primer momento de la Etapa del Programa fue orientado a las localidades

ms cercanas que concentraban un tercio de la demanda del vital elemento y
parti en el ao 1984, y la unidad ejecutora fue la Oficina de Saneamiento del
Ministerio de Salud hasta 1986. A partir de 1987 se sumara tambin a este
esfuerzo las empresas de agua potable, que compartan intereses en estos
sectores. Estas empresas, gracias a la apertura de estos emprendimientos
semi-estatales, tomaron la responsabilidad del tema en aquellos sectores en
donde empieza la participacin en la gestin y luego en la adquisicin del 70%
de la propiedad de este sistema. La Segunda Etapa de dicho Plan se lleva a
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Caso Prctico
cabo entre los aos 1987 - 1991, con la participacin de otros inversores
interesados en la demanda creciente de este servicio.
En una Tercera Etapa del Plan mantiene la propiedad en manos de terceros,

aumentando desde el 70% al 85% de su participacinque se desarroll en el
perodo comprendido entre los aos 1981 - 1984. Situacin que contina
durante su Cuarta Etapa entre los aos 1984 - 1986.
A contar de ese ltimo ao y hasta 1990, la responsabilidad del otrora proyecto

de saneamiento recay en las manos de las empresas de aguas de Santiago,
instancia que ms tarde, bajo el nombre de Aguas Cordilleras, asumira el 98%
de la propiedad y control total en la direccin de dicho proyecto. El ao 1992,
por un breve perodo, la responsabilidad sobre la gestin, en un porcentaje
mnimo, estuvo en manos de los gestores inciales del proyecto.
.
Ya desde 1994, el controlador mayoritario de la nueva empresa de agua

potable, asume en propiedad y sin oposicin, la direccin total de la empresa,
lo que se prolong hasta el inicio del ao 2004. A contar de esa fecha y por
intermedio de una oferta por la propiedad, es vendida en un 100% a empresas
Aguas Espaa.
.
En los aos siguientes Aguas Espaa, contino desarrollando sistemas de

agua potable en otras zonas semi-concentradas a lo largo de todo el pas. Esto
luego de que la cobertura en las zonas concentradas alcanzara un alto nivel,
(hoy en da alcanza ms del 99% a nivel nacional).
Demanda de agua.
Aguas Espaa, es una empresa regulada por las leyes de la Repblica de

Chile, por lo cual, sus tarifas estn supeditadas a dicho marco legal. La
demanda de este bien tiene una pendiente positiva, ya que la tasa de
crecimiento inmobiliario ha tenido un exponencial como nunca en Chile. Este
fenmeno ha permitido procurar confianzas en la industria y hacerla seducible
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Caso Prctico
a los ojos de otros inversores, quienes han ingresado a travs de la compra de

acciones a esta y otras compaas. El ingreso de recursos frescos ha permitido
a Aguas Espaa, crecer tomando participacin y control en otras empresas
sanitarias. Crecimiento que lo ha catapultado al liderazgo en la industria,
concentrando un tercio de ella.
Este crecimiento acelerado y la adquisicin de otras empresas del rubro le han

impuesto emprender cambios profundos en sus filiales.
La poblacin que atiende Aguas Espaa alcanza, segn fuentes propias, a

cinco millones trescientos cincuenta mil personas, algo as, cmo un milln
trescientos veinte mil arranques domiciliarias. El perfil demogrfico de la
poblacin atendida no da grandes seales que permitan conocer el
comportamiento de consumo de agua por habitante. La informacin que
determina la tasa de crecimiento del consumo de agua potable lo da la
variacin, o porcentaje de crecimiento, de la poblacin de la Repblica de Chile
que arroja el censo del ao 2012. La descomposicin de dicha variacin
porcentual establece por ejemplo cifras de poblacin total del pas, su
composicin por edades y sexo, adems de una serie de otras caractersticas
ms especficas como a qu religin o etnias pertenecen. Del anlisis de estas
caractersticas de la poblacin se pueden determinar el comportamiento frente
al consumo de agua potable en los hogares de Chile.
Por otra parte las proyecciones de poblacin proporcionan informacin que

permite establecer escenarios futuros probables respecto de la evolucin de la
poblacin del pas, de esta forma se proporcionan datos que son tiles para la
toma de decisiones ante estas situaciones futuras.
Demanda Ao 2004 Ao 2016
Demanda satisfecha por personas 32.912 6.850.000
Arranque domiciliarias 716.739 1.780.000
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Caso Prctico
La Organizacin
La Empresa mantena una organizacin plana y descentralizada, con escaso

personal en las oficinas centrales. Cada oficina era un centro de ventas a
cargo de un Gerente y un Director de Control. La tesorera, la contabilidad y
capital humano se coordinaban con las oficinas centrales. El equipo de
tcnicos y administrativos, al igual, que las otras oficinas, se coordinaba
separadamente y reportaban al Gerente Regional.
Gustavo Rendic, Director de Gestin corporativo, explicaba:
Nos centramos en los principales centros poblacionales a nivel nacional

y esto requiere un conjunto de habilidades de ventas sofisticadas y
nicas. Podemos controlar y coordinar la negociacin y las ofertas desde
las oficinas centrales. En el mbito local, trabaja con nosotros una
planilla de vendedores y en su zona geogrfica, tambin genera
negociaciones con otras empresas. En realidad si se observan nuestras
localizaciones, se puede ver que todas ellas estn relativamente cerca de
nuestros clientes. Esta situacin hace dificultosa la relacin con
nuestros clientes.
Aguas Espaa, estaba organizada en 23 centros de atencin. Cada centro de

venta y cada Gerente de oficina eran evaluados en relacin a sus resultados.
Por motivos tcnicos o de coordinacin, los distintos directores de control de
operaciones dependan directamente del director general de las oficinas
centrales e indirectamente del seor Carlo Montenegro, director de control de
toda la empresa. Los directores generales tenan autoridad para organizar sus
negocios y tomar las decisiones necesarias para alcanzar sus objetivos. Aguas
Espaa favoreca la promocin interna y compensaba a los directivos,
emprendedores y comprometidos con los objetivos de la empresa.
Otra caracterstica interesante de la organizacin era el hecho de cada centro

de ventas tena personalidad jurdica propia, con un consejo de administracin
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Caso Prctico
interno. Los ejecutivos corporativos, los directivos y otros altos directores del
centro de ventas formaban parte de los consejos de los centros de ventas.
Carlo Montenegro era miembro de cinco juntas, que era ms o menos la
cantidad en que participaban los directivos de su nivel jerrquico. Otros
ejecutivos participaban en ms de siete de estos consejos. Cada centro en sus
reuniones discuta los problemas que a ellos les competa, entre otros, las
finanzas, objetivos y de recursos humanos. Estos ltimos demandaban ms
tiempo y preocupacin ya que cualquier decisin que se adoptara ah
repercuta en los colaboradores. Montenegro, respecto a esto, manifestaba:
Esta situacin supone muchos e innecesarios desembolsos y tiempo que

podra dedicar a las funciones propias de su cargo. Sin embargo, una vez
que lleg al centro de ventas, aprovecho las ventajas de hablar cara a
cara y que las situaciones que estn viviendo en este lugar se podran
estar replicando a nivel general en toda la compaa. Lo interesante de
participar en las reuniones de consejo es el contacto en situ con los
colaboradores de otras oficinas, en donde puedo conversar y enterarme
de las dificultades. Si tenemos un centro de ventas con problemas y no
estoy en l, el consejo delegara a un representante que pueda, con ms
facultades, decidir respecto a las vas de solucin que espera la oficina.
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Caso Prctico
Organigrama Corporativo
Presidente
Director General
Corporativo
Coordinador de
Oficina Jurdica y
Contralora
Tcnica
Interna
Unidad de
Depto. de
Acceso a la
Contralora
Informacin
Direccin de Direccin de
Direccin de Direccin de
Administracin Planificacin y
Capital Humano Operaciones
y Finanzas Calidad
La estructura organizativa pareca funcionar bien para la dimensin de la

compaa. Surgan algunas tensiones, pero debido a la estructura de la
empresa, los incrementos de trabajo parecan asimilarse sin problemas.
Haban llegado las fiestas de fin de ao y la presidencia general de la

compaa seguan con gran entusiasmo el desarrollo de las actividades propias
de la fecha en donde, adems, se tomaban decisiones de entregar a los
Directores y Gerentes la implementacin de una nueva estructura que
permitiera resolver los problemas actuales, dado que correspondan a tareas
normales que, por otro lado, ya estaban desarrollando.
En esos momentos, Ladislao Quiones, Director General, se preguntaba cmo

debera llevar a cabo la implementacin de los nuevos cambios, despus de
darles unos das de asueto a sus empleados.
El seor Quiones, desde que asumi la direccin general, ya hace algunos

aos atrs, se preocup por tomar algunas acciones concretas que resolvieran
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Caso Prctico
las dificultades administrativas y organizacionales que enfrentaba Aguas

Espaa, en aquel momento. Hoy an sigue perseverando en ese afn.
Posterior a la finalizacin de las actividades de fin de ao, se decidi llevar

adelante un proceso de revisin de la estructura organizativa, para lo cual, se
puso en contacto con consultoras que pudieran dar una opinin en cuanto a las
posibles vas de solucin.
La consultora Ortiz Asociados, contratada para este afn, llama a una reunin
y expone, a nivel de sugerencias, las nuevas bases para operar en la
compaa, donde debe lograr la aplicacin de las siguientes orientaciones
fundamentales:
a. Realizar una efectiva descentralizacin administrativa y

desconcentracin geogrfica de servicios, autoridad y responsabilidad.
b. Propender hacia el otorgamiento de asistencia tcnica y asesora
gratuita a aquellos clientes que no contaran con recursos suficientes.
c. Promover la diversificacin en la planta tcnica y administrativa.
d. Impulsar el desarrollo de carreras al interior de la empresa.
e. Propender al desarrollo de la autogestin e innovacin personal, al
interior de la empresa.
f. Propender a la preparacin y promocin de ejecutivos generalistas antes
que especialistas en las labores de direccin, a travs del desarrollo del
personal directivo, incentivando adecuadamente el trabajo del
especialista a travs de una apropiada estructura de remuneraciones.
g. Asegurar la coordinacin en la ejecucin de la poltica de desarrollo,
especialmente a nivel operativo, mediante la prestacin de servicios en
forma gil, oportuna y en el lugar que es demandado por los
colaboradores.
h. Lograr que la estructura organizativa asegure el desarrollo eficiente de
las actividades de la compaa.
i. Finalmente, garantizar que el modelo orgnico de estructuracin, se
ajuste a la realidad y pueda ser implementado lo antes posible.
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Caso Prctico
Plan de Accin
La demanda creciente es un hecho real, por lo tanto, la junta directiva de Aguas

Espaa, adopta la decisin de abordar los problemas que se estn generando
producto de este crecimiento y crea un equipo de gestin con el propsito de
que intervenga la administracin general de las filiales, a fin demejorar la
gestin administrativa que hasta el momento no tiene solucin. Es por ello que
lo primero fue abocarse a la elaboracin de un Plan Estratgico, cosa que no
fue sencilla de establecer.
El plan considera una frontera de aplicacin de cinco aos, en donde se

permite a travs de la identificacin, explicacin y anlisis de situaciones
conflictos, en su gnesis, la construccin de un escenario focal. Este punto
lleva a plantear la quimera que se desea y la forma o plan que permita tomar
razn y proponer una accin que lleve a la consecucin o alcance de lo
propuesto. Este plan, no es ms que una estrategia consentida que impone la
solucin a la situacin no deseada.
Es necesario dejar precedentes y admitir que esta no es la primera experiencia,

en donde se intenta replantear los sistemas de administracin y gestin en
Aguas Espaa, pero si se puede decir, que es la ms seria y radical de todas
ya que se ha entregado poder y presupuesto al equipo gestor responsable de
este proyecto.
La experiencia de otras empresas en el mercado atisba buenos augurios al

plan encomendado, ya que esta experiencia metodolgica tiene un alto grado
de xito, no slo en el sector privado, sino que tambin en el sector pblico.
Al observar que la antigua estrategia de formulacin de atencin a los clientes

no funcion, Ortiz y Asociados, se prepar para aplicar un enfoque diferente.
Cuando el Presidente ejecutivo, descubri este nuevo enfoque, pens que
haba encontrado la solucin que le ayudara a alcanzar los objetivos
primordiales; rentabilidad, permanencia, crecimiento y mejor atencin a sus
clientes, internos y externos.
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Caso Prctico
Adems, este plan propuesto busca como fin la definicin, la formalizacin y el

diseo de polticas y normas organizacionales, en torno a la gestin y acciones,
teniendo en consideracin las condiciones exgenas del ambiente, realidad
bastante dinmica. La razn es ver la pertinencia de poder influir en su
proceso de cambio. Esta situacin impone la toma urgente e imperativa de
iniciativas que resuelvan en el mes ms breve plazo, los inconvenientes futuros
de la compaa. Esta accin concertada se intenta integrar al modelo de
gestin que permita desarrollar prcticas ms cercanas a la necesidad de
Aguas Espaa.
La empresa decidi comenzar su transformacin aclarando su visin, aquella

que le permitiera, no slo adaptarse a los vaivenes y fluctuaciones del entorno
industrial, sino que le brindara la posibilidad de reestructurar sus procesos
corporativos. La estructura del mapa estratgico contempla inexorablemente
cuatro perspectivas que se detallan a continuacin:
a. Perspectiva del cliente; que permita facilitar la vida de los clientes.

b. Perspectivas de los procesos internos; generar una experiencia de
compra de servicio a bajos precios.
c. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento; Aprovechar el activo
intangible, capital humano, representado por el conocimiento de los
empleados y su compromiso con la implementacin de la estrategia.
d. Perspectiva financiera; si todo resulta segn lo planificado y propuesto
en los puntos anteriores, es factible obtener un buen resultado.
La puesta en marcha y aplicacin de la intervencin estratgica, compromete el

concurso de toda la organizacin, ya que impone obligatoriedad a cada uno de
los colaboradores.
La declaracin de principios de la compaa est expuesta y sentenciada como

principio bsico a seguir, esto por parte de la firma, por otro lado la situacin de
los colaboradores y como ellos participan o creen participar en los beneficios
que entrega Aguas Espaa.
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Caso Prctico
Algo huele a aguas estancadas
La declaracin vertebral de la empresa est en marcha, la msica est escrita,

el director ya est batuta en mano, slo hay que ejecutar, interpretar lo
diseado por la alta direccin, es decir, entregar las herramientas a cada
colaborador, imponer un ritmo, encantar con la meloda y deleitar con la
armona.
En todo el proceso de construccin del plan se obvi la presencia de lo ms

sutil, las personas, y la verdad que ese detalle gener desencuentros entre las
partes que fueron daando las confianzas, al punto de que cada vez que se
reunan empleados y empleador se enrostraban mutuamente el otrora olvido.
La historia de Aguas Espaa, estaba marcada por la adquisicin de esta al

antiguo controlador, situacin que ocasion una serie de cambios no esperados
an por los funcionarios adsorbidos en la compra.
Los antecedentes que se tienen de ese periodo dice que Aguas Espaa,
preconcibi un programa a dos aos para estabilizar la experiencia del cambio
que deba sortear en ese tiempo. Las medidas ms recordadas por los
colaboradores histricos fue la eliminacin de dualidades de cargos, la re-
definicin de los cargos, ajuste de la escala de sueldos, es decir, eliminar las
150 diferentes posiciones de la escala de sueldos a una que se ajustase a las
verdaderas necesidades internas de este nuevo controlador. Aquellos que no
se encontraron en condiciones de adaptarse a esta nueva situacin, se les
permiti negociar su retiro, apelando al concepto de mutuo acuerdo. Este
momento es recordado con mucha pena por aquellos que vieron ir a fraccin
de la original El Castillo. Roberto Estrada, presidente del sindicato N1 que
agrupa al 20% del total de los trabajadores, algo as como 176 personas;
contaba que en aquel tiempo se busc la profesionalizacin de esta nueva
compaa, a nivel estructural y de capital humano. Otro recuerdo aportado por
Estrada es que a partir de ah las fuentes de reclutamientos fueron cambiados
a Centros de Formacin Tcnicos, Institutos Profesionales y Universidades. La
compaa Aguas Espaa, reconoce el aporte de todos sus trabajadores, sin
distincin, pero admite que ese proceso de ms menos dos aos, signific un
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Caso Prctico
cambio en la fuerza laboral de a lo menos un 35%, hecho que modific la

fisonoma y que contribuy a la creacin de una nueva cultura.
El Ingeniero Carlos Tejeda, quien se desempeaba como gerente de personas,

comentaba que el cambio fue lo ms oportuno y a tiempo que podra haber
pasado y seala: El Castillo no era una empresa que pudiera haber sobre
vivido a las vicisitudes del mercado, es por ello, que si no hubiesen tomado esa
decisin, es posible que ya hubiesen estado en quiebra, sin embargo, ahora la
adquirida El Castillo, goza de una buena salud.
Y prosegua: Yo no entiendo ahora cmo pudo haber funcionado El Castillo y

Aguas Cordilleras en ese tiempo, viendo lo que yo viv durante los ltimos
aos. ramos personas que slo justificbamos gastos. El Directorio estaba
formado por personas que pertenecan a organizaciones territoriales y otros
pocos a instituciones del Estado, y se reunan solo una vez al mes, lo que era
absurdo. Ahora veo a Aguas Espaa con muchos elementos de una empresa
establecida. Durante todo el tiempo que trabaj all, no hubo ms de un 60%
de ejecucin del presupuesto, en comparacin al ao pasado que hicimos una
ejecucin de casi un 100%, lo que da una idea de la magnitud del cambio.
El manejo de personal por direccin de objetivos, ya se volvi institucional. En

el rea de produccin ha habido aportes importantes con objetivos propuestos
ya logrados, y experimentando con objetivos de calidad.
Hemos solucionado los problemas de mantenimiento histrico, que no se

podan arreglar en el pasado, mejorando las oficinas y plantas con criterios de
calidad. En este semestre ya tenemos resultados medidos en calidad.
Esto es como una ola y muchos se estn subiendo a ella. Veo una mayor parte
de la empresa que est identificada con los cambios, pero hay otra parte que
todava se aora.
Ahora se entiende la estrategia que se sigui. El cambio fue violento y

desinformado. Nadie dijo lo que pasaba o iba a pasar.
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Caso Prctico
Ese nivel de desinformacin gener un ambiente que configur una serie de

situaciones que llevaron, internamente, a la compaa a un proceso difcil de
comprender.
Y las personas; ya les lleg su hora.
La situacin actual de Aguas Espaa ha llevado a interesantes modificaciones

y para ello han tomado la decisin de contratar a un gerente de recursos de
personas, con una mirada renovada, para lo cual solicitan a una empresa
externa que se preocupe del proceso de reclutamiento. La nica exigencia
hecha a los reclutadores fue que pusieran especial atencin a los postulantes
internos de la compaa.
La eleccin del candidato idneo fue sorpresiva, pero, segn los altos
directivos, la que esperaban, es decir que el cargo fuera ocupado por un
colaborador actual y con historia reconocida en la compaa.
Despus de haber trabajado doce aos en Aguas Espaa, la Ingeniera

Briseida Barra Barrales, expresaba su satisfaccin por la buena noticia que
haba recibido el da anterior y expresaba:
Este cargo es justo la posicin que est entre la espada y la pared, pues
es uno el punto neutral entre los representantes de la empresa y los
empleados. Normalmente hay que tratar de quedar bien con los dos, a
pesar de que muchas veces los intereses son contrarios.
Sin embargo, obviamente trabajo para la empresa y debo darle prioridad

a los intereses de est, por lo que a veces siento que en algunas
circunstancias el papel del Gerente de Personas es como el de una
madre, debe velar por el bienestar de los hijos y cuando ellos quieren
algo, como por ejemplo ir a una fiesta y el pap por alguna razn no les
da permiso, como madre busca la manera de que ellos se queden en
casa, pero tranquilos sin resentimientos. Se llega inclusive, a velar por
situaciones como cuando piden o solicitan algo y por razones justificadas
para la empresa no se les puede dar.
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Caso Prctico
Briseida Barra Barrales, era Ingeniera en administracin de Empresas, con una

maestra en Recursos Humanos.
Inicialmente trabaj en consultora con un organismo internacional, pero, al

finalizar su contrato debi buscar un nuevo empleo. Sus expectativas eran
ubicarse en el rea de marketing o de personas, considerando que como mujer
le era ms fcil lograrlo.
En esa poca, un amigo le coment que haca dos meses estaban buscando
un Gerente de Personas en unos laboratorios, una compaa multinacional y
otra de carcter local, pero con inversiones extranjeras. Su amigo habl con el
Director General de Aguas Espaa y Briseida present sus documentos y
antecedentes de trabajo, paso por una serie de entrevistas que duraron hasta
cuatro horas y finalmente la consideraron para el puesto.
La rotacin del Gerente de Recursos Humanos, era alta (seis en igual cantidad
de aos), en este periodo hubo personas que slo llegaron un da y otras que
llegaron un mes y otras con las que tuvieron problemas. Uno de ellos el
ingeniero Carlos Tejeda.
Inicialmente el Director General le manifest que poda contar con su ayuda,

porque l haba manejado los asuntos de personal en los ltimos meses.
Adems, le entreg un resumen de los resultados obtenidos por un funcionario
de la Casa Matriz, en Espaa, de una auditora que se haba hecho ya hace
dos aos atrs, en el rea de personal, con el fin de que verificara los aspectos
reales y sobre los cuales deban tomarse acciones que no haban puesto en
prctica los anteriores Gerentes de Personas. El tiempo transcurri y el
Gerente nunca pudo destinar un rato para conversar con ella, ni darle los
lineamientos de personal que le haba hablado.
Lo nico que le dijo en un principio, era que el objetivo del Gerente de

Personas, deba ser en todo momento de evitar la propagacin de las
organizaciones de trabajadores dentro de la firma. Esto debido a que ya tena
antecedentes fidedignos que existan muchos interesados en participar en
estas organizaciones.
19
Caso Prctico
As se inici Briseida en su puesto. Y no fue tarea fcil, comentaba, fue

necesario empezar a definir qu haba realmente en dicho departamento y
empresa, para poder establecer por dnde comenzar sus labores. Al revisar
los archivos se encontr con que algunos trabajadores tenan fichas y otros no;
de la misma manera; en lo que se refera a contratos de trabajo, exigidos por
Ley, faltaban muchos. Briseida, se dio cuenta de que existan trabajadores en
la planta de produccin que no estaban registrados en las bases de datos de la
oficina de personal, ya que algunos eran contratados en forma directa por los
jefes de reas y no cursaban la documentacin para que fueran formalizados
los respectivos contratos, slo se enteraban de esa situacin al momento de
procesar los sueldos.
A Briseida le asignaron como apoyo administrativo a una secretaria, una

joven estudiante de Psicologa, que llevaba varios aos trabajando en la
empresa y que, segn otros jefes, creaba problemas donde estuviese, por lo
tanto, fue el mismo Director General, que le coment que cuando le resultara
imprescindible poda tomar la decisin de despedirla.
Con antelacin a este proceso, que lidera Briseida, se le haba encargado a

un grupo de expertos la confeccin de un sistema de evaluacin de
desempeo, por lo tanto l deseaba que Briseida, en conjunto con su equipo,
hiciera las descripciones de cada cargo existente en la empresa y que al
parecer eran 70 diferentes.
La situacin existente era slo la punta del iceberg y es por ello que Briseida
debe tomar responsabilidades ms all de sus funciones de Gerente de
Personas, que la obliga a trasladarse a otras filiales, para ello debe organizar
reuniones con los equipos de trabajo de distintas oficinas, para coordinar las
tareas que estaban en proceso. En cada una de las reuniones definan
responsabilidades y tiempos de repuesta a los requerimientos de la Gerencia
General.
El primer paso era la construccin de los cargos, lo que ms o menos, se

realiz. Con base en lo anterior se elabor la escala salarial, tomando como
gua una encuesta hecha a las principales compaas de la industria. En la
20
Caso Prctico
escala salarial se incluyeron los incrementos de sueldos que se podan

conceder de acuerdo con el salario de cada empleado, a la inflacin existente
en el pas, la variacin del ingreso percpita y las calificaciones obtenidas en el
ltimo proceso o primer proceso formal, de evaluacin en la empresa.
Por qu hacemos tan bien nuestro trabajo?
La empresa contaba con algunos formatos de formularios para realizar la

evaluacin de sus trabajadores, que consista en los resultados que obtenan
en el ao de acuerdo al logro de los objetivos planteados por la Direccin
General. Como exista nicamente esta forma, se trataba de utilizar para todo
el personal, distorsionando el resultado del desempeo de las personas. Ante
esta situacin, Briseida, con su equipo diseo nuevos formularios que
entregaban algo ms de confianza en los resultados.
La propuesta entregada a los Gerentes de reas, fue acompaada de un

manual explicativo, enfatizando la importancia de un cambio en los modelos
actuales, por uno que pueda transparentar los resultados, por lo cual, sugiere
que estos sean conocidos y validados por cada trabajador.
Quieres trabajar con nosotros
En cuanto a la seleccin de personal, exista un sistema uniforme de

seleccin de personal, de manera que ya teniendo las descripciones de cargos
con los requisitos indispensables que deban tener los candidatos, es necesario
establecer un procedimiento que indicara los pasos a seguir para contratar, en
adelante, a los que quieran trabajar en la empresa. De este modo los Gerentes
entrevistaran a los postulantes que renan los requisitos para cada cargo y
conocido y validados sus datos, la gerencia de persona formaliza la vinculacin
laboral.
21
Caso Prctico
A pesar de los esfuerzos, el procedimiento contena, an, mucho de buena

voluntad, ya que nuevamente consinti los requerimientos del Director
General.
Briseida, jams se daba por vencida y reflexionaba:
tratamos de conseguir la persona ms idnea posible para el cargo

que deseamos ocupar, ofreciendo un paquete de contra prestaciones, con
entrenamiento y capacitacin adecuada, el empleado utiliza su horario
normal de trabajo al mximo.
Est bien, y que ganan los trabajadores!
La empresa cuenta con varios tipos de prestaciones para sus trabajadores,

adicionales a la que establece la ley. Sin embargo, muchos de los empleados
no conocan el sistema de prestaciones salariales existentes en Aguas Espaa
y tampoco exista un Reglamento que indicara como los trabajadores se
beneficiaban por esto. Ms de lo mismo, dijo Briseida, vamos otra vez. De
inmediato a resolver el problema, a buscar la solucin.
Las prestaciones de Bienestar se conocan slo cuando alguien las requera,

pero jams fueron masificadas, al punto que existan remanentes en la cuenta
de beneficios y prestaciones.
Otro tema era el entrenamiento y capacitacin, ya que era nicamente

utilizado al momento de la incorporacin. Para los primeros das se les
preparaba un programa de induccin que se haca en conjunto con los
gerentes de reas.
Luego las necesidades de capacitacin eran acordadas por los gerentes y

entregadas a la unidad correspondiente para que gestionara la compra de los
cursos exigidos, que no eran ms all de los clsicos. Tres a lo menos, por
ao.
22
Caso Prctico
En la descripcin de los cargos fue posible identificar cargos administrativos,

secretarias, junior, aseadores, vigilantes, jardineros, cocineros, ayudantes de
cocina, choferes, operarios internos y externos, generadores de proyectos
rurales, abogados, ingenieros, asistentes sociales, auditores, jefes de
departamentos, sub gerentes.
La preocupacin de Briseida se desliza en una de sus reflexiones.
Despus de todos los esfuerzos en la Gerencia de Recursos Humanos;

depende del punto de vista con que se valore la labor que se ha realizado,
lo principal es que ni siquiera ha acontecido un problema con los
trabajadores, situacin difcil de inculcar a los jefes de reas y otros
subalternos. La poltica de la empresa de respetar las leyes que velan por
el trabajo de los colaboradores, creo que se hizo lo mejor que se pudo.
Otro de las grandes dificultades es la competencia que existe entre los

ejecutivos, gerentes que estn al mismo nivel, cuestin no menor a la
hora de traspasar informacin, solicitar colaboracin y desarrollar los
planes de Recursos Humanos, impuestos a esta Gerencia:
El Futuro de los que hacen la gestin y de los que se benefician de ella.
Briseida crea en las posibilidades de ser promovida a una posicin mejor a la

actual, Casa Matriz Espaa, y lo refrenda en el siguiente comentario:
Tuve la oportunidad de emigrar a una gran compaa, pero en aquel

tiempo, estaba recin casada, con un hijo en ciernes, lo que haca
imposible de aceptar alguna oferta que me obligara a trasladarme a un
lugar diferente a este.
Esta situacin profesional gener en su marido una sensacin de

desplazamiento en su trabajo y terminaron divorcindose.
23
Caso Prctico
Aguas Espaa, no era para Briseida y para muchos otros el lugar deseado
para seguir desarrollndose personal y profesionalmente y por lo tanto crea
que era el momento de iniciar la bsqueda de otras posibilidades.
La situacin de Aguas Espaa, pone de manifiesto que los problemas que se

suscitan entre las personas se solucionan dialogando sin necesidad de gritos,
peleas y ataques personales, por ello es posible entender que es la mejor
forma de lograr algo positivo. Adems es importante no perder el control de
uno mismo, tener paciencia y escuchar.
24
Caso Prctico
Anexo N1
Organigrama Direcciones
Contabilidad y
Finanzas Tesorera
Presupuesto
Informtica
Mantenimientos
Proyectos
Direccin de
Administracin y Riesgos
Finanzas
Seguridad
Call Center
Servicios
Generales
Edificios
Casinos
25
Caso Prctico
Planificacin
Hidrulica
Planificacin
Equipo Tcnico
Central
Comisin Aguas
Direccin de
Planificacin y
Calidad Planificacin
Hidulica
Regionales
Planificacin Equipo Tcnico

Regional Regional
Comisin Aguas
regionales
26
Caso Prctico
Bienestar
Prestaciones
Laborales
Convenios
Clima Laboral
Comunicaciones
Internas
Capacitacin y
Desarrollo de
Personas
RSA
Direccin de
Capital Humano
Reclutamiento y
Seleccin
Remuneraciones
Administracin
de Personas
Administracin
de Personal
Relaciones
Federaciones
Laborales
27
Caso Prctico
Emergencias
Operaciones Mantenimientos
Mquinas
Motobambas
Logstica Inversa
Logstica
Control de
Calidad
Direccin de
Operaciones Central
Bodegas
Regional
Flota Liviana
Transportes
Flota Pesada
Laboratorios
28
Caso Prctico
Anexo N 2
Estados Financieros
Balance Clasificado
BALANCE CLASIFICADO
PERIODO: 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015
CONTRIBUYENTE: AGUAS ESPAA S.A. R.U.T. : 95.000.410-6
DOMICILIO : EL ALBA NORTE N2864
GIRO : CAPTACION, PURIFICACION Y DISTRIBUCION DE AGUAS
En M$
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE 5.350.474 5.350.474 PASIVO CORRIENTE 1.211.702 1.211.702
CAJA 3.734.429 PRESTAMOS POR PAGAR 916.500
BANCOS 1.570.545 IMPUESTOS POR PAGAR 53.433
GARANTIA POR VENTAS 45.500 OBLIGACIONES PREVISIONALES 132.339
REMUNERACIONES POR PAGAR 109.430
ACTIVO FIJO 2.939.187 2.939.187
PATRIMONIO 10.967.187 10.967.187
MUEBLES Y UTILES 149.379
EQUIPOS COMPUTACIONALES 433.241 CAPITAL 6.000.000
MAQUINARIAS 646.093 REV.CAPITAL 936.420
CONTAINER OFICINA 2.720.965 UTILIDAD EJERCICIO ANTERIOR 1.430.767
Depreciaciones Acumuladas -1.010.491 PARIMONIO COMIT 2.600.000
ACTIVO REALIZABLE 1.170.126 1.170.126
PRESTAMOS AL PERSONAL 75.000
CLIENTES MOROSOS 1.095.126
OTROS ACTIVOS 3.629.647 3.629.647
EMPALME EL CASTILLO 157.567
IMPUESTOS POR RECUPERAR 542.765
PPM 1.103.472
PERDIDAS ACUMULADAS 1.825.843
TOTAL ACTIVOS 13.089.434 TOTAL PASIVOS 12.178.889
UTILIDAD DEL EJERCICIO 910.545
TOTAL GENERAL 13.089.434 13.089.434
29
Caso Prctico
CUENTAS DE RESULTADO
INGRESOS DE EXPLOTACION 20.908.338 GASTOS DE EXPLOTACION 19.573.744
OTROS INGRESOS 15.000 GASTOS EN PERSONAL 9.347.856
INTERESES Y MULTAS 280.170 GASTOS DE OPERACIN Y 1.917.232
INGRESOS POR SUBSIDIOS 1.274.900 FUNCIONAMIENTO

INGRESOS POR VENTA
EMPALMES 2.664.581 GASTOS GENERALES 8.308.656
INGRESOS POR VENTA DE AGUA 16.673.687
GASTOS NO OPERACIONALES 424.049
CORRECCION MONETARIA 58.052
DEPRECIACIONES 365.997
UTILIDAD DEL EJERCICIO 910.545
TOTAL CUENTAS DE RESULTADO 20.908.338 20.908.338
30
Caso Prctico
Balance Clasificado y Cuentas de Resultados
BALANCE CLASIFICADO
PERIODO: 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE

2016
CONTRIBUYENTE: AGUAS ESPAA S.A. R.U.T. : 95.000.410-6
DOMICILIO : EL ALBA NORTE N2864
GIRO : CAPTACION, PURIFICACION Y DISTRIBUCION DE AGUAS
En M$
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE 9.038.991 9.038.991 PASIVO CORRIENTE 150.966 150.966
CAJA 3.643.512 CUENTAS POR PAGAR 1.700
BANCOS 5.349.979 IMPUESTOS POR PAGAR 2.778
GARANTIA POR VENTAS 45.500 OBLIGACIONES PREVISIONALES 146.488
ACTIVO FIJO 5.674.101 5.674.101
PATRIMONIO 12.021.732 12.021.732
HERRAMIENTAS Y ACCESORIOS 47.491
VEHICULO MENOR (BICIMOTO) 141.390
MUEBLES Y UTILES 152.964
EQUIPOS COMPUTACIONALES 443.639 CAPITAL 6.000.000
MAQUINARIAS 661.599 REV.CAPITAL 1.080.420
BOMBA DE AGUA 2.661.402 UTILIDAD EJERCICIOS ANTERIORES 2.341.312
CONTAINER OFICINA 2.781.468 PATRIMONIO COMIT 2.600.000
Depreciaciones Acumuladas -1.215.852
ACTIVO REALIZABLE 764.850 764.850
PRESTAMOS AL PERSONAL 75.000
CLIENTES MOROSOS 689.850
OTROS ACTIVOS 3.978.961 3.978.961
EMPALME EL CASTILLO 161.349
IMPUESTOS POR RECUPERAR 542.765
PPM 1.449.004
PERDIDAS ACUMULADAS 1.825.843
TOTAL ACTIVOS 19.456.903 TOTAL PASIVOS 12.172.698
UTILIDAD DEL EJERCICIO 7.284.205
TOTAL GENERAL 19.456.903 19.456.903
31
Caso Prctico
CUENTAS DE RESULTADO
INGRESOS DE EXPLOTACION 20.965.022 GASTOS DE EXPLOTACION 13.425.230
OTROS INGRESOS 20.300 GASTOS EN PERSONAL 8.022.328
INTERESES Y MULTAS 166.927 GASTOS DE OPERACIN Y 3.714.716
INGRESOS POR SUBSIDIOS 1.367.125 FUNCIONAMIENTO

INGRESOS POR VENTA
EMPALMES 502.722 GASTOS GENERALES 1.688.186
INGRESOS POR VENTA DE AGUA 18.907.948
GASTOS NO OPERACIONALES 255.587
CORRECCION MONETARIA 50.226
DEPRECIACIONES 205.361
UTILIDAD DEL EJERCICIO 7.284.205
TOTAL CUENTAS DE RESULTADO 20.965.022 20.965.022 0
Informe de Gastos Ao 2016
Caja (en M$)

Ingreso Egreso Saldo Acumulado
Enero 2.602.518 1.433.802 1.168.716 0
Febrero 1.697.344 1.070.085 627.259 1.795.975
Marzo 1.791.347 1.267.120 524.227 2.320.202
Abril 2.091.948 962.493 1.129.455 3.449.657
Mayo 1.365.309 1.032.639 332.670 3.782.327
Junio 2.093.153 4.014.918 -1.921.765 1.860.562
Julio 1.436.749 1.140.461 296.288 2.156.850
Agosto 1.373.051 932.207 440.844 2.597.694
Septiembre 1.349.570 1.314.584 34.986 2.632.680
Octubre 1.593.625 1.422.870 170.755 2.803.435
Noviembre 1.177.146 944.853 232.293 3.035.728
Diciembre 1.833.738 1.076.997 756.741 3.792.469
Total 20.405.498 16.613.029 3.792.469 3.792.469
Media 1.700.458 1.384.419 316.039 316.039
32
Caso Prctico
Produccin en Mm3
Inicio Salida Saldo Facturado Produccin Diferencia.
Enero 303.548 307.876 4.328 2.843 4.328 -1.485
Febrero 307.876 311.025 3.149 2.304 3.149 -845
Marzo 311.025 315.338 4.313 3.181 4.313 -1.132
Abril 315.338 317.889 2.551 1.792 2.551 -759
Mayo 317.889 320.363 2.474 2.402 2.474 -72
Junio 320.363 322.459 2.096 1.689 2.096 -407
Julio 322.459 325.223 2.764 1.979 2.764 -785
Agosto 325.223 327.728 2.505 1.926 2.505 -579
Septiembre 327.728 330.390 2.662 2.373 2.662 -289
Octubre 330.390 333.536 3.146 2.416 3.146 -730
Noviembre 333.536 336.316 2.780 2.517 2.780 -263
Diciembre 336.316 339.409 3.093 2.798 3.093 -295
Total 35.861 28.220 35.861 -7.641
Media 2.988 2.352 2.988 -637
Comparativosquintumestres 2016 - 2017 (en M$)
Ao 2016 2016 2017

Gastos Enero-Mayo Enero-Mayo Variacin
Gastos Personal 7.846.499 3.054.816 3.031.887 0,76%
Gastos Operacionales 855.782 356.531 599.938 -40,57%
Costos Fijos 1.822.096 1.092.434 524.062 108,46%
Reparaciones 789.209 167.945 415.454 -59,58%
Otros Gastos 1.502.220 598.359 780.752 -23,36%
Impuestos 475.871 240.940 33.249 624,65%
Varios 471.069 153.724 654.394 -76,51%
Activos Fijos 2.850.283 101.390 840.786 -87,94%
16.613.029 5.766.139 6.880.522 -16,20%
Produccin Metros Cbicos

Ao 2016 2016 2017
Enero-Mayo Enero-Mayo Variacin
35.861 16.815 14.165 18,71%
2.988 3.363 2.833
33
Caso Prctico
Cargos Disponible Aguas Espaa 2016
Cargos Aguas Espaa

ALBAIL
ALBAIL "A"
ALBAIL "B"
ANALISTA "B"
APOYO TECNICO
ASIST. ADMINISTRATIVO
ASISTENTE TECNICO
AUX ATEN.CIUDADANA
AUX. ADMINISTRATIVO "C"
AUX. ADMINISTRATIVO "D"
AUX. DE CHOFER
AUX. DE DEPARTAMENTO
AUX. DE DEPTO "B"
AUX. TALLER DE MEDIDORES
AUXILIAR CONTABLE
AUXILIAR DE DEPARTAMENTO
AUXILIAR DE DEPARTAMENTO "B"
AUXILIAR DE OFICINA "A"
AUXILIAR DE OFICINA "B"
AUXILIAR DE OFICINA "C"
AUXILIAR DE OFICINA "D"
AYUD. GENERAL DE PTAR "A"
AYUDANTE DE MANTENIMIENTO
AYUDANTE DE MECANICO
AYUDANTE DE OPERADOR
AYUDANTE DE OPERADOR "A"
AYUDANTE DE OPERADOR "D"
AYUDANTE MECANICO
BOMBERO
BOMBERO "B"
BOMBERO "B"
CABO
CABO "A"
CAJERO
CAPTURISTA
CHOFER
CHOFER "A"
CHOFER "B"
CONSERJE
DOCTOR
DOCTOR "A"
34
Caso Prctico
ELECTRICISTA
ENFERMERA "B"
FONTANERO
FONTANERO "A"
FONTANERO "B"
INTENDENTE
JEFE DE AREA "A"
JEFE DE AREA "B"
JEFE DE AREA "C"
JEFE DE BRIGADA
JEFE DE BRIGADA "A"
JEFE DE DEPARTAMENTO "A"
JEFE DE DEPARTAMENTO "B"
JEFE DE DEPARTAMENTO "C"
JEFE DE OFICINA
JEFE DE OFICINA "A"
LABORATORISTA
LECTURISTA "A"
LECTURISTA "B"
LIMITADOR
MECANICO
OFICIAL DE ALCANTARILLADO
OPERADOR
OPERADOR "C"
OPERADOR "D"
OPERADOR DE MAQ.PESADA
PEON
PEON "A"
PEON "B"
PINTOR
SECRETARIA DE DEPARTAMENTO
SECRETARIA DE DIRECCION
SECRETARIA DE OFICINA
SOLDADOR
SOLDADOR "B"
SUBDIRECTOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR "A"
SUPERVISOR DE OBRA
TEC. EN REP. DE MEDIDORES
TECNICO EN CLORACION
TECNICO EN MANTENIMIENTO
TECNICO MEDIO "B"
TOPOGRAFO
35
Caso Prctico
VALVULISTA
VALVULISTA "A"
VALVULISTA "B"
VIGILANTE
VIGILANTE "A"
AYUDANTE DE AGUAS RESIDUAL
36

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LA ARAUCANA

SERVICIO DE AGUA POTABLE EL CASTILLO

SERVICIO DE AGUA POTABLE EL CASTILLO

La aplicacin debe ser en un caso particular o bien a una situacin general y su

La siguiente estructura de informe ha sido desarrollada para ordenar la

Captulo 1 - Antecedentes Generales y Descripcin del negocio. (8pgs. mx.)

Captulo 2 - Anlisis de las causas y efectos. (8pgs. mx.)

Captulo 3 - Anlisis tcnico. (8pgs. mx.)

Captulo 4 Propuesta e Implementacin de la Estrategia, que conforme al

Captulo 5 Plan de Negocios (15 pgs. mx.)

Anexos (Tres hojas mximo por cada anexo)

En el Captulo 4, los estudiantes si lo estiman pertinente (especialmente

En todos los casos se exige una justificacin tcnica de las soluciones

Metodologa sugerida para la resolucin del caso.

Diagnstico: Se requiere la evaluacin del estado actual de la empresa, para

Anlisis de las causas: Del diagnstico anterior se deben establecer las

Anlisis de los efectos: Posterior al anlisis es conveniente que se realice

Conclusiones: Las conclusiones representan el grado de profundidad

Resulta importante que en aquellas situaciones que requieran clculos o

DESARROLLO DEL CASO

SERVICIO DE AGUA POTABLE EL CASTILLO

El ao 1981un grupo de dirigentes de organizaciones territoriales, encabezados

El Primer momento de la Etapa del Programa fue orientado a las localidades

En una Tercera Etapa del Plan mantiene la propiedad en manos de terceros,

A contar de ese ltimo ao y hasta 1990, la responsabilidad del otrora proyecto

Ya desde 1994, el controlador mayoritario de la nueva empresa de agua

En los aos siguientes Aguas Espaa, contino desarrollando sistemas de

Aguas Espaa, es una empresa regulada por las leyes de la Repblica de

a los ojos de otros inversores, quienes han ingresado a travs de la compra de

Este crecimiento acelerado y la adquisicin de otras empresas del rubro le han

La poblacin que atiende Aguas Espaa alcanza, segn fuentes propias, a

Por otra parte las proyecciones de poblacin proporcionan informacin que

Demanda Ao 2004 Ao 2016

Demanda satisfecha por personas 32.912 6.850.000

Arranque domiciliarias 716.739 1.780.000

La Empresa mantena una organizacin plana y descentralizada, con escaso

Gustavo Rendic, Director de Gestin corporativo, explicaba:

Nos centramos en los principales centros poblacionales a nivel nacional

Aguas Espaa, estaba organizada en 23 centros de atencin. Cada centro de

Otra caracterstica interesante de la organizacin era el hecho de cada centro

Esta situacin supone muchos e innecesarios desembolsos y tiempo que

La estructura organizativa pareca funcionar bien para la dimensin de la

Haban llegado las fiestas de fin de ao y la presidencia general de la

En esos momentos, Ladislao Quiones, Director General, se preguntaba cmo

El seor Quiones, desde que asumi la direccin general, ya hace algunos

las dificultades administrativas y organizacionales que enfrentaba Aguas

Posterior a la finalizacin de las actividades de fin de ao, se decidi llevar

a. Realizar una efectiva descentralizacin administrativa y

La demanda creciente es un hecho real, por lo tanto, la junta directiva de Aguas

El plan considera una frontera de aplicacin de cinco aos, en donde se

Es necesario dejar precedentes y admitir que esta no es la primera experiencia,

La experiencia de otras empresas en el mercado atisba buenos augurios al

Al observar que la antigua estrategia de formulacin de atencin a los clientes

Adems, este plan propuesto busca como fin la definicin, la formalizacin y el

La empresa decidi comenzar su transformacin aclarando su visin, aquella

a. Perspectiva del cliente; que permita facilitar la vida de los clientes.

La puesta en marcha y aplicacin de la intervencin estratgica, compromete el

La declaracin de principios de la compaa est expuesta y sentenciada como

Algo huele a aguas estancadas

La declaracin vertebral de la empresa est en marcha, la msica est escrita,

En todo el proceso de construccin del plan se obvi la presencia de lo ms

La historia de Aguas Espaa, estaba marcada por la adquisicin de esta al

cambio en la fuerza laboral de a lo menos un 35%, hecho que modific la