Com a abertura da economia mundial,uma das maiores preocupaes das organizaes a

aproximao de laos de parceria entre fornecedor e cliente. Muitas empresas aperfeioaram

seus procedimentos, criando processos de integrao e parcerias com seus fornecedores na
obteno de um melhor relacionamento, de forma a considerar as necessidades e expectativas
de ambas as partes envolvidas no negcio, onde se procurou estimular a obteno de
benefcios mtuos.

Essa relao de parceria quando atinge um elevado grau de evoluo, tendo a confiana
mtua, participao, fornecimento com qualidade assegurada, so chamadas de relaes
comakership as quais no nascem do dia para a noite nas 2 empresas, mas requer um tempo
de amadurecimento, de conhecimento prvio da capacidade do fornecedor e a confiabilidade
do cliente.

O termo assemelha-se co-fabricao, pois o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se

com as vrias fases do projeto, como o planejamento, custos e qualidade e possuir a garantia
de contratos de fornecimento a longos prazos.

2. RELACIONAMENTOS

O processo de estgio do relacionamento tipo comakership inicia-se na escolha do fornecedor,

analisando junto a ele prioridades de preo, a desconfiana quanto qualidade e a inspeo
100% no recebimento dos produtos, sendo iniciado um relacionamento mais duradouro, com o
nascimento de uma certa confiana recproca, eliminando assim, aqueles fornecedores que
no tm qualidade

O fornecedor-cliente faz investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, e o cliente

muitas vezes financia programas de melhorias da qualidade dos seus fornecedores, para que
estes implantem sistemas de garantia da qualidade, sendo este um passo alm no
relacionamento comaker. O relacionamento fornecedor-cliente desenvolve-se a partir de uma
atuao do cliente sobre seus fornecedores, para atingir um grau de entendimento e confiana
mtua at ento inexistente. Nesse processo, o cliente procura atuar nos aspectos que lhe
trazem vantagem competitiva. Sendo assim, a empresa faz uma avaliao dos fornecedores, e
seu desenvolvimento, para finalmente chegar fase da parceria nos negcios.

2.3 Avaliao dos fornecedores

As empresas utilizam critrios para escolher o fornecedor que far parte da parceria
comakership. O cliente verifica se os custos esto compatveis com o mercado, partindo do
princpio que eles devem ser reduzidos, tendo que dispor de meios para analisar os processos
produtivos e compor custos, comparando com os propostos pelo fornecedor

Para fortificar o relacionamento, o fornecedor tem que apresentar a qualidade do seu produto,
mesmo que no seja um padro de qualidade desejvel, importante que se reconhea suas
deficincias e esteja disposto a implantar algum programa de melhoria continua. A
pontualidade nas entregas faz com que o fornecedor estabelea junto empresa, o
desenvolvimento correto do produto, cumprindo assim mutuamente os prazos com o
consumidor final

O cliente deve tambm avaliar as instalaes produtivas do fornecedor quanto s condies

mnimas de fabricao de produtos de qualidade, os aspectos de layout, movimentao interna
de materiais, condies de armazenagem de matrias- primas e produtos acabados, limpeza e
gesto visual para conhecimento prvio da capacidade do fornecedor.

3. MODELO DE MERLI

3.1.1 Primeiro Nvel: abordagem convencional

- prioridade aos preos;

- abordagem/relacionamento entre adversrios em contraposio de interesses, baseado em

relaes de fora;

- avaliao de fornecedores quanto a preos e garantia (entregas, qualidade);

- inspeo de recebimento (100 % dos lotes) baseada nas amostragens estatsticas; -

certificados formais; - controle por inspeo dos fornecedores.

3.1.2 Segundo Nvel: melhoria da qualidade

J nesse nvel, observa-se que necessrio fazer a qualidade junto aos fornecedores,
priorizando os seguintes itens:

- prioridade qualidade;

- incio de relacionamento a longo prazo;

- uso experimental de comakership (poucos casos) como modelo de referncia;

- reduo do nmero de fornecedores; - avaliao de fornecedores baseada nos custos totais

da qualidade; - incio da autocertificao de fornecedores.

3.1.3 Terceiro Nvel: integrao operacional Nesse nvel entende-se que o processo produtivo
comea na casa do fornecedor. So caractersticas desse nvel:

- controle dos processos dos fornecedores e dos processos globais;

- avaliao de fornecedores levando em conta a aptido dos processos;

- ampliao do comakership (integrao operacional);

- incio do co-design de produto/processo;

- programas de melhoramento com os fornecedores; - ampliao das autocertificaes; -

sistemas de garantia da qualidade.

3.1.4 Quarto Nvel: integrao estratgica

O quarto nvel ressalta a negociao conjunta, tendo como principais caractersticas:

- gerenciamento comum dos procedimentos de negcios;

- avaliao global dos fornecedores (tecnolgica e estratgica);

- feedback do mercado transmitido diretamento ao fornecedor;

- parcerias nos negcios com alguns dos fornecedores mais importantes;

- ampliao dos fornecimentos sincronizados; - sistemas de garantia de qualidade globais

(integrados).