Escuela de Negocios de Harvard 9-894-004

Rev. 4 de diciembre de, de 1997

NO
Anlisis de decisin

Por qu los gerentes suelen encontrar difcil tomar decisiones? En primer lugar, la incertidumbre es inherente a las
decisiones ms importantes. Un gerente de producto, por ejemplo, debe decidir si el mercado de un nuevo producto, a pesar de que
CO
se sabe de los costos de produccin, la receptividad de los consumidores, y cmo podra reaccionar a la competencia. Una
segunda razn es que los tomadores de decisiones deben equilibrar muchos objetivos en conflicto. Un gerente de divisin puede
decidir invertir en un nuevo producto que tiene el potencial para ser un xito de taquilla en diez aos, aunque la divisin ?? moral y
sufre la rentabilidad a corto plazo s. En tercer lugar, el gran nmero de alternativas de un gerente debe evaluar menudo sirve para
confundir e incluso paralizar la toma de decisiones. Por ltimo, un gerente a menudo ni siquiera sabe todo el conjunto de
alternativas entre las que debe elegir.
PI
En pocas palabras, a menudo se vuelve demasiado difcil de tomar una decisin basada nicamente en la intuicin: anlisis
formal puede ser necesaria. Anlisis de decisin es un enfoque lgico y sistemtico para el anlisis de los problemas de decisin. Se
necesita una brecha y conquistar ?? ?? enfoque para la toma de decisiones, rompiendo el proceso en una serie de pasos (que se
resumen en Figura 1):
ES
1. Decisin estructuracin: Identificar

a. el conjunto de alternativas entre los que elegir;

segundo. el conjunto de crtico incertidumbres que afectan a los resultados de las decisiones;

do. criterios para elegir entre las alternativas de la competencia.

Representamos alternativas e incertidumbres en orden cronolgico utilizando una rbol de decisin.

2. La evaluacin y la recopilacin de informacin: Recopilar la informacin pertinente,

a. evaluar la probabilidad de los diversos eventos inciertos;

segundo. la asignacin de valores a las diversas consecuencias del problema de decisin.

George Wu preparado esta nota como base para la discusin en clase.

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mecnico, fotocopia, grabacin, o de otra manera ?? sin el permiso de la Harvard Business School.

1
894-004 Anlisis de decisin

3. Evaluacin del problema de decisin: Analizar la informacin proporcionada en los dos primeros
Pasos para determinar qu alternativas para llevar a cabo.

4. Anlisis de sensibilidad: Determinar si la decisin es sensible a los cambios en

probabilidades, la valoracin de los resultados, u otros supuestos que ha realizado.
NO
Figura 1

informacin
recopilacindedela
Evaluacin Informacin
CO
decisin y Evaluacin Anlisis de
Recoleccin de
Estructuracin recopilacin de Decisin sensibilidad
Problema
informacin

Trampas de Trampas de Trampas de Trampas de

PI
toma toma toma toma

Cada paso de este proceso de cuatro etapas da ideas sobre el problema de decisin. Si los conocimientos
ES
adquiridos en cualquier etapa son suficientes para que pueda tomar una decisin, entonces no hay necesidad de seguir
adelante. Por otro lado, el proceso es a menudo iterativo: es posible volver a un paso anterior en el proceso si una idea que
lleva a considerar otra alternativa o cuestionar una suposicin.

Muchos creen, errneamente, que el anlisis de decisiones es ms que un conjunto de tcnicas mecnicas que escupe la
mejor opcin ?? ?? si se aplica correctamente. Esta caracterizacin vende tanto el anlisis de decisiones de corto y el gerente como
tomador de decisiones. Si bien es cierto que es fcil de utilizar las tcnicas que describimos aqu de forma incorrecta, la toma de
decisiones de sonido requiere mucho ms que un dominio tcnico de anlisis de decisin. La prctica de la toma de decisiones es tanto
un arte como una ciencia. Destacamos lo largo de esta nota que una sabia decisin requiere un juicio, la creatividad, tanto como capacidad
tcnica. Por otra parte, estos siguientes cuatro pasos ganaron ?? t asegurar un buen resultado, o incluso una buena decisin.
Acechando en el fondo en todas las etapas en el proceso se trampas de decisin, escollos que enfrentan los gerentes en la toma de
decisiones bien fundamentadas. Estas trampas de decisiones pueden sesgar gravemente el proceso de toma y dar lugar a malas
decisiones.

2
Anlisis de decisin 894-004

Una decisin simple problema

Considere el siguiente problema de decisin simplificado:

Sarah Chang es el propietario de una pequea empresa de electrnica. En seis meses una propuesta se debe a un
sistema de cronometraje electrnico para los Juegos Olmpicos de 2000. Desde hace varios aos, la empresa Chang ?? s ha sido el
NO
desarrollo de un nuevo microprocesador, un componente crtico en un sistema de cronometraje que sera superior a cualquier
producto actualmente en el mercado. Sin embargo, los avances en la investigacin y el desarrollo ha sido lento, y Chang est seguro
acerca de si su personal puede producir el microprocesador en el tiempo.
Si tiene xito la I + D en el desarrollo de la
microprocesador, entonces hay una excelente posibilidad de que la empresa Chang ?? s va a ganar el contrato Olmpico $
1.000.000. Si no lo hacen, entonces hay una pequea posibilidad de que todava ser capaz de ganar el mismo contrato con un
sistema de cronometraje inferiores alternativa que ya se ha desarrollado.
CO
Si contina el proyecto, Chang debe invertir $ 200.000 en gastos de investigacin y desarrollo. Adems,
hacer una propuesta requiere el desarrollo de un prototipo de sistema de cronometraje a un costo adicional de $
50.000. Por ltimo, si Chang gana el contrato, el producto final ser un costo adicional de $ 150.000 a producir.
Chang debe decidir si abandonar el proyecto o si se debe continuar invirtiendo en la empresa.
PI
Estructuracin cualitativa

Muchos de nosotros empezar a atacar un problema de decisin, antes incluso de entender lo que el problema
ES
de decisin se trata. Empezamos a decidir antes de que sepamos lo que deben decidir entre, o qu criterio se utilizar
para elegir entre las diversas alternativas. Hacer algunas preguntas simples en la delantera puede proporcionar una
cantidad sorprendente de la claridad. En particular, los tomadores de decisiones deben comenzar por preguntarse las
siguientes tres preguntas:

Cules son mis alternativas?

Cules son los crticos incertidumbres que afectarn los resultados de mis decisiones?

Qu objetivos estoy tratando de lograr en tomar una decisin? Qu decisin

criterios voy a usar para elegir entre las alternativas de la competencia?

Alternativas, incertidumbres y objetivos de decisin son tres componentes bsicos de prcticamente todos los problemas de
decisin. Nos fijamos en cada uno de estos tres aspectos desde el punto de vista Chang ?? s.

Alternativas

Chang debe primero identificar qu opciones estn disponibles para ella. Es seis meses anteriores a la fecha
propuesta. Qu puede hacer Chang? En primer lugar, puede Chang abandonar el proyecto por completo, evitando as los
riesgos de no desarrollar el microprocesador. Por otra parte,

3
894-004 Anlisis de decisin

Chang podrn continuar a invertir en el proyecto. Si contina con el proyecto, en algn momento es posible que necesite
para decidir si se debe hacer una propuesta.

incertidumbres

A menudo tenemos que tomar decisiones sin saber exactamente lo que va a pasar maana. Sin embargo, un
NO
tomador de decisiones prudente debe tener en cuenta las grandes incertidumbres y hacer juicios sobre la probabilidad de
estos eventos inciertos son de ocurrir. Una forma de obtener una lista de las incertidumbres que se plantean es imaginar un
clarividente, un individuo que podra mirar hacia el futuro e indicar a la perfeccin lo que podra suceder. Imagine que un
clarividente permitir Chang a unas preguntas. Qu preguntas puede pedir a Sarah el clarividente que podran ayudarla a
elegir sabiamente? En primer lugar, ella puede comenzar: ?? Will I + D tienen xito en el desarrollo del microprocesador ???
En segundo lugar, se podra preguntar: ?? Si I + D tiene xito, vamos a ganar el contrato ??? Chang podra concluir
preguntando: ?? Si I + D falla, vamos a ganar el contrato ??? Por supuesto, hay muchas otras incertidumbres que podra
Chang deseen resolver, tales como el xito de otros proyectos de la compaa o si un capitalista de riesgo podra estar
CO
interesado en invertir en su empresa. Sin embargo, Chang no necesita considerar estos factores si no se apoyan en su
decisin de abandonar o continuar con el proyecto olmpico.

objetivos
PI
Tomamos decisiones como medios para lograr los objetivos. Por lo tanto, una buena toma de decisiones
requiere una comprensin clara de nuestros objetivos. Cules son los objetivos Chang ?? s? Lo primero y ms obvio,
ella desea hacer dinero. Es fcil parar aqu y omitir otros objetivos legtimos Chang puede tener, como para atraer el
dinero capitalista de riesgo, para mejorar la reputacin de su compaa ?? s, etc. Estos objetivos deben considerarse en el
ES
anlisis si son importantes y las decisiones que podran hacer impacto en estos objetivos.

A menudo es conveniente considerar un objetivo unitario, maximizar el flujo de efectivo neto. En maximizar el flujo de
efectivo neto, debe elegir la alternativa que produce el mayor flujo de caja positivo o negativo ms pequeo flujo de caja. La
aplicacin de este criterio a una eleccin entre $ 10 y $ 20 es sencillo. Sin embargo, qu pasara si la eleccin es entre $ 25 a
ciencia cierta y la oportunidad de 0.50 en $ 60? Debido a la posibilidad 0.50 a $ 60 tiene dos resultados posibles, $ 0 y $ 60, el
criterio de maximizar el flujo de efectivo neto doesn ?? t ayuda.

Cmo valoramos la oportunidad 0.50 en $ 60? Claramente, la oportunidad 0.50 en $ 60 vale menos de $ 60, el mejor
resultado. Es tambin digno de ms de $ 0, el peor resultado. Desde el
probabilidad de recibir $ 60 es 0,50, el valor de la oportunidad 0.50 en $ 60 $ 30 podra ?? a medio camino entre $ 0 y $ 60. Del mismo
modo, el valor de la oportunidad 0.20 en $ 60 podra ser de $ 12, el 20 por ciento de la distancia entre $ 0 a $ 60.

En este ejemplo, $ 30 es el valor monetario esperado (EMV) la oportunidad de 0.50 en $ 60. EMV se determina
multiplicando cada resultado por su probabilidad y luego sumando estos productos. Como otro ejemplo, el EMV de una
oportunidad 0.30 a $ 50 y una posibilidad 0,70 a $ 100 es

. 30 (50 $) + 0,70 (100 $) = $ 85.

4
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No siempre es apropiado utilizar EMV. Algunos individuos reflexivos valorarn la oportunidad 0.50 en $ 60 por debajo de
su EMV $ 30 porque no les gusta tomar riesgos o son aversin al riesgo.
Del mismo modo, una propensos al riesgo individuo prefiere una posibilidad 0,50 a $ 60 a $ 30 para asegurarse.

Una corporacin con capital limitado podra rechazar una alternativa EMV positivo si la posibilidad de una prdida es demasiado
alto. Por lo tanto, Chang podra considerar la posibilidad de riesgos de forma explcita si su empresa est peligrosamente cerca de la
NO
quiebra. Aun as, maximizar EMV es un criterio razonable para un nmero sorprendentemente grande de los problemas de decisin. Se
debe utilizar cuando las apuestas son pequeas en comparacin con los recursos de la empresa o el tomador de decisiones individual y
cuando el dinero es la principal preocupacin. Incluso cuando un tomador de decisiones quiere que su decisin para reflejar la aversin al
riesgo o los objetivos no monetarios, tales como la mejora de la reputacin de la empresa, EMV se puede utilizar como punto de referencia.
Teniendo un primer corte usando EMV podra proporcionar una gran cantidad de informacin en el problema de decisin. El tomador de
decisiones puede luego tomar un corte ms refinado que incorpora las actitudes de riesgo y objetivos no monetarios.
CO
Por lo tanto, en este ejemplo, hacemos la inicial simplificando supuesto de que Chang desea maximizar
EMV.

Los rboles de decisin, alternativas y riesgos

PI
En la siguiente etapa de anlisis, Chang debe identificar las opciones disponibles para ella y las incertidumbres que
enfrenta. Nosotros representamos a la secuencia cronolgica de estas opciones y eventos inciertos en una rbol de decisin, que
puede ser pensado como una hoja de ruta del problema de decisin.
ES
Es seis meses anteriores a la fecha propuesta. Qu puede hacer Chang? Como se seal anteriormente,
Chang puede abandonar el proyecto por completo, evitando as los riesgos de no desarrollar el microprocesador. Por otra
parte, Chang puede seguir invirtiendo en el proyecto. Si

estas son las dos opciones posibles disponibles a Chang, su rbol de decisin comienza con las dos ramas que se muestran en Figura
2.

Figura 2

Continuar

Abandonar

Tenga en cuenta que una decisin est representado en un rbol de decisin por un cuadrado o nodo de decisin.

5
894-004 Anlisis de decisin

En este punto, Chang debe preguntarse: ?? Entonces qu ??? Si Chang abandona la inversin, entonces ella se
hace; ella no necesita considerar este camino ms all. Por otra parte, lo que podra suceder si Chang decide continuar con
el proyecto? En los prximos seis meses, cualquiera de los ingenieros Chang ?? s tendr xito o no en su esfuerzo por
desarrollar el microprocesador. Chang est seguro cul de las dos posibles eventos ocurrirn. En un rbol de decisin,
representamos a un evento incierto con un crculo o nodo aleatorio. rbol de decisin Chang ?? s se muestra en lo que va Figura
3.
NO
figura 3

Tener xito

Continuar
CO
Fallar
PI
Abandonar
ES
Chang debe continuar a preguntarse, ?? Entonces qu ???: lo que podra suceder en el caso de xito
tecnolgico y en caso de fracaso tecnolgico? En primer lugar, supongamos que los ingenieros Chang ?? s
desarrollan el microprocesador en el tiempo. Chang debe decidir si va a hacer una propuesta. Ya que cuesta $
50.000 a producir un prototipo, no es totalmente obvio si o no Chang debera presentar una propuesta. Si Chang no
est seguro de si una opcin es buena, debe incluirlo en el rbol de decisin: si la alternativa resulta ser peor que la
otra opcin, se elimina de forma natural en una etapa posterior en el anlisis.

Si ella entra en una propuesta, se puede ganar o perder el contrato ( Figura 4). Por supuesto, ganar o
perder el contrato es un evento incierto. Si ella no ?? t presentar un
propuesta, no hay nada ms para continuar.

6
Anlisis de decisin 894-004

Figura 4

Ganar

hacer Propuesta

Perder

Tener xito
NO
no
hacer Propuesta

Continuar

Fallar
CO
Abandonar

Por ltimo, podemos repetir este razonamiento para el caso de fracaso tecnolgico. Sin el nuevo microprocesador,
PI
Chang debe decidir si propone el sistema de cronometraje inferiores alternativa. Por fin, llegamos al rbol de decisin
representado en Figura 5.

Figura 5
ES
Ganar

hacer Propuesta

Perder

Tener xito

no
propuesta Haz
Continuar Ganar

Hacer Propuesta

Perder

Fallar

No Hacer
Propuesta

Abandonar

El proceso de Chang pidiendo ?? Entonces qu ??? ha producido una descripcin concisa de su problema de
decisin. El rbol de decisiones es una representacin cronolgica de las alternativas

7
894-004 Anlisis de decisin

inmediatamente disponible para Chang, as como las alternativas y las incertidumbres del futuro. El rbol de decisiones
proporciona inmensa claridad sobre el problema de decisin ?? quiz proporcionar suficiente penetracin que se pone de
manifiesto a la toma de decisiones qu alternativa se debe llevar a cabo.
En este problema, si la probabilidad de xito tecnolgico es bajo, el costo de
desarrollo de alta, y las recompensas de ganar el bajo contrato, a continuacin, Chang podran concluir que ella
debe abandonar el proyecto. Problemas que no son tan clara requieren un anlisis ms completo; el tomador de
NO
decisiones debe evaluar la probabilidad de los eventos inciertos y estimar el valor de los resultados posibles.

En este ejemplo, el conjunto de opciones e incertidumbres es bastante pequeo. En muchos problemas del mundo
real, sin embargo, el proceso de representar un rbol de decisiones requiere ms creatividad. Incluso en este sencillo problema,
el anlisis podra ser fcilmente reforzada por considerar alternativas adicionales: por ejemplo, invertir $ 300.000 en desarrollo
en lugar de $ 200.000, abandonando el esfuerzo despus de tres meses, etc. Corresponde al administrador a usar su ingenio y
creatividad para asegrese de que el rbol de decisin captura todas las opciones razonables disponibles para ella. tomadores
de decisiones creativas a menudo pueden concebir alternativas que otros pasaran por alto. A menudo, el proceso de capturar el
CO
problema de decisin como un rbol de decisin sugerir alternativas que podran no haber sido imaginados de otro modo.

El futuro incierto
PI
En casi todas las decisiones importantes, el resultado de la decisin depende no slo de las alternativas el
administrador elige sino en eventos externos que no estn bajo el control del gestor ?? s. Por ejemplo, el retorno ?? s
un inversor depende de qu acciones que posee (su decisin) y si estas poblaciones aprecian o deprecian (un evento
externo); El ingreso anual ?? s un agricultor depende de los cultivos plantados (su decisin) y el precio de mercado y
ES
el tiempo para los cultivos (eventos externos); y un editor beneficios ?? s depende de qu libros que publica y lo
mucho que gasta en la promocin (su decisin) y la demanda de los consumidores por los libros y el estado de la
economa (eventos externos).

probabilidades medir la probabilidad de eventos inciertos. Si la probabilidad de un evento es 0, entonces

ese evento es imposible. Si un evento ocurrir a ciencia cierta, entonces el
probabilidad de ese evento es de 1. Las probabilidades nos proporcionan un lenguaje numrico preciso para comunicar juicios
sobre el futuro incierto. A menudo se oye frases como: ?? Creo que hay una bastante bueno posibilidad de que nuestras ventas
estarn en su punto ms alto este ao, ?? o ?? s l ?? improbable que nuestro competidor cambiar su precio en un futuro
prximo, ?? o incluso ?? I ?? m
bastante seguro acerca de cmo el gobierno va a actuar sobre este tema. ?? Estas frases intentan comunicarse un juicio sobre el
futuro incierto en un idioma que no es precisa en el mejor. Por el contrario, las probabilidades requieren la toma de decisiones a ser
explcitos en sus pronunciamientos: en lugar de simplemente diciendo que hay una buena ?? ?? bastante oportunidad, ella debe dar
su opinin acerca de lo bien que una oportunidad.

En nuestro ejemplo, Chang debe estimar la probabilidad de desarrollar el microprocesador. Naturalmente, Chang
querr obtener el mayor conocimiento sobre el problema de lo posible, mediante la realizacin de anlisis estadstico,
hablando con sus ingenieros, la revisin de los proyectos anteriores, y quizs consultas con expertos externos. Esta
investigacin forma la entrada para sus juicios de probabilidad.

8
Anlisis de decisin 894-004

Vamos ?? s dicen que Chang cree que la probabilidad de desarrollar con xito el microprocesador en seis meses
es 0,40 o 40 por ciento. Por lo tanto la posibilidad de fracaso tecnolgico es
. 60 o 60 por ciento. Adems, Chang indica que hay 0,90 probabilidad de que va a ganar la propuesta si lo hace
desarrollar el microprocesador. Sin el microprocesador, se estima que slo tiene una probabilidad de ganar 0,05.
Estas probabilidades se reflejan en el rbol de decisin representado en La Figura 6.
NO
A pesar de que estos juicios son necesariamente subjetiva y por lo tanto no ?? no ?? o ?? equivocado, ?? que no son
arbitrarias. Las probabilidades reflejan juicios Sarah Chang ?? s acerca de la probabilidad de varios eventos. Pero, qu es lo que
realmente significa cuando Chang dice que la probabilidad de xito tecnolgico es 0.40? Si hay una bolsa que contiene 100 bolas,
de las cuales 40 son de color rojo, a continuacin, todos entendemos que la probabilidad de elegir una bola roja fuera de la bolsa
es
. 40. Aqu la probabilidad es ?? ?? objetivo: Si dibujamos un gran nmero de bolas de la bolsa,
la sustitucin de la bola extrada cada vez, alrededor del 40% de las bolas extradas sera rojo. Aunque la
probabilidad de xito tecnolgico no tiene una interpretacin fsica tan directa, tiene un significado. Bsicamente
CO
Chang dice que ella cree que el desarrollo del microprocesador es tan probable como sacar una bola roja de la
bolsa en la que el 40 por ciento de las bolas son de color rojo.

Figura 6

Ganar
PI
hacer Propuesta . 90

Perder

Tener xito . 10
ES
. 40
no
hacer Propuesta
Continuar Ganar

hacer Propuesta . 05

Perder

Fallar . 95

. 60
No Hacer
Propuesta

Abandonar

Criterios de valoracin y consecuencias monetarias

Incluso con el rbol de decisin en Figura 6, Sarah Chang no poda tomar una decisin a menos que ella
conoca el valor de los distintos resultados. Por ejemplo, cunto mejor es que la adjudicacin del contrato de no poder
ganar l? En esta etapa del proceso, Chang debe evaluar cada punto terminal en el rbol de decisin. Para cada
trayectoria en el rbol de decisin o
guin, un conjunto nico de opciones y eventos ha ocurrido. Por ejemplo, en un escenario,

9
894-004 Anlisis de decisin

Chang decide continuar con el proyecto, sus ingenieros tienen xito en el desarrollo del nuevo microprocesador, y que
se adjudique el contrato. Es de suponer que este es el mejor escenario de todos. Pero lo bueno es?

Recordemos que Chang quiere maximizar el flujo de caja monetario esperado. As Chang debe evaluar el flujo
neto de efectivo que se traduce en cada punto final. En este paso, se debe identificar todos los gastos contrados en las
NO
diversas actividades, as como los ingresos correspondientes. Si gana el contrato, entonces Chang gastar $ 200,000 en
costos de desarrollo, $ 50.000 en el desarrollo del prototipo, y $ 150,000 en la produccin del producto final. De este modo
los costes totales a ella sern $ 400,000. Desde ella gana un contrato por valor de $ 1 milln, el flujo neto es de $ 600.000. 1

Si se desarrolla la tecnologa, hace una propuesta, pero no se adjudique el contrato, entonces el flujo de caja neto sera de
$ -250.000 (los costes de desarrollo, ms el costo de desarrollar el prototipo). Los otros flujos de caja se puede calcular
restando los costos relevantes de los ingresos correspondientes. Ellos se muestran para cada escenario en el La Figura 7.
CO
Figura 7

Ganar
$ 600.000
hacer Propuesta . 90

Perder
$ -250.000
Tener xito . 10
PI
. 40
No Hacer
Propuesta
-200 000 $
Continuar Ganar
$ 600.000
hacer Propuesta . 05
ES
Perder
$ -250.000
Fallar . 95

. 60
No Hacer
Propuesta
$ -200 000

Abandonar

Lo que es mejor: el repliegue del rbol

En este punto, Chang ha estructurado el problema y se utiliza su juicio para evaluar las incertidumbres que se plantean
y para evaluar los criterios de valoracin. Ahora ella est lista para combinarlos

1 Un anlisis ms detallado reflejara la sincronizacin diferencial de los flujos de caja y el valor temporal del dinero. De este modo, los distintos flujos de

caja se pueden expresar en trminos de su valor presente neto. No vamos a preocuparse por estos detalles en esta nota.

10
Anlisis de decisin 894-004

juicios para determinar el mejor curso de accin. Vamos a empezar en los puntos extremos del rbol de decisin y trabajo
nuestro camino hacia atrs hasta la actualidad. Vamos a suponer que ?? S Chang decidi continuar con el riesgo, de que sus
ingenieros tuvieron xito en el desarrollo de la tecnologa de microprocesador, y que ella sigui adelante con la propuesta. Por lo
tanto ella est en el nodo (E) en el rbol de decisin. En esta coyuntura, ya sea que va a ganar o perder el contrato.
Recordemos que Chang quiere maximizar EMV ?? valor monetario esperado. Si se pondera el Win ?? ?? y ?? perder ?? los
resultados de sus respectivas probabilidades, nos encontramos con que la EMV para el nodo (E) es
NO
. 90 ($ 600.000) + 0,10 ($ - 250.000) o $ 515,000. Por lo tanto sustituimos el evento incierto en el nodo (E) con su EMV, $
515,000 ( Figura 8).

Figura 8

Ganar
$ 600.000
hacer Propuesta . 90
mi
$ 515,000
CO
Perder
515,000 $ -250.000
Tener xito . 10
do

. 40
No Hacer
$ 86.000
Propuesta
-200 000 $
Continuar Ganar
segundo $ 600.000
hacer Propuesta . 05
F
PI
$ -200.000 Perder
$ -207.5 mil $ $ -250.000
Fallar . 95
re
UN $ 86.000 . 60
No Hacer
Propuesta
ES
$ -200 000

Abandonar

En el nodo (C), Chang tiene una decisin de si debe o no hacer una propuesta. Si se hace la propuesta a continuacin, se
puede esperar ?? ?? $ 515,000. Sin embargo, si Chang no hace la propuesta luego se perder los $ 200.000 que gasta en los
costos de desarrollo. Claramente, se debe hacer la propuesta. Por lo tanto en el nodo (C), sustituimos la EMV de la mejor de
las dos decisiones, ?? Hacer propuesta. ?? Podemos ?? ciruela pasa ?? la opcin inferior, Don ?? ?? t Hacer, ?? Del rbol de
decisin. Una opcin inferior podado se denota por dos lneas paralelas cortas.

Ahora tenemos un procedimiento para el anlisis de todo el rbol de decisin:

1. comenzar en los extremos del rbol de decisiones;

sustituir cada nodo oportunidad con EMV que oportunidad nodo ?? s (multiplicar la probabilidad de
cada evento por ?? ese evento s EMV y luego resumir)

reemplazar cada nodo de decisin con la mayor EMV de cualquiera de las alternativas;

11
894-004 Anlisis de decisin

2. trabajar hacia atrs hacia el principio del rbol.

Llamamos a este proceso de simplificacin del rbol de decisin doblando hacia atrs el rbol o
induccin hacia atrs. Chang puede decidir qu hacer inicialmente al nodo de decisin (A), porque ella sabe lo que
elegira si estuviera en el nodo de decisin (C) o al nodo de decisin (D).

Si continuamos este proceso para el inicio del rbol, nos encontramos con que Chang debe seguir invirtiendo
NO
en investigacin y desarrollo y luego hacer una propuesta slo si su empresa tiene xito en el desarrollo del
microprocesador. La EMV de esta estrategia es $ 86.000.
Figura 8 representa el anlisis completo.

Consecuencias no contenida en los flujos de efectivo

CO
En la mayora de las decisiones, hay consecuencias que no son puramente monetaria. En estas situaciones,
las consecuencias no monetarias deben ser evaluados e incluidos en el anlisis. En este ejemplo, hemos simplificado
la situacin suponiendo que el desarrollo de la tecnologa de microprocesadores slo es valiosa, ya que aumenta la
probabilidad de ganar el contrato. Sin embargo, tener la tecnologa en la mano a menudo tienen un valor
considerable, fuera de esta sencilla contexto:
la tecnologa de microprocesador puede abrir puertas para otra
proyectos en el futuro, pueden mejorar la reputacin de la empresa Chang ?? s, etc. Estos beneficios pueden ser muy
PI
importantes y deben reflejarse en el anlisis.

En general, si el gestor cree que los diversos puntos finales en su diagrama de decisin de la dejan con
diferentes perspectivas para el futuro o alcanzar diferentes objetivos no monetarios, se debe evaluar el valor de estas
futuras diferencias y aadirlos a los flujos de efectivo. Por lo tanto, el anlisis debe reflejar las diferencias en la
ES
relacin con el cliente, moral de los empleados, equipos, inventarios, reputacin, etc.

En nuestro ejemplo simple, sin dejar de invertir es la mejor opcin inicial. Si ganar el contrato Olmpico mejora
las posibilidades de atraer capital de riesgo Chang ?? s o realza la empresa ?? s reputacin, a continuacin, estos
objetivos deben ser incluidos en el anlisis. Sin embargo, aqu, ningn anlisis adicional es necesaria: es fcil ver que
estos factores simplemente refuerzan la conveniencia de la inversin continua en I + D.

Anlisis de sensibilidad

En una seccin anterior, hablamos de cmo Sarah Chang podra pensar acerca de las probabilidades de
juicio. Se puede indicar que 0,90 es la probabilidad de ganar el contrato si ella tiene la tecnologa de
microprocesador, pero este juicio podra estar basada en relativamente poco conocimiento o experiencia. Chang
podra no sentirse particularmente cmoda de invertir una gran suma de dinero en este proyecto sin dar alguna
vuelta a la probabilidad.

Si Chang pas ms tiempo pensando en la posibilidad de ganar, tal vez reflexionar sobre lo que sus
competidores podran ser de hasta, entonces la probabilidad que asigna a poder ganar

12
Anlisis de decisin 894-004

cambio. Por un lado, si, despus de una reflexin ms profunda, decidi que la probabilidad de ganar era en realidad
mayor que 0,90, entonces la decisin de continuar con el proyecto no se veran afectadas. Por otro lado, la
probabilidad de ganar podra caer. Qu tan bajo puede caer la probabilidad antes ?? Continuar ?? se vuelve peor
que ?? Abandonar ??? En primer lugar, Chang podra elegir algn menor probabilidad de ganar, digamos 0,40 y
doble hacia atrs el rbol con esta nueva probabilidad. En este caso, se encontrara que la EMV de ?? Continuar ??
se ha convertido en negativo, $ -84,000. Despus de un poco de ensayo y error o algo de lgebra simple, Chang
NO
determinara que la EMV de ?? Continuar ?? es positiva cuando la probabilidad de ganar es mayor que 0,647; es
negativo cuando la probabilidad es menor que 0,647. Chang podra no ser capaz de establecer con precisin la
probabilidad de ganar,

. 647. En este caso, no vale la pena invertir su tiempo refinando su evaluacin de la probabilidad original, debido
a una mayor reflexin sobre la probabilidad de ganar no cambiara su decisin de continuar con el proyecto.

Chang determina si su decisin de continuar con el proyecto era sensible a diferentes probabilidades de ganar.
CO
El razonamiento utilizado en anlisis de sensibilidad Tambin se puede aplicar a otros juicios de un gerente puede hacer
como el valor de la reputacin de la empresa o moral de los empleados. Recordamos que enfatizamos que anlisis de
decisin es un proceso iterativo.
En la primera etapa, un tomador de decisiones puede hacer una evaluacin o valoracin provisional o una suposicin
simplificada con el fin de llegar a una conclusin preliminar acerca de las alternativas para llevar a cabo. Por ejemplo, Chang
decidi ignorar los beneficios no monetarios de tener la tecnologa de microprocesadores. Despus de doblar hacia atrs el
rbol, se debe determinar si su decisin de continuar la inversin es sensible a cualquiera de los juicios tentativos que hizo
PI
anteriormente.
En este caso, los beneficios del desarrollo de la tecnologa de microprocesadores slo refuerzan su decisin de
continuar con el proyecto. Por otro lado, si Chang descubre que su decisin es muy sensible a algn otro juicio, entonces es
posible que desee invertir algunos recursos que refinan este juicio. As, un tomador de decisiones inteligente puede utilizar el
ES
anlisis de sensibilidad para identificar los que necesitan ser considerados con ms cuidado las resoluciones y que no lo hacen.

Trampas de toma

En cada paso del proceso, el administrador puede hacer que un error de juicio. Estos errores en la toma de decisiones, las
trampas de decisin, son a menudo sistemtica. 2 En la fase de estructuracin, por ejemplo, los gerentes a menudo se centran en el
mal ?? ?? problema. Un gerente puede enmarcar la decisin como una decisin tctica, cuando en realidad es un ?? estratgica ??
decisin. O una empresa podra productionoriented tienden a ver la totalidad de sus decisiones a travs de una lente de ingeniera, a
pesar de que tal lente no siempre puede ser apropiada. Mirando al mundo de tal manera podra centrar la atencin exclusivamente
en la eficiencia, dejando de lado las preocupaciones tales como la satisfaccin de las necesidades del consumidor.

Los gerentes tambin no son particularmente buenos en la estimacin de las probabilidades. Tienden a ser tremendamente
exceso de confianza en sus juicios. Cuando un gerente de producto dice que slo hay una

2 Una cuenta ya de trampas de decisin se encuentra en J.Edward Russo y Paul JH Schoemaker (1989), Trampas de decisin: Los Diez Barreras para la toma
de decisiones Brillante y cmo superarlos, Nueva York: Simon & Schuster. Este libro tambin acu el trmino trampa de la decisin.

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894-004 Anlisis de decisin

10% de probabilidad de que la demanda podra ser tan bajo como 100,000 unidades, la probabilidad real podra ser 30% a 50%.
Adems, tienden a estar sesgados en la forma en que sopesar la evidencia, que tiende a
La evidencia reciente y relevante sobrepeso y la informacin histrica de bajo peso. Por ejemplo, la estimacin de la I + D ?? s
xito en el desarrollo del microprocesador Chang ?? s podra estar basado en gran medida en el informe ms reciente de I + D.
Ella puede descuidar la pila de informes histricos de I + D que se sientan en su archivador, sin embargo estos informes
pertinentes podran ser.
NO
Eplogo

Sarah Chang ?? s problema de decisin era relativamente simple. La mayora de los problemas de decisin de gestin
son ms complicadas. La magnitud de estos problemas a menudo puede paralizar un tomador de decisiones. Sin embargo, el
anlisis de decisiones ofrece un enfoque sistemtico para la toma de decisiones, rompiendo el problema de decisin en trozos ms
pequeos y ms fciles de digerir. En cada paso en el proceso de ?? estructuracin, valoracin y evaluacin, anlisis y anlisis de
CO
sensibilidad ?? el administrador puede obtener una perspectiva de su problema de decisin. El resultado final ser mejores
decisiones.
PI
ES

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