QUE ES REINGENIERIA

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un

negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la
idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera.

Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems

ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transnacional y en base a la satisfaccin del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser ms productivos

Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera

tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el

cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez.
La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es

el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

POR QUE HACER REINGENIERA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto
que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del
cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que
no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que
el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)

Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora
no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
 Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que
estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo
de competencia.

Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero
tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y
persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin
la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.

Reingeniera versus el mejoramiento continuo

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales,

pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est
haciendo.

As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a

partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos
la siguiente metodologa:
 QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

orientacin hacia el proceso

Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
 Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada

CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un
objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la
produce. Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore
el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la

reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente

al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente
dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniera son:

1. Lder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el
nuevo proceso
METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales
en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que
la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que
basarse de expertos de fuera.

Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.

Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de
la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico,
pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo
de la etapa 4.

UN EJEMPLO DE REINGENIERA
Como sealramos, la reingeniera se centra en el cambio de los procesos clave
del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

Un proceso comn que se encuentra en casi todas las empresas es el despacho de

pedidos. Este comienza cuando un cliente hace un pedido y concluye cuando se le
entrega la mercadera.
El proceso comprende ms o menos una docena de pasos a cargo de distintas
personas en distintos departamentos:

1. La persona encargada del servicio de clientes recibe el pedido, lo anota y verifica

que est completo y exacto.

2. El pedido pasa a finanzas, donde otra persona verifica la posicin de crdito del
cliente.

3. Un empleado de operaciones de ventas determina que precio se debe cobrar.

4. El pedido va a control de inventarios, donde una persona verifica si hay

existencia de lo que el cliente solicit. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a
planificacin de produccin.

5. Se expide una orden de tramitacin.

6. Operaciones de bodega produce un programa de despacho.

7. Trfico determina el medio de transporte (avin, barco, ferrocarril o camin) y

escoge la ruta y el transportista.

8. Manejo de productos toma la mercadera de la bodega, verifica la exactitud del

pedido, rene los distintos artculos y los carga.

9. Trfico le entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad de

entregrselo al cliente.

Si se analiza este proceso desde la perspectiva del principio de la divisin del

trabajo de Adam Smith tiene ciertas ventajas. Por una parte, no se necesita
mano de obra calificada para realizarlo y todos los que participan tienen la
responsabilidad especfica de realizar una sola tarea sencilla.

Sin embargo el proceso presenta las siguientes desventajas:

Como ninguna persona o unidad funcional de la empresa supervisa todo el

proceso y sus resultados y tiene la responsabilidad exclusiva sobre l, no hay
quien pueda decirle al cliente dnde est su pedido y cuando le llegar.

Adems, el proceso est sujeto a que se cometan errores porque muchas

personas tienen que manejar el mismo pedido actuando separadamente y es
lento porque existen demasiados actos cada uno de los cuales acarrea colas,
lotes y tiempos de espera.

Intentar mejorar la calidad de este proceso corrigiendo las deficiencias

observables carece de sentido porque aunque todos los participantes
cumplieran su tarea adecuadamente y en el tiempo previsto, seguira siendo un
proceso sumamente lento. El esfuerzo debera centrarse en redisear el
proceso.

El mensaje central en este tema es que los esfuerzos orientados a mejorar

las tareas individuales cuando el proceso en s es ineficiente es inconducente y
debe orientarse, por el contrario, a integrar tareas y comprimirlas
(horizontalmente) en una sola (a redisear el proceso).