Trabajo individual final solo se entrega el 11 de nov

Los trabajos de

Diagnstico del rea donde se trabaja, trabajo individual

Transformacin:

1. Se debe entregar la resolucin de las preguntas de cada caso.

Cambiar las cosas Modelos para entender a las organizaciones en su conjunto

1. Modelo de empresa como sistema
2. Modelo de Negocio
3. Modelo de Gestin
4. Modelo de generacin de valor

I. Empresa como Sistema: Partes que interactan, es un efecto de sinergia.

Visin: Aspiracin a futuro de los lderes. FUTURO
Misin: Vinculado a la razn de ser de la empresa, tratar de responder, para que
fue creada? ACCIONES PERMANENTES

Delegar, definir tareas, actividades y procesos, implica empoderamiento para poder

conseguir las cosas, no solo implica el poder sino tambin el presupuesto.

Se debe tener en cuenta el entorno, como los proveedores, clientes, reguladores, el

estado.

Por ejemplo la presin de Osiptel es (-) negativa para la empresa, competencia que
genera un factor negativo aunque para la sociedad se trata de un factor positivo.

Accionistas puede ser un factor positivo o negativo, pueden pedir objetivos irreales
y exigir al mximo a sus trabajadores. Del anlisis se podr ver.

El gobierno en trminos de estado SUNAT, INDECOPI, GOBIERNOS REGIONALES Y

LOCALES, (ejecutivo y legislativo).

Aspectos ticos depende del sector relacionado.

Los cliente alimentan los procesos de transformacin, con los ingresos de las
compras de los servicios o productos.
 Ncleo duro del negocio (procesos + transformacin + cliente) flujo de efectivo
aca se genera el cash este es el negocio, rentabilidad los ciclos de efectivo

Capital de trabajo, activo corriente pasivo corriente liquidez

II. Modelo de Negocio Como voy a generar el negocio?

Bussiness Model Canvas, cuenta con 9 componentes
1. Clientes: identificar la necesidad a satisfacer
2. Propuesta de valor: ac se debe diferenciar de la competencia, pues la
necesidad puede ser la misma. Identificar los atributos de diferenciacin
(los principales precio y calidad)
3. Comunicacin y relacin con el cliente: promocin (publicidad),
demostraciones, gustacin, test
4. Canal de Distribucin:
a. Directo
b. Indirecto (Para Tdp Socios)
c. Mixto
 5. Estructura de Ingresos, en porcentaje del total, si la estructura le da un
valor grande a un producto que va de salida en el mercado, se debe de
innovar.
a. Tarifa fija
b. Tarifa
6. Actividades clave:
7. Recursos clave
a. Infraestructura
b. Marca
c. Contratos
d. Patentes o protocolos propiedad de la empresa
8. stake holders
9. Estructura de costos
a. Costos fijos sueldos, costos de mantenimiento de planta
b. Costos variables En funcin de los productos, en funcin de
volmenes de venta

Postulados del Modelo de Negocios

Sostenibilidad
1. Sostenibilidad Permanente
 9 < 5 los nmeros del canvas, es decir, Estructura de costos < La estructura de
la empresa

2. Sostenibilidad Relativa
a. Coyuntural 9 > 5 + financiamiento Temporal
b. Estructuralmente insostenible 9 > 5 cierre // transformacin o Rediseo

III. Modelo de Gestin: como se gestiona el negocio?

PARADIGMA: MAS DE LO MISMO

Estrategia que? Estructura cmo?

Modelo de Gestin Esttico

Eficiencia Operativa: Mecanismos repetitivos, organizacin burocrtica,

normalizada

Costos bajos Economa de Escala

Volumen de Operacin
Cuota de Mercado
Costos medios ms bajos del sector

Mis costos los distribuyo en cada unidad vendida

MODELO DE GESTION DINAMICA
Para salir de un paradigma: ms de lo mismo, se debe hacer un pregunta ms
PARADIGMA Que ms? requiere creatividad, colaboradores empoderados
 No es malo hacer eficiencia operativa, sin embargo siempre debe haber una cuota
de innovacin, el modelo esttico no es malo, probablemente en una etapa de
estabilizacin, una empresa que nunca decidi por un tiempo no innovar, es
lindley, luego del fracaso de la moradita.

IV. Modelo de Generacin de Valor

20/07/17

1. Modelo de la empresa como sistema

2. Modelo de negocio Alexander ostenload
3. Modelo de Gestin: estrategia, estructura (Mitzberg cap 1, 2 y 3)e innovacin, en
la intercepcin el rol del directivo.
4. Modelo de generacin de valor:
a. A quienes se les genera valor?
Empresas con fines de lucro
(1)Accionistas PKI
 o Variacin del precio por accin de t0 a t1, perspectiva futura,
flujos futuros, con la implementacin de proyectos futuros
(Est en la parte de innovacin)
o Incremento de distribucin de dividendos de t0 a t1, gestin
del negocio, eficiencia operativa (Est en la parte de
Estructura)
(2)Clientes PKI como la empresa sabe que genera valor al
cliente.
o Relacin calidad precio, comparado con la competencia `
(propuesta de valor) tecnoestructura
o Atencin al cliente encuesta de satisfaccin
(3)Colaboradores
o Ratio de motivacin personal, vinculado a lnea de carrera,
bonos, capacitacin, empoderamiento, reto profesional,
seguros particulares. Los responsables debemos saber que
les motiva a nuestros trabajadores.
o Ratio de clima organizacional: grupo, orgullo, pertenencia
(4)Sociedad
o Comportamiento tico en la sociedad reputacin
o Impacto de las actividades de la empresa en la sociedad
(responsabilidad social corporativa) reputacin
Empresa sin fines de lucro
(1)Patrocinadores
(2)Beneficiados / Sociedad
(3)Colaboradores
(4)Beneficiarios

b. Como sabemos que generamos valor? PKI

o En el proceso de emprendimiento no se tiene claro el modelo de negocio, con

mucha flexibilidad.
o Cuando llega el xito y las ventas crecen marginalmente rpido, no se puede
desarrollar un producto mediante adaptacin mutua. Variacin de proceso
productivo tiende a cero, se comienza a crear normas, estndares. Normalizacin
sobre todo en el ncleo de operaciones. En este proceso se encuentra Alba, el
modelo de negocio est atado al retail, no tiene marca, tiene contrato exclusivo, se
limita la capacidad de crecimiento. Para ganar ms, se debe hacer eficiencia
operativa, en el ncleo de operaciones est fuertemente estandarizada. La
variacin de proceso productivo tiende a cero, no hay variacin (los zapatos tienen
tallas, uno izquierdo y otro derecho)

22/07/2017
VPP variacin de proceso productivo
Perfil del trabajador
Instruccin bsica
Fuerza laboral
Poca capacidad de decisin

Retail Clsico Centralidad

Colaborador VPP 0 VPP oo Orienta al cliente
Gana por: Mrgenes Pequeos Fidelizacin (se genera valor al cliente)
Rotacin: Rotacin

Anlisis VRIO (valioso, raro, inimitable, organizacionalmente se toma provecho)

o Empoderar para toma de decisiones, en grupo de personas altamente especializadas,

implica delegar capacidad de resolver problemas.

31-08-17
Siempre debe existir una comunicacin directa (genchi gembutsu) a pesar de la
normalizacin de resultados.
Poder Autonoma Discrecionalidad de toma de decisiones

Configuraciones
1. Empresarial
2. Burocrtica o maquinal tecnoestructura
Variacin de proceso productivo deben tender a cero
Mquina que busca mxima capacidad de produccin
Normalizacin de procesos
3. Diversificada
Variacin de procedo productivo tiende al infinito
Cul es la parte ms importante? La lnea media son los pices estratgicos
divisionales.

En el caso de Interbank, que funciona como una conglomerado, expande sus negocios a
inicios del 2000, los negocios q compr son aquellos que pueden inyectar rpidamente
liquidez (farmacias, cines, restaurantes de comida rpida).
Diferencia categora de productos y unidades estratgicas de negocio.
Eficiencia operativa guerra de precios