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La Mthode ABC

PLAN

INTRODUCTION

Chapitre1 :GnralitsSurLaMthodeABC
1-Origine et contexte dvolution de la mthode
2-Principes de la mthode ABC (La mthode danalyse des cots fonde sur les
activits)
3- Objectifs de la mthode ABC
Chapitre2 : MiseEnApplicationDeLaMthodeABC
1-Identification et analyse des activits
2-Affectation des charges indirectes aux activits
3-Identification et choix des Inducteurs de cot
4-Regroupement des activits par Inducteur de cot
5-Imputation des charges indirectes et affectation des charges directes aux cots
des produits ou services

Chapitre3 :IntrtsetLimitesdeLaMthodeABC
1-Intrts de la Mthode ABC
2-Les limites de la Mthode ABC

Chapitre 4 : Etude de cas


CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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La Mthode ABC

Introduction Gnrale

La globalisation des facteurs et des milieux de concurrence allie une diffrenciation des produits
de moins en moins durable, a conduit une instabilit croissante des marchs. Cette volution a accru
la demande en matire doutil de contrle de gestion assurant la mise en uvre de la stratgie et le
pilotage de lentreprise. Dans ce contexte mergent des techniques dites nouvelles .
Lune des volutions nouvelles ces dernires annes est la comptabilit base dactivit ABC. Cest
une mthode popularise par les travaux de Kaplan, Cooper et Turney la fin des annes 1980, centre
sur les processus et ses activits ; elle apporte une connaissance pertinente des cots des produits par
une affectation plus rigoureuse des charges indirectes au travers des activits.
Pour ce faire, elle rattache les cots aux activits, puis attribue les cots des activits aux produits
selon lutilisation quils font de lactivit tablie en fonction de bases de rpartition variant selon la
nature de cette activit.
Ltude dun nouveau modle de comptabilit ne pouvait se faire sans avoir, au pralable, situer le
contexte dans lequel il merge et den tudier les lments qui le composent et ses raisons dtre.
Lapparition dun tel modle implique de faire une critique des modles anciens existants. Les
avantages et les apports de cette mthode sont galement une rponse aux insuffisances des outils
traditionnels existants.

Un premier volet est consacr la prsentation du modle et l tude de ses principes.


Un second volet pour la mise en uvre de la mthode ABC.
Un troisime volet est consacr ltude des intrts et limites de la mthode.
Un quatrime volet contenant une tude de cas.

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ChapitreI:
GnralitsSurLaMthodeABC

Dans cette partie, on va voir trois pionts essentiels :


Historique de la mthode ABC
Principes de la mthode
Et les objectifs de la mthode

I. Origine et contexte dvolution de la mthode :

La comptabilit par activit ou la mthode ABC (Activity based costing) est une technique de calcul
et danalyse des cots et aussi de gestion, fonde sur lanalyse des activits.
Apparue aux Etats-Unis au milieu des annes 80 grce aux travaux de CAMI en 1989 (Computer
Aided Manufacturing International).
La mthode ABC a t dicte par les changements intervenus durant les deux dernires dcennies,
caractriss par :
Lvolution du contexte conomique :
Le contexte conomique a t marqu par plusieurs phnomnes qui ont chang. En effet, l'volution
des changes s'est acclre tout au long de la deuxime partie du vingtime sicle, les priodes ont
succd les unes aux autres et la logique conomique, bien que reposant toujours sur les mmes bases
fondamentales (march, capital, profit), s'est trouve modifie par l'volution du contexte et les
transformations du fonctionnement des entreprises.
L'internationalisation des changes, la concentration des firmes, le plus souvent par croissance externe,
la modification des rapports entre l'offre et la demande jusqu' entraner des crises successives de
surproduction sont les paramtres considrer pour valuer les changements qui se sont produits. La
situation actuelle est caractrise par une crise de surproduction laquelle s'ajoute un march
turbulent qui l'emporte sur les comportements rationnels o toute activit de gestion ce qui exige des
efforts de ractivit, de flexibilit et d'adaptabilit.
Lvolution de la structure des entreprises :
Ladaptation la mondialisation des marchs a eu comme tendance dacclrer la croissance
externe des firmes. La ncessit de coller aux nouvelles exigences de ces marchs (ractivit,
flexibilit, qualit) a conduit les entreprises accrotre une certaine forme dautonomie des entits
organisationnelles les composant. Si la concentration des entreprises nest pas un phnomne nouveau,
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lampleur quelle a acquise a modifi en profondeur la structure des cots. Ces firmes concentres,
imposantes et lourdes manier, ont d paralllement sadapter aux nouvelles rgles non crites du
march. Si lorganisation pyramidale et hirarchique apparat encore dans les organigrammes
structurels, elle ne correspond plus tout fait au fonctionnement rel de la firme. Prendre des dcisions
urgentes, ragir en temps rel, faire preuve de suffisamment de souplesse pour ne pas rater les
opportunits qui se prsentent, accepter de modifier ses propres produits pour les adapter aux
exigences du client roi, telle est la liste, non exhaustive, des indispensables adaptations dont ces
entreprises ont d faire preuve.
Lvolution des modes de production :
Le contrle de gestion tel qu'il est traditionnellement labor et mis en uvre, est n la fin des
annes 1920 dans un contexte domin par l'organisation taylorienne de l'entreprise.Lorganisation
scientifique du travail labore par Taylor reposait sur un certain nombre de constats de la ralit
conomique dans laquelle les mcanismes et les savoirs faire taient stables, aids en cela par la
production en masse et en grandes sries. Le pouvoir des managers reposait, entre autres, sur une
connaissance exhaustive et parfaite des mcanismes L'objectif du progrs partag par tous,
entranait le seul choix possible, celui de la minimisation des cots, en particulier des cots de
production, garant de la maximisation des performances. Un seul facteur de production, la main
d'oeuvre directe, entranait, lui seul, une grande part des cots de production. La domination d'un
seul facteur de production facilitait la mise en place d'un modle de contrle de gestion.
Alors tous ces changements prcits ont conduit de nombreuses entreprises transformer leur
modle de calcul de cot en utilisant le concept de comptabilit base dactivits qui repose sur
llment de base du fonctionnement de lentreprise lactivit .
Aussi, la mthode ABC tend remettre en cause la mthode traditionnelle des sections homognes
ou centre danalyse qui emploie la mthode des cots complets et qui ne rpond plus aux besoins
dinformations sur le cot dun produit pour les raisons suivantes :
La main duvre directe qui servait souvent de rfrence pour limputation des frais
gnraux est moins en moins significative.
Difficult de distinguer entre la main duvre directe et indirecte (exp.: robotisation,
automatisation...)
Laugmentation des frais gnraux est trs importante : amortissements, rparation,
planification, recherche et dveloppement, gestion des stocks
Et aussi :

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le problme de rpartition des charges indirectes


lincapacit des outils existants cerner les causes relles des cots
laspect inadapt de ces outils la prise de dcision.
Les informations sont incompltes relativement au cot de revient complet des produits
et des services.
La vision des cots est base sur les cots antrieurs la priode, ce qui donne une
vision dpasse des cots et napporte pas daide significative aux dirigeants pour
prendre des dcisions.
Donc, vu limportance de ces lments, il a fallu repenser le comportement des frais doprations et
voir lentreprise comme un ensemble dactivit par opposition un ensemble de ressources afin de
dterminer le cot de revient dun produit do lapparition et lutilit de la comptabilit par activit.
Lobjectif de la mthode ABC est de fournir aux dirigeants des informations ncessaires pour
prendre des dcisions visant assurer la rentabilit, la prennit et le dveloppement de lentreprise.
Ainsi, cette mthode consiste analyser les cots non par produit mais par activit car les
ressources dune entreprise ne sont pas consommes par les produits mais par les activits.

II. Principes de la mthode ABC


Vu les inconvnients des mthodes classiques de calcul de cots, les gestionnaires ont dvelopp
plusieurs techniques de calculs de cot, entre autre, la mthode de calcul de cot par activits (ABC).
Cette dernire se base sur le principe suivant :
L activit consomme des ressources, et les produits consomment des activits
Cette mthode repose sur une vision transversale qui fait abstraction des fonctions et des centres de
responsabilit, existaient auparavant (mthode classique).Par ailleurs, la mthode ABC est une
mthode d'analyse des charges indirectes par excellence, et au contraire des mthodes classiques de
calcul des cots, la mthode ABC ne fait pas la distinction entre centres auxiliaires et centres
principaux, car elle considre que toutes les activits sont principales pour la dtermination des
cots des produits.
En fait, plusieurs concepts accompagnent la mise en uvre de la mthode ABC et qui en constituent
la colonne vertbrale :
1) La tche :
La tche est le premier niveau dans la description des travaux. Elle ne donne pas lieu un calcul de
cot.

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Exemple : trier des pices comptables, la passation des critures, dcharger un camion sont des
tches.
2) Lactivit :
La dfinition de lactivit diffre dun auteur lautre :
Pour M. Porter une activit est une entit fonctionnelle, donc un ensemble dobjectifs qui
consistent obtenir un avantage concurrentiel ; comprendre le comportement des cots et ;
connatre les sources existantes de diffrenciation.
Pour Mevellec, lactivit permet de traduire ce que lon fait dans les organisations
Synthtisons ces dfinitions pour dire quune activit est un ensemble de tches ordonnes et lies
entre elles, qui vise latteinte dun objectif bien dtermin.
Exemple : La collecte des pices comptables, leur tri, la passation des critures, la
consultation des comptes, l'dition des balances sont cinq tches dont l'ensemble constitue l'activit de
comptabilit.
3) Le processus :
Selon H. Bouquin un processus dsigne les diffrentes tapes et les diffrents stades dans la
ralisation dune opration conomique ou tout simplement le mouvement dans le temps et dans
lespace de dveloppement dune activit1.
Gnralement, un processus est la combinaison d'activits; il se caractrise par une finalit, des
moyens et une possibilit de pilotage, il reprsente une suite logique dactivits reprsentant le cycle
de fabrication du produit.
Exemple: Activits de prise de commande du client, de rception des composants, d'usinage et
de montage sur une ligne de fabrication, suivies enfin des activits de mise disposition des clients
sont des activits qui forment un processus d'excution d'une commande.

4) Inducteur de cot : (cost driver)


Tout ce qui peut expliquer les consommations de charge par les activits et la consommation
dactivits par les produits. En fait, la terminologie nest pas fige :
- Dans les premires versions de l ABC (P. Mvellec), en parle dinducteur de cot (cost-driver);
cette notion se substitue celle dunit doeuvre
- Dautres auteurs parlent : Dinducteur dactivit: cest lvnement qui dclenche lactivit et il
sert de base lallocation des cots (Bescos et Mendoza)

1
H. Bouquin, Comptabilit de gestion, Sirey, 1993.

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- Chez Lorino, on parle dinducteur dactivit et dinducteur de performance mais loptique est
davantage celle de la gestion de la performance (Activities Based Management : ABM), le concept
dunit doeuvre restant pertinent pour lallocation des cots.
Pour ne pas entrer dans ces divergences dappellation, on pourra se limiter au terme dinducteur de
cot. Pour chaque activit il faut dterminer les inducteurs de cot (facteurs gnrateurs de cots) qui
refltent la consommation des ressources par cette activit, autrement dit, la recherche des causes qui
influencent lactivit, son existence, laugmentation ou la diminution de son niveau.

La mise en uvre de la mthode ABC suppose la matrise des concepts cits ci-dessus, ainsi que
leur mode de fonctionnement. Dans le schma suivant nous illustrons les principales tapes de
traitement des charges par la mthode ABC :

TOTAL DES CHARGES

CHARGES CHARGES INDIRECTES


DIRECTES

Les cots identifis


SECTION 1 SECTION 2 SECTION 3 SECTION 4
par section ou / CR
sont dcompos en
A A A A A A A A8 A A
cots/activit
1 2 3 4 5 6 7 9 10

Regroupement des
cots/activit
Cot de Cot de Cot de Cot de Cot de
Centre de lactivit lactivit lactivit lactivit lactivit
regroupement 1 2 3 4 5

Attachement des
cots aux objets
via des inducteurs
de Cots
Produit 1 Produit 1 Produit 1

LES CONSOMMENT DES QUI DES


PRODUITS ACTIVITES CONSOMMENT RESSOURCES
Source : T. Saada comptabilit analytique et contrle de gestion , Vuibert p.114

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Daprs ce schma, seules les charges indirectes font lobjet dun traitement, par contre les charges
directes sont affectes directement aux produits.
- Le calcul des cots par la mthode ABC commence par le regroupement des charges indirectes
dans les centres danalyse ou centre de travail.

- Deuximement, la dtermination des activits effectues au niveau de chaque centre


danalyse ;

- Troisimement, pour chaque activit on doit dterminer les inducteurs de cot correspondant ;

- Quatrimement, le regroupement des activits ayant le mme inducteur de cot dans les centres
de regroupement.

- Dernirement, le cot dun produit ou service est obtenu en cumulant les charges directes et
celles des inducteurs de cot provenant des centres de regroupement.
3- Objectifs de la mthode ABC :
Un systme amlior de suivi des cots doit tre le moyen daccrotre les profits de lentreprise
avant dtre le moyen davoir des cots plus prcis. Lutilisation de la mthode ABC amliorera la
rentabilit de lentreprise grce une plus grande prcision dans lanalyse des cots qui permettra
dtablir de meilleures stratgies de gestion des produits et des activits.
Les objectifs de la mthode ABC sont en nombre de quatre et seront prsents selon leur
importance :
1- Obtenir des cots plus prcis :
La rpartition approximative des importantes charges indirectes par des clefs trs souvent
volumiques conduit sous-valuer les cots des produits en petites sries par rapport ceux dune
grande srie. Limprcision des cots peut mme conduire lentreprise prendre des dcisions
dangereuses en matire de tarification et de dveloppement de produits.
2- Rendre visible des activits caches :
Un dcoupage plus fin du fonctionnement permet de faire apparatre le cot des activits
accessoires (par rapport au processus principal de production, et restes pour cette raison caches
pour la comptabilit analytique) parfois coteuses alors quelles peuvent napporter que peu de valeur.

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3- Rendre variable des charges fixes :


Les charges fixes ne le sont souvent que par rapport au niveau dactivit gnral, ainsi les frais
dun bureau dtudes sont fixes, mais le cot du bureau dtudes dpendent du nombre de modles
quil conoit ou amliore. Il faut donc dterminer un ou plusieurs inducteurs de cots pour chaque
activit afin dobtenir une relation causale pertinente.
4- Donner un modle de fonctionnement pertinent et cohrent :
A partir de lactivit, des applications multiples et flexibles peuvent tre construites afin de
dterminer des cots par produits, par processus, par projets, etc.
De plus, dans le cadre dun processus, peuvent tre suivis de faon cohrente : le dlai, la qualit
des produits empruntant le processus. Enfin, la dtermination dunits duvre plus vraies facilite
la construction de budgets plus crdibles.

ChapitreII:

MiseEnApplicationDeLaMthodeABC

La mise en application de la mthode ABC sappuie sur 5 phases essentielles savoir :


Identification et analyse des activits
Affectation des charges indirectes aux activits
Identification Et Choix Des Inducteurs De Cot
Regroupement des Activits par Inducteur de Cot
Imputation des Charges Indirectes et Affectation des Charges Directes aux Cots des
Produits ou Services

I. Identification et analyse des activits :

Limportance de cette phase est essentielle car les activits constituent le point central de la
dmarche et donc il faut dfinir les activits avec un degr de prcision suffisant pour que les rsultats
soient pertinents tout en faisant en sorte que le systme mis en place reste simple grer, c'est--dire
que les activits doivent tre suffisamment fines pour tre homognes et permettre une affectation de
leur cots reprsentatives de la consommation des ressources, cependant leurs nombres doit rester
raisonnable pour ne pas gnrer une complexit trop grande.
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Les activits sont composes de tches lmentaires qui senchanent vers un objectif commun et les
activits qui ont un dclencheur commun constitue un processus.
Lidentification des activits est faite partir de :
Dentretiens avec les diffrents responsables de lentreprise.
Dauto-analyses de ce qui est fait et ralis par le personnel.
Ou de lobservations des dpartements de lentreprise sur une priode donne et aussi
sur la base dune tude fine des pices comptables..
En effet, lactivit permet un meilleur diagnostic des causes lorigine des cots et des
performances lintrieur de lentreprise.
Aussi, pour bien identifier et analyser les activits, on tablie donc une liste dactivits qui vise :
Connatre le cot des activits, la rentabilit des produits, des clients, des
marchs, dun projet
Prospecter les clients selon leur rentabilit
Vendre les produits les plus rentables
Alors on se demande comment on peut laborer une liste dactivits ?
Llaboration de la liste dactivits consiste raliser les 4 tapes qui sont :
Dfinir le groupe de projet : pour la mise en uvre de la dmarche ABC, il faut dfinir
les responsables et les acteurs qui vont travailler sur la structure des cots des marges et
des tableaux de bord. Il est ncessaire davoir au moins un responsable de service dans
le groupe de projet.
Etablir une premire liste dactivits : cette tape comprend les modalits suivantes :
Formation du groupe de projet sur les objectifs et sur les concepts ABC
Entretiens individuels avec le plus grand nombre des membres de
lentreprise
Runions collectives
Valider la liste dactivits : cette tape de validation a deux objectifs essentiels savoir:
Sassurer que chaque activit est bien significative et reprsentative de ce
qui est fait, soit parce quelle cre de la valeur pour les clients, soit du fait
quelle consomme beaucoup de ressources.
Sassurer que le nombre dactivits nest pas trop important et que le groupe
de projet nest pas entrain de crer des activits.

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Identifier tous les attributs de chaque activit : pour chaque activit, il faut collecter un
certain nombre dinformations afin dobtenir toutes les retombs souhaites dans la
mise en uvre.
Les informations ncessaires pour chaque activit :

Nom de lactivit A formuler sous forme de verbe ou de groupe de verbes


Dfinition Pour que chacun dans lentreprise mette le mme contenu dans une
activit, et il faut donner la dfinition prcise des oprations ou des
tches quelle contient
Fournisseur Qui dclenche lactivit ?
Cela peut tre un fournisseur externe ou interne.
Client Qui excute lactivit ?
Cela peut tre un client externe ou un service interne.
Ressources Tous les moyens humains, financiers, commerciaux, technologiques
consommes utiliss par lactivit

II. Affectation des charges indirectes aux activits :

La mthode ABC repose sur le fait que les produits ne consomment pas directement des cots mais
des activits qui utilisent des ressources qui, elles-mmes, ont un cot. Il en dcoule que toute
ressource est lie directement une activit, toute ressource est acquise pour un certain usage bien
dtermin.
En effet, il arrive que plusieurs ressources soient utilises pour la mme activit dans des
proportions diffrentes ou non. Pour viter ce risque, il sagit de rechercher les facteurs expliquant le
mieux possible les consommations de ressources afin de mettre en oeuvre les inducteurs de cots.
En outre dans lapproche de lABC, le terme ressource est utilis plutt que charge ; celle-ci est
subie, alors quon agit sur une ressource en choisissant son niveau dutilisation et lactivit o elle sera
employe. Il serait donc judicieux de dfinir ces concepts.

CHARGES INDIRECTES :
Charges qu'il n'est pas possible d'affecter immdiatement ; elles ncessitent un calcul
intermdiaire pour tre imputes au cot d'un produit dtermin.

LES RESSOURCES :

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Les ressources sont les moyens en hommes et matriels disponibles. Comme un montant de plus en
plus important du cot des ressources est reprsent par des charges indirectes, il est indispensable de
rechercher la manire la plus pertinente d'affecter ce type de charge. La mthode ABC cherche
mettre en vidence les relations entre ressources, activits et produits. On cherche donc connatre les
activits de lentreprise l'origine de la consommation des ressources et la consommation d'activits
par les produits.

En effet Lorsque l'on cherche raliser des conomies budgtaires, le premier rflexe est de
raisonner en termes de nature des dpenses, et de se fixer des objectifs comme la rduction des
effectifs, ou celle des investissements. Or, pour rduire le cot des activits, il est moins important de
savoir quels types de ressources on consomme, que de savoir pourquoi on les consomme , relve
Philippe Lorino.
La comprhension des causes de dpenses est en effet la base des actions de rduction des cots.
Sinon, on ne fait qu'oprer des coupes budgtaires, sans repenser les activits et les modes opratoires.
Et Ph. Lorino en dduit : Ce n'est pas tant la productivit des ressources qu'il faut rechercher
directement que la productivit de l'organisation dans ses activits .
L'enjeu consiste donc d'abord identifier les ressources comptabiliser par chaque activit une fois
celle-ci releve. Trois aspects sont en effet lis toute rflexion sur les cots :
Que dpense-t-on ? Qui est l'origine de cette dpense ? Et dans quel but ?
Rpondre ces questions permet d'affecter chaque dpense la nature des ressources utilises, et
l'activit pour laquelle ces dpenses ont t mises en oeuvre.
Chaque ressource va tre ensuite valorise grce aux informations de la comptabilit gnrale.

III. Identification Et Choix Des Inducteurs De Cot :

Comment dfinir les cost drivers ?


A priori, pas de rgles de rpartition classiques, lidentification des inducteurs se fait travers des
enqutes et interviews auprs du personnel. Gnralement il faut choisir une unit qui reprsente au
mieux la consommation des ressources par les activits et la consommation des activits par les
produits.
De ce fait, pour chaque activit, il faut rechercher un facteur explicatif des variations de son cot,
cest pourquoi linducteur de cot doit exprimer ncessairement un lien de causalit entre
consommation de ressource et lactivit. (Exemple : le lancement dune srie de fabrication dclenche

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une activit au niveau de lordonnancement). Pour que linducteur soit pertinent, il faut que la
consommation de ressources gnre par linducteur soit constante. Dans lexemple prcdent, le
lancement dune srie entrane la mme consommation de ressources quelle que soit la taille de la
srie.
Habituellement, nous distinguons deux types dinducteurs de cots :
Inducteur de cot volumique (Inducteurs des cots quantifiables) ;
Inducteur de cot de complexit (Inducteurs des cots non quantifiables ;

Secteur Industriel
Inducteurs des Cots Volumiques Inducteurs Des Cots De Complexit
Nombre de factures-clients Dure moyenne dun cycle de fabrication
Nombre dordre de production Nombre moyen de commandes traites
Nombre de produits par mois.
Nombre de rfrences Le design du produit
Nombre d'interventionsetc. Niveau de comptence du personneletc

Il est possible de regrouper les inducteurs de cots en trois catgories:

Les units duvre correspondant lunit de mesure du travail (temps pass, nombre de
commandes passes) ;
Les dclencheurs dactivits correspondant aux lments qui dclenchent une activit ou une
srie dactivits (plainte dun client qui dclanche une srie dactivits dadministratives,
commerciales, de contrle). Leur utilisation permet de faire une cartographie des activits et de
comprendre leur enchanement. Cela peut tre ralis grce la modlisation des processus et
leur gestion.
Les facteurs de consommation de ressource correspondant aux lments qui influencent sur la
consommation des ressources par les activits.

Afin de choisir linducteur utiliser, il faudra prendre en compte les objectifs poursuivis, la finesse
des activits, la disponibilit et le cot des informations.
Inducteur et unit duvre classique :
Linducteur doit tre li la production de lactivit (output) alors que lunit d oeuvre est lie
plus souvent lune des ressources consommes (main doeuvre directe);

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La Mthode ABC

Lunit duvre traduit une corrlation nimpliquant pas ncessairement une causalit. Elle ne
permet donc pas un vritable management des cots . Celui-ci ne peut se faire quen trouvant les
relations explicatives entre produits et activits consommes.
Par voie de consquence, la mthode ABC travers notamment lidentification des inducteurs des
cots, permet lentreprise dintervenir sur les causes des cots.
IV. Regroupement des Activits par Inducteur de Cot :

ce niveau, toutes les activits ayant le mme inducteur de cot sont regroupes dans un
mme centre de regroupement . Par exemple des activits comme lachat et la fabrication peuvent
avoir le mme inducteur de cot, savoir le nombre de rfrence. Grce la notion de processus elles
seront donc regroupes dans un seul centre de regroupement Homogeneouse cost pools . Le
processus est compos de plusieurs activits, celles relevant dun mme inducteur. Cest une macro-
tche qui conduit la production dun output physique, immatriel, ou informationnel.
Une fois le travail de recensement des inducteurs des cots effectu, il faut retenir les inducteurs
de cots les plus frquents et les reprsentatifs au niveau de chaque activit. Cette phase est mise en
uvre par ltablissement de la matrice de regroupement des activits (Il sagit dune matrice croisant
les activits et les inducteurs de cots.) et par une analyse de corrlation.
Exemple dune matrice de regroupement des activits :
Activits
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
Inducteur de cot
Valeur Ajoute X 1
Nbr de facture-clients X 1
Nbr dordre de production X X X X 4
Nbr de prestation X 1
Nbr de rception X 1
Nbr de rfrence X X 2
Nbr de produit X X 2

Commentaire :
partir de cette matrice, les inducteurs les plus reprsentatifs des diffrentes activits sont les
inducteurs de cots suivants :
Nombre dordre de production ; (A2, A3, A4, A7)
Nombre de rfrence ; (A4 et A6)

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La Mthode ABC

Nombre de produit ; (A5 et A6)


Valeur ajoute (A1).

Nous allons traiter lanalyse de corrlations et ltablissement de la matrice de regroupement des


activits, dans un mini cas la fin de cet expos.

V. Imputation Des Charges Indirectes et Affectation Des Charges Directes


aux Cots Des Produits ou Services :

Cette phase passe avant par lidentification de lobjet de cot qui est un lment qui absorbe un
cot et qui peut donner lieu un rapport.
Il sagit didentifier les diffrentes catgories types faisant lobjet du calcul des cots.
Selon le secteur dactivit, une ou plusieurs catgories peuvent tre retenues ;par produit, par
commande, par contrat,par service offert, par client, par projetIl convient de recenser de manire la
plus exhaustive possible des catgories faisant lobjet dune consommation des diffrentes activits de
lentreprise. Dans le cas contraire, les cots de certaines risquent dtre attribus par dfaut des
catgories qui ne sont lorigine des consommations.

Ensuite aprs lidentification de lobjet de cot, il convient dattribuer les cots des activits aux
objets de cots. Dans cette attribution qui a pour objectif le calcul des cots proprement dit a partir de
donnes passes ou prvisionnelles, 3 possibilits daffectation sont envisageables :

-Lattribution directe : Sil existe un lien direct entre la charge et l'activit (ex. : les frais de voyage
pour visiter un client sont affects l'activit suivi des clients).
-Lestimation ;
-Limputation arbitraire ;
Il sagit de trouver des inducteurs dactivit permettant daffecter aux objets de cot leur
consommation dactivits.
On distingue principalement 2 types dinducteurs dactivits :
-ceux concernent des oprations rptitives
-ceux concernant des oprations spcifiques o le temps pass est fonction de lobjet de cot
concern.

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La Mthode ABC

Lintrt de distinguer plusieurs niveaux dimputation en fonction du type dactivit ncessaire est
double.
Elle permet de mieux connatre les caractristiques de chaque produit et les diffrents types
dactivits le concernant.
La gestion des activits permet de mettre en vidence des sources damlioration.
La gestion des produits peut se trouver facilite. Des informations plus pertinentes seront
disponibles sur les marges ralises.

Et cest l sans doute une des tapes les plus critiques de la mthode o on sintresse tout ce
qui peut permettre de rduire les cots, en quelque endroit que ce soit, et clairer la rflexion
stratgique.

Aprs ce travail on est capable de voir le poids conomique de chaque activit et le total des cots
imputer chaque activit, et de diviser le cot par le nombre total dunits consommes de
linducteur choisi pour reprsenter cette activit car cest linducteur dactivit qui nous dit dans
quelles proportions les produits consomment les activits.
A partir de l, il devient alors assez facile dimputer les activits aux produits et de connatre ce
que lon cherchait : le cot de revient de chaque objet jug intressant pour aider la prise de dcision :
peut tre le produit si lon souhaite se raccorder la comptabilit classique, mais aussi bien le cot
dun client, dune visite de maintenance, ou mme dune fonction complte ou dune comptence.

ChapitreIII:

IntrtsEtLimitesDeLaMthodeABC
I. Intrts de La Mthode ABC:
De nombreux auteurs s'accordent dire que la mthode ABC n'est pas qu'un outil de comptabilit
analytique, et que ses possibilits d'utilisation vont bien au-del de cette simple approche. Cette
utilisation, et les avantages qu'elle offre, ne saurait tre passe sous silence.

A. L'utilisation comme outil comptable :

Qu'apporte de plus la mthode ABC en tant qu'outil comptable ?

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La Mthode ABC

Comme on l'a vu prcdemment, cette mthode permet d'appliquer un mode diffrent d'imputation
des charges, et de calcul des cots des produits de l'entreprise. En cela, si la construction en elle-mme
constitue un investissement parfois lourd, cette mthode apporte une vision des charges et de leur
contribution plus lie la ralit du fonctionnement de l'entreprise, que ne peut l'tre une comptabilit
base de sections homognes
Du fait du mode de constitution des cots, les devis sont donc conus par apports de produits
d'activits internes l'entreprise. Il est donc possible de mesurer la plus-value de chacune des activits
contributives, tant en termes de produits fournis, que de rapport cot / efficacit
Cette mthode permet par ailleurs de provoquer un changement d'organisation comptable de
l'entreprise. Elle abolit la distinction entre centres principaux, centres auxiliaires, centres oprationnels
et de soutien. Chaque entit de l'entreprise contribue plus "directement " au produit, en contribuant
une ou plusieurs activits identifies. L'impact psychologique de cette approche n'est pas ngligeable...
comme on le verra plus loin.

B. Un outil de gestion ?

Au-del de son utilisation comme outil comptable "classique ", ayant pour objectif le calcul de cots
et de marges, la comptabilit par activit prsente un intrt tout particulier en terme de gestion. Sa
mise en uvre, mene d'un point de vue plus stratgique, peut rapidement aboutir des rsultats
significatifs en termes de connaissance de l'entreprise, de choix stratgiques, de mise sous tension de
l'organisation, et de management dynamique.
Une autre vision de l'entreprise :
L'approche par activits induite par ABC, permet de voir autrement l'entreprise. En effet, si l'on
excepte le volant de frais gnraux rsiduels (affects par une cl classique - taux de frais par
exemple), Chaque service, qu'il soit oprationnel, de soutien ou de structure, contribue plus ou moins
fortement aux produits, par l'intermdiaire de sa contribution aux activits.
Cette autre vision permet tout d'abord, d'un point de vue psychologique, d'abolir certaines
distinctions (et rivalits), entre fonctions
L'analyse ABC permet par ailleurs d'identifier les ressources absorbes par chaque activit indirecte.
Il devient ainsi possible de sortir du schma classique "charges directes et indirectes ", pour y
substituer des couples "ressources affectes / valeur contributive aux produits " pour chaque activit.
Couple une analyse de la valeur des diffrentes activits cette mthode permet de mesurer l'effort
de l'entreprise sur celles-ci, quitte rviser la politique de ressources affectes. Ainsi, si une activit A
est considre comme importante, mais non remplie efficacement du fait d'une insuffisance de
17
La Mthode ABC

ressources, alors qu'une activit B, moins majeure, disposera d'un potentiel de ressources au regard de
son efficacit constate, il sera possible d'oprer choix et transferts de B vers A (concrtement,
mutations de personnels, changements de budgets, plan stratgique, etc.).
L'analyse par les activits constitue donc une porte d'entre vers la dtermination de la marge de
manuvre stratgique de l'entreprise.

Un outil d'analyse stratgique :

A partir de l'analyse voque dans le point prcdent, la comptabilit par activits permet de dfinir
une stratgie interne en fonction :
Des choix d'activits et des allocations de ressources : A cet effet, les activits identifies feront
l'objet d'une exploitation en termes de contribution relative aux processus, visant identifier
celles d'entre elles qui constituent des facteurs cls de succs ;
Du portefeuille des produits et des processus de fabrication associs ;

Du plan de charge et des budgets induits.

L'analyse conduira veiller ce que l'activit fortement contributive ait une efficacit maintenue.
En cas de crise, les ressources affectes aux autres activits pourront utilement tre dployes pour
maintenir cette efficacit.

Un vecteur de mise sous tension de l'organisation :

Du fait de l'identification de ces activits, la mthode ABC permet de repenser, voir mme de
s'affranchir des lignes traditionnelles de dcision et de gestion. Elle constitue ce titre une dmarche
de reengineering de l'entreprise. En effet, une activit se compose de tches excutes par diffrents
services de l'entreprise. Le pilotage de cette activit ne pourra (sauf certains cas bien particuliers),
passer par l'organisation traditionnelle de la firme. Par ailleurs les relations interpersonnelles induites
ne pourront pas tre menes sur un mode hirarchique, mais plutt sur une mode matriciel.
L'animation des activits permet de gnraliser les relations clients - fournisseurs internes
l'entreprise.
En poussant le raisonnement plus loin, la dsignation de responsables d'activits, dots des pouvoirs
de grer les ressources ncessaires l'animation de leur domaine, constitue une manire de casser
l'organisation hirarchique.
Un outil de management de l'entreprise :

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La Mthode ABC

La gestion par activit offre enfin des possibilits de travail intressantes dans le domaine du
management de l'entreprise :
En gnralisant les relations clients - fournisseurs en interne, elle sensibilise chaque responsable
hirarchique ou transversal :
A la valeur ajoute apporte par son unit ou service
Au cot induit par cette valeur ajoute
Au niveau de performance ralis et attendu par son unit.
En "cassant " les rseaux de dcision classiques (c'est dire hirarchiques), elle permet de
dcloisonner l'entreprise, ce qui entrane une meilleure circulation de l'information, pour une
prise de dcision plus ractive et donc plus efficace.
Face aux mutations de l'environnement, de plus en plus frquente dans la priode et le monde
actuel, cette fluidit accrue permettra une meilleure raction de l'entreprise, en termes
d'adaptation et de rponse aux agressions de l'environnement.
Si la comptabilit et la gestion par les activits ne constituent sans doute pas une mthode miracle
pour sauver ou faire crotre une firme, elles n'en offrent pas moins des dveloppements intressants,
tant en matire de connaissance et de construction des cots, que de management de l'entreprise.
Cependant, il faut savoir que des difficults peuvent tre rencontres lors de la mise en place de la
mthode ABC.
II. Les limites de La Mthode ABC :
De faon gnrale, la comptabilit par activit est une mthode qui a ses avantages et ses
inconvnients quon peut rsumer dans les points suivants :
La mise en place de la mthode ABC requiert des frais importants titre dexemple :
rorganisation de la gestion, logiciels spciaux, quipements de collecte et de traitement de
donnes, formation du personnel (cote cher en temps et en argent)
Comme tous les frais sont imputs aux activits et quune bonne partie de ces frais sont
fixes de par leur nature, la pertinence des informations obtenues est donc discutable,
puisque toute base dimputation est par dfinition subjective ou arbitraire.
Son degr de complexit relativement lev la rend pour linstant hors dusage dans la
plupart des entreprises qui nont pas une structure de gestion rodes et une culture bien
tablie, cest donc une mthode exigeante laquelle seules les grandes entreprises
prsentant les caractristiques suivantes sont ligibles dans ltat actuel, savoir :

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La Mthode ABC

Haute technologie
Frais gnraux trs lev par rapport la main duvre directe
Plusieurs activits trs diversifies
Conception du produit et du processus de fabrication est coteuse.
Fortement automatiss et informatiss
Alors avant dopter pour la mise en place de la mthode ABC , il convient donc de procder
une tude de faisabilit et une valuation systmatique des avantages et des inconvnients de la
mthode on sassurant que les informations qui seront obtenus sont vraiment utiles la prise de
dcision.

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La Mthode ABC

Conclusion Gnrale

La mthode ABC permet de rpondre aux enjeux actuels des entreprises, notamment leur
souci de reprage de lorigine des rsultats. De plus, elle permet de lier la stratgie aux dcisions
quotidiennes. A travers la mise en vidence des facteurs cls de succs, la dmarche ABC apporte pour
le pilotage des solutions en matire dlaboration des tableaux de bords, et de motivation du personnel.
Aussi, elle permet de renforcer le dialogue entre les diffrentes fonctions, entre les dirigeants et
les responsables grce la modlisation et llaboration des processus facilitant la cohsion.
La mise en uvre de cette mthode va conditionner lamlioration du pilotage ou de
lorganisation et aura des effets importants sur les comportements et sur laffectation des ressources
humaines car elle permet de faire voluer les hommes et de rendre plus lgitime leur appartenance
lentreprise.
Malgr ces avantages, la mthode ABC comporte plusieurs facteurs de risques titre
dexemple :

Les dirigeants des entreprises devront sinvestir dans la dmarche et prendre en compte
laspect humain, laborer un plan de communication et de formation du personnel afin
dinclure dans la dmarche.
Au niveau technique, il faudra se fixer des objectifs clairs et identifis, correctement
dcrire les activits et modliser les processus, et sassurer davoir accs la bonne
information change et communique tout au long du processus.

21
La Mthode ABC

Cas socit FASTFOOD


La socit FASTFOOD est spcialise dans la restauration pour entreprises. Les repas sont
prpars chaque jour pour le djeuner dans les locaux de la socit, et livrs aux clients sur des
plateaux individuels en plastique dans des camions fourgons, spcialement amnags cet effet.

Elle propose ses clients deux types de djeuners:

- Le djeuner "must", destin aux cadres, factur 45DH hors taxes le repas.
- Le djeuner "standard", destin aux autres catgories du personnel, factur 35DH hors
taxes le repas.

L'entreprise est organise en trois centres de responsabilit:

- Le centre commercial, qui s'occupe de la direction gnrale et de tous les aspects


commerciaux, incluant la ngociation avec les clients et la livraison des repas.
- Le centre administratif, auquel incombe les travaux relatifs la paye, la comptabilit, et
autres taches administratives, y compris le suivi logique des oprations.
- Le centre restauration, qui s'occupe de la prparation des repas pour le compte et sous la
responsabilit du centre commercial.

L'entreprise dispose d'un systme comptable lui permettant de suivre mensuellement les cots et
rsultats. Pour le mois "m", les charges enregistres en comptabilit ont t comme suit (DH):

Achats de plateaux en plastique 25 000 units pour 49 500


DH
Achats de matires alimentaires 546 900
DH
Charges externes 370 40
DH
Frais de personnel 321 000
DH
Amortissements 54 000
DH

Les matires alimentaires incorpores dans chaque repas prpar sont estimes 28 DH pour le
repas must, et 18 DH pour le repas standard. Les frais d'approvisionnement sont ngligeables,
tant donn que les matires alimentaires sont livres chaque matin par les fournisseurs aux
locaux de la socit en fonction des commandes faites la veille.

Les charges autres que les matires sont imputes aux services comme suit (en DH):

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La Mthode ABC

CHARGES/SERVICE ADMINISTRATION RESTAURATIO COMMERCI TOTAL


S N AL

Frais de personnel 21 000 100 000 200 000 321 000

Amortissements 9000 25 000 20 000 54 000

Charges externes 10 000 12 040 15 000 37 040

TOTAL 40 000 137 040 235 000 412 040

Les stocks ressortent comme suit :

Stock initial Stock final

Plateaux en plastique 5 000 units pour 10 500 1 600 units


DH
Autres (matires Ngligeable : matires Ngligeable : matire
alimentaires et repas prissables offertes aux prissable offerte aux
prpars) ncessiteux. ncessiteux.

Les plateaux en plastiques, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrs les repas sont
considrs comme des emballages perdus inclus dans le cot des repas.

Pendant le mois "m", les lments d'activits enregistrs ont t les suivants:

Repas must
Repas standard
Nombre de contrats 7 10
traits

Nombre de repas 13 500 14 700


prpars

Nombre de camions 140 152


livrs

Nombre d'heures de 750 600


travail au centre
restauration

La socit dispose actuellement d'une comptabilit analytique trs simple en sections


homognes, lui permettant de suivre les cots par centre et de calculer les cots de revient. Il y a
trois sections correspondant aux trois centres de responsabilits que compte l'entreprise. Les
sections utilises dans ce systme sont les suivantes:

Sections Unit d'uvre Mode de rpartition


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La Mthode ABC

50% la section restauration et


Administration
forfaitaire 50% la section commerciale

Proportionnellement aux heures


Restauration
Heure ouvrier de travail ouvrier

Proportionnellement au nombre
Commerciale
Repas vendus de repas

Question :
1-En se basant sur ces renseignements, dterminer le cot de revient et le rsultat analytique.
Pour cela, commencer par calculer les cots des units oeuvra en tablissant le tableau de
rpartition.

Le contrle de gestion de la socit pense que les cots et rsultats obtenus ainsi ne sont pas
pertinents pour servir de base dcision la direction. Il propose de repenser le modle et de
changer de mthode de calcul des cots en adoptant la mthode ABC. A cet gard, il a effectu
une analyse des activits de la socit qui l'a amen retenir les lments suivants:

Pour le centre restauration, il semblerait qu'il est difficile d'obtenir un dcompte fiable des
heures de travail passes sur chaque produit, en raison du fait que les ouvriers sont mensualiss,
il propose donc de retenir pour cette activit le "nombre de repas prpars" comme inducteur de
cots, au lieu de l'heure ouvrier.

L'analyse des travaux effectus par le centre commercial a permis de faire ressortir deux
activits bien distinctes:

-L'activit ngociation, pour laquelle il propose de retenir le "nombre de contrats ngocis"


comme inducteur de cots, au lieu des ventes en valeur.

-L'activit livraison, pour laquelle il propose de retenir le "nombre de camions fourgons


chargs", pleins ou non, comme inducteur de cots, au lieu des ventes en nombre de repas. Un
camion-fourgon charg peut contenir jusqu' 100 repas livrs sur des plateaux individuels

Pour le service administratif, il semblerait qu'on pourrait y distinguer trois activits:

-Suivi administratif et comptable de l'excution des contrats.


-Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration.
-Suivi administratif et comptable des livraisons.

Sur la base de cette analyse, le contrle de gestion a ralis la ventilation ci-aprs, rattachant les
activits aux centres existants:

Activits/centr administrati restauration commercial total


es on
Ngociation 9 000 0 140 250 149 250
Prparation 18 000 137 040 0 155 040
repas
Livraison 13 000 0 94 750 107 750
Total 40 000 137 040 235 000 412 040

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La Mthode ABC

Questions (suite):
2- il est demand de calculer le cot de revient et le rsultat analytique sur la base de cette
analyse. Pour cela, dterminer au pralable le cot des inducteurs.

3-Comparer les rsultats ainsi obtenus ceux obtenus prcdemment par la mthode des
sections.

Corrig : cas FASTFOOD

Rpartition des charges indirectes et calcul du cot des units d'uvre :

Sections Administratio restauration commercial Total


n
Charges externes 10 000 12 040 15 000 37 040
Frais de personnel 21 000 100 000 200 000 321 000
amortissements 9 000 25 000 20 000 54 000
Total en RP 40 000 137 040 235 000 412 040
Rpartition frais -40 000 20 000 20 000
administrative
Total aprs RS 0 157 040 255 000 412 040
Nature de l'unit uvre Heure ouvrier Repas vendus
Nombre d'units oeuvre 1 350 28 200
Cot de l'unit oeuvre 116.33 9.04

RP: rpartition primaire.

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La Mthode ABC

RS : rpartition secondaire.
Les cots des units uvre sont arrondis au centime le plus proche.

Inventaire permanent des plateaux :

Elments de cots Plateaux


quantits Prix unitaire Valeur en DH
Stock initial 5 000.00 2.10 10 500.00
Achats 25 000.00 1.98 49 500.00
Consommations 28 200.00 2.00 56 400.00
Diffrence 200.00 2.00 400.00
d'inventaire
Stock final 1 600.00 2.00 3 200.00

Cot de revient des repas :


Elments de cots Repas must Repas standard
quantit Prix Valeur en quantit Prix Valeur en
s unitair DH s unitair DH
e e
Consommation plateaux 13 500.00 2.00 27 000.00 14 700.00 2.00 29 400.00

Matires alimentaires 13 500.00 28.00 378 000.00 14 700.00 18.00 264 600.00

Frais du centre restauration 750.00 116.33 87 244.44 600.00 116.33 69 795.56

Frais du centre commercial 122 074.47 14 700.00 9.04 132 925.53


13 500.00 9.04

Cot de revient 13 500.00 45.51 614 318.91 14 700.00 33.79 496 721.09

Rsultats analytiques selon la mthode des sections :

Elments de Repas must Repas standard


cots quantits Prix Valeur quantit Prix Valeur
unitair en DH s unitair en DH
e e
Vente 13 500.00 45.00 607 500.00 14 700.00 35.00 514 500.00
Cots de 13 500.00 45.51 614 318.91 14 700.00 33.79 496 721.09
revient
Rsultat 13 500.00 -0.51 -6 818.91 14 700.00 1.21 17 778.91

Calcul des cots et des rsultats selon la mthode ABC :

Calcul du cot des inducteurs :

Centres / activits ngociatio Prparation livraison Total


n repas
Administration 9 000 18 000 13 000 40 000
Restauration 0 137 040 0 137 040
Commercial 140 250 0 94 750 235 000

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La Mthode ABC

Total 149 250 155 040 107 750 412 040


Inducteur Contrat repas camion
Nbre d'inducteurs 17 28 200 292
Cot de l'inducteur 8 779.41 5.50 369.01
(DH)

Cot de revient des repas selon la mthode ABC :

Elments de cots Repas must Repas standard


quantit Prix Valeur en quantits Prix Valeur en
s unitair DH unitaire DH
e
Consommation plateaux 13 2.00 27 000.00 14 700.00 2.00 29 400.00
500.00
Matires alimentaires 28.00 378 000.00 14 700.00 18.00 264 600.00
Cot de l'activit ngociation 13 8779.4 61 455.88 10.00 8 779.41 87 794.12
500.00 1
Cot de l'activit restauration 7.00 74 221.28 14 700.00 5.50 80 818.72
5.50
Cot de l'activit livraison 13 51 660.96 152.00 369.01 56 089.04
500.00 369.01

140.00
Cot de revient 13 43.88 592 338.12 14 700.00 35.29 518 701.88
500.00

Rsultats analytiques selon la mthode ABC :

Elments Repas must Repas standard


quantits Prix Valeur en DH quantits Prix Valeur en
unitair unitaire DH
e
Ventes 13 45.00 607 500.00 14 35.00 514 500.00
Cot de revient 500.00 43.88 592 338.12 700.00 35.29 518 701.88
13 14
500.00 700.00
Rsultat 13 1.12 15 161.88 14 -0.29 -4 201.88
500.00 700.00

On constate qu'aux diffrences d'arrondis prs, la mthode des sections homognes donne
globalement les mmes rsultats que ceux de la mthode ABC. Cependant, par produit, la
mthode des sections homognes donne des rsultats analytiques contradictoires avec ceux de la
mthode ABC. Le produit bnficiaire dans la premire, devient dficitaire dans la deuxime.

La mthode ABC semble tre plus pertinente que celle des sections homognes, en raison
du fait que l'analyse de l'activit du service commercial semble tre plus proche de la ralit dans
la mthode ABC.

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La Mthode ABC

BIBLIOGRAPHIE
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H .bouquin comptabilit de gestion dition conomica 3eme dition.

Revues :
Revue franaise de gestion N152 lapplication de la mthode ABC/ABM au calcul des
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