Comunicacin formal e informal en la organizacin

La idea de que tanto el individuo como la institucin necesitan organizarse y

comunicarse, es de gran aceptacin. Es importante hacer nfasis en que una
organizacin moderna constituye ante todo una composicin social de seres
humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarqua
necesaria para que se logren los fines que la organizacin se propone.

Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una

organizacin es la comunicacin en todas sus direcciones y en todos los
niveles; a travs de los elementos del proceso de comunicacin; en el que se
distingue a los canales de comunicacin; es decir, a la lnea de personas a
travs de las cuales pasan los mensajes; y la utilizacin de las tecnologas.

El anlisis de la comunicacin organizacional engloba las prcticas internas y

externas de los flujos comunicativos de la organizacin; en donde se pone
nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e
informales que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de
comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de
comunicacin y representa en s la estructura de la organizacin desde el punto
de vista de las interrelaciones de comunicacin; lo cual puede ayudar a elevar
la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir
efectivamente un mensaje.

La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier

organizacin o grupo y se refiere a la transmisin y comprensin de
significados. El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta
actividad durante todo el da, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un
grupo que no tenga comunicacin; es decir, la transmisin de algo con sentido
entre los miembros que lo componen.

El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de

Comunicaciones. La direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en
comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de
quien inicia el mensaje y quien lo recibe.

Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la

comunicacin dentro de la organizacin es decir, el proceso persona a persona.
Existen y coexisten paralelamente redes formales e informales, por stas
ltimas circulan sobre todo rumores e informacin oficiosa.

La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicacin en todas

las direcciones se fortalezcan las redes formales, as se tienen bajo control las
redes informales.

As mismo, cuando hablamos de flujos de comunicacin, nos referimos a los

procesos de comunicacin que se llevan a cabo al interior de la organizacin
de acuerdo a la estructura formal (organigrama) y stos pueden ser de la
siguiente manera:
a. Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar,
informar, motivar y controlar.

b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la

recepcin del mensaje, evaluar, informar y sugerir.

c. Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aqu la funcin primordial es

la de intercambio, coordinacin y apoyo entre el personal de la misma posicin
jerrquica.

En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tiene cuatro funciones

centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004).

La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las

organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que
deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicacin desempea una
funcin de control cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las
quejas laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripcin de sus
puestos o que cumplan con las polticas de la empresa.

La comunicacin alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu

deben hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un
rendimiento deficiente. La definicin de metas concretas, la retroalimentacin
sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta
deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista comunicacin.

En el caso de un gran nmero de empleados, el grupo de trabajo es su fuente

primaria de interaccin social. La comunicacin que ocurre en el grupo es un
mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus
frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por consiguiente, la comunicacin
se convierte en una puerta de expresin emocional de sentimientos y de
realizacin de las necesidades sociales.

La ltima funcin de la comunicacin se refiere al papel que desempea

cuando facilita decisiones. Ya que, mediante la transmisin de datos para
identificar y evaluar las posibles opciones, proporciona la informacin que
necesitan las personas y los grupos para tomar decisiones.

No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es ms importante

que las dems. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener
cierto control de los miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles
un medio para expresar emociones y para tomar decisiones. Podemos
considerar que casi cualquier intercambio de comunicacin en una
organizacin o grupo cumple con una o varias de estas cuatro funciones.

Dentro de la organizacin tambin encontramos la comunicacin informal, la

cual con frecuencia toma la forma de noticias, comentarios, grapevine y
rumores. De acuerdo con Gibson y Donelly (1999) se estima que las
organizaciones estadounidenses generan 33 millones de rumores al ao. En
ese sentido, estos autores presentan la siguiente tipologa:
a. Castillos en el aire: Rumores anticipatorios a una situacin de la empresa.

b. Conductores de cua: Son los ms dainos y suelen difundir rumores tales

como:

Mary logro el ascenso, porque se acosto con el jefe, Antonio tiene SIDA.
Este tipo de rumores son muy dainos y destruyen lealtades.

c. De recta final. Suelen anticiparse a una situacin final. Por ejemplo: la

empresa se fusionar, habr cambios de jefe, Mara cambiar de empleo, etc.

La comunicacin informal suele expresarse en su forma ms comn a manera

de rumor, de acuerdo con Dalton (1970; citado por Goldhaber) los rumores
suelen tener en promedio ms del 70 % de sus datos como veraces. Entonces,
cabra preguntarnos, Porqu la comunicacin informal genera tantos
problemas?

Sin duda, porque los rumores generan desestabilizad en la organizacin y

conflictos entre los actores organizacionales. Ante esa situacin es importante
detectar a tiempo la naturaleza y el blanco del rumor, a fin de aclararlo en una
relacin cara a cara. La comunicacin verbal, utilizando la palabra como signo
lingstico, es de gran importancia en la organizacin; sin embargo, es
complementada con la comunicacin no verbal, la cual es analizada
posteriormente para completar un proceso de comunicacin.

A continuacin presentamos una investigacin realizada a una empresa

textilera chino-mexicana, en donde podemos observar las distintas formas de
comunicacin y cmo el grupo informal acta como elemento fundamental en la
cohesin grupal, identidad y apoyo en solucin de conflictos.
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1.
2. Redes de la comunicacin
3. Medios de comunicacin
4. Comunicaciones ascendentes, descendentes, horizontales,
informales y formales
5. Lenguaje

La comunicacin:
Se entiende por comunicacin toda transferencia de informacin, de un emisor
a un receptor: puede ser tanto la binica(comunicacin entre seres vivos) como
la ciberntica(comunicacin entre maquinas, Internet), como lenguaje humano.
Por que comunicar:
Es la nica forma que tenemos para expresar nuestros sentimientos, estados de
animo, opiniones; es decir es la nica forma de hacernos entender y comprender
a los demos, he aqu la importancia de comunicar.
Comunicacin bidireccional:
Es la ms comn de las comunicaciones y es la que llevamos da a da. En esta
por un momento somos receptores y por otro emisores e intercalamos con
nuestro interlocutor.
El supervisor hombre clave en el proceso de comunicacin, por que:
Tiene que ser comunicativo principalmente porque el debe conocer a todo el
personal que esta bajo su mando tanto sus fuerzas como sus debilidades y
participarles de todas las eventualidades de la empresa, as como mantener
informado a la alta gerencia.
La direccin que debe tomar la comunicacin:
1. Direccin de la Comunicacin:
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical
puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u
organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y
gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
atencin, proporcionar instrucciones.
Gerente
Supervisor
 Empleados, obreros, tcnicos, etc.
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es
decir, de los empleados o equipo de trabajo hacia la gerencia. Se utiliza para
proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin,
para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la
organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e
imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas,
pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por
lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los
empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el
rendimiento laboral.
Obrero, empleados, tcnicos, clientes
Supervisor
Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente
Informes de desempeos preparados por supervisores
Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.

LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de

una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin.
Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o
departamentos.
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y
lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto de Finanzas
REDES DE LA COMUNICACIN:
Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la
informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales
y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales
son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con
las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes
informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles
de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros
internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes.
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la
rueda y todo el canal.
La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la
precisin de los datos es lo ms importante.
La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas
las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta
precisin
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se
comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca
una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que surjan
lideres.
En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los
miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es
percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las
informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales, Los
rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes
para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean
aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen
en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos
jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de
cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los
empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el
gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar
su rango e impacto.
Actitudes ante las comunicaciones:
Para que podamos tener una comunicacin efectiva debemos tener una actitud
positiva y de total recepcin tanto para recibirlo como para comunicar.
Una situacin tpica de esta clase es un encuentro entre dos desconocidos, uno
de los cuales quiere establecer una conversacin y el otro no, por ejemplo, dos
pasajeros en un avin que comparten un asiento. Supongamos que A sea el que
no quiere hablar. Hay dos cosas que no puede hace, no puede abandonar
fsicamente el campo y no puede no comunicarse. La pragmtica de este
contexto comunicacional se ve as limitada a unas ciertas reacciones posibles:
a. Rechazo de la comunicacin: A puede hacer sentir a B, en forma ms o
menos descorts, que no le interesa conversar.
b.
c. Aceptacin de la comunicacin: A terminar por ceder y entablar
conversacin.
d. Descalificacin de la conversacin: A puede defenderse mediante una
tcnica de la descalificacin, esto es, puede comunicarse de manera tal que
su propia comunicacin o la del otro queden invalidadas (cambios de tema,
oraciones incompletas).
e. El sntoma como comunicacin: a puede fingir somnolencia, sordera,
borrachera, ignorancia del idioma o cualquier otra deficiencia o incapacidad
que justifique la imposibilidad de comunicarse.

Comunicacin efectiva:
Una comunicacin efectiva est basada en el establecimiento de un puente
donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto,
 conociendo previamente quin es el receptor y previendo cul ser su feedback
(hacer las cosas correctas correctamente).
Los elementos bsicos de esta comunicacin son:
El mensaje emitido es claro, conciso y sencillo.
El contenido se adapta al interpretante y al interprete.
El interpretante e interprete emplean el mismo cdigo.
No se produce interferencia.

Clasificacin de las comunicaciones:

Formal e informal, escrita y verbal dentro de la organizacin.
Ascendente: trabajadores a gerentes.
Descendente: gerente a trabajadores.
Vertical: gerente y supervisor.
Horizontal: entre el mismo personal.
Mixta: supervisor-empleado-supervisor.
1.
2. Intrapersonal (X): Entre la persona misma. Por ejemplo, leer un libro, el
diario. A la organizacin le importa ya que se relaciona con los
conocimientos que cada persona tiene, y eso influencia en el trabajo.
3. Interpersonal (X X): Entre dos personas. Por ejemplo, el jefe y sus
subordinados.
4. Grupal Personal (X XXXX) Por ejemplo, cuando un grupo de
trabajadores se presentan ante su jefe.
5. Intergrupal (XXXXX XXXX) Entre dos grupos. Puede darse el caso que
un grupo de directivos se junte con los directivos del sindicato, o algunos de
sus empleados.

Semntica:
(Del griego semantikos, 'lo que tiene significado'), estudio del significado de los
signos lingsticos, esto es, palabras, expresiones y oraciones. Quines estudian
la semntica tratan de responder a preguntas del tipo "Cul es el significado de
X (la palabra)?". Para ello tienen que estudiar qu signos que existen y cules
son los que poseen significacin esto es, qu significan para los hablantes, cmo
los designan (es decir, de qu forma se refieren a ideas y cosas), y por ltimo,
cmo los interpretan los oyentes. La finalidad de la semntica es establecer el
significado de los signos lo que significan dentro del proceso que asigna tales
significados.
Clasificacin de la mayora de las comunicaciones:
Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos
por el emisor.
Visual: Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista.
Tctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el
contacto fsico.

La imaginacin materializada de las ideas:

Toda comunicacin implica un compromiso y por ende, define una relacin.
Una comunicacin no solo transmite informacin sino que al mismo tiempo,
impone conductas. Siguiendo a Bateson, estas dos operaciones se conocen como
los aspectos referenciales y connotativos de toda comunicacin.
El aspecto referencial de un mensaje transmite informacin, por ende en la
comunicacin humana es sinnimo de contenido del mensaje.
El aspecto connotativo se refiere a qu tipo de mensaje debe entenderse que es,
y por ende, en ltima instancia, la relacin entre los comunicantes.
El aspecto referencial transmite datos de la comunicacin y el connotativo dice
cmo debe entenderse la misma.
La relacin puede expresarse en forma con verbal gritando o sonriendo, y puede
entenderse claramente a partir del contexto en que tiene lugar.
La capacidad para metacomunicarse en forma adecuada constituye no slo
condicin sine qua non de la comunicacin eficaz, sino que tambin est
ntimamente vinculada con el complejo problema concerniente a la percepcin
del ser y del otro.
Por que organizar nuestro pensamiento:
Para lograr un buen discernimiento de las cosas, adems de lograr captar el
mensaje en toda la extensin de su cdigo.
Por que utiliza la retroalimentacin:
Por que se compone de un emisor y un receptor, donde se convierte el receptor
en emisor y viceversa y si esto no se cumpliera no habra proceso comunicativo,
he aqu la importancia de la retroalimentacin.
Escuchar: aplicar el odo, atender un consejo, hablar con pausa acentuada.
Or: percibir los sonidos, atender suplicas:
hablar: pronunciar palabras.
Existen grandes diferencias entre or y escuchar. Or es un fenmeno de orden
fisiolgico. Nuestra estructura biolgica nos permite percibir sonidos en mayor
o menor grado. Or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Or es
pasivo. No podemos dejar de or, a menos que nos tapemos los odos.
Escuchar es la capacidad de recibir, atender, interpretar y responder a los
mensajes verbales y otras expresiones, tales como el lenguaje corporal. Significa
entender, comprender y dar sentido a lo que se oye.
Proceso de escuchar:
Escuchar pertenece al mundo interpretativo del lenguaje, implica la compresin
e interpretacin personal del lenguaje. La capacidad de escucha se extiende a la
estructura interna de la persona an cuando no hay sonidos. Escuchamos los
silencios del otro, sus gestos, sus posturas y le damos una interpretacin
personal. Escuchar es un proceso psicolgico y activo. Podemos dejar de
escuchar cuando queramos.
1.- Ser consciente del otro: concentrarse en el mensaje de la otra persona,
evitando todo tipo de distraccin mental (prejuicios) o ambiental (ruidos)
haciendo el esfuerzo personal de prestar atencin (empata) y demostrando al
emisor que percibimos el mensaje.
2.- Posicin y mirada: mantener una posicin adelantada, avanzando todo el
cuerpo desde la cintura. Mantener nuestra mirada fija sobre los ojos de nuestro
interlocutor.
3.- Observar el lenguaje no verbal: observar los gestos nos ayudar a entender
mejor la intencin y el sentimiento de lo comunicado.
4.- Detectar las palabras clave: los mensajes son adornados muchas veces de
cientos de palabras, pero las ideas claves son las que dan el contenido exacto de
la misiva. Las palabras clave nos transmiten de verdad la informacin y los
intereses del emisor.
5.- Interrogarse constantemente el significado de las palabras claves que nos
estn diciendo: preguntarnos de forma reflexiva. Es esto lo que quiere
decirme? Qu hay detrs de sus palabras? Qu quiere indicar?
.- Retroalimentar resumiendo: parafrasear de vez en cuando, precisando al emisor una parte
del mensaje. Buscar el momento oportuno, nunca interrumpir. Utilizar frases del tipo:

La impresin de lo me dices es

* Si entiendo bien, quieres decirme

* Los puntos resumidos de lo que has dicho son

* Aclrame este extremo

Como escuchar:
Escuchar no es simplemente estar callado. La escucha es, en realidad, la suma
de tres cosas: arte, ciencia y cualidad social. Y todo est soportado por una base
que es la actitud. Actitud positiva hacia la importancia que tiene el hecho de
escuchar. La persona que sabe escuchar aprende a practicar la autodisciplina, a
evitar o reducir los malentendidos y a encontrar el momento oportuno para
hacer una pregunta o una afirmacin.
Mritos de escuchar:
Desarrollando las tcnicas de escucha activa lograremos mejorar la
comunicacin, fortalecer las relaciones con los clientes, reducir los conflictos,
mejorar las habilidades de liderazgo.
Efecto del silencio:
lograr escucharse uno mismo(sobretodo en situaciones de estrs), para poder
tomar decisiones mas acertadas y con objetividad.
Como mejorar la capacidad de escuchar:
Mediante las tcnicas de escucha activa del lenguaje verbal conseguimos que
nuestro interlocutor s de cuenta que le mostramos atencin, que le escuchamos
activamente. Estas tcnicas son:
Refuerzo positivo: alentamos a nuestro interlocutor para que contine hablando
con frases o palabras como s, de acuerdo, muy bien, estupendo, desde luego,
vale, entiendo, ya, escucho
 Parfrasis: repetimos las mismas palabras que hemos escuchado, con franqueza,
sin irona o mala intencin. Evitar interrumpir. Aplicar cuando nuestro
interlocutor haga una pausa. Distintas opciones son:
Lo que dices es
He comprendido que
Resumiendo.
Entiendo que

Implicacin: expresar cuestiones que se deducen de lo escuchado, sin manipular

el mensaje. Buscamos la explicacin de las cosas, respetando las ideas del otro,
sin proponer las propias. Todo esto no quiere decir que coincidamos con el
mensaje ntegro de nuestro interlocutor. Utilizar frases como:
De eso deduzco que
Lo que dices significa
Entonces, deberamos hacer
Eso ayudar para

Solicitar ampliacin: pretendemos que nuestro interlocutor se extienda sobre lo

dicho como prueba de inters y clarificacin. Se pueden usar frases como:
Presntame un ejemplo
Amplame esa idea
Hblame a cerca de esa idea

Hacer preguntas: es una forma prctica de asegurarse haber captado las ideas.
Al preguntar sobre temas de inters del mensaje, demostramos que prestamos
atencin. Preguntando nos beneficiaremos con las respuestas, sea para
reiterarse o aclarar mejor los conceptos. Es aconsejable preguntas abiertas como
qu, para qu, por qu, cundo, cmo, dnde, quin
Silencio: detente antes de responder. Muchas veces, si esperas antes de
responder, nuestro interlocutor continuar hablando y te brindar ms
informacin que puede resultarte til o interesante.
Medios de comunicacin:
COMUNICACIN ESCRITA: Es clara, precisa, completa y correcta; se
califica como informacin de primera mano y se deja constancia. Por medio
de ella las personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos
anteriores al mensaje, lo que permite una mejor comprensin en la
informacin. Esta puede darse a travs de:
Carta: Es el medio ms usado dentro de la organizacin para las
personas ausentes, en la cual se comunica alguna cosa de inters personal o
grupal.
Memorando: Es el medio ms usado, que lleva como objetivo el
recordar mensajes o informacin con referencia a instrucciones internas que
los empleados deben realizar dentro de la organizacin.
Carteleras: Son calificadas como un factor clave en la organizacin, all
se suele manejar informacin a travs de otros medios sobre actividades de
motivacin o mensajes de inters general para los empleados y directivos,
algo muy importante para que stas funcionen se debe tener en cuenta su
 ubicacin; es decir la empresa establece sitios estratgicos por donde hay
mayor flujo de personal
Revista: Es una forma de comunicacin tradicional ms comn y con
mayor aceptacin dentro de la empresa, en la cual se propicia la participacin
activa de todas las actividades, en aras de contribuir al fomento de la
investigacin y de acontecimientos afines a la comunicacin; en las revistas se
consigna la realidad de la organizacin.
Peridico: Envuelve un rea de conocimientos especializados, en
muchos casos el peridico es utilizado para ganar tiempo en el mbito de la
informacin.
Boletn: Es un medio de comunicacin donde se maneja informacin
especializada para los pblicos internos y externos de la organizacin.
COMUNICACIN MASIVA: Es la comunicacin permanente que
genera mensajes y noticias de manera especfica, coherente, directa y sincera,
para los pblicos internos y externos de la organizacin. Esta se da por medio
de:
Entrevista: Es uno de los medios mas utilizados dentro de la
organizacin para la seleccin del personal; en otros casos la entrevista es
empleada como un instrumento preliminar parra estructurar la comunicacin
interna; ah se puede aplicar una conversacin especifica para determinar los
elementos que pueden intervenir en los problemas que aquejan a la
organizacin en ese mbito.
Reuniones: Se puede definir como una comunicacin directa, donde
intervienen ms de dos personas; las reuniones son dirigidas por alguno de
los integrantes de la organizacin, donde s retroalimentan, se transfiere
informacin de inters general y lo ms importante se toman decisiones que
tiene por objeto llegar a un acuerdo comn para el beneficio de la
organizacin.
Circuito cerrado de televisin y radio: Medios de comunicacin que
tiene como fin lograr una buena influencia y ofrecer grandes posibilidades de
retroalimentacin; all los directivos, administrativos y empleados pueden
tener una visin ms precisa sobre actitudes y sentimientos generados en la
interaccin y percibir con mayor facilidad cual va a ser el comportamiento del
otro; ese tipo de informacin suele desarrollares en la comunicacin no
verbal.

La comunicacin organizacional se entiende tambin como: "Un conjunto de

tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que
se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio;
o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y
externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor
y ms rpido los objetivos".
Desde el anterior enfoque la comunicacin organizacional se mira en cinco
perspectivas:
1. COMUNICACIN INTERNA: Son actividades que se realizan dentro
de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los
miembros de la empresa por medio de la circulacin de mensajes que se
originan a travs de los diversos medios de comunicacin empleados por
ella, con el objetivo de proveer comunicacin, unin y motivacin para as
alcanzar las metas establecidas por la organizacin.
2.
3. COMUNICACIN EXTERNA: Todas aquellas comunicaciones que
estn dirigidas a sus pblicos externos, con el fin de mantener o
perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar mejor la imagen
corporativa de la organizacin.
4. RELACIONES PBLICAS: Son las diferentes actividades y programas
de comunicacin que se crean para sostener las buenas relaciones con los
diferentes pblicos que forman la organizacin.
5. PUBLICIDAD: Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los
distintos medios masivos de comunicacin que tienen como objetivo
incrementar la venta de los productos o servicios de la organizacin.
6. PUBLICIDAD INSTITUCIONAL: Se considera como una
herramienta de las relaciones pblicas; ya que evoca en el pblico una
imagen favorable de la organizacin.

Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a

las comunicaciones y la informacin, ya que ellas han comprendido que stas
contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima
laboral; es decir "dinamizador y animador de las acciones individuales y
colectivas en procura de integracin de esfuerzos y el fortalecimiento de la
institucin"; por esto los miembros garantizan su conocimiento e identificacin
con la organizacin, debido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el
desarrollo de las metas de la organizacin.
A travs de la informacin las organizaciones cumplen una serie de metas tales
como: estructurar, planear y distinguir patrones de comportamientos para los
pblicos internos y externos; es ah donde la informacin se convierte en un
instrumento de retroalimentacin para la evolucin y el control de la
organizacin. Un factor clave en la informacin es que sea confiable para que
actu como puente de unin entre el ambiente y la organizacin, es decir que a
mayor informacin confiable menor es la inseguridad laboral.
Segn Warren Weaver se puede demostrar que la cantidad de informacin de
un mensaje no est relacionada con lo que se dice sino con lo que se podra
decir, esta relacin se da segn la comprensin que se obtenga del contenido del
mensaje de la informacin, porque a medida que se conoce la informacin sta
va perdiendo el contenido informativo.
Lo anterior nos lleva afirmar que la comunicacin se convierte en informacin,
porque permite disminuir la inseguridad sobre el futuro de la organizacin y
fomentar estrategias para mejorar el comportamiento social del individuo.
La sincronizacin en las comunicaciones:
Tiene que ver en el momento que se produce la comunicacin y debe haber una
respuesta, por ejemplo, si a un supervisor se le pide pasar un informe a la
gerencia lo antes posible, pero este lo enva una semana despus hay
desincronizacion en la comunicacin y tambin se pude dar la contrario, por ello
las empresas eficientes practican la sincronizacin en sus relaciones.
Quien Debe ser informado:
El supervisor a travs de la alta gerencia y este a su vez a los trabajadores, por
medio de niveles jerrquicos de comunicacin y tambin puede ser de forma
restrocpectiva.
Que es lo que comunicamos:
Lo que comunicamos pueden ser tanto buenas noticias, como malas, informes,
los estados del da, entre otros.
Como supervisor que comunicar:
Los hechos que comunicara como supervisor, seria las metas que plantea la
organizacin, los diferentes planes para alcanzarlo, los informes de los objetivos
logrados tanto con el equipo de trabajo como con la gerencia.
Comunicar malas noticias:
Las malas noticias deben ser comunicadas desde el mismo momento que se
inician as no lleguen a representar una amenaza real para la empresa, pero
sirve para mantener a los trabajadores informados y no en l ultimo momento.
Comunicaciones ascendentes, descendentes, horizontales,
informales y formales:
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es
decir, de los empleados o equipo de trabajo hacia la gerencia. Se utiliza para
proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin,
para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la
organizacin.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u
organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y
gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
atencin, proporcionar instrucciones.
Horizontal: es la comunicacin que se lleva a cabo entre el mismo personal.
Comunicacin formal e informal:
Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de
autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por
el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar
cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades
sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o
chismes.
Barreras de la comunicacin
1.
2. Deformacin: Es un problema semntico, sea, relacionado con el
lenguaje. Relacionado con los marcos de referencia: forma de pensar, la
crianza, etc.
3. Filtracin: manipuleo de la informacin, segn las intenciones del
emisor. Generalmente ocurre en la comunicacin verbal ascendente.
4. Sobrecarga: Al superior le llega demasiada informacin. Existe un
principio de la excepcin: solo se debe comunicar lo principal del
funcionamiento de la organizacin o del rea correspondiente. Se debe
comunicar lo que funciona mal.
5. Sincronizacin: coordinacin entre el tiempo y la informacin que se
emite o realiza.
6. Falta de aceptacin: Esta falta de aceptacin por pare del que lo recibe
puede ser por la falta de claridad del mismo o por desconfianza del emisor.
7. Cortocircuito: ocurre cuando se saltea algn nivel estructural de la
organizacin.

propagacin del Rumor:

A. El Rumor es la informacin que pasa de persona a persona y circula de
manera oficiosa (no oficial).
La Importancia se da en funcin a lo que le interesa al grupo.
Nunca se conoce la fuente real del Rumor.
Allport deca que el Rumor transmite mentiras que si bien existen dejos de
verdad, sta fue distorsionadas, y ya no son verdades.
La Condensacin es un fenmeno del Rumor. De ella se desprende:
A. Acentuacin: est dada en la parte del relato que ms afecta al grupo.
B. Nivelacin: todos los mensajes se nivelan en cierto punto, y esta dada de
acuerdo a los intereses del grupo.
En el quinto o sexto mensaje transmitido, la informacin se tiende a Condensar.
Knapp deca que hay dos tipos de Rumores:
C. Rumores Tcnicos: Es el Rumor agresivo. Es orquestado e intencional. Se
realiza para generar un dao.
Las maneras de combatirlos son:
a. Negndolo
b.
c. Restndole importancia o hacer caso omiso a esa informacin
d. Lanzar un Rumor agresivo contra quien lo hizo, si se conoce la fuente
(Contra rumor)

D. Rumores No-Tcnicos: se dividen en dos:

1. Rumor "En Sueo": es el deseo de las personas de que algo suceda. Son
espontneos y no agresivos.
Rumor "Espantajo": es el temor a que algo suceda.
Forma en que operan los rumores:
Gran parte de la conversacin dentro de la sociedad es intercambio de rumores.
Tambin podemos decir que el rumor llena el dilogo para pasar un rato amable
con nuestros amigos. La conversacin social que nada expresa en particular es
tan slo una de las formas en que suele realizarse el intercambio de rumores.
En general, los rumores son ociosos, pero existen tambin los que no lo son.
Estos ltimos son intencionales, apuntan a un fin determinado y sirven a
importancia objetivos emocionales. La exacta naturaleza de estos fines no
sabran explicarla ni el emisor ni el receptor. Ellos slo saben que el rumor les
resulta interesante. Les produce una incertidumbre intelectual y una ansiedad
personal.
 Se sabe que la circulacin de rumores es siempre un problema social y
psicolgico de gran magnitud, lo es en especial en momentos crticos. Cuando se
quiera lograr tensin en el ambiente social, se deber utilizar la difusin de
noticias falsas.
Como supervisores debemos luchar contra el rumor:
Manteniendo comunicaciones fidedignas con nuestro equipo de trabajo, y
desmintiendo los rumores que puedan suscitarse, tambin:
Anunciando los programas de tiempo para tomar las decisiones
importantes
Explicando las decisiones y los comportamientos que podran parecer
inconsistentes o secretos.
Enfatizando las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones
actuales y los planes futuros
Discutiendo abiertamente las posibilidades en el peor de los casos casi
nunca constituye una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada

Lenguaje:
Medio de comunicacin entre los seres humanos a travs de signos orales y
escritos que poseen un significado.
Lenguaje coloquial: es la expresin propia.
Lenguaje formal: es el que se usa dentro de las empresas.
Lenguaje vulgar: es la deformacin de la lengua.
Como supervisores debemos conocerlos ya que nos permite estar capacitados a
la hora de relacionarnos con diferentes personas y formas de habla dentro de la
organizacin.
Funciones del lenguaje:
Expresiva, informativa, apelativa, comunicativa
Relacin entre lenguaje y habla:
Lenguaje: es la facultad que el ser humano tiene para comunicarse con sus
semejantes valindose de signos que el mismo ha inventado.
Lengua: es lo mismo que el idioma, es decir, el conjunto de los signos ya
organizados como un sistema, para uso exclusivo de un grupo humano.
Habla: es el uso practico que cada individuo hace de la lengua.
Mtodos de comunicacin: saber escuchar, saber hablar, saber leer, saber
escribir.
El lenguaje corporal:
Por todos es conocido que en los procesos de comunicacin interpersonal el 55%
de la informacin es transmitida a travs del lenguaje corporal.
lenguaje corporal facilita el entendimiento, capta la atencin de la otra parte, al
mismo tiempo que su correcta utilizacin nos puede ayudar para condicionar y
predisponer hacia un futuro acuerdo. Por lo tanto, es conveniente conocer el
significado de dicho lenguaje para actuar con conocimiento.
Cuando hablamos con alguien slo una pequea parte de la informacin que
obtenemos de esa persona procede de sus palabras. Los investigadores han
estimado que entre un 60 y un 70% de lo que comunicamos lo hacemos
mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y
expresin.
Muy a menudo, el efecto de este lenguaje corporal tiene lugar a nivel
inconsciente, de manera que, despus de estar slo un par de minutos
conversando con alguien a quien acabamos de conocer, podemos llegar a la
conclusin de que esa persona no es de fiar o no nos gusta sin que podamos
explicar el motivo exacto. Lo ms que podemos decir es "tiene algo que no me
gusta".
Ese "algo" procede, casi con toda seguridad, de lo que su lenguaje corporal nos
ha transmitido. Y, a la inversa, cuando hablamos con alguien es posible que le
estemos diciendo mucho ms de lo que creemos. De este modo, nuestras
emociones se ven influidas por otras personas sin necesidad de decir una sola
palabra, pues puede bastar una determinada postura, mirada y gesticulacin
para hacernos sentir incmodos, nerviosos o enfadados, o bien alegres, joviales
y optimistas. Por supuesto, esto no quiere decir que nuestro interlocutor vaya a
captar toda la informacin que estamos transmitiendo; el grado en que lo haga
depender de lo bueno que sea a la hora de interpretar este lenguaje y de la
atencin que nos est prestando.
El lenguaje no verbal es en parte innato, en parte imitativo y en parte aprendido.
Generalmente, distintas reas del cuerpo tienden a trabajar unidas para enviar
el mismo mensaje, aunque a veces es posible enviar mensajes contradictorios,
como cuando alguien est contando una ancdota divertida pero la expresin de
su cara es triste. Esto puede ser debido, por ejemplo, a que mientras habla est
pensando en otra cosa, tal vez en lo siguiente que va a decir, y la expresin de su
cara se corresponde con lo que est pensando y no con lo que est diciendo, de
manera que deja perplejo a su interlocutor.
En otras ocasiones, los mensajes son confusos debido que se pueden estar
transmitiendo varias emociones a la vez, como rabia, miedo y ansiedad, que a
veces aparecen unidas.
Con los desconocidos nos comunicamos principalmente a travs de los ojos. Por
ejemplo, cuando vamos caminando por un pasillo estrecho y nos encontramos
con alguien de frente, primero le miramos a los ojos y luego desviamos la
mirada hacia el lado del pasillo por el que pretendemos pasar. Cuando no se
emiten estas seales o no se interpretan correctamente, lo ms probable es que
ambas personas acaben manteniendo una especie de baile a derecha e izquierda
hasta aclararse.
 La comunicacin interna y externa en la
empresa

1. INTRODUCCIN.

Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad

consustancial a la vida de la organizacin, es la red que se teje entre los
elementos de una organizacin y que brinda su caracterstica esencial: la de ser un
sistema (Katz y Khan,1986), el cemento que mantiene unidas las unidades de
una organizacin (Lucas Marin, 1997), el alma o el sistema nervioso de la
empresa (Puchol, 1997). Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente
como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organizacin; la
comunicacin es un recurso, un activo que hay que gestionar.

Para la gestin de los distintos tipos de comunicacin que se hacen necesarios

en cualquier empresa moderna comunicacin interna descendente, ascendente y
horizontal y comunicacin externa las empresas excelentes e innovadoras se
dotan de un departamento especfico denominado Departamento de Comunicacin
o Gestin de Informacin o de una Direccin de Comunicacin o de un Gabinete de
Imagen, de Relaciones Pblicas o de Prensa. Ahora bien, no debemos olvidar que la
comunicacin no es slo funcin de un departamento, sino que debe asumirse por
cada jefe y su equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser
tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicacin como un indicador
de los dficits que se producen en otras partes del sistema.

Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la

comunicacin considerndola un factor diferencial que repercute en su imagen, en
su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue
predominando la poltica de odos sordos, de puertas cerradas y sigue
cometindose el error de identificar comunicacin con informacin.

La complejidad del fenmeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones

interactivas y dinmicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor
intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensin entre las
personas que intervienen en l1[1]. La informacin es slo una parte de ese
proceso el contenido de lo que se comunica y por s mismo no produce
comunicacin. Para N. Luhmann, la informacin, la expresin comunicativa y la
comprensin seran los tres elementos del fenmeno comunicativo. Por
consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo la informacin ha de
ser expresada y esta expresin comunicativa ha de ser comprendida (1995:139)

2. EL VALOR DE LA COMUNICACIN INTERNA.

La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando

observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la
organizacin como para las personas:

1
 - Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica,
permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas
partes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y
Kahn, 1986). La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en
solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los
objetivos estratgicos.

- La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento

estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al
entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este contexto, la
comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e
interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que
acompaan el desarrollo organizacional.

- Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que
sus trabajadores estn motivados, identificados con los objetivos
organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para
sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el adecuado
reconocimiento. De este modo, la comunicacin al incrementar las posibilidad
de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se
convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal.

Todo ello contribuir a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del

producto o servicio ofrecido por la organizacin, al aumento de la productividad y el
incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del
entorno, la organizacin no solo deber competir en la calidad de los servicios o
productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos
humanos. En la bsqueda de la Calidad Total, la comunicacin aparece como
un elemento fundamental de partida, hacindose cada vez ms necesaria la
planificacin de los medios de comunicacin y el uso adecuado en las estrategias de
comunicacin, de tal modo que condicionen una ptima eficacia de los mensajes.

La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar un objetivo

bsico: cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los
individuos o grupos que conforman la organizacin. Y en este sentido la
comunicacin es tan importante para los empleados como para la direccin.

3. PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN DESCENDENTE.

Para una gran mayora de organizaciones la comunicacin descendente supera

a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturacin o
sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la informacin las redes informticas
internas o intranets estn ganando posiciones como medio de comunicacin que
desplaza a la tradicional comunicacin a travs de relaciones personales y medios
escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una
sobrecarga de informacin que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de
comunicacin. La nueva organizacin corre el riesgo de ser entonces, una
organizacin de la desinformacin.

La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido

demasiado especfico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la
ejecucin y valoracin de la tarea, rdenes y especificaciones de trabajo
relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de
accin que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de
carcter institucional: los objetivos de la organizacin, los resultados alcanzados,
los acontecimientos ms importantes y significativos (inversiones de la
organizacin, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusin de
algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratgicos,
otras que no conllevan ningn peligro, tampoco se difunden.

Esta comunicacin descendente que da prioridad a los intereses de la

organizacin (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el
nivel socio-integrativo (la informacin destinada a conseguir una mayor
motivacin y satisfaccin de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para
los colaboradores. Adems de una informacin personal sobre su trabajo
(condiciones del mismo, salarios, promocin, etc.); las referencias sobre la vida de
la organizacin, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto ms
importantes cuanto mayor es el grado de autonoma o de responsabilidad del
trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estn,
cuantos ms datos conozcan y cuanto ms se potencien las comunicacin de
carcter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarn para participar.

Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes

son: la ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la
contradiccin de las rdenes transmitidas. La consecuente confusin generada
puede manifestarse en disfuncionalidades en la realizacin de la tarea o
incumplimiento de algunas de las rdenes contradictorias .

4. LA (IN)COMUNICACIN ASCENDENTE.

La comunicacin ascendente es de vital importancia para las organizaciones

basadas en la informacin dado que, como seala P. Drucker, los conocimientos
estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de los especialistas
que realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismos (2000: 6).

Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos dbiles de la comunicacin

descendente podran evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-
back. La comunicacin ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta
que proporciona un retroalimentacin importante sobre la efectividad de las
comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organizacin. Permite a
los trabajadores plantear sugerencias para las solucin de problemas o propuestas
de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.

Las ventajas que se derivan de todo ello son mltiples: permite conocer el
clima social de la organizacin, contribuye a estimular la creatividad de los
trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que
el trabajo y la direccin sean ms cooperativos desapareciendo elementos
de tensin y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el
compromiso con la organizacin, mejora la calidad de las decisiones, etc.

A pesar de los beneficios apuntados, la comunicacin ascendente suele ir

acompaada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y ms
ficticia que real:
 1. 1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de proteccin y seguridad
psicolgica que ejerce la comunicacin unidireccional (Petit, F. 1984) para el
emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor
(trabajador) que le proteja de posibles objeciones o crticas a sus rdenes;
representa un obstculo para la implantacin del feed-back y el desarrollo de
actitudes de escucha.

2. 2. Generan tambin bloqueos en la comunicacin ascendente las actitudes

prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.

3. 3. El sistema de recompensas establecido en la organizacin condiciona el

contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las
informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan
(oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensin de las
instrucciones recibidas o las acciones que se desvan del curso prescrito; los
mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsin y enbellecimiento.
Slo se comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la
informacin positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite
informacin negativa. Las innovaciones individuales, las autoadaptaciones
espontneas o ilegalidades tiles 2[2] que ensayan los trabajadores para la
solucin ms eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se comunican;
por lo que la organizacin no puede asimilar y gestionar un conocimiento de
inestimable valor para ella3[3]. Los trabajadores sospechan que la
transparencia en la comunicacin ascendente sea a la vez una forma de
transparentar?

4. 4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a

posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores
practican preferentemente la crtica entre amigos. Pocas veces las crticas
sobre los modos de proceder de la direccin se plantean abierta y
formalmente por los canales establecidos para ello.

5. 5. Junto a esta peculiar cultura de la queja, la baja autoestima de un

trabajador acostumbrado a recibir y obedecer rdenes, provoca
comportamientos excesivamente sigilosos y hermticos.

6. 6. Aunque en muchas ocasiones la informacin no se transmite hacia arriba

porque simplemente el trabajador no tiene una visin exacta de la
informacin que su superior necesita para tomar decisiones.

5. COMUNICACIN HORIZONTAL: EL TRABAJO EN EQUIPO.

En relacin a este tipo de comunicacin se ha prestado especial atencin a

aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la
coordinacin e integracin de los subsistemas de la organizacin y por el desarrollo
experimentado por la direccin intermedia como mecanismo esencial de
coordinacin y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas.

Sin embargo, con la introduccin de frmulas participativas como los crculos

de calidad o grupos de resolucin de problemas o de nuevas formas de
organizacin del trabajo y especialmente con el rediseo de puestos grupal; los

3
grupos se convierten en la unidad bsica de la organizacin del trabajo, en lugar de
trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicacin
horizontal en el ncleo de operaciones como herramienta que facilita la
coordinacin entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface
necesidades sociales y de autorrealizacin de la personas y contribuye al
desarrollo de una organizacin ms innovadora. Un tipo de comunicacin que
en la organizacin taylorista utilizaba normalmente la estructura informal,
quedando reducida a su mnima expresin en la dimensin formal.

En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las

potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los
grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la
estructura oficial con la sociomtrica. Conseguir la combinacin adecuada entre lo
formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la
consecucin de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesin interna del
grupo.

El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que

tratan de eliminar las interacciones basadas en la competicin y marcadas por la
incomunicacin y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y
efectivas4[4]. Puede resultar paradjico observar cmo paralelamente se ven
potenciados los equipos virtuales en los que quedara debilitado el sentido de
pertenencia debido al aislamiento de las personas entre s (Mazo, 1998).

6. COMUNICACIN INFORMAL: EL RUMOR.

Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las

personas implicadas en ellas, pero tambin pueden ser tiles a la organizacin.

Pensemos en las potencialidades de la comunicacin que se desarrolla en el

contexto de grupos informales en trminos de reforzamiento de la cohesin grupal,
o para generar y fortalecer la cultura de la organizacin, o como medio para aclarar
comunicaciones formales ambiguas o deficientes.

O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y

medios de comunicacin establecidos, saltndose uno o varios niveles de la cadena
comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los
mensajes gracias a la reduccin del nmero de personas que participan en la
cadena comunicativa.

Como contrapartida estos tipos de comunicacin pueden originar ciertos

inconvenientes:

En su forma de comunicaciones con contenido formal que, en una estrategia

de puenteo, prescinden de una o ms instancias intermedias de la jerarqua de
autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la
funcin y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado.

En su forma de comunicaciones con contenido informal por canales

informales, las disfunciones se producen cuando la cohesin se desarrolla en torno
a normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se

4
traducen en rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo
sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias personales de sus
miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de:

1.- Los procesos de distorsin a que estn expuestos por la influencia de

los valores, creencias y necesidades psicolgicas de las personas en el
procesamiento de la informacin 5[5]. En efecto, como afirma L. Puchol (1997),
el mejor rumor es peor que la ms cruda de las realidades porque
distorsionan y exageran la realidad.

2.- La extrema rapidez con que circulan y el gran tamao de la

audiencia a la que llega (pudiendo transcender los lmites de la organizacin)
como consecuencia de los beneficios que obtienen las personas que participan
en su transmisin: les permite encontrar un significado a los acontecimientos
y eliminar las incertidumbres, adems pueden mejorar su autoimagen al
demostrase conocedores de informacin secreta.

3.- Su capacidad de convencimiento y credibilidad debido a que raras

veces tratan de verificarse porque generalmente son transmitidos por amigos
de confianza a los que no se suele cuestionar o porque ayudan a racionalizar
o justificar las preocupaciones e inquietudes ms bsicas de las personas 6[6] y
cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia.

7. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA.

La mejora de los procesos de comunicacin interna exige la elaboracin de un

plan estratgico de comunicacin insertado en la cultura de la organizacin que
permita a travs de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de
comunicacin que presentan los individuos y grupos que componen la organizacin.

Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas:

1. El primer paso, la condicin inexcusable, es conseguir un firme

compromiso de la alta direccin. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde
la cpula directiva es imposible la introduccin de cualquier tipo de cambio en la
organizacin.

2. Realizacin de un diagnstico de la situacin de comunicacin en la

organizacin. Los planes de comunicacin deben basarse en una auditora de
comunicacin y no en la intuicin o en los gustos del equipo directivo. La auditora
deben detectar los flujos de comunicacin, cules son sus puntos dbiles y dnde
se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas
implicadas con el nuevo plan de comunicacin y proyectar una visin del estado de
futuro deseable para la empresa.

3. Diseo del Plan: definicin de objetivos, seleccin de medios,

planificacin de acciones, temporalizacin, establecimiento de mecanismos y
procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementacin. Para

6
una eleccin adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se
trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir
cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de informacin que se desea
comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados).
Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los
flujos comunicativos si no se aporta simultneamente el cambio de valores y
cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de
comunicacin.

4. Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin (Serieyx,

1994). Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicacin a los
empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia.
Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicacin interna son
de carcter actitudinal, es decir, de predisposicin para interrelacionarse. La
difusin del proyecto a toda la organizacin, buscando y alcanzando el cambio
actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condicin
imprescindible para el xito del mismo.

5. Implantacin y seguimiento. La implantacin debe ir acompaada de un

sistema de seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de
clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a
los objetivos y sus causas y poder disear acciones correctoras.

7.1. OBSTCULOS EN LA IMPLANTACIN: LOS MANDOS INTERMEDIOS

En las organizaciones taylorista-burocrticas los mandos intermedios son un

elemento clave en el sistema comunicacional cuya funcin primordial es servir
como canal de comunicacin y de mediacin entre la alta direccin y aquellos
trabajadores que estn bajo su mbito de influencia. Por ello, cualquier problema,
conflicto o tensin que experimenten puede tener importantes repercusiones en la
eficacia de la comunicacin interna.

En la organizacin postaylorista con las nuevas formas de organizacin del

trabajo, los estilos de gestin ms participativos y las nuevas tecnologas de la
informacin; los mandos intermedios pueden verse amenazados en trminos de
comunicacin, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la poltica
de comunicacin.

Los planes de comunicacin pueden verse comprometidos adems,

por la implicacin insuficiente de la alta direccin, por la falta de voluntad
o apata de los trabajadores, las implicaciones dbiles o la carencia de
habilidades de los gestores del plan, las competencias entre
departamentos, los costes econmicos del plan y la dificultad para evaluar
sus resultados en trminos econmicos, su falta de continuidad, la
complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, etc.7[7]

Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicacin efectiva del plan de
comunicacin, en diferentes investigaciones se ha identificado a la lnea media
como uno de los enemigos habituales para que la informacin fluya de arriba abajo
y viceversa. La adopcin por parte de algunos mandos intermedios de actitudes
cerradas al uso de formas personales de comunicacin y participacin suele

7
responder, segn Straauss. (1992) y F. Gan (1996), al temor a una prdida de
control o de poder como consecuencia del acceso a la informacin de los
trabajadores. Para Klein (1984) tiene que ver con la seguridad en el trabajo, es
decir, con el temor a que sus puestos pierdan su razn de ser debido al autocontrol
de los empleados.

Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la informacin

como fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesin exclusiva de
informacin como medio de mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta
controlar a travs de la informacin de que dispone creyendo que cuanto mayor sea
el volumen de informacin almacenada, mayor control tendr. Ahora bien, slo
cuando los datos en las organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos
ms datos, ms informacin y cuanta ms informacin ms poder. Pero cuando
existe un exceso de datos, es difcil percibir la informacin verdadera, asimilarla
(Drucker, P. 1988). Junto a estas percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el
poder de la informacin convive frecuentemente con el poder del silencio o de la
incomunicacin.

8. COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA. DOS SISTEMAS

INTERDEPENDIENTES.

La comunicacin exterior con clientes, intermediarios, proveedores,

competencia, medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la
organizacin como la comunicacin interna. Entre ellas adems debe existir una
alta integracin.

Aunque la comunicacin externa quede vinculada a departamentos tales como

relaciones pblicas y prensa, marketing, investigacin de mercados, comunicacin
corporativa, etc. todos los miembros de la organizacin pueden realizar funciones
de comunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la organizacin.
Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten
identificadas con la organizacin y mejoran las relaciones laborales, transmiten una
imagen positiva hacia fuera.

A la vez, la imagen que transmite la organizacin a la sociedad condicionar la

satisfaccin de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando
la persona trabaja en una empresa slida, importante, preocupada por los
problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se
siente tambin realizada en su consideracin social, incrementndose asimismo su
sentimiento de pertenencia.

Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicacin (interna y

externa) interdependientes y que es necesario gestionar de una manera
coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovacin en las empresas suelen
recaer preferentemente en la comunicacin externa, antes que en la interna.
Gmez y Patio (1998) ilustra esta situacin de forma metafrica: se da mucha
importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar,
olvidando en ocasiones que el xito de que una ropa externa siente bien reside en
la calidad y el diseo de la ropa interior.
RESUMEN

La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el

funcionamiento de la organizacin. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha
concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo
distinto el concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo que se debe
comunicar.

La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las
necesidades de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su
entorno ms inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de
valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.