UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

A DOS
SE RV
RE
CH OS
R E
DE
LIDERAZGO GERENCIAL Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LAS
EMPRESAS PRODUCTORAS DE SAL

Trabajo Especial de grado para optar al Ttulo de licenciados en

Administracin de Empresas

Autores:
Br. Gonzalo Nava
CI. 18.200.195
Br. Luis Berroeta
CI. 17.099.192
Tutora:
Lcda. Yugeidi Melen

Maracaibo, Abril de 2013

 A DOS
SE RV
RE
CH OS
R E
DE

LIDERAZGO GERENCIAL Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LAS

EMPRESAS PRODUCTORAS DE SAL

Trabajo Especial de grado para optar

al Ttulo de
Licenciados en Administracin de Empresas

Br. Gonzalo Nava

____________________
CI. 18.200.195
 DEDICATORIA

Este proyecto se lo dedico a Dios primeramente por ser la fuerza

universal que me permiti el logro de esta meta y a mi adorada madre, q con su

lucha, constancia, entrega y esfuerzo diario me apoyo firmemente a terminar

OS
con xito. Madre a ti te dedico mi ttulo.... Gracias
A D
SE RV
RE
CH OS
R E
DE

Gonzalo
 AGRADECIMIENTOS

A Dios, por darme fuerza para seguir adelante y culminar esta meta

A mi madre que con su lucha constante, su compresin y apoyo me

motivo da a da para no desistir en los momentos ms difciles. Madre muchas

OS
gracias, te amo.
A D
S E RV que nunca me fall.
E
A mi padre, por ayudarme, y ser la mano amiga

O S R
E C H
A todas aquellas personas, familiares y amigos que a lo largo de mi

DER se involucraron de una u otra forma para que yo culminara

carrera universitaria

con xito.

A todos, mi ms humilde agradecimiento.

Gonzalo
 NDICE GENERAL

Pg.
TTULO . II
DEDICATORIA. III
AGRADECIMIENTO V
INDICE GENERAL .. VI
INDICE DE CUADROS .. X

OS
NDICE DE TABLAS XI
RESUMEN
A D XII

SE RV
RE
OS
CAPTULO I: FUNDAMENTACIN

R ECH
DE
Planteamiento y Formulacin del Problema 1
Objetivos de la Investigacin ... 8
Objetivo General .. 8
Objetivos Especficos ..... 8
Justificacin de la Investigacin ..... 9
Delimitacin de la Investigacin ..... 10

CAPTULO II: MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin ..... 13

Bases Tericas de la Investigacin...... 19
Liderazgo Gerencial. 19
Factores que determinan el liderazgo gerencial. 22
Disciplina.. 24
Eficiencia.. 25
Supervisin.. 26
Determinacin de roles.. 27
Funciones del Lder Gerencial.. 29
Conduccin de Equipos. 30
Funcin de Mentor.. 32
Formacin de Autolderes.. 33
Procesos Administrativos.. 34
Funciones Administrativas. 35
Planificar 37
Organizar.. 39
Dirigir.. 42
Controlar.... 46
Habilidades Gerenciales 48
Comunicacin... 49
Trabajo en Equipo 51
 Toma de decisiones. 53
Sistema de Variables. 54

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

Tipo y Nivel de Investigacin ... 57

Diseo de la Investigacin ... 58
Sujetos de Investigacin.. 59

OS
Poblacin .... 59

A D
RV
Tcnicas de Recoleccin de Datos 60

SE
Descripcin del Instrumento .... 61
RE
OS
Propiedades Psicomtricas .. 62

C H
ERE ..
Validez .. 63

DConfiabilidad 64
Procedimiento de la investigacin..... 65
Plan de Anlisis de Datos... 66

CAPTULO IV. RESULTADOS

Anlisis y Discusin de Resultados................................................... 67

CO NCL USI O NES ........................................................................... 78
RECOMENDACIONES....................................................................... 80
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. 82
ANEXOS
 NDICE DE CUADROS

Pg.
Cuadro No. 1. Mapa de Variables .. 56
Cuadro No. 2 Distribucin de la poblacin 60
Cuadro No. 3. Categora de Anlisis para la interpretacin del Coeficiente
de Correlacin... 67

A DOS
SE RV
RE
CH OS
R E
DE
 NDICE DE TABLAS

Pg.

Tabla No. 1 Tabla general de la dimensin Factores que determinan el

liderazgo gerencial. 68

OS
Tabla No. 2. Tabla general de la dimensin Funciones del Lder
A D
RV
Gerencial 70

RE SE
OS
Tabla No. 3. Tabla general de la dimensin Funciones Administrativas.. 72

R ECH
DE
Tabla No. 4 Tabla general de la dimensin Habilidades Gerenciales... 74

Tabla No. 8. Correlacin entre Liderazgo Gerencial y Procesos

Administrativos. 76
 UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

RESUMEN

LIDERAZGO GERENCIAL Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LAS

OS
EMPRESAS
A D
RV
PRODUCTORAS DE SAL

RE SE
CH OS Autores: Br. Gonzalo Nava

R E Tutora: Lcda. Yugeidi Melen

DE Fecha: Abril 2013

El propsito del estudio fue determinar la relacin entre el liderazgo gerencial

y procesos administrativos en las empresas productoras de sal del Municipio
San Francisco del Estado Zulia. Se toma como bases tericas a los autores:
Robbins (2009), Blanchard (2007), en cuanto a la variable Liderazgo Gerencial
y Murillo (2007), Chiavenato (2007), Brittel (2007) y para la variable procesos
administrativos Campo y Gianneto (2006), Cons (2006) David, y Newstrom,
(2006) Block y otros (2007), entre otros. La investigacin fue descriptiva,
correlacional de campo, con un diseo no experimental, transversal. La
poblacin conformada por tres (3) gerentes, tres (3) administradores y ochenta
y dos trabajadores, dando lugar a una poblacin censal. El instrumento fue un
cuestionario con cuarenta y dos (42) preguntas cerradas con una escala de
actitud tipo Likert, validado por tres expertos, cuya confiabilidad se obtuvo
mediante la frmula Alfa Cronbach con resultado de 0,964, representando un
instrumento confiable y apto para su aplicacin. La correlacin se obtuvo
mediante el coeficiente de Spearman fue de 0.877, a un nivel de significanca
de 0.01 bilateral, lo cual indica que hay una relacin alta y estadsticamente
significativa entre las variables objeto de esta investigacin. Se concluye que
los gerentes de las empresas productoras de sal aplican el Liderazgo Gerencial
adecuadamente para el desarrollo de los Procesos Administrativos.

Descriptores: Liderazgo Gerencial, Procesos Administrativos, Empresas

Productoras de Sal

Correo electrnico: luisb@hotmail.com

 CAPTULO I

FUNDAMENTACIN

Planteamiento y Formulacin del Problema

A D OS
S E RVest vinculado al desarrollo
E
En la actualidad, el xito de las organizaciones

de los recursos humanosH S R

Oen ellas laboran, los cuales representan un factor
R E C que

DE
determinante en la evolucin de las empresas, al punto de valorar al trabajador

como el ente impulsador de las mismas en todas sus funciones.

Al respecto, cabe destacar a los recursos humanos como la piedra

angular de las organizaciones, en funcin de su desempeo dependiendo del

trato recibido por quienes estn encargados de evaluar la manera cmo

trabajan reconociendo las capacidades individuales de ellos para responder de

forma apropiada al momento de consolidar un objetivo empresarial.

En tal sentido, es importante resaltar que el desempeo, bienestar,

adems la evolucin de los recursos humanos est determinado por diversos

factores, entre ellos el liderazgo en la organizacin, por cuanto el lder debe

velar por las condiciones laborales del empleado, estudiando aspectos

importantes como el ambiente laboral, los sistemas de recompensas,

habilidades, destrezas, rendimiento, entre otros.

Para Robbins (2008), el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo

para que consiga sus metas (p.256). La base de esta influencia puede ser
1
 2

formal como la conferida en un rango gerencial de una organizacin. Como este

nivel incluye autoridad formalmente asignada, las personas asumen el liderazgo

solo por el hecho de estar en dicho nivel de la institucin. Sin embargo, no todos

los lderes son jefes ni todos los jefes son lderes. De igual manera, la capacidad

A DOS
RV
de las organizaciones para alcanzar sus metas depende del grado de estilos de

RE SE
OS
liderazgo que permitan a los gerentes planificar, organizar, controlar, influir o

R ECH
DE
actuar de forma efectiva.

En este sentido, partiendo de la definicin de liderazgo planteada por el autor

antes mencionado, esta herramienta gerencial funciona como una pieza

irremplazable, por cuanto la empresa est bajo la tutela del lder. Tomando en

consideracin lo anterior, se agrega la existencia de diversos estudios donde se

ha concluido que la direccin adecuada de los recursos humanos de una

organizacin puede ser una fuente importante de ventaja competitiva.

En otras palabras, implica ver al personal como socio no como costos de la

organizacin. Por ello, las personas encargadas de la direccin del talento

humano la empresa, deben reforzar sus habilidades de liderazgo. Las

organizaciones necesitan individuos con entusiasmo, accesibles, as como con

facilidad para comunicarse con su equipo de trabajo.

El comportamiento, disposicin, eficiencia, eficacia y efectividad del

empleado est determinado en forma positiva o negativamente por el lder, y de l

depender el compromiso del trabajador con la empresa. Asimismo, el liderazgo

es significativo para la supervivencia empresarial ya que sta depender de la

capacidad del jefe para guiar, dirigir y hasta controlar la actuacin del personal.

Una organizacin puede funcionar adecuadamente en relacin a la planificacin y

al control, sin embargo, requiere de un buen lder para lograr el xito, razn por la

A DOS
RV
cual no se lograrn los objetivos de la misma, con la ausencia de dicha

RE SE
OS
planificacin.

R E CH
En talD
E
sentido, las organizaciones ante la ausencia de un liderazgo que

influya de forma positiva en el personal, podra dar como resultado la existencia de

trabajadores cumpliendo sus horarios en forma rutinaria, sin la iniciativa para

aportar ms de lo necesario en su empleo. Partiendo de lo anterior, se estara

ante la presencia de empleados poco comprometidos para que la empresa deje de

prosperar dndole paso a la competencia.

No obstante, cuando se habla de liderazgo al ms alto nivel, es necesario

concentrarse no slo en el cumplimiento de metas, sino en el desarrollo de las

personas en que tiene vigencia el desempeo econmico. En consecuencia, debe

concentrarse en resultados de largo plazo y en la comunicacin entre ellos.

De esta forma, segn expone Blanchard (2007) uno de los retos enfrentados

por los lderes contemporneos es mantener en alto el compromiso de sus

empleados con la empresa, lo cual se logra por medio de un adecuado proceso

comunicacional para generar en sus seguidores el deseo de trabajar. En este

sentido, se cree que la razn principal de este comportamiento del lder en la

organizacin es la causa principal del deterioro del compromiso hacia el trabajo de

modo que lo antes sealado, establece al liderazgo como un proceso de

influencia, el cual consiste en el poder ejercido alguien en las actitudes y el

comportamiento de otras personas para lograr un objetivo.

A D OS
E el V
R
Siguiendo el mismo orden de ideas,
E S liderazgo gerencial
evita la
R sino los de la organizacin, tomando
O S
E CH
satisfaccin de sus propios
R
intereses,

posiciones D
E
activas ante las metas en la empresa, as como la opinin de los

miembros del equipo, uniendo esfuerzos orientados a conseguir un resultado

deseado, tanto por el lder como por sus seguidores.

Bajo estas perspectivas, el liderazgo gerencial comprender que la

responsabilidad en el trabajo es de todos los integrantes en la organizacin, as

como fomentar los procesos administrativos, que se desarrollan en pro de la

gestin administrativa, especialmente en el mbito gubernamental donde se tiende

a obviar o incumplir este tipo de procesos y controles administrativos de gran

importancia.

Al respecto, Chiavenato (2007), refiere que en las organizaciones, los entes

administrativo gerenciales, deben proporcionar instrumentos conceptuales,

herramientas prcticas para la accin, volcndose desde lo retrico hacia lo

prctico, para seguir de cerca lo que est ocurriendo en el entorno; permitiendo

as aplicar enfoques de gestin, que faciliten la comprensin de lo nuevo y la

necesidad del cambio en general.

 Por lo tanto, los procesos administrativos son, segn Chiavenato (2007), los

que comprenden las actividades interrelacionadas de planificacin, organizacin,

ejecucin y control de todas las actividades que implican el desarrollo de la

DOS
organizacin. El primer paso dentro de este ciclo es el proceso de la planeacin, la
A
E R V por adelantado, qu hacer,
E S
cual consiste en la definicin del problema, es
R
decir

cmo y cundo hacerlo, yHquien S

O ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha
E C
desde dondeDEseRest hasta donde ir; es uno de los pasos intelectualmente
exigente, que requiere la determinacin de los cursos de accin y la

fundamentacin de las decisiones.

El segundo paso a seguir, consiste en organizar, agrupar y ordenar las

actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades

administrativas que coordinen las tareas de todos los individuos que integran la

empresa, con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de

elementos materiales, tcnicos y humanos en la realizacin de los planes de la

empresa.

En otras palabras los procesos administrativos no son ms que una actividad

compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo

nico, lo cual se refiere a planear y organizar la estructura de cargos que

componen la empresa u organizacin, as como el ejecutar controlando sus

actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor

que la suma de eficiencia de sus trabajadores, y que ella debe alcanzarse

mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin de los objetivos a los fines de

alcanzar las metas propuestas en la figura del lder.

Por otra parte, el lder como toda persona posee defectos y virtudes, esto

A DOS
implica conocerse para luego conocer a los dems, reflejando lo que quiere

SE RV
RE
alcanzar en los dems en busca del xito. De lo anterior se interpreta, que ser

CH OS
R E
DE
lder no es tarea fcil, guiar a un grupo de personas para el logro de ciertas metas

requiere de gran preparacin intelectual, emocional, psicolgica y social.

En el caso de las empresas productoras de sal, el liderazgo es una

herramienta clave dentro de la organizacin, puesto que a travs de l se puede

orientar al personal hacia un comportamiento eficaz para alcanzar los propsitos

establecidos, considerando al liderazgo como un indicador individual y del

organizacional desempeo de las instituciones.

En tal sentido, en el estado Zulia, especficamente en el Municipio San

Francisco, las empresas productoras de sal, segn conversaciones informales, se

observa, como la mayora de las decisiones suelen estar bajo la supervisin de la

figura del gerente, quien establece e imparte los lineamientos de ejecucin de

manera absoluta y sin consenso de los subalternos. De igual forma, destacan una

serie de factores, como son: gerentes asumiendo conductas autoritaria, con poca

experiencia, y donde muchos de ellos han sido ocupados por razones polticas, sin

tomar en cuenta el perfil requerido para ser lder.

 Ahora bien, estos aspectos antes mencionados, los cuales pudieron ser

constatados por medio de la observacin directa, posiblemente, sean los factores

o aspectos que estn influyendo negativamente en el desempeo laboral tanto de

los gerentes como del personal a su cargo, generando un ambiente tenso,

A DOS
RV
desmotivado, carentes de comunicacin abierta y flexible, lleno de desconfianza,

RE SE
OS
creando grandes barreras de comunicacin, debido a la falta de conocimiento del

R ECH
DE
contexto, tantas improvisaciones, as como la conducta autoritaria y la falta de

experiencia.

Es prudente observar, que los lideres gerenciales carecen de informacin, la

desinformacin se da por no considerar a los subordinados generando deterioro

del ambiente de trabajo y de las relaciones interpersonales de los entes

involucrados, as como la falta de comprensin dentro de la empresa, los

problemas en la fijacin de los objetivos, las dificultades en la asignacin de las

tareas, el logro de la cohesin de grupo de trabajo y la participacin del personal ,

dando como resultado, un liderazgo gerencial ineficiente. Asimismo, para lograr un

liderazgo exitoso es necesario manejar de manera estratgica diversos

mecanismos comunicacionales permitiendo a los subordinados mantener su

atencin en la consecucin de objetivos.

De igual forma, los procesos organizativos requieren, de procesos

comunicativos paralelos. Por eso, puede afirmarse que todos los miembros de una

organizacin tienen responsabilidades de comunicacin en tanto, para el

desempeo de cualquier funcin, es necesario algn tipo de procedimiento para

recopilar, procesar y emitir mensajes, as como para almacenar informacin.

De este modo, a nivel organizacional, la comunicacin se manifiesta como un

DOS
elemento clave en la formacin de las relaciones humanas, y por ende, se percibe
A
S E RV y de los recursos humanos
S R E
como factor primordial en el xito de una organizacin

E C HOen las empresas productoras de sal del Municipio

donde convergen para laborar

DER
San Francisco.

De continuar con esta situacin, puede llevar a estas organizaciones a

desaprovechar las oportunidades que brinda el medio y las fortalezas

proporcionando al personal donde labora, limitando la posibilidad de desarrollar

estrategias, garantizando el xito futuro a travs de la creacin de ambientes de

innovacin permitindoles plantear diferentes alternativas de accin ajustadas a

los conocimientos actuales.

Por otra parte, esta problemtica, tanto individual como grupal, podra

impedir que se cumplan las funciones correspondientes de los gerentes para

ejercer el liderazgo gerencial, conduciendo a optimar el recurso humano,

ocasionando inconvenientes en la orientacin y participacin de los empleados,

por cuanto los gerentes manejan con deficiencia los estilos de liderazgo y los

procesos administrativos se llevan a cabo de manera poco efectiva.

De lo anteriormente expuesto en cuanto al liderazgo gerencial y procesos

administrativos, razn por la cual surge la interrogante central del presente

estudio:Cul es la relacin entre el liderazgo gerencial y procesos administrativos

en las empresas productoras de sal del Municipio San Francisco del Estado Zulia?

Objetivos De La Investigacin

Objetivo General
A DOS
SE RV
R E
C H OSel liderazgo gerencial y procesos administrativos
Determinar la relacin entre
E
DER
en las empresas productoras de sal del Municipio San Francisco del Estado Zulia

2.1.2. Objetivos Especficos

Caracterizar los factores que determinan el liderazgo gerencial en las

empresas productoras de sal del Municipio San Francisco del Estado Zulia

Describir las funciones de lder gerencial en las empresas productoras de sal

del Municipio San Francisco del Estado Zulia

Identificar las funciones administrativas en las empresas productoras de sal

del Municipio San Francisco del Estado Zulia

Describir las habilidades gerenciales en las empresas productoras de sal del

Municipio San Francisco del Estado Zulia

Establecer la relacin entre el liderazgo gerencial y procesos administrativos

en las empresas productoras de sal del Municipio San Francisco del Estado Zulia.
 Justificacin de la Investigacin

La investigacin propuesta busca mediante la aplicacin de las teoras de

liderazgo gerencial y los procesos administrativos en las empresas productoras de

D OS
sal del Municipio San Francisco del Estado Zulia. En tal sentido, el aporte terico
A
S E RVde liderazgo gerencial y los
S R E
hace referencia a perspectivas contemporneas

lasO
procesos administrativos, H
E C cuales constituyen un aporte para la validez de las

DERhan cobrado mayor importancia en los ltimos aos.

teoras emergentes

De manera que, la labor gerencial es una funcin indispensable en la

organizacin, debido a que se puede apreciar cmo se est desarrollando los

procesos, y especficamente alcance de los objetivos, influencia que requiere a la

utilizacin del liderazgo gerencial para el desarrollo de los procesos

administrativos y el fiel cumplimiento de los objetivos empresariales.

Desde el punto de vista prctico, la investigacin permite identificar el

liderazgo que se est desarrollando en las organizaciones vinculado con los

procesos administrativos, para reforzar aquellos aspectos del liderazgo gerencial y

a su vez corregir las debilidades detectadas en el ejercicio de este estudio.

Asimismo, se busca mejorar el propsito de la organizacin creando un

ambiente propicio para la actividad humana, donde los gerentes son responsables

del alcance de las metas, a travs de la planificacin, la realizacin de informes,

las comparaciones, las evaluaciones del avance, para intervenir, realizar ajustes y

replantear, las metas aplicando medidas correctivas cuando sean necesarias. Esto
involucra un proceso sistemtico, que se lleva a feliz trmino cuando el elemento

humano se haya plenamente identificado con l, al haber tomado parte en el

trabajo y en su elaboracin.

D OS
El aporte metodolgico de la presente investigacin radica primordialmente
A
E RV para las variables del
E S
en la generacin de nuevos instrumentos de
R
medicin

liderazgo gerencial y los H S

O administrativos, debidamente validados por
E C procesos
R Asimismo, la investigacin sirve de consulta para otros
DlaEmateria.
expertos en

acerca de los procedimientos utilizados para la recoleccin de datos en el campo

de la informacin para la aplicacin de anlisis estadsticos.

En cuanto al aporte social, la investigacin abre la oportunidad de descubrir

tanto cualidades del liderazgo, en la fuerza laboral constituida por personas que

comparten una cultura muy arraigada y muy particular por tratarse de un sector de

la industria, razn por la cual, ha contribuido a la economa del pas como una

fuente de trabajo importante.

Delimitacin de la Investigacin

El periodo de la investigacin est comprendido desde mayo de 2012 hasta

mayo de 2013, tomando en consideracin los planteamientos realizados por

Robbins (2009), Blanchard (2007), en cuanto a la variable Liderazgo Gerencial y

Murillo (2007), Chiavenato (2007), Brittel (2007) y para la variable procesos

administrativos Campo y Gianneto (2006), Cons (2006) David, y Newstrom, (2006)

Block, Dresler y Monlok (2007), entre otros.

 Espacialmente el estudio se desarrolla en las empresas productoras de Sal

empresas MOLINOS LOS SOCIOS. CA; ASOCIACIN DE LES. CA; e industrias

DE SAL, CA; del Municipio San Francisco en el Estado Zulia. Los sujetos

informantes son los administradores y gerentes de las mencionadas empresas.

A DOS
SE RV
RE
CH OS
R E
DE
 13

CAPTULO II

MARCO TERICO

A D OS
S E RV
E
Antecedentes de la Investigacin

O S R
E C Hobjetivos
DER
Sobre la base de los de esta investigacin, se precisa la consulta

de estudios, cuya revisin constituye antecedentes relevantes, ya que exponen

aspectos de inters y enfoques acorde a la lnea de investigacin seleccionada.

En tal sentido, se presenta el estudio realizado por Snchez y Bortolussi (2011)

titulada Influencia De Los Procesos Administrativos Sobre La Gestin

Administrativa En La Gerencia De Recursos Humanos Del Hotel Maruma. La

presente investigacin tuvo como objetivo determinar la influencia de los procesos

administrativos sobre la gestin administrativa en la gerencia de recursos

humanos del Hotel Maruma.

La misma se sustent en los postulados tericos de Robbins (2004),

Bateman y Snell (2000), Melinkoff (1999), entre otros. El tipo de investigacin fue

descriptiva, correlacional y de campo, con un diseo no experimental,

transeccional. La poblacin estuvo formada por 08 sujetos, que conformaron un

censo poblacional.

La tcnica de recoleccin de datos utilizada fue la observacin por encuesta,

a travs de un instrumento tipo cuestionario dirigido a los gerentes y analistas

13
 14

investigados, estructurado con cuatro alternativas de respuestas: Siempre, Casi

siempre, Casi Nunca, Nunca. Dichos instrumentos fueron validados por 03

expertos en el rea de gerencia de recursos humanos; asimismo, se determin la

confiabilidad a travs de la frmula Alfa de Crombach, obtenindose un valor

A DOS
RV
significativo de 0.91, considerado altamente confiable.

R E SE
seO
La tcnica de anlisisH S en la estadstica descriptiva, especficamente
R E C centr

D E
frecuencias, porcentajes y el puntaje del indicador. Se concluy que existe una

influencia o relacin positiva significativa de los procesos administrativos sobre la

gestin administrativa, lo cual implica que a mayor proporcin de la variable

procesos administrativos, mayor influencia en la variable gestin administrativa.

En consideracin a las conclusiones, realizadas de acuerdo a los objetivos

especficos formulados, se recomend a los gerentes la implementacin de

mejoras en los procesos administrativos como la sensibilizacin, capacitacin,

potenciacin del recurso humano, ms el establecimiento de sistemas de toma de

decisiones y de comunicacin, para la realizacin de una gestin administrativa

ms eficaz.

Esta investigacin aporta informacin valiosa para la conformacin de las

bases tericas en torno a la construccin de las dimensiones e indicadores para

comprender los procesos operativos y administrativos internos, as como su

interrelacin entre ellos en funcin de un buen clima organizacional para una

gestin eficaz y eficiente orientada a ofrecer un excelente servicio.

 15

Groobher (2010), present su trabajo titulado Liderazgo Gerencial y la

Motivacin Laboral de los Gerentes en las Industrias Procesadoras de Camarones

ubicadas en la Parroquia El Bajo del Municipio San Francisco. La presente

investigacin tuvo como objetivo determinar la relacin entre el liderazgo de la

A DOS
RV
gerencia general y la motivacin laboral de los gerentes en las Industrias

RE SE
OS
Procesadoras de Camarones ubicadas en la Parroquia El Bajo del Municipio San

R ECH
DE
Francisco en el Estado Zulia, Venezuela. El estudio se bas en los

planteamientos tericos sobre liderazgo, motivacin y comportamiento

organizacional de Blanchard (2007), Daft (2006), Mosley, Megginson y Pietri

(2005) y Robbins (2004).

El tipo de estudio fue correlacional, con un diseo transaccional,

considerando como poblacin a 33 gerentes de las industrias procesadoras antes

citadas. La recoleccin de la informacin se realiz a travs de un cuestionario, el

cual fue validado por cinco expertos y con una confiabilidad de 0,83 estimada por

el mtodo de Alfa de Cronbach.

El anlisis de datos se realiz a travs de tcnicas no paramtricas con la

correlacin de Spearman; entre los resultados obtenidos se evidencia un bajo

desempeo del liderazgo de la gerencia general, as como tambin se registraron

bajos niveles de motivacin laboral en los gerentes de rea, lo cual pone en

manifiesto la necesidad de lderes en la industria capaces de motivar a sus

empleados por medio de programas de motivacin novedosos que realmente

funcionen. Esta investigacin aporta elementos tericos relacionados con la

 16

variable liderazgo gerencial, permitiendo la conceptualizacin de dimensiones, as

como el desarrollo del anlisis en cada uno de los indicadores de esta variable

objeto de estudio.

DOS
Samer (2010), realiz un trabajo titulado Liderazgo y desempeo del gerente
A
E R V Zulia, cuyo propsito fue
E S
de proyectos industriales del sector elctrico del
R
Estado

HO S
E C
determinar la relacin entre liderazgo y el desempeo gerencial en proyectos
ER
industrialesDdel sector elctrico del estado Zulia; para finalmente formular

lineamientos para el ejercicio del liderazgo ante el desempeo del gerente en las

empresas estudiadas; con los postulados de Soto (2005), Madrigal (2005), O'leary

(2006), Robbins (2006), entre otros.

En tal sentido, metodolgicamente, se encontr dentro de los estudios

descriptivo - correlacional, de campo - cualitativo - observacional; con un diseo

no experimental, transeccional - descriptivo. Poblacionalmente, estuvo conformada

por un gerente, dos supervisores y entre seis y ocho subordinados en cada una de

las empresas del sector elctrico del estado Zulia, es decir, Enelven y Enelco, para

un total de 20 sujetos. Para la recoleccin de datos se construyeron 2

cuestionarios, uno denominado C1-MEP/09, y el segundo cuestionario C2-G-

LP/09, con 59 tems cada uno.

Ambos con cinco alternativas de respuesta, siendo validados por 5 expertos,

con una confiabilidad del Coeficiente Alpha de Cronbach para el instrumento 1, fue

de 0.966, y de 0.965, para el 2 lo cual permiti aseverar su confiabilidad muy alta.

 17

En relacin, al anlisis correlacional entre las variables demostr una correlacin

de 0.76, con una probabilidad de 0.000, indicativo de una relacin positiva, alta y

significativa a un nivel de 0.05, por lo tanto se concluye que existe relacin entre

las variables estudiadas. No obstante, al determinar el coeficiente de correlacin

A DOS
RV
mltiple, los resultados revelaron una relacin de magnitud fuerte y de direccin

RE SE
OS
positiva entre las variables (R1.23 = 0,52).

R ECH
DE que, bajo las actuales condiciones de este estudio existe una
Se concluye

fuerte relacin entre las variables y que el 18,42 por ciento de las varianzas de la

variable liderazgo, ha sido tomada en cuenta para verificar el desempeo

gerencial; todo ello, impulsado en los cambios en la poltica social por parte del

gobierno nacional a raz de las transformaciones del marco institucional en

diversas empresas del sector elctrico a nivel nacional.

De esta forma, se considera pertinente la realizacin de estudios permitiendo

conocer la labor gerencial de quienes conducen las organizaciones. El

antecedente revisado significa un aporte para la investigacin realizada, por

cuanto, destaca la provisin de ideas respeto a los referentes bibliogrficos

relacionados con la variable liderazgo gerencial, representando similitud con el

presente estudio.

Parra (2009), elabor un trabajo de grado denominado Estilos de liderazgo

de los supervisores y su relacin con la satisfaccin laboral en los trabajadores de

la empresa Emeca. El propsito de esta investigacin fue conocer la relacin

 18

entre los estilos de liderazgo existentes y la satisfaccin laboral que experimentan

los trabajadores de la empresa EMECA, ubicada en Maracaibo.

En tal sentido, se realiz una investigacin basada en un diseo de campo,

D OS
estudio prospectivo y descriptivo correlacional, se aplic un instrumento
A
S E RV
S E
previamente validado a travs del mtodo conocido como juicio de cinco expertos,
R evaluar cuantitativamente 16 tems para
CH O
E
el cual utiliza una escala tipo Likert para

la variable D
E R
Estilos de Liderazgo y 20 tems para la variable Satisfaccin Laboral

respectivamente, a una muestra representativa de 60 trabajadores.

En cuanto a la confiabilidad del instrumento se realiz aplicando el mtodo

estadstico de las dos mitades, obtenindose un resultado de 0.98 para ambas

variables, considerado como alta confiabilidad en el rango estadstico entre 0.7-

1.0. El anlisis estadstico de distribucin de frecuencias para evaluar los estilos

de liderazgo de los Supervisores de la empresa, bajo los lineamientos tericos

sostenidos por investigaciones de diferentes universidades norteamericanas.

De igual manera se utiliz el mismo procedimiento para detectar el nivel de

satisfaccin laboral de los trabajadores encuestados, confirmndose lo expresado

por Robbins en el marco terico, de que la satisfaccin se refiere al bienestar que

experimenta una persona con respecto a su trabajo. Por otra parte, se aplic el

procedimiento estadstico de correlacin de Pearson obtenindose el resultado de

0.76, lo cual representa segn la tabla respectiva, una correlacin alta, positiva y
 19

significativa entre las variables Estilos de Liderazgo y Satisfaccin Laboral en los

trabajadores encuestados en las empresas objeto de estudio.

Lo desarrollado en este antecedente, constituy un aporte para la disposicin

D OS
de las bases tericas de esta investigacin, consolidando de manera ordenada los
A
RV del instrumento para la
planteamientos en esta materia. Igualmente, laEelaboracin
S
S R E
E C HO una contribucin a este estudio porque se
recoleccin de datos constituye

organiza de
ER con los indicadores desarrollados en cuanto a la variable
Dacuerdo
liderazgo gerencial.

Los antecedentes antes referenciados, constituyeron un aporte para la

investigacin, tomando inconsideracin el tratamiento que se realiz en las

mismas de las variables y permitiendo ratificar su importancia dentro de las

empresas productoras de sal del Municipio San Francisco del Estado Zulia

presentadas a continuacin.

Bases Tericas

Liderazgo Gerencial

Sobre liderazgo gerencial, Haimann (2007), seala que es la capacidad,

habilidad de cualquier persona perteneciente a una organizacin o institucin la

cual tienen la facultad de influir en las opiniones, actitudes y comportamientos de

otros, aplicando una actitud positiva (p. 25). En la misma forma, se consult a

Prez y Magro (2008) quienes definen al liderazgo, como una accin, habilidad,
 20

capacidad que algunas personas tienen al influir significativamente en todas

aquellas acciones, sentimientos, aspiraciones, entre otros para poder lograr las

metas y objetivos trazados para un bien colectivo o personal (p. 105).

D OS
Por otra parte, Brittel (2007) expone que el liderazgo gerencial es la
A
E R V en otras para guiarlos en la
E S
habilidad que determinadas personas tienen de
R
influir

O S
Hsatisfaccin
E C
conduccin del trabajo y la de logros significativos (p. 67). En este

sentido, el D
ER
gerente en el cumplimiento de sus roles, trata de alguna manera de

influir en otros para un mejor funcionamiento de la empresa, de tal forma se

conlleva a un desempeo eficaz de las labores organizacionales.

En las definiciones expuestas, se aprecia la coincidencia sobre el liderazgo,

gerencial la cual se destaca como la habilidad de influencia que determinadas

personas ejercen sobre otros con la finalidad de dirigir a un grupo en acciones,

tareas, actividades de manera armoniosa para lograr los objetivos trazados. Por

otra parte, el liderazgo para poder tener xito, debe ser visto ms como una

influencia en una relacin directa, la cual permite orientar de forma positiva todas

aquellas metas que se quieren lograr para obtener una mejor productividad en las

actividades planificadas.

Newstron (2007), define liderazgo como El proceso que ayuda a otros para

trabajar con entusiasmo y hacia determinados objetivos, es decir, es el acto

fundamental del xito de una organizacin y su gente (p. 61). Es decir, es el

argumento u origen que motiva o donde se descansan otros para dedicarse a

 21

desempear un rol o una tarea con dedicacin y en forma entusiasta en el logro de

objetivos comunes.

Por lo antes expuesto, se deduce que el gerente debe poseer cualidades

D OS
personales y profesionales para influir en el personal, utilizando el proceso de
A
S E RVun clima organizacional que
S R E
comunicacin, la toma de decisiones generando

E C HO con entusiasmo para alcanzar el logro de los

motive a su personal a trabajar

DER aprovechando al mximo el potencial humano, sus

objetivos propuestos,

conocimientos y experiencias. De igual manera, es importante destacar que esta

cualidad es propia en toda persona.

En este mismo orden de ideas, el lder debe poseer una condicin que le

permita formar grupos compactos de individuos, reflexivos motivados al logro de

metas comunes dentro de un clima participativo que le induzca a sentirse bien en

el trabajo. Asimismo, Tannenbaum (2007), considera que liderazgo es La

influencia interpersonal ejercida en una situacin y orientada a travs de un

proceso de comunicacin hacia el logro de una meta o metas (p. 24). Es decir, es

la autoridad ejercida entre los individuos en un contexto donde predomine la

comunicacin asertiva con la finalidad de alcanzar objetivos planteados.

Por otro lado, y siguiendo el orden de ideas de la definicin de liderazgo,

Koontz (2007), seala que el liderazgo Es un proceso de influencia de una

persona sobre los dems, para tratar de lograr con buena voluntad y agrado el

xito de las metas organizacionales (p. 437), esa definicin se entiende como un
 22

proceso de influencia, y que la persona que lo asuma debe generar conductas

posibles de ser asimiladas y puestas en prcticas para lograr las metas

establecidas en la organizacin.

DOS
Tambin, Chiavenato (2007), destaca: "Liderazgo es la influencia interpersonal
A
ejercida en una situacin, dirigida a travs delE
S RV de comunicacin humana a
S R E proceso

E C HO objetivos especficos" (p. 563). Entonces cabe

la consecucin de uno o diversos

sealar que
ER el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
Daunque
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de

liderazgo no es igual al de administracin. Se infiere en esta definicin al liderazgo

gerencial, segn los investigadores, como la capacidad para usar diferentes

formas de poder influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

Enfocando el liderazgo gerencial en el contexto de las empresas productoras

de sal, especficamente en la persona del gerente, ste debe asumir una conducta

democrtica, crear un clima de confianza que le proporcione orientacin en su

labor gerencial eficiente y eficazmente, para que el desempeo del personal

dirigido se sientan motivados por llevar a cabo sus responsabilidades en pro de un

beneficio colectivo.

Factores que determinan el liderazgo

Todo gerente debe conocer su ambiente social, as como tambin, los

desafos de un lder tiene para asumir dentro de una empresa; Al respecto, Davis y

Newstron (2007), exponen que los factores del liderazgo como El proceso de
 23

ayuda a otros para trabajar con entusiasmo y hacia determinados objetivos, es

decir, es el acto fundamental del xito de una organizacin y su gente(p.61). De

esta forma, es el argumento u origen que motiva o donde se descansan otros para

dedicarse a desempear un rol o una tarea con dedicacin y en forma entusiasta

A DOS
RV
en el logro de objetivos comunes.

R E SE
C H OseSdeduce que el lder gerencial debe poseer
E
Por lo antes expuesto,

D E R
cualidades personales y profesionales para influir en el personal, utilizando el

proceso de comunicacin, la toma de decisiones generando un clima

organizacional motivando a su personal a trabajar con entusiasmo para alcanzar el

logro de los objetivos propuestos, aprovechando al mximo el potencial humano,

sus conocimientos y experiencias. De igual manera, es importante destacar esta

cualidad como propia en toda persona.

En este contexto, Madrigal (2004) definen los factores del liderazgo Como el

proceso de influencia en el cual algunos individuos, mediante sus actos facilitan el

movimiento de un grupo hacia una meta comn o compartida (p.212). No

obstante, es preciso que el lder aprenda a autodirigirse. De tal forma que, genere

la habilidad para dirigir su propio avance.

El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la

prctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para

que otros a su vez busquen desarrollarse y desempearse de una manera

integral. Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar
 24

comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia

organizacin.

De acuerdo a lo anteriormente planteado, segn los investigadores, la

D OS
prolongacin del personal en los cargos del lder gerencial llega a concebir
A
modelos mentales rgidos y determinantes deE
S RV situaciones, trayendo como
S R E ciertas

consecuencia la necesidadH deO

E C contar con ciertas aptitudes tales como la disciplina,

DER determinacin de roles que sern descritos a continuacin.

eficiencia, supervisin,

Disciplina

La palabra disciplina se usa y se entiende de diferentes maneras.

Usualmente se inclina hacia el uso de la autoridad o fuerza en la organizacin.

Para muchos, esta palabra lleva el significado de castigo. El mantener el orden

entre los empleados, es una parte integral de la funcin de direccin de la

administracin, se enuncia con una adecuada gerencia.

Segn Haimann (2008) la disciplina puede ser considerada como un estado

situacional, una condicin dentro de la negociacin en la cual existe el orden, en la

cual los miembros del negocio se comportan de una manera sensible y se

conducen asimismo, de acuerdo con los estndares de comportamiento

aceptables, segn se relacionen con las metas de la organizacin. La disciplina

puede ser considerada como positiva (o buena) cuando los empleados

voluntariamente siguen las normas o reglas negociadas.

 25

La disciplina es negativa (o mala) cuando los subordinados ya sea que sigan

las normas o reglas a fuerza, o realmente desobedezcan las reglas y violen los

estndares del comportamiento aceptable lo cual pone en peligro el equilibrio del

servicio prestado en las empresas, tal es el caso de los astilleros objeto de estudio

A DOS
RV
donde se establecen una serie de lneas, las cuales deben ser acatadas para el

RE SE
OS
adecuado desarrollo de las actividades.

R E CH
DlaEdisciplina no es lo mismo que moral, la moral consiste en actitudes
De all,

y en un estado mental, mientras la disciplina es una estado situacional. Fulmar

(2004) normalmente hay menos problemas de disciplina donde la moral es alta; en

la misma forma, la moral baja trae problemas adicionales de disciplina para lograr

la eficiencia.

Eficiencia

Taylor (2007) considera que la eficiencia depende, no solamente del mtodo

de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones

garantizando el bienestar fsico del trabajador, disminuyendo la fatiga(p.125).

Ahora bien, cuando se aplican los criterios de productividad o cambio, las

condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en

el incremento de la eficiencia.

La eficiencia para Finol (2006), es la capacidad de obtener un producto con

el mnimo de los recursos (p.67). Por su parte, Koonts (2007), define eficiencia
 26

como el logro de los fines con la menor cantidad de recursos y de los objetivos al

menor costo u otras secuencias (p. 73), por otro lado, Chiavenato (2007), define

eficiencia como la medida normativa de la utilizacin de los recursos en un

proceso (p. 57). Por lo cual al contextualizar la definicin en el mbito de las

A DOS
RV
empresas productoras de sal, se puede establecer a la eficiencia como la

RE SE
OS
actividad donde un gerente realiza sus tareas con el uso ptimo de los recursos

R ECH
DE
disponibles para su desempeo.

Supervisin

En un contexto gerencial, Haimann (2008), seala que la supervisin es un

proceso vinculado con la administracin de un sin nmero de recursos enfocados

con mayor importancia la utilizacin apropiada de la gente (p. 5). El autor asocia

la supervisin con los recursos dando relevancia al humano, como el motor de

logros en toda organizacin. En esencia los individuos usan sus conocimientos y

fuerzas con otras personas para elevar su nivel de eficiencia en las metas

logradas.

En este mismo orden de ideas, Smith (2005), plantea: La supervisin no

pueden separarse ni establecerse aparte una de la otra, la supervisin ha de ser

sensible a los cambios, sustentada en la filosofa democrtica, donde deben

proporcionar plenas oportunidades para la formulacin de polticas o planes,

requiere emplear mtodos y actitudes cientficas en cuanto sean aplicables al

trabajo y al trabajador.
 27

De esta forma, en el caso de las empresas productoras de sal, el proceso de

supervisin se lleva a cabo por personal especializado que se encarga de

monitorear cada una de las actividades de la empresa, as como el adecuado

cumplimiento por parte del personal que labora en las mismas garantizando la

A DOS
RV
eficiencia del personal y la eficacia de las tareas dentro de las empresas

RE SE
OS
productoras de sal

R ECH
DE
Determinacin de roles

Segn Stoner (2004) los roles se entienden como las tareas demandadas por

el desempeo de una ocupacin e implica el acto de realizar las tareas especficas

asignadas a una persona, dichas tareas son necesarias para habilitar un servicio

haciendo posible los procesos de gestin. Es evidente que la determinacin de

roles est asociada con las funciones le son propias a la organizacin en la

administracin, existen diversidad de roles de dirigidos hacia la administracin y

otros hacia la proyeccin de la organizacin al entorno dentro de un rol preventivo

que consolida las polticas actuales de la gerencia empresarial y recursos

humanos en la figura del lder.

Bianco (2007), seala que la determinacin de roles se refieren al conjunto de

funciones, comportamientos y derechos definidos social y culturalmente que se

esperan que una persona, cumpla o ejerza de acuerdo a su status social adquirido

o atribuido (p.111). En tal sentido, existen diversos tipos de roles que el lder
 28

gerencial debe ejecutar para las actividades de los astilleros, de all que es

necesario que ste posea una adecuada formacin gerencial. En efecto, los roles

del lder constituyen una serie de acciones especficas que ste realiza en su

puesto de trabajo, a fin de satisfacer las demandas que exige su cargo.

A D OS
Dentro de este marco de ideas, SnchezE
S RVexpresa que una dimensin
S R E (2008),

el O
importante que diferenciaH
E C ejercicio de unos roles con respecto a otros es la
ER
cantidad deDesfuerzo que emplea el gerente para desempear un determinado

papel, pues siempre es posible establecer una jerarqua de implicacin personal

(p. 201). Se deduce, que la posicin y el rol que desempea cada lder, es

importante para su buen funcionamiento.

Desde esta perspectiva, segn los investigadores, puede sealarse que al

lder gerencial de las empresas productoras de sal, le corresponden ciertas

obligaciones, modos de conducta, funciones, responsabilidades y exigencias que

van conformando el papel que cada quien cumple dentro del equipo de trabajo en

relacin con los otros miembros de la organizacin.

En todo caso, es necesario que ejecute roles claros, exentos de ambigedad,

lo cual ocurre cuando no se posee suficiente informacin en trminos de lo que

debera estar haciendo para mejorar la situacin problemtica presentada en la

empresa que gerencia, cul es la forma adecuada de interactuar con los miembros

o cules son los comportamientos y las actitudes indicadas para el cargo que

ejerce.
 29

Funciones del Lder Gerencial

Los mejores estudios y libros contemporneos acerca del liderazgo

concuerdan en el valor de trabajar por un liderazgo de desarrollo. Mosley,

DOS
Megginson y Pietri (2005) exponen siete funciones que refuerzan los enfoques
A
S E RV preparacin, dotacin de
S R E
contemporneos del liderazgo: valuacin, previsin,

facultades, formacin deH

C O promocin de la calidad y escuchar con
E
equipos,

empata. D
ER

De acuerdo con Mosley, Megginson y Pietri (2005), la valuacin se refiere a

comprender bien los valores de la organizacin para llevarlos a la prctica. En

segundo lugar, la previsin implica tener un panorama mental claro del futuro que

se desea para la organizacin. En tercer lugar, debe ofrecer preparacin para

ayudar a otras personas a adquirir conocimientos y habilidades necesarias para el

logro de la visin proyectada a futuro.

En cuarto lugar, la dotacin de facultades se refiere a la funcin de capacitar

a otras personas para que avancen en el sentido de la visin proyectada a futuro.

En quinto lugar, la formacin de equipo supone formar una coalicin de personas

que se comprometan con el logro de la visin proyectada a futuro. En sexto lugar,

promocin de la calidad se refiere a lograr la reputacin de que siempre se

satisfacen o se rebasan las expectativas de los clientes. Por ltimo, y no menos

importante, el lder debe escuchar con empata.

 30

Por su parte Robbins (2008) se centra en tres temas sobre las funciones

contemporneas del liderazgo. En primer lugar, el liderazgo de equipo, donde los

lderes de equipo deben ser los enlaces con unidades externas, solucionar

problemas, administrar los conflictos de grupo y servir como entrenadores

A DOS
RV
(coaches) aclarando expectativas, funciones, enseando, apoyando y alentando.

R E SE
C H OS deben cumplir una funcin de mentor lo cual
E
En segundo lugar, los lderes

D E R
comprende entrenar, asesorar y patrocinar. En tercer lugar, el lder debe ejercer el

liderazgo de uno mismo, lo cual implica saber controlar su propia conducta siendo

el ejemplo a seguir, alentando a los dems para que se fijen sus metas

personales, estimulando el hbito de recompensarse para fortalecer la conducta

deseada, creando hbitos de pensamiento positivo y alentando la autocrtica.

Para efectos de esta investigacin, se utilizar como referencia las funciones

de liderazgo contemporneas expuestas por Robbins (2008): conduccin de

equipos, la funcin de mentor y la formacin de autolderes, cuyos conceptos son

ampliamente respaldados por otros autores contemporneos como se describe a

continuacin:

Conduccin de Equipos

Cada vez es ms fuerte que el liderazgo se d en el contexto de los equipos.

A medida que aumenta la popularidad de los equipos, se acenta la importancia

del lder como gua de los integrantes. Segn Robbins (2008), para lograr ser

buenos lderes de equipo se deben adquirir habilidades como la paciencia para

 31

compartir informacin, confiar en los dems, ceder autoridad y saber cundo

intervenir (p. 347).

Asimismo, Robbins explica que los lderes eficaces han dominado el difcil

D OS
acto de equilibrio de saber cundo dejar slo al equipo y cundo participar. Los
A
S E RV control en una poca en la
S R E
nuevos lderes pueden tratar de conservar demasiado

E C HO
que los integrantes de los equipos necesitan ms autonoma o bien pueden

DE
abandonarlos
R
cuando necesitan su apoyo y ayuda.

Los lderes de los equipos son enlaces con unidades externas: la direccin,

otros equipos internos, clientes y proveedores. De acuerdo con Robbins (2008) el

lder representa al equipo ante las unidades externas, consigue los recursos

necesarios, aclara las expectativas de los dems sobre el equipo, rene

informacin externa y la comparte con los integrantes (p. 347).

Por su parte, Blanchard (2007) explica que algunas de las razonas por las

que fracasan los equipos son la falta de un estatuto suficiente que defina el

propsito del equipo en la organizacin, la forma como trabajar para lograr dicho

propsito y la falta de recursos para llevar a cabo el trabajo, incluyendo el tiempo.

Por otro lado, los lderes son administradores de conflictos.

Cuando surgen los desacuerdos, ayudan a solucionar los conflictos. En este

sentido, Daft (2006) expone que la seguridad en s mismo y la cooperacin son

dos aptitudes que los lderes deben exhibir para la resolucin de conflictos.
 32

Asimismo sugiere varias tcnicas para la resolucin de conflictos como plantear

una visin, la negociacin, la mediacin y facilitar la comunicacin.

De acuerdo con Daft (2006), plantear una visin mayor para el equipo

DOS
permite a las personas ver el objetivo general y si las partes estn dispuestas a
A
E R V es la negociacin, donde
E S
cooperar trabajarn juntos para alcanzarlo. Otra
R
tcnica
S
O de vista de forma lgica y objetiva y participan
Hpuntos
E C
ambos bandos exponen sus
R
DEsistemticamente
juntos por llegar a una solucin.

Si an as no se llega a un acuerdo se puede recurrir a la mediacin, donde

un tercero acta como rbitro y las partes acuerdan acatar la decisin que toma el

mediador. Finalmente, facilitar la comunicacin ayuda a las partes involucradas a

comunicarse en forma abierta y sincera; el dilogo permite la interaccin para que

las partes escuchen sus puntos de vista, sinteticen y encuentren una perspectiva

compartida.

Funcin de Mentor

Muchos lderes establecen relaciones de tutora. Un mentor, expresa

Robbins (2008) es un empleado de ms edad que patrocina y apoya a un

empleado menos experimentado (su protegido) (p. 348). Esta funcin de mentor

comprende entrenar, asesorar y patrocinar. Como entrenadores (coaches), los

mentores hacen que sus protegidos ejerciten sus habilidades. Como concejeros,

brindan apoyo y fomentan la confianza. Como patrocinadores, intervienen

 33

activamente a nombre de sus protegidos para que les asignen encargos visibles y

hacen polticas para que les den recompensas como ascensos y aumentos.

Por su parte, Mosley, Megginson y Pietri (2007) definen la funcin de mentor

D OS
como ayuda que se presta para que otros empleados se desarrollen
A
S E RVla funcin de mentor abarca
S R E
profesionalmente (p. 334). Asimismo explica que

conocimiento de polticas,HlaO
E C cultura de la organizacin y las formas de hacer

progresar D
ER
la carrera profesional. Entre otras cosas, el mentor ayuda a un

empleado a ver el impacto potencialmente negativo de lo que piensa hacer, ayuda

a propiciar el acercamiento del empleado con los miembros poderosos de una

organizacin y le ayuda a entender el efecto de sucesos del pasado en los actos y

conducta de los miembros de los equipos.

Formacin de Autolderes

Una de las funciones del liderazgo contemporneo es inculcar en los

empleados el liderazgo de uno mismo. El liderazgo de uno mismo es definido por

Robbins (2008) como procesos mediante los cuales los individuos controlan su

propia conducta (p. 349). Pero adems de ello, el lder debe fomentar en los

dems la capacidad de liderazgo y alentar a sus seguidores para que ya no

dependan ms de lderes formales que los dirijan y los motiven. Las premisas del

liderazgo de uno mismo son que las personas son responsables, capaces y listas

para ejercer su iniciativa sin las restricciones externas de jefes, reglas y normas
 34

(Robbins, 2004, p. 125). Con apoyo, los individuos pueden llegar a supervisar y a

controlar su propio comportamiento.

En este mismo orden de ideas, Blanchard (2007) sostiene que para llegar al

D OS
autoliderazgo se requiere de facultamiento. El autoliderazgo ocurre cuando las
A
E loR Vnecesitan para triunfar y los
E S
personas pueden tomar la iniciativa para hacer
R
que

lderes responden a talesH O S

E C necesidades. Explica Blanchard, que hoy en da los
R tiempo para decir a las personas, qu, cundo y cmo
DEmenos
lderes tienen

hacerlo todo. En este sentido, una manera de ayudar a los individuos a crecer

como agentes facultados para solucionar problemas y tomar decisiones es

alentando la iniciativa y el aprendizaje individual

Procesos Administrativos

Los procesos administrativos son parte de los funciones del administrador,

son herramientas imprescindibles para el buen funcionamiento de las empresas.

En cuanto a este aspecto, Koontz y Weihrich (2006), sostienen que es el proceso

de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos

cumplen eficientemente objetivos especficos (p. 6). Cabe destacar, que los

procesos administrativos son una de las actividades humanas ms importantes

esenciales para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales.

As mismo, Block, Dresler y Monlok (2007), definen los procesos

administrativos como la capacidad del gerente de una organizacin que

determinan sus lneas de accin y responden a los requerimientos de las

 35

funciones administrativas vinculadas a los procesos de diagnstico, planificacin,

ejecucin, control y evaluacin (p.14). Esta definicin se entiende como la

sincronizacin ordenada de los procesos gerenciales y la capacidad del gerente

para lograr un efectivo desempeo de su personal.

A D OS
RV de la administracin tiene
Por su parte, Cons (2006), plantea queEdentro
S
S R E
importancia el proceso H
C Oplanificacin, puesto que da el sentido al
E
de

comportamiento
R
DEadministrativo de la organizacin (p.5). Donde las acciones que

se llevan a cabo estn soportadas por medio de un plan y no en forma de

impulsos voluntarios de diferentes miembros de la empresa.

En tal sentido, segn la opinin de los investigadores, todo el proceso

administrativo tiene un soporte en el cual los equipos de trabajo, como un conjunto

de personas organizadas formalmente para lograr una comunicacin efectiva

alrededor de la tarea, transmitiendo informacin, canalizando problemas,

proponiendo mejoras y soluciones que conducen a consolidar la calidad en el

servicio de las empresas del sector agropecuario.

Funciones Administrativas

Para ejercitar una gestin administrativa efectiva, el gerente debe cumplir las

diversas funciones que en conjunto, conforman el proceso administrativo, y

comprenden la organizacin, planificacin, direccin y control. En este orden de

ideas, Chiavenato (2007), describe las funciones de un gerente como planificador,

organizador, director y controlador, como de apoyo al proceso de coordinacin del

 36

gerente, ya que contribuye a mejorar el trabajo en equipo en las organizaciones

(p.98).

Segn Bahler y Materi (2006), indican las funciones administrativas deben

D OS
ser observadas como un proceso que contempla la produccin, adquisicin,
A
E V recursos, tantos humanos
Rde
E S
mantenimiento, promocin, control y unificacin
R
S
HOlos cuales deben ser organizados formal e
E C
como materiales (p.215),
R a funcionar dentro de las empresas del pas, para que
DEy ponerlos
informalmente

se cumplan los objetivos organizacionales sealados en los instrumentos legales y

administrativos dispuestos por el Estado venezolano.

Es por ello que, Corredor (2005), seala que: El proceso administrativo

funciona como un sistema coordinador de cuatro fases consecutivas: planificar,

organizar, ejecutar y controlar (p.10). Ubicndose asimismo, dentro de las

funciones administrativas que debe cumplir el gerente, como mecanismo que

facilita el flujo de la decisin, accin y resultados de una empresa.

Al confrontar las diversas opiniones de los autores consultados, se infiere de

lo planteado, entonces, que el rendimiento de una organizacin est condicionado

por la preparacin, habilidades y destrezas que posean los gerentes de las

empresas productoras de sal para cumplir los objetivos propuestos y ejercer sus

funciones administrativas en forma efectiva.

As entonces, segn la opinin de los investigadores, en el caso que ocupa

esta investigacin, las funciones administrativas llevadas a cabo por el personal

 37

administrativo de las empresas productoras de sal deben estar englobadas en

cuatro acciones, planificar, organizar, dirigir, y controlar, por lo cual se precisa y

caracteriza cada una de ellas.

Planificar
A DOS
SE RV
RE
OS
En trminos generales, la planificacin o la conduccin implican seleccionar

R ECH
DE
fines (objetivos) deseables y razonables, definir medios necesarios para alcanzar

esos fines y la adopcin de estrategias que permitan crear posibilidades, superar

dificultades, definir medios necesarios para alcanzar esos fines y la adopcin de

estrategias que permitan crear posibilidades y superar dificultades a lo largo del

proceso.

Al respecto, Gibson, Ivancevich y Donnelly (2006), consideran que la

planificacin se refiere al conjunto de actividades mediante los cuales se fijan los

objetos y se determinan las lneas de accin ms apropiados para alcanzarlos

(p.67). Dentro de este orden de ideas, la funcin principal de un administrador

como gerente es conducir el desempeo de su organizacin hacia el logro de los

objetivos propuestos. En este sentido, la planificacin debe proveer de tcnicas e

instrumentos que permitan evaluar las condiciones que favorecen o desfavorecen

la toma de decisiones para preparar anticipadamente alternativas de accin

vlidas ante las circunstancias presentadas.

Por otro lado, Stoner, Freeman y Gilbert (2005), define la planificacin como

un proceso que establece metas y directrices apropiadas para logros de los

 38

objetivos institucionales (p.231), es decir, que la planificacin se refiere a la

fijacin de objetivos para garantizar el normal desarrollo de las funciones del

proceso administrativo.

D OS
En los procesos administrativos, una buena planificacin comprende
A
S E RVde las funciones de todas las
S R E
orientaciones claras y precisas para el cumplimiento

instancias de la empresa, H
C Opara el personal como para los rganos colectivos
E
tanto

de apoyo yD
ER
los servicios tcnicos y administrativos. As mismo, constituye uno de

los instrumentos estratgicos ms importantes para asegurar el xito de una

organizacin, en este caso de las empresas productoras de sal, ya que se pone

en juego una serie de principios que permiten el xito del proceso productivo

alimentario acorde con las exigencias del sector.

Por todo lo antes planteado, es importante resaltar que el administrador de

una empresa, debe tener un alto nivel de conocimientos tcnicos en el campo o

reas que dirige, con el fin de cumplir con las funciones de un gerente

competente. Segn Chiavenato (2007), la planificacin se divide en tres niveles

diferentes; estratgico, tctico y operacional (p.49).

De esta manera, la planificacin estratgica, como la ms amplia de la

organizacin proyectada a largo plazo, a varios aos, con sus defectos y

consecuencias. Tambin cobija la empresa como una totalidad, abarca todo el

resumen y reas de actividad y se preocupa por alcanzar los objetivos

organizacionales. Esta planificacin es definida por la cpula de la organizacin.

 39

La funcin de planificar representa el elemento ms importante dentro de la

gestin de cualquier organizacin. Las actividades a planificar determinan los

objetivos de sta y establecen las estrategias adecuadas para su consecucin. La

calidad de la gestin ha de ser un objetivo de prioridad en la planificacin como

A DOS
RV
proceso.

RE SE
C H OSbien hacia donde se dirige y ser oportuno con
E
Por esto, el plan debe definir

D E R
los cambios del ambiente interno y exterior de la empresa, que permita dar a

quien dirige, puntos de referencia para detenerse, reorganizar, rectificar

actitudes, ajustar situaciones, corregir y perfeccionar. En este orden de ideas, el

administrador necesita tener conocimientos del entorno, sentido de la realidad,

capacidad de prevencin, de all, que muchas empresas fracasen en su gestin.

Finalmente, segn Gibson, Ivancevich y Donnelly (2006), Stoner, Freeman y

Gilbert (2005),y Chiavenato (2007), y luego de ser confrontados cada uno en sus

diversos aspectos en relacin a la planificacin que debe llevar a cabo el

administrador, segn la opinin de los investigadores, es un proceso que

establece metas y directrices apropiadas para logros de los objetivos

empresariales, es decir, garantizar el normal desarrollo de las funciones del

proceso administrativo en las empresas productoras de sal.

Organizar

Es evidente, que el gerente es la persona que consigue realizar tareas

mediante el esfuerzo de otros individuos, para obtener los resultados esperados

 40

en los objetivos propuestos. Obviamente, la accin gerencial emana del deseo, de

la necesidad de hacer cambios en un conjunto dado para adaptarlo a un nuevo

propsito, con ideas innovadoras que toman como norte el progreso y la eficiencia

organizacional.

A D OS
S E RV
S E
Actualmente, es necesario apoyar la gerencia de la educacin a partir de los
R y controlar con la finalidad de lograr
CH O
E
procesos de planificar, organizar, dirigir

DE
objetivos con
R
ganancias sociales. En este sentido, Chiavenato (2007), considera

que la organizacin se refiere al acto de integrar y estructurar los recursos y

rganos involucrados en su administracin, establecer relaciones entre ellos y

asignar atribuciones de cada uno (p.345).

En este contexto, la organizacin implica la necesidad de coordinar

eficazmente todas las actividades humanas para obtener y lograr el mximo

aprovechamiento de los recursos materiales y humanos, para que,

deliberadamente organizadas, favorezcan el logro de los objetivos. Asimismo,

para Mnch y Garca (2006), la organizacin implica una estructura intencional y

formalizada de papeles o puestos (p.140).

Es decir, que las personas que trabajan en una organizacin deben

desempear determinados papeles o tareas, las cuales deben ser diseadas de

una manera racional para asegurar que se ejecuten las actividades requeridas y

que se adecuen entre s, para que, a la vez, se pueda trabajar en equipo con

eficiencia y eficacia.
 41

As entonces, cuando se habla de organizacin, el gerente debe ser quien

efecta el trabajo de gerencia para desarrollar una slida estructura, delegar

responsabilidades con la correspondiente autoridad y establecer fluidas relaciones

de trabajo, ms excelentes canales de comunicacin, permitiendo as la obtencin

A DOS
RV
de los objetivos organizacionales.

R E SE
De igual forma, en H
C OS de la estructura de una organizacin, el
E
el desarrollo

D E R
gerente identifica el trabajo a realizar para el cumplimiento de las metas

establecidas, agrupa el trabajo para formar unidades de estructura de acuerdo a la

naturaleza del trabajo mismo. Igualmente incluye la asignacin de

responsabilidades desempeadas por una misma persona.

Ahora bien, debe considerarse que, un elemento indispensable en toda

organizacin es la delegacin de las funciones o tareas, donde el gerente, a

travs de ella define responsabilidades y asigna las actividades de cada persona

bajo su mando o autoridad, para obtener un mnimo de aplicacin en las tareas,

pero un mximo de rentabilidad o productividad organizacional. Por otra parte,

Ferry (2006), refiere que:

Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento

entre las personas de manera que puedan trabajar juntos con
eficiencia y obtengan gran satisfaccin personal al hacer las tareas
relacionadas bajo condiciones ambientales dadas con el propsito
de realizar metas u objetivos (p.145).

En este caso, para que una empresa logre en forma ptima los objetivos que

se proponen, para ello, es necesario que se organice; y esto se entiende como el

 42

ordenamiento de los distintos elementos que intervienen en un proceso

determinado. Asimismo, es necesaria la participacin de los expertos, en

administrar las acciones a emprender, como entes responsables para coordinar y

lograr los objetivos.

A D OS
De igual manera, toda organizacinEse
S RV
S R E considera una unidad social

C H O
E R E
conscientemente coordinada, compuesta de dos o ms personas, que funcionan

D
de manera relativamente continua en un adaptado ambiente, para alcanzar una

meta en funcin de las organizaciones. De all que; la empresa debe reflejar

orden, autoridad y distribucin del trabajo entre sus miembros.

De esta manera, los tericos Chiavenato (2007), Mnch y Garca (2006),y

Ferry (2006), luego de ser confrontados cada uno en sus diversos aspectos en

relacin a la organizacin como funcin administrativa del administrador, es decir,

segn la opinin de los investigadores, la planificacin se refiere a la fijacin de

objetivos para garantizar el normal desarrollo de las funciones del proceso

administrativo en las empresas productoras de sal.

Dirigir

La direccin se asocia con el motivar, inspirar y comunicarse con las

personas para una mejor comprensin de las tareas, para intensificar el sentido de

la propiedad y lealtad, y procurar disminuir el tiempo de respuesta o de

procedimiento para fomentar las innovaciones. De all, que la direccin es

trascendental por cuanto pone en marcha los lineamientos establecidos durante

 43

la planeacin y la organizacin, para lograr las formas de conductas ms

deseables en los miembros de la estructura organizacional y as alcanzar los

objetivos y la implementacin de mtodos de organizacin y la eficacia de los

sistemas de control.

A D OS
S E RV necesaria para que la
S R E
A travs de ellos se establece la comunicacin

E C HOMnch y Garca (2006), la direccin se basa en

organizacin funcione. Segn

DER
varios principios como son: la armona del objetivo o coordinacin de intereses,

donde la direccin ser eficiente, en tanto se encamine al logro de los objetivos

generales de la empresa (p.168).

Asimismo, existe impersonalidad del mando, cuando la autoridad y su

ejercicio (el mando) surgen como una necesidad de la organizacin para obtener

ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar

conscientes de la autoridad emanada por los dirigentes, la cual surge como un

requerimiento para lograr los objetivos y no por voluntad personal o del rbitro.

Agrega el autor que, de la supervisin directa, se infiere el apoyo y comunicacin

que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los

planes, con el propsito de realizarlos con mayor facilidad.

En el mismo sentido, Chiavenato (2007), refiere la direccin como la forma

ms expedita de lograr objetivos (p.149), al coordinar las tareas necesarias en el

proceso administrativo de gestin delegando las funciones a cada integrante del

personal, cumpliendo con su rol y las atribuciones que les corresponde. Cabe
 44

destacar que la funcin de direccin abarca todas las acciones gerenciales de

coordinacin posibles en una empresa, y es en ella donde el gerente, en este

caso, demuestra sus habilidades de liderizar, motivar y orientar las relaciones

cnsonas y armnicas, propiciando una actitud abierta al dilogo y a la

A DOS
RV
comunicacin de todo el personal.

R E SE
H S la direccin es la funcin que a su vez,
Oexpone
E C
Asimismo, Finol (2006),
R
D E
sintetiza las otras funciones del proceso administrativo (p.34), es decir, despus

de planificar y organizar el trabajo, la tarea siguiente es hacer que lo planificado,

programado y organizado se ponga en marcha, esto es el eje central de la funcin

de direccin, la cual se operativiza a travs de la ejecucin y coordinacin.

De esta manera, el gerente de las empresas productoras de sal, es la

primera autoridad vigente de la empresa, el cual motiva, conduce e influye en las

personas que conforman la organizacin obteniendo el logro de los objetivos

educacionales. Sin embargo, la administracin juega un papel importante en el

proceso de conducir y controlar el buen funcionamiento de las empresas.

La funcin de direccin para Ruz (2005), es de suma importancia,

permitindole al gerente, poseer un cmulo de conocimientos, habilidades y

destrezas, para ejecutar el plan, transmitir informacin pertinente, orientar el

proceso de toma de decisiones y generar retroalimentacin sobre las actividades

desarrolladas. Agrega que esta funcin se refleja en una excelente gestin

administrativa, es evidente, la funcin de dirigir para reflejarse en el

 45

comportamiento de los miembros de la organizacin, de igual forma ser

eficiente, en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos de la misma.

La direccin es responsabilidad, en primer lugar del gerente y luego, dems

miembros de la empresa y no resulta una

D OS
tarea fcil, la conduccin de una
A
S E RaV los dirigentes facilitar la
S R E
organizacin. El utilizar criterios que permitan

E C
marcha de la organizacin, HOpuede ocasionar caos, cuando la dimensin de
sta, se hace
R
DEdemasiado exigente y genera contradicciones o conflictos.

Al confrontar a todos los autores Mnch y Garca (2006), Chiavenato (2007),

Finol (2006), y Ruz (2005), para el indicador direccin es pertinente presentar, la

funcin del administrador en cuanto al buen funcionamiento de la coordinacin,

permitindole el desarrollo de la programacin en las diferentes actividades con

el propsito de lograr los objetivos propuestos.

De acuerdo a lo anteriormente enfocado, en relacin al proceso de direccin,

segn la opinin de los investigadores, la direccin como trascendental por cuanto

pone en marcha los lineamientos establecidos para lograr las formas de conductas

ms deseables en los miembros de la estructura organizacional en las empresas

productoras de sal.

Controlar

El control es otra funcin importante en la gerencia que debe realizar de

manera pertinente, y rige todo lo que sucede. A su vez, permite verificar si se

 46

estn realizando las acciones, cmo fueron planeadas y poder detectar las

desviaciones que pueden conllevar al caos, para hacer los correctivos pertinentes

a tiempo. Stoner y otros (2006), exponen el control como aquel proceso que sirve

para monitorear las actividades de la organizacin (p.187), determinando si se

A DOS
RV
ajustan a lo planeado para corregir las fallas o desviaciones que puedan

RE SE
OS
producirse en el camino.

R E CH
DE
En este sentido, se establece el control directo sobre los procesos, el cual

est diseado para detectar cualquier desviacin respecto a una norma

previamente establecida y para permitir realizar correcciones antes de la

terminacin de una secuencia especfica de acciones. As mismo, el control es

observado como una medida y correccin del desempeo de las actividades

desarrolladas por el subordinado, de tal forma que se pueda vigilar y asegurar el

logro de los objetivos y planes propuestos por la empresa.

Complementando lo dicho, Mnch y Garca (2006), define el control como

un acto de verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado para

cumplir con los logros institucionales u organizacionales (p.156). En este plan, se

debe tambin revisar, si se cumplen con las instrucciones emitidas y con los

primeros objetivos establecidos, ya que tiene como fin sealar las debilidades y

errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

De esta manera, el control se constituye en un baremo de medicin y

correccin de las realizaciones de los subordinados, con el fin de asegurar que

 47

tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplen

eficaz y econmicamente, toda vez que tales objetivos de economicidad son

puntal importante.

DOS
Esta medicin y correccin debe estar en relacin con el estndar y las
A
E R V de acuerdo con el plan.
E S
desviaciones, para asegurar la obtencin de los
R
objetivos

Hde S
Olas empresas debe planificar, organizar, gestionar
E C
En consecuencia, el gerente
ER controlar y evaluar el proceso administrativo de manera
Ddirigir,
el personal,

coordinada en lo concerniente al desempeo del personal, atendiendo a las

exigencias tcnicas, administrativas y de produccin de la empresa.

De igual forma, el control es definido por Campo y Gianneto (2006), como

una medida y correccin del desempeo de las actividades desarrolladas por el

subordinado de tal forma que se pueda vigilar y asegurar el logro de los objetivos

y planes propuestos por la empresa (p.236). En este orden de ideas, el gerente

debe ser un administrador eficiente y un experto en relaciones interpersonales

para poder integrar a sus acciones los principios filosficos que los apoyan.

Los tericos Stoner y otros (2006), Mnch y Garca (2006), Campo y

Gianneto (2006), luego de ser confrontados cada uno en sus diversos aspectos en

relacin al control que debe llevar a cabo el gerente, segn la opinin de los

investigadores, controlar se refiere a la medicin, evaluacin de resultados

para detectar fallas, valorizar aciertos, corregir y modificar si fuese necesario

 48

aquellos factores obstaculizantes del logro de las metas en las empresas

productoras de sal.

Habilidades Gerenciales

A DOS
RV
De acuerdo a las habilidades gerenciales, Montenegro (2005), expresa que

RE SE
OS
los procesos administrativo comprenden aspectos relacionados con el manejo de

R ECH
DE
recursos humanos, el conocimiento que se tenga de los mismos le permitirn

manejar las habilidades gerenciales inherentes al cargo que desempea. Sobre el

gerente de la empresa recae la responsabilidad de ejecutar los procesos

administrativos con la finalidad de lograr las metas previstas.

As mismo, Mosley, Meggison y Prietri (2007), plantean que los procesos

gerenciales incluyen la capacidad, habilidad, y competencias del gerente para

cumplir con sus funciones (p.135), en este sentido el desempeo de los gerentes

esta acondicionado por su habilidad para el manejo de los procesos tanto

gerenciales como administrativos, asegurando a su vez que las actividades se

realicen de acuerdo con la planificacin empresarial.

Al respecto, Gmez (2006), plantea que las habilidades gerenciales deben

estar en funcin de la organizacin para crear o proporcionar las condiciones y

relaciones bsicas que son requisitos previos para la ejecucin efectiva de la labor

educativa. Para Koontz y Weihrich (2007), son un enfoque situacional o de

contingencia para elevar la eficacia de las organizaciones e instituciones (p.469).

 49

Dentro de la actividad gerencial llamada tambin por Ruetter y Conde,

citados por Zambrano (2008), procesos organizacionales, se generan sus

siguientes procesos que son los que moldean la actividad gerencial, entre ellos

estn: comunicacin, toma de decisiones y trabajo en equipo. Por consiguiente,

A DOS
RV
dentro de las empresas productoras de sal, los gerentes tienen que saber

RE SE
OS
coordinar y liderar sus proyectos, lo cual implica tener condicin especial para

R ECH
DE
manejar las situaciones que producen estas funciones, de all que continuamente

debe estar capacitndose para aprender a promover la participacin, motivar con

entusiasmo a sus colaboradores, haciendo uso efectivo de la autoridad.

Contrastando las opiniones de Mosley, Meggison y Prietri (2007), Gmez

(2006), Koontz y Weihrich (2007) y Ruetter y Conde, citados por Zambrano (2008),

se observa que entre ellos existe relacin de criterios, porque segn la opinin de

los investigadores, las habilidades gerenciales son eficaces e indispensables para

el logro del mantenimiento de adecuadas relaciones laborales, mediante el

esfuerzo grupal, la autoridad y la informacin necesaria para cumplir las tareas

tales como la comunicacin.

Comunicacin

Es importante destacar que el proceso de la comunicacin es fundamental en

toda estructura organizada, para alcanzar los objetivos propuestos, a travs de

una compresin integral del trabajo cooperativo que permite el logro de metas
 50

individuales y colectivas. La transmisin de la comunicacin exige exactitud y

prontitud a fin de que no se origine problema dentro de la organizacin.

De acuerdo a lo planteado, Chiavenato (2007), define la comunicacin como

A DOS
la transmisin de una informacin de una persona a otra o de una organizacin a

SE RV
RE
otra(p.321), el fenmeno mediante el cual un emisor influye y aclara algo a un

CH OS
R E
receptor o el proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y se
DE
comparte informacin entre dos o ms personas, generalmente con la intencin de

influir en el comportamiento, comunicacin no slo significa enviar una

informacin, sino ponerla en comn entre las personas involucradas.

Para Newstrom (2007), la comunicacin es la transferencia de

informacin de una persona a otra. Es un medio de contacto con los dems

por medio de la transmisin de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores

(p.116). Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin, el manejo de

personal y la cantidad de instrucciones y mensajes que se comunican

hacen de la comunicacin una herramienta gerencial.

A juicio de Stoner (2005), es el proceso mediante el cual las

personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisin de

mensajes simblicos" (p.568). De acuerdo con este enunciado, se puede inferir

que la comunicacin es un proceso y sus componentes son esenciales, al igual

que si se habla de comunicacin entre personas.

 51

De acuerdo con los tericos Chiavenato (2007), Newstrom (2007), y Stoner

(2005), la comunicacin es un proceso de transmitir y comprender informacin e

ideas, as como sentimientos y emociones, que generalmente se hace con la

finalidad de afectar en el comportamiento en las personas. Corresponde al

A DOS
RV
gerente manejar una comunicacin clara, asertiva y precisa para que pueda

RE SE
OS
garantizar que todas las personas dentro de las organizaciones comprendan

R ECH
DE
como trabajan juntos

Se infiere entonces que, segn la opinin de los investigadores, la

comunicacin en las empresas productoras de sal, es la capacidad que tiene las

personas para escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma

efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quien

preguntar para llevar adelante un propsito.

Trabajo en Equipo

Uno de los grandes cambios de la gerencia moderna est dirigido a concebir

las organizaciones como entidades que funcionan por las personas y el trabajo en

equipo es uno de los avances ms notorios para efectos de la productividad al

respecto. Chiavenato (2007), refiere: el trabajo en equipo permite la participacin

de las personas debido a su total compromiso en proyectos globales. (p.145)

Por otra parte, derriba la jerarqua y requiere de pocos administradores para

gerenciar, sin embargo presenta sus debilidades ya que la coordinacin es por

medio de reuniones, la toma de decisiones no siempre son acordes con los

 52

objetivos de la organizacin. En relacin, con el trabajo en equipo Gmez (2007),

seala: esta cultura no es un favor factor fcilmente adquirible. A menudo

requiere ao de maduracin para dar resultados exitosos. La paciencia, la

empata, la fe, la constancia y el sacrificio son cualidades de algunos equipos

A DOS
RV
exitosos. En el fondo hacer un buen equipo implica dejar parte de los egos

RE SE
OS
individuales. (p.51)

R ECH
DE con los planteado por este autor, el trabajo en equipo requiere de
De acuerdo

una verdadera integraron, por cuanto se necesita que cada uno de los integrantes

piensen en grupo, mas no en las individuales. Evidentemente, para lograr una alta

eficiencia en los trabajos en grupos los individuos deben interactuar para lograr un

fin comn, situacin que exige identidad con la organizacin y objetivos

compartidos. Bajo esta misma perspectiva Mosley, Megginson y Pietri (2007),

refieren: los trabajos en equipo encajan muy bien en la forma en que empiezan a

funcionar las organizaciones a principios de siglo XXI esta tendencia explica la

intencin de trabajar con equipos auto administrativos en el futuro (p.237).

Los planteamientos del citado autor, conlleva a suponer que el rendimiento y

la productividad dependen de los integrantes del equipo. Por consiguiente, los

gerentes deben poseer suficientes competencias para lograr que la organizacin

funcione como un todo en base a las habilidades en las empresas productoras de

sal.

De acuerdo con lo expresado por Chiavenato (2007), Gmez (2007),y

Mosley, Megginson y Pietri (2007), y luego de ser confrontados el trabajo en

 53

equipo permite, segn la opinin de los investigadores, crear condiciones entre los

miembros del personal, a travs, del intercambio, compromiso, unificacin de

criterios, para solucionar los conflictos que pudiesen generarse en las empresas

productoras de sal.

A DOS
SE RV
Toma de Decisiones
RE
CH OS
R E
DE
El proceso de toma de decisin por parte del personal de una empresa

constituye un proceso que se desarrolla en la vida organizacional. Para Robbins

(2008), la toma de decisiones, representa asumir riesgos para tomar en cuenta un

mtodo de anlisis de problema que le permita a la gerencia adoptar una decisin

luego de haber revisado mltiples alternativas de solucin (p.351).

En tal sentido, el hecho de decidir ante una situacin imprevista y contar con

alternativas viables, es imprescindible seleccionar a travs de un proceso riguroso

las que puedan resolver la problemtica plateada. Por otra parte, para Chiavenato

(2007), define el proceso de toma de decisiones como la consecuencia directa de

la existencia de varios caminos por cursos de accin alternativos de los cuales

solo debe escoger uno (p.321).

El gerente debe tener la habilidad necesaria para tomar oportunamente las

decisiones requeridas para lograr los objetivos establecidos, para ellos debe

contar con el apoyo del cuerpo directivo de la empresa, buscar asesora de

personas conocedoras del tema e involucrar a todos los miembros de la misma, de

 54

la decisin tomada de manera que se pueda estructurar un plan de accin para

lograr los objetivos.

Dentro de este marco, Gonzlez (2006), afirma que la toma de decisiones es

D OS
un proceso en el cual se escoge entre dos o ms alternativas (p125). Esto es, la
A
E V de intereses, de saber
Rconflicto
E S
disyuntiva que se le presenta a la persona, ante
R
un
S
HO y ms adecuada a la problemtica presentada,
E C
seleccionar la respuesta acertada

por ello, seD

ER
circunscribe a todo un colectivo de personas que apoyan al mismo

proyecto.

De esta manera, los tericos Chiavenato (2007), y Gonzles (2006), luego de

ser confrontados cada uno en sus diversos aspectos en relacin a la toma de

decisin como habilidad del administrador, es decir, involucrar a todos los

miembros de la misma, de la decisin tomada de manera que se pueda estructurar

un plan de accin para lograr los objetivos de las habilidades gerenciales del

proceso administrativo en las empresas productoras de sal.

Sistema de Variables

Variable: Liderazgo Gerencial

Definicin Conceptual:

Habilidad que determinadas personas tienen de influir en otras para guiarlos

en la conduccin del trabajo y la satisfaccin de logros significativos (Brittel, 2007)

 55

Definicin operacional

Se mide por los puntajes obtenidas en la aplicacin del instrumento diseado

por los investigadores para medir las dimensiones Factores que determinan el

D OS
liderazgo gerencial Funciones del Lder Gerencial y sus indicadores disciplina,
A
S E RV de equipos, funcin de
S R E
eficiencia, supervisin, determinacin de roles, conduccin

E C HO
mentor, formacin de autolderes.

DER
Variable: Procesos Administrativos

Definicin Conceptual:

Capacidad del gerente de una organizacin que determinan sus lneas de

accin y responden a los requerimientos de las funciones administrativas

vinculadas a los procesos de diagnstico, planificacin, ejecucin, control y

evaluacin (Block, Dresler y Monlok, 2007)

Definicin operacional

Asimismo, se mide por los puntajes del instrumento diseado por los

investigadores para medir las dimensiones Tareas administrativas habilidades

gerenciales y sus indicadores planificar, organizar, dirigir controlar comunicacin,

trabajo en equipo, toma de decisiones.

 56

Cuadro 1

Mapa de Variables

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

DOS
Disciplina
A
RV
Factores que
Eficiencia
SE
determinan el
RE Supervisin

OS
liderazgo gerencial
Determinacin de roles

R ECH
Liderazgo Gerencial
DE Funciones del Lder
Conduccin de Equipos
Funcin de Mentor
Gerencial
Formacin de Autolderes

Planificar
Funciones Organizar
Administrativas Dirigir
Controlar
Procesos Administrativos
Comunicacin
Habilidades
Trabajo en Equipo
Gerenciales
Toma de decisiones

Fuente: Berroeta y Nava (2013.)

 58

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

A DOS
SE RV
Tipo de Investigacin

RE
CH OS
R E
Las investigaciones que tienen como propsito generar resultados totalmente
DE
confiables deben ser dirigidas por un proceso sistemtico de acuerdo al tipo de

estudio que se efectu, y de esta manera, ha sido definida esta investigacin como

una investigacin descriptiva, correlacional de campo. Segn Hernndez,

Fernndez y Baptista (2006), la investigacin descriptiva es aquella que busca

especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier

fenmeno que se analice, describa tendencias de un grupo o poblacin.

Descriptiva comprende todo el objeto de estudio tal y como se hace presente,

con su registro, anlisis e interpretacin actual. En este sentido se define los

estudios descriptivos como aquellos donde se registran, evalan, y proporcionan

una gran cantidad de informacin ilimitada para arrojar resultados cientficamente

especficos. Desde un punto de vista, se puede decir que describir es medir y

explicar detalladamente la investigacin.

 59

Asimismo, es de tipo correlacional, por cuanto en el mismo se determina la

medida en que las variables objeto de estudio se relacionan entre s, y tal como

DOS
indica Chvez (2006), el estudio de correlacin ...tiene como propsito determinar
A
SE RV
E
57

OS R
R ECH
DE
 58

la relacin entre variables, detectando hasta qu punto las alteraciones de una,

dependen de la otra, el cual da por resultado un coeficiente r (p.138).

Al mismo tiempo, este tipo de investigacin proporciona la orientacin de los

D OS
datos en su estado real, es decir se trabaja sobre la realidad de los hechos y
A
V sistemticamente
Rdescribir
caractersticas fundamentales,
R E SE
permitiendo el

comportamiento de cada H
C OS en un tiempo nico, en relacin a liderazgo
E
variable

D E R
gerencial y procesos administrativos en las empresas productoras de sal del

Municipio San Francisco del Estado Zulia

Esto es, un estudio descriptivo se selecciona una problemtica y se mide

independientemente, para as, poder conocer de manera detallada la descripcin

del problema. De campo, porque se recurren a las fuentes bsicas para obtener la

informacin de las propias persona involucradas en el problema objeto de la

investigacin, es decir, se dirige directo al campo en el que se registran los

procesos analizados para obtener una mayor confiabilidad de lo que se estudia, es

decir, estudiar los fenmenos en cuanto a determinar la relacin entre el liderazgo

gerencial y procesos administrativos en las empresas productoras de sal del

Municipio San Francisco del Estado Zulia

Diseo de la Investigacin

El presente estudio se ubica dentro del diseo no experimental,

transversal, segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), sealan que la

 59

investigacin no experimental, se realiza sin manipular las variables, los

fenmenos se observan tal y como se dan en su contexto natural, para despus

analizarlos, es una investigacin no experimental transaccional, ya el propsito

es describir las variables y su interrelacin en momento actual.

A D OS
S E RV transversales recopilan
S R E
En la posicin de Chvez (2006), las investigaciones

los datos en un momentoH

C O y en un tiempo nico, por lo tanto la variable se
E
dado

describen yD
ER
analizan, tal y como se manifiestan en el momento de su recoleccin.

Refiere tambin Hernndez y Otros (2006), que estos estudios miden una sola vez

la variable, sin pretender hacer seguimiento de la evaluacin de las mismas. En el

caso del presente estudio referido al liderazgo gerencial y procesos

administrativos en las empresas productoras de sal del Municipio San Francisco

del Estado Zulia.

Sujetos de la Investigacin

Poblacin

La poblacin est conformada por el universo de estudio; de all que Sabino

(2004), defina la poblacin como un conjunto de elementos o cosas afines en una

o ms caractersticas, como una totalidad o universo sobre el cual se generalizan

las conclusiones de la investigacin. Igualmente, para Tamayo y Tamayo (2006),

es la totalidad del fenmeno a estudiar, en donde las unidades de poblacin

poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos de la

 60

investigacin (p. 114).

Cuadro 2
Distribucin de la Poblacin

EMPRESAS
PRODUCTORAS GERENTE ADMINISTRADOR EMPLEADOS TOTAL
DE SAL
A DO27S
RV
1 1 28
S1 E
MOLISOCA
1
RE 27 28
OS
ALESCA
1H
EC 1 28 29
ER 3
INDUSALCA
Total D 3 82 94
Fuente: Berroeta, Nava (2013)

En efecto, al tomar en cuenta toda la poblacin objeto de estudio, e incluso

concentrndose en pocos elementos cuyo nmero no pasa de 100 unidades y

apoyados en los postulados de Arias (2006), quien expresa que las poblaciones

pequeas se asumen en su totalidad y pasan a considerarse un censo

poblacional.

Tcnicas de Recoleccin de Datos

Para la recoleccin de datos es necesario emplear una serie de tcnicas e

instrumentos, los cuales sirvieron de apoyo para el desarrollo de la investigacin.

En este sentido, la tcnica que se utilizar fue la observacin directa mediante el

uso sistemtico de los sentidos por parte del investigador, orientando a la

captacin de la realidad que se quiere estudiar a fin de obtener los datos

necesarios para resolver un problema de investigacin.

 61

Sierra Bravo (2006), la define como una interrogacin a los sujetos o

protagonistas de los hechos estudiados (p.241). Seala adems que, se puede

analizar mediante cuestionarios escritos, entrevistas y escalas sociomtricas. De

acuerdo con Chvez (2006), los instrumentos de investigacin son los medios

A DOS
RV
que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las

RE SE
OS
variables (p.173). Es decir, se aplic un instrumento para establecer la relacin

R ECH
DE
entre las variables liderazgo gerencial y procesos administrativos.

Descripcin del instrumento

Segn Chvez (2006), los instrumentos de investigacin son medios que

utiliza los investigadores para medir comportamientos o atributos de las variables

entre estos se puede mencionar: cuestionarios, entrevistas, escala de

clasificacin, entre otros (p.168). Por lo tanto en esta investigacin, la tcnica a

utilizar para recoger informacin es el cuestionario, el cual, segn Hernndez,

Fernndez y Baptista (2006), es un conjunto de preguntas respecto a una o ms

variables a medir (p. 391).

El mismo est conformado por 42 items redactados en forma afirmativa con

cuatro alternativas de respuesta en la escala de Lickert, definida por Arias (2006),

como una escala psicomtrica comnmente utilizada en cuestionarios de uso ms

amplio en encuestas para la investigacin, principalmente en ciencias sociales,

tales como Siempre (4), Casi Siempre (3), Casi Nunca (2) y Nunca (1), el cual
 62

tiene como finalidad recabar datos e informacin de manera sistemtica y

ordenada sobre la poblacin que se va estudiar.

Propiedades Psicomtricas
A DOS
SE RV
Validez
RE
CH OS
R E
DE
Al respecto, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), sostienen que la

validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que

pretende ser medida. En otras palabras la validez se trata de que la prueba o el

instrumento que se est usando realmente mida lo que se necesita medir. Con

respecto a la validacin del instrumento, se hace necesario la creacin de un

formato de validacin denominado instrumento de validez de contenido; el cual se

dirige a 3 expertos con altos conocimientos en el rea con la finalidad de obtener

un criterio de medicin, para que al mismo tiempo validaran el instrumento desde

el punto de vista terico metodolgico, la redaccin y construccin tcnica de los

tems de acuerdo a la operacionalizacin de las variables de estudio.

Todo ello con la finalidad de obtener sus recomendaciones y opiniones para

la construccin de la versin definitiva. En tal sentido, los expertos realizaron

sugerencias a los tems 10,25,36,39 y 40, los cuales fueron redireccionados y

presentados nuevamente para su posterior validacin quedando estructurado la

versin final del instrumento.

 63

Confiabilidad

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2007), la confiabilidad se refiere al

grado de seguridad; uniformidad y congruencia con que el instrumento cumple su

DOS
contenido y por tanto, se manifiesta bajo un error de estndar en la media o por
A
E R V sujeto u objeto produce
E S
un alto coeficiente en que su aplicacin repetida
R
al mismo

HO S
resultados iguales.
E C
DER
Con respecto a la confiabilidad para su obtencin se recurri a la aplicacin

de una prueba piloto, la cual fue desarrollada en una empresa similar a las

incluidas en la investigacin, a travs de una muestra cuyos resultados sern

sometidos a la aplicacin del Coeficiente de Confiabilidad Alfa-Cronbach, el cual

segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) Fue desarrollado por Cronbach

requiere una sola administracin y produce valores que oscilan entre 0 y 1 (p.

354). a travs de la formula:

rtt = K
1
S i
2


K 1 St 2

Donde:
rtt = Coeficiente de Confiabilidad
K = nmero de tems
Si2 = Varianza de los puntajes de cada tem
St2= varianza de los puntajes totales
1 = Constante
 64

Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta

investigacin al aplicar la frmula del coeficiente Alfa de Cronbach, se obtuvieron

los siguientes resultados: el instrumento utilizado tuvo un resultado de 0,964, lo

cual la da una confiabilidad muy alta representando un instrumento confiable y

A DOS
RV
apto para su aplicacin.

R E SE
C H OS de Investigacin
ERE
Procedimiento

D
Para llevar a cabo la presente investigacin, se realiza con los siguientes

pasos:

Operacionalizacin de la variable con sus dimensiones e indicadores, los

cuales servirn de gua para la elaboracin de los instrumentos de recoleccin de

datos.

Seleccin de la poblacin objeto de la investigacin.

Elaboracin de la tcnica e instrumentos de recoleccin de datos como

medios para medir el comportamiento o atributos de las variables de estudio y se

selecciono la tcnica de anlisis de datos, es decir, el tratamiento estadstico que

se aplica para procesar los datos obtenidos de la aplicacin de los instrumentos.

Tabulacin, anlisis y discusin de los resultados arrojados por los

instrumentos. Elaboracin de las conclusiones y recomendaciones.

Plan de Anlisis de Datos

 65

De acuerdo al propsito de la investigacin, caracterizada por ser de campo,

de tipo descriptiva y correlacional, basada en un diseo no experimental,

transaccional, se procede a realizar el anlisis de los datos, el cual se lleva a cabo

DOS
mediante la aplicacin de un tratamiento descriptivo, definido por Hernndez,
A
E R V para obtener una visin
E S
Fernndez y Baptista (2007), como un proceso
R
aplicado

global de todo el conjunto H O S

E C cuantitativamente (p.148).

DER
A travs de la aplicacin de dicha estadstica se logra determinar el

comportamiento de la variable de estudio y as obtener los resultados. Del mismo

modo, se realiza un anlisis de las variables, al considerar las dimensiones e

indicadores de las mismas; las cuales se apoyan en la aplicacin del clculo de las

frecuencias absolutas y relativas.

En ese sentido, la estadstica descriptiva, segn Hernndez, Fernndez y

Baptista (2006), permite en primer lugar describir los datos, valores o

puntuaciones obtenidas por las variables (p. 420). A su vez, se hace un anlisis

inferencias, apoyado en los elementos estadsticos mencionados, en funcin de

comprobar el logro del objetivo general de la investigacin, basado en Determinar

la relacin entre el liderazgo gerencial y procesos administrativos en las empresas

productoras de sal del Municipio San Francisco del Estado Zulia.

En cuanto a la significacin del coeficiente de Correlacin, aunque no existe

una norma vlida para todos los casos, la misma no depende slo de un factor o
 66

variable; para los fines de esta investigacin se considera el baremo propuesto por

Carrasqueo (2005), el cual se muestra a continuacin:

A DOS
SE RV
RE
Cuadro 3

OS
Categora de Anlisis para la interpretacin del Coeficiente de Correlacin
Intervalo
R ECH Descripcin

DE
-1 y 0.96 Correlacin Negativa Perfecta
-0.95 y -0.51 Correlacin Negativa Fuerte
-0.50 y -0.11 Correlacin Negativa Moderada
-0.10 y -0.01 Correlacin Negativa Dbil
0-0 Correlacin Nula
0.01 0.10 Correlacin Positiva Dbil
0.11 -0.50 Correlacin Positiva Moderada
0.51 0.95 Correlacin Positiva Fuerte
0.96- 1 Correlacin Positiva Perfecta
Fuente: Carrasqueo (2005)

La aplicacin del coeficiente estadstico de correlacin de RHO Spearmen,

permite determinar las formas de asociacin estadstica existente entre el

liderazgo gerencial y procesos administrativos en las empresas productoras de sal

del Municipio San Francisco del Estado Zulia. Una vez obtenidos los resultados

estadsticos, se procede a realizar el anlisis e interpretacin de stos, mediante la

construccin de tablas y grficos contentivos de informacin, respecto a las

variables tcnicas de negociacin y manejo de conflictos, para elaborar las

respectivas conclusiones y recomendaciones a las que haya lugar, dirigidas a las

empresas productoras de sal del Municipio San Francisco.

 67

CAPTULO IV

RESULTADOS

A DOS
SE RV
RE
OS
En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del

R ECH
DE
proceso de recoleccin de la informacin, los mismos son expuestos siguiendo el

orden de presentacin de las variables liderazgo gerencial y procesos

administrativos, sus dimensiones e indicadores. El anlisis se desarrolla

interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado,

presentado por dimensin, los mismos pueden ser observados en las tablas

construidas para tal fin.

Asimismo, se expresa la opinin del investigador con base a las bases

tericas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboracin de las

conclusiones y recomendaciones de la investigacin, con la finalidad de

suministrar una informacin cientfica para Determinar la relacin entre el liderazgo

gerencial y procesos administrativos en las empresas productoras de sal del

Municipio San Francisco del Estado Zulia.

Anlisis y Discusin de Resultados

Se inici con la presentacin de los resultados de la variable liderazgo

gerencial y su anlisis de acuerdo con cada dimensin. En las siguientes tablas

se presentan los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento

67
 68

sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin seleccionada, para dar

repuesta al primer objetivo especifico dirigido a Caracterizar los factores que

determinan el liderazgo gerencial en las empresas productoras de sal del

Municipio San Francisco del Estado Zulia

A DOS
SE RV
Variable: liderazgo gerencial
R E
Dimensin: Factores queH
C OS el liderazgo gerencial
E
determinan

DER Tabla N 1
Tabla general de la dimensin Factores que determinan el liderazgo
gerencial
Indicadores Siempre Casi Casi Nunca TOTAL
siempre nunca
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Porcentual Porcentual Porcentual Porcentual Porcentual
Disciplina 60% 20% 20% 0% 100%
Eficiencia 0% 20% 20% 60% 100%
Supervisin 0% 20% 40% 40% 100%
Determinacin de 100%
0% 0% 0% 100%
roles
Fuente: Berroeta y Nava (2013)

En el anlisis de esta dimensin Factores que determinan el liderazgo

gerencial, se observa que la disciplina es aplicada siempre con el 60% de los

encuestados, mientras que el 20% respondi casi siempre y otro 20% casi nunca.

En cuanto a la Eficiencia, las respuestas casi siempre y casi nunca tienen cada

una un 20% de seleccin mientras que 60% respondi nunca. La Supervisin

tiene en respuesta un 20%, 40% y 40% en casi siempre, casi nunca y nunca

respectivamente. Por ltimo en la determinacin de roles, el 100% de los

encuestados respondi nunca.

 69

El indicador Disciplina fue el ms seleccionado por los encuestados

coincidiendo as con Haimann (2008) la disciplina puede ser considerada como un

estado situacional, una condicin dentro de la negociacin en la cual existe el

orden, en la cual los miembros del negocio se comportan de una manera sensible

A DOS
RV
y se conducen asimismo, de acuerdo con los estndares de comportamiento

RE SE
OS
aceptables, segn se relacionen con las metas de la organizacin.

R ECH
E Taylor (2007) considera que la eficiencia va a depender no slo
Dlado,
Por otro

del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de

condiciones que garantizan el bienestar fsico del trabajador, con la finalidad de

disminuir la fatiga. Es decir, en el caso de los empleados de las empresas

productoras de sal, las condiciones de trabajo no son las ms apropiadas para que

el trabajador d lo mximo de s mismo y ob7tener un alto nivel de eficiencia.

En el caso del indicador Supervisin resulta ser el menos usado por las

empresas en congruencia con Haimann (2008), cuando seala que es un proceso

vinculado con la administracin de un sin nmero de recursos enfocados con

mayor importancia la utilizacin apropiada de la gente. Es decir, que en las

empresas productoras de sal el proceso de supervisin no se lleva a cabo con la

administracin de recursos humanos en la empresa para vincularlos con los

niveles de eficiencia.

Mientras que la determinacin de roles no corresponde a lo expuesto por

Bianco (2007), al sealar que la determinacin de roles se refieren al conjunto de

 70

funciones, comportamientos y derechos que una persona, para que cumpla o

ejerza de acuerdo a su status social adquirido o atribuido. Es decir, los

trabajadores de las empresas productoras de sal no realizan las tareas especficas

asignadas a una persona en la administracin para proyectarla con las polticas de

A DOS
RV
la empresa.

R E SE
De esta forma, de H
C OS con los resultados obtenidos, siempre se
E
acuerdo

D E R
caracterizan los factores que determinan el liderazgo gerencial en las empresas

productoras de sal del Municipio San Francisco del Estado Zulia, por cuanto se

aplica la disciplina, casi siempre la supervisin es realizada, mientras que nunca

se obtiene eficiencia y no se determinan los roles de los trabajadores. En la

siguiente tabla se dar respuesta al segundo objetivo especfico, dirigido a

Describir las funciones de lder gerencial en las empresas productoras de sal del

Municipio San Francisco del Estado Zulia

Variable: Liderazgo Gerencial

Dimensin: Funciones del Lder Gerencial

Tabla N 2
Tabla general de la dimensin Funciones del Lder Gerencial
Indicadores Siempre Casi Casi Nunca TOTAL
siempre nunca
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Porcentual Porcentual Porcentual Porcentual Porcentual
Conduccin de 100%
0% 0% 20% 80%
Equipos
Funcin de Mentor 0% 0% 0% 100% 100%
Formacin de 100%
40% 40% 0% 20%
Autolderes
Fuente: Berroeta y Nava (2013)
 71

En el anlisis de esta dimensin Funciones del Lder Gerencial, se observa

que la conduccin de equipos arroj como resultado que un 80% nunca las

describe mientras que un 20% casi nunca las describe, con respecto a la funcin

mentor, los encuestados respondieron en un 100% la opcin nunca. En cuanto a

A DOS
RV
la formacin de autolderes las respuestas casi nunca y nunca tienen cada una

RE SE
OS
un 40% de seleccin mientras que 20% respondi casi siempre.

R ECH
La DE del mentor
funcin fue el indicador menos usado en la dimensin

Funciones del Lder Gerencial por ser la funcin de capacitar a otras personas

para que avancen en el sentido de la visin proyectada a futuro, como lo indican

Mosley, Megginson y Pietri (2005) exponen siete funciones que refuerzan los

enfoques contemporneos del liderazgo: valuacin, previsin, preparacin,

dotacin de facultades, formacin de equipos, promocin de la calidad y escuchar

con empata.

En cuanto a la opcin Formacin de autolderes est como el indicador que

resulta ser el ms utilizado, tal y como lo plantea Robbins (2008) como son

procesos mediante los cuales los individuos controlan su propia conducta. Es

decir, los trabajadores de las empresas productoras de sal el lder deben fomentar

en los dems la capacidad de liderazgo y alentar a sus seguidores para que ya no

dependan ms de lderes formales que los dirijan y los motiven.

De acuerdo con los resultados obtenidos para describir las funciones de lder

gerencial en las empresas productoras de sal del Municipio San Francisco del
 72

Estado Zulia, se tiene que la conduccin de equipos nunca se describe, por cuanto

no comparten informacin para confiar en el personal a su cargo nunca a la

funcin mentor, porque no ayudan para que otros empleados se desarrollen

profesionalmente y en cuanto a la formacin de autolderes casi nunca realizan

A DOS
RV
intercambios habituales entre colaboradores en situaciones del trabajo diario

R E SE
En la siguiente se H daO S al tercer objetivo especfico dirigido a
R E C respuesta

D E
Identificar las funciones administrativas en las empresas productoras de sal del

Municipio San Francisco del Estado Zulia

Variable: Procesos Administrativos

Dimensin: Funciones Administrativas

Tabla N3
Tabla general de la dimensin Funciones Administrativas
Indicadores Siempre Casi Casi Nunca TOTAL
siempre nunca
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Porcentual Porcentual Porcentual Porcentual Porcentual
Planificar 0% 0% 40% 60% 100%
Organizar 0% 0% 40% 60% 100%
Dirigir 20% 80% 0% 0% 100%
Controlar 60% 40% 0% 0% 100%
Fuente: Berroeta y Nava (2013)

En el anlisis de esta dimensin Funciones Administrativas, se observa que

se planifica y organiza en la empresa en un 40% y 60% es casi nunca y nunca

seleccionado respectivamente. En cuanto a la direccin los resultados arrojaron

que en un 80% casi siempre es aplicada mientras que un 20% siempre la aplican;
 73

por ltimo los encuestados opinan que el control siempre es aplicado en un 60%

a su vez el otro 40% casi siempre lo aplican.

En la dimensin inversin funciones administrativas se encentra con que los

A DOS
RV
indicadores: planificacin y organizacin son los ms usados por los encuestados;

RE SE
OS
Segn Stoner, Freeman y Gilbert (2005), define la planificacin es un proceso que

R ECH
DE
establece metas y directrices apropiadas para logros de los objetivos

institucionales, es decir, en las empresas productoras de sal, la planificacin se

refiere a la fijacin de objetivos para garantizar el normal desarrollo de las

funciones del proceso administrativo.

De acuerdo con los resultados obtenidos, para identificar las funciones

administrativas en las empresas productoras de sal del Municipio San Francisco

del Estado Zulia, se planifica y organiza en la empresa, casi siempre se realizan

actividades de direccin, mientras que el control es aplicado siempre porque

monitorean las actividades en la empresa para verificar si se ajustan a lo planeado

e imponen correctivos ante situaciones indeseables.

En la siguiente se da respuesta al cuarto objetivo especfico dirigido a

Describir las habilidades gerenciales en las empresas productoras de sal del

Municipio San Francisco del Estado Zulia

 74

Variable: Procesos Administrativos

Dimensin: Habilidades Gerenciales

Tabla N4
Tabla general de la dimensin Habilidades Gerenciales
Indicadores Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca TOTAL
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia

OS0%
Porcentual Porcentual Porcentual Porcentual Porcentual

A D
RV
Comunicacin 40% 40% 20% 100%

SE
Trabajo en Equipo 20% 40% 40% 0% 100%
Toma de decisiones 0%
RE 20 % 0% 80% 100%

C H OS
E
Fuente: Berroeta y Nava (2013)

DER
En el anlisis de esta dimensin Habilidades Gerenciales, se observa que la

comunicacin siempre y casi siempre es aplicada en un 40% mientras que el 20%

lo usa casi nunca. En cuanto al trabajo en equipo, las respuestas casi siempre y

casi nunca tienen cada una un 40% de seleccin mientras que 20% respondi

siempre. Ya por ultimo la toma de decisiones arrojaron como resultado que un

80% nunca las toman y solo un 20% casi siempre las toman.

Entre los indicadores que mas sobresalieron la comunicacin por ser la

comunicacin es un proceso y sus componentes son esenciales, al igual que si

se habla de comunicacin entre personas, como lo que plantea Stoner (2005),

es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un

significado por medio de la transmisin de mensajes simblicos. Es decir, en

las empresas productoras de sal, el manejo de personal y los mensajes que se

comunican se llevan a cabo mediante esta importante herramienta gerencial.

Por otra parte, el indicador que menos utilizan las empresas productoras de

sal es la toma de decisiones, no obstante, el gerente debe tener la habilidad

 75

necesaria para tomar oportunamente las decisiones requeridas para lograr los

objetivos establecidos, para ellos debe contar con el apoyo del cuerpo directivo de

la empresa, buscar asesora de personas conocedoras del tema e involucrar a

todos los miembros de la misma, de la decisin tomada de manera que se pueda

A DOS
RV
estructurar un plan de accin para lograr los objetivos, ya que segn Chiavenato

RE SE
OS
(2007), define el proceso de toma de decisiones como la consecuencia directa de

R ECH
DE
la existencia de varios caminos por cursos de accin alternativos de los cuales

solo debe escoger uno. Es decir, en las empresas productoras de sal no se elige

una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual

o potencial.

De acuerdo con lo planteado para describir las habilidades gerenciales en las

empresas productoras de sal del Municipio San Francisco del Estado Zulia, los

resultados muestran que la comunicacin siempre es aplicada, el trabajo en

equipo casi siempre se implementa mientras que la toma de decisiones nunca

analizan las posibles elecciones a utilizar.

En la siguiente tabla se da respuesta al quinto objetivo especfico, dirigido a

Establecer la relacin entre el liderazgo gerencial y procesos administrativos en

las empresas productoras de sal del Municipio San Francisco del Estado Zulia.

Con el propsito de establecer la relacin entre liderazgo gerencial y

procesos administrativos en las empresas productoras de sal del Municipio San

Francisco del Estado Zulia, se realiz una prueba de correlacin de Spearman,

 76

cuyo valor detect una correlacin positiva y altamente significativa, al nivel de

0.01 bilateral, entre las variables estudiadas, la cual se observa en la tabla 5. El

procedimiento utilizado para la prueba fue a travs de la frmula estadstica

siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicacin del programa

A DOS
RV
estadstico SPSS v. 15.0

RE SE
CH OS
R E
DE
CORRELACIN
TABLA 5
ENTRE LIDERAZGO GERENCIAL Y PROCESOS
ADMINISTRATIVOS

Liderazgo Procesos
Gerencial Administrativos

Rho de Spearman Liderazgo Coeficiente de 1,000 ,877**

Gerencial
correlacin
Sig. (bilateral) . ,000
n 94 94
Procesos Coeficiente de ,877** 1,000
Administrativos
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 .
n 94 94
** La correlacin es significativa al nivel 0.01 (bilateral)

Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de

0.877, a un nivel de significanca de 0.01 bilateral, lo cual indica que hay una

relacin alta y estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta

investigacin significando con ello que a medida que aumentan los valores de la

variable Liderazgo Gerencial aumentan de forma alta los valores de la variable

Procesos Administrativos en las empresas objeto de estudio o viceversa. Se

 77

concluye que los gerentes de las empresas productoras de sal aplican el

Liderazgo Gerencial adecuadamente para el desarrollo de los Procesos

Administrativos.

Para establecer la relacin entre

D O S y procesos
liderazgo
gerencial

deR
administrativos en las empresas productorasE VdelAMunicipio San Francisco
R E S sal

C H OSobtenidos demuestran que se caracterizan los

E
del Estado Zulia, los resultados

D E R
factores que determinan el liderazgo gerencial aplicando la disciplina y la

supervisin es realizada, mientras que nunca se obtiene eficiencia y no se

determinan los roles de los trabajadores la conduccin de equipos nunca se

describe, as como la funcin mentor, y en cuanto a la formacin de autolderes

casi nunca realizan intercambios habituales entre colaboradores en situaciones del

trabajo diario.

Asimismo, las funciones administrativas se llevan a cabo mediante la

planificacin y organizacin an cuando poco se aplica la direccin y el control es

el menos aplicado, lo cual pudiese generar que las habilidades gerenciales

muestran que la comunicacin siempre es aplicada, el trabajo en equipo casi

siempre se implementa mientras que la toma de decisiones nunca se realiza.

 78

Conclusiones

Sobre la base de lo antes planteado, una vez finalizado el anlisis e

interpretacin de los resultados obtenidos en la presente investigacin, se generan

DOS
una serie de conclusiones, las cuales estn descritas en base a cada objetivo
A
SE RV
especfico:
RE
CH OS
R E
DE
En lo que respecta al primer objetivo especfico, se caracterizan los factores

que determinan el liderazgo gerencial, tales como disciplina, eficiencia, supervisin

y determinacin de roles. El indicador ms usado disciplina mientras que el menos

usado por los encuestados fue la supervisin debido a que las empresas

productoras de sal no la aplican como el proceso vinculado con la administracin

enfocada con mayor importancia la utilizacin apropiada del personal.

En referencia al segundo objetivo especfico, se describen las funciones del

lder, donde se pueden observar que los indicadores poco utilizados son y funcin

del mentor: el indicador bono fue el que menos arrojo preferencia por los

encuestados, sin embargo el indicador que si se resalt con respecto a los dems

fue formacin de autolderes ya que este tipo de empresa necesita que el personal

se forme en sus propios lderes para mantener sus niveles de eficiencia.

Para el tercer objetivo especifico se identifican las funciones administrativas

en las empresas mencionadas, los indicadores utilizados: dirigir y controlar, donde

las ms seleccionada control ya que permite verificar si se estn realizando las

 79

acciones, cmo fueron planeadas y poder detectar las desviaciones que pueden

conllevar al caos, para hacer los correctivos pertinentes a tiempo en las empresas

productoras de sal que son objeto de estudio.

A DOS
RV
En el caso del cuarto objetivo en donde se describen las habilidades

RE SE
OS
gerenciales, se concluye que los indicadores, comunicacin y trabajo en equipo

R ECH
DE
son seleccionados siempre o casi siempre por las empresas productoras de sal. El

caso del indicador toma de decisiones, los encuestados mostraron respuestas

negativas al decir que casi nunca o nunca la aplican; Es decir, que las empresas

productoras de sal no aplican la toma de decisiones, o en el caso de hacerlo el

proceso se lleva a cabo sin la participacin del personal que labora en ellas.

Con respecto al quinto objetivo establecer la relacin entre el liderazgo

gerencial y procesos administrativo se concluye que hay una relacin alta y

estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin

significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable

Liderazgo Gerencial aumentan de forma alta los valores de la variable Procesos

Administrativos en las empresas objeto de estudio o viceversa. Se concluye que

los gerentes de las empresas productoras de sal aplican el Liderazgo Gerencial

adecuadamente para el desarrollo de los Procesos Administrativos.

 80

Recomendaciones

Luego de la interpretacin de las conclusiones expuestas anteriormente, se

generaron una serie de recomendaciones dirigidas a contribuir en el mejoramiento

D OS
de los procesos de las empresas productoras de sal, las cuales van dirigidas y
A
E V los sujetos con poder de
Rpor
E S
deberan ser tomadas en cuenta especialmente
R
S
HO dentro de dichas empresas. Dentro de estas
E C
decisin en el mbito gerencial

DERse encuentran:
recomendaciones

Las empresas productoras de sal, se recomienda, Aumentar la supervisin

usando sus conocimientos y fuerzas con el personal para elevar su nivel de

eficiencia en las metas logradas como proceso vinculado con la administracin de

los recursos enfocados con mayor importancia la utilizacin apropiada de la gente.

Asimismo, planificar actividades tales como talleres y charlas que

promuevan la formacin de autolderes para fomentar en los dems la capacidad

de liderazgo y alentar a sus seguidores para que ya no dependan ms de lderes

formales que los dirijan y los motiven.

Las empresas productoras de sal deben aplicar todas las funciones

administrativas tales como planificar, organizar, dirigir y controlar para ejercitar una

gestin administrativa efectiva, cumplir las diversas funciones que en conjunto,

conforman el proceso administrativo para que se cumplan los objetivos

 81

organizacionales sealados en los instrumentos legales y administrativos

dispuestos por el Estado venezolano.

Se recomienda tambin que las empresas productoras de sal deban realizar

A DOS
RV
una toma de decisiones acordes a las necesidades de las empresas, decidiendo
SE
RE
OS
ante una situacin imprevista y contar con alternativas viables, seleccionando a
CH
R E
DE
travs de un proceso riguroso las que puedan resolver la problemtica plateada y

lograr los objetivos establecidos.

Por ltimo, se recomienda a las empresas productoras de sal evitar en lo

posible, cerrase ante el personal, escuchando para ver el punto de los dems, sin

interrumpir, monopolizar la conversacin, sacando provecho de otros para

conseguir sus metas, son expresivos y autoestimulantes a expensas de los dems

miembros.
 82

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