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:
Direccin, Trabajo en equipo y
Estructuras de la Negociacin

2010

Autores: Ingenia, S.A.

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Impresin.

Depsito Legal.

Diseo.

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"Ninguno de nosotros es tan listo como nosotros".

"El trabajo en equipo vale ms que la suma de los aportes de las individualidades que lo
componen"
Bradley L. Kirkman

Objetivos generales

- Desarrollar las habilidades necesarias para la direccin de equipos

- Crear de forma adecuada equipos de trabajo.

- Dirigir equipos de trabajo en cada una de sus etapas de desarrollo.

- Planificar y desarrollar reuniones de equipo identificando los diferentes roles de los

participantes y actuando en consecuencia.

- Conocer las claves de la negociacin.

- Planificar la negociacin

Mdulos

Mdulo 1: Direccin y Trabajo en equipo.

Mdulo 2: Reuniones y Trabajo en equipo.

Mdulo 3: La negociacin. Conceptos generales y Fases (I)

Mdulo 4: La negociacin. Fases (II)

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 MDULO 1

Mdulo 1: Direccin y Trabajo en equipo.

1.1 Concepto de Equipo de Trabajo

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que comparten una meta comn

y que posee unas normas de conductas internas aceptadas encaminadas a la
consecucin de los objetivos.

Las personas que pertenecen a un equipo de trabajo, poseen una caracterstica

comn: la motivacin hacia la consecucin de la meta.

Diferencias entre grupo y equipo. Pertenecer a un grupo no es lo mismo que

pertenecer a un equipo.

Un grupo se caracteriza por:

Compartir un espacio fsico o funcional.
Tener un lder definido.
Cada persona posee responsabilidad individual, y el producto del trabajo es
individual.
Los objetivos son individuales.
Existe competitividad entre los miembros.
El nmero de miembros puede ser ilimitado.

Un equipo se caracteriza por:

Compartir el liderazgo en gran medida.
La responsabilidad es individual y del equipo, as como los productos de
trabajo.
Los objetivos son comunes.
Existe cooperacin entre los miembros.
El nmero de miembros es limitado.
Los miembros tienen alta motivacin, y existe interaccin e
interdependencia.
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 Recuerda que no es lo mismo trabajar en grupo que en equipo, es importante tenerlo en cuenta
cuando quieras que varias personas consigan un mismo objetivo.

1.2 Concepto de Equipo de Trabajo

Cuando te plantees crear un equipo de trabajo debes:

Poner de acuerdo a un nmero de personas, resolviendo sus diferencias
personales.
Plantear un verdadero compromiso de trabajo.
Establecer una meta comn.

La creacin de un equipo de trabajo puede ser:

A) Deliberada
Teniendo poder de toma de decisiones dentro de tu organizacin, decides
reunir a un nmero de personas para realizar una tarea determinada y
alcanzar el logro de unos objetivos determinados.

B) No deliberada
Se considera a determinadas personas como un equipo de trabajo, pero no se
decide su creacin con un fin determinado, se les asigna el papel en relacin a
la accin conjunta que llevan a cabo.

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 MDULO 1

1.3 Tipos de Equipo

Tipo de equipos:
FORMALES: Se forman para responder a las necesidades de la empresa.
Son unidades productivas cuyas tareas estn bien definidas.
INFORMALES: Se crean espontnea y voluntariamente, para responder a
las necesidades de las personas que lo integran.

En funcin de la temporalidad o permanencia tambin podrs distinguir dos tipos de

equipos:
TEMPORALES: Su duracin coincide con actividades de desarrollo,
innovacin, que se llevan a cabo en la organizacin. Las personas que lo
integran tienen unos objetivos comunes, una estructura organizativa, e
interdependencia.
PERMANENTES: Se ocupan de actividades habituales de la
organizacin como: recoger y transmitir informacin, distribuir o
ejecutar el trabajo, supervisar tareas Suelen formar parte de una
estructura jerrquica.

1.4 Tipos de Equipos: Equipo eficiente

La clave para conseguir un equipo eficiente es contar con la participacin de
todas las personas que lo integran.
Existen situaciones a travs de las que podrs identificar si tu equipo participa:
1. El ambiente del equipo estimula a aportar incluso a aquellos miembros a
los que les cuesta participar.
2. Las aportaciones se presentan con claridad y a conciencia.
3. Se utilizan tcnicas de escucha para registrar todas las aportaciones.
4. Las discusiones son abiertas y las ideas rechazadas son por razones
lgicas.
5. Las decisiones son racionales y se basan en datos.
6. Los sentimientos se expresan con claridad y libertad.
7. Existe sinceridad, lo que da lugar a reacciones abiertas y
espontneas.
8. Las crticas se hacen para comprender lo que sucede, y modificar
el carcter o contenido de la discusin si es necesario.

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1.5 Trabajo en equipo

En ocasiones te puedes encontrar que haya gente que trabaje codo con codo pero
en realidad no estn trabajando en equipo.

Ten en cuenta que cuando se trabaja en equipo existe: coordinacin, sentido de

interdependencia entre los miembros y las funciones asumidas y unos objetivos
claros, aceptados y compartidos.

Algunas situaciones te pueden ayudar a identificar que no se trabaja en equipo:

Parece que hay cosas que no se hacen nunca.
Los profesionales que trabajan en una misma actividad, parece que van en
direcciones distintas.
Existen problemas que nunca se resuelven.
Cada cual, lucha por el logro de sus intereses individuales.
Las personas no tienen entusiasmo, ni ganas de participar.
Existen personas que no conocen exactamente su responsabilidad.

Recuerda que la coordinacin implica, para un equipo de trabajo, que los esfuerzos se realicen de
forma sincronizada en funcin del tiempo, de la tarea concreta o del proceso de trabajo que se
afronte en cada momento.

1.6 Trabajo en equipo: Ventajas e inconvenientes

El trabajo en equipo presenta una serie de ventajas e inconvenientes con
respecto al trabajo individual.

A) Ventajas
Aumenta la seguridad individual y la eficiencia.
Se potencia el enriquecimiento personal.
Proporciona un ambiente de trabajo ms estimulante.
La comunicacin es ms eficaz.
La divisin del trabajo es ms precisa.
La motivacin de los miembros del equipo es mayor.
Aumenta la eficacia del equipo.
Existen ms enfoques del mismo problema.
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 MDULO 1

Facilita la comprensin de las decisiones.

Aumenta el nivel de implicacin de las personas.

B) Inconvenientes
El trabajo es ms costoso y requiere ms tiempo individual.
En el contexto del trabajo en equipo pueden reducirse los esfuerzos, as
como las responsabilidades.
Existe cierta tendencia a la conformidad de las personas, para evitar el
rechazo.
Las ideas y decisiones tomadas por el equipo pueden convertirse en un
elemento discordante con la cultura de la organizacin.

1.7 Factores de xito

Como hemos dicho...los equipos de trabajo estn formados por de personas que
comparten una meta comn. Todas sus actividades estn encaminadas a la
consecucin de los mismos objetivos. A continuacin veremos una serie de factores
que pueden potenciar el xito del trabajo en equipo.

a) Reconocimiento y aprecio: Los logros individuales y de equipo son

reconocidos por el mando y por cada miembro. Las personas se sienten
recompensadas.
b) Desempeo: Existe acuerdo en obtener y mantener altos estndares de
calidad en los trabajos del equipo. Se consiguen resultados.
c) Moral: Los miembros tienen entusiasmo por formar parte del equipo. Su
implicacin les proporciona optimismo y les ayuda a superar los baches de
rendimiento.
d) Relaciones interpersonales y comunicacin: Existe libertad de expresin de
opiniones y sentimientos. Se valoran las diferencias de opinin y se aceptan
los mtodos de resolucin de conflictos. La confianza es alta.
e) Empowerment: Existe un clima de poder individual y colectivo. El respeto
mutuo capacita a las personas para compartir responsabilidades y tomar
iniciativas.

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 f) Flexibilidad: Los miembros del equipo desarrollan distintas tareas segn las
necesidades del da a da. Existe apertura mental.
g) Metas / objetivos: Los miembros poseen objetivos comunes: concretos,
medibles y alcanzables. Cada uno de ellos es capaz de definirlos.

1.8 Etapas de Desarrollo de un Equipo de Trabajo

Los equipos atraviesan, desde su creacin a su madurez, distintas
etapas, en las cuales dos variables bsicas la productividad y la moral
del equipo, evolucionan de forma distinta. Teniendo en cuenta las dos
variables que determinan el nivel rendimiento, las fases son:

A) Orientacin
En esta etapa los miembros del equipo cuentan con una moral elevada y un alto
nivel de compromiso. Sin embargo, la productividad es baja.

B) Insatisfaccin
En la etapa de insatisfaccin los miembros del equipo tienen baja moral y su
productividad es media. Se comienzan a desarrollar competencias.

C) Resolucin
En esta etapa, los miembros del equipo ven aumentada su motivacin y su
productividad. Ambas siguen siendo medias, pero la tendencia es ascendente.

D) Produccin
En la etapa de produccin, el equipo muestra una moral alta y el nivel de
productividad de consecucin de resultados est cerca del nivel ptimo.
Ha llegado a ser un equipo de alto rendimiento.

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 MDULO 1

Vamos a estudiar estas fases ms detenidamente:

A) ORIENTACIN
La primera fase por la que atraviesa un equipo de trabajo es la fase de orientacin.
Cules eran los niveles de moral y produccin de esta fase?

Las caractersticas de la fase de orientacin son:

Los miembros del equipo tienen entusiasmo y expectativas elevadas.
Existe cierto nivel de ansiedad generada por la incertidumbre de no saber
lo que se espera de cada miembro ni el lugar dnde situarse.
Existe una fuerte dependencia del mando y un gran respeto a la jerarqua.
Existe necesidad de conocer el trabajo, as como el detalle sobre las
propias
tareas y las del resto de los componentes del equipo.

B) INSATISFACCIN
La segunda fase por la que atraviesan los equipos de trabajo es la insatisfaccin.
Cules eran los niveles de moral y produccin de esta fase?

Las caractersticas de esta fase son:

Existen discrepancias entre los deseos, las expectativas y la realidad.
Sentimientos de frustracin: confusin, incompetencia, desubicacin
Existe competencia por el poder.
Se manifiesta descontento hacia el mando, as como con los dems
miembros del equipo.
Los conflictos dificultan el normal funcionamiento del equipo.

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 C) RESOLUCIN

La tercera fase por la que atraviesan los equipos de trabajo es la resolucin.

Cules eran los niveles de moral y produccin de esta fase?

Esta fase se caracteriza por:

Incremento de la satisfaccin y auto-estima de los miembros del equipo.
Se comparten responsabilidades y se resuelven las discrepancias entre las
expectativas y la realidad.
Existe un clima de armona, confianza y respeto.
Se proporciona feed - back tanto por el mando como por todos los
miembros del equipo.

D) PRODUCCIN
La cuarta fase por la que atraviesa un equipo para llegar a ser de alto rendimiento
es la de produccin. Cules eran los niveles de moral y produccin de esta fase?

Esta fase se caracteriza por:

Alta participacin en las actividades del equipo.
Sentimiento de fortaleza como equipo y gran implicacin individual.
Liderazgo compartido.
Existe un alto nivel de desempeo y trabajo tanto de colaboracin como
individual.

1.9 Etapas de Desarrollo de un Equipo de Trabajo

El comportamiento del mando define el estilo de direccin que ejerce sobre las
personas y sobre el equipo, en funcin de dos componentes: la cantidad de
direccin y el nivel de apoyo.

El mando, por tanto, puede ejercer dos tipos de comportamientos:

A) El comportamiento directivo.
El comportamiento directivo hace referencia al nfasis, a la importancia
que el mando da, en el ejercicio de sus funciones, a:
El cumplimiento de metas y objetivos.

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 MDULO 1

La distribucin de tareas y responsabilidades.

Los estndares de calidad, los procesos y los mtodos de trabajo.
El cumplimiento de normas.
El seguimiento del trabajo de sus colaboradores.

B) El comportamiento de apoyo.
El comportamiento de apoyo hace referencia al grado en que el mando le
proporciona importancia a establecer, con sus colaboradores, una comunicacin en
dos sentidos. Se operativiza en aspectos como:
Proporcionar apoyo y estmulo.
Transmitir expectativas.
Involucrar a los colaboradores y fomentar la participacin.
Escuchar las opiniones y sugerencias.
Facilitar feed - back sobre el desempeo de los colaboradores.

Recuerda que las claves del comportamiento directivo son: PROPORCIONAR ESTRUCTURA,
FORMAR, CONTROLAR Y SUPERVISAR y que las claves del comportamiento de apoyo son:
FACILITAR, ESCUCHAR Y MOTIVAR.

En funcin de la cantidad de comportamiento directivo y nivel de apoyo, el mando puede

adoptar distintos estilos de direccin:

A) Directivo
Este estilo de direccin se caracteriza por:
Comportamiento de direccin alto.
Bajo comportamiento de apoyo.
El mando da instrucciones especficas y vigila de cerca de sus colaboradores.

B) Persuasivo
Este estilo de direccin se caracteriza por:
Comportamiento de direccin alto.
Alto comportamiento de apoyo.
El mando explica sus decisiones y da la oportunidad a sus colaboradores de
aclarar sus dudas.
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 C) Participativo
Este estilo de direccin se caracteriza por:
Comportamiento de direccin bajo.
Comportamiento de apoyo alto.
El mando comparte sus ideas con sus colaboradores y les permite participar en
las decisiones.

D) Delegacin
Este estilo de direccin se caracteriza por:
Comportamiento de direccin bajo.
Bajo comportamiento de apoyo.

El mando delega en sus colaboradores la responsabilidad de la toma de

decisiones.

El comportamiento del mando, en criterios de efectividad y desarrollo personal,

debe ajustarse a la etapa de desarrollo en la que se encuentre el equipo.

Las claves para cada una de las etapas son:

A) ORIENTACIN
En esta etapa el estilo debe ser directivo. El mando deber:
Marcar objetivos realistas y alcanzables.
Clarificar tareas y relaciones funcionales.
Definir estndares y lmites.
Tomar decisiones y dar pautas.
Dar feedback del desempeo.
Establecer la dinmica del grupo.
Proporcionar un nivel moderado de apoyo.
Formar y dar ejemplo.

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B) INSATISFACCIN
En esta etapa el estilo debe ser persuasivo.

Su comportamiento directivo ir encaminado a:

Redefinir metas y objetivos.
Proporcionar visin de conjunto a medio y largo plazo.
Redefinir roles y relaciones en el Equipo.
Continuar con el desarrollo de habilidades y conocimientos.
Facilitar la interdependencia entre los miembros del equipo.

Su comportamiento de apoyo ir encaminado a:

Facilitar la toma de decisiones en grupo.
Escuchar activamente.
Aceptar y comprender las diferencias.
Afrontar los retos que planteen los miembros.
Construir relaciones de apoyo.
Gestionar y resolver conflictos.
Dedicar tiempo a las personas.

C) RESOLUCIN
En esta etapa el estilo debe ser participativo. El mando deber:
Facilitar el funcionamiento del equipo.
Implicar al equipo en marcar metas y estndares.
Implicar en la toma de decisiones, potenciando la participacin en
reuniones.
Escuchar activamente.
Optimizar y reconocer el desempeo de cada miembro del equipo.

D) PRODUCCIN
En esta etapa el estilo debe basarse en delegar. El mando deber:
Compartir informacin abiertamente.
Proporcionar autoridad en la resolucin de problemas.
Relajar el control y la supervisin.
Impulsar la autonoma en la toma de decisiones.

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 MDULO 2

Mdulo 2: Reuniones y Trabajo en Equipo.

2.1 Las reuniones

Una reunin es un instrumento de trabajo en equipo, un momento en el que

distintas personas tienen la oportunidad, mediante la comunicacin directa, de
perseguir y conseguir objetivos concretos.

En una reunin eficaz deben confluir tres aspectos:

Produccin de resultados: Cada participante contribuye al resultado de

la reunin, por lo que debe ser capaz de producir ideas, analizar, criticar,
sugerir y ofrecer soluciones.

Relacin de personas: Las relaciones personales que se establecen entre

las personas que acuden a una reunin pueden facilitar, o por el contrario,
bloquear la consecucin de los objetivos planteados. Por ello, nunca hay
que olvidar que cada participante posee sus propias motivaciones, sistema
de valores, percepciones subjetivas, Trabajar estos aspectos, ser capaz
de respetar y comprender a los dems participantes, favorece el desarrollo
y los resultados de una reunin.

Organizacin: La organizacin se refiere tanto a aspectos previos de la

reunin (informacin necesaria, convocatoria), como al propio desarrollo,
en donde el papel del director es clave. Al mismo tiempo, ste debe ser
capaz de animar la reunin desde su comienzo, si quiere que se produzca
implicacin y participacin.

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2.2 Finalidad de las reuniones

Qu funciones posee una reunin?

A) Alcanzar Objetivos Comunes
Los objetivos planteados son alcanzados mediante la toma de decisiones en equipo.
Todos los participantes deben tener la oportunidad de exponer sus propuestas y
opinar acerca de las de los dems, hasta llegar a un consenso y elegir aqullas que
sean ms factibles para conseguir el objetivo marcado.

B) Satisfacer necesidades personales

En las reuniones, cada participante tiene la necesidad de satisfacer ciertas
necesidades: de pertenencia, de participacin en el equipo, de consideracin,
aprobacin, valoracin, simpata, afecto,

C) Compartir responsabilidades
Todas las personas que participan en una reunin son parte activa de la misma. Por
ello, cada decisin, cada paso adelante en la reunin debe suponer un acto
personal de responsabilizacin.

2.3 Ventajas e inconvenientes.

Las reuniones tienen una serie de ventajas y de inconvenientes:

A) Ventajas
Segn se va desarrollando y se van tomando decisiones, los compromisos
se reparten entre todos los participantes, por lo que fomenta la
participacin y el trabajo en equipo.
Las decisiones se hacen impersonales, evitando las crticas innecesarias.
Son un instrumento de motivacin.
Potencian los resultados al ofrecer una buena oportunidad de intercambio
de informacin.
Se fomentan y mejoran las relaciones interpersonales.
Las decisiones que se toman son mejor comprendidas por todos.
Se comparten objetivos, la sinergia hace que todos los participantes vayan
en el mismo sentido.
Se potencia la comunicacin, tanto formal como informal.

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 MDULO 2

B) Inconvenientes
Si acuden demasiadas personas, las decisiones resultan difciles y se
consume
mucho tiempo.
Cuando los asistentes desconocen detalles de la misma, las decisiones
pueden ser ineficaces.
Si hay falta de tiempo, pueden llegar a tomarse decisiones de manera
superficial.
La responsabilidad individual queda diluida.
Es frecuente que se acepte lo que se supone desea el director de la
reunin.
Surgen discusiones e incidentes que hacen perder, en ocasiones toda la
eficacia que podra tener la reunin.
Para conseguir los objetivos es necesaria una preparacin previa.
Algunos participantes no intervienen.
Pueden aparecer crticas poco constructivas y problemas de comunicacin,
as como conflictos interpersonales.
Si el rol que adopta el director no se ajusta a las expectativas de los
participantes puede carecer de eficacia.

2.4 Etapas de una reunin

Una reunin supone un proceso que tiene su desarrollo en el tiempo con

implicaciones.

Las etapas del proceso que implican las reuniones es el siguiente:

1. Preparacin.
2. Comienzo.
3. Objetivos y Mtodos.
4. Desarrollo.
5. Conclusin.
6. Seguimiento.

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 1. Preparacin.
Factores que hay que controlar en la fase de preparacin:
Fecha: (Cundo es ms conveniente realizar la reunin?)
Es importante buscar una fecha en la que la mayora de los
asistentes puedan acudir.
No son recomendables ni los principios ni los finales de mes (por
exceso de trabajo).
Tampoco son recomendables los das anteriores a una fiesta o
vacaciones

Objetivos: (Para que se realiza la reunin?)

Se deben tener claros los objetivos que se quieren conseguir con la
reunin, para que sta sea efectiva y se distribuya correctamente el
tiempo.

Participantes: (Quin debe asistir? )

Se deben elegir a los participantes segn su relacin real con respecto al
tema que se va a tratar, es decir, con el objetivo de la reunin.

Informacin previa: (Qu tienen que saber los asistentes antes de la

reunin?)
Es conveniente informar a los participantes de los aspectos clave que se
van a trabajar durante la reunin antes de cada convocatoria, con el fin
de que conozcan con antelacin los temas que van a tratar.

Tiempo: (Cunto debe durar la reunin?)

La duracin de la reunin estar en funcin del objetivo de la misma. Debe
especificarse la hora de comienzo y la de finalizacin.

Hora: (A qu hora es ms conveniente reunirse?)

El horario tambin debe tenerse en cuenta, ya que a ltima hora de la
maana las reuniones tienden a ser menos productivas que a primera hora.

Orden del da: (Qu orden se va a seguir?)

Antes de comenzar la reunin se debe establecer el orden en el que se van
a ir comentando todos los puntos a tratar.

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 MDULO 2

Metodologa: (Qu procedimientos se van a seguir?)

Antes de comenzar la reunin se debe establecer los procedimientos a
seguir.

Medios: (Qu medios fsicos/materiales se necesitan para el desarrollo de

la reunin?)
Se deben preparar todos los documentos y materiales necesarios a
entregar o trabajar durante la reunin, as como la sala donde se va a
celebrar sta.

Acuerdos: (A qu acuerdos se debe llegar? )

Estn ntimamente relacionados con los objetivos de la reunin y son el fin
ltimo de la misma.

Recuerda que las reuniones, en general, se preparan poco y esta escasa preparacin
viene de no dar importancia a uno o varios de los factores que hemos comentado.

2. Comienzo.

Una vez dispuestos todos los aspectos de la etapa de la preparacin llega el

momento de comenzar la reunin.

Los aspectos que facilitan el correcto comienzo de la reunin son:

Puntualidad: Se debe comenzar siempre a la hora establecida, ya que si

no se est premiando a los que llegan tarde y retrasan la reunin.

Clima: Intentar desde el principio romper el hielo y crear un clima

positivo. El ambiente del resto de la reunin depende en gran medida del
clima que se haya conseguido crear en los primeros momentos.

Acogida: Hacer referencias personales a la hora de acoger o dar la

bienvenida a los participantes: conseguir un estado de predisposicin

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 adecuado desde el comienzo, saludando de forma individual antes del
comienzo formal de la reunin.

Presentaciones: Presentar siempre a un asistente no habitual o a un

nuevo miembro del equipo, para no crear barreras por desconocimiento.

Comportamiento verbal: Preparar las primeras frases, no fiarse de la

improvisacin.

Comportamiento no verbal: Atender al comportamiento no verbal.

Comenzar con un tono de voz adecuado, mirando a los participantes y
evitando el estatismo.

3. Objetivos y Mtodos.
A todos los participantes convocados a una reunin les gusta saber al comienzo
de sta qu se pretende conseguir y de qu manera. Por tanto, hay que
especificar los objetivos y la metodologa de la reunin.

A) OBJETIVOS
Qu pretendemos al comunicar los objetivos?
Centrar a los asistentes en los temas que se van a tratar.
Evitar que tengan expectativas falsas sobre el contenido de la
reunin.

B) MTODOS
En funcin del tipo de reunin y de los objetivos que se persigan, se pueden
utilizar distintos mtodos:
1. Exponer las soluciones a aplicar para resolver un problema y dejar un
espacio al final
para las aclaraciones y preguntas.
2. Plantear un problema, exponerlo a debate del equipo y acordar las
soluciones.
3. Establecer una ronda de opiniones sobre el tema a debatir.
4. Preguntar al equipo por el mtodo que se quiere seguir, establecerlo
y seguirlo.
5. Dejar que el equipo resuelva por s solo el problema.

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 MDULO 2

4. Desarrollo.
Cuando la reunin se est desarrollando, hay que tener en cuenta estos factores:
1. Procurar el dinamismo de la reunin.
2. Mantener el control.
3. Alentar a todos los asistentes a participar.
4. Escuchar de forma activa.
5. Observar las actitudes individuales.
6. Mantener un ambiente cordial.
7. Reconocer las intervenciones.
8. Discutir los temas en profundidad antes de adoptar decisiones.
9. Resumir cada fase.
10. Especificar cada decisin.
11. Emplear todas las ayudas disponibles (documentacin, medios
audiovisuales,).
12. Establecer planes de accin.
13. Adaptarse a los participantes y al equipo.
14. Ceirse al orden del da.

Recuerda que la responsabilidad del Director de la reunin sobre estos factores es casi
total. Si el los tiene en cuenta, los procura y los fomenta, es muy probable que cada
participante aporte a su vez su granito de arena al xito de la reunin.

5. Conclusin.
Ha llegado el momento de concluir la reunin. Cmo se debe hacer?
Haciendo una sntesis de los acuerdos.
Nombrando responsables de los acuerdos.
Estableciendo necesidades y fechas de seguimiento.
Concertando, si procede, la fecha de la prxima reunin.
Alentando a conseguir los objetivos adoptados.
Agradeciendo la asistencia y la participacin.
Terminando a la hora establecida.

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2.5 Tipos de reuniones

Las reuniones se clasifican en base a dos criterios :

A) Segn el objetivo que pretendan conseguir.

Informativas: El objetivo de este tipo de reuniones es dar o recibir
informacin.
Deliberativas: El objetivo de este tipo de reuniones es planear, proponer,
preparar, tomar decisiones.

B) Por temporalidad.
Atendiendo a la frecuencia con la que se realizan las reuniones, stas se
pueden clasificar en:
ANUALES: La reunin anual tiene carcter informativo. Su
objetivo es motivar e implicar al equipo desde el comienzo del
ao. Es el director de la reunin quien debe llevar el peso
principal de sta y debe estar muy bien preparada.
MENSUALES: Estas reuniones poseen un doble carcter:
informativo y de compromiso, lo que hace que la participacin de
todos sea un elemento fundamental.
Los planes de accin que se deriven de la reunin deben
plasmarse por escrito.
Estas reuniones deben aprovecharse para reconocer
individual o colectivamente cualquier logro, por pequeo
que sea.
Este tipo de reuniones tambin se utilizan para plantear
cmo resolver un determinado problema, ya que la
creatividad del equipo es superior a la que poseen
individualmente sus miembros.
SEMANALES: Estas reuniones dan respuesta a los objetivos
operativos y de equipo planteados semanalmente. Por esta razn
son un importante feedback para el equipo.
Deberan celebrarse a principios o a final de la semana, ya
que de este modo se posee perspectiva global sobre la
semana anterior.

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 MDULO 2

Otra de sus finalidades es crear una cultura de equipo :

cmo se ha desarrollado una accin concreta, qu
dificultades se han presentado, cmo se ha resuelto,
Tambin pueden desarrollarse con el objetivo de
desarrollar habilidades o de responsabilizar a los
colaboradores en el conocimiento de un producto,
empresa, cliente,
DIARIAS: Las reuniones diarias tienen como objetivo la solucin
de problemas.
Este tipo de reuniones son ptimas para celebrar los xitos
y mantener al equipo bien orientado hacia los objetivos
clave. En ellas se consigue un importante efecto
motivacional, de implicacin y solucin de problemas.
El mejor momento para celebrarlas es a primera hora de la
maana.

2.6 Factores de xito de una reunin

Los factores de xito se corresponden con las cuatro funciones clave del director
de una reunin.

A) Conseguir inters
Este factor es especialmente importante al comienzo de la reunin. Algunas de las
cosas que pueden hacerse para conseguirlo son:
Tener muy bien pensado el comienzo de la reunin.
Comenzar por algo atractivo para los participantes: exponer un beneficio
de la reunin, algn xito del equipo, alguna novedad
Manejar la comunicacin no verbal: expresiones, gestos, tono de voz,
energa son aspectos que contagian entusiasmo y despiertan inters.
Dar datos sobre objetivos, duracin, mtodos de trabajo de la reunin.

B) Hacer participar
Hacer participar es un arte que garantiza en gran medida el xito de cualquier
reunin.

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 Una decisin es tanto ms probable de poner en prctica cuanto ms haya
participado el equipo de ella. Algunas sugerencias:
Preguntar de forma abierta y honesta, escuchar activamente.
Pedir colaboracin para resolver problemas y tomar decisiones.
Observar el estado de nimo de los participantes; a veces no nos damos
cuenta de que hemos hablado demasiado.
Romper el proceso normal, ser capaz de plantear nuevos enfoques o
mtodos de toma de decisiones.
Utilizar tcnicas de dinamizacin de grupos; por ejemplo, la tormenta de
ideas.

C) Mantener el control
La funcin de control es fundamental para mantener al grupo en el tema y ser
eficaces en el uso del tiempo. Deberas:
Cortar las intervenciones no funcionales, inadecuadas.
Remitir a entrevista personal todos aquellos temas que no afecten a la
mayora de los participantes.
Especificar tiempo dedicado a cada tema.
Cortar los comentarios particulares y repetitivos.
Evitar enfrentamientos, utilizando la empata.

D) Conseguir compromisos
Las reuniones se desarrollan, sobre todo, para llegar a compromisos. Para
conseguirlos podremos:
Hacer resmenes cuando la discusin haya sido desorganizada.
Efectuar cierres parciales en cada tema abordado.
Pedir acuerdo primero a aquellas personas que sabemos que van a
comprometerse.
Dejar para el final el pedir acuerdo a los ms reticentes.
Utilizar la primera persona del plural: Nosotros.
Utilizar tcnicas de cierre.

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 MDULO 2

Recuerda que existen varias Tcnicas de cierre, generalmente muy utilizadas en el mbito
comercial. Algunas de ellas son:
Condicional: Si solucionamos este aspecto, estaramos de acuerdo?
Alternativas: Hacemos la campaa completa o por fases?
Temporal: Si no decidimos antes de maana, dentro de tres das ser demasiado
tarde
Directo: nos comprometemos todos?

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 MDULO 3

Mdulo 3: La negociacin. Conceptos generales y

fases (I)

3.1 Definicin de Negociacin

La Negociacin consiste en el acercamiento de posiciones entre distintas partes,

hasta alcanzar una posicin aceptable para las mismas. La idea de acercamiento
implica la de distancia.

Para que exista negociacin, deben darse simultneamente dos condiciones:

a) Que existan unos intereses o necesidades que satisfacer en cada una de las
partes.
b) Que para la satisfaccin de dichos intereses o necesidades se necesite a la
otra parte.

El concepto de la negociacin supone un intercambio en el que las partes implicadas

se conceden y obtienen beneficios mutuamente satisfactorios, aunque en realidad
ocurre que una parte gana ms que la otra.
El objetivo de toda negociacin es ceder menos a cambio de ms.

Es un proceso de aproximacin de intereses hasta conseguir un resultado

aceptable para las partes implicadas.

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3.2 Espacio de la Negociacin

1. Este es el punto ms favorable para t en la negociacin.

2. Este es el punto ms favorable para tu cliente en la negociacin.
3. Este es el punto ms desfavorable para tu cliente. Estara en el punto de ruptura.
4. Este es el punto ms desfavorable para t en la negociacin. Estara en el punto de
ruptura.
5. Este es el espacio donde se va a desarrollar la negociacin, aquel en el que
coinciden tus intereses con el del cliente.

El objetivo de la negociacin es alcanzar un punto dentro del rea de intereses

comunes.
La situacin de tal punto depender del poder relativo de las partes, de la
informacin que posean y de su habilidad para negociar.

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Tus rea de Intereses del

intereses Intereses cliente
comunes

Posicin ms favorable
Condiciones nimas
Punto de ruptura
Zona de intercambio
Espacio de negociacin

Lo que necesito: La peor posicin a la que puedo llegar y en la cual cerrar

el trato. En cualquier punto por debajo de esta posicin, no seguir
negociando.
Lo que quiero: La posicin que creo razonable para esta negociacin y la
cual espero alcanzar.
Lo que deseo: La mejor posicin a la que puedo llegar si todo se desarrolla
a mi favor; si manejo mis variables de negociacin con excepcional
habilidad.

3.3 Factores que influyen en la Negociacin

Antes de abordar una entrevista de negociacin debemos considerar la situacin en

la que se encuentra cada uno de los factores que pueden marcar, cada uno con
distinta fuerza, el transcurso de la negociacin. Estos son los siguientes:
INTERES: Se trata del grado de inters que tienes tanto t como tu cliente
para llegar a un acuerdo mutuo.
RELACIN PERSONAL: Hace referencia al grado de confianza de ambas
partes. En el caso de un nuevo cliente este factor no influye.
LUGAR: Tambin influye el lugar donde se va a realizar la negociacin. No
es lo mismo negociar en tu lugar habitual de trabajo (en el que te
encuentras mas seguro) que en el del cliente.

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 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE: El conocimiento de tu cliente o
interlocutor es importante a la hora de negociar. En caso de ser un cliente
nuevo, este factor no existe.
TIEMPO: El tiempo de negociacin, hace referencia al tiempo de que
dispones hasta llegar a un acuerdo.
NUMERO DE PERSONAS: Este factor es importante, no es lo mismo
negociar entre dos personas que entre varias, en este ltimo caso existen
ms diversidad de opiniones, lo cual puede dificultar el consenso.
PODER: Este facto a hace referencia a la dependencia, es decir, hasta que
punto dependes de tu interlocutor o tu interlocutor depende de ti.
PREPARACION: El acuerdo o consenso depender en gran parte de cmo
planifiques la negociacin.
MEDIOS: Son los apoyos con los que vas a contar en el momento de
negociar.
HISTORICO: Este factor se refiere al resultado de otras negociaciones que
hayas tenido con el mismo cliente.
INFORMCACIN DISPONIBLE: Hace referencia a la informacin puntual
sobre la situacin econmica, la forma de trabajo de la competencia, etc...

Controlando estos factores la probabilidad de xito en la negociacin se incrementa

considerablemente.

3.4 Estilos de Negociacin

Existen diferentes estilos de negociacin, al menos cinco claramente definidos como

veremos ms adelante pero sin duda los ms comunes o donde se encuadran
finalmente los distintos estilos de negociacin son los dos siguientes:

A) Negociacin Competitiva.
Los participantes son adversarios.
El objetivo es la victoria.
Se desconfa del otro.
Se insiste en la posicin.
Se contrarrestan argumentos.
Se amenaza.
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 MDULO 3

Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.

Se intentan sacar los mayores beneficios.

B) Negociacin Colaborativa.
Los participantes tienen una relacin amistosa.
El objetivo es el acuerdo.
Se confa en el otro.
Se insiste en el acuerdo.
Se informa.
Se ofrece.
Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte.
Se aceptan perdidas para llegar al acuerdo.

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3.5 La Estrategia

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.

Diferenciamos dos tipos de estrategias tpicas de negociacin:

A) Estrategia Ganar-Perder
Se corresponde con el estilo de negociacin competitiva.
Se caracteriza porque cada uno intenta alcanzar el mximo beneficio sin
preocuparse por la situacin en que queda el otro.
No se ve a la otra parte como un colaborador, sino como a un contrincante
al que hay que derrotar.
Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin
con el fin de favorecer su posicin.

B) Estrategia Ganar-Ganar
Se corresponde con el estilo de negociacin colaborativa.
Se caracteriza porque se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente
beneficioso.
Se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del
oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un
colaborador.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado optimo pero si
un acuerdo suficientemente bueno.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza.

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 MDULO 3

3.6 Negociar sobre Intereses versus Posiciones

Negociar sobre intereses consiste en establecer cules son las necesidades

de las dos partes y proponer opciones que satisfagan los intereses comunes y
particulares en la mayor medida posible.
Esto abre la puerta a nuevas opciones creativas que pueden resultar altamente
satisfactorias, introduciendo soluciones novedosas que aportan valor a los
resultados obtenidos bajo la filosofa de ganar-ganar.

Negociar sobre posiciones, el negociador define la postura que va a

mostrar durante la negociacin, es decir, la demanda que va a realizar y las
concesiones que har a cambio, estableciendo el mximo que podra
conseguir y el mnimo que estara dispuesto a aceptar.
Cada parte define al inicio de las negociaciones una postura y unos mrgenes
de los que no debera salirse. Partiendo de estos planteamientos, la tendencia
de los negociadores es mostrar una actitud muy conservadora en las
concesiones ofertadas, mientras que se exige un alto precio a cambio de ellas.

Negociar sobre posiciones en lugar de negociar sobre intereses es uno de los

principales errores que se cometen en una negociacin. A menudo esto provoca una
situacin de callejn sin salida, ya que se crea la percepcin de que se ha llegado a
un punto en el que la postura de las dos partes es inflexible, y que no existe una va
de conciliacin.

Recuerda que Negociar sobre posiciones es ms destructivo que constructivo y elimina la

posibilidad de llegar a soluciones verdaderamente ptimas.

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3.7 Caractersticas del buen negociador

Son muchas las caractersticas y habilidades que posee un buen negociador.

Entre ellas destacamos las siguientes:

Entusiasta: Aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su

entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Persuasivo: Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos
argumentos que sean ms adecuados, los que ms le pueden interesar.
Respetuoso: comprende la posicin del otro y considera lgico que luche
por sus intereses, aunque muestre diferencias hacia su interlocutor. Su
objetivo es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
Profesional: Es una persona capacitada y preparada, con la formacin
necesaria para afrontar cualquier nueva negociacin. No deja nada al azar:
detesta la falta de rigor y la poca seriedad.
Autoconfianza: Un buen negociador se siente seguro de su posicin, no se
deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo
agresivo del oponente y sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
Firme: El buen negociador tiene las ideas muy claras, sabe lo que busca. Es
suave en las formas pero firme en las ideas, aunque sin llegar a ser
inflexible.
Paciente: Las negociaciones llevan un rito que es preciso respetar. Hay que
saber esperar, uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por
miedo a perderlo.
Honesto: Negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte.
Gran Comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar
el inters de la otra parte y se expresa con conviccin. Adems capta
cuales son realmente las necesidades de la otra parte.

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3.8 Estructura de la Negociacin

Para negociar debes seguir un proceso estructurado en los siguientes

pasos:
1. Pre-Negociacin
2. Predisposicin al beneficio mutuo
3. Posicionamiento
4. Acercamiento
5. Cierre
6. Seguimiento

conociendo al enemigo y conocindote a ti mismo, tu victoria nunca peligrar;

conocer el tiempo y conocer el terreno significa que la victoria ser completa
SUN WU--- El Arte de la Guerra.

La suerte solamente ayuda a quienes estn preparados para recibirla

LOUIS PASTEUR

Una buena planificacin es el camino ms seguro de llegar a un resultado

satisfactorio en la negociacin. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar
a la mesa de negociaciones se plasmar en lo que hagamos cuando lleguemos a
ella.

En la fase de prenegociacin hay que definir el qu queremos conseguir y cmo

conseguirlo.

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3.9 Prenegociacin o Planificacin

El resultado final de cualquier negociacin se relaciona con la primera fase del

proceso: la PRE-NEGOCIACIN.

Por esta razn es muy importante que tengas claro lo que significa esta fase:
La Pre-Negociacin es todo aquello que puedes hacer, preparar o
planificar antes de situarte ante tu interlocutor. En esta fase se debe definir
lo que se quiere conseguir y cmo se va a conseguir.

La pre-negociacin implica:

Las FASES de la pre-negociacin son:

A. INFORMACIN
Obtener toda la informacin necesaria
Detectar lagunas de informacin
B. OBJETIVO
Marcar un objetivo cuantitativo
Asegurarse de que se mantiene dentro del rea de intereses comunes
C. ESTRATEGIAS
Establecer rboles de decisin
Fijar posicionamiento de salida
Prever compensaciones a nuestras cesiones
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D. MEDIOS
Determinar el uso de los medios

3.10 Prenegociacin o Planificacin. Informacin

La informacin que tengas del cliente es fundamental en todo proceso de

negociacin, debido a que disponer de una buena y contrastada informacin, te
permitir conocer la situacin exacta del cliente.

La informacin que necesitas reunir de tu cliente y que te facilitar la consecucin

de tu objetivo final se puede clasificar en:

Situacin de la Empresa:
Facturacin que realiza
Tipos de clientes / mercado
Servicios/productos que ofrece
Oscilaciones de la demanda
Situacin frente a la competencia.
Criterios en la seleccin de proveedores
Problemas a los que se enfrenta en la actualidad
Estrategias de negociacin
Previsiones / Perspectivas/ Proyectos de futuro del cliente

Situacin personal/profesional:
Fuerza y autoridad que tiene en tu empresa
Estudios/ Formacin.
Aficiones e inquietudes.
Personalidad.
Actitud hacia mi Compaa.
Actitud hacia mi persona.
Motivaciones de compra.
Personas que ejercen influencia sobre l.
Aspiraciones.

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Datos de Negociaciones anteriores
Condiciones pactadas
Que es lo ms importante para el cliente a la hora de tomar decisiones
Que combinacin de factores suele desear: descuentos, servicios, etc
Que tipo de estrategias utiliza el cliente para rechazar aumentos de venta o
nuevas referencias
Puntos fuertes que tienes a la hora de negociar tus objetivos
Situacin de mis productos en su negocio
Resultados acciones anteriores

Datos de tus competidores

Servicios/ productos que ofrece
Condiciones que aplica el cliente
Organizacin
Costumbre/ Hbitos con el cliente
Tipo de consumidor al que se dirigen
Acciones que realiza
Precios
Publicidad
Imagen
Qu dicen de nosotros?
Qu argumentos utiliza?

Tu producto o servicio
Precios y condiciones
Pblico objetivo
Aplicaciones/ beneficios que reporta
Posibles objeciones que se plantean
Ventajas diferenciales de la competencia
Poltica de venta y apoyo publicitario
Objetivos de crecimiento
Rentabilidad y beneficio que proporciona a mi Compaa

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Recuerda que conocer el producto no implica saber venderlo sino que hace que:
Tengamos ms seguridad en nosotros mismos
Transmitamos confianza al cliente
Estemos preparados para rebatir las dudas que se planteen
No tengamos dudas a la hora de exponer beneficios. Tampoco se nos
quedar nada en el tintero

3.11 Prenegociacin o Planificacin. Informacin: Anlisis

D.A.F.O

Una vez que has recopilado toda la informacin que necesitas conocer de tu cliente
para negociar con el , el paso siguiente es realizar un Anlisis D.A.F.O.

Los pasos a dar en el anlisis D.A.F.O. Son los siguientes:

A) Datos Internos: Son aquellos datos que hacen referencia a tu empresa,

proyecto o producto y sobre los que puedes influir directa o indirectamente.
Fortaleza: Son los datos internos que apoyan tu proyecto.
Debilidad: Son los datos internos que debilitan tu proyecto.

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 B) Datos Externos: Son aquellos datos que influyen desde fuera en tu negocio,
proyecto o producto. Se refieren al mercado, competencia, al cliente, al entorno...
Amenaza: Son los datos externos que debilitan tu proyecto.
Oportunidad: Son los datos externos que apoyan tu proyecto.

3.12 Prenegociacin o Planificacin. Plantar objetivos

Despus de recopilar y analizar la informacin necesaria para la negociacin, el

siguiente paso es formular y marcar los objetivos que pretendes conseguir.

Hay que tener en cuenta dos factores para que los objetivos sean posibles:
Informacin de la que dispones y anlisis realizado: Qu
objetivos te puedes plantear a partir de la informacin que posees y del
anlisis que has realizado?
Objetivos de tu empresa: De los objetivos que te puedes plantear
cuales coinciden con los objetivos de negocio de tu empresa?

Los objetivos que te plantees conseguir pueden ser de dos tipos:

A) Cuantitativos: Los Objetivos cuantitativos son aquellos que se pueden

cuantificar o medir fcilmente.
Por ejemplo:
Vender un aparato de aires acondicionado.
Captar tres clientes nuevos.

B) Cualitativos: Los Objetivos cualitativos son aquellos que no se pueden

cuantificar o medir pero no por ello son menos importantes.
Por ejemplo:
Obtener informacin.
Conseguir un interlocutor valido.
Cumplir los plazos de entrega.

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3.13 Prenegociacin o Planificacin. Definir estrategias

Una vez definido que quieres alcanzar, es decir, los objetivos de tu negociacin,
debes definir cmo vas a conseguirlos, las estrategias que vas a seguir.

Para ello es importante que establezcas rboles de decisin donde se deben

concretar:
Las cesiones que ests dispuesto a dar.
Las compensaciones que vas a recibir.

La informacin que necesitas reunir y que te facilitar la consecucin de tus

objetivos se puede clasificar en:
A) Establecer el PMF y PMD:
Consiste en determinar cual es tu posicin Mas Favorable y analizar la de
tu cliente.
Tambin es importante determinar cual es la Posicin ms desfavorable
con el objetivo de definir el rea de negociacin.
B) Fijar el Posicionamiento de salida:
Se trata de establecer cuales son tus condiciones de salida; cual va a ser tu
primera oferta.
C) Prever compensaciones para tus cesiones:
Consiste en elaborar un listado de compensaciones-cesiones que estas
dispuesto a hacer para que la negociacin sea beneficiosa.

Recuerda que al definir la estrategia debes contemplar los siguientes puntos:

Fijar condiciones de salida y lmites de negociacin.
Fijar el mnimo a partir del cual estar dispuesto a llegar a un acuerdo.
Tener alternativas. Esto reducir el nmero de concesiones que tengamos
que hacer.
Forma en que voy a ir realizando mis cesiones

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3.14 Predisposicin al Beneficio Mutuo

OBJETIVO: Crear un ambiente positivo basado en la actitud yo gano / tu

ganas, que facilite el desarrollo de la negociacin que conduzca al
beneficio mutuo. Conseguir vender expectativas de beneficios mutuos
derivados de una buena negociacin.

Las FASES de la pre-negociacin son:

A) Crear ambiente positivo:

Habilidad de contacto a corto plazo.
Comunicacin adaptada al interlocutor.

B) Evitar clima de enfrentamiento:

Haciendo explcitos los intereses compartidos.

C) Generar actitud yo gano/t ganas:

Atencin al lenguaje no verba.
Iniciar la negociacin tras mostrar y recibir predisposicin al beneficio
mutuo.

En la bsqueda de la predisposicin al beneficio mutuo, lo que deseas conseguir como

negociador, es crear en tu cliente una actitud favorable hacia tu propuesta.

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 MDULO 3

3.15 Predisposicin al Beneficio Mutuo. Habilidad de contacto

La habilidad de contacto a corto plazo es la cualidad que posees para generar,

desde el primer momento, un clima de confianza con tu cliente, para crear una
buena primera impresin, para trasmitir credibilidad.

Tiene dos componentes bsicos:

Comunicacin Verbal: Los factores que influyen en este tipo de

comunicacin son: las expresiones, el lenguaje, la voz volumen , ritmo,
pausas, silencios...)

Comunicacin NO Verbal: En la comunicacin no verbal influyen

factores como la postura frente al cliente, la mirada, la expresin de la
cara, el aspecto fsico, la imagen...

Recuerda que negociar sobre posiciones es ms destructivo que constructivo y elimina la

posibilidad de llegar a soluciones verdaderamente ptimas.

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 MDULO 4

Mdulo 4: La negociacin. Fases (II)

4.1 La fase de Posicionamiento

Una vez que has definido los objetivos que deseas conseguir en la negociacin,
establecido las estrategias y los medios que vas a poner en prctica para alcanzarlos, y
adems has creado un ambiente positivo para la negociacin, llega el momento de
POSICIONARSE.

El Posicionamiento es la definicin de los objetivos que persigue cada parte que

interviene en una negociacin. Es aquello que va a definir qu pretende y en qu
medida cada interlocutor.

En el momento del posicionamiento qu objetivos debemos lograr?

1. Definir lo que se va a negociar, es decir, las variables de negociacin (precio,
descuento, volumen). La forma ms efectiva de conseguirlo, es tomar la
iniciativa.
2. Determinar intereses, motivaciones y necesidades del cliente, utilizando la
tcnica de preguntas.
3. Buscar posibles soluciones, confirmando las necesidades detectadas en tu
interlocutor.
4. Determinar tu propuesta. Mejor formad e conseguirlo es ligar tu
posicionamiento al de tu interlocutor.
5. Fijar lo lmites de la negociacin, concretando los productos y servicios que
vais a negociar.
6. Poner a prueba a la otra parte. Intenta que tu interlocutor se posicione
primero y en caso de no ser posible trata de posicionarte con mucho margen.

En definitiva, debes fijar las posiciones iniciales de cada parte (declaracin de

intenciones para que quede definido el terreno de la negociacin.

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4.2 La fase de Posicionamiento. La primera Oferta

En toda negociacin se debe intentar que la otra parte se posicione primero, ya que de
esta manera conocers sus intenciones, su postura y sus necesidades.

Existen una serie de tcnicas que se deben utilizar para evitar posicionarse primero:
Preguntar para que el interlocutor se posiciones primero.
Condicionar tu posicionamiento a una oferta de condiciones extra.
Pedir ms informacin para poder realizar tu oferta.
Comentar que primero se deberan tocar otros temas.

Qu frases puedo utilizar para evitar posicionarme primero?

...entonces, me comentabas que lo que estabais buscando es...
En que condiciones estaras dispuesto a negociar....conmigo...
Bueno, primero deberamos concretar otros aspectos... Por ejemplo...
estaran dispuestos a hacernos un descuento del 10% sobre al facturacin
anual?
Si no le importa, enseguida volvemos a ese aspecto

Ventaja de realizar la primera oferta

La ventaja que conlleva realizar la primera oferta es que puedes forzar a la otra parte
hacia tu lmite superior (PMF). Durante la negociacin tu cliente tendr que ir tirando
de ti hacia su posicin, por lo que las probabilidades de que el acuerdo sea favorable
para ti son mayores

Inconveniente de realizar la primera oferta

Uno de los peligros que conlleva que realices la primera oferta es que te quedes corto
o que te excedas en tu posicionamiento. Si te quedas corto, el cliente habr obtenido
generalmente mas de lo que esperaba. Si te excedes te arriesgas a que la negociacin
no siga adelante.

Diferentes situaciones:

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 MDULO 4

Situacin A: Cuando el negociador est convencido de que su interlocutor no esta

pisando terreno muy firme, si que conviene hacer la primera oferta.
Situacin B: Cuando estemos seguros que la otra parte sabe bien lo que se hace,
debemos ser ms vagos en la expresin de nuestra oferta, o intentar que sea l, el
que se posicione.

Recuerda que si vemos que la oferta o posicionamiento inicial el la otra parte es

exagerada, lo mejor es guardar silencio y estar callados, esto hace que el interlocutor se
sienta presionado, y nos permita comprobar si es firme la demanda.

4.3 La fase de Posicionamiento. Como posicionar al cliente

Para detectar la posicin del cliente debes:

A) PREGUNTAR: Preguntar te permite:
Conocer lo que quiere, desea y espera tu cliente.
Conocer la mediada en la que lo quiere, desea y espera.
Centrar al cliente.
Dirigir la entrevista.
Influir al cliente para hacerle decir lo que quieres oir.
Ir avanzando en el paso a paso de la negociacin.
Demostrar inters y generar confianza.
Conseguir acuerdos parciales.
B) ESCUCHAR:
Escuchar tiene dos beneficios bsicos:
Te ayuda a conocer mejor a tu interlocutor.
Ayuda definitivamente a generar confianza.
Para demostrar escucha:
Mira a los ojos.
Asiente, expresa conformidad.
Adopta la postura del cliente.
Reformula: di en tus palabras lo que has entendido de lo que dice el otro:
quiere decir que...

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 C) OBSERVAR: Durante la negociacin observa con detenimiento:
Como se comporta el cliente cuando se posiciona.
Como se comporta el cliente cuando te posicionas.
Loa cambios en el estado de nimo, de calma a nerviosismo o al revs.
La expresin de la cara.
Su prisa o no por concluir
Estar atento a estos comportamientos te ayuda a amoldar la entrevista, a
anticiparte, a manejar el ritmo de la negociacin, a adaptarte al cliente.

D) CONFIRMAR: Una vez que tu cliente se ha posicionado, confirma su

posicionamiento. Utiliza expresiones como:
Entonces lo que desea es...
Entendido, pretende conseguir...
Para resumir, me est ofreciendo..., y adems,... verdad?

4.4 Defensa / Cesin

Mediante el acercamiento, durante una negociacin, tratas de encontrar puntos de

acuerdo con tu interlocutor. Esto se consigue bsicamente mediante un proceso de
defensa y cesin.

El Objetivo es: Conseguir ms a cambio de menos.

La fase Defensa y Cesin:

A) DEFENSA
Usar el poder de manera adecuada.
Pedir compensaciones a cesiones exigidas.
B) CESIN
Detectar seales de negociacin.
Ligar una cesin a una compensacin.

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Defender es, bsicamente, mantener tu posicin, tus objetivos frente a los de tu

cliente.

Cmo puedes hacerlo?

1. Utilizando el poder: El poder es la capacidad que tienes de influir en
tu interlocutor. Debes utilizarlo de forma adecuada.
2. Pidiendo compensaciones: Pide una compensacin por cada
aspecto que concedas a tu cliente.

Para defender tu postura ante un cliente en la negociacin debes considerar una serie
de aspectos:
Intereses Compartidos: Defender tu postura no significa defender
nicamente tus intereses. Apyate en los intereses que tienes en comn
con tu cliente.
Definir zonas de acuerdo y desacuerdo: Muestra aquellos aspectos en
los que estis de acuerdo y pon fcil a tu interlocutor aceptar tu forma de
tratar los desacuerdos.
Intereses opuestos: Para mantener tu postura, evita entrar en intereses
contrapuestos ya que pueden encaminarte hacia un enfrentamiento.
Aproximar posiciones: Aproximar posiciones supone renunciar a parte de
tus objetivos. Cntrate en lo que no te cuesta ceder y defiende aquello que
es irrenunciable.
Hacer Balance: Durante la fase de acercamiento, haz un resumen que
demuestre explcitamente lo que obtiene tu interlocutor a cambio de lo que
le pides.

Ceder durante una negociacin, consiste en conceder a tu interlocutor alguna de sus

demandas.

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 Cmo debes realizar tus cesiones?

1. Haciendo trabajar a tu interlocutor; debemos ceder cuando la otra

parte se lo merece.
2. Obteniendo algo por cada cesin.

Para realizar cesiones en las negociaciones debes considerar una serie de principios:
Debes realizar las cesiones poco a poco.
Si cedes en el precio hazlo en funcin de las variables que en mayor medida
te interesen: subordina un descuento o rebaja a aquello que te interese
obtener.
Si cedes a la primera exigencia de tu cliente debes ser consciente de que
despus no habr nuevas exigencias.
Intenta que tu interlocutor perciba que tus cesiones son muy valiosas para
ti.
Una cesin por parte de uno, debe ir seguida de una cesin por parte de
otro.
Debes intercambiar cesiones de manera que favorezcan a ambas partes.

4.5 Defensa / Cesin. El punto Muerto

Momento de la negociacin en el que ambas partes han planteado sus pretensiones

mnimas, stas aparecen excesivamente distantes y el acuerdo, por lo tanto,
inalcanzable, quedando de esta manera la negociacin bloqueada.

Estos momentos se pueden gestionar a travs de:

Tcnica de Triangulacin.
Discusin de cuestiones no polmicas.

Existen frases que pueden ser indicadores de un punto muerto en la negociacin:

...lo que me propones es inaceptable...
Vosotros nunca pensis en el beneficio del cliente, slo pensis en vuestro
propio beneficio...

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Aunque me digas lo contrario, se que puedes ofrecerme un descuento algo

superior...

A) Tcnica de Triangulacin.
Cuando se produce un punto muerto, es comn que, aparte de las desavenencias
estrictamente relacionadas con la negociacin en s, existan de manera ms o menos
latente conflictos personales que bloquean el desarrollo y desenlace de la misma.

Como consecuencia, una primera conclusin es que se debe tratar de alejar este tipo
de conflictos del contenido de la negociacin.

Para ello podemos utilizar la tcnica de la triangulacin, que consiste bsicamente en

alejar los conflictos personales del problema que se est tratando.

Existen frases que pueden ser indicadores de un punto muerto en la negociacin:

"Si te parece vamos a tratar de ver qu es lo que hemos acordado hasta
ahora y qu es lo que nos falta"
"Lo que tenemos que resolver entre los dos es..."
"Vamos a centrarnos en el objetivo...

Una vez que has alejado los conflictos personales del problema a tratar, el siguiente
paso para gestionar los puntos muertos es llevar a discusin aquellas cuestiones que
no han resultado polmicas hasta el momento.

Recuerda que un segundo paso para tratar el punto muerto seria llevar la discusin a
cuestiones que an no hayan resultado polmicas. La resolucin de dichas cuestiones
mejorar el clima de la negociacin, provocar optimismo y har ver que el acuerdo es
posible

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4.6 El cierre o acuerdo

El cierre o acuerdo es la finalidad de cualquier relacin comercial. Se produce cuando

ambas partes consienten en los trminos de la operacin, mostrando
explcitamente su acuerdo.

Para realizar correctamente el cierre se deben dar una serie de circunstancias:

Haber seguido la secuencia de venta/negociacin: El cierre tiene un
momento adecuado desde el punto de vista del cliente.
Haber solucionado las dudas y objeciones del cliente: Difcilmente
alguien se compromete a algo con dudas sobre el producto o servicio
Identificar el momento adecuado para el cliente: Debes saber cuando
es ms probable que el cliente acepte una propuesta de acuerdo.
Utilizar la Tcnica: Debes conocer distintos planteamientos que faciliten
el compromiso por parte del cliente.

Recuerda que para concluir una negociacin no es necesario que ambas partes estn en
sus respectivas posiciones lmite.

4.7 El cierre o acuerdo. Cundo proponerlo?

Cundo es conveniente cerrar una operacin comercial?

A travs del siguiente esquema te mostramos distintos momentos en que se puede
cerrar.

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1. El intento de cierre es prematuro, el cliente no suele estar convencido.

2. Es el momento idneo para el cierre: debes proponerlo cuando el inters es
evidente y el tiempo transcurrido no es excesivamente corto ni largo.
3. El cierre es todava posible, aunque un poco tardo.
4. Demasiado tarde, generalmente el cliente se ha enfriado.

Recuerda que si estamos en nuestra posicin limite, tendremos un gran inters en cerrar.
Cualquier prrroga del intercambio provocar unas concesiones que exceden de nuestros
lmites.

4.8 El cierre o acuerdo. Seales de acuerdo

Una seal de acuerdo es un cambio de actitud por parte del cliente en su

predisposicin hacia la compra del producto o servicio ofrecido.

Es importante presta atencin a los gestos, comentarios y preguntas, ya que las

seales pueden ser:

A) VERBALES:
Las seales verbales hacen referencia a:
Preguntar detalles, por ejemplo: podra instalarlo la semana que viene?
Poner objeciones inconsistentes, por ejemplo de que tendra que ocuparme
yo?
Comentarios favorables, por ejemplo: puede que sea una buena idea.
Referencias a condiciones econmicas ya vista, por ejemplo: ofrecen
facilidades de pago?
Hacer clculos mentales.

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 B) NO VERBALES:
Las seales NO verbales hacen referencia a:
Asentir con la cabeza
La expresin y el movimiento pueden indicar mayor receptividad, por
ejemplo: incorporarse en la mesa, inclinarse hacia delante, inclinar la
cabeza...
Tocarse la barbilla
Volver a mirar algn detalle
Ver el folleto mostrando inters
Relajarse y no preguntar
Una sonrisa tras una buena argumentacin.

4.9 El cierre o acuerdo. Tcnicas de cierre

En funcin de cmo haya transcurrido una entrevista, de la situacin concreta de la

operacin y de cmo quieres plantear el acuerdo, dispones de distintas posibilidades.

DIRECTO: Consiste en hacer una pregunta cuya respuesta afirmativa

suponga la venta. Se da por hecho que la venta va a realizarse. Por
ejemplo: le parece que hagamos la hoja de pedido?
DE DETALLE: Consiste en hacer una pregunta al cliente sobre algn detalle
que presupone la aceptacin. Por ejemplo: incluimos en la hoja de pedido
el regalo que prefiere?
ALTERNATIVO: Consiste en plantear dos alternativas que supongan la
aceptacin del cliente. Por ejemplo: Por cual se decide, por el producto X o
por el modelo Y?
CON RESUMEN: Consiste en resumir los puntos que el cliente ha aceptado
y plantear la pregunta de cierre de forma directa. Por ejemplo: Hemos
hablado de los accesorios, hemos planteado un descuento del 8% y el
acabado me ha dicho que prefera que fuera el especial, hacemos el
pedido?
DE GANCHO: Consiste en anunciar que pasado un periodo de tiempo, no
se le podrn mantener las condiciones comentadas. Por ejemplo: Estas
condiciones slo puedo ofrecrselas hasta fin de ao.le parece que
hagamos la operacin?

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 MDULO 4

CONDICIONAL: Consiste en plantear la solucin a la objecin de forma

que el cliente se comprometa a llevar adelante la operacin si consigue
solucionarla. Por ejemplo: Si le logro demostrar que el mantenimiento de
nuestra mquina es ms sencillo, cerramos la operacin?
DE OPERACIN PERDIDA: Se utiliza cuando el cliente no esta del todo
decidido, pero tampoco ha dicho un NO claro. Normalmente surge la
verdadera objecin y el paso siguiente es resolverla y proponer un cierre
directo. Por ejemplo: Creo que hay algo que no le convence de que se
trata? (se le ofrece la solucin) est convencido?
DE CESIN: En este cierre, muy orientado a la negociacin, se le ofrece al
cliente una cesin que sepamos que le interesa a cambio de cerrar el
acuerdo. Por ejemplo: Si le ofrezco un punto ms de descuento. cerramos
la operacin?

4.10 El cierre o acuerdo. Pasos de cierre

Debes concluir el cierre de la operacin con la misma profesionalidad que has

mostrado durante toda la entrevista. Para ello debes tener en cuenta dos pasos:
Resumir las ventajas que obtendr el cliente llegando a un acuerdo y
que ya han sido aceptadas por l.
Proponer un Plan de Accin. Hacerle una oferta aceptable en funcin de
vuestra conversacin durante la entrevista.

Recuerda que la relacin comercial productiva pasa por asesorar al cliente.

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4.11 El seguimiento del acuerdo

EL seguimiento es todo aquello que debes realizar una vez que has llegado a un
acuerdo con tu cliente: ampliar y profundizar contactos, adecuar el orden y el nivel del
contacto a la situacin de cada cliente y los objetivos de cada visita.

Una vez cerrada la operacin tienes una triple misin:

Cumplir lo acordado.
Analizar tu actuacin.
Fidelizar al cliente.

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 ANEXO I

Glosario de trminos
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Anexo I: Glosario de trminos

1. Actitud: Manera de comportarse o de reaccionar ante determinada

circunstancia

2. Anlisis D.A.F.O.: Es un mtodo de anlisis que permite tratar y clasificar la

informacin de la que dispones antes de un proyecto.

3. rboles de decisin: Son como se organizan el juego de las variables

durante la negociacin. En funcin de cmo trascurra la entrevista, de lo que
me vaya pidiendo el cliente, que compensaciones voy a pedir.

4. Compensaciones-cesiones: Son las compensaciones o cesiones que se

realizan durante la negociacin a favor de la otra parte o la otra parte a favor
tuyo Si t me das, yo te doy...

5. Concesin: Ceder en un punto de la discusin. Ceder a una presin o

influencia; acceder a las peticiones o splicas de alguien o dejarse persuadir.

6. Conflicto: Situacin en la que los intereses u objetivos de dos o ms

individuos o grupos se perciben por los afectados como incompatibles.

7. Convocatoria: Es la primera toma de contacto. De su redaccin depende el

nimo de las personas que van a asistir a la reunin. La convocatoria debe
incluir: Finalidad de la reunin, lugar, hora de comienzo, orden del da,
personas implicadas, documentacin a adjuntar, modo de confirmar la
asistencia.

8. Coordinacin: La coordinacin implica, para un equipo de trabajo, que los

esfuerzos se realicen de forma sincronizada en funcin del tiempo, de la tarea
concreta o del proceso de trabajo que se afronte en cada momento.

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 9. Empata: Habilidad personal que consiste en saber ponerse en la situacin de
la otra persona, de comprenderle, de pensar como el piensa ...

10. Estrategia: Plan, enfoque, tctica o procedimiento diseado cuidadosamente.

11. Interdependencia: El grado de interdependencia implica, en gran medida, el

nivel de trabajo en equipo que se procura. La interdependencia nos habla de la
relacin y complementariedad que existe entre el trabajo que realiza cada
miembro de un equipo.

12. Inters: Cosa tangible que se persigue en una negociacin.

13. Intereses compartidos: Son las motivaciones comunes entre tu y tu

interlocutor que forman parte de toda negociacin.

14. Liderazgo: Forma en la que se ejerce el poder, y por lo tanto, forma en la

que se influye sobre un equipo de trabajo, a nivel tanto individual como
colectivo.

15. Medios: Son las herramientas que vas a utilizar durante el proceso de
negociacin.

16. Moral: La variable moral hace referencia al grado de implicacin de los

miembros del equipo, as como a sus expectativas de xito.

17. Motivaciones: La motivacin hacia la consecucin de la meta es la fuerza

motriz que hace que un equipo funciones.

18.Objeciones: Son las dudas o resistencias que tu cliente te plantea ante tu

propuesta de venta.

19. Objetivos: Son la razn por la que se crea un Equipo de Trabajo. Trabajar por
unos objetivos comunes es una de las caractersticas de un equipo de trabajo.

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20. Oponente: La otra parte.

21. PMF: Punto Ms Favorable. Es aquel punto en el que obtienes ms beneficios

frente a los intereses de la otra parte.

22. Postura: Punto de vista individual que se adopta en una negociacin.

23. Productividad: Esta variable se refiere al desempeo del equipo. No solo

implica el grado de consecucin de los objetivos de un equipo, sino la calidad
de trabajo que desarrolla.

24. Resultado: Efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin.

25. Terreno de la negociacin: El terreno de la negociacin es el margen de

maniobra que ha fijado cada una de las partes.

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NDICE
Mdulo 1: Direccin y Trabajo en equipo...................................................................... 7
1.1 Concepto de Equipo de Trabajo ........................................................................... 7
1.2 Concepto de Equipo de Trabajo ....................................................................... 8
1.3 Tipos de Equipo................................................................................................ 9
1.4 Tipos de Equipos: Equipo eficiente .................................................................. 9
1.5 Trabajo en equipo .......................................................................................... 10
1.6 Trabajo en equipo: Ventajas e inconvenientes ............................................. 10
1.7 Factores de xito ........................................................................................... 11
1.8 Etapas de Desarrollo de un Equipo de Trabajo.............................................. 12
1.9 Etapas de Desarrollo de un Equipo de Trabajo.............................................. 14
Mdulo 2: Reuniones y Trabajo en Equipo. ................................................................ 19
2.1 Las reuniones ................................................................................................. 19
2.2 Finalidad de las reuniones............................................................................... 20
2.3 Ventajas e inconvenientes. .............................................................................. 20
2.4 Etapas de una reunin..................................................................................... 21
2.5 Tipos de reuniones.......................................................................................... 26
2.6 Factores de xito de una reunin..................................................................... 27
Mdulo 3: La negociacin. Conceptos generales y fases (I) ........................................ 31
3.1 Definicin de Negociacin ............................................................................... 31
3.2 Espacio de la Negociacin .............................................................................. 32
3.3 Factores que influyen en la Negociacin.......................................................... 33
3.4 Estilos de Negociacin .................................................................................... 34
3.5 La Estrategia ................................................................................................... 36
3.6 Negociar sobre Intereses versus Posiciones ................................................... 37
3.7 Caractersticas del buen negociador................................................................ 37
3.7 Caractersticas del buen negociador................................................................ 38
3.8 Estructura de la Negociacin........................................................................... 39
3.9 Prenegociacin o Planificacin........................................................................ 40
3.10 Prenegociacin o Planificacin. Informacin ................................................... 41
3.11 Prenegociacin o Planificacin. Informacin: Anlisis D.A.F.O ........................ 43
3.12 Prenegociacin o Planificacin. Plantar objetivos............................................ 44
3.13 Prenegociacin o Planificacin. Definir estrategias.......................................... 45
3.14 Predisposicin al Beneficio Mutuo................................................................... 46

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 3.15 Predisposicin al Beneficio Mutuo. Habilidad de contacto ............................... 47
Mdulo 4: La negociacin. Fases (II) .......................................................................... 49
4.1 La fase de Posicionamiento............................................................................. 49
4.2 La fase de Posicionamiento. La primera Oferta ................................................ 50
4.3 La fase de Posicionamiento. Como posicionar al cliente .................................. 51
4.4 Defensa / Cesin ............................................................................................. 52
4.5 Defensa / Cesin. El punto Muerto ................................................................... 54
4.6 El cierre o acuerdo .......................................................................................... 56
4.7 El cierre o acuerdo. Cundo proponerlo?....................................................... 56
4.8 El cierre o acuerdo. Seales de acuerdo .......................................................... 57
4.9 El cierre o acuerdo. Tcnicas de cierre ............................................................ 58
4.10 El cierre o acuerdo. Pasos de cierre................................................................. 59
4.11 El seguimiento del acuerdo ............................................................................. 60
Anexo I: Glosario de trminos ................................................................................. 63

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 Regin de Murcia
Consejera de Presidencia y Administraciones Pblicas