Lectura 20 - El Proceso de Inducción

EL PROCESO DE INDUCCIN
Lic. Susana Tejerina
Durante casi un siglo las organizaciones crean que la nica manera de lograr que el
trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagndole ms, dndole ms beneficios o
bien amenazndole con el despido.
En la actualidad, las compaas han aprendido y saben que ni ms dinero, ni ms
beneficios dan por resultado una mayor productividad; es por ello que un nmero cada
vez mayor de organizaciones han llegado a la conviccin de que la forma ms segura de
obtener la colaboracin plena del trabajador es motivndolo y logrando su compromiso
con la tarea y con la compaa y no lograr hacerlo si no le acompaamos desde el
primer momento de su ingreso.
Pese a ello ha sido y, lamentablemente, sigue siendo habitual en
muchas organizaciones, que una vez que el empleado ha sido
incorporado a la empresa con un contrato de prueba, quede librado a
su suerte en todos los aprendizajes que deber ir realizando a medida
que transcurren las semanas.
Si bien podemos afirmar que el proceso de induccin comienza desde el momento en que
se realizan las primeras entrevistas y se va interiorizando a los candidatos con la empresa
y con los requerimientos del puesto vacante, si tenemos en cuenta que, a menudo el
Materia: SELECCIN DE PERSONAL -1-

Profesor: Lic. Susana Tejerina
selector es un profesional externo a la organizacin, no podemos confiar en que el
empleado nuevo ya est bastante familiarizado con la compaa al momento de su
ingreso.
Qu es exactamente lo que debe hacer en su puesto, cules
son las prcticas laborales habituales, quines son los jefes,
a qu rea pertenecen, cmo es la cultura de la
organizacin, qu espera de los empleados, cul es la forma
aceptada de conducta laboral, quines y cmo son sus compaeros de trabajo directos e
indirectos, etc. son parte de los aprendizajes que cada vez que nos incorporamos a un
nuevo empleo debemos realizar.
Cuando el empleado no es acompaado en este proceso por la organizacin misma,
aprender equivocndose (la peor forma de aprender) y ello puede provocar que sea
rechazado no llegando a ser efectivizado en su puesto, por no satisfacer las
expectativas de la organizacin, las que, obviamente, nunca le fueron
informadas. De este modo, torpemente, nuestro esforzado trabajo de seleccin es
destruido y
un candidato que podra haber sido un buen empleado, queda nuevamente desempleado.
Justamente para evitar todo esto es que forman parte de las nuevas prcticas de gestin
del personal, el diseo y ejecucin de procedimientos de induccin ms o menos
complejos, segn el tipo y caractersticas de cada compaa.

Objetivo: Podramos decir en trminos muy generales que buscamos que: el empleado
sea lo ms productivo que sus capacidades se lo permitan, en el menor tiempo
posible, evitando que la propia compaa lo induzca a cometer errores por falta de
acompaamiento en su incorporacin.
De manera ms especfica el propsito fundamental de un programa de induccin, es
lograr que el empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de
interacciones internas y externas en permanente evolucin y que comprenda que un
desempeo correcto de su parte, repercutir directa o indirectamente en los resultados de
la empresa.
Un programa de induccin efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva
persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera
que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas:

HISTORIA DE LA EMPRESA DESCRIPCIN DEL PUESTO.
MISIN. VISIN HORARIOS DE TRABAJO
ESTRATEGIAS REGLAMENTOS INTERNOS
ESTRUCTURA HORARIOS DE COMIDAS
(organigrama) HORARIOS DE DESCANSO
POLTICAS-VALORES VACACIONES ANUALES
PRODUCTOS Y/O EXPECTATIVAS EN CUANTO
SERVICIOS QUE A CONDUCTA LABORAL
PRODUCE O
REGLAMENTOS INTERNOS
COMERCIALIZA
UBICACIN SUCURSALES OBRA SOCIAL RIESGOS DE
TRABAJO.
CULTURA EMPRESARIAL
FORMA Y DAS DE PAGO.
CUESTIONES DE
BENEFICIOS SOCIALES
SEGURIDAD INTERNA
ETC. POSIBILIDADES DE
DESARROLLO
ADIESTRAR/ENTRENAR
En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica de las tareas a desarrollar
dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del puesto. Es
importante recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible
sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, cmo lo puede hacer (o
como se hace) y la forma en cmo va a ser evaluada individual y/ colectivamente.

Para el caso de puestos tcnico/operativos son muy importantes los diagramas de flujo de
produccin de los productos y subproductos o servicios, la informacin sobre maquinarias,
equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles y las prcticas laborales
aceptadas por la organizacin.
Tambin es importante explicar la incidencia que tiene el rea en que trabajar con
relacin a todo el resto del proceso, cules son los clientes internos y externos con
quienes tendr relaciones y los riesgos a los que se someter mientras desempea sus
funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantener
niveles bajos de peligrosidad.
El proceso de entrenamiento en el puesto diferir en complejidad y duracin segn el
puesto de trabajo y el tipo de organizacin, de manera que lo que se ha expuesto aqu es
slo indicativo y explicado a modo de ejemplo.
INTEGRAR/SOCIALIZAR
Esta es la tercera instancia del proceso de induccin y su finalidad
es facilitar la integracin del empleado nuevo a su nuevo entorno
de trabajo. En nuestro medio, resulta conveniente asignarle un
padrino o tutor, el que deber ser elegido entre los mejores
empleados del rea en la que el ingresante debe desempear su trabajo.
La funcin de este tutor ser la de acompaar al nuevo empleado, durante un perodo de
tiempo a determinar en cada organizacin, a fin de que se familiarice con sus compaeros

de trabajo, que conozca dnde se gestionan los insumos de trabajo, los procedimientos
bsicos cotidianos, etc. y, fundamentalmente, que le transmita las normas informales de
la organizacin, esas reglas que no estn escritas en los Reglamentos Internos pero que
tienen tanto peso como aquellas a la hora de decidir si el empleado ser efectivizado o
no.
Nos referimos, bsicamente, a la cultura de la organizacin, a lo que sta premia o
castiga, tambin a las caractersticas particulares del jefe directo del sector, sus
costumbres, sus expectativas en relacin al personal a cargo, aquello que le agrada y
aquello que le fastidia; la finalidad ltima es que el empleado aprenda e incorpore las
conductas laborales aceptadas dentro de la compaa evitando as incurrir en errores por
desconocimiento de estas reglas no escritas de conducta laboral.
RESPONSABLES DEL PROCESO
Tanto el responsable de los recursos humanos como el supervisor directo del empleado
son los responsables directos de la implementacin de un programa de induccin.
El profesional de recursos humanos debe disear el procedimiento y planificar tanto las
actividades que deben realizarse, como el modo de implementacin, toda vez que se
incorpore a personal nuevo; para ello, en general se asienta esta planificacin en un
Manual de Induccin en el cual se estandariza buena parte del procedimiento.
En general, las empresas organizadas tienen toda la informacin general que se le
debe dar al personal nuevo en un CD o escrito en una Pgina Web o bien en alguna
publicacin institucional que deber ser entregada al empleado. El rea de personal se

ocupar tambin de proveer la indumentaria de trabajo y de aportarle al empleado todo lo
que hemos incluido como informacin especfica, parte de la cual ser informacin
verbal y parte estar por escrito, como la descripcin del puesto y el Reglamento Interno.
El supervisor directo del nuevo empleado ser quin se ocupe de presentarle a sus
compaeros de departamento y a quin ser su tutor, de mostrarle su lugar y
equipamiento de trabajo, de transmitirle con total claridad las expectativas que tiene
respecto al personal y estimular al empleado a que exprese las suyas en relacin a la
empresa y al sector; de este modo, el ingresante podr establecer el contrato
psicolgico con la compaa.
Tambin ser el supervisor quien deber darle las indicaciones respecto a la forma de
realizar su trabajo y a los tiempos a cumplir, a menos que esto requiera de un proceso de
capacitacin ms formal y estructurado, en cuyo caso, deber intervenir nuevamente el
dpto. de personal para su planificacin e implementacin.
EVALUACIN
Luego de finalizar el proceso de induccin y antes de terminar o durante el perodo de
entrenamiento y/o de prueba, el supervisor y el profesional de recursos humanos, deben
realizar una evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos claves de la
induccin, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de
reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (nueva induccin, refuerzos y
otros).

Tambin es importante que los empleados ingresantes evalen el proceso de induccin,
pues la opinin de los destinatarios directos de este conjunto de acciones le permitir al
departamento de personal optimizar el procedimiento.
BENEFICIOS DE UN PLAN DE INDUCCIN
Permite contar con documentacin escrita, que sirve como material de consulta
permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de
errores y costos del proceso de induccin y de capacitacin por parte de los empleados
mismos de la organizacin, al evitar la improvisacin de ste al momento de dictarla.
Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estar listo para el desempeo
completo de sus funciones en un tiempo menor.
Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al
interior de la organizacin y favorecen la promocin de una cultura segura.
El conocimiento y la capacitacin especfica en el rea de trabajo, disminuye los riesgos
y daos de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo.
El conocimiento fsico de la organizacin, evita las prdidas de tiempo por
desconocimiento, genera bienestar en las personas y favorece el ambiente de trabajo; en
cuanto al conocimiento global de la organizacin, se favorece la buena imagen
corporativa.

Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y
puede ser ms efectiva al estar ms comprometida. Cuando la gente conoce el pasado
(de dnde venimos), el presente (en dnde estamos), el futuro (hacia dnde vamos), los
objetivos, sabe lo que va a obtener y cmo hacerlo, se pone la camiseta de la
organizacin.
Se mejora la comunicacin interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y
agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional.
Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor,
con ms nimos y empeo en las funciones para las que fue contratado.
Lo que se ha explicado hasta aqu forma parte de los procedimientos de induccin que
habitualmente efectan las empresas ms modernas de nuestro medio, con todas las
posibles particularizaciones que cada compaa impone para adaptar el procedimiento a
sus necesidades y tipo de actividad.
Para que Ud. pueda, adems, consultar alguna bibliografa especfica es que agregamos
la propuesta de Charles M. Cadwell en su libro Induccin del nuevo empleado, edit.
Trillas, 1ra. Edicin, 1991, quin indica que el empleado nuevo llega a su primer da de
trabajo con entusiasmo y gran inquietud y que la meta de todo plan de induccin debe ser
capitalizar el entusiasmo inicial del nuevo empleado y disminuir el nivel de incertidumbre y
tensin.

En trminos generales propone una serie de acciones que enunciaremos de una manera
ms general y esquemtica que lo presentado en los prrafos anteriores. Por cierto, esta
informacin es complementaria y no opuesta o diferente al procedimiento explicado desde
el comienzo de esta ltima lectura de la materia.
SUBSISTEMA DE PROVISIN PROCESO DE CONTROL
Los aspectos finales de esta asignatura incluyen los mecanismos de control que pueden y
deben emplearse tanto a nivel de rea como a nivel del desempeo de cada uno de los
empleados de una compaa. Cuatro son las instancias involucradas:
Materia: SELECCIN DE PERSONAL - 10 -

Este tema lo encontrar desarrollado en Idalberto Chiavenato, obra citada, en las pginas
618 a 627. Si bien est desarrollado desde la perspectiva de un procedimiento de control
para un rea o la organizacin en su conjunto, lo tomamos y adaptamos aqu al control
del desempeo de los individuos.
El primer punto, referido al establecimiento de estndares, Ud. ya lo estudi en Diseo y
Evaluacin de Puestos y tiene los estndares de desempeo como informacin relevada y
documentada en las descripciones de puestos de tipo molecular, dentro del contenido del
puesto. Los estndares son criterios que determinan lo que debe hacerse y lo que se
espera como desempeo aceptable.
El punto 2 alude a la necesidad de monitorear como marchan las cosas a travs de la
observacin y otros mecanismos de relevamiento de informacin y evaluacin. Dado que
es un empleado nuevo no es conveniente an aplicar alguno de los instrumentos
estandarizados de evaluacin del desempeo, salvo la llamada observacin de campo.

Por ejemplo, si Ud. desea controlar el desempeo de los nuevos vendedores, deber
observarlos mientras trabajan atendiendo posibles clientes.
El punto 3, indica la necesidad de comparar el desempeo con los estndares
establecidos para determinar si hay desvos y la importancia de los mismos en relacin al
desempeo esperado del empleado.
El punto 4 hace referencia a la necesidad de implementar acciones correctivas cuando
percibimos que el desempeo del empleado nuevo presenta desvos importantes, ya sea
por un entrenamiento insuficiente, ya sea por no saber utilizar ciertos equipos, etc.
Criterios de control
Para que los controles sean eficaces deben cumplir con ciertas condiciones:

Se deben controlar las actividades importantes
y apropiadas que tendrn una
repercusin directa en el desempeo.

El proceso de control debe ser oportuno a fin de sealar los errores en tiempo real, ello

significa que no tiene sentido cuestionar ahora al empleado porque hace 3 meses un
da alrededor de las 11 hs. vimos que no respondi al pedido de un cliente con la

rapidez necesaria.

El proceso de control debe mantener una relacin favorable costo/beneficio, es decir,
las acciones de control tienen un costo, stos no deben superar el beneficio de realizar

el control.


El control debe ser preciso, claro y objetivo, es decir que hay que explicarle al
empleado con la mayor exactitud posible qu hizo mal, cundo lo hizo y cules son las

consecuencias.
El control debe ser aceptado, es decir que las personas deben comprender
y aceptar
la finalidad del control y verlo como una oportunidad de mejora.


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EL PROCESO DE INDUCCIN

Lic. Susana Tejerina

trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagndole ms, dndole ms beneficios o

bien amenazndole con el despido.

En la actualidad, las compaas han aprendido y saben que ni ms dinero, ni ms

vez mayor de organizaciones han llegado a la conviccin de que la forma ms segura de

obtener la colaboracin plena del trabajador es motivndolo y logrando su compromiso

con la tarea y con la compaa y no lograr hacerlo si no le acompaamos desde el

primer momento de su ingreso.

Pese a ello ha sido y, lamentablemente, sigue siendo habitual en

muchas organizaciones, que una vez que el empleado ha sido

incorporado a la empresa con un contrato de prueba, quede librado a

su suerte en todos los aprendizajes que deber ir realizando a medida

que transcurren las semanas.

se realizan las primeras entrevistas y se va interiorizando a los candidatos con la empresa

Materia: SELECCIN DE PERSONAL -1-

empleado nuevo ya est bastante familiarizado con la compaa al momento de su

Qu es exactamente lo que debe hacer en su puesto, cules

son las prcticas laborales habituales, quines son los jefes,

a qu rea pertenecen, cmo es la cultura de la

organizacin, qu espera de los empleados, cul es la forma

nuevo empleo debemos realizar.

Cuando el empleado no es acompaado en este proceso por la organizacin misma,

rechazado no llegando a ser efectivizado en su puesto, por no satisfacer las

expectativas de la organizacin, las que, obviamente, nunca le fueron

informadas. De este modo, torpemente, nuestro esforzado trabajo de seleccin es

del personal, el diseo y ejecucin de procedimientos de induccin ms o menos

complejos, segn el tipo y caractersticas de cada compaa.

Materia: SELECCIN DE PERSONAL -2-

sea lo ms productivo que sus capacidades se lo permitan, en el menor tiempo

De manera ms especfica el propsito fundamental de un programa de induccin, es

lograr que el empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de

interacciones internas y externas en permanente evolucin y que comprenda que un

desempeo correcto de su parte, repercutir directa o indirectamente en los resultados de

Un programa de induccin efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva

persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera

que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas:

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dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del puesto. Es

como se hace) y la forma en cmo va a ser evaluada individual y/ colectivamente.

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produccin de los productos y subproductos o servicios, la informacin sobre maquinarias,

equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles y las prcticas laborales

aceptadas por la organizacin.

funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantener

niveles bajos de peligrosidad.

El proceso de entrenamiento en el puesto diferir en complejidad y duracin segn el

puesto de trabajo y el tipo de organizacin, de manera que lo que se ha expuesto aqu es

slo indicativo y explicado a modo de ejemplo.

Esta es la tercera instancia del proceso de induccin y su finalidad

es facilitar la integracin del empleado nuevo a su nuevo entorno

de trabajo. En nuestro medio, resulta conveniente asignarle un

padrino o tutor, el que deber ser elegido entre los mejores

empleados del rea en la que el ingresante debe desempear su trabajo.

La funcin de este tutor ser la de acompaar al nuevo empleado, durante un perodo de

Materia: SELECCIN DE PERSONAL -5-

bsicos cotidianos, etc. y, fundamentalmente, que le transmita las normas informales de

Nos referimos, bsicamente, a la cultura de la organizacin, a lo que sta premia o

costumbres, sus expectativas en relacin al personal a cargo, aquello que le agrada y

conductas laborales aceptadas dentro de la compaa evitando as incurrir en errores por

desconocimiento de estas reglas no escritas de conducta laboral.

RESPONSABLES DEL PROCESO

son los responsables directos de la implementacin de un programa de induccin.