Administracin estratgica (pg. 8 pg.

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EL AVANCE DE LA GLOBALIZACIN
La globalizacin es la creciente interdependencia econmica de los pases y sus
organizaciones, esta se refleja en el flujo de bienes y servicios, el capital financiero y el
conocimiento que cruzan sus fronteras. Es producto de una mayor cantidad de empresas
que compiten entre s. En industrias y mercados globalizados el capital financiero se puede
obtener en un mercado, pero utilizarlo en otro para obtener materias primas (se puede
adquirir equipo fabril en el mercado de un tercer pas y utilizarlo para fabricar productos
que se vendern en un cuarto mercado).
Wal-Mart, McDonalds , GE son empresas internacionales , el reto para las empresas que
estn experimentando un globalizacin , cuando utilicen el proceso de administracin
estratgica , deben tomar decisiones sensibles a las distintas culturas y que a medida de
que los bienes , servicios , las personas y dems transiten con libertad entre fronteras
geogrficas y a lo largo y ancho de distintos mercados econmicos , deben anticipar que
sus operaciones se irn tornando mucho ms complejas.
La globalizacin tambin afecta el diseo , la procuccin , distribucin y los servicios de los
viene sy servicios , en muchos casos la globalizacin da por resultados bienes y servicios de
mejor calidad , por ejemplo Toyota hizo hincapi en la confiabilidad de sus producos y en
su magnfico servicio al cliente , ante la demanda de estos productos , las acciones
competitivas de esta empresa han obligado a sus competidores globales a mejorar la
confiabilidad y el servicio de sus operaciones.
En general es importante que las empresas comprendan que la globalizacin ha
desembocado en estndares de desempeo ms altos para muchas de las dimensiones
competitivas, como la calidad, el costo , la productividad , el tiempo para introduccin de
productos y la eficiencia de las operaciones. Estos estndares tambin afectan a las que
compiten tan solo en un mbito nacional. esto se explica porque los clientes prefieren
comprar el bien o servicio de un competidor global si su calidad es superior a la que ofrece
una empresa nacional.
Los trabajadores ahora fluyen con bastante libertad entre las economas y que los
empleados son una fuente fundamental de ventaja competitiva. Solo las empresas que son
capaces de cumplir con las normas globales podrn obtener rendimientos superiores al
promedio.
La globalizacin crea oportunidades. No obstante, la globalizacin tambin entraa ciertos
riesgos:
1- Riesgo que corre la empresa que participa fuera de su pas en la economa global se
conoce como riesgo de extranjera.
estas empresas requieren bastante tiempo para aprender a competir en mercados
que son nuevos para ellas. El desempeo de la empresa se ver afectado hasta que
el conocimiento se desarrolle en el mbito local o hasta que sea trasladado del
mercado nacional a la plaza global recin establecida, se ver afectado por una
 cantidad muy grande de globalizacin. En este caso la empresa se podra diversificar
demasiado en el terreno internacional y sobrepasar su capacidad para manejar
operaciones diversificada que puede tener claros efectos negativos en el
desempeo global de la empresa.
Por consiguiente, las empresas que quieren entrar en mercados internacionales o
incluso las que ya tienen experiencia deben utilizar de manera correcta el proceso
de administracin estratgica.
Las empresas deben optar por entrar a una mayor cantidad de mercados
internacionales solo cuando tenan la oportunidad viable para hacerlo y tenga
ventajas competitivas que se requieren para tener xito. (es importante que las
empresas sigan siendo competitivas en sus mercados nacionales).
Los mercados nacionales son un terreno de prueba para la posibilidad de entrar en
un mercado internacional.

TECNOLOGIA Y CAMBIOS TECNOLOGICOS

La tecnologa est modificando la esencia de la competencia, est contribuyendo a

crear entornos competitivos inestables por medio de tres categoras de tendencias
y condiciones:

1- Difusin de la tecnologa y tecnologas disruptivas.

El ritmo al que se difunde la tecnologa se ha acelerado de forma notable en los
pasados 15 0 20 aos.
El termino innovacin perpetua se utiliza para describir la consistencia y la velocidad con la
cual las tecnologas informticas van sustituyendo las anteriores. Como resultado de esto
los ciclos de vida de los productos se acortan y, en la competencia, imponen una prima a la
capacidad para introducir bienes y servicios nuevos e innovadores.
Cuando los productos se tornan poco diferenciables debido a la veloz difusin generalizada
de las tecnologas, la velocidad de vender productos innovadores podra ser la fuente
primordial de ventaja competitiva.
Las innovaciones se deben derivar de la comprensin de las normas y las expectativas
globales en trminos de la funcionalidad de los productos.
Otra seal de la veloz difusin de la tecnologa es que ahora las empresas solo tardan entre
12 y 18 meses en recabar informacin acerca de las decisiones que toman sus
competidores sobre sus productos e investigacin y desarrollo.
Antes las empresas se protegan con patentes, las cuales eran fuente de su ventaja
competitiva, hoy en da eso se ha anulado por la velocidad de difusin.
Las tecnologas disruptivas son aquellas que destruyen el valor de una tecnologa existente
y crean nuevos mercados, surgen con frecuencia en mercados competitivos de la
actualidad. Una tecnologa disruptiva o radical puede crear un nuevo sector industrial o
tambin puede perjudicar a las empresas que ocupan un lugar en un sector.
Las empresas que ocupan un lugar se logran adaptar porque cuentan con abundantes
recursos, experiencia y capacidad, los cuales les permiten tener acceso a la nueva
tecnologa por medio de varias fuentes (alianzas, adquisidores e investigacin bsica
interna permanente).

Cuando una tecnologa disruptiva crea un nuevo sector industrial, los competidores no
tardan en presentarse. Amazon utilizo una tecnologa disruptiva que se conoce con el
nombre de internet, tambin utiliza su competencia central en tecnologa para estudiar
informacin sobre sus clientes, que le ofrece oportunidades para comprender las
necesidades de las personas, y continuacin para dirigir los bienes y servicios a la meta de
satisfacer esas necesidades. Amazon comprende la importancia de la informacin y
conocimientos como armas que se deben utilizas en el panorama de la competitivas en el
siglo 21.

LA ERA DE LA INFORMACIN

La capacidad de para acceder y utilizar la informacin de forma efectiva y eficiente se ha

convertido en una importante fuente de ventajas competitivas en casi todas las industrias
El ritmo de cambio de la tecnologa informtica y de la difusin de esta seguirn
aumentando. Los costos decrecientes de la tecnologa informtica y la mayor posibilidad de
acceder a ella tambin son evidentes en el panorama competitivo del siglo 21.

El potencial competitivo de las tecnologas informticas ahora est al alcance de empresas

de todos los tamaos en todo el orbe, y no solo de las grandes empresas de Europa, Japn
y Norteamrica.

CRECIENTE INTENSIDAD DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento es la base de la tecnologa y de su aplicacin. Ene l sigo 21 el conocimiento
es un recurso vital de la organizacin y su valor como fuente de ventaja competitiva ir en
aumento.
a partir de la dcada de 1980, la base de la competencia empez a pasar de los activos
tangibles hacia los recursos intangibles. Por ejemplo, Wal-Mart transform las ventas al
detalle por medio de su enfoque propio para administrar la cadena de suministro y sus
relaciones, llenas de informacin, con clientes y proveedores. Las relaciones son ejemplo
de un recurso intangible.
El conocimiento se adquiere por medio de la experiencia, la observacin y las inferencias
y es un recurso intangible. El valor de los recursos intangibles, incluso el conocimiento, est
aumentando como proporcin del valor total para los accionistas. En el panorama
competitivo en el siglo 21, la empresa que reconoce que su supervivencia depende de su
capacidad para captar inteligencia, transformarla en conocimiento utilizable y difundirla
con velocidad por toda la organizacin refuerza su probabilidad de lograr la competitividad
estratgica. Por lo tanto, las empresas deben desarrollar (por ejemplo, por medio de
programas de capacitacin) y adquirir (por ejemplo, contratando a empleados con estudios
y experiencia) conocimiento, integrarlo a la organizacin con el propsito de crear
capacidades y, a continuacin, aplicarlo para lograr una ventaja competitiva. Adems,
deben crear rutinas que faciliten la difusin del conocimiento local por toda la organizacin
para que se utilice en todas las partes donde tenga valor.
Flexibilidad estratgica es el conjunto de capacidades que se utilizan para responder a
las distintas demandas y oportunidades que existen en un dinmico e incierto entorno
competitivo. Por lo tanto, la flexibilidad estratgica implica enfrentar la incertidumbre y los
riesgos que sta implica.
La empresa que quiera tener flexibilidad estratgica siempre, y obtener de ella beneficios
competitivos, deber desarrollar su capacidad para aprender.
El aprendizaje continuo proporciona a la empresa conjuntos de habilidades, nuevas y
actualizadas, que le permiten adaptarse al entorno cuando va encontrando cambios. Las
empresas que pueden aplicar con rapidez y amplitud lo que han aprendido tienen
flexibilidad estratgica, as como la consecuente capacidad para cambiar en aquellos
sentidos que aumentarn su probabilidad de enfrentar con xito los entornos inciertos en
los que ocurre una hipercompetencia. Lo que s se sabe es que la empresa que siempre
est preparada para realizar cambios, tiene ms probabilidades de obtener rendimientos
superiores al promedio con el transcurso del tiempo.

El modelo de la O/I de los rendimientos superiores al promedio

Desde la dcada de 1960 hasta la de 1980, se pens que el entorno externo era el principal
determinante de las estrategias que elegan las empresas para tener xito. El modelo de la
organizacin industrial (O/I) de los rendimientos superiores al promedio explica la
influencia dominante que el entorno externo ejerce en las acciones estratgicas de una
empresa. El modelo especifica que la industria en la cual una empresa decide competir
ejerce una influencia en el desempeo bastante ms fuerte que las decisiones que los
administradores toman en el interior de sus organizaciones. Considera que el desempeo
de la empresa est determinado, en primer lugar, por una serie de propiedades de la
industria, entre otras, las economas de escala, las barreras para la entrada al mercado, la
diversificacin, la diferenciacin del producto y el grado de concentracin de las empresas
que operan en esa industria.
El modelo de la O/I est fundado en la economa y parte de cuatro supuestos bsicos:

1- supone que el entorno externo ejerce presiones e impone restricciones que

determinan cules son las estrategias que producirn rendimientos superiores al promedio.
2- supone que casi todas las empresas que compiten en una industria, controlan
recursos de importancia estratgica muy parecidos y aplican estrategias similares
en razn de esos recursos.
3- supone que los recursos empleados para implementar las estrategias tienen una
enorme movilidad entre empresas, por lo cual las diferencias de recursos que
pudieran existir entre ellas no durarn mucho tiempo.
4- supone que las personas que toman las decisiones en las organizaciones son seres
racionales, interesados en actuar para mayor provecho de la empresa, como
demuestran sus comportamientos
para maximizar las utilidades de la misma.
El modelo de la O/I obliga a las empresas a encontrar la industria ms atractiva en la que
pueden competir.