INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIRA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Ingeniera Industrial.

Sistemas De Produccin

Alumnos:
Aguilar Muoz Arturo
Hernndez Guerra Jess Israel
Lpez Alderete Gerardo
Lorenzo Jacinto Karina
Prez Hernndez Ernesto Ismael
Santana vila Miguel Alberto
Trejo Perales Erika

Trabajo de investigacin del tercer parcial

Secuencia:
4IM72

Fecha de entrega:
ndice
Introduccin...................................................................................................................................3
Benchmarking................................................................................................................................5
Historia del Benchmarking.....................................................................................................5
Definicin Benchmarking........................................................................................................5
Benchmarking: qu es y qu no es................................................................................................8
Aplicaciones del Benchmarking..........................................................................................11
Tipos de Benchmarking.........................................................................................................13
Por qu utilizar el benchmarking?....................................................................................15
Qu cosas someter a benchmarking?.............................................................................18
Las seis etapas del benchmarking.....................................................................................20
Primera Etapa: Determinar a qu se le va a hacer benchmarking..............................22
Identificar los factores crticos de xito (FCE).............................................................25
Cmo interpretar o definir los FCE?............................................................................25
Segunda Etapa: Formar un equipo de benchmarking...................................................27
El benchmarking como una actividad de equipo........................................................28
Quines estn involucrados en el proceso de benchmarking?............................29
Funciones y responsabilidades.......................................................................................31
Capacitacin en benchmarking.......................................................................................31
Tercera Etapa. Seleccionar compaas a hacer benchmarking (los socios del
benchmarking).........................................................................................................................32
La bsqueda de las mejores prcticas..........................................................................34
Recursos necesarios para la investigacin..................................................................35
Fuentes confiables de las mejores prcticas...............................................................35
Seleccin de socios de benchmarking: aprovechando la oportunidad................36
Cuarta Etapa. Recopilar informacin de benchmarking................................................37
Conocernos a nosotros mismos.....................................................................................38
Por qu es tan importante?............................................................................................38
Recopilacin de informacin............................................................................................38
Qu factores determinan los mtodos a emplear?...................................................39
Qu consideraciones debemos tomar en cuenta al determinar la estrategia de
recopilacin de informacin?...........................................................................................40
Algunas recomendaciones al realizar la recopilacin de informacin:.................40

1
 Protocolo de benchmarking.............................................................................................42
Quinta Etapa. Analizar informacin de benchmarking..................................................42
Obtencin de conclusiones..............................................................................................43
Sexta Etapa: Integrar mejoras a procesos........................................................................44
Produccin de un informe de benchmarking...............................................................45
Contenido del informe........................................................................................................45
Identificacin de posibles mejoras en procesos y productos.................................45
Formacin de redes funcionales, subproducto del benchmarking........................46
El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo..............................................46
Programas.................................................................................................................................69
Comentarios Individuales.........................................................................................................70
Conclusiones Generales...........................................................................................................70
Glosario.........................................................................................................................................72
Actividad didctica (Formato)..................................................................................................72
Actividad didctica (Respuestas)............................................................................................73
Trptico...........................................................................................................................................74
Bibliografa....................................................................................................................................74

2
Introduccin

Los procesos, productos y servicios, y no las organizaciones son el objeto del

Benchmarking. Las organizaciones no buscan comparar sus Departamentos de
Ventas o Manufactura, ellas buscan comparar el trabajo que la gente realiza en
esos Departamentos.
Los Procesos en una compaa corresponden a una actividad natural del negocio,
pero ellos son frecuentemente fragmentados y ocultados por las estructuras
organizacionales.
Los Procesos son invisibles y annimo debido a que la gente piensa acerca de
departamentos individuales, y no acerca de los Procesos con los cuales todos
ellos estn involucra. Los Procesos tambin tienden a ser administrados por
diversos Departamentos o Unidades de Trabajo, pero siendo as, nadie en
particular tiene realmente la responsabilidad de sacar el trabajo adelante.
Una forma sencilla de obtener una mejor administracin de los Procesos Clave de
un Negocio, es asignarles nombres que expresen sus estados iniciales y finales,
estos nombres deben implicar todo el trabajo que se realiza entre su inicio y fin. El
nombre Manufactura, suena como un nombre de Departamento, podra ser mejor
llamado abasto-a-embarque, algunos otros procesos podran ser:
Desarrollo de Producto: concepto-a-prototipo
Ventas: prospecto-a-orden
Servicio: solicitud-a-resolucin
Abastecimiento: orden-a-pago
Justamente como las compaas cuentan con Diagramas Organizacionales, ellas
pudieras tener Mapas de Procesos, las cuales ofrezcan una foto de como el
trabajo fluye a travs de la compaa. Un Mapa de Procesos, es un documento
indispensable para la realizacin de un Benchmarking.
De dnde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark proviene de las
palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original

3
del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de
calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se
desempea una empresa, comparadas con otras.
En resumidas cuentas, toda tcnica de Benchmarking en mayor o menor medida,
comparte una serie de caractersticas que le son propias y que se aplican
independientemente de su tipo y campo de aplicacin, como son:
El uso de un mtodo de estudio e investigacin.
El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de informacin.
El uso de un mtodo de diseo e implementacin.
La identificacin de oportunidades de aprendizaje.
El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y continua.
El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de
excelencia

4
Benchmarking

Historia del Benchmarking

El Benchmarking no es slo un estudio comparativo de datos. Sus alcances son

ms extensos: apuntan al mejoramiento de la organizacin, de la estructura
productiva o de las polticas internas para lograr ventajas competitivas.
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los aos sesenta,
convirtindose en una herramienta de gestin empresarial desde finales de los
ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta de autoevaluacin y evaluacin
comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se puede
utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para
otros su aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp,
1989); unos la definen como herramienta de gestin estratgica y competitiva
(Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofa de gestin relacionada
con la mejora continua y la autosuperacin (Spendollini, 1992).
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa
Xerox se interes en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a
sus competidores. No fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una
herramienta gerencial aceptada por que ayudara a mejorar el desempeo de las
organizaciones. El trmino de benchmarking fue acuado por la empresa
norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y conceptualizacin formal del
benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicacin de la obra de
Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to
Superior Performance.
Utilizando mapas estratgicos pudieron comprender la dinmica del sector
industrial, las interrelaciones con los competidores y el potencial de explotacin en
una situacin competitiva. Aunque representaron un avance, estas herramientas
eran globales y no proporcionaban claves sobre cmo mejorar internamente. Se
necesitaba conocer y estimular el nivel de las operaciones, all donde se ejecutan
las decisiones.
Definicin Benchmarking

Benchmarking (m.) Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.

5
En algunas ocasiones, las definiciones parecen un mal necesario que no a todos
agradan, pero permiten establecer eficientemente una propuesta de partida. Como
sucede con muchas definiciones, diferentes puntos de vista aparecen para
corregirla o aumentarla de acuerdo a sus propias circunstancias.
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones
clsicas de Benchmarking como pueden ser:
Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar
comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan
identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad
y ventaja competitiva (Camp. 1989).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su sector
(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las
operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos contra
los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como exterior al
mercado de referencia
Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las
organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener
informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo
se denomina, Benchmarking o estudios de desempeo comparativo
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp)
Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar
cules son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las
mejores prcticas.
Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las
mejores prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de
desempeo superior (Spendollini, 1992)
Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien
siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para
aprender cmo competir y poder superarlo (American Productivity and
Quality Center, 1993)
En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar,
comparar y aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del
mismo sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden

6
en el xito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios
procesos de mejora.
Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede
estar centrado en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de
cara a un adecuado anlisis comparativo, implica, adems, la presencia de
diferentes tipologas de Benchmarking en dependencia de su objeto y los criterios
de seleccin de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de
analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son
reconocidas como las mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con
los de nuestra empresa y de esa manera encaminarse a realizar mejoras en la
organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio
comparativo de las normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros
agentes importantes en sectores de empresas competidoras con la finalidad de
lograr objetivos especficos en pro del mejoramiento de la organizacin propia.
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del
Benchmarking:
Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor
que exponer como otros si pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo:
las empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin
a aprender cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en
relacin la competencia, con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

Los planes de Benchmarking introducen mejoras aprendiendo de otros que han

realizado todo el proceso, pasando por errores y aciertos, hasta llegar a la meta.
Aplicando enseanzas y mtodos que resultaron exitosos en empresas similares
se eliminarn prdidas de tiempo y de dinero, permitiendo concentrarse en idear
medios para adaptar esos cambios a la propia cultura, introducir mejoras,
incrementar el perfil competitivo y superar sus actuaciones.

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Benchmarking: qu es y qu no es.
El Benchmarking debe comenzar al menos por tener en claro cules son los
factores clave del negocio (por ejemplo: qu volumen de combustible debo
vender para "pagar" los costos fijos?, qu porcentaje aporta el resto de los
productos a la rentabilidad del negocio?).
Qu no es Benchmarking Un directivo de una empresa telefnica interesado en
la eficiencia se puso en contacto con el equipo de apoyo de la contraparte de las
otras seis compaas regionales para averiguar la proporcin de agentes de
ventas con relacin al personal y las medidas consideradas significativas.
Para todas las organizaciones es frecuente encontrar ideas errneas acerca de la
verdadera naturaleza del benchmarking, de lo que se necesita para lograr hacerlo
bien, y de la aplicacin de la informacin. De acuerdo con Michal J. Spendolini1,
enseguida se describen brevemente algunas ideas falsas sobre el proceso de
benchmarking.

1. El benchmarking es un evento que se realiza una sola vez. Un grupo de

personas recibe orientacin o capacitacin en el tema de benchmarking, se
les invita y estimula para que participen en este proyecto de investigacin
de benchmarking. Ellas hacen un anlisis de benchmarking con xito, y
luego escriben un informe; cierran el libro y nunca intentan emplear este
proceso. Para estas personas, el benchmarking es un proyecto o una nueva
herramienta con la cual experimentar, diferente a la rutina diaria.

Para algunas puede ser una experiencia estimulante y agradable, pero de

alguna manera la conexin entre el benchmarking y su trabajo cotidiano no
se ha logrado establecer, el benchmarking no se ha integrado con xito a su
manera de pensar acerca de su trabajo, o a su manera de cmo solucionar
problemas o de aprender; en sntesis, el benchmarking para estas personas
fue un evento ms que les pidieron realizar en su trabajo.

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 En estas situaciones, el benchmarking es lanzado con un gran anuncio,
seguido de un estimulante mensaje de la alta direccin de la empresa sobre
la forma de hacer negocios utilizando el benchmarking; luego inicia el
perodo de capacitacin para que todos queden listos para iniciar. Despus
de todo esto, cada persona queda sola, no se autorizan suficientes fondos
en el presupuesto para que los encargados del benchmarking puedan
visitar otras organizaciones; sus recomendaciones son prcticamente
ignoradas o rechazadas. Su carga laboral los est esperando, y sus
compaeros no entienden qu es lo que ese grupo est haciendo.

Cuando se usa la palabra continuo para describir el proceso de

benchmarking, se Hace basado en la creencia de que las prcticas, los
mtodos y las herramientas de negocios son de naturaleza dinmica,
cambian con el tiempo. Una vez que se acepta la idea del mejoramiento
continuo, es ms fcil aceptar la idea de que las mejores prcticas
funcionales son metas mviles. La vida til de la informacin, para muchas
organizaciones puede ser medida en meses y no en aos, entonces el
proceso de investigar estas mejores prcticas debe ser un proceso
continuo, cuando menos para enterarse de qu es lo mejor o "lo ltimo" en
la materia: Para un proceso continuo, se requiere un apoyo continuo.

2. El benchmarking da respuestas sencillas. Un grupo de benchmarking

analiza las mejores prcticas o resultados de otra compaa que ha sido
reconocida como la mejor en su clase. Los miembros del equipo no
analizan la informacin a detalle y el entorno de negocios que rodea a la
compaa analizada, sin embargo, tomando como base que esa compaa
es la mejor en su clase, toman la decisin de adoptar las mismas prcticas.
Este escenario resulta casi siempre catastrfico. Cambiar ciegamente las
prcticas de nuestra empresa, por las aplicadas en otra empresa no es la
intencin del benchmarking; la informacin obtenida por medio de esta
investigacin, es necesario completarla con otra informacin de nuestra
organizacin, como un valor agregado al proceso de toma de decisiones.

3. El benchmarking es copiar o imitar. La defensa de que el benchmarking es

una copia o imitacin, la utilizan con frecuencia quienes se resisten al
proceso. Si se pretende buscar una palabra que describa adecuadamente
el empleo de la informacin del benchmarking en una organizacin, muchos
coinciden en el trmino asimilar. Aprender, entender e incorporar en nuestro
sistema. Este trmino refleja en una forma ms exacta el propsito del
benchmarking; aprender de otros, y aplicar ese conocimiento en nuestras
propias prcticas de negocios.

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4. El benchmarking es fcil y rpido. El benchmarking no es difcil, sin
embargo, se requiere suficiente esfuerzo en la planificacin del proyecto, de
enseanza del proceso, de dedicacin, de apoyo y de recursos
econmicos. De todos estos requerimientos, la dedicacin es el ms
crucial. Una pregunta que se hace con frecuencia la gente que apenas est
aprendiendo sobre benchmarking es: Cunto tiempo tarda, con respecto al
tiempo de los empleados que participan, y a la duracin del proyecto
global? Michael J. Spendolini1 nos dice: "la respuesta a esta pregunta est
determinada por varios factores, como la amplitud del proyecto, lo crtico del
asunto que se va a someter a benchmarking, los niveles de experiencia de
las personas que hacen el benchmarking, y el nivel de apoyo disponible
para ayudarles", tambin indica que:

"generalizando podremos decir que las personas que participan en un

benchmarking debern programar dedicar al menos un 10% de su jornada
a este proyecto; este porcentaje podra subir hasta un 25% en proyectos de
alta prioridad o durante ciertas etapas del ciclo del benchmarking. En
cuanto al tamao tpico de un equipo de benchmarking, el promedio es de 4
a 6 personas. En cuanto a la duracin del proyecto, de 4 a 6 meses es lo
normal."

La insuficiente planificacin del tiempo que se requiere para llevar a cabo

una investigacin de benchmarking de buena calidad, con frecuencia da por
resultado tomar atajos o presionar a los miembros del equipo de
benchmarking a entregar resultados parciales.

5. El benchmarking es una moda. Desafortunadamente, el benchmarking

parece tener mucho potencial de moda, y estar destinado a perder fuerza
en algunas organizaciones. Porqu? Quizs sea porque el benchmarking
es un concepto muy fcil de entender y parece para muchas personas fcil
de implementar y manejar. A causa de esta percepcin, no recibir el nivel
de atencin, capacitacin, y apoyo que realmente necesita para salir
adelante.

Segn los estudios realizados por Michael J. Spendolini2, se dice que

algunas compaas lderes como Xerox, IBM y Motorola, han estado
utilizando el benchmarking durante tres, cinco o hasta ocho aos. Por qu
no ha desaparecido en estas grandes empresas? Hay varias razones, en
primer lugar, porque en ellas no se apoya o recomienda ligeramente, sino
que se estimula y se le considera una actividad organizacional. En segundo
lugar, el benchmarking ha sido incorporado con xito en el modelo de
calidad de las organizaciones como un proceso formal para resolver
problemas; el benchmarking est posicionado como un proceso que
complementa las prcticas de calidad establecidas, no compite con ellas.

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 En tercer lugar, tenemos que estas compaas utilizan activamente la
informacin del benchmarking, esta informacin no se queda almacenada
en los archivos como un simple estudio ms, sino que se incorpora en los
procesos de toma de decisiones y se emplea para la accin.
Aplicaciones del Benchmarking

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren

implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala
global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los
procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se
constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,
adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es
adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros
clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de
produccin tcnica o de atencin al cliente.
Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor
exigencia en materia de calidad y/o servicio.
Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de
procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a
competir a escala internacional.
Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a
establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del
mercado.
Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos
claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel
competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro
sector industrial.
Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar
habitual de nuestro sector industrial.
Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un
proceso de mejora y/u obtencin de resultados.

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 Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente
que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y
apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin
de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.
Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organizacin.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores
Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran
en los siguientes aspectos:
Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios
objeto de anlisis.
Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros
consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas
expectativas.
Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la
bsqueda de niveles de desempeo superior.
Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una
mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus
repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio
profesional.
Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan
las organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la
capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.
Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la
dinmica de la industria en nuestro sector.
Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin
frente a las mejores de su clase.

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Tipos de Benchmarking.
En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los tres tipos principales
de benchmarking:

Benchmarking Interno.
Muchas organizaciones inician sus actividades de benchmarking comparando
acciones internas, este esfuerzo, sin embargo, solamente representa un punto de
partida para iniciar a descubrir los mejores procesos en la organizacin. En este
tipo de benchmarking, se da por entendido que algunos de los procesos de trabajo
que existen en una parte de la organizacin pueden ser mas eficientes o eficaces
que los de otras partes de la misma organizacin, siendo as; el objetivo del
benchmarking interno, es identificar los estndares de desarrollo interno.
Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al
identificar sus mejores prcticas comerciales internas y transferir luego esa
informacin a otras partes de la organizacin.
Grandes organizaciones como DEC, AT&T y DuPont1, recomiendan y
prcticamente exigen, que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con
total comprensin de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el
mundo exterior.

13
Este conocimiento interno se convierte en la base de todas las subsiguientes
investigaciones, tambin sirve para animar a los empleados a comunicarse entre
s, superando las barreras organizacionales. En realidad, los esfuerzos de
benchmarking interno en empresas con una cultura altamente descentralizada,
pueden ser incluso ms difciles que los que se hacen con compaas extremas.
Benchmarking competitivo.
El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo
del benchmarking competitivo, es identificar informacin especfica acerca de los
productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores
directos, y compararlos con los de nuestra organizacin.
El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los
productos, servicios y procesos de una organizacin en el mercado. En muchos
casos, las prcticas comerciales de la competencia no representan el mejor
desempeo o las mejores prcticas, sin embargo, la informacin es muy valiosa
porque las prcticas de la competencia afectan a las percepciones de los clientes,
los proveedores, los accionistas, los clientes potenciales y los "observadores
industriales", todos ellos quienes producen efectos directos sobre el eventual xito
del negocio.
En muchos casos, las lecciones que se aprenden de los competidores, se pueden
aplicar en nuestra organizacin sin muchas "traducciones". Por ejemplo, General
Motors puede hacer un benchmarking de su proceso de pintura de automviles
con otro productor de automviles del mundo, e inmediatamente identificar
oportunidades de mejora porque la tecnologa y los procesos aplicados son muy
similares entre todos los fabricantes de automviles.
Otra ventaja del benchmarking competitivo es que tal vez ellos hayan llevado a
cabo sus propios estudios de benchmarking, y quiz quieran intercambiar
informacin.
Estos tipos de intercambio de informacin son comunes en muchas industrias,
pero obviamente respetando reglas bsicas de informacin confidencial y
propiedad intelectual. En algunos casos, los competidores pueden unir esfuerzos
para participar en proyectos conjuntos de benchmarking en reas en que no haya
patentes.
Un ejemplo de cooperacin de benchmarking entre competidores lo constituye el
llamado Consorcio de
Benchmarking de Telecomunicaciones (TBIG - Telecomunicaciones Benchmarking
International Group1), formado por cerca de 85 empresas, muchas de las cuales
son competidoras directas entre s, como AT&T, Bell Atlantic, MCI, Ameritech y
GTE.

14
Este grupo estableci un documento inicial que expresa el deseo de hacer
benchmarking en los principales procesos de inters comn.
Es fcil prever dificultades cuando se hace un benchmarking entre competidores,
muchas organizaciones admiten que una de las mayores barreras para este tipo
de benchmarking, son ellas mismas. Los tradicionales paradigmas, segn los
cuales los competidores no son dignos de confianza, o son enemigos,
obstaculizan la comunicacin entre competidores.
Para responder a esta preocupacin, es necesario aceptar el concepto
fundamental de que el benchmarking no es lo mismo que un anlisis tradicional de
la competencia.
Es necesario abordar a la compaa analizada con sinceridad y franqueza, sin
agendas ocultas1; es necesario presentarles nuestros propsitos y mtodos para
que sean considerados antes de que inicie la participacin formal. De inmediato es
necesario establecer las relaciones de benchmarking en base a factores de
confiabilidad y respeto.
Spendolini dice: "si usted aborda a un competidor como si fuera un enemigo,
obtendr la predecible reaccin de desconfianza. Cuando se hace en forma
honesta y profesional, muy frecuentemente se obtiene una respuesta honesta y
profesional del competidor".
Benchmarking funcional (genrico).
El benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no, nuestras
competidoras directas, cualquiera que sea el sector en el que opere. El objetivo
del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas en cualquier tipo de
organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea
especfica que se est sometiendo a benchmarking, como, por ejemplo,
manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos, etc.
Otro trmino que se suele usar para describir esta clase de benchmarking es
genrico, en donde genrico significa "sin marca", que est de acuerdo con la idea
de que este benchmarking se enfoca ms en los procesos de trabajo, que, en las
prcticas comerciales, mercados o productos de una organizacin o industria en
particular.
Por qu utilizar el benchmarking?
Las compaas utilizan el benchmarking con diferentes fines, algunas
organizaciones posicionan el benchmarking como parte total de un proceso global
de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin. Otras
ubican el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas
dentro de las prcticas ms modernas del negocio.

15
Un punto en comn que encontramos entre los autores consultados, es que todos
ellos reconocen que las organizaciones que empiezan el benchmarking con un
claro propsito u objetivo y compromiso, tienen un xito mayor que las que
emprenden el esfuerzo del benchmarking sin un sentido de direccin.
En el siguiente cuadro, se enumeran algunas de las razones por las cuales las
organizaciones emplean el proceso de benchmarking.

Planeacin Estratgica.
La planeacin estratgica requiere un extenso conocimiento del mercado, los
competidores, los ms destacados productos competencia o amenaza, etc. El
benchmarking es una herramienta til para recopilar informacin en estas reas
durante el proceso de la planeacin estratgica. Este tipo de informacin puede
ajustar una estrategia en una direccin especfica, o por lo menos ayudar a
identificar algunos riesgos de hacer negocios en determinados mercados.
Pronsticos.
La informacin de benchmarking, con frecuencia es utilizada para medir el estado
del mercado y predecir su potencial desarrollo. El benchmarking tambin puede
proporcionar una fuente de informacin con respecto al giro que pueden estar
dando los principales participantes en el mercado, tendencias en su desarrollo de
productos o servicios, patrones de comportamiento del consumidor, etc.
En muchas reas de la industria, el giro que puedan dar unas cuantas grandes e
importantes compaas puede ajustar la direccin de todo un mercado, por
ejemplo, IBM, Microsoft, American Express, American Airlines, etc. La prediccin
de las actividades de este tipo de organizaciones con frecuencia proporciona a sus
competidoras, y a sus compaas seguidoras, valiosa informacin sobre las
implicaciones futuras de sus cambios, de hecho, los analistas de la industria,
suelen medir la direccin de los mercados totales, basndose en las actividades y
estrategias de unas cuantas grandes e influyentes empresas; este mismo
procedimiento, ahora lo estn utilizando algunas compaas como parte integral
de sus actividades de pronstico.

16
Nuevas Ideas (solucin de problemas).
El benchmarking es una excelente fuente de ideas, de hecho, uno de los
beneficios primarios de un benchmarking, es que expone a los individuos a nuevos
productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
Por definicin, el benchmarking requiere que los individuos establezcan contactos
formales fuera de sus organizaciones, en muchos casos, el proceso de
benchmarking comprende visitas personales a sitios fuera de la empresa y/o a las
instalaciones de otras organizaciones. Esta es una experiencia poco comn, y
para los empleados que participan en este proceso, la recompensa es exponerlos
a diferentes ideas y enfoques para dirigir los negocios.
No todas las ideas o prcticas de negocios que se presentan durante el proceso
de benchmarking van a ser tiles para la empresa, sin embargo, el benchmarking
hace que la gente piense en otras opciones potenciales de hacer negocios,
adems, el benchmarking tambin brinda a los empleados, la oportunidad de
observar y comprender su propio proceso de trabajo desde otro punto de vista,
considerar otros paradigmas y comprometerse con la idea de "Qu pasara si...?
El benchmarking tambin puede ser posicionado como una herramienta o tcnica
que complementa un proceso formal de solucin de problemas. Algunas
organizaciones que emplean un enfoque estructurado de solucin de problemas,
utilizan el benchmarking en dos etapas importantes del ciclo de solucin: al
identificar problemas, y al identificar soluciones.
El benchmarking es til al principio, cuando el equipo identifica problemas y
oportunidades para hacer mejoras; examinando las mejores prcticas de otros
grupos u organizaciones, los empleados pueden identificar vacos en su
desempeo o en sus mtodos para efectuar el trabajo. Mas tarde, la informacin
de benchmarking puede ser til cuando se identifican soluciones y acciones en el
ciclo de solucin de problemas, el proceso de benchmarking puede ayudar a
aumentar el conjunto de ideas aportadas sobre las acciones que se pueden
emprender para tratar problemas especficos.
Comparaciones de Producto/Proceso.
Una prctica comn de la actividad de benchmarking involucra la recopilacin de
informacin sobre los productos o procesos de los competidores o de algunas
empresas reconocidas como "excelentes". Esta informacin con frecuencia se
recopila y se emplea como estndar de comparacin para productos o servicios
similares en la organizacin de benchmarking.
Este tipo de benchmarking se parece mucho a las tradicionales actividades de
inteligencia competitiva. En estas situaciones, el producto o servicio de un
competidor se compara, caracterstica por caracterstica, con los productos o
servicios de la compaa que est realizando el anlisis. Spendolini1 menciona
que este tipo de benchmarking tambin puede tomar enfoque genrico, es decir el
anlisis de un producto o servicio producido por un competidor, se puede utilizar

17
para obtener informacin interna de factores tales como diseo, calidad del
producto, servicio postventa o procesos de produccin.
Los productos o procesos de compaas lderes suelen ser analizados por
compaas no competidoras que tratan de incorporar elementos de dichos
procesos en su propio ambiente de trabajo.
Fijacin de objetivos.
El benchmarking se puede utilizar como un medio para identificar las mejores
prcticas, y con esa informacin establecer objetivos especficos para sus propios
productos o procesos. Esta redefinicin de objetivos puede ayudar a las
organizaciones a acelerar sus curvas de desempeo a medida que luchan por una
mejora continua. Las organizaciones que estn entrando en nuevos mercados
tambin encuentran que, aplicar el benchmarking a las mejores prcticas de
organizaciones acreditadas, les ayuda a fijar metas que aceleran sus curvas de
aprendizaje y mejoran su desempeo.
Qu cosas someter a benchmarking?
Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir, puede ser objeto de
benchmarking. Anteriormente, la prctica de benchmarking estaba un tanto
limitada a temas relacionados con productos, temas de fcil observacin, sin
embargo, la experiencia con el benchmarking ha incrementado las reas
potenciales para investigacin.
Las categoras de informacin que enseguida se presentan, no representan una
lista exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a benchmarking, pero s
representan las reas ms comunes a las cuales se acude en bsqueda de
informacin.

Productos y Servicios.
Un tema acostumbrado del benchmarking es el relacionado con los servicios y los
productos terminados que se ofrecen en el mercado. Con frecuencia estos
productos terminados son observados en su estado de venta al por menor, y no en
su proceso de produccin. Estos productos y servicios son de fcil acceso para
anlisis, aunque algunos otros, (por ejemplo, aviones, supercomputadoras,
sistemas de armamento), no son de fcil acceso para anlisis.

18
El benchmarking de productos y servicios, suele ser el tema del anlisis
competitivo. Entonces, cuando se considera este tipo de benchmarking, muchas
personas preguntan qu diferencia hay entre el benchmarking y las tcnicas
tradicionales de anlisis competitivo. En este caso en particular, las dos
actividades tienen mucho en comn, particularmente cuando el objetivo del
anlisis, se centra en nuestra competencia.
Procesos de trabajo.
Si los productos y servicios definen el qu del benchmarking, los procesos de
trabajo definen el cmo, es decir, cmo se producen los productos o servicios y/o
cmo reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a
benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensin de los procesos de
Diseo de Producto, las prcticas de Investigacin Desarrollo, los Procesos de
Produccin, la Infraestructura de Apoyo para la produccin y en las Pruebas del
producto, los Mtodos de trabajo, la aplicacin de Tecnologas especficas, etc.
El benchmarking de procesos de trabajo es, con frecuencia, el tema de
investigacin cuando se examinan organizaciones fuera de su rea competitiva, es
decir en el benchmarking genrico o funcional. Una vez que una organizacin se
ha ganado la reputacin por producir productos o servicios de gran calidad, se
genera mucho inters en saber cmo se ha logrado esa reputacin.
Funciones de apoyo.
Las funciones de apoyo, muy frecuentemente comprenden procesos y
procedimientos de benchmarking que no estn directamente relacionados con la
produccin real de productos o servicios que se ofrecen a los consumidores
externos.
Estas funciones con frecuencia comprenden las actividades de departamentos
tales como Recursos Humanos, Finanzas, Marketing, y Servicios Staff; en este
caso las reas de investigacin suelen comprender las actividades que apoyan a
los empleados y a los clientes internos.
Desempeo organizacional.
El desempeo organizacional, comprende aquellos resultados que definen el xito
en las utilidades de una organizacin, tales como costos o gastos e ingresos,
adems de algunos otros indicadores especficos de desempeo, tales como
costo de capital, rendimientos, rotacin de activo.
Con frecuencia las organizaciones comienzan el proceso de preguntar el "cmo"
del benchmarking, despus de haber revisado la informacin relacionada con los
resultados del desempeo. Resultados excelentes en el desempeo de una
organizacin, suelen ser sumamente estimulantes como para impulsarnos a
realizar un anlisis ms profundo de sus productos, servicios y procesos utilizados

19
en la generacin de tales buenos resultados, as como los sistemas de apoyo
necesarios para mantener niveles de excelencia en productos y servicios.
Estrategia.
Algunas organizaciones hacen benchmarking en las estrategias organizacionales
o funcionales, para entender cmo ciertas compaas generan ventajas
competitivas. Aun y cuando el entender las estrategias de la competencia puede
ser til para determinar sus actividades futuras, actualmente el punto central del
benchmarking estratgico se ubica en algn rea funcional particular, y no sobre la
estrategia general de la corporacin.
As, una compaa interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente,
puede hacer benchmarking en empresas que se hayan ganado una slida
reputacin por sus estrategias eficientes de servicio al cliente. Otras funciones a
las que se les puede aplicar el benchmarking en el rea de estrategia son:
distribucin, operaciones de produccin, marketing y recursos humanos. En estos
casos, el nfasis no est en revisar algunos programas particulares o procesos de
trabajo, sino ms bien en los principios ms amplios del negocio y las posiciones
que estimulan la creacin y el mantenimiento de esos programas, prcticas y
procesos. Spendolini1 menciona que adems de las estrategias en s, el proceso
de planeacin estratgica es con frecuencia el tema de la actividad de
benchmarking; este tema no solamente involucra el proceso de establecer un plan
bsico, sino que tambin considera cmo reaccionan las organizaciones En los
cambios tales como la introduccin de nuevas tecnologas, acciones competitivas
y oportunidades de mercado.
Las seis etapas del benchmarking

El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado, en donde la

estructura de este proceso suele darse por el desarrollo de un modelo paso a
paso.
Los modelos de un proceso cuentan con dos atributos bsicos que los hacen tiles
cuando se utilizan apropiadamente: O proporcionan una estructura de operacin y
un lenguaje comn. O proporciona estructura de operacin: un modelo de proceso
proporciona el marco de referencia para la accin. Dentro de este marco, son
posibles todos los tipos de variaciones, y el proceso se puede disear a la medida
para que se ajuste a los requerimientos especficos de los individuos, grupos u
organizaciones que los utilizan.
Cualquier tipo de modelo del proceso de benchmarking, debe proporcionar una
estructura apropiada para la planificacin y la ejecucin exitosas de la
investigacin de benchmarking; adems debe ser lo suficientemente flexible y

20
prctico como para motivar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a
sus propias necesidades y a los requerimientos de su proyecto.
Lenguaje comn: una vez que los modelos son conocidos dentro de una
organizacin, el modelo puede ayudar a interpretar cualquier terminologa que se
requiera durante el proceso. Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin
ayudan a establecer un lenguaje comn entre sus usuarios, los pasos del proceso
ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas con secuencia de
ejecucin.
El mapa del Proceso ayuda a la creacin de expectativas comunes de lo que hay
que hacer y cumplir en cada paso del proceso, con esto se evita el utilizar tiempo
del equipo de benchmarking en discutir sobre estos asuntos.
El modelo del proceso de benchmarking.
El reto en este punto, es construir un modelo genrico que cualquier tipo de
organizacin pueda aplicar a cualquier proyecto de benchmarking. El objetivo es
considerar los elementos esenciales de un modelo de benchmarking, considerar
los diversos pasos y fases del proceso e integrar un modelo sencillo que incorpore
los elementos esenciales del proceso.
Como resultado presento el modelo de benchmarking de seis etapas, en donde
cada una define un conjunto de actividades especficas y ordenadas en una
secuencia lgica, al mismo tiempo y entendiendo el benchmarking como unos
procesos sistemticos y continuos, establezco la relacin de estas seis etapas con
el Ciclo de Mejora Continua de Deming.

21
Las seis etapas del proceso son:
1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.
La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del
benchmarking y sus expectativas, y Planear, Hacer, Estudiar, Actuar entre todos
definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser
conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son
actividades de equipo. En esta etapa se selecciona, orientar y dirigir el equipo de
benchmarking, se determinan los roles y responsabilidades especficas para cada
miembro del equipo.
3. Seleccionar compaas a hacer benchmarking. La tercera etapa del proceso
consiste en identificar fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la
informacin de benchmarking. Tambin se incluye en esta etapa el proceso de
identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales.
4. Recopilar informacin de benchmarking. Durante esta etapa del proceso, se
seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de informacin. Se contactan
los socios del benchmarking y se recopila la informacin de acuerdo con el
protocolo establecido.

22
5. Analizar informacin de benchmarking. En esta etapa del proceso, se resume la
informacin recopilada, y se analiza de acuerdo con las necesidades originales del
cliente, posteriormente se producen recomendaciones para la accin.
6. Incorporar mejoras a procesos. Esta etapa del proceso est influenciada por las
necesidades originales del cliente, la accin que se realiza puede oscilar entre
producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la
implementacin real del cambio, basado, al menos parcialmente, en la informacin
recopilada durante la investigacin de benchmarking. Tambin se incluyen los
pasos siguientes o actividades apropiadas de seguimiento.
Primera Etapa: Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.
El proceso de determinar a qu se le va a hacer benchmarking, comienza con una
pregunta fundamental: Quin es el cliente para la informacin del
benchmarking??
Cliente, en este contexto, significa usuario.

Aclarar de la mejor manera posible, y en conjunto con el usuario, este objetivo de

la investigacin, evitar reclamos en etapas posteriores del proceso en dos temas
principales: tiempo total del proceso y alcance de la investigacin.

23
1. Tiempo: en un inicio, las organizaciones estn ansiosas de utilizar el proceso de
benchmarking, despus de recibir algunas instrucciones o directrices bsicas, se
procede a conseguir datos, planteando amplios objetivos y preguntas abiertas.
Este esfuerzo, produce ms preguntas que respuestas, debido a este
apresuramiento, las organizaciones fracasan en varias reas claves del
benchmarking y no se investiga suficientemente a las compaas que representan
las mejores prcticas.
El resultado es una mala planeacin y ejecucin del esfuerzo de benchmarking.
2. Alcance: un informe demasiado extenso, ocupa mucho tiempo en elaborarlo, y
mucho tiempo en presentarlo o leerlo. En primer lugar, es muy importante
identificar los objetivos del benchmarking claramente, y sobre la base de algn tipo
de necesidad crtica. No se trata de analizar un proceso o producto completo
simplemente porque se puede hacer. (Esto se discutir posteriormente en el punto
Identificar los factores crticos de xito) En segundo lugar, es muy
conveniente crear medidas que sean lo mas concretas posible y que siten
al equipo de benchmarking en un terreno comn.
Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.
El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a qu se le va a
realizar, es identificar al cliente para la informacin, es decir, quin solicita la
informacin y quin la va a utilizar. Este paso es importante por las siguientes
razones:
a) El cliente identifica las necesidades especficas de informacin. En la mayora
de los casos, el cliente es un individuo o un grupo con alguna necesidad
especfica.
Motivado por algn factor o combinacin de ellos, el cliente comienza el proceso
de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar.
La clave para estos requerimientos de informacin es la necesidad, no se debe
utilizar el benchmarking como una tcnica general de recopilacin de datos para
poner a prueba los mercados o para sondear lo que ocurre en otras compaas, o
como una manera de establecer contactos con ellas.
El cliente tambin puede proporcionar ejemplos especficos de los tipos de
informacin que se debe recopilar durante la investigacin, y ayudar a identificar
compaas especficas o tipos de compaas que convendra incluir en la
investigacin de benchmarking; aunque algunas de estas compaas quiz no
satisfagan fundamentalmente los criterios utilizados para definir las mejores
prcticas, s dan un indicio del nivel de contacto y del calibre general de la
compaa que se desea investigar.

24
b) El cliente establece un lmite de tiempo para concluir la investigacin de
benchmarking. El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de
terminacin, sino tambin las fechas claves de entrega para la presentacin de
informes, de reuniones o de anlisis preliminar; el cliente, en la mayora de los
casos, definir el nivel de flexibilidad del plan del proyecto.
c) Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del
benchmarking. Una vez que se identifiquen los temas de la investigacin, y se fije
el lmite de tiempo, el cliente suele ser el responsable de proporcionar los recursos
necesarios; estos recursos comprenden las personas que ejecutarn el
benchmarking, el personal de apoyo (por ejemplo: jurdico, administrativo) y la
financiacin (por ejemplo: gastos de viaje, gastos telefnicos, de preparacin de
informes)
Otra manera de definir los clientes del benchmarking es preguntar: Quin
utilizar la informacin? o De quin son las necesidades que hay que entender
antes de lanzar una investigacin de benchmarking?
Identificar los factores crticos de xito (FCE).
Las necesidades de informacin de los clientes de benchmarking, deben ser
explcitamente definidas antes de iniciar el proceso, la clave aqu est en el
detalle. Las necesidades del cliente afectan el programa de benchmarking, el
alcance del trabajo y la asignacin de recursos. Se dice que una total comprensin
de las necesidades del cliente, ayudan a evitar los esfuerzos perdidos por
recopilar informacin intil.
Para poder establecer las necesidades de informacin de sus clientes de
benchmarking, es necesario dedicar tiempo suficiente para discutir con ellos
mismos sus necesidades especficas y documentarlas; a este proceso le podemos
llamar diagnstico porque semeja el proceso de recopilacin de informacin de un
mdico sobre su paciente antes de prescribir su tratamiento.
Tal vez la pregunta ms importante que se puede contestar cuando se selecciona
el tema de investigacin de benchmarking es: Cules factores producirn el
mayor impacto en el desempeo de la organizacin? El benchmarking no es un
proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o asuntos
de baja o mediana importancia, tampoco es recomendable nicamente como una
tcnica de recopilacin de informacin. Muchas organizaciones estn utilizando
esta expresin (Factor Crtico de Exito o FCE) para referirse a los asuntos que
tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso de
benchmarking.
En muchos casos, un individuo o un equipo identifica un problema especfico o
una oportunidad para hacer benchmarking basndose en una necesidad obvia, en
estas situaciones, la identificacin de los FCE puede ser fcil y directa, sin
embargo, hay situaciones en que a un individuo o un equipo se le da solamente

25
una direccin general para utilizar el proceso de benchmarking, sin ninguna
indicacin clara del tema especfico, entonces es deber de los empleados generar
su propia lista de FCE.
Cmo interpretar o definir los FCE?

a) Aquellos tpicos que son determinantes dentro de una actividad del negocio.
b) Aquellas reas en donde "las cosas deben de trabajar correctamente".
c) Aquellas cosas que deben trabajar correctamente para asegurar el xito de una
organizacin.
El reto; unir los FCE con resultados significativos de negocio, tales como
reduccin de costos, reduccin de problemas, satisfaccin de clientes, mejora
continua, superioridad en el mercado, etc.
La reaccin a este reto de benchmarking suele terminar en dos decisiones no
funcionales que comnmente toman los equipos novatos de benchmarking.
a) Elegir un tema de benchmarking que sea demasiado fcil de definir, planificar y
ejecutar. Esta decisin del tema de benchmarking puede caer en lo trivial, en un
asunto que muy bien podra ser investigado utilizando un proceso ms sencillo y
menos costoso.
b) Elegir un tema que sea tan crtico que bien podra estar sometido a intenso
debate de la alta administracin, o bien un tema de alta controversia que implique
un significativo estado de tensin en la organizacin.
La mejor recomendacin para un equipo de benchmarking que est comenzando
su primer o segundo proyecto, es que elija un rea que tenga que ver con los
objetivos comerciales del equipo y de la organizacin, de esta manera el equipo se
puede concentrar en aprender un nuevo proceso y, al mismo tiempo, en contribuir
a realizar los objetivos comerciales.
Para ayudar a los equipos de benchmarking (especialmente a los nuevos) a ligar
el proceso con los resultados importantes del negocio, el equipo puede considerar
las diez preguntas base utilizadas por Xerox (Figura 4-3) que ayudarn a priorizar
los proyectos potenciales de benchmarking de acuerdo a las necesidades.

26
Obsrvese que el eje de estas preguntas, incluye la reduccin de costos, la
reduccin de problemas, la satisfaccin de los clientes, el mejoramiento continuo,
la superioridad en el mercado, cada uno de los cuales, podra definirse como un
factor crtico de xito.
Para facilitar el estudio, la definicin de los FCE puede plantearse de acuerdo a
niveles de detalle:
Nivel uno: definicin amplia; nombre de la funcin o proceso clave a someter a
benchmarking.
Nivel dos: ms especfico; definicin de categoras o temas.
Nivel tres: mucho ms especfico con enfoque en clasificacin o medidas.

27
Tambin es sumamente til el pensar en las unidades de medida o en los
indicadores clave de rendimiento que podran definirse y monitorearse. En este
sentido, puede suceder que lo que vayamos a medir ya no exista en otras
empresas que tienen mayor avance en el rea a estudiar.
Segunda Etapa: Formar un equipo de benchmarking.

Qu clase de personas van a llevar a cabo la actividad de benchmarking, y

cuntas van a tomar parte? Son asuntos que, en un proceso organizado y
estructurado, debern ser tratados oportunamente por las organizaciones. Por
qu es importante identificar tempranamente quin va a participar en el proceso?
La respuesta es sencilla: con esta actividad comienza el proceso operativo del
benchmarking.
Los integrantes del equipo se seleccionan por sus habilidades y motivacin, pero
tambin deben incluirse en el grupo los "propietarios" o "dueos" de los procesos
por estudiar.

El benchmarking como una actividad de equipo.

Por qu utilizar la palabra equipo? Acaso el benchmarking no lo pueden hacer
individuos? La respuesta es afirmativa, pero aqu es necesario recordar la carga

28
de trabajo que este proyecto involucra. La sola cantidad de trabajo justifica la
participacin de un equipo, sin embargo, existen algunas otras razones para que
el benchmarking sea una actividad realizada por un equipo. Este mismo equipo
puede ser el cliente directo de la informacin del benchmarking y puede ser
tambin el responsable de implementar los cambios que de este proyecto resulten.
Tipos de equipos de benchmarking.
Dentro de las revisiones bibliogrficas referentes a la integracin de equipos de
benchmarking, encontramos las siguientes estructuras operativas:
a) Grupos funcionales de trabajo: estos grupos suelen ser los clientes para sus
propias investigaciones de benchmarking, normalmente todos los miembros son
subalternos de un director comn que bien pudiera desempearse como el lder
del equipo de benchmarking. Un beneficio de este equipo es que no necesita
obtener aprobaciones externas para proceder a ejecutar el proceso, igualmente
puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basndose en la
informacin que se produce durante el avance de la investigacin.
b) Equipos interfuncionales, interdepartamentales o interorganizacionales: estos
equipos suelen estar estructurados como equipos de tareas o trabajos especficos,
con un conjunto de clientes que suelen ser los gerentes quienes a su vez designan
a los participantes. Los miembros seleccionados, son escogidos por sus
conocimientos especficos o sus niveles de habilidad, pero tambin actan como
representantes de sus respectivos departamentos o divisiones. En muchos casos,
estos equipos se renen para realizar un proyecto especfico, una vez realizada la
tarea, el equipo se disuelve. Este tipo de equipos suelen hacer recomendaciones o
producir informes; en algunos casos se les faculta para hacer cambios; pero, en la
mayora de los casos, su trabajo es realizar una investigacin y luego hacer
recomendaciones.
c) Equipo emergente: este tipo de equipo representa la esencia de la flexibilidad,
un equipo emergente puede componerse de cualquier nmero de empleados,
quienes comparten intereses y/o responsabilidades comunes y deciden que una
investigacin de benchmarking en un tema especfico se justifica. Algunas
organizaciones que ya han realizado proyectos de benchmarking, han creado un
ambiente que estimula y recompensa este tipo de actividad y de iniciativas; las
organizaciones que apenas empiezan a aplicar el benchmarking debern practicar
algunos aos antes de que estos equipos emergentes puedan operar en forma
real.
Quines estn involucrados en el proceso de benchmarking?

Es importante identificar a las personas que participan en el proceso de

benchmarking y que son responsables de mantenerlo desde un punto de vista

29
global; este es el tipo de personas que contactamos cuando hacemos contacto
con una organizacin madura en benchmarking.
a) Especialistas internos de benchmarking.
Son aquellos empleados de la organizacin quienes fueron capacitados en este
proceso y dentro de cuyas responsabilidades normales de trabajo se incluyen
tareas relacionadas con el benchmarking. La cantidad de tiempo que dediquen a
estas actividades, puede oscilar entre un veinticinco por ciento y un cien por
ciento.
En organizaciones grandes, con acreditada historia de benchmarking, estos
especialistas acostumbran incluir la palabra benchmarking en los nombres de sus
puestos. Generalmente estos especialistas estn familiarizados con el proceso de
benchmarking y con la historia de su empleo en el rea funcional de aplicacin:
manufactura, ingeniera, finanzas, recursos humanos, etc. internos de
benchmarking se concentran en tres reas importantes:
1. Organizacin y administracin de procesos de benchmarking. Estas tareas
pueden comprender el desarrollo de estrategia o un plan global de benchmarking,
Adems, la identificacin de hallazgos de aplicaciones potenciales de
benchmarking.
En algunos casos, los especialistas internos pueden ser facilitadores del proceso
para asegurar que los empleados o asesores estn cumpliendo los procesos de
benchmarking prescritos y que estn elaborando un producto que satisfaga las
necesidades de sus clientes.
2. Capacitacin. Los especialistas de benchmarking pueden capacitar a los
empleados para la gestin y la realizacin de los procesos de benchmarking, bien
se trate de un programa que se cumpla con regularidad, o bien de acuerdo con las
necesidades que surjan.
3. Benchmarking. Los especialistas internos pueden estar involucrados en el
proceso real de benchmarking, trabajando con los clientes de benchmarking,
planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc.; en otras palabras,
los especialistas tambin pueden ser miembros regulares de los equipos de
benchmarking.
Los especialistas de benchmarking de fuera de la organizacin, tpicamente son
asesores que se especializan en varios aspectos del proceso de benchmarking.
En muchas ocasiones, las organizaciones se valen de estos especialistas para
realizar sus primeros proyectos o primeros ciclos de benchmarking, a medida que
ellos mismos adquieren pericia, van retirando gradualmente este tipo de asesora.
Podemos encontrar varios tipos de especialistas que pueden colaborar con las
organizaciones en administrar sus proyectos de benchmarking, el primer tipo de

30
asesores se especializan en planificar proyectos de benchmarking, en capacitar a
los empleados en los procesos bsicos de benchmarking, en dirigir proyectos de
benchmarking y en producir informes. En esta situacin, los empleados de la
organizacin realmente hacen la mayor parte de las tareas, pero dirigidos por el
asesor.
El segundo tipo de asesores prestan servicios de apoyo especializados, como
capacitadores y facilitadores, normalmente estn especializados en reas
funcionales particulares (como, por ejemplo, ingeniera, manufactura, finanzas) o
en giros industriales (como, por ejemplo, la automovilstica, o la de productos
alimenticios).
Algunas compaas contratan especialistas externos para recopilar informacin de
benchmarking que obtienen de los competidores, particularmente cuando hay
aspectos delicados. En algunas situaciones competitivas de benchmarking, estos
asesores producen lo que se denomina "informes ciegos", estos informes ocultan
las identidades de los socios del benchmarking cuando los resultados finales se
les entregan a los participantes.
El tercer tipo de asesores administran un proyecto completo de benchmarking
desde el principio hasta el fin. El producto que entregan los asesores en este caso
es el servicio de benchmarking, ms la produccin de un informe.
Un servicio adicional que prestan los asesores, es ayudar a localizar las
compaas de mejores prcticas por tipo de industria o rea funcional; estas listas
de las compaas de mejores prcticas se pueden conseguir por una cuota o se
les proporcionan a los miembros del consorcio que las recopila.
c) Los empleados.
En la mayor parte de los proyectos de benchmarking se asignan empleados para
que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de
benchmarking. El nivel de participacin de los empleados puede ir desde la simple
recopilacin de datos, hasta tareas de planificacin y administracin de proyectos.
A los empleados los seleccionan para que formen parte del equipo de
benchmarking, los capacitan en habilidades bsicas de benchmarking, les
presentan un plan de proyecto, y los dirige un gerente de proyecto o un
especialista de benchmarking. Esto es ms frecuente en las asignaciones a corto
plazo, y no se espera que el empleado contine trabajando en actividades
adicionales de benchmarking una vez que se termine el proyecto.
Funciones y responsabilidades.

31
Gerente del proyecto: es el responsable de planificar y organizar las actividades
de benchmarking para dentro del equipo, es el contacto primario con el cliente o el
patrocinador del benchmarking.
Recopilador/analista de datos: son el verdadero centro del equipo de
benchmarking, son las personas que prestan ayuda en el desarrollo del plan;
identifican, contactan y entrevistan socios del benchmarking; analizan y resumen
los datos; y producen los informes.
Capacitacin en benchmarking.

Al revisar algunos programas de capacitacin en el desarrollo de benchmarking1,

podemos observar que la mayora de las empresas que ofrecen capacitacin en
benchmarking, suelen incluir los siguientes temas dentro de sus cursos de
capacitacin:
Una visin panormica del proceso de benchmarking
Una declaracin de los usos y las aplicaciones de benchmarking que se proyecta
implantar en la organizacin.
Un estudio de las palabras y las herramientas bsicas que son comunes en el
benchmarking.
Una revisin de los papeles y las responsabilidades de los miembros del equipo
de benchmarking.
Una seccin sobre mtodos de recopilacin de datos.
Los protocolos de benchmarking recomendados (por ejemplo, hacer un contacto
eficaz y profesional con los socios del benchmarking)
Una breve revisin de los aspectos ticos concernientes al benchmarking.
Herramientas y tcnicas bsicas para la gestin del proyecto.
Tercera Etapa. Seleccionar compaas a hacer benchmarking (los socios del
benchmarking).

La tercera etapa consiste en la identificacin de los socios del benchmarking,

definindolo como: Cualquier persona u organizacin que le da a usted
informacin relacionada con la investigacin de benchmarking. El trmino socio
implica (segn el diccionario) "uno que es aliado", o "uno que forma parte de una
asociacin" con nosotros. Esta perspectiva es muy diferente con el modelo de
anlisis competitivo tradicional, que trata a los objetos de su investigacin de
informacin, como enemigos o antagonistas.

32
El punto central de esta etapa es la informacin; informacin que dan las personas
- Empleados, expertos, analistas, investigadores, asesores - e informacin que
dan las organizaciones - su propia organizacin, otras organizaciones, el gobierno,
grupos de investigacin, universidades, asociaciones comerciales y de
profesionales, etc.; todas estas fuentes, son socios potenciales de benchmarking.
El objetivo: nuestra propia red de informacin.
Pensemos en la informacin como un recurso, algo que podemos utilizar como
una herramienta para mejorar un proceso de toma de decisiones; pensemos en el
largo plazo como un elemento implcito en los trminos relaciones y asociaciones.
Nosotros podemos obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y
experiencia, hacindole preguntas especficas por telfono; aunque la informacin
que obtengamos satisfaga una necesidad especfica en el corto plazo, esa
persona representa un recurso potencial que nos podra ser til en muchas otras
situaciones similares durante un perodo de tiempo mucho ms largo.
Ciertamente, la informacin consiste en hechos, datos, tendencias, descripciones
de proceso, y hasta en observaciones; pero la utilidad de estas piezas de
informacin se pierde con el tiempo, la vida media de muchos hechos y cifras se
puede considerar de semanas o meses. Formar nuestra propia red de informacin
de benchmarking tiene varias ventajas. En primer lugar, podemos reducir la lista

33
de contactos a aquellos que tienen un historial de proporcionar informacin
confiable; en segundo lugar, la cantidad de tiempo utilizado en rastrear pistas de
informacin se puede reducir muchsimo; en tercer lugar, cuando cambien
nuestras necesidades de informacin, de acuerdo con el tema o el alcance del
proyecto de benchmarking, no tendremos que empezar la bsqueda de
informacin desde el comienzo.
La red de informacin de benchmarking se debe considerar como un recurso
dinmico, no esttico; a medida que ganamos ms experiencia en el proceso de
benchmarking, nuestra red de informacin se va a volver ms variada y
seguramente comprender ms personas y ms recursos de referencia.
La bsqueda de las mejores prcticas.

La meta de la mayora de las actividades de benchmarking es aprender de los

mejores, por qu poner la mira en lo mediano, si podemos obtener lo mejor? Esta
premisa es muy lgica, y probablemente es la razn que ms se da para
emprender el proceso de benchmarking, cmo hacer para descubrir las
verdaderas mejores prcticas y lo verdaderamente mejor en su clase? La
respuesta que todos quieren or es que busquen en el "Directorio de
Benchmarking" - ese que enumera las compaas de mejores prcticas, por reas
funcionales e industriales. Por supuesto que este documento no existe, el hecho
es que actualmente existen compaas y asociaciones que pretenden ofrecer
precisamente esto; ellas han hecho sus propias investigaciones y han identificado
las compaas de mejores prcticas. Lo nico que hay que hacer, es pedir esta
informacin. El punto importante, es recordar que estas compaas representan
una sola fuente de informacin, sera conveniente combinar estas
recomendaciones con las de otras fuentes de informacin, a fin de determinar las
mejores prcticas para nuestra rea particular de inters.

34
Algo de la terminologa comnmente utilizada en el benchmarking tiene que ver
con la seleccin de las compaas a hacer el benchmarking: la mejor en su clase,
de clase mundial y la de las mejores prcticas, son expresiones que se emplean
para describir estas compaas. Cuando una organizacin intenta identificar y
analizar las prcticas de negocios que estn en la parte superior de la pirmide,
tambin aumenta la cantidad de recursos necesarios (tiempo, personas, fondos
econmicos) para identificar estas organizaciones especficas y sus actividades.
Recursos necesarios para la investigacin
Tiempo, personas, fondos econmicos

Si no dedicamos el tiempo suficiente al proceso de seleccin de la compaa para

hacer benchmarking, es posible que creamos que estamos ubicado en la parte
superior
de la pirmide, cuando en realidad estamos ubicados en la base de la misma. Este
problema suele presentarse cuando los miembros del equipo de benchmarking
estn
sometidos a presin para producir informacin en el corto plazo, tambin es
comn que
las compaas que estn simplemente tratando de identificar oportunidades de
mejorar,
limitan sus investigaciones a compaas en las cuales puedan aprender algo
nuevo de
beneficio.
Fuentes confiables de las mejores prcticas.

35
Cules son las fuentes ms confiables para identificar las mejores prcticas?
Aunque la respuesta a esta pregunta no anima a los que estn buscando una
respuesta fcil, se pueden mencionar ciertas categoras generales de referencia.
Robert Camp1 menciona que las seis fuentes de informacin ms comnmente
mencionadas para identificar las compaas de mejores prcticas son:
1. Menciones y premios especiales: organizaciones formalmente reconocidas por
la excelencia de sus productos o servicios por organismos dignos de crdito como
el Premio Deming a la Calidad y Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.
2. Medios de comunicacin: las organizaciones frecuentemente mencionadas por
los medios de comunicacin, la prensa, las revistas de negocios (como Fortune),
suelen ganarse reputacin. Algunas compaas como McDonald's, y los
almacenes Nordstrom son frecuentemente mencionadas por sus polticas y
prcticas de servicio al cliente. Con el tiempo, estas compaas se han convertido
casi en un sinnimo del tema de Servicio al Cliente.
3. Asociaciones profesionales: las asociaciones profesionales con frecuencia
pueden dar recomendaciones respecto a las mejores prcticas por rea funcional.
Las asociaciones ms grandes mantienen bases de datos funcionales y
bibliotecas de referencia, a algunas de las cuales se puede tener acceso sin costo.
4. Informes independientes: informes especiales preparados por organizaciones
profesionales o comerciales, organizaciones de consumidores, analistas, agencias
de gobierno, institutos especializados y universidades, todos ellos tienden a llamar
la atencin hacia organizaciones identificadas como ejemplares.
5. Comentarios profesionales: en muchos casos, la buena reputacin
organizacional la aumentan los profesionales que hablan positivamente de una
compaa; las conferencias profesionales, las convenciones y seminarios, las
redes formales e informales de especialistas son excelentes fuentes de referencia
para identificar las compaas con mejores prcticas.
6. Los asesores: algunas compaas asesoras acreditadas estn comenzando a
especializarse en servicios de benchmarking incluyendo la identificacin de las
compaas con las mejores prcticas.
Seleccin de socios de benchmarking: aprovechando la oportunidad.

El proceso de benchmarking brinda una excelente oportunidad para aprender de

las compaas de mejores prcticas. En la mayora de los casos, esas compaas
cooperarn con los esfuerzos de benchmarking particularmente si son abordadas
en forma organizada y profesional. Quiz el indicador ms obvio de una falla en la
investigacin para conseguir compaas que se caractericen por tener las mejores
prcticas es el sndrome de la "tormenta de ideas". En este proceso un equipo de

36
benchmarking hace una tormenta de ideas sobre las compaas de mejores
prcticas, reduce la lista de compaas a un nmero manejable, y comienza el
proceso de recopilacin de datos. Aunque las compaas identificadas pueden
representar excelentes prcticas, no se hace ningn esfuerzo para determinar si
estas organizaciones verdaderamente representan las mejores prcticas. En este
escenario, los equipos de benchmarking suponen que han obrado bien porque
aprendieron algo nuevo que puede mejorar sus propias actividades, pero se han
realmente investigado las mejores prcticas?, se volver alguna vez a investigar
las mejores prcticas si ya se fue recompensado al realizar un proceso mucho
menos riguroso?
Cuarta Etapa. Recopilar informacin de benchmarking.
Para muchas personas nuevas en benchmarking, la etapa real de recopilacin de
informacin es el foco de su atencin, esto es comprensible; la idea de interaccin
y visita a otras organizaciones es lo que atrae la atencin de muchas compaas
para adentrarse en el benchmarking, pero los practicantes experimentados del
benchmarking presentan una historia diferente. Si las etapas iniciales de
planificacin y preparacin del proceso no se llevan a cabo cuidadosamente, el
proceso de recopilacin de informacin de benchmarking puede ser improductivo.
Recordemos que el objetivo final de la recopilacin de datos es producir la mejor
informacin que nos permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

37
Conocernos a nosotros mismos.

El proceso de comprender a otros comienza con la comprensin de nosotros

mismos. Una de las reglas fundamentales del benchmarking es conocer uno sus
propios procesos, productos y servicios, antes de pretender comprender los
procesos, productos y servicios de otra organizacin. Antes de recopilar
informacin acerca de otra organizacin, es conveniente recopilar informacin
acerca de nuestras operaciones internas, este trabajo implica un esfuerzo interno
de benchmarking.
Por qu es tan importante?

O Sin una concepcin detallada de nuestros productos y procesos internos,

podramos no damos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de mejora,
podramos terminar subestimando o sobrestimando nuestra posicin
organizacional.
Sin un anlisis interno detallado, podramos estar pasando por alto algunas
oportunidades internas importantes de benchmarking, puede ser que nunca
descubramos algunas fuentes internas de ayuda disponible.
Cuando comenzamos a investigar actividades de otras organizaciones,
frecuentemente somos cuestionados acerca de nuestras propias actividades en la
misma rea en cuestin; si no estamos preparados para responder con certeza
acerca de nuestras propias prcticas internas, podemos dar la impresin de que
no estamos bien preparados para investigar a otros, o parecer que estamos
recopilando informacin sin ningn orden premeditado.
Recopilacin de informacin.

Una vez que ya tenemos determinado los tipos de informacin de benchmarking

necesaria, las fuentes de informacin y las organizaciones a investigar, el
siguiente asunto a considerar son los mtodos de recopilacin de informacin a
utilizar. Enseguida repasamos los mtodos presentados por Michael J.
Spendolini1:
Entrevistas telefnicas
Entrevistas personales / visitas de campo
Encuestas
Publicaciones / medios de comunicacin
Investigacin de archivos

38
Qu factores determinan los mtodos a emplear?
Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible afecta el nmero
de fuentes que se pueden investigar y los mtodos a emplear. Por ejemplo,
programar y realizar entrevistas personales consume ms tiempo que las
entrevistas telefnicas.
Limitaciones de recursos: la cantidad de personas y de fondos disponibles
para la recopilacin de datos afecta los mtodos que se emplean. Por
ejemplo, si no hay fondos disponibles para viajar, el nmero de visitas
externas se va a restringir severamente.
Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de
informacin que le son familiares. Por ejemplo, si los miembros de un
equipo de benchmarking tienen experiencia en entrevistas telefnicas, lo
ms probable es que esa tcnica sea su mtodo principal de recopilacin
de informacin.
Preferencia organizacional: organizaciones experimentadas en
benchmarking, desarrollan una filosofa de recopilacin de informacin que
se transmite a travs de sus programas de capacitacin internos.

39
Qu consideraciones debemos tomar en cuenta al determinar la estrategia
de recopilacin de informacin?
Considerar diversos mtodos de recopilacin de datos: la combinacin de
entrevistas personales y telefnicas, visitas a empresas, encestas y otro mtodo
como la revisin de medios de comunicacin, es una estrategia ms eficaz que la
que se limita a un slo mtodo.
Hacer revisiones durante el proceso: dedicar tiempo a considerar si las fuentes
de informacin son las apropiadas.
Asegurarse de disponer de recursos apropiados para desempear la tarea:
asegurarse de que el plan de recopilacin de datos no sea demasiado ambicioso,
tomando en cuenta las limitaciones de recursos en tiempo, personal y dinero.
Algunas recomendaciones al realizar la recopilacin de informacin:

Entrevistas telefnicas.
Prepararse con anticipacin: establecer un conjunto organizado de
preguntas en secuencia lgica.
Desarrollar una lista de contactos preferenciales: organizar la lista de
contactos y comunicarse con ellos en ese mismo orden de preferencia.
Coordinar las llamadas con otros miembros del equipo: un solo miembro del
equipo debe llamar a cada contacto especfico
Contactar a un individuo determinado: evitar perder el tiempo hablando con
otra persona.
Explicar quines somos y porqu estamos llamando: para establecer
credibilidad, conviene preparar una descripcin escrita del proyecto de
benchmarking, y un breve bosquejo de los temas a revisar.
Dar informacin: orientar al contacto sobre las necesidades compartiendo
informacin que ya hayamos localizado y la que todava est pendiente.
Mencionar las fuentes de referencia: las referencias facilitan enormemente
el proceso.
Intercambiar informacin: muchas organizaciones no dan nada, a menos
que se les ofrezca algo a cambio.
Informar un clculo realista de la cantidad de tiempo que se necesita:
admitir los requerimientos de tiempo y sugerir varias entrevistas como una
manera de resolver las limitaciones de tiempo.
Hacer seguimiento: considerando que probablemente volveremos a trabajar
en otros proyectos de benchmarking, es muy conveniente preparar una
nota de agradecimiento.

Entrevistas personales / visitas de campo.

Confirmar todas las citas por escrito: aplicar todas las normas de cortesa.

40
 Viajar con un compaero: esto permite repartir el trabajo, un individuo
entrevista y el otro registra la informacin.
Utilizar un bosquejo estructurado: preparar las preguntas con anticipacin.
Organizar el seguimiento: esta expectativa facilita cualquier recopilacin de
datos que se pueda necesitar en una segunda fase.
Enviar una nota de agradecimiento.

Encuestas.
Hacer encuestas cortas.
Llamar antes de enviarla: de ser posible podemos dar informacin bsica
sobre el proyecto y pedir cooperacin.
Evitar exigir respuestas largas.
Enviar un sobre con la direccin y el sello de correo.
Identificarse e informar la forma de contactarse: enviar una tarjeta personal
o un nmero telefnico para que los encuestados puedan comunicarse.
Disear la encuesta de forma tal que la captura de datos pueda hacerse
fcilmente.
Agradecer el recibo de las encuestas: enviar una nota de agradecimiento al
encuestado.

Publicaciones / medios de comunicacin.

Evitar la repeticin: asegurarse de que otros miembros del equipo no estn
cubriendo las mismas fuentes.
Evitar los documentos raros: algunas referencias son difciles de localizar y
consumen gran cantidad de tiempo de investigacin.
Aprovechar el apoyo del personal: aproveche el trabajo de colaboradores.
Organizar un depsito para documentos: organizar los archivos de tal
manera que los miembros del equipo puedan tener acceso a la informacin
que otros recopilaron.
Hacer una lista de recursos de medios de comunicacin: mantener esta
lista para uso futuro.

Investigacin en archivos.
Combinar los datos de los archivos: combinar estos datos con otras fuentes
de informacin como entrevistas.
Organizar un archivo: organizar la informacin de tal manera que se puedan
establecer referencias cruzadas.
Evitar traslapes: evitar que los miembros del equipo no estn cubriendo las
mismas fuentes de documentacin.

41
Protocolo de benchmarking.
Con protocolo de benchmarking nos referimos a la etiqueta profesional o a las
normas de comportamiento a considerar cuando se est recopilando informacin
de un socio de benchmarking. Algunas guas bsicas a considerar son:
Planificar previamente de una manera realista: se debe calcular con
precisin el tiempo que se necesita para recopilar la informacin.
Preparar un resumen del proyecto: esto ayudar a comprender la
necesidad de informacin. (Ver anexo A-2) Un resumen prctico incluye lo
siguiente:
a. propsito, bosquejo de necesidades de informacin
b. presentacin personal, incluyendo el papel a desempear en el
benchmarking
c. descripcin del proyecto de benchmarking, resultados esperados y
tiempos
d. otros socios de benchmarking que acordaron participar en el
proyecto
e. descripcin especfica de la informacin que se necesita
f. lista de los factores crticos de xito a discutir durante la entrevista
g. tipos especficos de seguimiento de usted para ellos o viceversa
h. declaraciones sobre confidencialidad
i. nmeros telefnicos para comunicacin
Facilitar la entrada: abordar a los socios de benchmarking respetando sus
intereses y programas de trabajo, teniendo en cuenta que el objetivo inicial
es captar el inters en la investigacin.
Emplear la estrategia de arriba hacia abajo: establecer contacto con los
niveles mas altos de las organizaciones puede ser un instrumento eficaz
para poner los cimientos de unas relaciones constructivas a largo plazo.
Apguese a su bosquejo: no intentar introducir temas distintos durante las
entrevistas.
Limitar el tamao del equipo visitante: una o dos personas permite realizar
las reuniones o entrevistas en las mismas oficinas de los socios y no en
salas de juntas o conferencias.

Quinta Etapa. Analizar informacin de benchmarking.

La organizacin y el anlisis de los datos puede simplificarse si se disea la
estrategia de recopilacin y organizacin antes de iniciar las actividades de
abastecimiento de informacin.

42
Como apoyo a esta tarea de organizacin podemos citar las siguientes
recomendaciones:
Empezar con un bosquejo: ayuda a desarrollar un conjunto organizado de
preguntas sobre los factores crticos de xito que se han identificado. Este
bosquejo se puede utilizar como gua para registrar la informacin de
manera organizada.
Utilizar una matriz de informacin: es un instrumento de recopilacin y
resumen de la informacin identificada en el bosquejo.
Obtencin de conclusiones.
La meta final del anlisis de benchmarking es entender mejor las actividades de
otras organizaciones y utilizar esa informacin para mejorar el desempeo de la
propia.
Uno de los retos ms difciles es hacer comparaciones lgicas y sacar
conclusiones.
Como resultado de las actividades de benchmarking generalmente se obtienen
varios tipos de conclusiones:
Documentacin del propio proceso interno: para algunas organizaciones, el
anlisis del proceso interno puede representar una oportunidad para detenerse en

43
sus operaciones diarias y concentrar la atencin en las complejidades de su propio
proceso.
Conocimiento de sus propias fortalezas y debilidades: el anlisis de la informacin
requiere una mente abierta y dispuesta a aceptar las opiniones de los dems; los
resultados revelados pueden ser aterradores o gratificantes.
Definicin de las diferencias en el desempeo: las comparaciones referenciales
con los productos, servicios, procesos de trabajo o resultados de nuestra
organizacin con los de otras excelentes organizaciones nos debe generar una
identificacin de las diferencias en el desempeo, siendo natural el concentrar la
atencin en las diferencias negativas, es decir, cuando el desempeo propio se
encuentra en un nivel inferior al de las otras organizaciones que se estn
estudiando.
Sexta Etapa: Integrar mejoras a procesos.
La motivacin inicial para el benchmarking es estimular y apoyar el cambio, el
benchmarking inicia solamente despus de que se ha tomado la decisin de
ponerse en accin.

Son varias las actividades que tienen lugar en esta etapa de integracin de
mejoras a procesos, entre ellas se encuentran:
Producir un informe/resumen de benchmarking

44
 Presentar soluciones a los clientes del benchmarking
Comunicar los hallazgos
Buscar oportunidades para mejorar productos/procesos
Produccin de un informe de benchmarking.
Desde el comienzo, los equipos de benchmarking tienen como objetivo la
produccin y entrega de un informe o reporte del proyecto. En general, los equipos
de benchmarking no desean invertir excesivas cantidades de tiempo en la
produccin de reportes extensos.
En este trabajo de tesis se presenta un formato propuesto de reporte el cual podr
ser utilizado desde el inicio de las actividades (ver anexo A-3), y llenado a medida
que avanza el trabajo del equipo.

Contenido del informe.

El siguiente es el contenido global propuesto para un informe de benchmarking:
Objetivo: declaracin del motivo para hacer el anlisis sobre la base de
alguna necesidad que se desee atender.
Fechas: marco de referencia del tiempo para realizar el trabajo.
Los clientes del proyecto: nombre a los clientes del benchmarking por ttulo
de cargo.
Temas para hacer el benchmarking: resumen de los tipos y temas de
investigacin, as como los factores crticos de xito determinados y las
unidades de medida que se utilizarn para reunir la informacin.
Equipo de benchmarking: nombre de los miembros del equipo del proyecto,
su organizacin, ttulo del cargo y ubicacin del sitio de trabajo.
Operativa del equipo: identificar las responsabilidades y los roles
especficos de los integrantes del equipo.
Fuentes de informacin o socios de benchmarking: enumerar los individuos
contactados, las organizaciones y sus cargos.
Metodologa de obtencin de informacin: describir los mtodos utilizados
para recopilar los datos, incluya cuestionarios aplicados y calendario de
actividades como apndice del informe.
Resultados o resumen: incluir un resumen de datos en forma de relatos y/o
matrices; tambin es muy til incluir los volmenes de informacin que no
han sido procesados como apndices del informe.
Prximos pasos: anotar los planes generales de accin como resultado del
proyecto.
Identificacin de posibles mejoras en procesos y productos.
Una de las actividades claves de un equipo de benchmarking es encontrar
oportunidades para mejorar los productos y procesos actuales. Los equipos
de benchmarking tienen que decidir qu accin emprendern como

45
 resultado de su proyecto; con frecuencia se cierra el circuito y se regresa a
revisar las necesidades del cliente original y reevaluar cualquier plan de
implementation y mejora.
La mayora de las mejoras de los productos y los procesos planteados por
el equipo de benchmarking, generalmente producen uno o varios de los
siguientes resultados:
Mejora de productos/procesos: modificaciones leves o drsticas en los
productos o procesos actuales, con un proceso de implementacin gradual
o radical; variando desde mejoras casi imperceptibles hasta cambios
estructurales mayores.
Aprendizaje: algunos equipos terminan su proyecto de benchmarking
simplemente con un resultado de aprendizaje o experiencia para la
aportacin futura de nuevas ideas o fijacin de nuevas metas en la
organizacin dentro de su proceso interno de mejora continua.
Formacin de redes funcionales, subproducto del benchmarking.
Formacin de redes funcionales: un subproducto del benchmarking se encuentra
en la formacin de redes funcionales de benchmarking, a medida que los
individuos participan en las actividades de benchmarking en forma continua, van
estableciendo diversos contactos profesionales en su organizacin, en su grupo
industrial o posiblemente en todo el mundo. Una vez formada esta red, aumentan
las oportunidades para el benchmarking informal a travs de la red personal, y la
informacin se puede solicitar, acumular y resumir en corto tiempo.
Las organizaciones se estn dando cuenta de que pueden sostener un proceso
continuo simplemente manteniendo activas sus redes de informacin.

El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo

Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda
seguir los siguientes pasos:
Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de
benchmarking ms adecuado al objetivo de mejoramiento.
Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales
resultados.
Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos
estratgicos de la organizacin y a sus procesos centrales o clave.
Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.
Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.

46
 Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de
comparacin dentro y fuera del sector.
Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento,
publicaciones, menciones especiales, premios).
Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de
datos.
Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos
del proceso.
Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y
objetivo de la informacin.
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso
para la implementacin de las tcnicas de benchmarking en una organizacin
empresarial. Describiremos las mas conocidas de R. Camp empleadas en la
multinacional XEROX y las cinco propuestas por Spendolini, para terminar con la
exposicin de la empleada por el autor, que trata de ser mas practica y de mas
fcil desarrollo pensando su aplicacin especialmente en las empresas PYMES.

A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin
y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
A.1.-Fase de Planificacin.
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.
Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En
este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de
negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar
mediante la declaracin de una misin para la unidad de negocios en la que
se va a realizar el benchmarking, para, a continuacin, dividir an ms las
producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es
importante estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar los
procesos del mismo y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya
que las variables que estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de
benchmarking.
Identificar empresas que puedan ser comparables. - En este paso es de
suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se
quiere aplicar: interno, externo (competitivo, o genrico), y funcional; ya que
esto determinar en gran manera con que compaa nos habremos de

47
 comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se
deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos
con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como: las bases pblicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes.
Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes.
La informacin obtenida puede ser:
1. Informacin interna. -Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
propia empresa, estudios de informacin obtenida en estudios anteriores y la
obtenida a travs de expertos.
2. Informacin del dominio pblico. - Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis
externos.
3. Bsqueda e investigaciones originales. -La informacin se obtiene por medio de
cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
4.Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las
otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio
de informacin entre las empresas.
A.2.-Fase de Anlisis.-
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios
cooperadores en el benchmarking.
Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y
se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles
resultados que son :
1. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prcticas externas son mejores.
2. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
3. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el
mercado.

48
 Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se definieron las
brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los
niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo
futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso
de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha,
as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la
funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se
divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la
productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el
tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura
proyectada.
Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha
tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se
supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se
puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra
primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta
el momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una funcin de un
paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se
basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la
industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. -Se presenta como una lnea inclinada que sigue la
medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la
superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la
productividad supuesta de la industria.
A.3.-Integracin.-
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planificacin.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de
la organizacin para obtener respaldo, compromiso y motivacin. Para la
comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus
necesidades. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante
establecer una estrategia de comunicacin, aparte de la declaracin de una
misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como

49
 una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma
en que estas operan.
Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir
dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las
prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
A.4.-Accin.-
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin
del logro.
Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la
planificacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin
y cundo. Especficamente incluyen.
o Especificacin de la tarea.

o Poner en orden la tarea.

o Asignacin de las necesidades de recursos.

o Establecimiento del programa.

o Determinacin de las responsabilidades.

o Resultados esperados.

o Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del

comportamiento de implantar un cambio.
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.- Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales
como son la administracin de proyectos. Otra es la alternativa de
implantacin mediante equipos de trabajo o por los ms cercanos al
proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por
ltimo la alternativa de nombrar un lder del proceso que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es
importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos
ayuden a apuntalar el xito del benchmarking.
Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de

50
 manera que se asegure la gestin excelente. Es importante el realizar una
evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la
comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado
para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa
para ver que aspecto necesita una recalificacin de benchmarks por medio
de una planificacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos
hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
A.5.-Madurez.-
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial
y automtica del proceso de administracin, o sea que se institucionalice.
B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.
B.1.-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.
Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los
clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
B.2.-Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
Equipos ad hoc(adecuados)
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.

51
 Capacitacin.
Calendarizacin.
B3.-Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
B.4.-Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
B.5.-Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
C.-Nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking.-
El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clsico de
Benchmarking , a saber:
1.Fase de Preparacin y Presentacin
2.Fase de Recopilacin de Datos
3.Fase de Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias
4.Fase de Motivacin y Adaptacin
5.Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora
6.Fase de Seguimiento y Control de Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y
procesos que resumiremos a continuacin:

C.1.-Fase de Preparacin y Presentacin.-

52
Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso
de gestin depender en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare,
evitando todo tipo de reprocesos, as como consumo de tiempo y recursos
(humanos, fsicos, tecnolgicos y financieros) posteriormente irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar
dentro del estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, as
como los principales responsables de llevarlas a cabo.
Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:
1.Seleccionar claramente el proceso que ser objeto de Benchmarking e identificar
clara y explcitamente el objetivo del estudio. Este es el momento crtico del
Benchmarking, pues de una adecuada seleccin de este proceso clave
depender, en buena medida, que el proceso se encuentre bien orientado y
conduzca al logro de los objetivos que persigue la organizacin en este sentido.
Por tanto, es importante considerar al respecto lo siguiente:
Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeo global
de la organizacin.
Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las
principales causas detectadas de insatisfaccin de los clientes.
Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los
estndares de servicio.
Definir claramente el objetivo especfico del estudio.
2. Identificar y asegurar la participacin y respaldo de los principales lderes del
proceso y/o altos directivos de la organizacin.
El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de administracin o una junta de
socios es un factor determinante del xito y evaluacin interna del esfuerzo. Al
respecto considerar lo siguiente:
Obtener la aprobacin formal de los mximos directivos de la organizacin
y su equipo de direccin. Esto a veces significa presentar el plan de trabajo
propuesto ante el consejo de direccin o junta directiva de la organizacin.
Presentar a aprobacin del mximo directivo de la organizacin el plan de
trabajo propuesto, incluidos los recursos financieros, tcnicos y de toda
ndole requeridos para que sean aprobados.
3. Seleccionar y motivar al coordinador tcnico del proceso .-El cual debe ser un
profesional suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de Benchmarking
y los procesos de investigacin de mercado, pues debe liderar al equipo
institucional en el desarrollo del estudio. Este profesional ha de ser el responsable
de seleccionar y conducir el desarrollo de la tcnica de Benchmarking ms

53
conveniente para la organizacin segn sea el objetivo que se pretende alcanzar y
por ello ha de considerar los siguientes aspectos:
Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure
los conocimientos ideales para poder desempear esta tarea, y que los
acuerdos queden debidamente formalizados con la aprobacin de la alta
direccin de la organizacin.
Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de
disponibilidad para el desarrollo del mismo.
4. Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la organizacin.-El
mismo ser el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del
estudio. El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser
cuidadosamente seleccionado en funcin del objetivo clave del estudio de
Benchmarking. Es importante considerar los siguientes aspectos al respecto:
El tamao del equipo de Benchmarking depender del alcance del estudio y
su objetivo previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas
suele ser un tamao de grupo adecuado.
El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y tcnicos
directamente relacionados con las funciones propias de los procesos clave
objeto de investigacin
El equipo de Benchmarking debera asegurar poder cumplir con la mayor
parte de los siguientes atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestin
por procesos, b) Responsabilidad en su implementacin, c) Experiencia en
gestin y/o funciones directivas, d) Objetividad y anlisis en toma de
decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo en equipo, f) Habilidades de
comunicacin.
5.Llevar a cabo un proceso de introduccin y entrenamiento. -Ser liderado por el
coordinador experto, que incluya al equipo directivo de la organizacin y al equipo
interno de Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques,
metodologas y dems aspectos que deban ser de comn entendimiento y
conocimiento por todos los involucrados previo al inicio de las actividades. En este
entrenamiento se han de proveer los conocimientos bsicos para poder llevar a
cabo el proceso con pleno conocimiento sobre sus alcances y limitaciones,
considerando aspectos como:
Desarrollo de una presentacin clara y concreta sobre el Benchmarking, su
filosofa, tipos de tcnicas, alcances y limitaciones.
Preparar algn material de apoyo encaminado a documentar con casos
sencillos los diferentes pasos a seguir en su desarrollo, advirtiendo
potenciales amenazas y riesgos.

54
 6. Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades. -Se
realizar un proceso de identificacin de los principales productos /
servicios de la organizacin as como de sus principales grupos de
consumidores (usuarios / clientes), junto a un rpido anlisis de sus
potenciales expectativas frente al servicio. Lo que necesitar un rpido
anlisis de la informacin de que disponemos al respecto, de forma que
pueda apoyar a la correcta identificacin posterior de las necesidades y
expectativas de nuestros usuarios.
Esto incluye:
Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados
conel proceso que ser objeto del anlisis de Benchmarking.
Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que
directamente reciben dichos productos / servicios.
Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de
usuarios a travs de tcnicas de investigacin cualitativa como pueden ser
las entrevistas.
7. Identificar y seleccionar los Factores Crticos de xito (FCE) para cada
proceso.- Para ello se considerar que el FCE es ese elemento clave para el
usuario que por encima de cualquier otro es determinante para asegurar su
permanente satisfaccin con nuestros servicios. Al respecto debe considerarse lo
siguiente:
Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el
desempeo del rea o incluso de la organizacin.
Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel
del consumidor.
Convertir estos FCE en indicadores especficos que permitan identificar el
tipo de organizaciones que sern objetivo de referencia y establecer los
requerimientos de informacin que vamos a necesitar.
8. Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-Para ello, se analizar y
documentar con el equipo de Benchmarking y para el rea de mejora
identificada, el correspondiente flujo de proceso que la compone. Lo que permitir,
con el apoyo del experto en procesos de la organizacin, determinar el grado de
comparacin con las organizaciones lderes en este campo, con las que seremos
comparados a travs del Benchmarking. Esto incluye considerar los siguientes
aspectos:
Construir detalladamente los flujos de procesos que sern objeto de
Benchmarking.

55
 Documentar toda la informacin relevante de soporte como son entrevistas,
encuestas con usuarios, archivos, videos, etc.
Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su
inicio (recursos) a su finalizacin (resultados), antes de interactuar con otras
organizaciones. .
Identificar muy bien, cmo los potenciales cambios a proponer pueden
afectar a los diferentes grupos del interior de la organizacin (preparar
alianzas y prever resistencias).
Identificar y utilizar todos los recursos de informacin disponibles en su
organizacin.
Documentar los estndares o indicadores de desempeo que tambin
sern objeto de referencia con otras organizaciones.
9. Establecer los indicadores de resultados.-Es decir, revisar y establecer las
determinaciones estndar de desempeo (indicadores) de esta rea o proceso. Se
debe asegurar que los parmetros de medicin que podamos identificar faciliten el
poder compararnos posteriormente con otros. A tal efecto, es importante
considerar lo siguiente:
Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias
segn el parmetro que corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de
tiempo, etc.).
Establecer unidades de medida o parmetros de medicin que sean
fcilmente interpretables por las otras organizaciones.
Establecer la lnea de partida clara y consensuada para poder hacer
comparaciones y posteriores mediciones de resultados respecto a otros
C.2.-Fase de Recoleccin de Datos.-
En esta fase de recoleccin es donde realmente se lleva a cabo buena parte del
proceso de investigacin orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa
es donde se debe llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de
recoleccin de informac
ncuestas; como de secundarias : bases de datos, informes, publicaciones,
estudios previos, centros especializados, etc. Esta etapa contempla adems el
desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a realizar contactos con otras
organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base de entrevistas con
directivos clave en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones cuando
sea posible, para lo cual es indispensable crear unas relaciones de confianza que
permitan el intercambio de informacin mutua.
Los principales pasos a seguir en este sentido son:
1. Desarrollar los criterios para la investigacin de fuentes secundarias.- A este

56
punto y antes de iniciar el proceso de recoleccin de informacin, el coordinador
de Benchmarking y su equipo de trabajo, han de discutir nuevamente los objetivos
del estudio, cul sera el tipo de informacin ms recomendable y necesaria para
aportar elementos de ayuda al proceso de investigacin. La experiencia del
coordinador y de su equipo ser determinante para encontrar las mejores fuentes
de informacin a utilizar y los mtodos ms eficaces y disponibles para lograr
hacerlo. Algunos pasos a considerar son:
Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su
bsqueda.
Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilacin de datos que sea
utilizado por el equipo durante todo el desarrollo de la investigacin.
Desarrollar los criterios de inclusin de las organizaciones que sern objeto
de bsqueda , a saber:orientacin de su misin, tamao de participacin en
el mercado, volmenes de facturacin, nmero de empleados, tipo de
industria, posicionamiento, etc.
Crear mecanismos de clasificacin o asignacin de puntuacin que puedan
ser asignados a dichas compaas cooperadoras segn la informacin
recogida
2. Coordinar una extensa investigacin y revisin de literatura.- Ahora es necesario
efectuar una exhaustiva bsqueda de informacin secundaria con el objeto de
identificar quien es el mejor o los mejores en determinada area o proceso y quien
es el mejor que est ms cercano a nuestros intereses como organizacin . Es
clave que el equipo se apoye en personal muy experto en tcnicas de
investigacin aplicadas e investigacin de mercado. Para ello es de utilidad
considerar lo siguiente:
Usar fuentes secundarias de informacin de reconocida calidad y prestigio
tales como bases de datos especializadas de la industria, publicaciones
tcnicas especializadas, informes de instituciones del gobierno, memorias
anuales de compaas de alto prestigio, redes profesionales y tcnicas, etc.
3. Identificar aquellas organizaciones consideras primeras en su clase como
potenciales socios cooperadores para el desarrollo de la investigacin. El
principal objetivo de la bsqueda sistemtica de informacin est centrado en la
identificacin de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia
aquellas empresas u organizaciones consideradas como de alto nivel o
desempeo en la ejecucin de los procesos objeto de Benchmarking. Estos se
constituyen en los potenciales partners del proceso de Benchmarking. Al
respecto, considerar lo siguiente:
Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las mejores
prcticas e iniciar el proceso de seleccin de potenciales cooperadores,

57
 con base en la informacin recolectada por la revisin de fuentes
secundarias.
Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho
requerimiento.
Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.
Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la
informacin relevante-
4. Revisar los aspectos ticos y legales que deben acompaar el desarrollo del
protocolo de Benchmarking.- En la comunidad de organizaciones habituadas al
Benchmarking es comn que las reglas y guas de actuacin general, sean de
acostumbrada aceptacin y uso por las distintas organizaciones participes. Se
recomienda adoptar un Cdigo de conducta y Protocolo de reglas al respecto.
Se debe recordar siempre:
Que se representa a su organizacin en todo momento y mas al entrar en
contacto con organizaciones caracterizadas por ser las mejores de su
clase.
Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y
prepararse siempre muy bien para cada encuentro.
Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.
Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la
vez demostrar entusiasmo por la oportunidad de aprender de los mejores.
Solicitar solamente la informacin que esta previamente pactada.
Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.
5. Disear la estrategia para realizar el plan de recoleccin de datos.- Realizarlo a
travs de la seleccin del mejor o mejores mtodos disponibles y que sean
consensuados con el equipo de Benchmarking. Al respecto, considerar lo
siguiente:
La tormenta de ideas o brainstorminges una tcnica que al inicio puede
ayudar al equipo a identificar las principales preguntas a resolver en la
investigacin.
Se pueden utilizar mtodos que midan la efectividad de las preguntas de los
cuestionarios a utilizar con las organizaciones cooperadoras.
Disear una tabla de puntuacin para la recoleccin de datos que permita
identificar potenciales organizaciones cooperadoras.

58
 Realizar una adecuada preparacin de los contactos con dichas
organizaciones, a efectos de evaluar y contrastar la informacin recibida
con la correspondiente bsqueda en fuentes secundarias.
6. Conducir la bsqueda de informacin primaria con los cooperantes o partners
institucionales ya identificados. Se preparar un listando con aquellos socios que
se consideren idneos para llevar a cabo el proceso de bsqueda. En esta etapa
se debe confeccionar el listado de instituciones u organizaciones colaboradoras
(asociadas) que sern objeto de referencia basndose en la informacin obtenida
por medio de las fuentes secundarias.
Considerar al respecto los siguientes aspectos:
Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefnicas, entrevistas,
cuestionarios).
Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o
socios colaboradores) e informar claramente de los objetivos del estudio.
Determinar los niveles de inters.
Informar porque se considera que la organizacin contactada es una de las
mejores en su clase.
Verificar la informacin obtenida durante un segundo contacto.
Preguntar sobre el inters del colaborador en participar en el estudio.
Definir un protocolo y un cdigo de tica que sea explicito y difundido entre
las organizaciones que participen del estudio, y antes de que este de inicio.
Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que
surja por parte de las instituciones participantes.
Enviar una comunicacin formal de presentacin e introduccin al estudio.
Ofrecer el envo de una copia del informe final en agradecimiento por la
colaboracin y participacin de las organizaciones en el estudio.
7. Contactar con las instituciones colaboradoras seleccionadas y preparar la
informacin sobre el proceso.- Una vez realizado el primer contacto formal y
explicados los objetivos y propsitos del estudio, se debe proceder a realizar la
recoleccin de informacin. Se considera que debe contactar y visitar entre 4 y 8
instituciones catalogadas como de las mejores de su clase para considerar que
el estudio de los procesos objeto de Benchmarking estuvo bien realizado.
A considerarse lo siguiente:
Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas
por las organizaciones contactadas en la fase previa.

59
 Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.
Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de
anlisis.
Decidir el formato de recopilacin y anlisis de datos que ser utilizado con
las organizaciones seleccionadas.
Formular nuevas preguntas si se considera necesario.
Documentar los hallazgos obtenidos
Determinar qu organizaciones sern objeto de visita
8. Preparar y conducir la agenda de visitas. Si se considera necesario ha de
programarse visitas a las instalaciones fsicas de las organizaciones objeto de
Benchmarking, lo que puede ser complementado con el desarrollo de video
conferencias o entrevistas dirigidas. Para el desarrollo de las visitas recuerde
siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la disponibilidad de tiempo de los
directivos a contactar.
Al respecto es bueno recordar:
Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.
Recolectar toda la informacin logstica necesaria.
Acordar el tiempo, fecha y duracin de la visita al colaborador.
Determinar con la persona de contacto de la organizacin a visitar el
nmero de personas ms adecuado para realizar la actividad.
Determinar la cantidad de informacin a recoger.
Enviar una nota de confirmacin o llamada previa al desarrollo de la
agenda.
Preparar a su equipo acompaante.
Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.
Preparar un informe referente a la visita que har llegar a su contacto de la
organizacin visitada
C.3.-Fase Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias.-
La fase de anlisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los
principales hallazgos son debidamente identificados. Esta es la fase donde se
debe esmerar todo el equipo interno de Benchmarking, liderados por su
coordinador, para realizar todo el proceso de revisin de datos y anlisis detallado
para la toma de decisiones. En esta fase se puede determinar con base en lo
observado en las organizaciones primeras en su clase que tipo de cambios y

60
ajustes en los procesos internos de la organizacin han de realizarse para resolver
las problemticas planteadas al inicio del proceso de planificacin, y cules son
ms factibles de implementar sin mayores resistencias internas.
Las actividades clave de esta fase se describen a continuacin:
1.Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y tiles para el
objetivo del trabajo.- Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un anlisis
comprensible y ajustado a las necesidades del estudio. Ha de revisarse que
informacin de la recolectada no aporta elementos clave al anlisis, para as no
perder tiempo en ella. Si hace falta alguna informacin clave, es necesario visitar
de nuevo la institucin o reforzar la bsqueda de fuentes secundarias.
Para tal efecto, considerar lo siguiente:
Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.
Determinar si se necesita alguna informacin adicional que deba ser
revisada de nuevo o definitivamente eliminada del estudio
2. Determinar e identificar las caractersticas de los procesos analizados en las
organizaciones colaboradoras .- Es importante determinar qu datos o hallazgos
de los recogidos son los ms determinantes para que la organizacin visitada
haya alcanzado su categora de mejor de su clase. Dada la complejidad que a
veces acompaa el anlisis de datos vistos en su conjunto, se recomienda separar
la informacin por reas o proceso para facilitar el anlisis de la misma.
Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:
Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.
Analizar el proceso en sus partes para valorar que informacin determina
las mejores prcticas objeto de anlisis
3. Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. Utilice un mtodo
de priorizacin que le permita identificar cual de toda la informacin recolectada es
informacin de mejor calidad, para as evitar destinar tiempo a analizar datos que
tal vez no reporten datos muy confiables. Identificar las brechas o gaps de
resultados de los procesos evaluados en las organizaciones visitadas respecto a
su propio desempeo para el mismo proceso.
Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:
Consolidar la informacin y desarrollar un mtodo uniforme para la
organizacin de los datos recopilados.
Organizar la informacin de tal manera que sea fcil su lectura y anlisis.
Separar los datos en diferentes categoras o subgrupos, para poder
identificar ms fcilmente las variaciones o similitudes en el patrn de
desempeo.

61
 Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones
colaboradoras que se considere deban ser revalorados o visitados
nuevamente si existieran inconsistencias o cualquier duda.
4 . Estandarizar los datos de indicadores de desempeo recolectados.- En este
punto se podr notar que despus de recolectar los datos de las distintas
organizaciones colaboradoras, buena parte de ellas arrojan resultados diferentes.
Por tanto y para efectuar un correcto anlisis es importante hacer un esfuerzo en
este momento por normalizar los datos recolectados, o sea, hacerlos
comparables.
Tener en cuenta lo siguiente:
Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar
comparaciones acertadas.
Normalizar los datos a travs del uso de escalas estandarizadas segn
variables de uso comn para todas las organizaciones :edad, localizacin
geogrfica, etc.
5. Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo.- Este es el punto en
el que la organizacin puede empezar a observar los resultados del proceso
realizado de Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde est el
nivel de la empresa y comprobar las posibilidades de mejorar y con quin podra
estar mucho mejor.
Al respecto se deber tener en cuenta lo siguiente:
Desarrollar un anlisis de brechas (Gap analysis).
Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de
mejora continua de la organizacin.
Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso
razonable de tiempo (dos a tres aos) y recuerda que el desarrollo de la
industria sigue avanzando tal vez ms rpido que su organizacin.
Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeo
superior.
Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Utilizar los datos y series histricas clave para anticipar comportamientos y
tendencias en el desarrollo actual y futuro de su industria .
6. Aislar los procesos facilitadores y evaluar la naturaleza de estos frente a las
mejores prcticas detectadas.- Una de las situaciones ms importantes a
determinar en esta etapa del estudio de Benchmarking es que se entiende por una
organizacin catalogada como la mejor de su clase. Por tanto, saber si esto
implica que sus procesos se ejecutan mejor que en cualquier otra organizacin de

62
su tipo, o si sus resultados exceden la satisfaccin de necesidades y expectativas
de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia los mejores procesos de una
organizacin u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que
componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una,
no sabr a ciencia cierta cuales se adaptarn mejor a las caractersticas y cultura
de su organizacin.
Al respecto considerar lo siguiente:
Determinar cules son los factores facilitadores de mejor desempeo
identificados como resultado del Benchmarking.
Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las
mejores prcticas propias de las organizaciones mejores en su clase al
interior de su organizacin.
Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el anlisis para
conducir el desarrollo de sus propios objetivos de mejora.
Determinar una clasificacin (ranking) de estos procesos facilitadores en
funcin de su potencial impacto para cerrar las brechas de desempeo
encontradas en su organizacin frente a lo observado en las organizaciones
objeto de Benchmarking.
Determinar e identificar las mejores prcticas que sean ms adaptables a
su cultura institucional.
Determinar qu factores o procesos facilitadores son controlables y cules
no.
Determinar cuales factores de mejora son alcanzables desde el punto de
vista de los costos, recursos culturales y organizativos para su
implementacin y seleccionar aquellos que impacten de manera ms
directa en los niveles de satisfaccin de sus usuarios
7. Resumir los mtodos utilizados. Revisar todos los datos y tablas de resumen
que se hayan realizado, de manera que, si se observa alguna diferencia que no se
explique fcilmente, es el momento de solicitar aclaraciones a la organizacin que
suministr dicha informacin. Se deber volver a visitar al cooperante si se cree
necesario..
8. Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de
desempeo detectadas. -Cuando se haya valorado objetivamente cul es el
desempeo real de la organizacin en determinado proceso y lo compare con el
desempeo observado con cualquier organizacin catalogada como la mejor de
su clase, se podr determinar a ciencia cierta cul es la brecha que separa a su
organizacin de ese nivel desempeo superior, y podr determinar muy
claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser sus propias metas de

63
desempeo de cara a obtener ese desempeo superior.
Al respecto, recordar:
Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez
permitan mantener niveles controlables de resistencia en su organizacin.
No se deber confiar solamente en las tendencias histricas, ya que las
tendencias reales a veces rompen con los comportamientos lineales de
datos, el cambio, la innovacin y la competencia obligan a romper con el
pensamiento lineal.
Reexaminar y ser crtico con sus metas de desempeo actual.
Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de
medida existentes en su organizacin, y desarrollar nuevas estadsticas.
Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las
organizaciones con evidente desempeo superior
9. Incorporar el anlisis de la cultura y la estructura de la organizacin durante el
anlisis y seleccin de mejores prcticas seleccionadas.- Introduzca la cultura de
medir y de cambiar en continuidad dentro del pensamiento cotidiano de su
organizacin. Identifique en la cultura de las organizaciones denominadas
mejores de su clase aquellos aspectos de la cultura organizacional que mejor se
adapten a la propia y que sean aceptados por sus miembros.
Al respecto, tener en cuenta:
Entender y reconocer que la cultura de una organizacin est definida por
factores como el modelo de direccin, el sentido de pertenencia, el tipo de
estructura organizacional, los estilos de comunicacin, los hbitos y
prcticas colectivamente aceptados por sus miembros, etc. Por tanto no es
factible que cambien de un da para otro.
Determinar la flexibilidad de la organizacin en estudio en adaptar los
cambios propuestos.
Insistir en la potenciacin de la comunicacin interna.
Generar confianza entre el personal de la empresa .
C.4.-Fase de Motivacin y Adaptacin.-
Esta fase de adopcin y adaptacin es donde todo lo realizado previamente debe
ser impulsado por todos los miembros de la organizacin. Es el momento de la
verdad, donde todo el esfuerzo y recursos aplicados deben verse reflejados en un
verdadero proceso de aprendizaje institucional y donde el equipo de
Benchmarking debe presentar su informe y defender sus propuestas de cambio.
Para muchos investigadores esta es la fase de trabajo ms duro en todo el
proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales aprendizajes

64
detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.
Los principales pasos a seguir seran:
1.Obtener respaldo, soporte, aceptacin y respaldo institucional a los hallazgos y
propuestas de cambio presentadas. -Este paso es muy importante como resultado
del estudio de Benchmarking. Si no se logra obtener el respaldo y aceptacin de
las mximas instancias decisoras de la organizacin sobre la naturaleza y alcance
de los cambios propuestos, estos difcilmente podrn llevarse a cabo. Recordar
que es importante mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del
estudio a los responsables de las decisiones institucionales. .
Recordar:
Seleccionar el mejor mtodo combinado de comunicacin para ambientar
los resultados del estudio :presentaciones, videos institucionales, boletines
informativos, etc.
Identificar su audiencia objetivo y sus necesidades.
Explicar la metodologa del estudio y sus principales resultados de manera
ordenada y simple.
Informar a los colaboradores clave de la organizacin y minimizar el riesgo
de altos niveles de resistencia.
Ganarse el respaldo de la gerencia y de las reas de direccin y
responsabilidad.
Ganarse el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la
implementacin de los cambios propuestos.
Ganarse el respaldo de usuarios y proveedores estratgicos
2. Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de
Benchmarking.- Antes de empezar a redactar el informe final de resultados, se
deber pensar en el plan de implementacin para poder llevarlo a cabo. Habr de
tenerse en cuenta los costos que la misma va a significar, los ajustes estructurales
que pueda conllevar y el impacto en la cultura de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:
Describir el alcance para el proceso de implementacin de los cambios.
Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo
el plan de implementacin.
Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva
organizacin que se quiere y como se espera llegar a ella.
Disear el plan de comunicacin para logar la aprobacin directiva de los
nuevos procesos seleccionados.

65
 Indicar los recursos necesarios para ello.
Describir los nuevos mtodos y procedimientos que se desea implementar.
Disear los pilares para la implementacin si fuera necesario.
Describir la metodologa para los procesos clave.
Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.
Describir y disear cualquier estructura de soporte que se requiera para
llevar a cabo la implementacin : herramientas informticas, instrumentos,
materiales, etc.
Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y
resultados.
Definir responsables y mecanismos para la medicin de resultados.
Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicacin.
Explicar cmo se piensa llevar a cabo el plan de implementacin.
Disear un Plan B, como alternativa posible.
3. Crear un comit de coordinacin del cambio para llevar la direccin e
implementacin del plan. Determinar un equipo de cambio que sea el encargado
de poner en marcha las recomendaciones del estudio. Seleccionar correctamente
a sus integrantes, entre aquellos colaboradores que tengan un valido y positivo
nivel de influencia en el personal de la organizacin
Considerar lo siguiente:
Localizar a los lderes natos de la organizacin y aadirlos como lderes del
cambio propuesto.
Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.
Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organizacin.
Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos
4. Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. Este es
probablemente unos de los pasos ms importantes y a la vez delicados de todo el
proceso. De una correcta comunicacin del plan de mejora o implementacin de
los cambios, depender en cierta medida la aceptacin del mismo. Dicha
comunicacin debe generar un amplio impacto que minimice la resistencia y el
escepticismo que rodea habitualmente a todo proceso de ajustes organizativo.
Al respecto tener en cuenta:
Presentar primero a la gerencia el plan de implementacin.

66
 Presentar a todos los potenciales implicados y afectados los principales
alcances del mismo y resultados esperados.
Asegurarse de que sus objetivos queden suficientemente claros y
explcitos.
Explicar la estrategia para llevarlo a cabo indicando como ayuda al
cumplimiento de la misin de la organizacin.
Asegurarse de que quede suficientemente explcito el impacto esperado
con la implementacin de dichos cambios: satisfaccin de usuarios,
prestigio institucional, mejora de calidad, etc.
C5.-Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora.-
1.Obtener los recursos requeridos para la debida implementacin de las medidas
de mejora derivadas del plan.- Una vez el plan de mejoras sea aprobado e
inmediatamente, asegurarse de la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo.
Al respecto tener en cuenta lo siguiente:
Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendra la
organizacin con el aporte de los recursos necesarios para desarrollar el
plan de mejora o cambio.
Organizar el equipo de cambio o implementacin con personas
directamente implicadas con los procesos que sern objeto de
transformacin.
Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la
brecha existente entre en desempeo actual y desempeo deseado
(superior).
Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados
respecto a los actuales, en materia de ganancias en cuanto a mejoras en la
calidad, satisfaccin de usuarios, posicionamiento y prestigio institucional.
2. Implementar el Plan de Mejora. Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha
diseado previamente con el equipo, utilizando los instrumentos y herramientas
que se han identificado previamente y que forman parte de su proceso de cambio.
Tener la total certeza de iniciar la implementacin, cuando ya todo el proceso est
debidamente informado y comunicado al interior y totalidad de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:
Definir una cronologa o agenda para la gestin de tiempos en la
implementacin del plan que permita conducir el desarrollo del mismo y
atender los compromisos planificados.
Controlar directamente el desarrollo de la implementacin, evitando
sorpresas.

67
C.6.-Fase de Seguimiento y Control de Resultados.-
1.-Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su Implementacin.-
Emitir informes regularmente sobre los avances y posibles dificultades
encontradas. Confirmar que los recursos se estn utilizando adecuadamente, y
que el plan se desarrolla de acuerdo con los tiempos estimados. Si no fuera as,
identificar rpidamente acciones de ajuste.
Considerar aspectos como:
Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo
en los cambios esperados.
Determinar si las metas planteadas estn previstas en la agenda.
Informar sistemticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan
estratgico institucional y puedan apoyar el avance en la consecucin de
mejores niveles de desempeo
2.-Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementacin. Es claro
que pocos procesos de implementacin resultan como se haban planificado al
100%, o por lo menos la realidad ensea que siempre debemos contar con un
cierto margen de maniobra, o plan de contingencia para direccionar determinado
proceso sobre la marcha.
Al respecto tener en cuenta:
Realizar una actualizacin peridica de sus fuentes de Benchmarking que
le permita identificar si hay nuevas innovaciones o mejores prcticas objeto
de anlisis. La innovacion no se detiene y quien es el mejor hoy, tal vez ya
no lo sea ms maana.
Determinar las necesidades de ajustar sus metas de desempeo superior
cuestionndose si hay nuevos competidores en la industria de los cuales se
pueda usted aprender.
Proponer nuevos cambios si fuese necesario
3.- Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking.
Una vez que el estudio est completado y los cambios van en marcha, no olvidar
que el proceso de bsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la
innovacin tampoco se detiene; as como las necesidades y expectativas de los
usuarios se transforman o se afectan por los cambios en las organizaciones.
Al respecto considerar lo siguiente:
Mantener la bsqueda de la excelencia con la tensin permanente de
apostar por la aplicacin de la innovacin.

68
 Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prcticas en sus
procesos.
Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que an no
se hayan detectado
Como conclusin incorporamos una representacin power point donde se
resumen las seis fases del proceso de benchmarking mencionadas en el apartado
C y sus subfases como ayuda a su comprensin y correspondiente aplicacin.

Programas
Una vez establecidos los equipos de Benchmarking, el Plan de Accin y un
programa bien elaborado asegurarn que estos pasos y responsabilidades se
cumplan.

Factores clave para medir

En lugar de dispersarse, ser conveniente focalizarse en el menor nmero de
medidas que permitan lograr las mejoras necesarias

Seleccin de las organizaciones a comparar

Hay que elegir aquellas empresas que ms se adecuen a los factores que se
intentan mejorar y estudiar. Si se cree que los costos de produccin son
demasiado altos, ser mejor estudiar primero a los competidores directos, dadas
las similitudes en la estructura de formacin de costos que podran tener. En una
segunda instancia, podran incorporarse al estudio algunos competidores
potenciales. Pero si se quiere mejorar en un rea en la cual ninguno de los
competidores es fuerte, se buscarn empresas competitivas a nivel mundial.
Antes de encarar una investigacin de Benchmarking hay que tener en cuenta en
primer lugar a los competidores directos. Luego, aprovechar el conocimiento de
los clientes, quienes conocen mejor que muchos las mejores posibilidades dentro
del sector industrial.

69
Comentarios Individuales

Gerardo Lpez Alderete

El objetivo de implementar un proyecto de benchmarking es el conocer y entender cmo trabajan

los procesos. Los parmetro cuantitativos solo nos llevan a visualizar en dnde se encuentran las
diferencias, pero los que nos atae es precisamente el cmo se generan dichos resultados,
entender el proceso del cmo, comprenderlo y as manipularlo para desarrollar mejoras; es decir,
los anlisis cualitativos son necesarios para entender y localizar los factores que las originan pero el
objetivo es comprender el proceso para implementarlo con mayor eficiencia dentro de nuestra
rea en la empresa.

Esta herramienta estratgica es indispensable si se desea alcanzar un potencial mayor, es un claro

ejemplo de mejora continua si se implementa cclicamente y significa para la empresa ser
innovadora y competitiva ante el mercado. Vemos as que muchas empresas se han logrado
colocar dentro de las mejores en su clase, he ah la importancia del benchmarking dentro de una
empresa competitiva.

Conclusiones Generales

Durante la elaboracin de este trabajo, pudimos observa lo importante que es

realizar benchmarking para las empresas, puesto que todas las empresas
protegen sus secretos industriales, para estos no beneficien a terceros, y mucho
menos puedan ser modificados y dejar fuera del negocio a la empresa que los
desarrollo.
El realizar benchmarking es una gran ayuda para toda organizacin, que de esta
forma se puede recolectar informacin y datos, de los competidores en el
mercado, sin caer en el espionaje industrial lo cual es un delito, este proceso de
comparacin se fundamenta en la utilizacin de benchmarks los cuales son
indicadores sobre la calidad y tecnologa que presentan las mejoras empresas en
de rea de inters, estos indicadores estarn definidos por un grupo de estudio
designado por gerente o gerentes de la organizacin, con base a su criterio de
cada persona que conformara dicho grupo.
Es importante destacar esta tcnica no solo va encaminada a productos que se
lanzan al mercado, sino que tambin se aplica a servicios, mtodos y procesos,
utilizados en las empresas que tienen como principal objetivo la mejora continua
de estos elementos, cuya importancia es fundamental para posicionarse dentro y
poder seguir compitiendo en este. Esta mejora continua esta orienta
fundamentalmente a los clientes, ya que son estos los que califican y posicionan a
la empresa en el mercado.

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Hacer benchmarking no es solo comparar los procesos, o productos, que lanza la
competencia, sino que esto implica aprender de lo que hacen, y adaptarlo a
nuestras propias necesidades y capacidades, puesto que nunca sern las mismas
capacidades las de una pequea empresa, que las de una empresa transnacional,
quien tiene los recursos para invertir en maquinaria y tecnologa de punta, y cuyas
necesidad es la satisfaccin de un mercado macro, cuando la en una pequea
empresa tiene la necesidad de un mercado micro, puede ser un mercado local, ya
sea municipal o regional.
Desafortunadamente el mal uso esta herramienta puede llevar a que una empresa
pierda mercado, puesto que se puede entender que el benchmarking, se trata de
copiar lo que hacen las grandes empresas, y solo implementarlo que se a estas le
funciona, este aqu cuando se pierde el concepto de benchmarking, puesto que no
es una herramienta para copiar e implementar, tal cual es la idea original.
Ninguna empresa que implemente esta tcnica debe de olvidar, que se trata de un
adaptacin de las principales prcticas a nuestras capacidades y necesidades
como empresa, ninguna empresa es igual.

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Glosario

Actividad didctica (Formato)

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Actividad didctica (Respuestas)

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Trptico

Bibliografa
Benchmarking para competir con ventaja

Autor: Robert J. Boxwell

Primera Edicin

Editorial: MCGRAW-HILL

Nmero de pg. 240 pgs.

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