Apostila Completa BPM16

Introduo ao BPM e
Modelagem com BPMN 2.0
Eixo: Gesto Estratgica de Processos

Introduo ao BPM e
Slides - Introduo ao BPM

09/06/2016
Escola de Servio Pblico do Esprito Santo ESESP
EIXO
GESTO ESTRATGICA DE PROCESSOS
INTRODUO AO BPM
2016
Apresentao Pessoal
Nome
Formao
Orgo / Setor em que atua
Experincia profissional
Hobby
Expectativa do treinamento
1
09/06/2016
Propsito
A reviso dos processos de trabalho e a eliminao de
desperdcios podem alavancar resultados e ao mesmo tempo
aumentar a satisfao das pessoas por estar dedicando sua
energia em atividades realmente significativas.
A busca permanente da melhoria dos processos de trabalho

dever de todos em qualquer organizao, cabendo a gesto
promover melhoria de processos no mbito da sua
organizao, em abrangendo, dentre outras ferramentas, o seu
mapeamento.
4
Motivao
Com vistas disseminao de conhecimentos acerca do
mapeamento e melhoria de processos, trabalhamos para
selecionar, adaptar e consolidar o referencial terico aplicvel s
organizaes pblicas.
Assim nasceu este curso!
O contedo do curso abrange a metodologia de mapeamento
de processos de trabalho, contemplando a notao e a
utilizao do software de mapeamento.

5
2
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Melhoria de Desempenho
Os projetos de Melhoria de Desempenho podem
abranger algumas aes:
1. Melhoria da Gesto
Delimitar os problemas mais relevantes
Identificar causas raizes
Propor solues
Elaborar plano de ao
Monitorar a implementao das aes
Melhoria de Desempenho
2. Mapeamento de Processos de Trabalho
Aprender a Notao BPMN
Aprender a usar o Software Bizagi
Desenhar o mapa do processo
3. Melhoria de Processos de Trabalho

Simplificar o processo (eliminar
atividades que no agregam valor)
Melhorar o processo (mudar a forma de fazer)
Monitorar a mudana do processo
3
09/06/2016
De qual processo estamos falando??
Na verdade, iremos falar sobre ..
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CONTEDO:
INTRODUO AO BPM
Contextualizando BPM, ABPMP, BPM-CBOK
Conceitos bsicos:
Negcio
Processo
Gesto de processos x Gesto por processos
Tipos de processo
Trabalho ponta a ponta
Viso do cliente (Outside-In)
Ciclo de Vida do BPM
Viso Geral de Estrutura Funcional x por Processos
Como BPM Agrega Valor aos Profissionais
Como BPM Agrega Valor s Organizaes
10
Business Gerenciamento
Process de
Management Processos de Negcio
O seu SETOR possui PROCESSOS que

precisam ser GERENCIADOS
e MELHORADOS continuamente
11
5
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Evoluo do BPM
BPM a integrao das experincias coletivas,
pensamentos e desenvolvimento profissional em
gerenciamento de processos de negcios da metade do
sculo XX at hoje
TQM, Six Sigma, Lean, Process

BPM Improvement, Business Reengineering,
Reference Models, Best Practices, BSC,
Blue Ocean Strategy, New Technologies,
Service Oriented Architecture, entre
outros...
Tecnologia
12
O que difere BPM de outros enfoques?

BPM sobre:
Criar valor para clientes em uma perspectiva ponta-a-ponta;
Gerenciar o negcio por processos;
Ter o foco do cliente;
Reduzir desperdcios e defeitos;
Habilitar transformao de negcio atravs de processos
otimizados ou inovao em processos.
Reconhecer a importncia chave de pessoas como atores de
processos ou clientes de processos.
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Conectando
estratgias s
necessidades
dO cliente
atravs de processos
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BPM a bola da vez
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BPM A Bola da vez
Fonte: CNI
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Apesar disso, a importncia do BPM nem

sempre percebida por todos
Pode haver resistncia de algumas reas

dentro da organizao
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Exemplos de feedbacks negativos
Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos

atualizados?
Isso no prioridade para ns agora
L vem a rea de processos novamente nos

entrevistar
Eu tenho que gerenciar a minha rea e ainda ser

dono de processo?
18
Nossa concluso ingnua...
O grande problema de BPM a falta de apoio da

alta administrao!
A organizao no entende e no quer aplicar o

que gesto por processos!
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9
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Uma concluso mais provvel...
Enquanto o gerenciamento de processos de

negcio no gerar VALOR na prtica, ele NO
ser uma prioridade para a alta
administrao!
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1
2
10
Fonte: ABPMP Brasil
21
10
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10
Fonte: ABPMP Brasil

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Quem somos ns?
BPM PEQUENO BPM GRANDE

i. Definio de modelos Gerao de crescimento e
de processo e riqueza para as
procedimentos; organizaes, a partir da
entrega de melhores
ii. Suporte
produtos e servios para
especificao de
os clientes
requisitos de
sistemas.
A organizao se A organizao
transforma e utiliza a orientao
posteriormente utiliza por processos
processos para para se
padronizar a nova
transformar
forma de operar
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11
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Viso
O que buscamos ento alcanar com BPM?
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CRESCIMENTO !
BPM = Melhor desempenho das organizaes
Otimizao dos recursos
Reduo de desperdcios (custos)
Reduo nos tempos de durao
dos processos
Aumento da governabilidade
Reduo do risco
Alinhamento entre negcios e
tecnologia
Ver a organizao atravs da
perspectiva do cliente
Fazer mais com o
mesmo! Melhoramento Contnuo
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Produtividade
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Produtividade
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Crescimento da produtividade
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Servio de coleta de lixo - Brasil
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Servio de coleta de lixo - EUA
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Servio de limpeza urbana - Brasil
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Servio de limpeza urbana - Espanha
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Pintura de via Itlia x Brasil
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Alternativas para o crescimento
Aumentar o nmero
de trabalhadores
Melhorar os processos
Para aumentar
a produtividade
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Processos fazendo a diferena!
Processos esto em toda parte, no nosso dia a

dia. A questo se vamos gerenci-los de
maneira sistemtica e estruturada ou permitir
que fluam livremente.
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09/06/2016
O servio publico voltado pro cidado?

Video
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O servio publico voltado pro cidado?
Video
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Conceitos utilizados no
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CBOK
Guia de melhores prticas de mercado para o

gerenciamento de Processos de negcio, mantido
pela associao internacional ABPMP.
Contm uma viso sobre todas as fases para a

realizao de um projeto de BPM ideal.
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19
09/06/2016
PROCESSO
Um processo de negcio qualquer agrupamento de
atividades dentro de uma organizao que tem como
objetivo desenvolver e entregar produtos ou servios
ao cliente. BPMG
Processo uma agregao de atividades e

comportamentos executados por humanos ou
mquinas para alcanar um ou mais resultados.
ABPMP BPM CBOK verso 3.0
40
Negcio
O termo negcio refere-se a pessoas que interagem

para executar um conjunto de atividades de entrega de
valor para os clientes e gerar retorno s partes
interessadas.
ABPMP BPM CBOK verso 3.0
41
20
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Definio de BPM
Definio de BPM de acordo com o CBOK, v3.0
Disciplina gerencial que integra estratgias e objetivos de uma
organizao com expectativas e necessidades de clientes, por
meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba
estratgias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papis,
polticas, mtodos e tecnologias para analisar, desenhar,
implementar, gerenciar desempenho, transformar, e estabelecer
governana de processos
42
Conceitos
Tarefa: uma decomposio ou detalhamento de uma atividade.

a menor unidade de trabalho com significado executada por uma
pessoa ou mquina.
Negcio: Grupo de indivduos interagindo para realizar um
conjunto de atividades e entregar valor aos clientes (fins lucrativos
ou no, e governamental).
Processo de Negcio: um trabalho realizado Ponta a Ponta, que
ultrapassa qualquer fronteira funcional necessria, e que entrega
valor aos clientes.
43
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09/06/2016
Viso de processo
Representa processo de negcio primrio, de
Processo de negcio
suporte ou de gerenciamento
Decomposio do processo de negcio por

Viso lgica Subprocesso
afinidade, objetivo ou resultado.
(Processo)
Viso fsica
(Funo) Grupo de atividades e competncias
Funo de negcio
especializadas
Conjunto de tarefas necessrias para entregar

Atividade uma parte especfica e definvel de um
produto ou servio
Decomposio de atividades em um conjunto
Tarefa de passos ou aes para realizar o trabalho
em um determinado cenrio
Cenrio Modalidade de execuo da tarefa
Passo Ao em nvel atmico

ABPM/CBOCK: verso 3.0
44
Exerccio
Crie um processo para que 2 pessoas movam pedras do local de
origem para o local de destino
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Exerccio
Melhore o processo para que 10 pessoas movam pedras do local
de origem para o local de destino
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Concluses do exerccio
Processo no imutvel, algo escrito em pedra;

Processo varia em funo do tamanho da
organizao, da infraestrutura, das ferramentas
disponveis e outros fatores dinmicos;
Processos que ontem pareciam bons, hoje podem
no atender mais s necessidades;
Pessoas x procedimentos x ferramentas esto
interconectados e se influenciam mutuamente.
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09/06/2016
Dono de Processo
Dono de processo pode ser uma pessoas ou um grupo de pessoas

com a responsabilidade e a prestao de contas pelo desenho,
execuo e desempenho de um ou mais processos de negcio.
A propriedade dos processos pode ser uma responsabilidade em
tempo integral ou parcial.
Papel central na implementao de BPM com responsabilidade
geral pelo processo ponta a ponta.
Responsvel pelo desenho, desempenho, defesa e suporte dos
processos
48
Dono de processo - Papis
Envolve as partes interessadas para definir contexto

dos processos e assegurar alinhamento estratgico
Patrocina iniciativas de transformao de processos
Colabora com donos de outros processos para
garantir alinhamento
Facilita a adoo de processos de negcio
Atua como instncia mxima nas
questes relacionadas ao processo
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09/06/2016
Dono de processo - Responsabilidades
Responsabilidade e prestao de contas sobre o

desenho do processo
Prestao de contas pelo desempenho do
processo
Defesa e suporte do processo junto s partes
interessadas, assegurando a correta alocao de
recursos
50
QUEM O CLIENTE ?
Todas as pessoas que consomem ou utilizam os

produtos / servios fornecidos por organizaes
privadas, pblicas ou sem fins lucrativos
Todo aquele que percebe valor nos produtos /

servios prestados
51
25
09/06/2016
QUEM O CLIENTE ?
Em BPM, no existe mais cliente interno

Cliente Interno um ator do processo ou outro processo;
Pessoas so os verdadeiros clientes
Se esquecermos as pessoas, no estamos fazendo BPM
Pessoas so chave em
BPM
52
Exerccio
Escolha um processo do seu dia-a-dia no trabalho e

identifique:
Qual o negcio da sua organizao;
Nome do processo escolhido;
Identifique 3 atividades deste processo;
Quem poderia ser o dono deste processo;
Quem o cliente deste processo.
53
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09/06/2016
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Funcional
Criadas com viso voltada para realidade interna
Contentar o chefe
Gerenciamento vertical
Trabalho orientado a tarefas especficas
Baixa interao com outras funes
isto no problema meu
Processos no tem dono
54
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Orientada a processo
Criadas com viso voltada para realidade externa
Contentar o cliente do processo
Gerenciamento Horizontal (ponta a ponta)
Trabalho orientado ao processo como um todo
Processos possuem dono ou responsveis claramente
definidos.
55
27
09/06/2016
Estrutura das organizaes

Organizao tradicional
Vendas Finanas RH Operacional
Fornecedores Clientes
56
Estrutura das organizaes

Organizao orientada a processos
Dono no processo
Processos
Operacionais
Fornecedores
Dono no processo Clientes
Processos
Operacionais
Dono no processo
Processos de Suporte
Processos Recursos
Operacionais
TI
Humanos
Controladoria Legal
57
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09/06/2016
Funcional X Procesos
Organizao funcional Organizao orientada a processo
Viso INTRAfuncional Viso INTERfuncional
Foco primrio no gerenciamento da rea Foco primrio no gerenciamento dos
(vertical) processos (horizontal)
Iniciativas isoladas de BPM Envolve BPM na estratgia
Entende a importncia do processo pela Alta administrao possui foco em processos
quantidade de problemas causados
Pode possuir alguns processos definidos Possui clara viso dos processos e h donos
de processos designados
Estrutura da organizao reflete Estrutura da organizao reflete processos
departamentos
Mentalidade de punio Mentalidade de melhorar o processo e
treinar pessoas
Funcionalidades no cruzam departamentos Dono de processo com responsabilidade
interfuncional
Recompensas com base em metas dos Recompensas com base em metas de
departamentos processos
58
Novos termos
Core Business
Processo Primrio
Usurio
Ator do Processo
Alinhamento de TI ao negcio
TI o negcio
Cliente Interno
Ator do processo ou outro processo
Analista de Negcio
Analista de processos
Requisitos de negcio para TI
Modelo de processos
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29
09/06/2016
O que devemos buscar ?

Foco do cliente;
Reduo de desperdcios;
Simplificao do fluxo de trabalho;
Estabilizao do processo;
Utilizao de tecnologias apropriadas;
Definio clara de papis, regras e responsabilidades;
Capacitao dos profissionais envolvidos;
Viso interfuncional ponta-a-ponta;
Amplificao do conhecimento;
Construo de uma cultura organizacional.

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Foco DO Cliente
61
30
09/06/2016
O que que as organizaes

modernas realmente precisam?
62
Confuso...
SOA BRM
Orquestrao
BPEL
BPMN BPM Suite
Workflow BPaaS
Process Modeling
BPM Platform
BAM
Business Rules
Cloud Computing
63
31
09/06/2016
GESTO EM TEMPO REAL
BPM, processos alinhados com a estratgia:

Propondo uma abordagem mais proativa para a gesto.
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As organizaes precisam de ferramentas...

Que possibilitem uma viso de processos de negcios e complementem os
sistemas transacionais
Tecnologias Relaes com
Canais
Orientadas a Escritrios
|Cliente
Internet Call Center Outros
Processos
Processos Humanos
Servios Servio 1 Servio 2 Servio 3 Servio 4 Servio n
Aplicaes Gerenciamento
CRM RH de Documentos Outsourcing Outros
Transacionais
65
32
09/06/2016
Alinhando processos e TI
1. Metodologias tradicionais de desenvolvimento de software tratam
muito superficialmente a dimenso Processos;
2. Modelos de processos, quando muito, so tratados como um artefato
de entrada para o desenvolvimento, mas no so atualizados ao longo
do ciclo;
3. Motivadores fundamentais:
1. Levantamento departamental de requisitos
2. Tomada de deciso departamental
4. A abordagem tradicional suficiente para necessidades isoladas mas
no para definies em nvel organizacional;
5. A ambientao em processos no faz parte do tpico programa de
formao de profissionais de TI.
66
Alinhando Processos e TI
O alinhamento entre Processos e TI pode ser

aperfeioado atravs da:
Adoo de metodologias orientadas a processos e
servios para o desenvolvimento de sistemas;
Reviso do relacionamento com as reas de negcio
Adoo de ferramentas orientadas a processos
Capacitao de suas equipes em tcnicas ligadas a

processos.
67
33
09/06/2016
Empresa centrada em processos sem BPM

Ilhas de informao e com rea organizacionais independentes
Negocios
Tecnologia
Processos
68
Empresa orientada por BPM

Usurios de negcio tem controle, visibilidade e suporte
tecnolgico de seus processos
Tecnologia Processos
Negcios
69
34
09/06/2016
BPM: O desafio da melhoria contnua

Permitir uma transformao contnua em direo a uma organizao gil
Planejar
Executar
Melhorar
Analizar Medir e controlar
70
Pergunta:
Voc sabe quantos

processos a sua
organizao possui?
71
35
09/06/2016
Diferenas entre:
72
BPM como um projeto

x
BPM como cultura
Em baixos nveis de maturidade, BPM ocorre como
projetos
Foca na melhoria de certas reas onde problemas
tm ocorrido, ou automatizao de processos de
negcio;
Em altos nveis de maturidade, BPM concebido

como um processo contnuo e est conectado
transformao do negcio.
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36
09/06/2016
Nveis de maturidade em BPM

Times de Processo Nivel 5.
Processos
Continuamente aprimoram os
melhorados
processos Continuamente
Processos so medidos e Nivel 4.

Gerenciados sistematicamente Processos so
Gerenciados
Processos so organizados e
Nivel 3.
Redesenhados no mbito
Maior parte dos
empresarial processos
Organizados
Processos so
Nivel 2.
melhorados em
Alguns processos
Departamentos ou Organizados
Grupos de Trabalho
Nivel 1.
No h processos Cultura de
Organizados Heris
74 Fonte: BPTrends
Nveis de maturidade em BPM
Times de Processo Nivel 5.

Processos
Continuamente aprimoram os
melhorados
processos Continuamente
Processos so medidos e Nivel 4.

Gerenciados sistematicamente Processos so
Gerenciados
Processos so organizados e
Nivel 3.
Redesenhados no mbito
Maior parte dos A maior parte das organizaes
empresarial processos est no Nvel 2, em direo ao
Organizados
Nvel 3 e muitas no
conseguem fazer essa transio
Processos so
Nivel 2.
melhorados em
Alguns processos O Gap de
Departamentos ou Organizados
Grupos de Trabalho Processos
Nivel 1. Organizaes que no fazem a

No h processos Cultura de transio para o Nivel 3
Organizados Heris
75 Fonte: BPTrends
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09/06/2016
Sintomas da imaturidade de processos
Reclamaes de clientes aumentando

Rentabilidade diminuindo, perdas crescendo
Clientes abandonando a organizao
Organizao ficando para trs no mercado
Sobrevivncia em vez de prosperidade
Cada dia uma luta pela sobrevivncia Video
Produtos e servios ruins

Custos aumentando
Qualidade ruim
Falta de inovao
70% dos consumidores j compraram produtos com

defeitos
76
BPM fundamental para as

organizaes entregarem melhores
produtos e servios
77
38
09/06/2016
Processos so o meio para alcanar

os resultados
Processos
De cano sujo no
Produtos e sai gua limpa!
Servios
78
CONSIDERAES SOBRE PROCESSOS

Uma empresa no consegue crescer sem processos
estruturados
Processos ruins impedem o crescimento das

organizaes (burocracia, retrabalho, desperdcio,
ineficincia)
Falta de bons processos prejudica os resultados do pas
Mais gente trabalhando para realizar as mesmas tarefas
79
39
09/06/2016
Processos ruins: todos perdem
80
Satisfao do cliente e desempenho de

processos
Metas de Dirige Metas de entrega

desempenho de do produto ou Espera
processo servio
Atende Entregue
Dentro
Cliente
Processo
Produto ou
de Deseja
Entrega servio
negcio
81
40
09/06/2016
Gesto por processos

Negcios = Processos
preciso ter controle e visibilidade de seus processos
82
Gesto por processos
83
41
09/06/2016
Gesto por processos
84
Do que consiste um processo?

Procedimentos e mtodos
B Definindo o relacionamento
entre as tarefas
A D
MTODOS
C
(procedimentos e mtodos descrevem a
relao de tarefas)
+
PESSOAS
(pessoas com habilidade, capacitao e PROCESSOS
motivao)
+
TECNOLOGIA
(ferramentas e equipamentos) Ferramentas e
Pessoas com
habilidades, equipamentos
capacitao
e motivao
85
42
09/06/2016
Ciclo de vida BPM
Planejamento
Refinamento Anlise
Monitoramento e
Desenho
Controle
Implementao
86
Mtodos corretos
AS IS Anlise de
Modelagem processos
de processos
Informaes do desempenho
Gargalos, Tempos e
Mapeamento Movimentos
Organizar os Indicadores Simulao de Cenrios TO BE
Entender as Metas
Mapeamento Conhecimento Desenho de
processos
Anlise da Execuo
Melhoria Anlise Tcnica
Simulao
Contnua
Automao Processo
Monitoramento
Desenvolvimento
BAM Analysis
Aplicaes Gerenciamento
Business Intelligence
Integrao Sistemas do
Process Mining
Balanced ScoreCard Desempenho
TO DO
Plano de Metas
Implementao Mtricas & Indicadores
(funcionais e ponta-a-ponta
87
43
09/06/2016
Pensamento Outside-in
Estabelecer a experincia do cliente como ponto focal para o
desenho de processo.
Descobrir como o cliente define pontos de incio e fim,
tempo de resposta aceitvel, critrios de satisfao so
elementos crticos para compreender a experincia do
cliente no processo.
Pensamento Outside
Outside--In
Garantindo ao cliente
foco e relevncia
88
Foco DO Cliente
Orientada a produto / servio Orientada ao cliente
Foco no cliente Foco do cliente
Viso de dentro para fora (inside-out) Viso de fora para dentro (outside-in)
Empurra (oferta) o produto / servio O cliente puxa (demanda) o produto
para o cliente / servio
Pesquisas para identificar Consumir o prprio produto / servio,
necessidades e grau de satisfao do fazer a jornada do cliente
cliente
Estrutura baseada em reas funcionais Estrutura baseada em orquestrao
interfuncional
Metas funcionais / departamentais Metas interfuncionais /
interorganizacionais
Gesto departamentalizada, Gerenciamento horizontal ponta a
hierarquia, comando e controle ponta e interfuncional
nfase na eficincia nfase na eficcia
89
44
09/06/2016
Outside-in process design
Desenho de processos de fora

para dentro da organizao: Foco
DO cliente Video
A era das organizaes imporem
seus produtos/servios ficou para
trs
Em vez de empurrar, produtos
e servios sero puxados pelos
clientes;
No adianta melhorarmos o que
nem deveria existir.
90
Jornada do cliente
Caminho ou processo pelo qual os clientes passam em

suas decises de compra
Estgios da jornada do cliente:
91
45
09/06/2016
Jornada do cliente
92
Jornada do cliente
93
46
09/06/2016
Desenho de servio
Servio envolve um provedor

e um cliente trabalhando
junto para criar um valor
Exemplo:
Juntos, mdico, paciente,
outros interessados e
tecnologias co-criam valor,
nesse caso, sade do
paciente.
94
Terceirizao de processos
95
47
09/06/2016
Servios compartilhados
Difere da terceirizao
Consolida em um grupo, um ou mais processos encontrados ao
longo da organizao em grupos diferentes;
Pode reduzir custo mas causar interrupes no fluxo de criao de
valor.
96
O poder da simplicidade
Simplicidade a sofisticao mxima
Tudo deveria ser feito to simples quanto possvel, mas no de
forma simplista;
Perfeio alcanada no quando no h nada para adicionar,
mas quando no h nada para se eliminar.
97
48
09/06/2016
Simplicidade a sofisticao mxima
Simplificao do modus operandi organizacional

Os clientes esto cada vez mais sobrecarregados de
complexidade desnecessria e buscam um forma de viver mais
fluda e simplificada.
Simplificar sempre
Quanto mais simples, menor o impacto.
98
Back to the basics

Avanamos mal e agora temos de voltar ao bom
para avanar novamente
Carros hora de voltar para
Bicicletas e caminhadas
avanar
Sacos Plsticos descartveis
Carrinhos de feira e sacolas durveis
Garrafas PET descartveis
Garrafas de vidro durveis Voltar para o mundo que
Fast Food conhecemos e amamos ...
Movimento Slow food As pessoas esto
Agrotxicos dispostas a captar
Produtos orgnicos.
simplicidade e excelncia,
no o que j sabido.
99
49
09/06/2016
Green BPM
A viso de processos ponta-a-ponta avanar no ciclo de vida do
produto at o descarte final e tratamento desse descarte Fazer
pelos clientes e no para os clientes.
100
Green BPM
Negcio no sustentvel Negcio sustentvel

Desperdcio como padro Fazer mais e melhor com o mesmo
Impactos no contabilizados Padres transparentes
Ineficincia no uso dos recursos, Produtividade, extenso do ciclo
obsolescncia programada, falta de vida dos produtos, recuperao
de preocupao com descarte de materiais ps-consumo
Centrada no lucro Centrada no propsito
Guiada por custo Guiada por valor
Busca o crescimento Busca a evoluo
101
50
09/06/2016
Green BPM: verde profundo

uma ampliao do foco do cliente, onde
esse passa a considerar como sendo
relevante os impactos de seu consumo
Embora a onda verde no seja nova,
verde se tornou smbolo e um modo
de vida exclusivo e sofisticado
Os processos passaro a ser pensados
ponta-aponta no ciclo de vida completo do
produto/servio e no ponta-aponta do
pedido entrega ao cliente;
Produto como parte de um servio:
Em vez de possuir produtos tangveis,
ter acesso a eles como parte de seus
servios.
102
Teoria do Um
Teoria de partida minimalista para entregar o
produto/servio desejado ao cliente
Inicia com questionamento:
Por que no se pode entregar o produto/servio em apenas
uma atividade, com apenas uma pessoa (ou at mesmo sem
interveno humana), em apenas um lugar, em um mesmo
tempo?
Se no for possvel, mais um recurso adicionado e o fluxo
de valor refeito;
O objetivo sempre usar o mnimo de recursos
possvel.
103
51
09/06/2016
Custo da oportunidade em desenho de

processo
No existe almoo grtis!
Para escolher uma soluo para um processo que ns
gostemos, geralmente teremos de desistir de outras
solues que tambm gostamos.
104
Tecnologias para BPM

H grandes habilitadores tecnolgicos
Modelagem de processo, workflow, automao, colaborao,
integrao, gerenciamento de documentos, BAM, BI
Contudo, no h uma soluo nica que sirva a todos os propsitos
Tecnologia deve estar

integrada aos processos e
no apenas alinhada
como se fosse uma
entidade independente.
105
52
09/06/2016
Automao de processos
Foca em eliminar tarefas manuais repetitivas ou otimizar tarefas
para entrega de valor
Tecnologias de automao de processos tipicamente envolve
ferramentas para:
Desenho e modelagem visual de processos de negcio; simulao
e teste de processos de negcio; automao, controle e medio
de processos de negcio; fornecimento de feedback e reporte
sobre desempenho de processos
A sofisticao de algumas suites de

BPM podem mascarar erros ou
ineficincias em processos, portanto,
um entendimento detalhado das
implementaes importante.
106
Redesenhe e ento, automatize

Crucial aplicar princpios de desenho de processos,
benchmarking, melhores prticas e pensamento Lean antes de
automatizar;
A equipe de transformao de processo deve propor tecnologia
apropriada para o novo processo.
Ateno!
Tecnologia nem sempre a
soluo para qualquer
problema
107
53
09/06/2016
Aumentar produtividade
Fazer mais com o mesmo...
Esquea reduo de custo como meta, a meta

aumentar produtividade (reduo de custo
consequncia)
Esquea melhorias de 5% ao ano, o Brasil precisa

melhorar 100% ao ano por muitos anos.
108
Tecnologia no somente TI
Video
109
54
09/06/2016
Por onde comear?
110
Compartilhar conhecimento
BPM Business Process Management
www.abpmp.org
www.abpmp-br.org
111
55
09/06/2016
PESSOAS - CAPACITAO essencial!

Certified Business
Process Professional
a certificao internacional
da ABPMP que atesta que o
profissional est alinhado com
os conhecimento do BPM
CBOK
112
Crescimento no Esprito Santo

Profissionais Certificados
18 17
16
14
14
12
10
6
4
4
2
2
0
0
2011 2012-1 Sem 2012-2 Sem 2013 2014
O Esprito Santo tambm possui um Gestor Regional e 3 Delegados

que podem representar a ABPMP junto ao mercado capixaba e
integrar as aes nacionais.
113
56
09/06/2016
As reas de conhecimento do BPM

Perspectiva organizacional
Gerenciamento Corporativo de Processos
Organizao do Gerenciamento de Processos
Perspectiva de processo
Gerenciamento de Processos de Negcio
Modelagem de Processos
Anlise de Processos
Desenho de Processos
Gerenciamento de Desempenho de Processos
Transformao de Processos
Tecnologias de BPM
114
6 PASSOS PARA AVANAR NO GERENCIAMENTO

CORPORATIVO DE PROCESSOS
Entender quem so os clientes

da organizao e o que agrega
valor para eles
115
57
09/06/2016
Entender quem so os clientes da

organizao e o que agrega valor para eles
DE AT
O que o cliente realmente quer com o processo?
116
Entender quem so os clientes da

organizao e o que agrega valor para eles
AT
Necessidade
de contratao Disponibilizar novo
funcionrio
O processo termina QUANDO:

Com o novo funcionrio selecionado?
Com o novo funcionrio admitido?
Com o novo funcionrio apto para iniciar efetivamente suas
atividades?
117
58
09/06/2016
Quem deve ser o integrador?
Processos Processos
desintegrados integrados
Cliente o integrador! Ponto nico de

contato!
118
Quem deve ser o integrador?
Video
119
59
09/06/2016
Fatores crticos de sucesso
120

Definir os grandes processos de

negcio interfuncionais que
agregam valor para o cliente.
121
60
09/06/2016
Definir os grandes processos de negcio

interfuncionais que agregam valor para o cliente
Vendas Finanas RH Operacional
DE AT
Fornecedores
Clientes
CADEIA DE VALOR
O que a organizao deve entregar e o
que est efetivamente entregando?
122
Arquitetura de processos / Cadeia de valor

Que valor oferecemos?
Quem so nossos clientes?
123
61
09/06/2016
124

Articular a estratgia da
organizao em termos
de seus processos de
negcio interfuncionais.
125
62
09/06/2016
Mapa Estratgico tradicional
126
Ligando a Arquitetura de Processos ao

Mapa Estratgico Mapa Estratgico
Arquitetura de Processos
127
63
09/06/2016

Atribuir responsabilidade
de prestao de contas
para melhoria e
gerenciamento dos
processos interfuncionais
da organizao
128
Dono de processo na prtica...
Voc foi selecionado

para ser um Dono de
Processo!
129
64
09/06/2016
Responsabilidade a partir dos processos
130

Definir mtricas de
desempenho que
importam aos
clientes.
131
65
09/06/2016
Arquitetura de processos e indicadores
132

Definir o nvel de
desempenho da organizao
em termos dessas mtricas
centradas no cliente.
133
66
09/06/2016
Organizaes funcionais demais

Solues orientadas e
medidas funcionalmente
Canais Vendas Operao Financeiro RH Logstica
Estratgico
Ttico
Operacional
Gerenciamento
Aplicaes Transacionais CRM Legado ERP
de Pessoas Outros
134
Funcional na viso ponta a ponta

Precisam ter uma viso interdepartamental (ponta a ponta) onde a
tecnologia complementa os processos.
Iniciativas
Orientadas Canais
a Vendas Operao Financeiro RH Logstica
Processos
Estratgico
Processos Humanos
Ttico
Operacional
Servios Servio 1 Servio 2 Servio 3 Servio 4 Servio n
Gerenciamento
Aplicaes Transacionais CRM Legado ERP
de Pessoas
Outros
135
67
09/06/2016
Funcional na viso ponta a ponta

A medio do desempenho torna-se muito mais realista sem perder as
caractersticas funcionais.
Vendas Operao Financeiro RH Logstica
Pedidos de Compras
Pedidos de Vendas
Controle de Qualidade
Servio 1 Servio 2 Servio 3 Servio 4 Servio n
Gerenciamento
CRM Legado ERP de Pessoas Outros
136
Indicadores precisam ser confiveis
VIDEO
137
68
09/06/2016
ASSUSTADOS?
138
O caminho ainda longo!
Nossa viso
Nossa realidade
139
69
09/06/2016
Por isso precisamos comear j!
140
O esforo grande...
141
70
09/06/2016
... mas s depende do nosso apetite!
142
Faa a diferena!!!
VIDEO
143
71
09/06/2016
Perguntas?
144
MUITO OBRIGADO!
145
72
Introduo ao BPM e
Slides - Modelagem com BPMN 2.0

09/06/2016
Escola de Servio Pblico do Esprito Santo ESESP
EIXO:
GESTO ESTRATGICA DE PROCESSOS
MODELAGEM DE PROCESSOS
COM BPMN 2.0
2016
1
CONTRATO DIDTICO
1
09/06/2016
MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN 2.0

Contedo
O que modelagem de processos;
Diagramas, mapas e modelos;
Propsito da modelagem;
Benefcios da modelagem;
Qualidade da modelagem de processos;
Perspectivas da modelagem;
Nveis e abrangncia da modelagem;
Tcnicas e ferramentas para modelagem;
Notao padro para modelagem de processos (BPMN);
Melhores prticas na modelagem de processos de negcio;
Exerccios prticos.
Entendendo os
componentes de BPM
2
09/06/2016
Tipos de processos
Existem trs tipos diferentes de processos de negcio:
Processos Primrios (tambm chamados de

processos essenciais);
Processos de Suporte
Processos de Gerenciamento
Processos primrios
DEFINIO
Processos primrios so ponta-a-ponta, interfuncionais e

entregam valor aos clientes. Processos primrios so
frequentemente chamados de processos essenciais, pois
representam as atividades essenciais que uma
organizao desempenha para cumprir sua misso.
Ex: Fabricao de um carro
3
09/06/2016
Processos de suporte
DEFINIO
So os processos desenhados para prover suporte aos

processos primrios, frequentemente pelo
gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida
pelos processos primrios.
Ex: Gesto de recursos humanos, suprimentos, etc.
Processos de gerenciamento
DEFINIO
Processos de gerenciamento so utilizados para medir,

monitorar e controlar atividades de negcios. Garantem que
processos primrios e de suporte atinjam metas
operacionais, financeiras,
regulatrias e legais.
Ex: Business Intelligence, BPMS
4
09/06/2016
Modelagem de processos
DEFINIO
Modelagem de processos combina um conjunto

de habilidades e tcnicas que permite
compreender, comunicar e gerenciar os
componentes de processos de negcio.
O QUE MODELAGEM
DE PROCESSOS DE NEGCIO.
Conjunto de atividades envolvidas na representao

de processos;
Pode ter uma perspectiva de ponta-a-ponta ou
segmentada;
Desde a viso mais abstrata at a mais operacional
(depende do objetivo);
Representao completa e precisa sobre o
funcionamento do processo de negcio.
10
5
09/06/2016
Uso de modelos
DEFINIO
uma representao simplificada de uma coisa, um

conceito ou uma atividade. Modelos podem ser
matemticos, grficos, fsicos, narrativos ou alguma
combinao desses elementos.
11
Propsito da modelagem
Documentar claramente os processos;
Utilizar como suporte de treinamento;
Avaliar os padres e conformidades requeridas;
Entender o processo em diferentes situaes usando simulao;
Servir de base para anlise e identificao de melhorias;
Desenhar novo processo para um processo existente;
Fornecer base para comunicao;
Descrever requisitos para nova operao do negcio.

12
6
09/06/2016
Diagrama x Mapa x Modelo
DEFINIO
So diferentes estgios do desenvolvimento, cada

qual agregando mais informao, utilidade e
capacidade no entendimento, anlise e desenho
de processos.
13
Diagrama x Mapa x Modelo
Diagrama de
Processos
Mapa de
processos
Modelo de
Processos
14
7
09/06/2016
Diagrama de processos
DEFINIO
uma forma que retrata uma notao simples do

fluxo de trabalho bsico de um processo,
apresentando seus principais elementos sem
maiores detalhes, apenas o necessrio ao
entendimento do fluxo de trabalho em geral.
15
Diagramas, Mapas e Modelos

Diagrama de Processo
Representao mais elementar sobre um processo
Primeiro passo
Fluxos simples
16
8
09/06/2016
Mapa de processos
DEFINIO
Representa uma maior preciso do que um diagrama e

tende a agregar maior detalhe acerca no somente do
processo, mas tambm de alguns dos mais importantes
relacionamentos com outros elementos, tais como atores,
eventos, resultados, etc.
17

Mapa de Processo
Refinamento do Diagrama
Adio de Atores, Eventos, Regras etc.
BPMN apoia o refinamento evolutivo e sucessivo
18
9
09/06/2016
Modelo de processos
DEFINIO
Representao de um estado do processo de

negcio e dos recursos envolvidos. Retrata com
preciso o funcionamento do processo, requer
dados acerca do processo e dos fatores que
afetam seu comportamento.
19
20
10
09/06/2016

Diagrama ou Mapa de Processo Modelo de Processo
Notao ambgua, cones inventados Conveno padronizada da notao
Baixa preciso To preciso quanto necessrio
Menos detalhado Mais detalhado
Relacionamentos retratados visualmente Relacionamentos detalhados em
anotaes, glossrio e narrativas de
processo
Representa ideias simples ou contexto de Pode representar um processo altamente
alto nvel detalhado e complexo
Pode ser criado com ferramenta simples Deve ser criado com ferramenta adequada
de diagramao ao objetivo
No permite explorar a informao de Possui informaes detalhadas e permite a
forma detalhada simulao do processo
No adequado para importao por um Pode ser importado por um BPMS
BPMS
21
Qualidade da modelagem de processos
Nvel 1 Diagrama bsico
Nvel 2 Documentao / treinamento
Nvel 3 Operacional / controle
22
11
09/06/2016
Perspectivas de modelagem
23
Nveis dos modelos
24
12
09/06/2016
CAPTURANDO INFORMAES
Observao direta
Entrevista
Observao e feedback escrito
Workshop estruturado
Videoconferncia
25
Tcnicas e ferramentas de modelagem
Quadro branco
Flip chart e papis adesivos (post-it)
Ferramenta de desenho e reporte
Modelagem e projeo audiovisual
26
13
09/06/2016
Simulao de Processo
Validar o modelo proposto
Prever o desempenho do processo em diferentes

cenrios
Determinar variveis que tem maior influncia no

desempenho do processo
Comparar desempenho de diferentes desenhos de

processo
27
Conceitos
Processo: uma agregao de atividades e comportamentos
executados por humanos ou mquinas para alcanar um ou mais
resultados
Atividades: Tarefas ou trabalhos (humanos ou sistmicos)
realizados por recursos especficos
28
14
09/06/2016
Conceitos
BPMN - Business Process Model and Notation Notao da Object

Management Group (OMG) para representar a modelagem de
processos de negcio.Segundo a prpria OMG mantenedora da
notao, BPMN uma notao grfica que permite descrever as etapas
e o fluxo ponta a ponta de um processo de negcio.
BPMS - Business Process Management Suite System Software/Sistema

auxiliar na realizao de BPM .Um BPMS uma ferramenta complexa
que, em linhas gerais, responsvel pela realizao de grande parte do
ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio.
29
Tipos de atividade
Valor agregado: atividades que geram valor para o processo e
contribuem de forma positiva para seu resultado
Handoff: atividades que transferem o controle do processo para

outro departamento ou organizao
Controle: atividades que asseguram que os processos alcancem

as metas traadas, estejam dentro da tolerncia desejada e de
acordo com os padres e requisitos estabelecidos
30
15
09/06/2016
Atividade
Definio
Decomposio de um processo. Atividade um trabalho realizado na
organizao composta de:
a) Entrada objeto real ou abstrato ou informao que sofrer

transformao pela atividade;
b) Regras de negcio objeto ou informao que restringe a atividade
e regula a transformao de entradas em sadas;
c) Sadas objeto ou informao produzida como resultado da
execuo da atividade;
d) Executor recursos (equipamentos, pessoas) necessrios para
execuo da atividade.
31
Tarefa
Definio
uma decomposio ou detalhamento de uma

atividade. a menor unidade de trabalho com
significado executada por uma pessoa ou
mquina.
32
16
09/06/2016
Atributos e caractersticas do processo

DEFINIO
So amostras de dados teis que podem ser obtidos nos
modelos de processo.
Entradas / sadas Padres de chegada /
Eventos / resultados distribuies
Valor agregado Custos (diretos e indiretos)
Papis / Regras de entrada
organizaes Regras de sada
Dados / Regras para decises
informaes Regras de juno
Probabilidades Tempo de trabalho / manuseio
Enfileiramento Agrupamento
Tempo de Recursos (humanos e materiais)
transmisso
Tempo de espera
33
Principais componentes
Entrada: pode ser uma requisio, uma solicitao (ex: um pedido) .

Atividade ou Tarefa: o trabalho que vai transformar a entrada em
sada
Sada: o resultado da transformao, que pode ser um produto ou
servio
Entrada (transformao) Sada

(resultado)
Materiais
Servios Materiais
Informaes Servios
Informaes
Entretanto para transformar uma entrada em um sada (resultado)

a transformao depende de outros dois elementos...
34
17
09/06/2016
Regras: So os documentos (polticas, procedimentos, manuais,
regras de negcio, regulamentaes, especificaes) que guiam
(orientam) as tarefas. Ex.: poltica da qualidade
Regras
Entrada (transformao) Sada

(resultado)
Recursos
Recursos: tudo aquilo que necessrio para fazer a
transformao. Ex.: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e
infraestrutura (equipamentos, instalaes, etc)
35
orientam
Regras so monitoradas
so (indicadores e
planejadas metas)
(transformao)
Entrada Sada
(resultado)
Recursos
so
controlados
36
18
09/06/2016
Regras de negcio
Crebro do processo
Define O QUE, QUANDO, ONDE, PORQUE e COMO ser feito
Devem ser o mais simples possvel (conjunto de regras)
Impem restries e direcionam decises que impactam a
natureza e o desempenho do processo
Regras ineficazes = Operao ineficaz
Devem ser revisadas sempre que necessrio (volteis)
37
Processos x Regras de negcio
VIDEO
38
19
09/06/2016
Documentando um processo
39
Escritrio de Processos
DONO DO PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO
40
20
09/06/2016
Responsabilidades (Funo normativa)
- Definir princpios, prticas e padres de BPM
- Formar e educar sobre prticas e princpios de BPM
- Difundir a cultura de BPM na organizao
- Fornecer orientao, mentoria e treinamento em melhores

prticas e padres reforando a conformidade
- Proporcionar ferramentas e mtodos comuns
- Prover recursos para projetos de anlise e desenho
41
Responsabilidades (Funo de coordenao)
- Identificar, monitorar, apoiar, consolidar e relatar a situao

em diversos projetos de processos pela organizao
- Garantir que os princpios, prticas e padres de BPM sejam

escalveis ao longo do escopo atual e futuro da
implementao de BPM
- Proporcionar governana no desenho global de processos
- Integrar processos de negcio em nvel corporativo
- Criar e manter um repositrio de processos
- Fomentar a inovao e mudanas de paradigma

42
21
09/06/2016
Atribuies
- Gerenciar as metodologias de gesto de processos, como

padres, regras, medidas de desempenho
- Gerenciamento do ciclo de vida de processos: modelagem,

anlise, melhoria, implantao e avaliao
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores

prticas e difuso de aprendizado
- Apoio aos gestores dos processos no acompanhamento e

avaliao do processo
- Realizar interlocuo entre gestores de processos e a alta

administrao
43
Consideraes finais
Todo processo deve adicionar valor (percebido pelos
clientes);
Todo processo deve ter um dono;
A execuo dos processos pode ser de responsabilidade de

uma ou mais unidades organizacionais;
O compartilhamento de responsabilidades representa um

rompimento na viso estanque do funcionamento das
organizaes, onde cada unidade/departamento representa
um elo (um parte) em uma cadeia de valor agregado;
44
22
09/06/2016
Consideraes finais
Na viso de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral,
percorre horizontalmente a estrutura da organizao,
promovendo sinergia e integrao do conjunto;
A utilizao da Gesto de Processos induz a uma viso

sistmica da organizao que levar a uma Gesto por
Processos;
Na Gesto por Processos o foco o cliente;
Processos no so linhas. Eles geralmente so conectados,

formando um rede.
45
Bizagi Process Modeler
46
23
09/06/2016
Bizagi Process Modeler
47
Paleta de objetos
48
24
09/06/2016
Padres e tcnicas de
modelagem
49
Vantagens no uso de notao
Conjunto de smbolos, linguagens e tcnicas comuns

para que as pessoas possam se comunicar
Consistncia em forma e significado dos modelos de
processos resultantes
Importao e exportao de modelos de processos
entre diferentes ferramentas
Gerao de aplicaes a partir de modelos de
processos
50
25
09/06/2016
Padres de modelagem e notaes
Fluxograma
BPMN
Value Stream
Mapping
(Fluxo de Valor)
EPC
Event Driven Process
Chain
IDEF UML
51
Padres de modelagem e notaes

BPMN Business Process Model and Notation
52
26
09/06/2016
Modelagem de processos
BPMN - Business Process Model and Notation
53
O que BPMN?
Business Process Model and Notation
BPMN composto por um conjunto de figuras que permite diagramar
Modelos de Processos;
BPMN uma notao grfica que contempla toda a informao

necesria para que um processo seja analizado e executado;
Por que BPMN importante?
BPMN surgiu como resposta necesidade de poder executar os processos;
Anteriormente as ferramentas de BPM usavam suas proprias notaes;
BPMN a chave para um entendimento comum dos processos entre TI e

negcios;
Semntica precisa e completa;
Facilita a comunicao;
Padronizao e reutilizao. (padro adotado mundialmente).

54
27
09/06/2016
Histria do BPMN
BPMN foi desenvolvido pelo BPMI (Business Process
Management Iniciative);
Comeou como uma notao para BPEL;
BPMN 1.0 foi publicada em 2004;
Foi padronizada em 2006 pelo OMG (Object
Management Group);
BPMN 1.1 foi publicada em 2008;
BPMN 2.0 foi publicada em Janeiro/2011.
55
BPMN
VANTAGENS
- Uso e entendimento difundido

- Versatilidade para modelar diversas situaes de processos
- Suportado por ferramentas BPMS
DESVANTAGENS
- Exige treinamento e experincia para uso correto dos smbolos

- Dificulta visualizao de vrios nveis de processos
- Diferentes ferramentas podem ser necessrias
- Origem na TI inibe o uso pelo pessoal de negcio
56
28
09/06/2016
BPMN
Diagrama de processos
Dentro do padro BPM definido como BPD Business Process

Diagram;
BPD um diagrama desenhado para ser usado por analistas de

processo, que desenham, gerenciam e controlam os processos;
Um BPD pode conter vrios processos.
57
BPMN
Processos
Um processo em BPMN uma sequencia de atividades (aes);
Inicia quando instanciado;
Termina quando completado;
Os elementos so dispostos de forma hierrquica.
58
29
09/06/2016
BPMN
Processos
Os processos esto contidos dentro de um piscina (pool ).
59
BPMN
Elementos bsicos de um BPD
Atividade
Retngulo com bordas arredondadas
Representam o trabalho realizado dentro de uma
organizao
Gateway
Losangos
Os gateways so elementos utilizados para controlar
pontos de divergncia e convergncia de um fluxo
60
30
09/06/2016
BPMN
Eventos
Um evento representa algo que ocorre ou pode ocorrer durante o
curso de um processo
Existem 3 tipos de eventos, so baseados em como interagem no fluxo
Eventos de incio
Eventos intermedirios
Eventos de fim
61
BPMN
Evento de incio
Indica quando um processo inicia;

No possui fluxos de sequencia de entrada;
No obrigatrio, exceto se o processo for automatizado;
recomendvel que o processo tenha somente um evento de
incio;
O evento de incio independente para cada processo ou
subprocesso.
62
31
09/06/2016
BPMN
Fluxos de sequncia
Seta
Representam o controle do fluxo e a sequncia das
atividades
So utilizados para representar a sequncia dos

objetos de um fluxo onde se encontram as
atividades, os gateways e os eventos
63
EXERCCIO 1
Utilizando os elementos bsicos da notao BPMN, desenhe um
diagrama simples para representar o processo de preparao de
uma macarronada:
64
32
09/06/2016

Elementos de um BPD
Raia (lane)
Definem as equipes de pessoas que
realizam as atividades e tarefas;
Uma rea funcional pode ser responsvel

por muitas tarefas;
As reas funcionais no determinam as

designaes das tarefas, so utilizadas
como uma forma de organizao e uma
ajuda para uma visualizao grfica do
processo.
65

Elementos de um BPD
66
33
09/06/2016
BPMN
Elementos de um BPD
Fluxos de mensagem
Seta pontilhada;
Representam a interao entre vrias entidades ou
processos distintos;
usado para mostrar um fluxo de uma mensagem
entre duas entidades que esto preparadas para
envi-las e receb-las;
Em BPMN dois Pools diferentes no Diagrama podem
representar as duas entidades.
67
BPMN
68
34
09/06/2016
69
EXERCCIO 2
Descreva o processo de atendimento ao cliente do

McDonalds de ponta a ponta (da hora que o cliente
entra na fila at receber o pedido).
70
35
09/06/2016
BPMN
Atividades
Representam o trabalho realizado dentro de uma organizao
(pessoas ou mquinas);
Consomem recursos;
Podem ser simples ou compostas.
Tarefas: Atividades atmicas
Atividades
Subprocessos: Atividades compostas.
71
BPMN Business Process Model and

Notation
Atividades
Usurio: Atividade realizada por uma

pessoa ou usurio com ajuda de um
sistema ou software;
Tarefa Servio: Tarefa executada por um

sistema sem a interveno humana;
Script: Tarefa que executa uma

expresso.
Ex: No Bizagi utilizada para identificar
uma tarefa que envia Email.
72
36
09/06/2016

Atividades
Exemplo:
73

Atividades
Exemplo:
74
37
09/06/2016

Subprocesso
uma atividade composta includa dentro de um

processo;
composta por um conjunto de atividades em uma
seqncia lgica (processo) que indica que essas
atividades podem ser analisadas em um nvel mais
detalhado.
Simultaneamente representa uma tarefa e um
processo;
Pode ser observada de forma expandida ou
minimizada.
75

Subprocesso
Minimizado
Representao
do Subprocesso Expandido
76
38
09/06/2016

Subprocesso
Loop
Se repete enquanto uma condio for satisfeita
Mltiplas Instncias
Se repete por um nmero determinado de vezes
77
Subprocesso
77
39
09/06/2016

Evento de incio
79

Evento de fim
Indica quando um caminho do processo finaliza;

No obrigatrio, exceto se o processo for
automatizado;
No possui fluxos de sequncia saindo a partir dele.
80
40
09/06/2016

Evento de fim
81

Evento de fim
82
41
09/06/2016

Evento de fim terminal
Indica o Fim do processo.

Somente pode existir um por fluxo;
Se o processo alcana esse evento, o mesmo encerrado.
83

Evento de fim terminal
Exemplo
84
42
09/06/2016

Gateways ou deciso
Divergente:
Gateways
Convergente:
Gateways so objetos de decises que so usadas para controlar a

divergncia e convergncia do fluxo. Estes elementos determinam as
ramificaes, bifurcaes, combinaes e fuses dentro de um
processo.
85

Gateway ou Deciso
So representados pela figura de um losango;
Marcadores internos determinam os tipos que podem ser;
Desenhos dentro do losango indicam o tipo de comportamento de
controle no fluxo.
Deciso Paralela
Exclusiva baseada em Dados
Deciso Exclusiva
Tipos Exclusiva baseada em Eventos
Deciso Inclusiva
Deciso Complexa
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43
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Gateway Paralelo
Usado com elemento de divergncia

Gateway
Paralelo
Usado como elemento de convergncia
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Gateway Paralelo
Elemento de Divergncia
utilizado quando vrias atividades podem ser executadas
concorrentemente ou em paralelo.
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Gateway Paralelo
Elemento de Convergncia
Permite sincronizar vrios caminhos paralelos em um s;
O Fluxo continua somente aps todos os fluxos de sequencia de
entrada tenham chegado ao gateway;
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Gateway Paralelo
Exemplo
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Gateway Exclusivo
Elemento de divergncia
Baseado em Dados
Elemento de convergncia
Gateway
Exclusivo
Baseado em Eventos
Elemento de divergncia
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Gateway Exclusivo Baseado em Dados do Processo
Ocorre quando um ponto do fluxo baseado nos dados do

processo, escolhe um caminho entre vrios disponveis.
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46
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Elemento de Convergncia
como um ponto de convergncia no fluxo, onde caminhos

distintos so sincronizados em um nico.
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Exemplo
95

Exemplo
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48
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Exemplo
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Exemplo
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Gateway Exclusivo Baseado em Eventos
O Gateway exclusivo baseado em eventos representa um ponto do processo
onde a deciso no se baseia em dados e sim em eventos.
Este elemento utilizado para exercer um controle sobre a execuo de certas
atividades na medida em que permite mant-las disponveis at que uma delas
seja executada. Entretanto somente um pode ocorrer.
99

Gateway Exclusivo Baseado em Eventos
Exemplo:
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50
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Eventos Intermedirios
Os eventos intermedirios so tarefas que afetam o fluxo
normal do processo e podem ocorrer em qualquer momento;
No dependem do usurio e sim de uma condio provocada
externamente;
Os eventos intermedirios podem no ocorrer dentro de um
processo;
O evento intermedirio pode ser ativado manualmente pelo
usurio ou de forma automtica.
101

Exemplo
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51
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Exemplo
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Evento Intermedirio Temporizador
Representa uma espera (perodo de tempo) dentro do processo;
O tempo associado ao temporizador pode ser fixo ou varivel.
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Representa uma espera (perodo de tempo) dentro do processo;

O tempo associado ao temporizador pode ser fixo ou varivel.
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Exemplo
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Exemplo
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Subprocesso
Gateway Inclusivo:
Baseado em expresses
condicionais dentro dos fluxos
de sada.
Executa pelo menos 1 opo.
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Fases
Determina os estados de um
negcio;
Facilita o entendimento das
etapas de um fluxo de trabalho;
No interfere no sequenciamento
das atividades, apenas de
carter documental.
109

Fases
Exemplo:
110
55
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EXERCCIO 3
Dinmica em grupo - Entrevista
Em cada grupo, um participante far o papel de entrevistado e os

demais (consultores) devem desenhar o modelo descrito.
Os consultores devem mapear o processo de solicitao de frias

de acordo com a descrio do entrevistado. Identificar atores,
atividades, nveis de aprovao, decises, notificaes,
integraes, etc.
Preferencialmente cada grupo deve ter pelo menos um

participante de uma organizao diferente dos demais.
111
Elementos do diagrama de processo
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EXERCCIO 4
Emergncia peditrica
Seguindo as orientaes abaixo, desenhe o processo do
atendimento em uma emergncia peditrica, considerando o
exemplo descrito:
- Paciente chega ao hospital e recebe uma senha
- Quando a senha for chamada, paciente dirige-se recepo
- Recepcionista verifica se possui cadastro. Se no possuir, cadastra
paciente
- Realiza avaliao do grau de urgncia do atendimento
- Paciente encaminhado para sala de espera
- Paciente conduzido sala de triagem para medies
- Aguarda consulta
- Realiza consulta... (continua)

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EXERCCIO 4
Emergncia peditrica (continuao)
- Aps a consulta as sadas possveis so:

- Mdico prescreve medicamento e paciente vai embora
- Mdico solicita exames para anlise
- Paciente realiza exames solicitados
- Paciente aguarda resultado dos exames
- Paciente permanece em observao por um tempo definido
- Mdico realiza nova avaliao (sadas possveis):
- Mdico receita medicamento e paciente vai embora
- Mdico solicita mais exames para melhor avaliao
- Paciente realiza exames solicitados
- Paciente aguarda resultado dos exames
- Mdico encaminha paciente para internao
121
EXERCCIO 5
Selecionar um caso real de um processo de algum

rgo onde trabalhe algum dos participantes.
Um participante deve descrever o processo e os

grupos devem desenhar o processo de acordo com
seu entendimento.
As dvidas devem ser esclarecidas pelo participante

que apresentou a dvida ou por algum outro
participante que possa colaborar.
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Perguntas?
123
MUITO OBRIGADO!
145
62

Apostila Completa BPM16

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Decomposio do processo de negcio por

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