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Introduo ao BPM e

Modelagem com BPMN 2.0

Eixo: Gesto Estratgica de Processos


Introduo ao BPM e
Modelagem com BPMN 2.0

Slides - Introduo ao BPM


09/06/2016

Escola de Servio Pblico do Esprito Santo ESESP

EIXO
GESTO ESTRATGICA DE PROCESSOS

INTRODUO AO BPM

2016

Apresentao Pessoal
Nome
Formao
Orgo / Setor em que atua
Experincia profissional
Hobby
Expectativa do treinamento

1
09/06/2016

Propsito
 A reviso dos processos de trabalho e a eliminao de
desperdcios podem alavancar resultados e ao mesmo tempo
aumentar a satisfao das pessoas por estar dedicando sua
energia em atividades realmente significativas.

 A busca permanente da melhoria dos processos de trabalho


dever de todos em qualquer organizao, cabendo a gesto
promover melhoria de processos no mbito da sua
organizao, em abrangendo, dentre outras ferramentas, o seu
mapeamento.
4

Motivao
Com vistas disseminao de conhecimentos acerca do

mapeamento e melhoria de processos, trabalhamos para

selecionar, adaptar e consolidar o referencial terico aplicvel s

organizaes pblicas.

Assim nasceu este curso!

O contedo do curso abrange a metodologia de mapeamento

de processos de trabalho, contemplando a notao e a

utilizao do software de mapeamento.


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Melhoria de Desempenho
Os projetos de Melhoria de Desempenho podem
abranger algumas aes:

1. Melhoria da Gesto
Delimitar os problemas mais relevantes
Identificar causas raizes
Propor solues
Elaborar plano de ao
Monitorar a implementao das aes

Melhoria de Desempenho
2. Mapeamento de Processos de Trabalho
Aprender a Notao BPMN
Aprender a usar o Software Bizagi
Desenhar o mapa do processo

3. Melhoria de Processos de Trabalho


Simplificar o processo (eliminar
atividades que no agregam valor)
Melhorar o processo (mudar a forma de fazer)
Monitorar a mudana do processo

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09/06/2016

De qual processo estamos falando??

Na verdade, iremos falar sobre ..

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CONTEDO:
INTRODUO AO BPM
Contextualizando BPM, ABPMP, BPM-CBOK
Conceitos bsicos:
Negcio
Processo
Gesto de processos x Gesto por processos
Tipos de processo
Trabalho ponta a ponta
Viso do cliente (Outside-In)
Ciclo de Vida do BPM
Viso Geral de Estrutura Funcional x por Processos
Como BPM Agrega Valor aos Profissionais
Como BPM Agrega Valor s Organizaes
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Business Gerenciamento
Process de
Management Processos de Negcio

O seu SETOR possui PROCESSOS que


precisam ser GERENCIADOS
e MELHORADOS continuamente

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Evoluo do BPM
BPM a integrao das experincias coletivas,
pensamentos e desenvolvimento profissional em
gerenciamento de processos de negcios da metade do
sculo XX at hoje

TQM, Six Sigma, Lean, Process


BPM Improvement, Business Reengineering,
Reference Models, Best Practices, BSC,
Blue Ocean Strategy, New Technologies,
Service Oriented Architecture, entre
outros...

Tecnologia

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O que difere BPM de outros enfoques?


BPM sobre:
Criar valor para clientes em uma perspectiva ponta-a-ponta;
Gerenciar o negcio por processos;
Ter o foco do cliente;
Reduzir desperdcios e defeitos;
Habilitar transformao de negcio atravs de processos
otimizados ou inovao em processos.
Reconhecer a importncia chave de pessoas como atores de
processos ou clientes de processos.

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Conectando
estratgias s
necessidades
dO cliente
atravs de processos

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BPM a bola da vez

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BPM A Bola da vez

Fonte: CNI

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Apesar disso, a importncia do BPM nem


sempre percebida por todos

Pode haver resistncia de algumas reas


dentro da organizao

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Exemplos de feedbacks negativos

Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos


atualizados?

Isso no prioridade para ns agora

L vem a rea de processos novamente nos


entrevistar

Eu tenho que gerenciar a minha rea e ainda ser


dono de processo?

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Nossa concluso ingnua...

O grande problema de BPM a falta de apoio da


alta administrao!

A organizao no entende e no quer aplicar o


que gesto por processos!

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Uma concluso mais provvel...

Enquanto o gerenciamento de processos de


negcio no gerar VALOR na prtica, ele NO
ser uma prioridade para a alta
administrao!

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1
2

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Fonte: ABPMP Brasil
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10

Fonte: ABPMP Brasil


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Quem somos ns?

BPM PEQUENO BPM GRANDE


i. Definio de modelos Gerao de crescimento e
de processo e riqueza para as
procedimentos; organizaes, a partir da
entrega de melhores
ii. Suporte
produtos e servios para
especificao de
os clientes
requisitos de
sistemas.

A organizao se A organizao
transforma e utiliza a orientao
posteriormente utiliza por processos
processos para para se
padronizar a nova
transformar
forma de operar

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Viso

O que buscamos ento alcanar com BPM?

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CRESCIMENTO !
BPM = Melhor desempenho das organizaes
Otimizao dos recursos
Reduo de desperdcios (custos)
Reduo nos tempos de durao
dos processos
Aumento da governabilidade
Reduo do risco
Alinhamento entre negcios e
tecnologia
Ver a organizao atravs da
perspectiva do cliente
Fazer mais com o
mesmo! Melhoramento Contnuo
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Produtividade

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Produtividade

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Crescimento da produtividade

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Servio de coleta de lixo - Brasil

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Servio de coleta de lixo - EUA

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Servio de limpeza urbana - Brasil

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Servio de limpeza urbana - Espanha

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Pintura de via Itlia x Brasil

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Alternativas para o crescimento

Aumentar o nmero
de trabalhadores

Melhorar os processos
Para aumentar
a produtividade

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Processos fazendo a diferena!

Processos esto em toda parte, no nosso dia a


dia. A questo se vamos gerenci-los de
maneira sistemtica e estruturada ou permitir
que fluam livremente.

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O servio publico voltado pro cidado?


Video

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O servio publico voltado pro cidado?

Video

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Conceitos utilizados no

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CBOK

 Guia de melhores prticas de mercado para o


gerenciamento de Processos de negcio, mantido
pela associao internacional ABPMP.

 Contm uma viso sobre todas as fases para a


realizao de um projeto de BPM ideal.

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PROCESSO
 Um processo de negcio qualquer agrupamento de
atividades dentro de uma organizao que tem como
objetivo desenvolver e entregar produtos ou servios
ao cliente. BPMG

 Processo uma agregao de atividades e


comportamentos executados por humanos ou
mquinas para alcanar um ou mais resultados.

ABPMP BPM CBOK verso 3.0

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Negcio

O termo negcio refere-se a pessoas que interagem


para executar um conjunto de atividades de entrega de
valor para os clientes e gerar retorno s partes
interessadas.
ABPMP BPM CBOK verso 3.0

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Definio de BPM
Definio de BPM de acordo com o CBOK, v3.0

Disciplina gerencial que integra estratgias e objetivos de uma

organizao com expectativas e necessidades de clientes, por

meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba

estratgias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papis,

polticas, mtodos e tecnologias para analisar, desenhar,

implementar, gerenciar desempenho, transformar, e estabelecer

governana de processos

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Conceitos

Tarefa: uma decomposio ou detalhamento de uma atividade.


a menor unidade de trabalho com significado executada por uma
pessoa ou mquina.
Negcio: Grupo de indivduos interagindo para realizar um
conjunto de atividades e entregar valor aos clientes (fins lucrativos
ou no, e governamental).
Processo de Negcio: um trabalho realizado Ponta a Ponta, que
ultrapassa qualquer fronteira funcional necessria, e que entrega
valor aos clientes.

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Viso de processo
Representa processo de negcio primrio, de
Processo de negcio
suporte ou de gerenciamento

Decomposio do processo de negcio por


Viso lgica Subprocesso
afinidade, objetivo ou resultado.
(Processo)

Viso fsica
(Funo) Grupo de atividades e competncias
Funo de negcio
especializadas

Conjunto de tarefas necessrias para entregar


Atividade uma parte especfica e definvel de um
produto ou servio
Decomposio de atividades em um conjunto
Tarefa de passos ou aes para realizar o trabalho
em um determinado cenrio

Cenrio Modalidade de execuo da tarefa

Passo Ao em nvel atmico


ABPM/CBOCK: verso 3.0

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Exerccio
Crie um processo para que 2 pessoas movam pedras do local de
origem para o local de destino

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Exerccio
Melhore o processo para que 10 pessoas movam pedras do local
de origem para o local de destino

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Concluses do exerccio

Processo no imutvel, algo escrito em pedra;


Processo varia em funo do tamanho da
organizao, da infraestrutura, das ferramentas
disponveis e outros fatores dinmicos;
Processos que ontem pareciam bons, hoje podem
no atender mais s necessidades;
Pessoas x procedimentos x ferramentas esto
interconectados e se influenciam mutuamente.

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Dono de Processo

 Dono de processo pode ser uma pessoas ou um grupo de pessoas


com a responsabilidade e a prestao de contas pelo desenho,
execuo e desempenho de um ou mais processos de negcio.
 A propriedade dos processos pode ser uma responsabilidade em
tempo integral ou parcial.
 Papel central na implementao de BPM com responsabilidade
geral pelo processo ponta a ponta.
 Responsvel pelo desenho, desempenho, defesa e suporte dos
processos

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Dono de processo - Papis

Envolve as partes interessadas para definir contexto


dos processos e assegurar alinhamento estratgico
Patrocina iniciativas de transformao de processos
Colabora com donos de outros processos para
garantir alinhamento
Facilita a adoo de processos de negcio
Atua como instncia mxima nas
questes relacionadas ao processo

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Dono de processo - Responsabilidades

 Responsabilidade e prestao de contas sobre o


desenho do processo
 Prestao de contas pelo desempenho do
processo
 Defesa e suporte do processo junto s partes
interessadas, assegurando a correta alocao de
recursos

50

QUEM O CLIENTE ?

 Todas as pessoas que consomem ou utilizam os


produtos / servios fornecidos por organizaes
privadas, pblicas ou sem fins lucrativos

 Todo aquele que percebe valor nos produtos /


servios prestados

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QUEM O CLIENTE ?

Em BPM, no existe mais cliente interno


Cliente Interno um ator do processo ou outro processo;
Pessoas so os verdadeiros clientes
Se esquecermos as pessoas, no estamos fazendo BPM

Pessoas so chave em
BPM

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Exerccio

Escolha um processo do seu dia-a-dia no trabalho e


identifique:
Qual o negcio da sua organizao;
Nome do processo escolhido;
Identifique 3 atividades deste processo;
Quem poderia ser o dono deste processo;
Quem o cliente deste processo.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Funcional
Criadas com viso voltada para realidade interna
Contentar o chefe
Gerenciamento vertical
Trabalho orientado a tarefas especficas
Baixa interao com outras funes
isto no problema meu
Processos no tem dono

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Orientada a processo
Criadas com viso voltada para realidade externa
Contentar o cliente do processo
Gerenciamento Horizontal (ponta a ponta)
Trabalho orientado ao processo como um todo
Processos possuem dono ou responsveis claramente
definidos.

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Estrutura das organizaes


Organizao tradicional

Vendas Finanas RH Operacional

Fornecedores Clientes

56

Estrutura das organizaes


Organizao orientada a processos

Dono no processo

Processos
Operacionais

Fornecedores
Dono no processo Clientes

Processos
Operacionais

Dono no processo
Processos de Suporte
Processos Recursos
Operacionais
TI
Humanos
Controladoria Legal

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Funcional X Procesos
Organizao funcional Organizao orientada a processo
Viso INTRAfuncional Viso INTERfuncional
Foco primrio no gerenciamento da rea Foco primrio no gerenciamento dos
(vertical) processos (horizontal)
Iniciativas isoladas de BPM Envolve BPM na estratgia
Entende a importncia do processo pela Alta administrao possui foco em processos
quantidade de problemas causados
Pode possuir alguns processos definidos Possui clara viso dos processos e h donos
de processos designados
Estrutura da organizao reflete Estrutura da organizao reflete processos
departamentos
Mentalidade de punio Mentalidade de melhorar o processo e
treinar pessoas
Funcionalidades no cruzam departamentos Dono de processo com responsabilidade
interfuncional
Recompensas com base em metas dos Recompensas com base em metas de
departamentos processos

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Novos termos
Core Business
Processo Primrio
Usurio
Ator do Processo
Alinhamento de TI ao negcio
TI o negcio
Cliente Interno
Ator do processo ou outro processo
Analista de Negcio
Analista de processos
Requisitos de negcio para TI
Modelo de processos
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09/06/2016

O que devemos buscar ?


Foco do cliente;
Reduo de desperdcios;

Simplificao do fluxo de trabalho;

Estabilizao do processo;

Utilizao de tecnologias apropriadas;

Definio clara de papis, regras e responsabilidades;

Capacitao dos profissionais envolvidos;

Viso interfuncional ponta-a-ponta;

Amplificao do conhecimento;

Construo de uma cultura organizacional.


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Foco DO Cliente

61

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O que que as organizaes


modernas realmente precisam?

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Confuso...
SOA BRM
Orquestrao
BPEL
BPMN BPM Suite

Workflow BPaaS

Process Modeling
BPM Platform
BAM
Business Rules

Cloud Computing

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09/06/2016

GESTO EM TEMPO REAL

BPM, processos alinhados com a estratgia:


Propondo uma abordagem mais proativa para a gesto.

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As organizaes precisam de ferramentas...


Que possibilitem uma viso de processos de negcios e complementem os
sistemas transacionais
Tecnologias Relaes com
Canais
Orientadas a Escritrios
|Cliente
Internet Call Center Outros

Processos

Processos Humanos

Servios Servio 1 Servio 2 Servio 3 Servio 4 Servio n

Aplicaes Gerenciamento
CRM RH de Documentos Outsourcing Outros
Transacionais

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Alinhando processos e TI
1. Metodologias tradicionais de desenvolvimento de software tratam
muito superficialmente a dimenso Processos;
2. Modelos de processos, quando muito, so tratados como um artefato
de entrada para o desenvolvimento, mas no so atualizados ao longo
do ciclo;
3. Motivadores fundamentais:
1. Levantamento departamental de requisitos
2. Tomada de deciso departamental
4. A abordagem tradicional suficiente para necessidades isoladas mas
no para definies em nvel organizacional;
5. A ambientao em processos no faz parte do tpico programa de
formao de profissionais de TI.
66

Alinhando Processos e TI

O alinhamento entre Processos e TI pode ser


aperfeioado atravs da:
Adoo de metodologias orientadas a processos e
servios para o desenvolvimento de sistemas;

Reviso do relacionamento com as reas de negcio

Adoo de ferramentas orientadas a processos

Capacitao de suas equipes em tcnicas ligadas a


processos.

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Empresa centrada em processos sem BPM


Ilhas de informao e com rea organizacionais independentes

Negocios

Tecnologia
Processos

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Empresa orientada por BPM


Usurios de negcio tem controle, visibilidade e suporte
tecnolgico de seus processos

Tecnologia Processos

Negcios

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BPM: O desafio da melhoria contnua


Permitir uma transformao contnua em direo a uma organizao gil

Planejar

Executar
Melhorar

Analizar Medir e controlar

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Pergunta:

Voc sabe quantos


processos a sua
organizao possui?

71

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09/06/2016

Diferenas entre:

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BPM como um projeto


x
BPM como cultura
Em baixos nveis de maturidade, BPM ocorre como
projetos
Foca na melhoria de certas reas onde problemas
tm ocorrido, ou automatizao de processos de
negcio;

Em altos nveis de maturidade, BPM concebido


como um processo contnuo e est conectado
transformao do negcio.

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09/06/2016

Nveis de maturidade em BPM


Times de Processo Nivel 5.
Processos
Continuamente aprimoram os
melhorados
processos Continuamente

Processos so medidos e Nivel 4.


Gerenciados sistematicamente Processos so
Gerenciados

Processos so organizados e
Nivel 3.
Redesenhados no mbito
Maior parte dos
empresarial processos
Organizados

Processos so
Nivel 2.
melhorados em
Alguns processos
Departamentos ou Organizados
Grupos de Trabalho

Nivel 1.
No h processos Cultura de
Organizados Heris

74 Fonte: BPTrends

Nveis de maturidade em BPM

Times de Processo Nivel 5.


Processos
Continuamente aprimoram os
melhorados
processos Continuamente

Processos so medidos e Nivel 4.


Gerenciados sistematicamente Processos so
Gerenciados

Processos so organizados e
Nivel 3.
Redesenhados no mbito
Maior parte dos A maior parte das organizaes
empresarial processos est no Nvel 2, em direo ao
Organizados
Nvel 3 e muitas no
conseguem fazer essa transio
Processos so
Nivel 2.
melhorados em
Alguns processos O Gap de
Departamentos ou Organizados
Grupos de Trabalho Processos

Nivel 1. Organizaes que no fazem a


No h processos Cultura de transio para o Nivel 3
Organizados Heris
75 Fonte: BPTrends

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Sintomas da imaturidade de processos

Reclamaes de clientes aumentando


Rentabilidade diminuindo, perdas crescendo
Clientes abandonando a organizao
Organizao ficando para trs no mercado
Sobrevivncia em vez de prosperidade
Cada dia uma luta pela sobrevivncia Video

Produtos e servios ruins


Custos aumentando
Qualidade ruim
Falta de inovao

70% dos consumidores j compraram produtos com


defeitos
76

BPM fundamental para as


organizaes entregarem melhores
produtos e servios

77

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09/06/2016

Processos so o meio para alcanar


os resultados

Processos

De cano sujo no
Produtos e sai gua limpa!
Servios

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CONSIDERAES SOBRE PROCESSOS


 Uma empresa no consegue crescer sem processos
estruturados

 Processos ruins impedem o crescimento das


organizaes (burocracia, retrabalho, desperdcio,
ineficincia)

 Falta de bons processos prejudica os resultados do pas

 Mais gente trabalhando para realizar as mesmas tarefas

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09/06/2016

Processos ruins: todos perdem

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Satisfao do cliente e desempenho de


processos

Metas de Dirige Metas de entrega


desempenho de do produto ou Espera
processo servio

Atende Entregue
Dentro

Cliente
Processo
Produto ou
de Deseja
Entrega servio
negcio

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09/06/2016

Gesto por processos


Negcios = Processos

preciso ter controle e visibilidade de seus processos

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Gesto por processos

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09/06/2016

Gesto por processos

84

Do que consiste um processo?


Procedimentos e mtodos
B Definindo o relacionamento
entre as tarefas

A D
MTODOS
C
(procedimentos e mtodos descrevem a
relao de tarefas)
+
PESSOAS
(pessoas com habilidade, capacitao e PROCESSOS
motivao)
+
TECNOLOGIA
(ferramentas e equipamentos) Ferramentas e
Pessoas com
habilidades, equipamentos
capacitao
e motivao

85

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09/06/2016

Ciclo de vida BPM

Planejamento

Refinamento Anlise

Monitoramento e
Desenho
Controle

Implementao

86

Mtodos corretos

AS IS Anlise de
Modelagem processos
de processos
Informaes do desempenho
Gargalos, Tempos e
Mapeamento Movimentos
Organizar os Indicadores Simulao de Cenrios TO BE
Entender as Metas
Mapeamento Conhecimento Desenho de
processos
Anlise da Execuo
Melhoria Anlise Tcnica
Simulao
Contnua
Automao Processo
Monitoramento
Desenvolvimento
BAM Analysis
Aplicaes Gerenciamento
Business Intelligence
Integrao Sistemas do
Process Mining
Balanced ScoreCard Desempenho
TO DO
Plano de Metas
Implementao Mtricas & Indicadores
(funcionais e ponta-a-ponta
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09/06/2016

Pensamento Outside-in
Estabelecer a experincia do cliente como ponto focal para o
desenho de processo.
Descobrir como o cliente define pontos de incio e fim,
tempo de resposta aceitvel, critrios de satisfao so
elementos crticos para compreender a experincia do
cliente no processo.
Pensamento Outside
Outside--In

Garantindo ao cliente
foco e relevncia
88

Foco DO Cliente
Orientada a produto / servio Orientada ao cliente
Foco no cliente Foco do cliente
Viso de dentro para fora (inside-out) Viso de fora para dentro (outside-in)
Empurra (oferta) o produto / servio O cliente puxa (demanda) o produto
para o cliente / servio
Pesquisas para identificar Consumir o prprio produto / servio,
necessidades e grau de satisfao do fazer a jornada do cliente
cliente
Estrutura baseada em reas funcionais Estrutura baseada em orquestrao
interfuncional
Metas funcionais / departamentais Metas interfuncionais /
interorganizacionais
Gesto departamentalizada, Gerenciamento horizontal ponta a
hierarquia, comando e controle ponta e interfuncional
nfase na eficincia nfase na eficcia

89

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09/06/2016

Outside-in process design

Desenho de processos de fora


para dentro da organizao: Foco
DO cliente Video
A era das organizaes imporem
seus produtos/servios ficou para
trs
Em vez de empurrar, produtos
e servios sero puxados pelos
clientes;
No adianta melhorarmos o que
nem deveria existir.

90

Jornada do cliente

Caminho ou processo pelo qual os clientes passam em


suas decises de compra

Estgios da jornada do cliente:

91

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09/06/2016

Jornada do cliente

92

Jornada do cliente

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09/06/2016

Desenho de servio

Servio envolve um provedor


e um cliente trabalhando
junto para criar um valor
Exemplo:
Juntos, mdico, paciente,
outros interessados e
tecnologias co-criam valor,
nesse caso, sade do
paciente.

94

Terceirizao de processos

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09/06/2016

Servios compartilhados
Difere da terceirizao
Consolida em um grupo, um ou mais processos encontrados ao
longo da organizao em grupos diferentes;
Pode reduzir custo mas causar interrupes no fluxo de criao de
valor.

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O poder da simplicidade
Simplicidade a sofisticao mxima
Tudo deveria ser feito to simples quanto possvel, mas no de
forma simplista;
Perfeio alcanada no quando no h nada para adicionar,
mas quando no h nada para se eliminar.

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09/06/2016

Simplicidade a sofisticao mxima

Simplificao do modus operandi organizacional


Os clientes esto cada vez mais sobrecarregados de
complexidade desnecessria e buscam um forma de viver mais
fluda e simplificada.

Simplificar sempre
Quanto mais simples, menor o impacto.

98

Back to the basics


Avanamos mal e agora temos de voltar ao bom
para avanar novamente
Carros hora de voltar para
Bicicletas e caminhadas
avanar
Sacos Plsticos descartveis
Carrinhos de feira e sacolas durveis
Garrafas PET descartveis
Garrafas de vidro durveis Voltar para o mundo que
Fast Food conhecemos e amamos ...
Movimento Slow food As pessoas esto
Agrotxicos dispostas a captar
Produtos orgnicos.
simplicidade e excelncia,
no o que j sabido.
99

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09/06/2016

Green BPM
A viso de processos ponta-a-ponta avanar no ciclo de vida do
produto at o descarte final e tratamento desse descarte  Fazer
pelos clientes e no para os clientes.

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Green BPM

Negcio no sustentvel Negcio sustentvel


Desperdcio como padro Fazer mais e melhor com o mesmo
Impactos no contabilizados Padres transparentes
Ineficincia no uso dos recursos, Produtividade, extenso do ciclo
obsolescncia programada, falta de vida dos produtos, recuperao
de preocupao com descarte de materiais ps-consumo
Centrada no lucro Centrada no propsito
Guiada por custo Guiada por valor
Busca o crescimento Busca a evoluo

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09/06/2016

Green BPM: verde profundo


uma ampliao do foco do cliente, onde
esse passa a considerar como sendo
relevante os impactos de seu consumo
Embora a onda verde no seja nova,
verde se tornou smbolo e um modo
de vida exclusivo e sofisticado
Os processos passaro a ser pensados
ponta-aponta no ciclo de vida completo do
produto/servio e no ponta-aponta do
pedido entrega ao cliente;
Produto como parte de um servio:
Em vez de possuir produtos tangveis,
ter acesso a eles como parte de seus
servios.
102

Teoria do Um
Teoria de partida minimalista para entregar o
produto/servio desejado ao cliente
Inicia com questionamento:
Por que no se pode entregar o produto/servio em apenas
uma atividade, com apenas uma pessoa (ou at mesmo sem
interveno humana), em apenas um lugar, em um mesmo
tempo?
Se no for possvel, mais um recurso adicionado e o fluxo
de valor refeito;
O objetivo sempre usar o mnimo de recursos
possvel.

103

51
09/06/2016

Custo da oportunidade em desenho de


processo
No existe almoo grtis!
Para escolher uma soluo para um processo que ns
gostemos, geralmente teremos de desistir de outras
solues que tambm gostamos.

104

Tecnologias para BPM


H grandes habilitadores tecnolgicos
Modelagem de processo, workflow, automao, colaborao,
integrao, gerenciamento de documentos, BAM, BI
Contudo, no h uma soluo nica que sirva a todos os propsitos

Tecnologia deve estar


integrada aos processos e
no apenas alinhada
como se fosse uma
entidade independente.

105

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09/06/2016

Automao de processos
Foca em eliminar tarefas manuais repetitivas ou otimizar tarefas
para entrega de valor
Tecnologias de automao de processos tipicamente envolve
ferramentas para:
Desenho e modelagem visual de processos de negcio; simulao
e teste de processos de negcio; automao, controle e medio
de processos de negcio; fornecimento de feedback e reporte
sobre desempenho de processos

A sofisticao de algumas suites de


BPM podem mascarar erros ou
ineficincias em processos, portanto,
um entendimento detalhado das
implementaes importante.

106

Redesenhe e ento, automatize


Crucial aplicar princpios de desenho de processos,
benchmarking, melhores prticas e pensamento Lean antes de
automatizar;
A equipe de transformao de processo deve propor tecnologia
apropriada para o novo processo.

Ateno!
Tecnologia nem sempre a
soluo para qualquer
problema

107

53
09/06/2016

Aumentar produtividade

Fazer mais com o mesmo...

Esquea reduo de custo como meta, a meta


aumentar produtividade (reduo de custo
consequncia)

Esquea melhorias de 5% ao ano, o Brasil precisa


melhorar 100% ao ano por muitos anos.

108

Tecnologia no somente TI

Video

109

54
09/06/2016

Por onde comear?

110

Compartilhar conhecimento
BPM Business Process Management

www.abpmp.org

www.abpmp-br.org

111

55
09/06/2016

PESSOAS - CAPACITAO essencial!


Certified Business
Process Professional

a certificao internacional
da ABPMP que atesta que o
profissional est alinhado com
os conhecimento do BPM
CBOK

112

Crescimento no Esprito Santo


Profissionais Certificados
18 17
16
14
14

12

10

6
4
4
2
2
0
0

2011 2012-1 Sem 2012-2 Sem 2013 2014

O Esprito Santo tambm possui um Gestor Regional e 3 Delegados


que podem representar a ABPMP junto ao mercado capixaba e
integrar as aes nacionais.

113

56
09/06/2016

As reas de conhecimento do BPM


Perspectiva organizacional

Gerenciamento Corporativo de Processos

Organizao do Gerenciamento de Processos

Perspectiva de processo
Gerenciamento de Processos de Negcio

Modelagem de Processos

Anlise de Processos

Desenho de Processos

Gerenciamento de Desempenho de Processos

Transformao de Processos

Tecnologias de BPM

114

6 PASSOS PARA AVANAR NO GERENCIAMENTO


CORPORATIVO DE PROCESSOS

Entender quem so os clientes


da organizao e o que agrega
valor para eles

115

57
09/06/2016

Entender quem so os clientes da


organizao e o que agrega valor para eles

DE AT

 O que o cliente realmente quer com o processo?

116

Entender quem so os clientes da


organizao e o que agrega valor para eles

AT

Necessidade
de contratao Disponibilizar novo
funcionrio

 O processo termina QUANDO:


Com o novo funcionrio selecionado?
Com o novo funcionrio admitido?
Com o novo funcionrio apto para iniciar efetivamente suas
atividades?
117

58
09/06/2016

Quem deve ser o integrador?

Processos Processos
desintegrados integrados

Cliente o integrador! Ponto nico de


contato!

118

Quem deve ser o integrador?

Video

119

59
09/06/2016

Fatores crticos de sucesso

120

6 PASSOS PARA AVANAR NO GERENCIAMENTO


CORPORATIVO DE PROCESSOS

Definir os grandes processos de


negcio interfuncionais que
agregam valor para o cliente.

121

60
09/06/2016

Definir os grandes processos de negcio


interfuncionais que agregam valor para o cliente

Vendas Finanas RH Operacional

DE AT

Fornecedores
Clientes

CADEIA DE VALOR
O que a organizao deve entregar e o
que est efetivamente entregando?
122

Arquitetura de processos / Cadeia de valor


Que valor oferecemos?
Quem so nossos clientes?

123

61
09/06/2016

124

6 PASSOS PARA AVANAR NO GERENCIAMENTO


CORPORATIVO DE PROCESSOS

Articular a estratgia da
organizao em termos
de seus processos de
negcio interfuncionais.

125

62
09/06/2016

Mapa Estratgico tradicional

126

Ligando a Arquitetura de Processos ao


Mapa Estratgico Mapa Estratgico

Arquitetura de Processos

127

63
09/06/2016

6 PASSOS PARA AVANAR NO GERENCIAMENTO


CORPORATIVO DE PROCESSOS

Atribuir responsabilidade
de prestao de contas
para melhoria e
gerenciamento dos
processos interfuncionais
da organizao

128

Dono de processo na prtica...

Voc foi selecionado


para ser um Dono de
Processo!

129

64
09/06/2016

Responsabilidade a partir dos processos

130

6 PASSOS PARA AVANAR NO GERENCIAMENTO


CORPORATIVO DE PROCESSOS

Definir mtricas de
desempenho que
importam aos
clientes.

131

65
09/06/2016

Arquitetura de processos e indicadores

132

6 PASSOS PARA AVANAR NO GERENCIAMENTO


CORPORATIVO DE PROCESSOS

Definir o nvel de
desempenho da organizao
em termos dessas mtricas
centradas no cliente.

133

66
09/06/2016

Organizaes funcionais demais


Solues orientadas e
medidas funcionalmente

Canais Vendas Operao Financeiro RH Logstica

Estratgico

Ttico

Operacional

Gerenciamento
Aplicaes Transacionais CRM Legado ERP
de Pessoas Outros

134

Funcional na viso ponta a ponta


Precisam ter uma viso interdepartamental (ponta a ponta) onde a
tecnologia complementa os processos.
Iniciativas
Orientadas Canais
a Vendas Operao Financeiro RH Logstica

Processos
Estratgico

Processos Humanos
Ttico

Operacional
Servios Servio 1 Servio 2 Servio 3 Servio 4 Servio n

Gerenciamento
Aplicaes Transacionais CRM Legado ERP
de Pessoas
Outros

135

67
09/06/2016

Funcional na viso ponta a ponta


A medio do desempenho torna-se muito mais realista sem perder as
caractersticas funcionais.

Vendas Operao Financeiro RH Logstica

Pedidos de Compras

Pedidos de Vendas

Controle de Qualidade

Servio 1 Servio 2 Servio 3 Servio 4 Servio n

Gerenciamento
CRM Legado ERP de Pessoas Outros

136

Indicadores precisam ser confiveis

VIDEO

137

68
09/06/2016

ASSUSTADOS?

138

O caminho ainda longo!

Nossa viso

Nossa realidade

139

69
09/06/2016

Por isso precisamos comear j!

140

O esforo grande...

141

70
09/06/2016

... mas s depende do nosso apetite!

142

Faa a diferena!!!

VIDEO

143

71
09/06/2016

Perguntas?

144

MUITO OBRIGADO!

145

72
Introduo ao BPM e
Modelagem com BPMN 2.0

Slides - Modelagem com BPMN 2.0


09/06/2016

Escola de Servio Pblico do Esprito Santo ESESP

EIXO:
GESTO ESTRATGICA DE PROCESSOS

MODELAGEM DE PROCESSOS
COM BPMN 2.0

2016
1

CONTRATO DIDTICO

1
09/06/2016

MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN 2.0


Contedo
O que modelagem de processos;
Diagramas, mapas e modelos;
Propsito da modelagem;
Benefcios da modelagem;
Qualidade da modelagem de processos;
Perspectivas da modelagem;
Nveis e abrangncia da modelagem;
Tcnicas e ferramentas para modelagem;
Notao padro para modelagem de processos (BPMN);
Melhores prticas na modelagem de processos de negcio;
Exerccios prticos.

Entendendo os
componentes de BPM

2
09/06/2016

Tipos de processos

Existem trs tipos diferentes de processos de negcio:

Processos Primrios (tambm chamados de


processos essenciais);
Processos de Suporte

Processos de Gerenciamento

Processos primrios
DEFINIO

Processos primrios so ponta-a-ponta, interfuncionais e


entregam valor aos clientes. Processos primrios so
frequentemente chamados de processos essenciais, pois
representam as atividades essenciais que uma
organizao desempenha para cumprir sua misso.

Ex: Fabricao de um carro

3
09/06/2016

Processos de suporte
DEFINIO

So os processos desenhados para prover suporte aos


processos primrios, frequentemente pelo
gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida
pelos processos primrios.

Ex: Gesto de recursos humanos, suprimentos, etc.

Processos de gerenciamento

DEFINIO

Processos de gerenciamento so utilizados para medir,


monitorar e controlar atividades de negcios. Garantem que
processos primrios e de suporte atinjam metas
operacionais, financeiras,
regulatrias e legais.

Ex: Business Intelligence, BPMS

4
09/06/2016

Modelagem de processos
DEFINIO

Modelagem de processos combina um conjunto


de habilidades e tcnicas que permite
compreender, comunicar e gerenciar os
componentes de processos de negcio.

O QUE MODELAGEM
DE PROCESSOS DE NEGCIO.

Conjunto de atividades envolvidas na representao


de processos;
Pode ter uma perspectiva de ponta-a-ponta ou
segmentada;
Desde a viso mais abstrata at a mais operacional
(depende do objetivo);
Representao completa e precisa sobre o
funcionamento do processo de negcio.

10

5
09/06/2016

Uso de modelos
DEFINIO

uma representao simplificada de uma coisa, um


conceito ou uma atividade. Modelos podem ser
matemticos, grficos, fsicos, narrativos ou alguma
combinao desses elementos.

11

Propsito da modelagem

Documentar claramente os processos;

Utilizar como suporte de treinamento;

Avaliar os padres e conformidades requeridas;

Entender o processo em diferentes situaes usando simulao;

Servir de base para anlise e identificao de melhorias;

Desenhar novo processo para um processo existente;

Fornecer base para comunicao;

Descrever requisitos para nova operao do negcio.


12

6
09/06/2016

Diagrama x Mapa x Modelo

DEFINIO

So diferentes estgios do desenvolvimento, cada


qual agregando mais informao, utilidade e
capacidade no entendimento, anlise e desenho
de processos.

13

Diagrama x Mapa x Modelo

Diagrama de
Processos

Mapa de
processos

Modelo de
Processos
14

7
09/06/2016

Diagrama de processos
DEFINIO

uma forma que retrata uma notao simples do


fluxo de trabalho bsico de um processo,
apresentando seus principais elementos sem
maiores detalhes, apenas o necessrio ao
entendimento do fluxo de trabalho em geral.

15

Diagramas, Mapas e Modelos


Diagrama de Processo
Representao mais elementar sobre um processo
Primeiro passo
Fluxos simples

16

8
09/06/2016

Mapa de processos
DEFINIO

Representa uma maior preciso do que um diagrama e


tende a agregar maior detalhe acerca no somente do
processo, mas tambm de alguns dos mais importantes
relacionamentos com outros elementos, tais como atores,
eventos, resultados, etc.

17

Diagramas, Mapas e Modelos


Mapa de Processo
Refinamento do Diagrama
Adio de Atores, Eventos, Regras etc.
BPMN apoia o refinamento evolutivo e sucessivo

18

9
09/06/2016

Modelo de processos
DEFINIO

Representao de um estado do processo de


negcio e dos recursos envolvidos. Retrata com
preciso o funcionamento do processo, requer
dados acerca do processo e dos fatores que
afetam seu comportamento.

19

Diagramas, Mapas e Modelos

20

10
09/06/2016

Diagramas, Mapas e Modelos


Diagrama ou Mapa de Processo Modelo de Processo
Notao ambgua, cones inventados Conveno padronizada da notao
Baixa preciso To preciso quanto necessrio
Menos detalhado Mais detalhado
Relacionamentos retratados visualmente Relacionamentos detalhados em
anotaes, glossrio e narrativas de
processo
Representa ideias simples ou contexto de Pode representar um processo altamente
alto nvel detalhado e complexo
Pode ser criado com ferramenta simples Deve ser criado com ferramenta adequada
de diagramao ao objetivo
No permite explorar a informao de Possui informaes detalhadas e permite a
forma detalhada simulao do processo
No adequado para importao por um Pode ser importado por um BPMS
BPMS

21

Qualidade da modelagem de processos

Nvel 1 Diagrama bsico

Nvel 2 Documentao / treinamento

Nvel 3 Operacional / controle

22

11
09/06/2016

Perspectivas de modelagem

23

Nveis dos modelos

24

12
09/06/2016

CAPTURANDO INFORMAES

Observao direta
Entrevista
Observao e feedback escrito
Workshop estruturado
Videoconferncia

25

Tcnicas e ferramentas de modelagem

Quadro branco

Flip chart e papis adesivos (post-it)

Ferramenta de desenho e reporte

Modelagem e projeo audiovisual

26

13
09/06/2016

Simulao de Processo
Validar o modelo proposto

Prever o desempenho do processo em diferentes


cenrios

Determinar variveis que tem maior influncia no


desempenho do processo

Comparar desempenho de diferentes desenhos de


processo

27

Conceitos
Processo: uma agregao de atividades e comportamentos
executados por humanos ou mquinas para alcanar um ou mais
resultados
Atividades: Tarefas ou trabalhos (humanos ou sistmicos)
realizados por recursos especficos

28

14
09/06/2016

Conceitos

BPMN - Business Process Model and Notation Notao da Object


Management Group (OMG) para representar a modelagem de
processos de negcio.Segundo a prpria OMG mantenedora da
notao, BPMN uma notao grfica que permite descrever as etapas
e o fluxo ponta a ponta de um processo de negcio.

BPMS - Business Process Management Suite System Software/Sistema


auxiliar na realizao de BPM .Um BPMS uma ferramenta complexa
que, em linhas gerais, responsvel pela realizao de grande parte do
ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio.

29

Tipos de atividade
Valor agregado: atividades que geram valor para o processo e
contribuem de forma positiva para seu resultado

Handoff: atividades que transferem o controle do processo para


outro departamento ou organizao

Controle: atividades que asseguram que os processos alcancem


as metas traadas, estejam dentro da tolerncia desejada e de
acordo com os padres e requisitos estabelecidos

30

15
09/06/2016

Atividade
Definio
Decomposio de um processo. Atividade um trabalho realizado na
organizao composta de:

a) Entrada objeto real ou abstrato ou informao que sofrer


transformao pela atividade;
b) Regras de negcio objeto ou informao que restringe a atividade
e regula a transformao de entradas em sadas;
c) Sadas objeto ou informao produzida como resultado da
execuo da atividade;
d) Executor recursos (equipamentos, pessoas) necessrios para
execuo da atividade.

31

Tarefa
Definio

uma decomposio ou detalhamento de uma


atividade. a menor unidade de trabalho com
significado executada por uma pessoa ou
mquina.

32

16
09/06/2016

Atributos e caractersticas do processo


DEFINIO
So amostras de dados teis que podem ser obtidos nos
modelos de processo.
 Entradas / sadas  Padres de chegada /
 Eventos / resultados distribuies
 Valor agregado  Custos (diretos e indiretos)
 Papis /  Regras de entrada
organizaes  Regras de sada
 Dados /  Regras para decises
informaes  Regras de juno
 Probabilidades  Tempo de trabalho / manuseio
 Enfileiramento  Agrupamento
 Tempo de  Recursos (humanos e materiais)
transmisso
 Tempo de espera
33

Principais componentes

Entrada: pode ser uma requisio, uma solicitao (ex: um pedido) .


Atividade ou Tarefa: o trabalho que vai transformar a entrada em
sada
Sada: o resultado da transformao, que pode ser um produto ou
servio

Entrada (transformao) Sada


(resultado)
Materiais
Servios Materiais
Informaes Servios
Informaes

Entretanto para transformar uma entrada em um sada (resultado)


a transformao depende de outros dois elementos...
34

17
09/06/2016

Principais componentes
Regras: So os documentos (polticas, procedimentos, manuais,
regras de negcio, regulamentaes, especificaes) que guiam
(orientam) as tarefas. Ex.: poltica da qualidade
Regras

Entrada (transformao) Sada


(resultado)

Recursos
Recursos: tudo aquilo que necessrio para fazer a
transformao. Ex.: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e
infraestrutura (equipamentos, instalaes, etc)
35

Principais componentes

orientam
Regras so monitoradas
so (indicadores e
planejadas metas)

(transformao)
Entrada Sada
(resultado)

Recursos

so
controlados

36

18
09/06/2016

Regras de negcio

Crebro do processo
Define O QUE, QUANDO, ONDE, PORQUE e COMO ser feito
Devem ser o mais simples possvel (conjunto de regras)
Impem restries e direcionam decises que impactam a
natureza e o desempenho do processo
Regras ineficazes = Operao ineficaz
Devem ser revisadas sempre que necessrio (volteis)

37

Processos x Regras de negcio

VIDEO

38

19
09/06/2016

Documentando um processo

39

Escritrio de Processos
DONO DO PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

40

20
09/06/2016

Escritrio de Processos

Responsabilidades (Funo normativa)

- Definir princpios, prticas e padres de BPM

- Formar e educar sobre prticas e princpios de BPM

- Difundir a cultura de BPM na organizao

- Fornecer orientao, mentoria e treinamento em melhores


prticas e padres reforando a conformidade

- Proporcionar ferramentas e mtodos comuns

- Prover recursos para projetos de anlise e desenho

41

Escritrio de Processos
Responsabilidades (Funo de coordenao)

- Identificar, monitorar, apoiar, consolidar e relatar a situao


em diversos projetos de processos pela organizao

- Garantir que os princpios, prticas e padres de BPM sejam


escalveis ao longo do escopo atual e futuro da
implementao de BPM

- Proporcionar governana no desenho global de processos

- Integrar processos de negcio em nvel corporativo

- Criar e manter um repositrio de processos

- Fomentar a inovao e mudanas de paradigma


42

21
09/06/2016

Escritrio de Processos
Atribuies

- Gerenciar as metodologias de gesto de processos, como


padres, regras, medidas de desempenho

- Gerenciamento do ciclo de vida de processos: modelagem,


anlise, melhoria, implantao e avaliao

- Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores


prticas e difuso de aprendizado

- Apoio aos gestores dos processos no acompanhamento e


avaliao do processo

- Realizar interlocuo entre gestores de processos e a alta


administrao
43

Consideraes finais
 Todo processo deve adicionar valor (percebido pelos
clientes);

 Todo processo deve ter um dono;

 A execuo dos processos pode ser de responsabilidade de


uma ou mais unidades organizacionais;

 O compartilhamento de responsabilidades representa um


rompimento na viso estanque do funcionamento das
organizaes, onde cada unidade/departamento representa
um elo (um parte) em uma cadeia de valor agregado;

44

22
09/06/2016

Consideraes finais
 Na viso de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral,
percorre horizontalmente a estrutura da organizao,
promovendo sinergia e integrao do conjunto;

 A utilizao da Gesto de Processos induz a uma viso


sistmica da organizao que levar a uma Gesto por
Processos;

 Na Gesto por Processos o foco o cliente;

 Processos no so linhas. Eles geralmente so conectados,


formando um rede.

45

Bizagi Process Modeler

46

23
09/06/2016

Bizagi Process Modeler

47

Paleta de objetos

48

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09/06/2016

Padres e tcnicas de
modelagem

49

Vantagens no uso de notao

Conjunto de smbolos, linguagens e tcnicas comuns


para que as pessoas possam se comunicar
Consistncia em forma e significado dos modelos de
processos resultantes
Importao e exportao de modelos de processos
entre diferentes ferramentas
Gerao de aplicaes a partir de modelos de
processos

50

25
09/06/2016

Padres de modelagem e notaes

Fluxograma
BPMN

Value Stream
Mapping
(Fluxo de Valor)
EPC
Event Driven Process
Chain
IDEF UML

51

Padres de modelagem e notaes


BPMN Business Process Model and Notation

52

26
09/06/2016

Modelagem de processos

BPMN - Business Process Model and Notation

53

O que BPMN?
Business Process Model and Notation
BPMN composto por um conjunto de figuras que permite diagramar
Modelos de Processos;

BPMN uma notao grfica que contempla toda a informao


necesria para que um processo seja analizado e executado;
Por que BPMN importante?
BPMN surgiu como resposta necesidade de poder executar os processos;

Anteriormente as ferramentas de BPM usavam suas proprias notaes;

BPMN a chave para um entendimento comum dos processos entre TI e


negcios;

Semntica precisa e completa;

Facilita a comunicao;

Padronizao e reutilizao. (padro adotado mundialmente).


54

27
09/06/2016

Histria do BPMN
BPMN foi desenvolvido pelo BPMI (Business Process
Management Iniciative);
Comeou como uma notao para BPEL;
BPMN 1.0 foi publicada em 2004;
Foi padronizada em 2006 pelo OMG (Object
Management Group);
BPMN 1.1 foi publicada em 2008;
BPMN 2.0 foi publicada em Janeiro/2011.

55

BPMN
VANTAGENS

- Uso e entendimento difundido


- Versatilidade para modelar diversas situaes de processos
- Suportado por ferramentas BPMS

DESVANTAGENS

- Exige treinamento e experincia para uso correto dos smbolos


- Dificulta visualizao de vrios nveis de processos
- Diferentes ferramentas podem ser necessrias
- Origem na TI inibe o uso pelo pessoal de negcio
56

28
09/06/2016

BPMN
Business Process Model and Notation
Diagrama de processos

Dentro do padro BPM definido como BPD Business Process


Diagram;

BPD um diagrama desenhado para ser usado por analistas de


processo, que desenham, gerenciam e controlam os processos;

Um BPD pode conter vrios processos.

57

BPMN
Business Process Model and Notation
Processos

Um processo em BPMN uma sequencia de atividades (aes);

Inicia quando instanciado;

Termina quando completado;

Os elementos so dispostos de forma hierrquica.

58

29
09/06/2016

BPMN
Business Process Model and Notation
Processos

Os processos esto contidos dentro de um piscina (pool ).

59

BPMN
Business Process Model and Notation
Elementos bsicos de um BPD

Atividade
Retngulo com bordas arredondadas
Representam o trabalho realizado dentro de uma
organizao

Gateway
Losangos
Os gateways so elementos utilizados para controlar
pontos de divergncia e convergncia de um fluxo

60

30
09/06/2016

BPMN
Business Process Model and Notation
Elementos bsicos de um BPD

Eventos
Um evento representa algo que ocorre ou pode ocorrer durante o
curso de um processo

Existem 3 tipos de eventos, so baseados em como interagem no fluxo

 Eventos de incio

 Eventos intermedirios

 Eventos de fim
61

BPMN
Business Process Model and Notation
Evento de incio

Indica quando um processo inicia;


No possui fluxos de sequencia de entrada;
No obrigatrio, exceto se o processo for automatizado;
recomendvel que o processo tenha somente um evento de
incio;
O evento de incio independente para cada processo ou
subprocesso.

62

31
09/06/2016

BPMN
Business Process Model and Notation
Elementos bsicos de um BPD
Fluxos de sequncia
Seta
Representam o controle do fluxo e a sequncia das
atividades

So utilizados para representar a sequncia dos


objetos de um fluxo onde se encontram as
atividades, os gateways e os eventos

63

EXERCCIO 1
Utilizando os elementos bsicos da notao BPMN, desenhe um
diagrama simples para representar o processo de preparao de
uma macarronada:

64

32
09/06/2016

BPMN Business Process Model and Notation


Elementos de um BPD

Raia (lane)
Definem as equipes de pessoas que
realizam as atividades e tarefas;

Uma rea funcional pode ser responsvel


por muitas tarefas;

As reas funcionais no determinam as


designaes das tarefas, so utilizadas
como uma forma de organizao e uma
ajuda para uma visualizao grfica do
processo.

65

BPMN Business Process Model and Notation


Elementos de um BPD

66

33
09/06/2016

BPMN
Business Process Model and Notation
Elementos de um BPD

Fluxos de mensagem
Seta pontilhada;
Representam a interao entre vrias entidades ou
processos distintos;
usado para mostrar um fluxo de uma mensagem
entre duas entidades que esto preparadas para
envi-las e receb-las;
Em BPMN dois Pools diferentes no Diagrama podem
representar as duas entidades.

67

BPMN
Business Process Model and Notation

68

34
09/06/2016

BPMN Business Process Model and Notation

69

EXERCCIO 2

Descreva o processo de atendimento ao cliente do


McDonalds de ponta a ponta (da hora que o cliente
entra na fila at receber o pedido).

70

35
09/06/2016

BPMN
Business Process Model and Notation
Atividades
Representam o trabalho realizado dentro de uma organizao
(pessoas ou mquinas);
Consomem recursos;
Podem ser simples ou compostas.
 Tarefas: Atividades atmicas

Atividades
 Subprocessos: Atividades compostas.

71

BPMN Business Process Model and


Notation
Atividades

 Usurio: Atividade realizada por uma


pessoa ou usurio com ajuda de um
sistema ou software;

Tarefa  Servio: Tarefa executada por um


sistema sem a interveno humana;

 Script: Tarefa que executa uma


expresso.
Ex: No Bizagi utilizada para identificar
uma tarefa que envia Email.
72

36
09/06/2016

BPMN Business Process Model and Notation


Atividades
Exemplo:

73

BPMN Business Process Model and Notation


Atividades
Exemplo:

74

37
09/06/2016

BPMN Business Process Model and Notation


Subprocesso

 uma atividade composta includa dentro de um


processo;
 composta por um conjunto de atividades em uma
seqncia lgica (processo) que indica que essas
atividades podem ser analisadas em um nvel mais
detalhado.
 Simultaneamente representa uma tarefa e um
processo;
 Pode ser observada de forma expandida ou
minimizada.
75

BPMN Business Process Model and Notation


Subprocesso

 Minimizado

Representao
do Subprocesso  Expandido

76

38
09/06/2016

BPMN Business Process Model and Notation


Subprocesso

 Loop
Se repete enquanto uma condio for satisfeita

 Mltiplas Instncias
Se repete por um nmero determinado de vezes

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Subprocesso

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BPMN Business Process Model and Notation


Evento de incio

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BPMN Business Process Model and Notation


Evento de fim

Indica quando um caminho do processo finaliza;


No obrigatrio, exceto se o processo for
automatizado;
No possui fluxos de sequncia saindo a partir dele.

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Evento de fim

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Evento de fim

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Evento de fim terminal

 Indica o Fim do processo.


 Somente pode existir um por fluxo;
 Se o processo alcana esse evento, o mesmo encerrado.

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Evento de fim terminal
Exemplo

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Gateways ou deciso

 Divergente:

Gateways

 Convergente:

Gateways so objetos de decises que so usadas para controlar a


divergncia e convergncia do fluxo. Estes elementos determinam as
ramificaes, bifurcaes, combinaes e fuses dentro de um
processo.
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Gateway ou Deciso
So representados pela figura de um losango;
Marcadores internos determinam os tipos que podem ser;
Desenhos dentro do losango indicam o tipo de comportamento de
controle no fluxo.
 Deciso Paralela
 Exclusiva baseada em Dados
 Deciso Exclusiva
Tipos  Exclusiva baseada em Eventos

 Deciso Inclusiva
 Deciso Complexa

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Gateway Paralelo

 Usado com elemento de divergncia


Gateway
Paralelo
 Usado como elemento de convergncia

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Gateway Paralelo

Elemento de Divergncia
 utilizado quando vrias atividades podem ser executadas
concorrentemente ou em paralelo.

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Gateway Paralelo

Elemento de Convergncia
 Permite sincronizar vrios caminhos paralelos em um s;
 O Fluxo continua somente aps todos os fluxos de sequencia de
entrada tenham chegado ao gateway;

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Gateway Paralelo
Exemplo

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Gateway Exclusivo

 Elemento de divergncia
 Baseado em Dados
 Elemento de convergncia
Gateway
Exclusivo
 Baseado em Eventos
 Elemento de divergncia

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Gateway Exclusivo Baseado em Dados do Processo
Elemento de Divergncia

 Ocorre quando um ponto do fluxo baseado nos dados do


processo, escolhe um caminho entre vrios disponveis.

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BPMN Business Process Model and Notation


Gateway Exclusivo Baseado em Dados do Processo
Elemento de Divergncia

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Gateway Exclusivo Baseado em Dados do Processo
Elemento de Convergncia

 como um ponto de convergncia no fluxo, onde caminhos


distintos so sincronizados em um nico.

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Gateway Exclusivo Baseado em Dados do Processo
Exemplo

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Gateway Exclusivo Baseado em Dados do Processo
Exemplo

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Gateway Exclusivo Baseado em Dados do Processo
Exemplo

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Gateway Exclusivo Baseado em Dados do Processo
Exemplo

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BPMN Business Process Model and Notation


Gateway Exclusivo Baseado em Eventos
Elemento de Divergncia
 O Gateway exclusivo baseado em eventos representa um ponto do processo
onde a deciso no se baseia em dados e sim em eventos.
 Este elemento utilizado para exercer um controle sobre a execuo de certas
atividades na medida em que permite mant-las disponveis at que uma delas
seja executada. Entretanto somente um pode ocorrer.

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Gateway Exclusivo Baseado em Eventos
Exemplo:

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BPMN Business Process Model and Notation


Eventos Intermedirios
 Os eventos intermedirios so tarefas que afetam o fluxo
normal do processo e podem ocorrer em qualquer momento;
 No dependem do usurio e sim de uma condio provocada
externamente;
 Os eventos intermedirios podem no ocorrer dentro de um
processo;
 O evento intermedirio pode ser ativado manualmente pelo
usurio ou de forma automtica.

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BPMN Business Process Model and Notation


Eventos Intermedirios
Exemplo

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BPMN Business Process Model and Notation


Eventos Intermedirios
Exemplo

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BPMN Business Process Model and Notation


Evento Intermedirio Temporizador
 Representa uma espera (perodo de tempo) dentro do processo;
 O tempo associado ao temporizador pode ser fixo ou varivel.

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BPMN Business Process Model and Notation


Evento Intermedirio Temporizador

 Representa uma espera (perodo de tempo) dentro do processo;


 O tempo associado ao temporizador pode ser fixo ou varivel.

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BPMN Business Process Model and Notation


Evento Intermedirio Temporizador
Exemplo

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BPMN Business Process Model and Notation


Evento Intermedirio Temporizador
Exemplo

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BPMN Business Process Model and Notation


Subprocesso

Gateway Inclusivo:
Baseado em expresses
condicionais dentro dos fluxos
de sada.
Executa pelo menos 1 opo.

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BPMN Business Process Model and Notation


Fases

 Determina os estados de um
negcio;
 Facilita o entendimento das
etapas de um fluxo de trabalho;
 No interfere no sequenciamento
das atividades, apenas de
carter documental.

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BPMN Business Process Model and Notation


Fases
Exemplo:

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EXERCCIO 3
Dinmica em grupo - Entrevista

Em cada grupo, um participante far o papel de entrevistado e os


demais (consultores) devem desenhar o modelo descrito.

Os consultores devem mapear o processo de solicitao de frias


de acordo com a descrio do entrevistado. Identificar atores,
atividades, nveis de aprovao, decises, notificaes,
integraes, etc.

Preferencialmente cada grupo deve ter pelo menos um


participante de uma organizao diferente dos demais.

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Elementos do diagrama de processo

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Elementos do diagrama de processo

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Elementos do diagrama de processo

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Elementos do diagrama de processo

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Elementos do diagrama de processo

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Elementos do diagrama de processo

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Elementos do diagrama de processo

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Elementos do diagrama de processo

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EXERCCIO 4
Emergncia peditrica
Seguindo as orientaes abaixo, desenhe o processo do
atendimento em uma emergncia peditrica, considerando o
exemplo descrito:
- Paciente chega ao hospital e recebe uma senha
- Quando a senha for chamada, paciente dirige-se recepo
- Recepcionista verifica se possui cadastro. Se no possuir, cadastra
paciente
- Realiza avaliao do grau de urgncia do atendimento
- Paciente encaminhado para sala de espera
- Paciente conduzido sala de triagem para medies
- Aguarda consulta

- Realiza consulta... (continua)


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EXERCCIO 4
Emergncia peditrica (continuao)

- Aps a consulta as sadas possveis so:


- Mdico prescreve medicamento e paciente vai embora
- Mdico solicita exames para anlise
- Paciente realiza exames solicitados
- Paciente aguarda resultado dos exames
- Paciente permanece em observao por um tempo definido
- Mdico realiza nova avaliao (sadas possveis):
- Mdico receita medicamento e paciente vai embora
- Mdico solicita mais exames para melhor avaliao
- Paciente realiza exames solicitados
- Paciente aguarda resultado dos exames
- Mdico encaminha paciente para internao
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EXERCCIO 5

Selecionar um caso real de um processo de algum


rgo onde trabalhe algum dos participantes.

Um participante deve descrever o processo e os


grupos devem desenhar o processo de acordo com
seu entendimento.

As dvidas devem ser esclarecidas pelo participante


que apresentou a dvida ou por algum outro
participante que possa colaborar.

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Perguntas?

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MUITO OBRIGADO!

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