1

GESTION ESTRATEGICA de
FLOTAS DE ACARREO
GESTI
GESTIN DEL
MANTENIMIENTO DE
EQUIPO PESADO MIN 268

Ing.Augusto Ayesta

Availabilty & Utilization Reliability MTBF Mean Time to Repair MT TR

100 100 7
Av ailability M TB F MT T R
Ut li izat ion Target
90 Targ et
Target 6
80
MT T R w/o Del ays
80 5
MTBF (Hours)

MTTR (hours)

60
%

70 4
40
60
3

50 20
2

40
January Marc h May July Sept ember Nov ember 0 1
February April June August Oc tober December January M arch M ay Jul y Sept ember November January March M ay July Sep temb er Novem ber
February A pri l June A ugust Oct ober December February April June Aug ust O ctob er Dece mber

Maintenance Ratio MR
0 .6
MR
Target
0 .5

0 .4
Labor/ Op. h ours

0 .3

Availabilty & Utilization Relia bility MTB F Me an Time to R epair M TTR

100 7
0 .2 1 00 MTBF
Av a ila bility MTTR
Target Target
Ut ilizat ion
90 80 6
0 .1 Tar ge t MTTR w/o Delay s

80 5
MTBF (Hours)

0 60
MTTR (hours)

January March M ay Jul y S eptem ber Novem ber

%

Febru ary A pri l June August October December 70 4

40
60
3

50 20
2

40
Ja nu ar y Mar ch May Ju ly Se pt emb er No v emb er 0 1
Fe br ua ry Apr il J un e Aug us t Oc to be r D ec emb er January March May July Sept ember November January Marc h May July Sept ember Nov em ber
February April June August Oc tober December February April J une Augus t Oc tober December

Mainte nance R atio MR

0.6
MR
100
Target
0.5
Labor/ Op. hours

0.4

0.3

90
0.2
Disponibilidad %

0.1

0
January March May July Sept ember Novem ber
February April June August October Decem ber

80

70

60
5 25 45 65 85 105 125 142 162 182

GESTION ESTRATEGICA de FLOTAS DE ACARREO

Parte 1 : Los Modelos de Gestin, Estrategia General ,

Estrategias para el Mantenimiento e Integracin.

Parte 2 : Integracin de las Estrategias : El Modelo

- La Aplicacin define la Estrategia de Mantenimiento

- EL Sistema de Mantenimiento
- El Planeamiento y Programacin
- La Ejecucin
- El Benchmarking, Indicadores y Reportes

Parte 3 : La Mejora Continua: Six Sigma DMAIC

Parte 4 : El manejo de la Confiabilidad :Weibull

1
 3

Parte 1

Los Modelos de Gestin ,

La Estrategia General y
Las Estrategias para
el Mantenimiento
La Integracin : El Modelo

Los Modelos de Gestin de Alto Nivel

Deming : Japn 1950

Malcolm Baldrige : USA 1987

http://baldrige.nist.gov/

EFQM : Europa 1991

http://www.tqm.es/

Redibex : Iberoamerica 2000
Premio Nacional a La Calidad Per 1993
http://cdi.org.pe/premio_presentacion.htm

2
Modelo de Gestin Estratgica y Herramientas

Satisfaccin CRM
de clientes

EAM DE
BPM / ISO
Resultados
Procesos
Sistemas de
Planeamiento Informacin

6 SIGMA VBM / EVA

Estratgico

BSC ERP

Recursos
Humanos KM

Los Procesos Fundamentales

Planeamiento de Producin

Produccin / Operaciones

Procesos
Mantenimiento de Activos

Logstica

3
 7

Las Estrategias de Mantenimiento

Estrategia :Mantenimiento Correctivo

Reparo lo que falla.

Son reparaciones no programadas

Generan alto costo de mantenimiento

Deben ser menores al 20 % ( para flotas)

Altos % de no programados indican falta de
gestin.

Son eventos no detectados por el monitoreo
de condiciones e inspecciones.

Necesitan accin inmediata y soporte en
campo.

4
 9

Estrategia :Mantenimiento Preventivo

Programo y Reparo en funcin a intervalo

Es accin preventiva antes que ocurra la
falla.

Se establece en funcin a experiencia,
estadstica o recomendacin del fabricante.

Riesgo de no uso de vida remanente y
aumento del costo horario

Incluye los mantenimientos peridicos
recomendados por el fabricante.

10

Mantenimiento Predictivo

Reparo ,si la condicin que define la funcin
estndar falla o est debajo del estndar.

Es el mantenimiento basado en la condicin .

Necesita programa de inspecciones y monitoreo de
la condicin por inspectores especialistas

Usa diferentes tecnologas.( anlisis de vibracin,
anlisis de aceite, inspecciones especializadas con
instrumentos, mediciones de temperatura, presin ,
rpm...computador en cabina..VIMS.. ms de 260
variables)

Se enfoca en el Monitoreo de la Aplicacin y Salud
del equipo .

5
 11

Mantenimiento Productivo Total

Cero accidentes y cero fallas integrando toda la
empresa para lograr la confiabilidad de la planta.

Pilares:

Mantenimiento autnomo

Mejora enfocada

Educacin y Capacitacin

Mantenimiento Planificado

Mantenimiento de Calidad...

Seguridad y Medio Ambiente

...
http://www.ceroaverias.com

12

Mantenimiento Basado en la Confiabilidad RCM

y Optimizacin del Mantenimiento PMO

Proceso para tomar acciones que eviten las fallas
funcionales y logren maximizar la confiabilidad en el
entorno operacional al mnimo costo.

RCM nace en el propio diseo del equipo con
anlisis de modos de fallo efecto y soluciones que
se integran al producto .

PMO analiza las fallas funcionales del producto y
compara las acciones actuales de Mantenimiento vs
las que faltan para evitar estos Modos de falla; define
la accin y el intervalo.

6
 13

Gestin Estratgica de Activos

Compromiso visible de la gerencia para
maximizar la confiabilidad de la planta en
equilibrio sostenible.

Utiliza todas las estrategias conocidas de
mantenimiento integrndolas en un
planeamiento de largo plazo:

Alinea la Planta con los objetivos
estratgicos del negocio.

Sigue un Modelo de Gestin

14

Parte 2

Integracin de las Estrategias : El Modelo

7
 15

La Estrategia Aplicada : La Aplicacin y

Operacin

La Aplicacin o Condiciones de Operacin

Definen La estrategia de Mantenimiento.

El equipo adecuado, Seleccin.

Aplicacin Controlada y Predecible

Mantenimiento Proactivo adaptable

a los cambios de Aplicacin

16

La Estrategias Aplicada : El Proceso lgico

Diagrama Lgico de Operacin Sistema Mantenimiento

Mquina Produccin
Operativa
Detencin Reportes de
Imprevista Produccin
Informacin Diaria Disponibilidad
Inspeccin Produccin
Operaciones Utilizacin
Operador Hrs Operacionales

Campo Planeacin Reuniones

No Crtico Coordinacin
Inspeccin Inspeccin Diaria Backlog Tendencias, Programacin
Mantenimiento Pruebas Semanales
Rendimiento
Prod./Mant.
Control Componentes
OK Taller
Resultado Actualizacin
Historia Equipos
Campo
Repara Partes
Orden Trabajo
Campo Detiene
Disponibilidad,
Resultado la Entrega
Mquina Reportes
Administracin
Crtico
Equipos

Administracin de Problemas Centros Reparacin

Realiza Reparaciones
Programadas y No
Identificacin de Analiza Programadas
Problemas & Plan de Informacin Cumple
Control
Accin Cierra OT
No Cumple Calidad

8
 17

La Estrategia Aplicada : Los indicadores y

Reportes
World Class Mines
METRICS CALCULATION WHAT IS NEEDED TO WHAT CAN I OBTAIN WITH
- SMU
1 Machine History Records : - Service History Age of Equipment YES
(Hours/SMU/Work Done) - Components Control (& kind of Life)

Operation Hours Operation Hours Control Mine operation requirements 92 % nuevos

2 Availability A= x 100 (%) Maintenance Hours Control satisfaction level 88 % viejos
Operation Hours + Maint. Hours
Operation Hours Equipment Use.
3 Utilization U= x 100 (%) Operation Hours Control 90 %
Programmed Hours Labor/Parts, Burden estimation

4 MTBS Operation Hours Operation Hours Control Reliability 80 hrs new

MTBS = Shutdowns counter 60 hrs old
Ns. of Failures or Shutdowns MTBS
Mean Time Between Failure A= x 100 (%)
MTBS + MTTR
Turnaround
5 MTTR Repair Hours Repair Hours Control
MTTR= (Effectiveness &
Mean Time to Repair Ns. of Failures or Shutdowns Shutdowns counter Response of Repairs) 3 - 6 hrs

MR Maintenance Man-Hours Maintenance Man-Hours Control Effort invested 0.2 new

6 MR= Operation Hours Control 0.3 old
Maintenence Ratio Operation Hours Quality of repairs/labor

Ns. of scheduled repairs Who is in control !

7 % SCHEDULED WORK SW= x 100 (%) Shutdowns counter with Scheduled/ 80 %
unscheduled identification The Maintenance Organization or
Ns. of Failures or Shutdowns
the Machine

TOP TEN PROBLEMS
8 Component/Sympton/Times:Repair/Waiting/
List of Top Ten Problems
9 SHUTDOWNS PER
SYST. / COMPONENTS
10 SERVICE ACCURACY
Shutdowns Record identifying : PAIN Location & Severity . YES
Correct response to failures:
Parts & materials used/ Labor/
Causeif its - Parts Inventory
known. - Mechanics Training
Analysis priorities: - Improve inspection Programs
- Costs / Availability / Reliability / - Operators/Pit Supervisors training
Labor
- ... YES
Fundamental information for the
PROBLEM MANAGEMENT TEAM
(Customer / Dealer / Factory)
SHP - SHE PM / Services Program (Hours) Planning / Scheduling Efficiency
SA= x 100 (%) Within 10 %
SHP PM / Services Executed (Hours) Repair Centers following planned activities ?
SHP: Service Hours Programmed General planning accomplishment
SHE: Service Hours Executed

Are I'm standing on a solid base ?

YES
11 BACKLOGS
CONTROL

Forms designed to capture the necessary

12 RECORD KEEPING Information / Computarized System Information Source of the Maintenance 100 %
Operation
Organization personnel commitment
Consummables control Prognostics
13 TRENDS S.O.S. - Results Interpretation Component Life Management YES
Tests / VIMS Results . . . Problem Management

18

La Estrategia Aplicada : Los Reportes

Av a ila bilty & Uti liz a tion R e li ab il ity (M TB S ) M e a n Tim e t o R e p a ir M TTR
10 0 100 7
Av aila bility M TB S M TTR

Produccin
90 U tiliz ation T arge t 6 Ta rg et
80

Tar ge t MT T R w /o D ela ys
80 5
MTBS (hours)

MT TR (hours)

60
%

70 4
40
60 3

50 20
2

Condiciones de Operacin
40 0
J an uar y M ar c h M ay J uly Se ptem be rN ov e mb er 1
Ja nu ary M arch May Ju ly Se p tem b erN ove m be r Ja nu ary Ma rch Ma y July S ep te m beNr o vem b er
F eb rua ry Ap ril J une A ugu s t O c tob er D ec em be r

F e b ru ary A pril Ju ne Au gu st Oct ob er D e cem b er F eb rua ry A pril Ju ne Au gu st Octo b er D ece m be r

M ain te na nce R at io MR M aj or Dr iv er s

Costos
0 .6
MR

0 .5 Targ e t
Labor/Op. hours

0 .4

0 .3

0 .2
M aj or Ac tions

Indicadores Generales
0 .1

0
Jan u a ry M a rch May Ju ly Se p te m be r N o ve m b er
F eb rua ry A p ril Ju n e A u gu st Oc to be r D e ce m be r

Nivel de Planeamiento
G EN ER A L PE R F O R M A N C E M ET R IC S

Top Ten Problems

Administracin de Backlog

Ejecucin de PM

Anlisis de demoras

Programa de Reparaciones

Administracin de Repuestos

Entrenamiento

Anlisis de Tendencias.

9
 19

Estrategia

La Aplicacin define la
Estrategia de Mantenimiento

20

Trabajar Juntos hacia

METAS COMUNES ...

El mejor diseo para la Aplicacion

Equipo operando en Aplicacin
controlada y predecible

Mantenimiento Proactivo
adaptable a los cambios en Aplicacion

10
 21

La RECETA :

Definir las Condiciones de Operacin Claves ...

(identificar parmetros crticos y frecuencia de anlisis).
Usar fuentes de monitoreo existentes
Reporte resultados periodicamente... Use tendencias
Reacione de acuerdo a la situacin.
Evaluacin ms avanzada y profunda

Modifique su Operacin - Aplicacin

Modifique su Estrategia de Mantenimiento.

22

La Severidad de la Aplicacin depende de ?

Ahora..van a pensar
que soy el culpable..
!!

Veloc.

Suelo: GVW=EVW + Payload*

-RR
-% Pendiente

11
 23

Definicin de Parmetros de Aplicacin

Carga Payload

Velocidad

Distancias

Pendientes y condicion del suelo

Ciclos

Eficiencia productiva

Condiciones ambientales

24

Ejemplo de Aplicacin :Alta velocidad &bajo torque

Impacto en :

Neumticos
Rodamientos
Suspension
Cojinete bastidor A
Rodamientos diferencial

12
 25

Ej: Aplicacin Baja Velocidad - Alto Torque...

Impacto en :

Rodamientos Mandos Finales

Motor Diesel
Frenos
Embragues de Trasmision

26

Definicin de Parametros

Camiones: Ton-km/hr
Consumo D2
Distancia Ciclo
% en Pendiente
Ciclos / hr
% Sobrecarga
Cargadores Ton / hr # Shifts T. / Ciclo
Consumo D2 Shifts Time
Tiempo Carga Velocidad media
# de Pasadas TKPH de Llantas
TT Tractors: Produccion Vida GET ...
Consumo D2 Vida Llantas ...
Vida GET
Vida Tren Rodado
...

13
 27

Efectos de Aplicacin en Costos Operativos

Tires Mandos
Finales

Trasmision Frenos

Bastidor & Estructura Cilindros Suspension

28

Use sus Recursos para monitorear

Observacin en campo
Sistemas en la Cabina,
data del VIMS
Nueva tecnologa (CAES)
Sistema Dispatch
Reportes de Produccion
others.

14
 29

Recoleccin de Datos

Parametros del equipo *

RPM de Motor
Modo de

Consumo Comb.
Operacion

Aplicacin Frenos

Viaje
Temperaturas Freno

Parada
Trasmision Shifts
Carga
 Solo Vims

Descarga

Fuente de datos
VIMS
(4) Presion en Cilindros de
Suspension

Rack de Maquina

Pitch de Maquina

Load Bias

30

CICLOS POR HORA CAMIONES CAT 793C

PROMEDIO TON./ HOR. CAMIONES CAT 793C DISTANCIA DEL CICLO KM. CAMIONES
CAT 793C
500
455.75 458.08
433.53 425.23 2.5
400 409.61
366.07 5.5
2 5.34 5.4
CICLOS/HR.

5.21
TON./HOR.

300
1.5 5 4.91
KM.

200 1 4.71
4.5 4.51
0.5
100
0 4
0 SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB.
SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB.
PERIODO SEP. 98 FEB.99
PERIODO SEP. 98 FEB. 99
PERIODO SEP. 98 FEB. 99

VELOCIDAD PROM. KM./HR. CAMIONES % DE SOBRECARGA CAMIONES CAT

CONSUMO DE COMBUSTIBLE LT./HR.
CAT 793C 793C
CAMIONES CAT 793C

25
VELOCIDAD KM./HR.

13.5
% SOBRECARCA

13.19 20.91
13 20
12.86 230
12.62 12.62 16.62 227 224.69
12.5 15 222.69 223.53
12.35 220
LT./HR.

12 214.16
11.93 10 9.61 9.85 9.98 210
8.33 207.69
11.5 5 200
11 190
0
SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB.
SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB.

PERIODO SEP. 98 FEB. 99

PERIODO SEP. 98 FEB. 99 PERIODO SEP. 98 FEB. 99

15
 31

PROMEDIO TON./HOR. CAMIONES CAT 793C CICLOS POR HORA CAMIONES CAT 793C
DISTANCIA CICLO V/S % PENDIENTE

700 3
2.8 10
600 6 0 1 .7 6
2.5

DITANCIA CICLO
CICLOS/HOR.
8 .42 8 .4 8 .4 8 .4 2
500 8 8.0 6 8 .0 6
TON./HOR.

4 5 8 .0 8 4 3 3 .5 3 2 2.11 2.01 1.94

400 4 2 5 .2 3 4 0 9 .6 1 1.83 6
6 .6 3
3 6 6 .0 7
1.5 1.61 5 .3 4 5 .4 5 .2 1
300 4.7 1 4 .91
1 4
200
100 0.5 2
0 0 0
OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR.
PERIODO OCT.98 MAR.99 PERIODO OCT.98 MAR.99 PERIODO OCT.98 MAR.99

CONSUM O DE COMBUSTIBLE LT./HOR.

% DE SOBRECARGA CAMIONES CAT 793C
VELOCIDAD PROM. KM./HOR. CAMIONES CAT CAMIONES CAT 793C
793C
25
250
%SOBRECARGA

2 0 .9 1 227 2 2 4 .6 9 2 2 3 .5 3
20 2 2 2 .6 9
2 0 7 .6 9
14 200
VELOCIDAD

1 6 .6 2

LT./HOR.
15 1 6 9 .8
150
KM ./HR.

1 3 .1 9 1 3 .1 4
13 1 2 .8 6
1 2 .6 2 1 2 .6 2 10 9 .8 5 9 .9 8 9 .7 9
100
8 .3 3
12 1 1 .9 3
5 50
11 0 0
OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR.
PERIODO OCT.98 MAR.99 PERIODO OCT.98 MAR.99
PERIODO OCT.98 M AR.99

32

Etapa de Carga ...

16
 33

Etapa de Carga
Del.Derecho Del.Izquierdo Post.Izquierd Post.Derecho
16000

14000
STRUT PRESSURES (kPa)

12000

10000

8000

6000

4000

2000

34

Etapa de Acarreo...

17
 35

Formulas ...

 Machine Rack = (Lt.F + Rt.R) - (Rt.F+ Lt.R)

 Machine Pitch = (Lt.F + Rt.F) - (Lt.R + Rt.R)

 Machine Bias = (Lt.F + Lt.R) - (Rt.F + Rt.R)

36

Acarreo Cargado ...

18
 37

Acarreo Cargado ...

38

Acarreo Cargado ...

RIGHT REAR LEFT REAR

20000

18000 Giros
16000

14000
Strut Pressures (kPa)

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
0 27 99 175 243 310 380 456 530 589 657 733 809 885 945 998 1056 1094 1105 1127 1182 1258 1306 1314 1327

Distancia del Camino Acarreo (m)

19
 39

Effect of Super-Elevation on speed in corners

Corner Speed (Kph)

Radius
(meter) 16 24 32 40 48 56
30 7 15 27

46 4 10 18 28

61 3 8 13 21 30 % Super
Elevation
92 2 5 9 14 20 27

152 1 3 5 8 12 16

40

Acarreo Cargado

Payload = 111.2 tonnes Travel time = 10.8 min

20,000

18,000
16,000

14,000

12,000

10,000
Composite Strut Pressures (kPa)

8,000

6,000
Management Line
4,000

2,000
0

-2,000

-4,000

-6,000

-8,000

-10,000

-12,000

-14,000

-16,000

-18,000

-20,000
1 47 122 226 304 356 417 582 790 1026 1303 1592 1824 1947 2018 2095 2187 2270 2364 2465 2525 2556 2556 2596 2642

Distance Along Haul Road (meters)

20
 41

20,000

18,000

16,000

14,000
12,000

10,000
Management Line
8,000
COMPOSITE STRUT PRESSURES (kPa)

6,000

4,000

2,000

-2,000
-4,000

-6,000

-8,000

-10,000 Management Line

-12,000

-14,000

-16,000
-18,000

-20,000
0
37 107 186 248 325 426 540 685 802 884 946 1021 1091 1143 1183 1223 1268 1334 1420 1496 1576 1613 1629 1635
DISTANCE ALONG HAUL ROAD (meters)
20,000

18,000

16,000

14,000

12,000

10,000
Management Line
8,000
COMPOSITE STRUT PRESSURES (kPa)

6,000

4,000

2,000

0
-2,000

-4,000

-6,000

-8,000

-10,000 Management Line

-12,000

-14,000

-16,000

-18,000

-20,000
1 93 201 319 432 552 660 768 876 986 1096 1206 1315 1423 1532 1640 1749 1832 1934 2043 2177 2369 2531 2571 2605

DISTANCE ALONG HAUL ROAD (meters)

42

Planeamiento y Programacin
La Estrategia Fundamental

21
 43

PRINCIPIOS DE PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

Las Matemticas del Planeamiento:
105 mec x 35 % eff = 37 % eff

Tomemos 5 de los mejores tcnicos supervisores

como planners :

5 planners x 0 % eff + 100 mec x 55 %=55 %
Incremento Productividad: 55/37= 1.50**

Ratio Planners/Mecanicos 1 a 20 30

100 Mecnicos trabajan como 150

**Horas productivas con la mismas personas

44

LA VISIN DEL PLANEAMIENTO Y SU MISIN

La misin del planeamiento est en hacer que los trabajos pendientes

estn listos para realizarse.

La administracin del mantenimiento usa el planeamiento como una

herramienta para reducir las demoras.

La visin del planeamiento es aumentar la productividad del trabajo. Su

misin, preparar los trabajos para ello. El planificador recibe un
requerimiento de trabajo y desarrolla un plan de trabajo que consiste en
informacin ensamblada para el tcnico que lo ejecutar. Algunas firmas llaman
al plan de trabajo, el paquete de trabajo o el paquete planeado.

Al menos un plan de trabajo debe contener:

- Un alcance del trabajo
- identificacin de la destreza del oficio requerida
- estimaciones de tiempo programado.
Tambin puede incluirse:
- Un procedimiento para realizar el trabajo
- Identificacin de partes y herramientas requeridas

22
 45

PRINCIPIOS DEL PLANEAMIENTO PARA EL

MANTENIMIENTO

Hay seis principios que contribuyen al xito del planeamiento del mantenimiento:

Organizacin de los planificadores en un departamento separado.

Los planificadores se concentran en el trabajo futuro.

Los planificadores basan sus archivos a nivel de componente de sistema.

Los planificadores reconocen los requerimientos y recursos necesarios
para elaborar un programa realista.

Los planificadores reconocen el nivel de habilidad requerido.

El muestreo del tiempo de trabajo productivo de mantenimiento

proporciona una medida de la efectividad de la Planificacin del
mantenimiento.

46

EL PORQU DE LA PROGRAMACIN DEL

MANTENIMIENTO

La programacin es parte del mantenimiento moderno e indispensable

para mejorar el mantenimiento.

Implica dar trabajo suficiente a los grupos de mantenimiento para

las horas pronosticadas disponibles durante la semana.

Lo bsico de la programacin es la asignacin de trabajo y no la

especificacin detallada de personal y tiempos.(recursos)

23
 47

ESTRATEGIA

El Sistema y los Procesos que

integran las estrategias.

Diagrama Lgico de Operacin Sistema Mantenimiento

Mquina Produccin
Operativa
Detencin Reportes de
Imprevista Produccin
Informacin Diaria Disponibilidad
Inspeccin Produccin
Operaciones Utilizacin
Operador Hrs Operacionales

Campo Planeacin Reuniones

No Crtico Coordinacin
Inspeccin Inspeccin Diaria Backlog Tendencias, Programacin
Mantenimiento Pruebas Semanales
Rendimiento
Prod./Mant.
Control Componentes
OK Taller
Resultado Actualizacin
Historia Equipos
Campo
Repara Partes
Orden Trabajo
Campo Detiene
Disponibilidad,
Resultado la Entrega
Mquina Reportes
Administracin
Crtico Equipos

Administracin de Problemas Centros Reparacin

Realiza Reparaciones
Programadas y No
Identificacin de Analiza Programadas
Problemas & Plan de Informacin Cumple
Control
Accin Cierra OT
No Cumple Calidad

24
 49
Funciones de la Gerencia de Mantenimiento

Prevencin de Consecuencias de las Fallas Mantener al equipo en

excelentes condiciones operativas por periodos de tiempo extensos e
ininterrumpidosmaximizarUTILIZACION y MTBS

Accin correctiva inmediata :Mantener un grupo de personas

,facilidades,herramientas, tcnicas, comunicaciones y sistemas con el objetivo
de retornar rpidamente al equipo a produccin despus de una paralizacin
programada o no programada : MINIMIZAR Paralizaciones /Optimizar MTTR

Uso eficiente de recursos Administrar activos y gastos para lograr objetivo

de produccion con un EQUILIBRIO entre confiabilidad y costo

Optimizar la vida econmica de los activos"Planificar y optimizar la vida del

equipo en un proceso de mejora continua :APLICAR el RCM

50

Optimo Costo de PM

Resultado
Optimo
Costo
del PM
Costo
de Falla

Minimo PM Maximo PM

25
 51

La experiencia ha mostrado la necesidad de ciertas

funciones en todo Sistema de Administracin del
Mantenimiento congruentes con las estrategias:

Planeamiento y Programacin
Mantenimiento Preventivo
Monitoreo de Condiciones
Administracin de backlogs
Administracin de Componentes
Administracin de Repuestos
Taller de Mantenimiento,Campo,Taller Reparacion
Sistema de Informacin / CMMS ERP
Anlisis de Rendimiento del Sistema,Kpi
Administracin de Problemas o Anlisis RCM/PMO

52

Mantenimiento Preventivo

Actividades de alta frecuencia

lavado,lubricacin,ajustes

Ejecucion a intervalos conocidos

PM1,PM2,PM3,PM4,PM5

Rutinas establecidas
Checklist

Alto impacto en disponibilidad

La ms importante de nuestras Actividades Programadas

26
 53

Monitoreo de Condiciones

Permite a la organizacin la estrategia mas proactiva

y considera el monitoreo de La Aplicacin y Buen
estado del Equipo
Estado de la mquina

Aplicacin

54

Monitoree el Estado de la Mquina

Inspecciones del Operador

Inspecciones de Campo
Inspecciones en PM
Muestreo fluidos
Sistemas propios
VIMS, EPCTII,...
Pruebas de Rendimiento

27
 55

Reparacin Antes de Falla

Tiempo Optimo
Condicion

Falla

Horas
Algunas fallas son al azar
Determine Causa Raiz (Root Cause Analisis
Regla = Inspeccion a 1/3 del MTBS

56

Etapas en el desarrollo de una Falla

Sntoma inicial del Problema

No es detectado y el sintoma va
Creciendo.

Sntoma inicial del Problema Existe

(Problema Potencia) Falla

tiempo
Recurso
tiempo $ Costo
...

28
 57

El Sistema de
Detectar Administrar las Aprender de
Mantenimiento
Problemas Reparaciones para las fallas
Debe ser capaz de:
potenciales Prevenir las fallas
Tiempo

58

MONITOREO DE CONDICIONES ADMINISTRACIN DE PROBLEMAS

ADMINISTRACION DE BACKLOGS
tiempo

29
 59

ADMINISTRACION DE BACKLOGS

MONITOREO DE CONDICIONES ADMINISTRACIN DE PROBLEMAS

INSPECCIONES OPERADOR
INSPECCIONES DIARIAS MANTENIM. REACCION EFECTIVA TODA LA ORGANIZACIN
INSPECCIONES EN PMS PARA TRABAJANDO PARA
PRUEBAS DE DIAGNOSTICO PREVENIR PARADAS ENCONTRAR SOLUCIONES.
ANALISIS DE ACEITE NO PROGRAMADAS BUENOS REGISTROS
VIMS, ECM REPORTES EFECTIVOS.
tiempo

60

El Monitoreo de Condiciones debe estar

sustentado en un buen Sistema de Backlog
Organizado y entendido por todos
TRATAMIENTO DE SOLICITUD DE BACKLOGS CARPETA ROJO - AZUL - VERDE

ABRE O/T
BACK
LOGS
INGRESA BL EN CARPETA
SEGUIMIENTO

REGISTRA BACKLOG
f = Cuando existan EN CONTROL BL

BACKLOG EN PROCESO
PASA A AREA AZUL

GENERA PEDIDO DE
REPUESTOS

ENVIA A DPTO. BACKLOG EJECUTABLE

PARTES PASA A AREA VERDE

PROGRAMA TRABAJO
DIFERIDO
(BACKLOG)
NO SI SOLICITUD RPTOS
COMPRUEBA
SE UNE A
EXISTENCIA
BACKLOG

SOLICITUD RPTOS
SE UNE A
BACKLOG

MCS

GENERA SOLICITUD DE
REPUESTOS DE RECIBE REPUESTOS
ACUERDO A URGENCIA
DEL BACKLOG

30
 61

Administracin de Componentes
Filosofa:Reparar antes de Falla

Los Componentes manejan el Costo

Seguimiento de Componentes
Component Tracking para optimizacin
de Programa de Reparaciones.

La Administracin de Componentes
debe ser formulada considerando el conocimiento de :
Aplicacin, Caracteristicas de Diseo,Mantenimiento.

El Monitoreo de Condiciones de la Aplicacin

y el estado de la Mquina es clave para
la Administracin de Componentes: ESTRATEGIA
RCM / PMO

62

Administracin de Repuestos

Funcion logstica crtica

Debe coordinarse directamente

con el Area de Planeamiento

Alta inversin 8 % a 10 %
Inventario de Calidad
Almacenaje adecuado
Nivel de Servicio > 90%
Tiempo de Respuesta

31
 63

Administracin de Repuestos

Ayuda al Mantenimiento
a mantener el MTTR bajo control

64

Campo:Inspecciona, Detecta fallas

soluciona problemas no programados

Si el Campo
es bin manejado el Mantenimiento dedicar sus
esfuerzos a las reparaciones programadas

32
 65

Facilidades y Recursos :

Facilidades:
Area de Lavado
Taller de Mantenimiento , Neumticos, Soldadura
Taller especialista en Reparaciones Programadas

Recursos
-Equipamiento
-Herramientas
-Personal Entrenado
-Equipo auxiliar
- Repuestos y componentes
-Centros de Reparacin
-Control Contaminacin
INVERSION no gasto

66

Datos / Registro de Datos/ Historial de equipo

100 % de lasactividades en el equipo DEBE estar registrado

-Usar CMMS ERP
-Manejo de Orden de Trabajo ,clave

33
 67

Anlisis de Rendimiento del Sistema de Mantenimiento

Establesca Medidas de rendimiento (Kpi)

Informacion>Analisis RCMPMO>Interpretacin> Plan de Accin

Presente Resultados en forma Clara y entendible

Comunique Resultados

Haga Participar a la Organizacion en:

Anlisis de la situacin y Plan de Accin

68

Estrategia

Evaluando la Gestion del

Mantenimiento
Benchmarking Medidas de Rendimiento....
...Kpi (Key Performance indicators)

34
 69

La diferencia........

Mina A: B: C: D:

Disponibilidad 92 92 88 95

70

Benchmarks son ...

standards, medidas, metrics,kpis key performance

indicators,indicadores claves de gestin ,que
identifican la mejor forma de una operacion
o funcion dentro de una operacion

usados para medir el rendimiento relativo

externo o para monitorear el progreso hacia
metas intenas especficas.

Lo que se puede medir se puede administrar.

35
 EQUIPMENT MANAGEMENT
METRICS CALCULATION WHAT IS NEEDED TO WHAT CAN I OBTAIN WITH 71
World Class Mines
Benchmarks
- SMU
1 Machine History Age of Equipment
Records : - Service History YES
(Hours/SMU/Work Done) - Components Control (& kind of Life)

Operation Hours Operation Hours Control Mine operation requirements 92 % nuevos

2 Availability A= x 100 (%) 88 % viejos
Operation Hours + Maint. Hours Maintenance Hours Control satisfaction level

Operation Hours Equipment Use.

3 Utilization U= x 100 (%) Operation Hours Control 90 %
Programmed Hours Labor/Parts, Burden estimation

4 MTBS Operation Hours Operation Hours Control Reliability 80 hrs new

MTBS = 60 hrs old
Ns. of Failures or Shutdowns Shutdowns counter MTBS
Mean Time Between Failure A= x 100 (%)
MTBS + MTTR
Turnaround
5 MTTR Repair Hours Repair Hours Control
MTTR= (Effectiveness &
Mean Time to Repair Ns. of Failures or Shutdowns Shutdowns counter Response of Repairs) 3 - 6 hrs

MR Maintenance Man-Hours Control Effort invested 0.2 new

6 Maintenance Man-Hours
MR= Operation Hours Control 0.3 old
Maintenence Ratio Operation Hours Quality of repairs/labor

Ns. of scheduled repairs Who is in control !

7 Shutdowns counter with Scheduled/ 80 %
% SCHEDULED WORK SW= x 100 (%) The Maintenance Organization or
Ns. of Failures or Shutdowns unscheduled identification
the Machine

TOP TEN PROBLEMS Shutdowns Record identifying : PAIN Location & Severity . YES
8 Component/Sympton/Times:Repair/Waiting/
List of Top Ten Problems Correct response to failures:
Parts & materials used/ Labor/Causeif its - Parts Inventory
known. - Mechanics Training
Analysis priorities:
- Improve inspection Programs
- Costs / Availability / Reliability /
- Operators/Pit Supervisors training
9 SHUTDOWNS PER Labor
- ... YES
SYST. / COMPONENTS Fundamental information for the
PROBLEM MANAGEMENT TEAM
(Customer / Dealer / Factory)
SHP - SHE PM / Services Program (Hours) Planning / Scheduling Efficiency
10 SERVICE ACCURACY SA= x 100 (%) Within 10 %
SHP PM / Services Executed (Hours) Repair Centers following planned activities ?
SHP: Service Hours Programmed General planning accomplishment
SHE: Service Hours Executed

Backlogs age Are I'm standing on a solid base ?

YES
11 BACKLOGS Quantity
CONTROL Estimated hours to perform
Backlogs
Forms designed to capture the necessary
12 RECORD KEEPING Information Source of the Maintenance 100 %
Information / Computarized System
Operation
Organization personnel commitment

Consummables control Prognostics

TRENDS S.O.S. - Results Interpretation Component Life Management YES
13
Tests / VIMS Results . . . Problem Management

72

1.) Historial de Maquina:

Horas mquina (smu),
registro de servicio/ reparaciones (incluye costos),
Datos de vida de componentes.

Benchmark: SI (subjetivo)
registros tiles & orientados a la accin
Precisos/ Completos/ a tiempo

collecione datos cada turno; registre diario; analize

mensualmente;monitoree/ tendencias en toda la vida
del equipo.

36
 73

2.) Disponibilidad:
Disponibilidad Fisica (%) = TT - Dm
TT.
Ho
Disponibilidad Mecnica (%) = Ho+Dm

Benchmark: D.M. = 88 to 92% (madura/ nueva)

benchmark usado frecuentemente,

registre diario; analisis mensual;

74

3.) Utilizacion:

Utilizacion (%) = Horas Operacin( Ho)

Horas disponibles (TT)
Benchmark: utilizacion = 90%

indicador de uso de activos, uso de repuestos y

responsabilidad de la mano de obra .
registrar diario; analisis mensual .

37
 75

Reliability Confiabilidad
R=e-T/MTBF
Donde T = intervalo de tiempo

MTBF :tiempo medio entre fallas

76

Efectividad del Mantenimiento

Programa de Mantenimiento
Mantenimiento Preventivo
Inspecciones & Monitoreo
Planeamiento & Programacin
Reparacin antes de falla
MTBS

Edad Mas Complejo

Diseo Mas Severa
Aplicacin
& Operacin

38
 77

5.) Mean Time To Repair:

Horas Paralizacin (Dm)
MTTR (hours) = numero paralizaciones (#p)

Tiempo Medio para Reparar:

Benchmark (OHTs): = 3 to 6 horas(nueva/madura)
criterio de paralizacin tiene reglas iguales que MTBS,
todas las demoras / tiempo de espera se incluyen como paralizacion.
Monitoreo por flota, maquina & componente/ systema,
indicador de Facilidad y eficiencia del mantenimiento
MTTR < 3 horas indica parchado y/o alto porcentaje de
reparaciones no programadas ,
MTTR > 6 horas indica ineficiencias y/o excesivas demoras

78

2a) Disponibilidad mecanica :

MTBS
Indice de Disponibilidad Mecnica (%) = MTBS + MTTR

Benchmark (OHTs): = 88 to 92% (madura/ nueva)

igual a disponibilidad mecnica
= Ho/(Ho + Dm)
permite comparacin entre diferentes operaciones
(benchmark standardizado ),
registro diario; analize mensual;monitoreo/tendencia

39
 79

Porqu MTBS?

comprarse >>> mano obra en

La disponibilidad puede
exceso,facilidades , repuestos, etc. = bajo MTTR o
manejarse.

MTBS debe ganarse >>> Sistema administracin

de equipo eficiente, i.e. mantenimiento, inspecciones,
backlog, planeamiento/ programacin, repuestos,herram.etc

Alto MTBS = Confiabilidad = eficiente uso de recursos

80

Effect of MTTR on Availability

100
95
90
85 MTBS
Availability - (%)

80 80
75 60
40
70
20
65
60
55
50
45
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
MTTR - (hours)

40
 81

MTBS vs. MTTR for various Availabilities

20 Availability %
85%
86%
87%
15 88%
MTTR - (hours)

89%
target operating range
90%

10 91%

92%
93%
94%
5 MTTR
95%
3 - 6 hrs

MTBS
60 - 80 hrs
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
MTBS - (hours)

82

6.) Maintenance Ratio:

MR = Horas-h de mantenimiento & reparacin
Horas - mquina
Relacion de Mantenimiento
Benchmark (OHTs): = .30 (directo)
.50 (total)
directo incluye la M.O.de todas las OT,
total incluye horas de OT ms administracin ,staff, supervisin
y horas muertas,
incluye R&I de componentes; excluye reparacin de componentes
& neumticos ,
herramienta para presupuesto de mano de obra,
indicacion de eficiencia de la fuerza laboral

41
 83

7.) % Trabajos Programados:

%Programado= Paralizaciones programada(horas)

total horas paralizacin Dm

Benchmark = 80% Horas Programadas

50% eventos paralizaciones programadas,
indica quin que est controlando la situacin,
reporte mensual; monitoreo/ tendenciaen 12 meses

84

8.) Precisin de Servicio:

precisin de servicio >>> ejecucin a tiempo de PMs

(fluids, filters & lubrication)

Benchmark = 95% dentro del +/_ 10% del

intervalo en horas objetivo

asume una distribucion normal (campana),

indicacion de la eficiencia de planeamiento y programacin

reporte mensual ; monitoreo/ tendencia en 12 meses.

42
 85

9. & 10.) Diez principales problemas

&Paralizaciones por Sistema:

Benchmarks: (subjective)
Principales problemas identificados y priorizados,

Se usa diagrama decisin RCM

# paralizaciones y tiempos de paralizacin ordenados por

componente y por sistema

esfuerzo enfocado a la Administracin de Equipo,

reporte mensual; monitoreo /tendencias en 12 meses.

86

Ranking de Paralizaciones codificado

Flota OHT Jan-June 2001
Horas Horas Operacin=14769
Codigo Descripcin Paralizacin# Paralizac. MTTR MTBS
5000 Hydraulic System 824.44 130 6.34 114
4209 Tires & Rims 298.58 92 3.25 161
1429 Lights 70.26 67 1.05 220
9600 Wait on Mechanic 78.61 48 1.64 308
4250 Wheel Brake System 328.28 46 7.14 321
7300 Oper. Compartment 75.75 43 1.76 343
1000 Engine 248.68 41 6.07 360
7319 Mirrors 15.04 37 0.41 399
9100 Aux. Equipment 43.51 36 1.21 410
9500 PM 1553.88 32 48.56 462
4200 Wheel System 595.34 32 18.60 462
1350 Cooling System 262.49 29 9.05 509
7200 Suspension 39.83 29 1.37 509

43
 87

11.) Administracin de Backlog :

Benchmark: (subjetivo)
existe un sistema de administracin de backlog en sitio,
los registros incluyen la urgencia y edad del problema,
no se registran problemas de nivel 1o emergencias como backlog
no deben existir registros de ms de 30 das,
los registros incluyen una estimacin de costo de repuestos & mano de
obra .
El Sistema de Administracin de Backlogs es :
indicador de la eficiencia de inspecciones & planeamiento ,
facilita el uso de Ventanas de Oportunidad,
recoleccin ,ingreso y revisin diario; analisis mensual; monitoreo/
tendencia mensual (por flota ,por mquina) en 12 meses .

88

12.) Sistema de Registros :CMMS/ERP

Benchmark:
100% de todas las actividades de mantenimiento y reparacin
estn documentadas por ordenes de trabajo OT /WO

los formatos estn diseados para registrar la informacin necesaria

informacin y registros de calidad son los fundamentos

para una efectiva Administracin de Equipos ,

fallas = fallas del equipo , aplicacin RCA

la meta es PREVENCION via INTERVENCION y ANALISIS
diagrama lgico RCM

Recolecione diarimente y registre adecuadamente .

44
 89

13.) Tendencias :
Benchmark: (subjectivo)
100% de los parmetros de monitoreo de condiciones son
registrados y su tendencia es analizada,
como resultado del anlisis se toman decisiones y acciones y
se usa el proceso y diagramas lgicos del RCM PMO como
herramienta para la toma de las mismas.

la capacidad de pronosticar proporciona lo bsico para la

estrategia de manejo de componentes y reparacion
antes de falla. analisis mensual ; monitoreo/tendencia

90

La diferencia........

Mina A B C D

Disponibilidad 92 92 88 95

MTBS 70 23 80 20

MTTR 6 2 9 1

45
 91

Estrategia: Reportes para la

Gestin del Mantenimiento

Availabilty & U tilization R eliability MTB F M ean Time to R epair MT TR

100 100 7
Av ailability M TB F MT T R
Ut li izat ion Target
90 Targ et
Target 6
80
MT T R w/o Del ays
80 5
MTBF (Hours)

MTTR (hours)

60
%

70 4
40
60
3

50 20
2

40
January Marc h May July Sept ember Nov ember 0 1
February April June August Oc tober December January M arch M ay Jul y Sept ember November January March M ay July Sep temb er Novem ber
February A pri l June A ugust Oct ober December February April June Aug ust O ctob er Dece mber

Maintenance Ratio MR
0 .6
MR
Target
0 .5

0 .4
Labor/ Op. h ours

0 .3

Availabilty & Utilization Relia bility MTB F Me an Time to R epair M TTR

100 7
0 .2 1 00 MTBF
Av a ila bility MTTR
Target Target
Ut ilizat ion
90 80 6
0 .1 Tar ge t MTTR w/o Delay s

80 5
MTBF (Hours)

0 60
MTTR (hours)

January March M ay Jul y S eptem ber Novem ber

%

Febru ary A pri l June August October December 70 4

40
60
3

50 20
2

40
Ja nu ar y Mar ch May Ju ly Se pt emb er No v emb er 0 1
Fe br ua ry Apr il J un e Aug us t Oc to be r D ec emb er January March May July Sept ember November January Marc h May July Sept ember Nov em ber
February April June August Oc tober December February April J une Augus t Oc tober December

Mainte nance R atio MR

0.6
MR
100
Target
0.5
Labor/ Op. hours

0.4

0.3

90
0.2
Disponibilidad %

0.1

0
January March May July Sept ember Novem ber
February April June August October Decem ber

80

70

60
5 25 45 65 85 105 125 142 162 182

92

Produccion 1
Actual versus Target Ton/day
200
Tons/day.Target

Tons/day.Actual

Ore. Actual
150
Ore. Target
Thousands
Tons

100

50

0
January February March April May June July August September October November December

Analysis

46
 93

Condiciones de Operacin 2
C y c le s p e r H o u r Av e ra g e S p e e d s % o f O v e rlo a d
3 .5 20 30
C yc le
3 18
L oa de d 25
2 .5 16 E m pty
Cycles per hour

% of Overload
14 20
2

km/hr
12
1 .5
15
10
1
8 10
0 .5
6
0 5
Jan ua ry M arch May July S e ptem be r N o ve m be r Ja nu ary M a rch M ay July S ep te m b er N ov em be r Ja nu ar y M a rc h M ay Ju ly S e p te m b e r N o ve m b e r
F e bru ary A p ril Jun e A u gu st O ctob er D e cem b er F e bru ary A pril Ju ne A ug us t O cto b er D ec em b e r F e b ru a ry A p r il June A u g u st O cto b e r D e ce m b e r

P o w e r Tra in S h ift C o u n te r
F u e l C o n s u m p tio n Av e ra g e P a y lo a d L o c k U p C lu tch E n g a g e m e n t p e r C yc le
200 24 0
14 0

23 0 12 0

Number of LU Eng.
180
10 0
Load (Tons)

22 0
Lts/hr

160 80
21 0
60

140 40
20 0

20
120 19 0
J a n u a ry M a rch May Ju ly S e p te m b e r N o v e m b e r J a n u a ry M a rc h M ay J u ly S e p te m b e r N o v e m b e r J a n u a ry M a rch M ay J u ly S e p te m be rN o v e m b e r
F e b ru a ry A p ril Ju n e A ugust O c to b er D e c e m b er F e b ru a ry A p ril Ju ne Aug us t O c to b e r D e c e m b e r F e b ru a ry A p ril June A u g us t O c tob e r D e c e m b er

S itu a tio n A n a lys is

O P E R AT IO N C O N D IT IO N S

94

Reporte de Costos 3

O p e ratin g C o s t B u d g e t vs A c tu a l M a in te n a n c e C o s t
5 00 3.5
14
3
4 00
12 2.5
USc/Ton-km

3 00
Thousands

2
Millions
US$

10

2 00 1.5
8
1
1 00
6
0.5
0 0
D ecem ber Janu ary Febr uary M arc h A pril M ay Ju ne Ju ly A u gus t S ep tem ber O c tober N ovem ber D ecem ber

J an ua ry Feb ruary M a rc h A pril M ay Ju ne J uly A u gu st S ep te m b er O ctob er N o vem be r D e ce m be r Bu dget 136, 373 1 54,116 170, 802 249 ,504 258 ,704 25 0,240 307, 728 3 04,6 30 314 ,87 2 402, 781 3 62,404 37 9,68 1

Ac tu al 0 109, 098 130 ,999 145, 182 249 ,504 245 ,769 22 5,216 292, 342 2 98,5 38 314 ,87 2 422, 920 3 98,644 47 4,60 2

Bu dget 0 136, 373 290 ,489 461, 291 710 ,795 969 ,499 1, 219, 739 1 ,527,4 67 1, 832, 097 2, 146, 969 2 ,549, 750 2, 912, 154 3 ,291, 835

Ac tu al 0 109, 098 240 ,097 385, 278 634 ,782 880 ,551 1, 105, 767 1 ,398,1 09 1, 696, 647 2,011,5 18 2 ,434, 438 2, 833, 083 3 ,307, 685
8 .9 9 9 .2 3 9 .2 9 9 .4 1 9 .2 9 9 .7 6 9 .8 8 1 0 .5 9 1 0 .5 3 1 0 .5 9 1 0 .6 5 1 0 .7 7
Pr og . H r. . 0 P ro
160, 704g ram m,296
163 ed H o180,
urs792
s ho w183
e d,600
f or re200
fere n ce pu
,880 rp os e s 200, 880
19 4,400 2 41,0 56 233 ,28 0 301, 320 2 91,600 30 1,32 0

Op . H r. 0 O 373
136, pe ra tin g H o urs170,
1 54,116 s h802
ow e d187
f or,128
re fere n ,028
194 ce p urp18o7,680
se s 230, 796 2 28,4 73 219 ,67 8 281, 010 2 52,840 26 4,89 4

M a jo r D riv e rs M ajo r A c tio n s

CO ST R EPO RT

47
 95

Indicadores Generales 4
Av ailab ilty & U tiliz a tio n R e liab ility (M TB S ) M ea n Tim e to R ep air M TTR
100
10 0 7
A v a ila b ility MTBS MTTR

90 U tiliz a tio n Targ et 6 Ta rg et

80
Ta rg e t M T T R w /o D e la ys
80 5

MTBS (hours)

MTTR (hours)
60
%

70 4
40
60 3

50 20
2

40 0
Ja n u a ry M a rc h May Ju ly Se pte m b e rN o v e m b e r 1
Ja n ua ry M a rch Ma y July S ep tem beNr ove m be r Ja nu ary M a rc h M ay July S ep tem b er
N o ve m be r
F e b ru a ry A p ril June A ugust O c to b e r D e c e m b e r
F e bru ary A p ril Ju ne A ug us t O c to b er D e ce m b er F e bru ary A p ril Ju ne A u g ust O ctob e r D e ce m b er

M ain ten an ce R atio M R M a jo r D rive rs

0.6
MR

0.5 Target
Labor/Op. hours

0.4

0.3

0.2
M ajo r A c tio ns
0.1

0
January M arc h M ay J uly S eptem ber N ov em ber
February A pril J une A ugus t O c tober D ec em ber

G E N E R A L P E R F O R M A N C E M E T R IC S

96

Nivel del Planeamiento 5

S e rvic e Ac c u ra c y S e rv ic e A c c u rac y
450 1 00
L o w e r L im it S e rv ic e A c c u ra c y
400 Ta rg e t
U p p e r L im it 80
% Services within Range

350 S e rv ice s
Intervals (hours)

60
300

250 40

200
20
150

100 0
0 1 /0 3 /9 6 0 3 /1 8 /9 6 0 5 /1 8 /9 6 0 7 /2 7 /9 6 1 0/ 24 /9 6 J a n u a ry M a rc h M ay Ju ly S e p te m b e r N o v e m b e r
0 2 /0 9 /9 6 0 4/1 8 /9 6 0 6 /3 0 /9 6 0 9 /0 7 /9 6 F e b ru a ry A p r il Jun e A u g u st O cto b e r D e c e m b e r
S e rv ic e s P e rfo rm e d

M a jo r D riv ers
% S c h e d u led S h u td o w n s
1 00
% S c h ed u le d

Ta rge t
% Scheduled Shutdowns

80

60

M a jo r A ctio n s
40

20
J a n ua ry M a rch May J uly S e p tem be r N ov e m b e r
F eb rua ry A p ril June A u g us t O c tob e r D ec e m b er

PLA NN ED W O RK LEVEL

48
 97

Diez principales Problemas 6.1

P R O B LE M S . D IS T R IB U TIO N P E R S Y S TE M S
C o st p er Sys tem
D ec em be r 1 99x (Las t M o nth ) C o st p er S ystem
L ast 6 M on ths
35
E n gin e
X MS N /T C
30 D iff/Fina ls
9.0% 7.0% E lectrical
3.0% 25 F ram e
H ydraulic
20.0% E ngine

% of Total Cost
8.0% T ires
X M SN /T C 20 PMs
4.0% D if/F inals O thers
E lectrical
F ram e 15
H ydraulic
5.0% Tires 10
PMs
O thers 5
13.0%
31.0% 0
July A u gust S eptem be r O cto ber N ove m ber D ecem b er

D o w n tim e p er Syste m S yste m s In flu en c e o n Availa b ility

D ece m be r 1 99x (Las t M onth) L ast 6 M on ths
60 100
En gin e

50 XM SN /TC
% of influence per System

17 .0% 80
D iff/Finals
10.0%

Availability (%)
7.0% 40
E ngine 60
E lectrical
6.0% XM S N /T C
D if/Finals F ra m e
2.0% 30
E lectric al
40 H yd ra ulic
F ram e
H ydraulic 20 Tires
4.0 % Tires
23.0%
PM s 20 PMs
O thers 10
17.0% O thers
14.0% 0 0 Availabilty
July A ugus t S eptem ber O ctober N ovem b er D ece m ber
G oal
M o nths

C O S T & AVA IL A B ILITY IN F L U E N C E

98

Diez principales Problemas 6.2

P R O B L E M S . D IS TR IB U T IO N P E R S Y S T E M S

S h u td ow n s p e r S ystem
Influe n ce o n R e lia bility In flu ence o n R eliability (M TB S )
La st 6 M o nths
30 40
E ngine
2 7.0% X M SN /T C
25
% of influence per System

7 .0 %
30
Overall MTBS (hours)

D iff/F inals
5.0% E ngin e
XM SN /T C 20 E lectrical
9.0% 4.0% D if/F in als
E lectrical Fram e
F ram e 15 20
H ydraulic
H ydra ulic
4.0% Tires Tires
P Ms 10
8.0% O th ers 10 P Ms
5 O the rs
2 5.0%
11.0%
M T BF Trend
0 0
July A ugust S eptember O c tober N ov ember D ecember
D ec em ber 199x (las t m on th)

S hu td o w n s p er S yste m s In flu e n ce on Turna ro u nd (M TT R )

Influence on Turnaround Last 6 M onths
40 7
Eng ine

7.0% 7.0% 6 X M SN /T C
% of influence per System

8.0% 30 D iff/Fina ls
Overall MTTR (hours)

12 .0% 5
E n gin e E lectrical
1 0.0% X MS N /T C 4 Fram e
D if/F ina ls
E lec trica l 20
Hydraulic
F ram e 3
1.0% H ydraulic Tires
Tires 2
10 PMs
PM s
28 .0% O thers O thers
17.0% 1
MT T R Trend
10 .0 % 0 0
July A ugu st S eptem ber O ctober N ovem ber D ecem ber

D ec em ber 199x (la st m onth)

R E L IA B IL ITY (M T B S ) & T U R N A R O U N D (M T T R ) IN F LU E N C E

49
 99

Mejoras al Producto 7
P ro d u c t Im p ro v e m e n t P ro g ra m s

F a c to ry P ro g ra m s (P S P /P IP ) % o f C o m p le tio n
R ef.N o . T itle D a te Im p a c t O N R a nk in g N o . 0 20 40 60 80 10 0
E x p ira tio n D a te
P#1
P#

P# P#2

P# P#3

P#
P#4
P#
P#5

L o c a l P ro g ra m s % o f C o m p letio n
R e f.N o . T itle D a te Im p a ct O N R an k in g N o . 0 20 40 60 80 100
Ta rg e t D a te
LP # 1
LP#

LP# LP # 2

LP#
LP # 3

LP#
LP # 4
LP#

LP # 5

O bs e rva tio ns

D E S IG N IM P R O V E M E N T S

100

Administracin de Backlogs 8
B a c k lo g s Q u a n t it y B lo g s > 3 0 D a y s (% o f To ta l)
E s tim a te d T im e t o R e p a ir 2 4 0 To n T ru c k F le e t
2 4 0 To n T ru c k F le e t
40 0
2 4 0 To n T ru c k F le e t 1 00
Q u a n tity 10 0 0

E x e c u te d 90

30 0 80 0
80
Downtime (hrs)
Quantity of BL

Percentage %

60 0 70
20 0

60
40 0

10 0 50
20 0
40

0
A p r il Jun e A ugu st O c tu b e r D e ce m b e r 0 30
A p r il June August O c to b e r Decem ber
May J u ly S e p te m b e r N o v ie m b e r A p r il Ju ne Au gu st O c to b e r D ec em ber
M ay J u ly S e p te m b e r Novem ber
M ay J u ly S e p te m b e r N ov e m ber

B a c k lo g S ta tu s B a c k lo g s p e r S ys te m
2 4 0 To n Tru c k F le e t
10 0

3 .2 4
80
0 .5 90 .7 7 E n g in e
2 .4 1 .4 7 E le c tric a l
Tra n s m is s io n
H yd ra u lic s
Percentage %

60 0 .9 3 2 .4 4 S te e rin g
A ir S ys .
PM
Tire s
40 D iffe re n tia l
F in a l D riv e s
3 .0 4 1 .3 5 B ra k e s
20
S u s p e n s io n s
1 .0 3 F.W h e e ls
F ire S u p .
A c c id e n ts
0 4 .11 3 .0 4 A ir/C o n d
A p r il Jun e Au gus t O ctobe r D ec em ber 0 .6 5
M ay J u ly S e p te m b e r N ov em ber

S it u a t io n A n a ly s is
- T h e B e n c h m a rk s o r Ta rg e t s fo r Q u a n tity, E T T R w ill b e e s ta b lis h e d . It is n o tic e a b le th e in c re a s e o f B a c k lo g s a n d e s tim a te d tim e to r e p a ir th e m (E T T R ).
T h is is v e r y d a n g e ro u s ; w e h a v e to im p r o v e o u r re a c tio n (c le a n B L L is t). T h e N b r. o f B L e x e c u te d is lo w a n d c o n s ta n t. T h e q u a n tity o f B a c k lo g s w a itin g fo r
b e in g p r o c e s s is a ffe c te d b y th e lo c a tio n o f t h e w a r e h o u s e . T h e B L w a itin g fo r p a rts a re a ffe c t in g d ire c tly o n th e a g e o f th e m , B L ( > 3 0 )
C o rr e c tiv e A c ti o n s
- C o n s id e r in g th e a m o u n t o f B L "re a d y to g o " (G r e e n ) w e w ill s ta rt s c h e d u lin g m o r e B L w ith in th e p la n n e d a c tiv itie s a n d in s tru c tin g th e s u p e r v is o rs to
in c re a s e th e u s e o f th e w in d o w o f o p p o rtu n itie s o f th e u n s c h e d u le d re p a irs .
- W e a re w o rk in g in th e re lo c a tio n o f th e w a re h o u s e .
- W e w ill in c re a s e th e s c h e d u lin g o f B L a n d th e s h o p w ill b e in s t ru c t e d to e x e c u te d 1 0 0 % o f t h e p la n n e d jo b s .

50
 101

Ejecucin de PM 9
P M E ffe ctive ne ss B ac klo g s e xec u ted d u rin g P M
70 20
O ve rall M T B F
60
M TB F after PM

50 M T BF Target 15

Quantity per Truck

MTBF (Hours)

40
10
30

20
5

10

0 0
Ja nuary M arch M ay J uly Septem ber N ov em ber Jan u a ry M a rch M ay Ju ly S e p te m b e r N ov em b er
F eb ruary April Ju ne Augus t O c tobe r D ecem ber Fe bru a ry A pril Ju ne A u g ust O cto b er De ce m b er

P M E fficien cy
14 P M 25 0 S ituation A nalysis
P M 50 0
12
P M 100 0
10
P M 200 0
Hours

4
Target
2

0
Jan uary M arch M ay J uly S eptem ber N ovem be r
F eb rua ry A p ril J une A ug ust O c tober D e cem ber

P M E X E C U T IO N

102

Anlisis de Demoras 10
D elay C au ses
D elays D o w n tim e 14 14
D ecem ber 199x (las t M onth) Tools
12 12
F acilitie s
Influence on Availability (%)

Fa c ilitie s 2 1 .6 % 10 10 Parts
P a rts 8 .1 %
Delay Hours

C om pon ents
8 8
Co m p o n en ts 1 3 .5 %
To ols 8 .1 % La bor
6 6
A ux. Equip .
4 4 In fl. on Availability

Au x. E q . 2 1 .6 % 2 2
L ab o r 2 7.0 %
0 0
July A ugus t Septe m ber O cto ber N ovem b er D ecem ber
M o n th s
Fie ld S ervic e Re spo nse Tim e
20

15
Response Time (min)

S ituation A na lys is
10

0
January M arch M ay July S eptem ber N ove m ber
Fe brua ry A pril June August O ctober D ecem ber

M TT R . Field vs To tal
7
F ield M TT R
6 Total M TT R

4
Hours

0
Ja nuary M arch
Fe bruary A pril
M ay
J une
J uly S ep tem ber N o vem ber
A ug ust O c tobe r D ecem b er D E L AY S & R E S P O N S E

51
 103

Repuestos 11
W a re h o u s e P a rts S to c k / Tru c k W a re h o u s e - S u p p lier S e rvic e L e ve l
100 80
Ta rg et
80
W a reh ou se
90

Parts Delay (hours)

60 Su pp lier
Stock / Truck (US$)

60

Service Level (%)

80 P arts
Thousands

P arts + C o m p .
70 40
40

60
20 20
50

0 40 0
J a n u a ry M a rch M ay Ju ly S e p te m b e rN o ve m b e r J a n u a ry M a rc h M ay J u ly S e p te m b eN
r ovem ber
F e b ru a ry A p ril June August O c to b e r D e ce m b e r F e b ru a ry A p ril June A u g u st O cto b e r D e c e m b e r
M o n th s M on th s

P a rts S to c k . D is trib u tio n p e r S ys te m .

40
S itu atio n A n alys is
E n g in e
X m sn /T C
D iff/F in a ls
E le c trica l
30 F ra m e
H yd ra u lics
% of Total Stock

PM s
O th e rs
20

10

0
J u ly A u g u st S e p te m b e r O cto b e r N ovem b er D ecem ber
M o n th s

PA R T S

104

Entrenamiento 12

Train in g H o urs p er S ystem

To tal Tr aining H o u rs (Year ) 3 00
E n gin e

2 50 XM SN /T C

D iff/F ina ls
2 4 .3 % 2 00
3 2 .1 % E le ctric a l
Engine
Hours

XM S N /T C
D if/F inals 1 50 F ra m e
Electrical
Fram e H ydra u lics
H ydraulic
Tires 1 00
8 .4 % T ire s
PM s
O thers
PM s
8 .5 %
7 .9%
50
4 .2 % O the rs
1 4 .7 %
0 To tal H ou rs
Jan ua ry M arch M ay July Se ptem be r N o vem be r
Fe bru ary A pril Jun e A ug ust O cto be r D ece m b er Ta rg e t
M onths

% o f R ed o
R es u lts An alys is

14 Ta rg e t

12 % Redo

10
O u tstan d in g Pe rfo rm an c e
% Redo

4
C on trib u tion to s u p p ort M a in ten a nc e O pe ratio n
2

0
J anuary M arc h May J uly S eptem ber N ov em ber
F ebruary A pril J une A ugus t O ctober D ecem ber
M o n th s

T R A IN IN G

52
 105

Programa de Reparaciones 12

COMPONENTS REPLACEMENT PROGRAM

January February March April May June July August SeptemberOctober November December
Engines 3 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0
1s t Priority Eng 7
T.Converters 1 0 0 0 1 0 1 2 0 0 0 0
1s t Priority TC8
Transmissions 1 1 0 0 1 2 1 0 0 0 0 2
1s t Priority xmsn 7
Differentials 2 1 0 1 0 2 1 0 0 0 0 1
1s t Priority Diff 8
Final Drives 6 0 0 0 4 0 0 1 0 2 0 0
1s t Priority FD11/FD12

Man Hours 760 72 0 32 376 144 216 224 0 96 0 112

Downtime 380 36 0 16 188 72 108 112 0 48 0 56

Availability influence (%) * 3.78 0.40 0.00 0.16 1.87 0.74 1.08 1.12 0.00 0.48 0.00 0.56
Availability influence (%) ** 4.30 0.45 0.00 0.19 2.13 0.84 1.22 1.27 0.00 0.54 0.00 0.63

Backlogs estimated hrs 116 58

Man Hours 151 75
Added Downtime 29 0

Availability influence (%) * 0.29 0.00

Availability influence (%) ** 0.33 0.00

Note: * Influence on Target Availability 90.00 %

** Influence on last Month condition Availability 79.12 %

S itu ation A n alys is

CO MPO NENT REPLACEMENT PRO GRAM

106

Vida de Componentes 13
Tran sm is sion s D ifferen tia ls
H ou rs H o u rs
Th o u s an d s T h o u san d s
0 5 10 15 0 5 10 15

xm sn 1 D iff1
xm sn 2 D iff2
xm sn 3 D iff3
xm sn 4 D iff4
xm sn 5 D iff5
xm sn 6 D iff6
xm sn 7 D iff7
xm sn 8 D iff8
xm sn 9 D iff9
xm s n10 D iff1 0
xm s n11 D iff11
xm s n12 D iff1 2
xm s n13 D iff1 3
xm s n14 D iff1 4
xm s n15 D iff1 5

Targ et Targ et

C O M P O N E N T S A C C U M U L AT E D H O U R S

53
 107

Monitoreo de Condiciones&Tendencias14
F u e l C o n s u m p tio n To rq u e S ta ll R P M B lo w B y
E n g in e E n g 7 E n g in e E n g 7 E n g in e E n g 7
2 00 1 8 00
44 0

1 80 42 0
1 7 50
40 0
1 60

cu feet/hr
Lts/hr

38 0

RPM
1 7 00
1 40 36 0

1 6 50 34 0
1 20
32 0

1 00 1 6 00 30 0
1000 3000 5000 7000 9000 11 0 0 0 1 3 0 0 0 10 00 30 00 5 00 0 7 00 0 90 00 11 0 0 0 1 30 00 1000 3000 5000 7000 9000 11 0 0 0 1300 0
H ours H o u rs Ho urs

O il C o n s u m p tio n O il P re s s u re S O S R e s u lts
E n g in e E n g 7 E ng in e E n g7 E n g in e E n g 7
0 .2 5 00 50

40
0 .1 5 4 50

ppm of xx
30
Lts/hr

kPa

0 .1 4 00
20

0 .0 5 3 50
10

0 3 00 0
1 0 00 3000 5 00 0 7 00 0 9 00 0 11 00 0 13 0 00 1 00 0 3 00 0 50 0 0 7 0 00 9 0 00 110 00 1 30 0 0 10 00 30 00 50 00 70 00 90 00 11 0 0 0 1 30 00
H o u rs H o u rs H o u rs

C o m p o n e n t H o u rs: 1 4 5 0 0 C o m p o n e n t ID : E n g 7 In sta lle d on : Eq .# 7 P C R d a te: Ja n u a ry 1 9 9 x

E v a lu a tio n R e s u lts

R e c o m m e n da tio n

C O M P O N E N T C O N D IT IO N M O N IT O R IN G

108

Parte 3

La Mejora Continua: Six Sigma DMAIC

La Estrategia para las Empresas Visionarias

54
 109

Qu es el 6 Sigma?

o Es una filosofa y cultura organizacional que

permite alcanzar la excelencia operacional.

o Es satisfacer a nuestros Clientes a travs de la

mejora de procesos, reduciendo y eliminando los
defectos y mejorando los resultados netos del
negocio.
o Es una metodologa disciplinada que soluciona
problemas, basada en toma de decisiones con
hechos y datos, usando tcnicas y herramientas
estadsticas para detectar y eliminar las causas de
la variacin en los procesos.

110

Qu es el 6 Sigma?

o Es alcanzar 3.4 defectos en un milln de

oportunidades o un proceso con 99.99966% de
eficiencia. Un proceso dnde los lmites de
especificacin estn distantes 12 desviaciones
estndar, o sea el objetivo est a +- 6 desviaciones
estndar considerando la variacin normal del
proceso en + - 3 desviaciones estndar.

o El proceso de mejora DMAIC que viene de las

palabras Define, Measure, Analyze, Improve y
Control, el DFSS o Design For Six Sigma para
diseo de nuevos productos.

55
 111

Qu es el 6 Sigma?
o El 6 Sigma es una herramienta moderna de gestin, es
un proceso disciplinado que aplicado y desarrollado
adecuadamente en cualquier organizacin, permitir
tener clientes satisfechos y deleitados con productos y
servicios de excelencia, va la mejora constante de los
procesos y con resultados financieros sostenibles en el
tiempo para la empresa, que beneficien a clientes,
accionistas, proveedores y trabajadores.
o El 6 Sigma, requiere del compromiso de todos los
colaboradores en la empresa. El primer comprometido
con ser una empresa 6 SIGMA debe ser su lder
mximo, acompaado de su grupo gerencial.

112

Proceso de Alto Nivel de 6 Sigma

56
 113

El Enfoque del 6 Sigma:

o El 6 Sigma se inicia con El Cliente, quien es el que

define los puntos crticos para su satisfaccin (CTS:
Critical To Satisfaction) o expectativas con relacin al
producto o servicio que recibe de nosotros.

o El cliente define El Defecto VOC (Voice of the

Customer) y debemos traducirlo en un CCR (Critical
Customer Requirement) o CTQ (Crtico para Calidad),
CTD (Crtico para Entrega... Tiempo), o CTC (Crtico
para el Costo) del Proceso .

114

El Enfoque del 6 Sigma:

o Los defectos son producidos por la variabilidad en las

entradas de los procesos, y stas (las Xs,xs
malas) causan salidas malas (las Y's, ys) que son
las caractersticas de nuestros productos o servicios
que el cliente percibe.

o El 6 Sigma se centra en reducir la variabilidad en las

Xs y optimizarlas para que las ys y la gran Y de
nuestro producto y servicio cumpla con lo que el
cliente desea y espera.

Y=f (x)

57
 115

El Enfoque del 6 Sigma y los 7 CSF :

116

Enfoque de 6 Sigma : Control del Proceso

Para obtener los resultados sustanciales, 6 Sigma focaliza sus esfuerzos
de mejora en el control del proceso (las Xs); no en la inspeccin del
producto (las Ys)

Producto,
Servicio, o Proceso
Transacci
Transaccin Y= f (X)

Y X1 - - - Xn
 Dependiente  Independiente
 Salida  Entrada
 Efecto  Causa
 Sntoma  Problema
 Monitoreo  Control

58
 117
Reducir la
variacin

Mercado
Y
Resultados Requisitos determinantes
Proveedores Entradas Procesos del cliente
del proceso

ys Defectos

xs
La variacin del resultado
del PROCESO causa
defectos que son percibidos
por el cliente
Y

La variacin del resultado es

causada por la variacin de las
entradas del proceso y por la
variacin en el proceso mismo

118

Media

Requisito determinante del

cliente CTS (CTQ,CTD,CTC)

Variacin Defecto:
Producto o
Servicio
inaceptable al
cliente

Resultado del producto o

servicio Y

59
 119

Media Media

CTQ =CTP= Y

Defecto

Resultado del producto o servicio

120

Nivel de Calidad 6 Sigma:

El proceso que tiene un nivel de calidad 6 Sigma, tiene

3.4 DPMO, defectos por milln de oportunidades .

LSL Normal Distribution Centered USL

LSL Normal Distribution Centered USL
with Shift 1.5 sigma

-6s -3s -2s -1s x +1s +2s +3s +6s

-6s -3s -2s -1s x +1s +2s +3s +6s

Spec Limit Percent Defect. PPM Spec Limit Percent Defect. PPM
+/-1 sigma 68.27 317,300 +/-1 sigma 30.23 697,700
+/-2 sigma 95.45 45,500 +/-2 sigma 69.13 308,700
+/-3 sigma 99.73 2,700 +/-3 sigma 93.32 66,810
+/-4 sigma 99.9937 63 +/-4 sigma 99.3790 6,210
+/-5 sigma 99.999943 0.57 +/-5 sigma 99.97670 233
+/-6 sigma 99.9999998 0.002 +/-6 sigma 99.9996600 3.4

60
 121

El Proceso de Mejora DMAIC del 6 Sigma:

DMAIC
Son las siglas de las etapas que rigurosamente se deben
seguir en la mejora del proceso cuando se implementa la
metodologa 6 Sigma:
1. Define :Definir el problema u oportunidad de mejora.
2. Measure :Medir el rendimiento actual del proceso y
objetivo.
3. Analyze :Analizar y confirmar el problema y las causas
races del problema.
4. Improve :Mejorar, propone la mejor solucin y el
proceso mejorado.
5. Control :Controlar para que las soluciones y propuesta
de valor se mantenga a lo largo del tiempo.

122

DMAIC: Definir
Fase 1: DEFINIR

o Se define la necesidad o insatisfaccin del cliente.

o Se identifican los procesos que deben mejorarse.
o Se identifica el equipo de mejora y BB.
Pasos clave:
 Crear un enunciado claro del problema .

 Identificar la VOC y CCR (CTQs).

 Definir objetivos y estndares de desempeo CTP

 Proceso de alto nivel: SIPOC

61
 123

DMAIC: Medir
Fase 2: MEDIR

o Se documenta a detalle el Proceso que se va a mejorar,

identificando la entradas y salidas en cada paso del
proceso. Se determinan las caractersticas del producto
que son crticas para la satisfaccin del cliente
(caractersticas crticas para la satisfaccin CTQs, Ys).

o Se buscan las variables claves del proceso (entradas

Xs) que explican la variacin indeseable de las
caractersticas CTQs.

124

DMAIC: Medir

o Completar un anlisis del sistema de medicin.

Medir R & R

o Establecer una lnea de base: estimar la capacidad del

proceso a corto y largo plazo. El % de defecto actual . El
Costo de baja Calidad COPQ.

o Una estimacin de los beneficios del proyectos si se

alcanza el Objetivo

62
 125

DMAIC: Medir

o Algunas de las herramientas:

 Mapa del proceso.

 AMFE (Anlisis de Modo de Falla y Efectos)
 Grficos de Control
 MSA / Gage R&R (Repetibilidad y reproducibilidad de la
medicin).
 Capacidad de proceso.

126

DMAIC: Analizar
Fase 3: ANALIZAR

o Confirmar la Definicin del Problema y sus Causas

Races, se centra en la bsqueda de las variables clave
del proceso (Xs) que producen la variabilidad.

o Confirmar las mtricas necesarias para medir los CTQs

(Ys)

63
 127

DMAIC: Analizar

o Algunas de las herramientas:

 Intervalos de confianza.
 Potencia y tamao de la muestra.
 Anlisis multi variables.
 Ensayo de hiptesis.
 Correlacin/regresin.
 Anlisis de la varianza (ANOVA).

128

DMAIC: Mejorar
Fase 4: MEJORAR (IMPROVE)

o Confirmar y validar las variables X's clave del proceso

KPIV

o Usa DOE (Diseo de Experimentos) o Piloto para

determinar el efecto de las variables claves del proceso
KPIV en la variacin no deseada de las caractersticas
CTQ o KPOV.

o Confirma y optimiza los niveles de especificacin para

las variable claves KPIV

64
 129

DMAIC: Mejorar

o Evala alternativas y selecciona la mejor.

o Algunas de las herramientas:

 Bloqueo y aleatoriedad.
 Experimentos factoriales completos.
 Experimentos factoriales fraccionados.
 Optimizacin de la respuesta.
 Metodologa de superficie de respuesta.

130

DMAIC: Controlar
Fase 5: CONTROLAR

o Desarrollar el Sistema de Control del Proceso para

asegurar que el proceso mejorado sea monitoreadas con
mtodos de control estadstico de procesos.

o Debe garantizar el compromiso del dueo del proceso en

mantener las mejoras y seguir el Sistema de Control del
Proceso entregado por el Black Belt, reportando
consistentemente los beneficios y niveles de calidad
Sigma alcanzado. Realizar los ajustes cuando sea
necesario.

65
 131

DMAIC: Controlar

o Algunas de las herramientas:

 Planes de Control
 Control estadstico de Procesos.
 Anlisis de capacidad de Proceso.

132

Roles en 6 Sigma

Responsable de la visin,
direccionamiento, Respaldan proyectos
integracin y resultados.

Gerente Colaboradores
especficos.
Lidera el cambio. (tiempo parcial)
General Yellow Belts

Champion o
TODOS

Patrocinador Se comprometen con la

Green Belt
visin de 6 Sigma
Responsable de los Usan 6 Sigma en el da a da Asisten a los Black Belt.
Pueden guiar y
Master
proyectos.
Implementa
soluciones.
Gerencia Black Belt. Black Belt Black Belt capacitar equipos de
proyecto menores.
(tiempo parcial)

Capacita y hace coaching a los Lder del Proyecto.

Black y Green Belt. Experto en la Metodologa,
Provee soporte experto a la agente de cambio.
resolucin de problemas Entrena y desarrolla al equipo.
estadsticos. (tiempo completo) Dedicacin a tiempo completo

66
 133

EL Entrenamiento del Black Belt

Propio , normalmente entrenamiento corporativo

Externo, dentro o fuera del pais

MES UNO DOS TRES CUATRO CINCO

LANZAMIENTO ,
ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO DE
ENTRENAMIENTO de BB en
FASE DE GERENTES Y de BB en DEFINIR Y BB EN MEJORAR y
ANALIZAR
SELECCIN DE MEDIR CONTROLAR
PROYECTOS

DURACIN 3 DIAS 1 SEMANA 1 SEMANA 1 SEMANA 1 SEMANA

HORAS 24 40 40 40 40
QUIN GERENTES BB BB BB BB

134

Ejemplo: Datos Variables (Continuacin)

Vals. Tabulados: Rendimiento del proceso versus Sigma del proceso
SigmaRENDIMIENTO DEL PROCESO vs. SIGMA DEL PROCESO
de
0.0
Proceso 0.00 1
0.7290
0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.60 0.72575 7
0.7611
0.73237 0.73565 0.73891 0.74215 0.74537 0.74857 0.75175 0.75490
0.70 0.75804 5
0.7910
0.76424 0.76730 0.77035 0.77337 0.77637 0.77935 0.78230 0.78524
0.80 0.78814 3
0.8185
0.79389 0.79673 0.79955 0.80234 0.80511 0.80785 0.81057 0.81327
0.90 0.81594 9
0.8437
0.82121 0.82381 0.82639 0.82894 0.83147
Para un rendimiento de 0,821, 0.83398 0.83646
0.83891
1.00 0.84134 5
0.8665 0.84614 0.84849 0.85083 0.85314 0.85543 0.85769 0.85993 0.86214
1.10 0.86433 0 0.86864 0.87076
Sigma
0.87286
del
0.87493
proceso
0.87698 0.87900
es 0,92
0.88100 0.88298
0.8868
1.20 0.88493 6
0.9049
0.88877 0.89065 0.89251 0.89435 0.89617 0.89796 0.89973 0.90147
1.30 0.90320 0
0.9207
0.90658 0.90824 0.90988 0.91149 0.91308 0.91466 0.91621 0.91774
1.40 0.91924 3
0.9344 0.92220 0.92364 0.92507 0.92647 0.92785 0.92922 0.93056 0.93189
1.50 0.93319 8
0.9463
0.93574 0.93699 0.93822 0.93943 0.94062 0.94179 0.94295 0.94408
1.60 0.94520 0
0.9563
0.94738 0.94845 0.94950 0.95053 0.95154 0.95254 0.95352 0.95449
1.70 0.95543 7
0.9648
0.95728 0.95818 0.95907 0.95994 0.96080 0.96164 0.96246 0.96327
1.80 0.96407 5
0.9719
0.96562 0.96638 0.96712 0.96784 0.96856 0.96926 0.96995 0.97062
1.90 0.97128 3
0.9777 0.97257 0.97320 0.97381 0.97441 0.97500 0.97558 0.97615 0.97670
2.00 0.97725 8 0.97831 0.97882 0.97932 0.97982 0.98030 0.98077 0.98124 0.98169

67
 135

La Relacin Crtica: La Capacidad del Proceso

La voz del cliente debe

contener la voz del proceso

Voz del
Proceso

Ancho del Proceso

Ancho de las especificaciones

Voz del
Cliente

136

Demo Minitab : Capacidad de Proceso datos continuos

Capability Histograms of Antes, Despues

Antes
LB USL
20 Overall
Z.Bench -3.218
15
Z.LB *
10 Z.USL -3.218
Ppk -1.073
5
Cpm *
0
-2.5 12.5 27.5 42.5 57.5 72.5 87.5

Despues
LB USL
100 Overall
75 Z.Bench 4.918
Z.LB *
50 Z.USL 4.918
Ppk 1.639
25
Cpm *
0
-2.5 12.5 27.5 42.5 57.5 72.5 87.5

68
 137

Demo Minitab : Capacidad de Proceso datos atributo

Capacidad Proceso Binomial

P Char t Rate of Defectives
1
0.3 11 11 1 30
1 1 1 1 1 1 1
U C L=0.2413

% Defective
P r opor tion

0.2 20
_
P =0.1383
0.1 10
LC L=0.0352
0.0 11 1 1
1 1
1
1 0
1 1
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 80 100 120
Sample Sample Size
Tests performed w ith unequal sample sizes

C umulative % Defective H istogr am

S ummary S tats Tar

20.0 12
(95.0% confidence)
% D efectiv e: 13.83
17.5 9
% Defective

Fr equency
Low er C I: 13.15
U pper C I: 14.52
15.0 Target: 0.00 6
P P M D ef: 138274
12.5 Low er C I: 131514 3
U pper C I: 145249
10.0 P rocess Z: 1.0881 0
0 20 40 60 80 100 Low er C I: 1.0570 0 4 8 12 16 20 24 28
Sample U pper C I: 1.1193 % Defective

138

Diagrama Causa Efecto

o Organiza las teoras de Causa Raz

Diagrama Causa
Diagrama Causa Efecto
Efecto
Mediciones Materiales Mano de obra

Problema

Madre Naturaleza Mtodos Maquinas

69
 139

Diagrama de Pareto

Se usa enfocar la atencin en los poco importantes ms que en los

muchos triviales.
Principio de Pareto: 80% de los defectos son causados por el 20% de
las categoras de defecto.
Pareto Chart for Defects

200 100

80

P e rc e nt
60
C o unt

100
40

20

0 0

h es
les n ts a rs uf fs
Defect Sc
r atc Ho De Te Sc

Count 160 20 9 7 4
Percent 80.0 10.0 4.5 3.5 2.0
Cum % 80.0 90.0 94.5 98.0 100.0

140

Histograma

o Muestra la distribucin de datos de variables

o Modo o frecuencia con mayor ocurrencia :5.
o Rango o distancia del valor ms bajo al valor ms alto: (3 a 9).
o Sesgo o asimetra sobre el modo: (positivo)

La mediana de estos
20
datos es 6,0 y la media
Frecuencia

es tambin 6,0

10 HISTOGRAMA DE DATOS
DE VARIABLES

3 4 5 6 7 8 9
x1

70
 141

Hoja de inspeccin

- Usada para recolectar datos.

- Requiere un mmimo trabajo
Personal Trabajando
Hora Mary Carla Luis Pepe Maria
08:30 b b
09:30 b b
10:30 b b b b
11:30
12:30
13:30 b b b
14:30 b b
15:30 b
16:30 b

142

Grfico de Control

Usado para identificar las causas especiales de variacin.

Los lmites de control superior e inferior son los lmites para las causas
comunes de variacin.

Xbar/R Chart for Variable

UCL=106.9
105
Sample Mean

100 Mean=100.6

95
LCL=94.23

Subgroup 0 10 20 30

UCL=23.20
20
Sample Range

10 R=10.97

0 LCL=0

71
 143

Herramienta : Control estadstico de Proceso / Grficos de Control

C Chart X-R
U Chart X-S
P Chart
NP Chart

C Chart for Packing

9
8 UCL=7.933
7
6
Sample Count

5
4
3 C=2.86
2
1
0 LCL=0

0 50 100
Sample Number

144

Grfico de Barras
o Usado para mostrar datos de atributos
o Un histograma tiene variables en el eje x, pero un grfico de
barras tiene atributos o datos categricos.
EMPLOYMENT AT FIVE LOCATIONS

450

400
Sum of Employees

350

300

250

200

150

100
1 2 3 4 5
Plant

72
 145

Diagrama de dispersin (Scatter Plots)

o Muestra la relacin entre dos variables.
o No use los diagramas de dispersin sin el anlisis de correlacin,
los resultados visuales pueden dar otra impresin.

SCATTER PLOT FOR VERBAL AND MATH SCORES

800

700

600
V e rb al

500

400

400 500 600 700 800

Math

146

Herramientas AVANZADAS : Mapa del Proceso

El proceso de llenar un pedido, el proyecto involucra : operacin de toma
de orden y operacin de preparacin de orden
Y, orden del
X, orden cliente lista para
solicitada Preparar despachar
Recibir
Orden
Orden

x1 x2
Lista recibida correcta Caja recibida correcta
Lista recibida incorrecta Caja recibida incorrecta
--- ---

y1 y2
Orden Tomada correcta Orden Preparada correcta
Orden Tomada Incorrecta Orden Preparada incorrecta
--- ---

73
 147

Herramienta : FMEA

ANLISIS DE MODO DE FALLA Y EFECTO PARA TOMAR Y PREPAR ORDEN

NMERO
MODO DE EFECTO DE SEVERID OCCUR- DETECT- PRIORIDAD
FALLA FALLA AD CAUSA RENCIA CONTROL ABILIDAD DE RIESGO
Orden Temor
tomada accin Nuevo
incorrecta legal 8 Empleado 8 Ninguno 10 640
Orden
tomada Carta con Nuevo
incorrecta queja 4 Empleado 8 Ninguno 10 320
--- --- --- --- --- --- --- ---
--- --- --- --- --- --- --- ---
--- --- --- --- --- --- --- ---

148

Hiptesis: Dos Medias son Iguales

Hiptesis Nula, H 0 : Media por Empleado #1 = Media por Empleado #2
2 ? 1 2?

Hiptesis Nula, H 0 : 1 = 2
Hiptesis Alternativa, H a : 1 2
0

Diferencia = Empleado #1 - Empleado #2

Diferencia estimada: -1.99
95% IC para la diferencia: (-5.34, 1.36)
T test de diferencia = 0 (vrs no =): Valor T= -1.26
Valor p = 0.225 GL = 151

La hip
hiptesis nula se acepta
verdadera: no hay diferencia
estad
estadsticamente significativa

74
 149

Ejemplo de herramienta de anlisis: Regresin

o Se quiere predecir la resistencia de los Cases en funcin

de las Piezas de Prueba usando regresin-

Fitted Line Plot

Cases = 22.47 + 0.7546 Test Piece
100 S 11.5131
R-Sq 49.4%
R-Sq(adj) 47.7%
90

80

Un R-
R-Sq (adj)
adj)
Cases

70
cerca al 100%
60
puede indicar una
50
relaci
relacin
40 significativa
40 50 60 70 80 90 100
Test Piece
Worksheet: cases.MTW

150

Anova

Ho Las medias son iguales

Ha por lo menos una es
diferente
Stat>ANOVA>One-Way ANOVA O Stat>ANOVA>One-Way ANOVA (Unstacked)
Response: Stacked Data Response: A-D
Factor: Subscripts >Graphs: Dot Plot
>Graphs: Dot Plot
One-way ANOVA: Stacked Data versus Subscripts

Boxplot of Stacked Data by Subscripts Analysis of Variance for Stacked

Source DF SS MS F P
72.5 Subscrip 3 228.00 76.00 13.57 0.000
Error 20 112.00 5.60
Total 23 340.00
70.0 Individual 95% CIs For Mean
Based on Pooled StDev
Level N Mean StDev ----+---------+---------+---------+--
67.5 A 6 61.000 1.897 (-----*------)
Stacked Data

B 6 66.000 2.828 (------*------)

C 6 68.000 1.673 (------*-----)
65.0
D 6 61.000 2.828 (-----*------)
----+---------+---------+---------+--
62.5 Pooled StDev = 2.366 60.0 63.0 66.0 69.0

60.0 El valor P es menor que 0.05, por lo que rechazamos Ho y

aseguramos que al menos una de las es diferente.
57.5

55.0
A B
Subscripts
C D Queremos seleccionar un formato
Worksheet: Dataentry.MTW De facil llenado.

75
 151

Doe (Design of Experiments)

Factorial Fit: Y versus Mastil; Tope; Elastico; Angulo

Estimated Effects and Coefficients for Y (coded units)

Pareto Chart of the Standardized Effects Term Effect Coef SE Coef T P
(response is Y, Alpha = ,05) Constant 167,60 2,718 61,66 0,000
Mastil -49,04 -24,52 2,718 -9,02 0,000
2,04 Tope -5,92 -2,96 2,718 -1,09 0,285
Elastico -58,79 -29,40 2,718 -10,81 0,000
F actor N ame
D Angulo 118,88 59,44 2,718 21,87 0,000
A M astil
C Mastil*Tope -0,92 -0,46 2,718 -0,17 0,867
B Tope Mastil*Elastico 0,04 0,02 2,718 0,01 0,994
A C Elastico Mastil*Angulo -16,79 -8,40 2,718 -3,09 0,004
D A ngulo Tope*Elastico -2,25 -1,12 2,718 -0,41 0,682
BD
Tope*Angulo 18,67 9,33 2,718 3,43 0,002
AD Elastico*Angulo -15,46 -7,73 2,718 -2,84 0,008
CD Mastil*Tope*Elastico 1,67 0,83 2,718 0,31 0,761
B
Mastil*Tope*Angulo 2,08 1,04 2,718 0,38 0,704
Term

Mastil*Elastico*Angulo -1,04 -0,52 2,718 -0,19 0,849

BC D Tope*Elastico*Angulo -4,33 -2,17 2,718 -0,80 0,431
BC Mastil*Tope*Elastico*Angulo -1,00 -0,50 2,718 -0,18 0,855
A BD
A BC S = 18,8320 R-Sq = 95,68% R-Sq(adj) = 93,65%
AC D
A BC D
Main Effects Plot (data means) for Y
AB
AC Mastil Tope

0 5 10 15 20 25 200
Standardized Effect
150
Residual Plots for Y
Normal Probability Plot Residuals Versus t he Fitted Values

Mean of Y
99 50
N 48
AD 3.110
90 P-Value < 0,005 25 100
Residual
Percent

50 0 2 3 3 4
10
-25
Elast ico Angulo
1 -50
-50 -25 0 25 50 100 200 300
Residual Fitted Value

Histogram of the Residuals Residuals Versus the Order of the Data 200
30 50

25
Fr equency

20
Residual

10
150
-25

-50
0
- 40 - 20 0 20 40 1 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Residual Observation Or der
100
2 4 150 180

Y= -486,208 + 67,8333A -105,625B + 55,6250C

+ 3,96250D + -0,559722 AD + 0,622222 BD
-0,515278 CD

152

Parte 4

El manejo de la Confiabilidad
La distribucin Weibull

76
 153

Concepto general
Probability Plot for Life (hrs)
Weibull - 95% CI
Censoring Column in Type - LSXY Estimates
99
When
90 After
Before
80
70 Table of Statistics
60 Shape Scale Corr F C
50
1.31199 8279.35 0.975 10 10
40 1.72135 1102.39 0.980 15 4
Percent

30
20

10 Despus
Antes 5

3
2

1
10 100 1000 10000 100000
Life (hrs)

154

Curva de confiabilidad de "tina de bao"

Dism

La curva de la tina de bao

es una combinacin de tres
Frecuencia de

to
inu

en

diferentes distribuciones de
reparacin

m
cin

falla
Au

Constante

Horas de
operacin

77
 155

Regin I de la curva de "Tina de bao"

En la regin tiempo inicial el producto falla menos a medida
que envejece. Estas fallas son causadas con frecuencia por
armado o procesos deficientes y son rpidamente observadas.
Morta inicial
tiemp
lidad
o
Frecuencia de

en el
reparacin

rea
de

Horas de operacin

156

Regin II de la curva de "Tina de bao"

En la regin de vida til la tasa de fallas es relativamente
constante. Estas fallas son causadas por restriccin del diseo
de ingeniera. Las piezas se rompen debido a que no son lo
suficientemente resistentes.
Morta inicial
tiemp
lidad
o
en el
Frecuencia de

rea
reparacin

de

Vida til

Horas de operacin

78
 157

Regin III de la curva de "Tina de bao"

En el rea de desgaste final la tasa de fallas aumenta. Estas
fallas son dependientes tanto del diseo de ingeniera y de los
procedimientos de mantenimiento del usuario como de la
estrategia de reconstruccin o reparacin
Morta inicial
tiemp
lidad
o
Frecuencia de

al ste
en el

fin sga
reparacin

rea

De
de

Vida til

Horas de operacin

158

Confiabilidad: Causas de la falla

Dominio de la mortalidad infantil

Errores de manufactura

Errores de armado

Materiales deficientes

Dominio de la vida til

Errores de ingeniera

Errores de desarrollo de productos

Errores de aplicacin uso de productos

Dominio del desgaste final

Deterioro: Desgaste, fatiga, edad, etc.

Lmite de diseo de ingeniera

Mantenimiento y prcticas de reparacin deficientes

79
 159

Curva de confiabilidad de "tina de bao

Calidad
Duracin
Frecuencia de

confiabilidad
reparacin

Objetivo Gestin
Horas de operacin

160

Medicin de la duracin: Vida B

La vida B10 en el tiempo (edad, horas, millas, etc.)

por el cual el 10% de la poblacin ha fallado

La vida B aplica a cualquier porcentaje, por
ejemplo, B50 es el tiempo por el cual el 50% de la
poblacin ha fallado

La vida B puede usarse para los requerimientos de
diseo o de lneas de referencia
% de la poblacin Fallas
50%

10%

1.000 2.000 3.000

B10 Horas de operacin

80
 161

Distribucin Weibull

La distribucin Weibull es muy til debido a que es la ms inclusiva
de todas las distribuciones y puede indicar que seccin de la curva
en forma de "tina de bao" es sobresaliente

Las distribuciones Weibull son mejores para el manejo de datos que
pueden tener un nmero de caractersticas nicas y conforme a
distribuciones diferentes en tiempos diferentes.

La versatilidad de la distribucin Weibull le permite adecuar cada
una de las diferentes distribuciones explicadas hasta aqu en una
distribucin utilizable.

sta distribucin puede usarse para descifrar muchos tipos de
problemas y es muy adecuada cuando se trata de fenmenos de la
vida til de componentes y piezas.

162

Distribucin Weibull

Funcin de densidad acumulativa (CDF)

x x0
F ( x ) =1 exp[ ( ) ], x x0

Funcin de densidad de probabilidad (PDF)

( x x0 ) 1 x x0
f ( x) = exp[ ( ) ], x x0

81
 163

Parmetros Weibull - Localizacin

Parmetro de localizacin X0

X0 se usa slo cuando la vida til de un
producto comienza en algn nmero diseado
de horas de operacin tales como los datos
relacionados con la fatiga

No se usa cuando el punto de inicio es cero y
simplifica en gran medida el uso de la
distribucin Weibull

164

Parmetros Weibull - Forma(Shape)

Parmetro de forma

describe la forma de la distribucin y, a su vez,
indica el tipo de problemas inherentes con la
poblacin

menor que uno indica que hay una tasa de fallas
decreciente

igual a uno indica que hay una tasa de fallas
constante

mayor que uno indica que hay una tasa de fallas en
aumento

82
 165

Parmetro Weibull de Caractersticas de

vida til (Scale o Pivote)

Parmetro de caracterstica

es la vida til del 63,2% de la poblacin que
puede estar en trminos del nmero de horas o
millas o resistencia, etc.

es el punto pivote de la distribucin y permanece
as para cualquier valor o cambio en

Es anlogo a la media en la distribucin normal

166

Grfica Weibull

Weibull C.D.F. puede realizarse Probability Plot for Life (Hours)

Weibull
la grfica en trminos de una 99
relacin de lnea recta en un
papel especial llamado 90
80
Weibull 70
60

La lectura de esta grfica

50
40

Weibull es una parte clave del 30

Percent

anlisis 20

10

5
x x0
F ( x ) =1 exp[ ( ) ] 3

1
100 1000
Life (Hours)

83
 167

Grfica Weibull con parmetros

Probability Plot for Life (Hours)
Weibull
99

90
80

63,2
70
60
50
40
30

Percent

20

10

X0 2

1

100 1000
Life (Hours)

168

Grfica Weibull y Vida B

Trabaja del Probability Plot for Life (Hours)
mismo modo Weibull

que otra Vida B 99

90
80
70
60
50
40
30
Percent

20

10 10

2
B10
1
100 1000
Life (Hours)

84
 169

Ejemplo Weibull: Antes

Probability Plot for Life (Hours)
Weibull - 95% CI
Censoring Column in Before - LSXY Estimates
99 X0 = 0
Table of Statistics

90
Shape 1.72135 = 1,72
Scale 1102.39
80
70
Mean
StDev
982.789
588.346
= 1.102,4
60
50
Median
IQR
890.970
798.175
horas
40 Failure 15
(63,2% de la
Percent

30 Censor 4
20 AD*
Correlation
17.702
0.980
poblacin falla a
10 las 1.102,4
5
horas)
3
2
B10 = 298,2 horas
1
10 100 1000 10000
Life (Hours)

170

Ejemplo Weibull: Despus

Probability Plot for Life-Hours
Weibull - 95% CI
Censoring Column in After - LSXY Estimates
99
X0 = 0
Table of Statistics
Shape 1.31199 = 1,31
90
80
Scale
Mean
8279.35
7632.68 = 8.279,4 horas
70
60
50
StDev
Median
5869.89
6261.43 (63,2% de la
40
IQR
Failure
7416.68
10 poblacin falla a
Percent

30
las 8.279,4 horas)
Censor 10
20 AD* 68.130
Correlation 0.975

10

3
2
B10 = 1.489,7 horas
1
100 1000 10000 100000
Life-Hours

85
 171

Gua de interpretacin de resultados

= 0,4 Tpica (0,1 - 0,5)

Fugas, pernos flojos, error de manufactura, etc.

=1

Probabilidad de falla en la regin de vida til (operacin normal)

= 1,2 Tpica (1,1 - 3,5)

Fatiga, picadura, descascarado o desgaste

= 3,5 Tpica (2,0 - 4,0)

Desgaste final de los sistemas

Seguridad relacionada con los componentes

172

Profesor
Augusto Ayesta Castro
2009 I

86