Estructura organizacional y sus parmetros de diseo: anlisis descriptivo en

pymes industriales de Bogot1

DIEGO ARMANDO MARN IDRRAGA, Ph.D. (c)*

Profesor Asociado II, Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano Integrante de
los grupos de Investigacin GRIEHCO y AdGeO,
Colombia diego.marin@utadeo.edu.co

* Dirigir correspondencia a: Carrera 4 No. 22-61 Modulo 1 Oficina 329, Bogot,

Colombia.

recibido: 07-jul-11, corregido: 14-dic-12 y aceptado: 10-abr-12

RESUMEN

El artculo recoge los fundamentos tericos acerca de los parmetros de diseo de

la estructura de la organizacin, en el marco de la contingencia estructural, y da
cuenta de la forma como las empresas estn asumiendo eventos de re-
estructuracin. Se realiza un estudio de tipo descriptivo en una muestra de 92
pymes manufactureras de Bogot. Los resultados demuestran que: a) el re-diseo
organizacional no atiende propiamente a un ejercicio formal y sistemtico a partir
de la estrategia, b) el ajuste estructural con el entorno se da de manera parcial, y
c) la re-estructuracin, cuando ocurre, simplemente responde a maniobras de
traslacin, eliminacin o creacin de cargos tomando como nico referente el
organigrama.

Palabras clave. Organizacin; estructura organizacional; re-diseo

organizacional; ajuste estructural; parmetros de diseo organizacional.

Clasificacin JEL: M19

Organizational structure and its design parameters: descriptive analysis in

industrial Bogota SMES

Abstract

This article meets the theoretical basis on the design parameters of the structure of
the organization, within the framework of structural contingency, and reports on
how companies are taking restructuring events, through a descriptive study in a
sample of 92 industrial SMES of Bogot. The results show that a) the
organizational redesign does not respond itself to a formal and systematic exercise
based on the strategy, b) structural adjustment with the environment occurs
partially and c) re-structuring, when it happens, simply responds to translational
maneuvers, elimination or creation of jobs, taking as the only reference to the
organization chart.
Keywords. Organization, Organizational structure, Organizational re-design
Structural fit, Organizational design parameters.

Estrutura organizacional e seus parmetros de projeto: anlise descritiva em

PMES industriais de Bogot

RESUMO

O artigo apresenta os fundamentos tericos sobre os parmetros do projeto da

estrutura da organizao, no mbito da contingncia estrutural, e se d conta da
forma como as empresas esto fazendo eventos de reestruturao. Realizamos
um estudo de tipo descritivo em uma amostra de 92 PMES de fabricao de
Bogot. Os resultados demonstram que: a) a remodelao organizacional no
atende propriamente a um exerccio formal e sistemtico a partir da estratgia, b)
o ajustamento estrutural com o meio ambiente ocorre parcialmente e c) a
reestruturao, quando ocorre, simplesmente responde a manobras de translao,
eliminao ou criao de cargos, tendo como nica referncia o fluxograma.

Palavras-Chave. Organizao; estrutura organizacional; remodelao

organizacional;ajuste estrutural; parmetros de projeto organizacional.

Introduccin

En el entendido que el proceso de estructuracin corporativa, en conjunto con las

elecciones estratgicas, es determinante de las acciones de transformacin
organizacional, surge la inquietud de identificar cul ha sido el grado de
apropiacin en las organizaciones.

A pesar que el fenmeno de la estructura organizacional ha sido objeto de

numerosos estudios (por ejemplo, Aiken, Bacharach & French, 1980; Audretsch,
2001; Birkinshaw, Nobel & Ridderstrale, 2002; Dess & Origer, 1987; Fredrickson,
1986; James & Jones, 1976; Johnston, 2000; Meijaard, Brand & Mosselman, 2005;
Prakash & Gupta, 2011; Pugh, Hickson, Hinnings & Turner, 1968; Williams &
Rains, 2007), en Colombia el abordaje desde la investigacin aun es muy bajo.

Es de anotar que hablar de estructuras organizacionales implica una

consideracin mucho ms profunda y abarcante que la simple representacin
grfica conocida como organigrama, con la cual se tiende a confundir (Friesen,
2005; Gellerman, 1990; Williams & Rains, 2007). La estructuracin involucra todo
un proceso que comienza en la planificacin de estrategias y culmina en el
desarrollo del objeto social de la organizacin (Galbraith, 2001; Miles, Snow,
Meyer & Coleman, 1978; Miller, 1986a). Empero, en muchas oportunidades el
desconocimiento en el diseo y construccin de la estructura conlleva a
disfunciones entre lo estimado y lo obtenido, e incluso a conflictos de jerarqua
antes de la puesta en operacin de la organizacin. Por lo tanto, estas ideas
llevaron a que en la investigacin se abordar como principal problemtica la
informalidad que acompaa a las prcticas de rediseo organizacional.

As, a partir del estudio adelantado, el objetivo fundamental fue identificar si las
pymes en el momento de elaborarreelaborar su estructura, cuentan con el
conocimiento adecuado acerca de la configuracin organizacional; pues sin ser
esta una condicin suficiente, si es necesaria para apoyar la sostenibilidad de la
organizacin, y como lo plantean Nadler (1992) y Nadler & Tushman (1997),
termina convirtindose en una ventaja competitiva para la empresa.

Especficamente, se busc un acercamiento terico en el marco de la contingencia

estructural para precisar cules son los parmetros de estructuracin de las
organizaciones y, a continuacin, evaluar su conocimiento e implementacin en
una muestra de 92 pymes industriales de Bogot. La metodologa consisti en un
estudio de tipo descriptivo mediante una encuesta aplicada directamente a
directivos de los niveles estratgico y funcional de las empresas. El anlisis se
realiz fundamentalmente a travs de tablas de contingencia.

El artculo se divide en tres partes. En la primera se realiza una aproximacin

terica para acercar los rudimentos que modelan el concepto de estructura
organizacional. Luego se referencian los aspectos asociados al diseo
metodolgico, en donde se esboza el procedimiento adelantado. En la tercera
parte se exponen los principales hallazgos del estudio, y finalmente, se presenta la
discusin de resultados, las conclusiones, las limitantes del estudio y las vetas de
investigacin futuras.

1 Marco terico

1.1 Acercamiento terico para comprender la estructura organizacional

El anlisis de la estructura organizacional se enmarca dentro de la Teora de la

Contingencia Estructural, la cual surge para mostrar, a partir de diferentes
investigaciones, que no existe una nica forma de estructuracin, pues la divisin
del trabajo y su coordinacin, dependern de diversos factores y de las
condiciones situacionales en las cuales la organizacin opera (Burns & Stalker,
1961; Donaldson, 2001; Lawrence & Lorsch, 1967).

Especficamente, los trabajos acerca de la estructura organizacional, desde sus

mltiples aproximaciones contingenciales como propsito anlogo, han buscado
comprender y en algunos casos explicar, el fenmeno de la divisin del
trabajo y su integracin y coordinacin. As, la estructuracin de las
organizaciones puede asumirse como un patrn de variables creadas para
coordinar el trabajo de los agentes organizacionales, resultante de los procesos de
divisin del mismo, que generan rutinas formalizadas, diferenciadas y
estandarizadas, intentando controlar y hasta predecir su comportamiento (Ackoff,
2000; Daft & Steers, 1992; Galbraith, 2001; Litterer, 1979; Mintzberg, 1984; Nadler
& Tushman, 1997). Esto sugiere, como lo expone Hall (1996), que las estructuras
se disean buscando minimizar las influencias particulares de los individuos sobre
la organizacin, de manera que los agentes subordinados se ajusten a los
requerimientos de sta, y no al contrario.

Aunque esto ubica al fenmeno de estructuracin en un plano de pre-definicin

formal de la organizacin, muy en la idea determinista de Burrell & Morgan
(1979),2 no hay que desatender que lo informal tambin tiene un poder de
influencia en la estructura (Nadler & Tushman, 1997; Sewell, 1992), y como lo
expone Gerstein (1992), termina siendo un espacio de valoracin en donde
interactan fuerzas, como la autonoma de los empleados, que son fundamentales
en el diseo de la arquitectura organizativa.

Siguiendo el trabajo sumario de Marn (1999), se puede observar que los

diferentes paradigmas que se han ocupado del fenmeno de estructuracin
organizacional han gravitado entre el determinismo conductista (lo menos formal)
y la especializacin del trabajo (lo racional).

Tal perspectiva hace que el fenmeno de la estructuracin tambin sea asumible

desde una perspectiva de pensamiento institucional. El institucionalismo
organizacional aparece como aquella corriente terica que se ocupa de analizar y
comprender el comportamiento de los agentes organizacionales, donde, a partir de
la influencia que tienen los sistemas formal e informal en la interaccin socio-
organizacional, subyacen pautas para guiar la conducta de los individuos (Powell
& DiMaggio, 1999; Selznick, 1949).

Si bien autores como Meyer & Rowan (1977) reconocen que la forma estructural
se ve afectada por las imgenes institucionalizadas, en donde los individuos se
alejan de la racionalizacin tcnica para crear patrones socialmente legitimados,
haciendo que la tica de adhesin social y la cultura corporativa sean elementos
determinantes de la estructura; otros tericos como Miles et al. (1978), Mintzberg
(1984) y Galbraith (1992, 2001), han desarrollado esquemas de configuracin que
suponen que la estructura organizacional es susceptible de ser diseada y
gestionada, sin estar necesariamente determinada por las imposiciones sociales,
limitando el alcance a las intervenciones desde lo formal.3

Este ltimo planteamiento aproxima el estudio de la estructura organizacional a los

trabajos que se han adelantado en el campo del anlisis y diseo organizacional
como un proceso racional, en el marco de la contingencia estructural; entre ellos
los de Hage & Aiken (1967), Litterer (1979), Starbuck & Nystrom (1981), Ansoff &
Brandenburg (1971), Daft & Lengel (1986), Kazanjai & Drazin (1987), Miller (1987)
y Hall (1996). Como elemento comn en stos, se asume que el diseo de la
organizacin implica un doble proceso a travs del cual se dimensiona (o
redimensiona) la estructura de la organizacin. En este sentido comprende: 1) un
ejercicio heurstico mediante el cual se elaboran planes con los que se conciben,
fragmentan y coordinan unidades de actividad constituyendo sistemas de
significados para la consecucin de un fin, y 2) un ejercicio aplicativo mediante el
cual se operacionalizan tales proyectos en acciones que convierten la forma
representacional pretendida en una realidad objetiva. As, el diseo implicar una
fase de diagnstico y otra de intervencin, atendiendo a los eventos situacionales
impuestos por factores exgenos (Head, 2005).

De tal modo, es posible comprender el diseo organizacional desde una analoga

a la construccin material de una estructura fsica (como podra ser una
edificacin). Algunos autores se han valido de la metfora arquitectnica para
plantear alegricamente los componentes y protocolos para construir una
estructura organizacional (Gellerman, 1990; Gerstein, 1992).4 Estos autores
intentan mostrar que as como un arquitecto de obras civiles concibe una idea
abstracta que plasma en un plano, para posteriormente orientar la edificacin, del
mismo modo un arquitecto organizacional asume una representacin organizativa
a la cual se aproxima en un ejercicio de construccin que de acuerdo con Gerstein
(1992) involucra: 1) el predominio del objetivo, segn el cual la forma acompaa a
la funcin (Gellerman, 1990), 2) el estilo arquitectnico, 3) el uso de materiales
estructurales capaces de sostener la arquitectura, y 4) la disponibilidad de las
tecnologas complementarias.

As pues, tal aproximacin metafrica identifica el diseo organizacional como un

proceso de edificacin reflexionado de la arquitectura organizativa, en donde
confluyen unos cimientos y pilares que deben estar perfectamente sincronizados,
y que adems, estn en constante evolucin a travs de relaciones e
interdependencias endgenas y exgenas (Ranson, Minings & Greenwood, 1980).
En consecuencia, la estructura de la organizacin, determinada como el fin
esperado del trabajo de anlisis y diseo organizacional, comprender el
establecimiento intencionado de una serie de parmetros formales que buscan el
fit organizacional.5 En esta direccin varios estudios han intentado mostrar cules
son los determinantes esenciales de dicho fit, que en ltimas comprenden los
factores a tener en cuenta en el diseo (Doty, Glick & Huber, 1993; Drazin & Van
de Ven, 1985; Fry & Slocum, 1984; Gresov & Drazin, 1997; Venkatraman, 1989).
Un aspecto comn en ellos es la consideracin del fit como una representacin
racional de la realidad a modo de tipo ideal (en la idea weberiana).6

Interpretando el pensamiento de estos autores, el fit significa un ajuste o acople de

los diferentes elementos que conforman la estructura organizacional, en busca de
la forma efectiva que permita a la empresa cumplir sus pretensiones teleolgicas
(Siggelkow, 2002). En virtud a que los objetivos organizacionales pueden ser
mltiples y disimiles, han asumido el criterio de la equifinalidad para representar
que la estructura organizacional como producto, condensar factores similares de
fit, sin atender al momento y la manera como estos se configuren.7

En este sentido, han identificado que independientemente de las condiciones

particulares, las variables genricas que condicionan el ajuste o congruencia
organizacional son la estrategia, el entorno, la tecnologa y la estructura; con todo
el conjunto de relaciones e intersecciones posibles entre ellas, en una perspectiva
que trasciende el enfoque contingencial hacia un anlisis de las configuraciones
(Meyer, Tsui & Hinings, 1993).8 Miller (1987) ha llamado a estas variables los
imperativos del diseo, para reconocer que el ambiente, la estrategia, la estructura
y el liderazgo, tienen un poder influyente y determinante de la configuracin
organizacional. As, de acuerdo con Drazin & Van de Ven (1985) y Doty et al.
(1993), el compas armonioso de estos factores privilegiar la efectividad
organizacional, en tanto que un desbalance en las variables implicar un
alejamiento del tipo ideal y acarrear como consecuencia un bajo desempeo.

1.2 Variables de la estructuracin organizacional

Cabe ahora adentrarse en la identificacin puntual de las variables determinantes

del diseo estructural.9 Aunque los estudios sealan diversos acercamientos
heursticos, en general contemplan como elementos comunes para la
estructuracin de la organizacin, variables relacionadas con la diferenciacin y la
integracin. Si bien con Fayol (1961) y Barnard (1959) ya se introducan unos
principios estimativos en la funcin del organizar, es desde el trabajo pionero de
Lawrence & Lorsch (1967) que las variables de estructuracin aparecen
dimensionadas como diferenciacin e integracin, en una perspectiva
contingencial.

En adelante, los mltiples estudios se han ocupado de analizar las distintas

decisiones de diseo de la estructura que pueden ser tomadas y las implicaciones
de ellas en la prctica (Aiken et al., 1980; Audretsch, 2001; Birkinshaw et al., 2002;
Daft & Lengel, 1986; Dalton, Todor, Spendolini, Fielding & Porter, 1980; Dess &
Origer, 1987; Fombrun, 1986; Galbraith, 2001; Kazanjai & Drazin, 1987; Kilduff,
1993; Miller, 1986a; Mintzberg, 1984; Nadler & Tushman, 1997; Ranson et al.,
1980). No obstante que los acercamientos conceptuales y la decantacin terica,
as como la validacin emprica, han presentado sus propias diferencias y
particularidades; el hilo medular que les imprime rasgos de afinidad es la asuncin
de la estructura organizacional como el conjunto de las formas en las cuales el
trabajo es dividido (variables de diferenciacin) y la posterior coordinacin de las
diferentes unidades organizacionales (variables de integracin).

Son diversas las variables de diferenciacin e integracin definidas en la literatura.

Por ejemplo, Campbell, Bownas, Peterson & Dunnette (1974, citados por Dalton et
al., 1980), hablan de variables estructurales y de estructuracin. Las primeras
representan cualidades fsicas de una organizacin como el tamao, el mbito de
control y la cadena jerrquica; en tanto que las segundas se refieren a las polticas
y actividades endgenas para controlar y prescribir el comportamiento del
individuo en la organizacin, como la especializacin, la formalizacin y la
estandarizacin. Este planteamiento en la idea de autores como Hage (1965),
Hage & Aiken (1967), Pugh et al. (1968) y Hall (1996), se ha asumido desde el
criterio de complejidad, el cual entienden como el grado de diferenciacin
horizontal (dispersin funcional por subunidades homogneas de actividad), de
diferenciacin vertical (desdoblamiento de la autoridad que da lugar a la cadena
jerrquica) y de diferenciacin espacial (cantidad de posiciones ocupacionales que
ostentan los empleados dentro y fuera de la empresa).
As pues, aunque la forma taxonmica vara entre los diferentes investigadores, la
esencia conserva rasgos de identidad. Los estudios de Hall (1962), Hage (1965),
Hall, Haas & Johnson (1967), Pugh et al. (1968), Hinings & Lee (1971), Child
(1972a, 1972b), Reimann (1973), Payne & Mansfield (1976), James & Jones
(1976), Grinyer & Yasai- Ardekani (1980), Miller (1986b) y Meijaard et al. (2005),
evidencian como parmetros de diseo afines la coordinacin del trabajo, la
especializacin de tarea, la formalizacin del comportamiento, la agrupacin de
unidades, la amplitud de la autoridad y la asignacin de los derechos de decisin.
Estos elementos pueden representar objetos de diseo, ya sea de manera
individual o como adosamiento de las pretensiones de
deconstruccinconstruccin organizacional en un plano sistmico.

Pese a que la literatura es amplia, cabe citar el trabajo de Mintzberg (1984), quien
en un ejercicio integrador, rene magistralmente toda la intencionalidad terica
acerca de las variables de estructuracin organizacional. Desde una mirada
conceptual, con enfoque pragmtico, trasciende la idea de los tres niveles
organizacionales clsicos descritos por Fayol (estratgico, funcional y operativo)
para introducir un esquema simblico a manera de hongo, conformado por el
pice estratgico (directivos), la lnea media (jefes de rea), el ncleo operacional
(operarios), el equipo de apoyo (agentes especializados) y la tecno-estructura
(analistas del trabajo).

Dicho esquema da una idea de la divisin del trabajo en la organizacin, cuyas

tareas deben coordinarse. Para ello introduce diferentes mecanismos de
coordinacin como son la supervisin directa, la adaptacin mutua y la
estandarizacin (de procesos, de resultados, de normas y de habilidades), as
como la nocin de flujos organizacionales. Igualmente, establece tambin los
diferentes parmetros para el diseo organizacional, los cuales se congregan en
cuatro grupos: a) diseo de puestos: especializacin, formalizacin, preparacin y
adoctrinamiento, b) diseo de la superestructura: departamentalizacin y tramo de
autoridad, c) diseo de vnculos laterales: planificacin y control y dispositivos de
enlace, y d) diseo de la toma de decisiones: centralizacin y descentralizacin.
Finalmente, realiza una descripcin de los factores de contingencia que afectan a
las organizaciones e introduce su teora acerca de las diferentes configuraciones
estructurales (estructura simple, burocracia mecnica y profesional, forma
divisional y adhocracia).

El trabajo de Henry Mintzberg ha permitido concretar la esencia y significado de la

estructuracin de las organizaciones, en un lenguaje que sin perder su
profundidad y consistencia epistmica, se convierte en un vademcum del diseo
que permite comprender el fenmeno organizacional, para intervenirlo y posibilitar
su transformacin.

Citando otros ejemplos, Miller (1986b) plantea que la estructura organizacional se

configura a partir de cuatro dimensiones, como son la estructura de actividades
(especializacin y formalizacin), la concentracin de autoridad (centralizacin de
la toma de decisiones), la lnea de mando (supervisores que controlan el
desarrollo de tareas) y el tamao del componente de apoyo (personal
subordinado); las cuales buscan ser dispositivos integradores cuando se trata de
disminuir el impacto generado por el cambio constante.

Por su parte, Reimann (1973) reconoce la existencia de un acuerdo tcito entre los
acadmicos acerca de la estructura organizacional, e identifica tres dimensiones
comunes: 1) la complejidad: nivel de divisin de las actividades intra e inter reas
funcionales, 2) la centralizacin: la concentracin en los mandos superiores de la
autoridad para tomar decisiones, y 3) la formalizacin: como la estandarizacin de
procedimientos y su especificacin.

En atencin a toda la anterior perspectiva de autores y su teorizacin, a manera

de eptome puede concluirse que disear la estructura de la organizacin implica
tomar una serie de decisiones alrededor de las variables puntuales de
coordinacin, especializacin, formalizacin, departamentalizacin (agrupacin de
unidades), tramo de autoridad (tamao) y centralizacin (toma de decisiones). A
continuacin se esquematiza brevemente su contenido.

1.2.1 Coordinacin

La coordinacin se refiere a las medidas que la organizacin asume para integrar

el trabajo que ha sido dividido. A medida que las organizaciones asumen las
decisiones de diferenciacin, pueden llegar a crear muchos campos de actividad
funcional, lo que dara lugar a problemas de coordinacin en la labor.

Se entiende que a mayor grado de complejidad organizacional, debida a la

diferenciacin horizontal, vertical y espacial, mayores sern los requerimientos de
integracin (Galbraith, 2001; Hall, 1996; Litterer, 1979), lo que lleva a que las
organizaciones evalen los mecanismos ms apropiados que garanticen la
coordinacin del trabajo, siendo los ms representativos el ajuste mutuo, la
supervisin directa y la normalizacin de procesos, de normas, de habilidades y de
resultados (Mintzberg, 1984).

Tambin es comn observar la adopcin de roles de integracin, dotados o no de

autoridad formal, que actan como un dispositivo de enlace entre diferentes reas
o centros de actividad en la organizacin, con miras a encauzar la comunicacin y
los flujos de actuacin ante la presencia de ambigedad funcional, sin necesidad
de recurrir a las vas jerrquicas (Lawrence & Lorsch, 1967).

1.2.2 Especializacin

Es la expresin ptima de la divisin del trabajo, con la cual se busca que un

agente organizacional se dedique a la realizacin de una nica tarea, en la idea
del mecanicismo taylorista.10 Esto conlleva la estandarizacin del trabajo, a partir
de la subdivisin del proceso en actividades homogneas y especficas que se
asignan en lo posible a una nica persona, que implica segn Kilduff (1993), la
continua dispensacin funcional hacia a un rango mayor de tareas.
En esta dimensin la decisin de diseo requiere considerar hasta qu punto se
especializa un cargo particular, o por el contrario, en qu medida se le asigna
polivalencia. Este anlisis dar lugar a la especializacin horizontal (la
racionalizacin de la tarea) o a la ampliacin horizontal (la extensin de la tarea).
Por su lado, tambin existir una decisin asociada al control que el empleado
tiene sobre la realizacin de la actividad, originando una especializacin vertical
(supervisin de una sola tarea) o una ampliacin vertical (supervisin de varias
tareas) (Litterer, 1979; Mintzberg, 1984).

1.2.3 Formalizacin

Esta variable se explica como el grado en que los trabajos de una organizacin
son estandarizados y el comportamiento de los empleados es mediado por reglas
y procedimientos, llegando incluso a predecirlo (Hickson, 1966; Prakash & Gupta,
2011), para evitar la accin consuetudinaria e informal.

Lo anterior implica respuestas pre-programadas que disminuyen la

discrecionalidad que tiene el agente organizacional sobre su trabajo, puesto que
todas las situaciones alrededor de la tarea se condensan anticipadamente en
protocolos por escrito (Hage & Aiken, 1967; Pugh et al., 1968).

Clegg (1981) expone que la formalizacin es un parmetro caracterstico del

control organizacional sobre el individuo, lo que supone que una organizacin
altamente formalizada, reducir los costos de la supervisin directa y garantizar
la idoneidad en los procesos. Sin embargo, una extrema formalizacin puede
implicar rigidez estructural, conformando estructuras altamente mecanicistas que
limitan la toma de decisiones giles y oportunas, llevando incluso a una cierta
disfuncin o patologa burocrtica (Merton, 1964; Perrow, 1991). 11Mintzberg
(1984) reconoce que la formalizacin se puede definir de tres formas, segn el
puesto, el flujo de trabajo y las normas.

1.2.4 Agrupacin de unidades

Se le conoce como departamentalizacin y se refiere a la seleccin de las bases,

a partir de las cuales, los cargos sern agrupados en unidades y stas, a su vez,
en unidades de orden superior.

De acuerdo con Mintzberg (1984), con la agrupacin en unidades se crea el

sistema de autoridad formal del cual emerge la jerarqua de la organizacin. El
organigrama es una representacin grfica de dicha jerarqua, la cual puede estar
dispuesta por funciones, por productos, por clientes, por regiones, por procesos o
por hibridacin. Aunque pueden ser mltiples los estadios esperados de la
departamentalizacin, de acuerdo con Thompson (1967) la agrupacin del trabajo
busca esencialmente minimizar los costos de coordinacin y comunicacin que
surgen de las interdependencias reciprocas entre los agentes de la organizacin.

1.2.5 Tamao
Se le denomina tambin tramo de autoridad y hace referencia a la cantidad de
cargos que estn contenidos en un nivel jerrquico determinado. Si existen pocos
cargos, ser un indicador de mbitos de autoridad angosto (organizaciones muy
piramidales), y a su vez, varios cargos, representan tramos de autoridad amplios
(organizaciones horizontales). La definicin de la amplitud del control o la
autoridad, estar determinada por factores como la naturaleza del trabajo a
realizar y su distribucin espacial, y las habilidades y destrezas de directivos y
empleados.

En su momento, Parkinson (1964) estableci que la jerarqua organizacional

aumenta debido a un cierto narcicismo directivo que lleva a que los gerentes se
interesen por multiplicar el nmero de subordinados y despreciar los cargos rivales
(en su mismo nivel), con lo que consolidan su estatus. Esto conlleva la generacin
de trabajo innecesario, haciendo que el trabajo se extienda para cubrir el tiempo
disponible. El resultado natural ser el aumento de la plantilla de personal, lo cual
dificulta la operatividad organizacional y el control, pues como lo demostr
Graicunas (1937), un aumento de cargos y posiciones jerrquicas conlleva un
incremento exponencial en las relaciones.

Si bien en esta variable la decisin deber estar acompasada al principio de la

cadena mnima de mando, que de acuerdo con Jones (2008) establece que una
organizacin debe elegir el nmero mnimo de niveles jerrquicos segn sus
objetivos y el ambiente en el que opera, algunos estudios acerca del tamao y su
impacto organizacional han mostrado que las estructuras aumentan por un mayor
nivel de diferenciacin (Blau, 1970; Pugh et al., 1968), lo que torna difcil controlar
el aumento de la cadena jerrquica y la proliferacin de cargos.

1.2.6 Toma de decisiones

En trminos de la estructura organizacional, se refiere a las elecciones que se

toman en razn con la centralizacin o descentralizacin de la asignacin de
derechos de decisin en la empresa (Fredrickson, 1986; Hage & Aiken, 1967;
Pugh et al., 1968), y expresa una idea del nivel de delegacin para favorecer la
participacin (Prakash & Gupta, 2011). En este sentido, un privilegio por la
centralizacin indicar que la autoridad para decidir est concentrada en un punto
especfico de la organizacin, que generalmente es el nivel estratgico. La
descentralizacin expresar el grado de delegacin del derecho de decisin hacia
la lnea media y niveles ms bajos (Jennergren, 1981; Mintzberg, 1984).

2 Formulacin de proposiciones

Siguiendo a Chandler (1962), quien plantea que la estructura de la organizacin

sigue a la estrategia de negocio, cabe considerar que ante un contexto hostil y
complejo como el actual, las empresas enfrentan elecciones estratgicas que
deben estar homologando. Frente a esto cabe preguntarse si en efecto las
empresas re-disean sus estructuras al comps de la adopcin estratgica y en
atencin a los impactos del entorno. Una respuesta hipottica sealara que: 1) el
trabajo de rediseo de la estructura organizacional no responde a los cambios de
estrategia, y que de hecho muchas organizaciones conservan sus estructuras
inmodificables por largos periodos de tiempo, 2) el fit estructural, en atencin a la
influencia del entorno, se da de manera parcial debido al peso burocrtico, y 3) las
organizaciones que emprenden acciones de rediseo lo hacen ms por una
circunstancia de racionalizacin de costos a partir de la escisin de cargos.

Con base en esta perspectiva, y con sustento en el marco terico desarrollado, se

plantean las siguientes proposiciones a testear:

Proposicin 1. En las pymes manufactureras de Bogot, la estrategia no es un

inductor del re-diseo organizacional.

Proposicin 2. En las pymes manufactureras de Bogot, el entorno influye en la

estructura organizacional, a pesar de ello, el ajuste se da de manera parcial.

Proposicin 3. En las pymes manufactureras de Bogot, la re-estructuracin de

cargos es el principal inductor del re-diseo organizacional.

3 Metodologa

3.1 Tipo de investigacin y muestra

La metodologa estuvo determinada por tres momentos en los cuales se abord la

investigacin. En el primer momento se realiz la consulta de fuentes
bibliogrficas para elaborar el marco terico. En sta fase se busc aclarar el
concepto de estructura organizacional, identificando los estudios realizados en
este campo, con lo cual se avanz en la construccin del referente conceptual que
acompa la formulacin de proposiciones y los anlisis posteriores.

El segundo instante comprendi la parte sustancial de la investigacin,

correspondiente al trabajo de campo. Se adelant con un estudio de tipo
descriptivo,12 en donde se retom la informacin pertinente para caracterizar la
poblacin. Como punto de partida se realiz un pre-test, el cual permiti obtener el
juicio de tres expertos para afinar la escala, y posteriormente, se aplic una
prueba piloto, con lo cual se constat la validez de contenido.

Acudiendo al mtodo de muestreo por conveniencia,13 se obtuvieron cuestionarios

diligenciados de 103 pymes manufactureras de la ciudad de Bogot, de los cuales
92 fueron vlidos. La informacin se proces con el software SPSS y el anlisis se
realiz con las tcnicas de la estadstica descriptiva, especialmente, aplicando la
herramienta de tablas de contingencia.

3.2 Instrumento de medicin

La medicin de la estructura organizacional ha tenido diferentes acercamientos.

Algunas investigaciones han asumido el mtodo institucional (Blau, 1970; Child,
1972b; Pugh et al., 1968; Reimann, 1973); el cual mide la estructura
organizacional diseada. Esto se hace por medio de la obtencin de informacin
directamente de todo lo que la empresa tiene formalizado y documentado; como
por ejemplo, organigramas, manuales administrativos y tcnicos, descripciones
funcionales, procesos de aseguramiento de la calidad, entre otros.

Otro mtodo utilizado ha sido el de cuestionario (Aiken & Hage, 1968; Hall, 1962;
Pennings, 1973). Este mtodo consiste en indagar a los integrantes de la
organizacin acerca de la situacin en la cual se evidencian las diferentes
variables de diseo estructural, entre ellas, la diferenciacin, la complejidad y la
integracin.

De esta manera, el mtodo institucional mide la estructura que ha sido concebida

y diseada en un momento particular para la organizacin, en tanto que el mtodo
de cuestionario captura informacin acerca de la estructura experimentada, la cual
responde a un evento emergente producto de la evolucin y cambio de la
organizacin (Snchez, 2002). Si bien diversos estudios como los de Azumi &
McMillan (1974 citados por Hall, 1996), Sathe (1978), Ford (1979) y Walton (1981),
encontraron que existen diferencias en la medicin de la estructura organizacional
por uno u otro mtodo, Leicht, Parcel & Kaufman (1992) demostraron que es
posible aplicar algunas mediciones a una serie diversa de organizaciones con
fines comparativos.

Frente a esto, si se acepta que la organizacin es un fenmeno en constante

inercia, puede reconocerse que la aproximacin a travs del mtodo de
cuestionario entrega un estado de situacin de la estructura tal y cmo la
vivencian sus integrantes, reflejando el ritmo dinmico del cambio, lo cual en
trminos genricos podra permitir, sino generalizaciones, al menos algunos
grados aproximados de comparacin en sectores isomrficos (Heydebrand, 1973).

Por consiguiente, en el presente estudio se tom como referente de medicin el

mtodo de cuestionario, por considerar que la estructura emergente es la que
mejor refleja la realidad del conocimiento, formulacin e implementacin de las
variables de estructuracin en la organizacin.

Para la elaboracin de las escalas de medicin se tomaron los aportes y la

decantacin de trabajos realizados por Sathe (1978), Ford (1979), Walton (1981) y
Meijaard et al. (2005), adems de los apuntes conceptuales de Lawrence & Lorsch
(1967), Mintzberg (1984), Galbraith (2001) y Hall (1996). Con base en ello, el
cuestionario se estructur en las dimensiones de: 1) informacin general,
recabando datos de identificacin y actividad econmica; 2) tamao en nmero de
empleados14 y edad en aos de antigedad; 3) influjo del entorno y la estrategia
sobre la estructura, 4) diferenciacin y coordinacin; y 5) parmetros de
estructuracin y diseo organizacional.

Por tratarse de una investigacin de tipo descriptivo, con la cual se busc dar
cuenta del estado actual del fenmeno estudiado, ms que de encontrar
relaciones entre variables, no se efectuaron pruebas de fiabilidad.
 4 Principales hallazgos

A continuacin se condensa un anlisis descriptivo de los principales resultados

obtenidos a partir del estudio.15

Del total de empresas que manifestaron contar con una estrategia de negocio (92),
el 66,3% (61), han efectuado un cambio de ella en los ltimos aos, lo que sugiere
que las empresas realizan anlisis de formulacin y eleccin estratgica.
De las empresas que manifestaron haber cambiado su estrategia de negocio, la
mayora posee una edad superior a diez aos. Esto indica que en las empresas
ms jvenes, de menos de cinco aos de existencia, no es muy comn observar
elecciones estratgicas para operar en sus mercados.
Para el total de empresas que manifestaron un cambio en el negocio principal
(50), el 88% (44) reconocen una influencia del entorno en su actividad principal.
Esto valida el aspecto regularizador del entorno en la operatividad de la empresa,
concebida como un sistema abierto que afecta y es afectado por el ambiente.
Del total de empresas que reconocen una influencia del entorno en sus
operaciones (74), el 77% (57) han rediseado su estructura organizacional,
aunque parcialmente, dado que slo han redimensionado algunas variables, entre
ellas la integracin, buscando redefinir funciones para afinar la cantidad de
empleados que ocupan los cargos.
Del total de empresas que iniciaron un rediseo organizacional (68), el 64,7% (44)
manifestaron una transformacin en su negocio. Esto supone que para estas
empresas la modificacin de su actividad es un detonante del rediseo estructural.
Empero el cambio en el negocio ha impactado ms en el rediseo organizacional
a nivel de la redefinicin de cargos y transformacin del plano organizacional. En
este sentido, aproximadamente el 54,4% (37) que representan una mayora
apreciable, evidencian como motivos esenciales de ello la re-estructuracin de
cargos y modificacin del organigrama. Solo el 17,6% de las empresas (12)
enuncian a la estrategia como impulsor del rediseo. Por lo tanto, se asume aqu
que mucho del trabajo de rediseo organizacional est concentrado ms en una
preocupacin por los cargos, y aunque existen algunos anlisis previos de las
variables de diseo, prima ms la definicin del tamao de la plantilla de personal
y su adelgazamiento, quiz por los costos que ello implica.16
Del total de las empresas que se han rediseado (68), el 36,7% (25) han sido
objeto de dos rediseos y el 25% (17) lo han hecho en una ocasin. La mayora de
estos rediseos (48), equivalentes al 70,5%, se observan en empresas que tienen
un tiempo de existencia mayor a diez aos. Esto ratifica una situacin apenas
obvia en la cual a mayor edad de la organizacin, existe una mayor propensin a
la re-estructuracin.
El estudio arroja que las empresas adelantan algunos acercamientos a las
variables generales del diseo organizacional para acompaar sus decisiones de
re-estructuracin. A pesar de ello, en el momento de la puesta en marcha de la
decisin, prima ms la necesidad de redefinir la plantilla de cargos, haciendo que
las consideraciones previas queden ms en el mbito de formulacin y
prescripciones. Existe una mayor preocupacin por analizar las formas de
integracin, al tiempo que la amplitud de la autoridad no es una variable que
 demande mucho estudio, aspecto que se corrobora con un menor anlisis tambin
en relacin con la descentralizacin de los derechos de decisin.
En atencin al planteamiento de Mc- Caskey (1974) y Jennings & Seaman (1994),
quienes validando el trabajo pionero de Burns & Stalker (1961), establecen que las
organizaciones pueden configurarse dicotmicamente opuestas como: 1)
organizaciones mecnicas, caracterizadas por altos niveles de formalizacin,
especializacin y complejidad, y 2) organizaciones orgnicas, con un nivel bajo en
tales variables, puede observarse como, en general, las pymes evaluadas
presentan una estructura ms cercana al tipo mecnico.
Siguiendo la hiptesis de Mintzberg (1984), la cual plantea que "cuanto ms
antigua sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento" (p. 266),
en las empresas estudiadas sta se valida, pues aquellas que tienen una edad
superior a diez aos presentan un grado de formalizacin alto. Tambin se
observa que a mayor edad, existe una mayor presin a la centralizacin de la
autoridad para tomar decisiones, al igual que hacia la especializacin del trabajo.
El estudio arroja tambin que a mayor tamao, el nivel de formalizacin es ms
alto, concordando con la hiptesis de Mintzberg quien plantea que "cuanto ms
grande sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento" (p. 272).
Asimismo, puede verse cmo la centralizacin es ms alta en las empresas ms
grandes. No ocurre lo mismo con la especializacin, que parece no verse muy
influenciada por el factor tamao.
Tomando en conjunto los factores situacionales de edad y tamao, se ratifica el
planteamiento de Pugh et al. (1968) que establece que, a medida que las
empresas crecen con el paso del tiempo, se vuelven ms estructuradas, entendido
esto como un mayor grado de formalizacin, especializacin y estandarizacin.
Se observa que el factor entorno no presenta mucha influencia en las variables de
especializacin y formalizacin. En cambio, s genera una mayor presin hacia la
centralizacin de las decisiones organizacionales, constatndose una influencia
parcial del ambiente sobre la estructura organizacional.

5 Discusin de resultados

El estudio adelantado en una muestra de 92 pymes manufactureras de la ciudad

de Bogot, entrega varios resultados que merecen la atencin, entre ellos:

La mayora de las empresas evaluadas son pequeas unidades productivas, en el

rango de once y cincuenta empleados, con una edad superior a diez aos. Esto
sugiere que, aunque han logrado perdurabilidad, aun se encuentran en una fase
temprana de su desarrollo, lo cual Mintzberg (1984) ha llamado etapa empresarial,
Adizes (1979) y Miller & Freisen (1980) han nombrado como sub-etapas del
crecimiento y Greiner (1972) ha definido como la crisis de autonoma que
demanda la etapa de crecimiento por la direccin.
La estrategia es un factor importante en la operatividad de las pymes, sobre todo
en las de mayor edad y tamao, en especial por el reconocimiento de un entorno
cambiante que tiene un poder de influencia significativo en la lnea de actividad
principal del negocio. Aunque no se evalu el tipo de elecciones estratgicas, s es
observable que la estrategia se ha transformado al comps evolutivo de la
 empresa y en razn a las condiciones del contexto. A pesar de ello, el cambio de
sta no ha sido el detonante principal del re-diseo organizacional, lo que
confronta la tesis de Chandler (1962), Miles et al. (1978) y Galbraith (2001) acerca
de la estructura como consecuencia de la estrategia, con lo que se valida la
Proposicin 1 de este estudio.
Los resultados arrojan un rol de influencia manifiesto del entorno en las
organizaciones, circunstancia que de alguna manera refleja las conclusiones de
Lawrence & Lorsch (1967) y de Child (1972a), acerca de la adaptacin de la
estructura para reflejar el grado de incertidumbre del ambiente. Sin embargo, de
acuerdo con el estudio de Burns & Stalker (1961), la totalidad de las empresas han
creado estructuras tipo mecanicistas, que terminan siendo rgidas y poco
adaptables al contexto, aspecto que confronta la primera idea acerca de la
realidad de ajuste que tienen las pymes con su ambiente, y supone ms bien un
estado de congruencia imperfecto cercano a la tesis de Miles et al. (1978), quienes
argumentan, sustentados en la perspectiva de opciones estratgicas, que el
comportamiento organizacional slo es pre-estructurado de manera parcial por las
condiciones del entorno, con lo cual se valida la Proposicin 2 de este estudio.
Pese a que las pymes manifiestan un cierto influjo de la estrategia y el ambiente,
la re-estructuracin de los cargos y la modificacin del organigrama aparecen
como los principales impulsores del rediseo organizacional. Esto valida la
Proposicin 3 de este estudio, a partir de lo cual se deduce que muchas de las
acciones de anlisis y diseo de la estructura organizacional caen en lo informal y
en atencin ms a una traslacin o disminucin de cargos, situacin que
Gellerman (1990), Friesen (2005) y Williams & Rains (2007) denuncian como una
prctica indebida.
A pesar que las empresas reconocen cambios en el entorno y la estrategia, un
22% nunca se han re-estructurado y un 24% han cambiado su estructura slo en
una ocasin. En suma, un porcentaje representativo tiene un bajo indicador de
rediseo, lo que llevara, de acuerdo con Miller (1993), a una arquitectura de la
simplicidad con una organizacin monoltica enfocada solo en algunas variables
del diseo, desconociendo que la variedad dentro de un sistema debe ser al
menos tan grande como la variedad del medio ambiente contra el que est
tratando de regularse. Igualmente, este enfoque desconoce la forma en que los
imperativos del diseo (entorno, estrategia y liderazgo), influyen en el ciclo de vida
de la empresa (Miller, 1987).

Finalmente, existen algunos resultados contradictorios que dictan que las pymes
evaluadas se estructuran sin atender a parmetros formales y sin un estudio real
de las variables de diseo. Si bien los empresarios manifiestan que adelantan
anlisis previos que les permitan crear estructuras organizacionales acordes con
la estrategia y el entorno, ests acciones parecen quedarse en la formulacin sin
trascender al mbito de ejecucin. Prueba de ello es la alta formalizacin del
comportamiento, que dicta rutinas estandarizadas; la alta centralizacin, que
inhibe la delegacin de la autoridad para tomar decisiones; la alta especializacin
de tipo horizontal, que limita la creatividad y el empoderamiento; y la
departamentalizacin funcional que crea rigidez para la respuesta rpida y
oportuna del mercado.
Como consecuencia, aparecen burocracias maquinales (Mintzberg, 1984) que, de
acuerdo con Aiken et al. (1980), casi siempre son entidades estticas incapaces
de cambiar su modo de operacin y ponen en cuestionamiento, siguiendo a
Tushman & OReilly III (1996), la habilidad innovadora tanto incremental como
discontinua, y la capacidad de adecuar la organizacin en sus fases de
transicin, logrando que las nuevas unidades de negocio coexistan con las
tradicionales. Ante esto, Engdahl (2005) propone abandonar las viejas estructuras
mecanicistas y sugiere hacer una revolucin en los modelos mentales utilizados
en el diseo organizacional a fin de acoger un paradigma natural de organizacin
que le permita a las empresas una interaccin ms significativa con su entorno.

Frente a ello, hay que entender que la severidad e imperativo de las variables de
diseo bloquean otros factores endgenos que desde su incubacin tambin son
determinantes del diseo estructural, como lo son los flujos de informacin (Daft &
Lengel, 1986), la coordinacin ptima de las interacciones de las actividades que
se llevan a cabo dentro de la empresa (Harris & Raviv, 2002), el proceso de
aprendizaje organizacional dirigido a desarrollar el conocimiento necesario para
entrar y competir en nuevos dominios (Birkinshaw et al., 2002; Kazanjai & Drazin,
1987; Rodeiro, 2001), las actitudes individuales y el comportamiento de los
agentes organizacionales (James & Jones, 1976), la influencia del lder y el
fomento a la cultura innovadora (Galbraith, 1992; Miller, 1986b), y la infra-
estructura entendida como recursos sociales y tecnolgicos (Fombrun, 1986).

6 Conclusiones

El presente estudi busc caracterizar la manera en la cual las empresas

manufactureras de Bogot conciben la estructura organizacional y cmo asumen
sus parmetros de diseo. A partir de una muestra de 92 pymes, los resultados
permiten identificar un cierto grado de informalidad a la hora de enfrentar acciones
de re-estructuracin organizacional, quiz por el desconocimiento, en muchos
casos, de lo que significan las variables de estructuracin.

Especficamente, se encontr que si bien las empresas realizan elecciones

estratgicas, estas no son un detonante significativo del dimensionamiento
estructural, lo cual permite reflexionar que: 1) la tesis generalmente aceptada de
Chandler (1962), en razn a que la estructura sigue a la estrategia, es ms
aplicable en las corporaciones multidivisionales, y 2) las pymes se comportan de
manera diferente en la relacin estrategia-estructura17 y que la relacin puede ser
inversa (Fredrickson, 1986; Hall & Saias, 1980; Russo, 1991) o recproca (Hill &
Hoskisson, 1987; Hoskisson, 1987; Kazanjai & Drazin, 1987).

Otra conclusin de relevancia es que en las pymes analizadas, el contexto en el

cual operan tiene un poder de influencia aceptado (Head, 2005). No obstante, el
ajuste con el entorno se da de manera parcial, esto es, aunque ste influye en las
elecciones estratgicas, el redimensionamiento de la estructura se da solo en
algunas de las variables de diseo, lo que dicta la existencia de una estructura
desbalanceada.
Finalmente, se corrobora que el redimensionamiento de la estructura
organizacional, cuando ocurre, responde ms a un ejercicio de reformulacin de
cargos a la luz del organigrama. Se puede inferir, como conclusin, que las
acciones de re-estructuracin parten de la necesidad de redefinir las plantillas de
personal y no corresponden a un anlisis previo de los parmetros de diseo
organizacional.

La investigacin adelantada est sujeta a varias limitantes. Entre ellas se puede

destacar que la discrecionalidad en la muestra, asumida por el mtodo de
conveniencia, puede disminuir el grado de inferencia de los resultados, por lo que
en un estudio posterior deber asumirse una muestra mayor, para corroborar la
tendencia del anlisis. Por otro lado, al tratarse de un estudio descriptivo, no es
posible determinar las relaciones existentes entre los diferentes parmetros de
diseo organizacional y su incidencia en las decisiones de diseo, lo cual podra
ser objeto de una investigacin futura. Finalmente, el anlisis se llev a cabo
mediante un estudio de corte transversal, en un solo sector econmico, y sera
interesante verificar las presunciones en otros sectores, e incluso, a travs de un
estudio de tipo longitudinal.

Notas al pie de pgina

1. Este artculo corresponde a un resultado de la investigacin titulada

"Entendiendo la estructura organizacional: nociones tericas y anlisis descriptivo
en Pymes manufactureras de Bogot", la cual fue financiada por la Universidad
Jorge Tadeo Lozano en su convocatoria interna de proyectos de investigacin No.
05, con el cdigo 258-05-09.

2. Tal determinismo asume una consideracin material de la sociedad, siendo la

realidad independiente de la forma como se percibe, en donde las relaciones
estructurales son las que controlan a los individuos y no su autonoma.

3. El presente estudio se limit a realizar un anlisis de comprensin de la

estructura organizacional, desde el arreglo formal que parte de un proceso previo
e intencionado y que puede ser modificado a lo largo del tiempo. Aunque se
asume la existencia de lo informal en la organizacin, no se reconoce como el
punto de partida del diseo, sino como uno de sus componentes.

4. Para una mayor ilustracin de la estructura organizacional en la metfora de la

arquitectura organizativa, se invita a consultar especialmente el trabajo de
Gerstein (1992).

5. El concepto de Fit ha sido introducido en la literatura de diseo organizacional

como un simbolismo lingstico para explicar la sincrona, consistencia o
coherencia requerida entre los diferentes factores que integran la estructura
organizacional. Autores como Nadler & Tushman (1997) han optado por llamarlo
congruencia.
6. El tipo ideal es un recurso conceptual creado por Max Weber para hacer ms
inteligible los fenmenos sociales. Acta como una construccin analtica para
comprender la realidad. El tipo ideal se crea abstractamente cuando no es posible
encontrarlo empricamente, como por ejemplo, la idea de autoridad.

7. La equifinalidad se refiere al proceso mediante el cual un sistema partiendo de

condiciones iniciales distintas y por diferentes itinerarios, puede llegar a un mismo
estado final (Bertalanffy, 1976).

8. La tesis principal expuesta por los autores, gira alrededor de las bondades del
enfoque de configuraciones y cmo sus atributos se diferencian fundamentalmente
de la teora de contingencia. En esencia, el enfoque de configuraciones es
holstico y las relaciones entre los atributos del objeto de estudio son recprocas y
no lineales.

9. De acuerdo con Gonzlez (2007), una variable de diseo es un mecanismo de

gestin para modificar algn elemento de la organizacin formal, que hace
referencia a la estructura organizativa.

10. Taylor (1961) en una nocin acogida del mtodo cartesiano e inspirado por los
planteamientos de Adam Smith, buscaba la fragmentacin del trabajo en sus
partes constitutivas, para llegar a la expresin mnima de una tarea, la cual
quedaba a la medida del empleado quien desarrollaba una habilidad tcnica en su
realizacin.

11. Aiken et al. (1980) plantean que las organizaciones muy formalizadas
(burocrticas) casi siempre son entidades estticas incapaces de cambiar su
modo de operacin. En la sociedad actual las organizaciones se estn
enfrentando con situaciones que hacen necesario el cambio para subsistir. El
objetivo principal de su trabajo es mostrar que las organizaciones complejas y
orgnicas son ms innovadoras que aquellas organizaciones simples y
mecanizadas.

12. Es aquel en el cual se resean las caractersticas o rasgos de la situacin o

fenmeno objeto de estudio (Salkind, 1998).

13. Se emple este mtodo por motivo de limitantes presupuestales.

14. Para su clasificacin se consider la Ley 905 (Congreso de la Repblica de

Colombia, 2004).

15. Se han omitido las tablas de contingencia en las cuales se condensan los
resultados, por razones de la extensin permitida del presente artculo.

16. Rodeiro (2001) muestra como los diferentes estudios acerca del
adelgazamiento de la estructura organizacional se han enfocado en mostrar los
costos y beneficios que este proceso implica.
17. Fredrickson (1986) sostiene que la estructura de una organizacin puede tener
importantes efectos deterministas en s misma, y el estado de esos efectos aun no
ha sido ampliamente reconocido ni investigado debido a una literatura
fragmentada y poco desarrollada.

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