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INNOVACIN

Innovacin es un cambio que introduce novedades.1 Adems, en el uso coloquial y general, el


concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su
implementacin econmica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo
pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos,
servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicacin exitosa, imponindose en
el mercado a travs de la difusin.2
En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su teora de las
innovaciones,3 en la que lo define como el establecimiento de una nueva funcin de
produccin. La economa y la sociedad cambian cuando los factores de produccin se combinan
de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento
econmico, y quienes implementan ese cambio de manera prctica en los emprendedores.
Tambin se utiliza el concepto de innovacin en las ciencias humanas y en la cultura. La
bsqueda a travs de la investigacin de nuevos conocimientos, las soluciones o vas de
solucin, suponen curiosidad y placer por la renovacin. Los conceptos
de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto.
La innovacin, segn el Diccionario de la lengua espaola, de la Real Academia Espaola, es
la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado.4

Innovacin es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad
social con la intencin de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en su conjunto. El elemento
no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algn
cambio discernible o reto en el status quo.
Michael A. West; James L. Farr, 1990

CALIDAD DEL PRODUCTO

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite
emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o
excelente calidad de un objeto cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio
positivo con respecto a las caractersticas del objeto, el significado del vocablo calidad en este
caso pasa a ser equivalente al significado de los trminos excelencia, perfeccin

"la calidad no es ni materia ni espritu sino una tercera entidad "Keith B.Leffer

Una forma de diferenciar es la calidad el producto Puede distinguirse entre calidad objetiva
(tiene una naturaleza tcnica, es medible y verificable) y calidad percibida (es subjetiva, es una
evaluacin del consumidor). Para el marketing, la que importa es la segunda.

Suele decirse que existe una relacin calidad-precio. Esta relacin es de doble sentido, es decir,
la calidad del producto influye en la formacin de expectativas acerca del precio del mismo, pero
a la vez, el precio utilizado como un indicador en la formacin de la percepcin de la calidad del
producto una mejora en la calidad puede modificar la elasticidad de la demanda, y el consumidor
estar dispuesto a pagar un precio mayor o de modo inverso

El precio puede ser interpretado por el consumidor como un indicador de la calidad del producto
(nunca relacin precio-calidad). Este uso depende de la disponibilidad de otros indicadores de
la calidad, de la diversidad de precios, del grado de conocimiento del precio por el consumidor,
etc. con el fin de asegurar estndares de calidad uniformes en los productos, se ha creado la
Oficina Internacional de Normalizacin (ISO).

Expectativas

Un producto de calidad es aquel que cumple las expectativas del cliente. Si un producto no
cumple todas las expectativas del cliente, el cliente se sentir desilusionado, ya que no realiza
exactamente lo que l quera, s el producto sobrepasa las expectativas del cliente, estar
pagando por una serie de funciones o cualidades que no desea.

De todas formas, es conveniente que el producto sobrepase ligeramente las expectativas del
cliente, ya que de esta forma podr quedar sorprendido y mantendr su lealtad hacia nuestro
producto.

Y qu ocurre si el cliente no sabe lo que quiere?

Realmente esto es difcil que ocurra, pero se puede dar el caso en productos nuevos que
supongan un gran avance tecnolgico (caso del PC en su momento). De todas formas, el cliente
tiene unas necesidades que debe cubrir, y estas son las que nuestro producto debe satisfacer.

Ejemplo:

Recordemos que no estamos vendiendo un taladro, vendemos un agujero; que no vendemos


un supercomputador, sino la posibilidad de realizar clculos complejos en menor tiempo; no
vendemos lentes, sino salud visual.

Cliente

Un cliente es toda persona que tenga relacin con nuestra empresa. Existen clientes externos
e internos. Los primeros son los tpicos clientes, aquellos que compran nuestros productos, Los
internos son los propios trabajadores de la empresa, sus proveedores, y un producto de calidad
ser aquel que cumpla sus expectativas. Por ejemplo, un informe de marketing para la direccin
slo ser til si contiene la informacin que necesita la direccin, pero si es excesivamente largo
o corto, perder parte de su valor.

La calidad junto a la marca, es el atributo ms distintivo del producto. Es un atributo especfico


del variable producto y adems es tambin atributo relativo ya que supone una ordenacin para
ello se toman 2 criterios:

Criterios tcnicos (o calidad objetiva)

Un bien por ejemplo elaborado con materiales ms costosos que los usados normalmente o
mejor diseado es considerado como producto de calidad es superior tcnicamente por
diferentes variables precio y expectativa del cliente

Monografias.com

Atributos indicadores de la calidad percibida

Posicin de las funciones combinadas dan a la funcin bsica del producto


Rendimiento o nivel en cada una de las funciones anteriores

Grado de acercamiento de alas caractersticas o especificaciones estndar del producto


genrico

Duracin

Fiabilidad

Reparabilidad

Estilo (en sentido de aspecto externo)

Diseo: Para el comprador, es un producto con buen aspecto externo, fcil de abrir, instalar,
etc.

Entendido como concepto de los parmetros anteriores tiene 2puntos de vista:Para el fabricante
un producto bien diseado es fcil de fabricar y comercializar.

Calidad comercial(o calidad percibida)

Si un producto es percibido como un producto de calidad por elmercado, y en consecuencia


admite un cierto diferencial en el precio, el producto es un producto de calidad en trminos
comerciales.

LAS CONSECUENCIAS DE ESTA DIFERENCIACIN SON DIVERSAS.

Si la calidad comercial o percibida es menor que la calidad comercial las estrategias comerciales
prendern fundamentalmente actuaciones sobre las variables de promocin publicitaria a fin de
reducir el desconocimiento en el mercado de la calidad objetiva

Si la percepcin de baja calidad respecto a la competencia atiende a unas caractersticas


tcnicas inferiores, las estrategias comerciales tendrn que ver normalmente con la bsqueda
de una posicin ms adecuada en el mercado a lo que realmente es el producto, o bien su
modificacin tcnica, lo cual requiere en parte estrategias no especficamente comerciales.

En general, la calidad tiene que ver con el nivel o eficacia de las prestaciones que el producto
es capaz de ofrecer, es decir, en qu medida es capaz de realizar satisfactoriamente la funcin
bsica (primer nivel del producto) con respecto a los otros productos o marcas. Se suele de
hecho relacionar la calidad con otros aspectos que configuran los atributos

Sin embargo el recurso a dichos atributos como indicadores tcnicos de la calidad tiene
demasiadas excepciones como para explicar suficientemente el fenmeno. Por ejemplo:

No siempre el que compra un producto persigue el nivel ms alto de prestacin en la funcin de


uso bsica para la que fue creado el producto, quizs desee una mayor prestacin en alguno
de los complementos o un mejor diseo. (ej. Sacrificar la durabilidad de una prenda de vestir a
cambio de estar a la moda)
En ausencia de una informacin perfecta que garantice el conocimiento del nivel objetivo de
calidad del producto, el consumidor puede, entre otras cosas, recurrir a indicadores que no
tienen nada que ver con los arriba sealados

Ejemplo la calidad de unas gafas de sol en la funcin bsica se medira por la proteccin de la
vista , pero pueden ser evaluadas simplemente por la familiaridad con la marca del fabricante

En ciertos casos no existen criterios tcnicos suficientes para evaluar la calidad. En ese caso
es necesario recurrir exclusivamente a las relaciones del consumidor, a su percepcin de la
calidad.

ejemplo esto ocurre con el caf o los vinos de reserva

Apreciacin de calidad de los clientes

Una explicacin ms general del mecanismo que rige la apreciacin de la calidad por el
consumidor, es la basada en los siguientes principios:

Los consumidores utilizan, como indicios o claves para evaluar la calidad:

Atributos especficos (o formales) del producto: sabor, color, textura, tamao, etc.

Atributos aadidos (o extrnsecos): precio, marca, nivel de esfuerzo publicitario.

Los atributos especficos o formales

Del producto utilizados como tales indicadores de calidad son propios de ese producto, aunque
el consumidor realiza abstracciones a partir de ellos que pueden se utilizadas para la evaluacin
de la calidad en otras categoras de productos.

Ejemplo caractersticas propias de los refrescos tales como pureza o frescor, son generalizadas
a otros productos alimenticios envasados

LOS ATRIBUTOS EXTRNSECOS

Por el contrario lo son universalmente es decir, con independencia del producto de que se trate.
Estos atributos extrnsecos son:

El precio (que es el indicador ms utilizado en ausencia de otros)

La marca del producto

El distribuidor

El esfuerzo publicitario

Monografias.com

Los consumidores utilizan en mayor medida atributos especficos que atributos extrnsecos para
evaluar la calidad en las siguientes circunstancias:
En el lugar de consumo del producto (por contraposicin al de compra)

Cuando dichos atributos especficos son relevantes en las etapas de bsqueda y eleccin del
producto anteriores a la compra

Ejemplo, las especificaciones tcnicas en muchos productos de consumo duradero

Cuando esos atributos especficos poseen un alto valor predictivo acerca de las consecuencias
del uso del producto.

La utilizacin preferente de atributos extrnsecos para juzgar la calidad ocurre:

En la primera compra de un producto en el que no es posible el conocimiento de atributos


especficos

Cuando la evaluacin de los atributos especficos requiere un esfuerzo y tiempo mayores de lo


que el consumidor est dispuesto a invertir

Cuando la calidad es muy difcil de evaluar por el consumidor.

Ejemplo. Aquellosbienes y servicios que slo pueden ser valorados despus de su uso o
consumo y en general cuando el riesgo previsto de efectuar una mala compra es alto (el precio
juega un papel fundamental como indicador de la calidad)

Los atributos utilizados como indicadores de calidad cambian con el tiempo debido a 4 factores:

La actuacin de la competencia

Los esfuerzos promocinales

Las preferencias de los consumidores

nivel de informacin de stos

EN EL CASO DE LOS SERVICIOS

la apreciacin de la calidad por parte del usuario se rige generalmente por el comportamiento
del Grado de acercamiento de alas caractersticas o especificaciones estndar del producto
genrico no obstante adems del precio, se utilizan tambin indicadores ms ajustados a lo que
es un servicio:

responsabilidad del oferente del servicio

competencia en su oficio o actividad

cortesa en el trato

credibilidad

seguridad
personalizacin del producto, etc.

En el caso de los servicios se distinguen 3 dimensiones de la calidad:

Calidadfsica ( relacionada con el equipo y los medios utilizado)

calidad corporativa( referente a la imagen formada del oferente del servicio por parte del
demandante)

calidad interactiva(relativa a la relacin del personal de ventas con los clientes)

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/calidad-basada-producto/calidad-basada-


producto.shtml#ixzz4jMFzKmwY

OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
Qu se entiende por las oportunidades de crecimiento,
posicionamiento y asesoramiento del profesional bioqumico?
Esta seccin, denominada oportunidad de crecimiento, se refiere a la posibilidad que tiene el
profesional de la ciencia bioqumica para acceder a la informacin y al conocimiento. Aborda el
aporte que pueden hacer posible con el conocimiento de la bioqumica clnica en las fases
preanalticas, analticas, posanalticas y la solucin de los problemas metodolgicos, as como
sus respectivos beneficios y detectar las necesidades existentes insatisfechas independientes
del tamao o el grado de complejidad del laboratorio ya sea pblico o privado, donde se
desempea el profesional.
No es relevante disponer de una amplia tecnologa para resolver todas las prcticas bioqumicas
existentes; la regla de oro de los profesionales exitosos radica en la innovacin y la gestin del
conocimiento, ms que en la eficiencia.
En muchas oportunidades he escuchado a numerosos colegas decir frases como: esta tcnica,
o determinados analitos no los realizo porque no me los piden. Luego de escuchar esas
expresiones, me preguntaba, saben esos profesionales que esas tcnicas o analitos estn en
condiciones de poder ser realizados en sus laboratorios?, conocen los beneficios que ofrecen
al diagnstico o al paciente? o incluso, saben que esas tcnicas existen?, y verdaderamente
no encontraba respuestas.
En lugar de afirmar que algo no se puede realizar se debe formular la siguiente pregunta: cmo
y en qu circunstancias lo puedo realizar? En este caso, la respuesta es simple, se debe tomar
un exhaustivo conocimiento de la disciplina, nutrirse de la informacin correspondiente,
observar los beneficios de la prestacin y hacerla conocer, ser proactivo en una negociacin
con las empresas proveedoras o con los laboratorios de alta complejidad que puedan en un
esfuerzo conjunto apoyar el crecimiento del laboratorio del centro asistencial pblico o del
laboratorio privado de una ciudad o regin.
Es muy importante en este proceso de crecimiento tener un pensamiento positivo y sugiero ver
el vdeo "Pensamiento Ganador" por Leo Alcal y la primera serie vdeos "Los 7 hbitos de la gente
altamente efectiva" por el Dr. Stephen R. Covey.
El punto crtico es detectar cules son las tecnologas que abren las oportunidades, conocer los
fabricantes, importadores o distribuidores que las comercializan y lograr el aprovechamiento de
las redes de comunicacin que favorecen la colaboracin y el desarrollo conjunto.
Es relevante tener el conocimiento de los laboratorios de mayor complejidad en los cuales
apoyarse, qu laboratorio hace las prcticas que dice realizar, cul de ellos pone a libre
disposicin, los reportes de los controles de calidad internos y externos e indice de desempeo,
y poder negociar la mejor relacin: calidad de las prcticas y sus costos.

Innovacin, nuevas oportunidades


de crecimiento
Por Michael Latuga
Si bien el crecimiento contina siendo una prioridad para las compaas, los cambios
producidos en los mercados durante los ltimos aos dificultan cada vez ms su
desarrollo. Ante esta situacin, la innovacin se presenta como el camino para retomar
la senda del crecimiento.

Las empresas siempre han reconocido la necesidad de crecimiento que puede traer
seguridad y -si se maneja de manera apropiada- mrgenes de ganancias cada vez ms
favorables. Las prcticas de administracin y produccin han cambiado drsticamente
durante los ltimos 20 aos, pero el crecimiento sigue siendo una prioridad principal
para las empresas de todos los tamaos y en todos los sectores.
Desarrollar un negocio es ms difcil y complicado de lo que sola ser y la mayora de
las compaas ha respondido con una estrategia centrada en hacer malabarismos con
variables relacionadas con el crecimiento como, por ejemplo, fluctuaciones en las
divisas, regulaciones del gobierno, volatilidad de los precios, etc. Por consiguiente, la
innovacin de nuevos productos avanza a pasos ms que a saltos. Esto es lamentable
porque dar saltos al valor que se ofrece al cliente, es una estrategia probada para las
empresas industriales que quieren evitar ser relegadas a productores de mercancas.
El crecimiento puede incluso traer seguridad y una rentabilidad mejorada -an para
aquellas empresas en mercados maduros- pero para hacerlo, stas deben sobrepasar
los pasos graduales en el desarrollo de nuevos productos que se han convertido en un
estndar aceptable. El crecimiento para una sustentabilidad a largo plazo, requiere una
estrategia bien planeada basada en anlisis de clientes tanto profundo como continuo,
y est soportado por procesos con sentido y en constante mejora.
Muchas empresas no reconocen esta estrategia o no saben cmo responder ante ella.
Con frecuencia creen que la mejora continua de procesos producir de manera
automtica ms ingresos al liberar efectivo, lo cual puede hacerse a corto plazo. Pero
la mejora de procesos por s sola no identificar y capturar oportunidades de
crecimiento significativas. Para esto, las empresas deben estar orientadas al mercado,
as como orientados a la demanda.
Por qu es tan difcil el crecimiento?
A menudo, las estrategias de crecimiento estn definidas en forma demasiado limitada
para producir nada ms que una mejora gradual en mercados maduros tales como la
fabricacin de equipo industrial. Pueden ser responsables las dcadas de campaas
de reduccin de costos y un nfasis excesivo en el lado de las transacciones de las
relaciones con los clientes. Despus de invertir mucho en eficiencia de procesos e
infraestructura de TI, los lderes de las empresas podran suponer que sus compaas
tienen todo lo que necesitan para ser competitivas, aumentar ingresos e incrementar
ganancias. Si nunca nada cambi para sus clientes, excepto la frecuencia o cantidad
de los pedidos, entonces este modelo orientado a la demanda sera sostenible. Pero
los fragmentados mercados de hoy en da constantemente producen retos inesperados
que afectan no slo cunto necesitan los clientes sino qu necesitan.
Las compaas orientadas al mercado usan este hueco del qu en busca de
oportunidades de crecimiento usando la misma disciplina que han usado para la
administracin de procesos internos. Al reunir informacin de clientes relevante y aplicar
herramientas analticas probadas, las compaas orientadas al mercado pueden
describir un nuevo y exclusivo conocimiento sobre sus mercados y clientes, expresar
ese conocimiento en una necesidad y crear productos y servicios nicos que satisfagan
esa necesidad. Este proceso requiere una inversin en tiempo y recursos y, por ende,
un compromiso incondicional por parte de los lderes corporativos.
En contraste, la naturaleza de administrar operaciones en mercados maduros y de
margen bajo, habitualmente presiona a los lderes para que impulsen metas a corto
plazo, lo cual reduce el crecimiento sostenible a favor de ganancias rpidas, es decir,
reducciones de costos y/o cambios de productos graduales. He visto esto en repetidas
ocasiones en:
Compaas que no saben cmo segmentar mercados industriales o analizar los retos
de sus clientes.
Gerentes de nivel alto y medio que no saben cmo aplicar una estrategia de
crecimiento industrial a su compaa y entonces se comprometen con una estrategia
que es inconsistente con los valores centrales de la compaa, ocasionando confusin
y un desempeo dbil.
Organizaciones que tienen el conocimiento para alimentar la innovacin pero que
carecen del compromiso con las decisiones y acciones que convierten la innovacin en
valor; a menudo esto sucede porque existen demasiadas iniciativas y no los suficientes
recursos.
Lo que se necesita para que las compaas sigan siendo competitivas es que los
ejecutivos se comprometan con un enfoque radicalmente diferente a la innovacin de
productos y apoyen ese compromiso con una estrategia de crecimiento recin
transformada y suficientes recursos.
Redefiniendo el valor
En el libro La Estrategia del Ocano Azul: Cmo desarrollar un nuevo mercado donde
la competencia no tiene ninguna importancia, los autores usan las metforas de
ocanos azules y ocanos rojos para representar la importancia de planear el desarrollo
de nuevos productos en forma diferente a lo que hacen los competidores. Si una
compaa limita la innovacin a incrementos de lo que ya existe, est nadando en aguas
ensangrentadas por la competencia; pero si una compaa puede identificar una
necesidad no satisfecha y responder con una solucin nica, crea su propio ocano
azul que est libre de competencia. Cuando esto se hace con franca consideracin al
precio y costo, los autores llaman esto innovacin de valor.
El primer paso para usar el concepto de innovacin de valor al mximo es olvidarse de
que los clientes compran los productos de una sola compaa. Se tiene que pensar en
esos clientes como gente a la que la empresa quiere ayudar a ser ms exitosa. Si es
necesario, se necesita reinventar el negocio para ayudar a los clientes.
Esto puede requerir ofertas totalmente nuevas -tales como vender nuevos servicios
como seguro o auditora- e inversiones en capacitacin, nuevas contrataciones, nuevos
materiales, etc. An si las soluciones que una empresa brinda no son completamente
nuevas, es posible realizar inversiones nuevas. El crecimiento requiere que las
compaas hagan las cosas en forma diferente y esto siempre demanda algn nivel de
inversin.
Encontrar Innovacin de Valor
Dos herramientas importantes utilizadas para encontrar oportunidades de innovacin
de valor son curvas de innovacin de valor y evaluaciones de la voz del cliente.
Una curva de innovacin de valor ilustra grficamente cmo configura una compaa
sus ofertas a los clientes. En la curva estn incluidas las ofertas de los competidores en
la misma categora y factores de xito clave que definen la competencia en esa industria
o categora.
Las compaas pueden utilizar las curvas de innovacin de valor para identificar nuevas
oportunidades al determinar qu factores de un producto reducir, eliminar, crear y
mejorar. La innovacin de valor es el siguiente paso lgico despus de convertirse en
una empresa lder en su industria. Afortunadamente, las mismas disciplinas y
herramientas usadas en la mejora de procesos lean se pueden en usar en la innovacin
de valor.
As como la mejora de procesos lean no constituye una estrategia de crecimiento en y
de s misma, la innovacin de valor necesita un soporte de proceso superior para tener
xito. No tendra sentido, por ejemplo, identificar y capturar oportunidades de negocio
slo para ser frustradas por una escasez inesperada de componentes cuando llega el
momento de ejecutar los pedidos.
Transformarse en una compaa de innovacin de valor requiere llevar la ventaja
competitiva de la mejora de procesos a un nuevo nivel. Al aplicar disciplina y
herramientas probadas, cualquier empresa puede proteger y hacer crecer su mercado
con nuevos productos que desafen los lmites de productos existentes. Sin embargo,
tomar este paso precisa un fuerte compromiso por parte de los lderes y estar
dispuestos a reconsiderar conceptos y cambiar estrategias. Un crecimiento significativo
requiere una inversin significativa en tiempo y activos. Pero para aquellas compaas
que se pueden diferenciar a s mismas por medio de un desarrollo de nuevos productos
innovador y eficiente, la inversin vale la pena.

Autor: Michael Latuga. Director General de TBM Consulting Group Mxico.

Ventas
El trmino ventas tiene mltiples definiciones, dependiendo del contexto en el que se maneje. Una
definicin general es cambio de productos y servicios por dinero. Desde el punto de vista legal, se
trata de la transferencia del derecho de posesin de un bien, a cambio de dinero. Desde el punto de
vista contable y financiero, la venta es el monto total cobrado por productos o servicios prestados.

En cualquier caso, las ventas son el corazn de cualquier negocio, es la actividad fundamental de
cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y vendedores, y el trabajo de toda
la organizacin es hacer lo necesario para que esta reunin sea exitosa.

Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasin. Para otros es ms una ciencia,
basada en un enfoque metodolgico, en el cual se siguen una serie de pasos hasta lograr que el
cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que se le ofrece le llevar a lograr sus
objetivos en una forma econmica.

Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar un comprador potencial, 2) hacerle
entender las caractersticas y ventajas del producto o servicio y 3) cerrar la venta, es decir, acordar
los trminos y el precio. Segn el producto, el mercado, y otros aspectos, el proceso podr variar o
hacer mayor nfasis en una de las actividades.

Tipos de ventas

Existen diversos tipos de venta. Algunos relevantes incluyen:

Ventas directas: involucran contacto directo entre comprador y vendedor (ventas al detal, ventas
puerta a puerta, venta social).

Ventas industriales: ventas de una empresa a otra.


Ventas indirectas: ocurre un contacto, pero no en persona (telemercadeo, correo).

Ventas electrnicas: va Internet (B2B, B2C, C2C).

Ventas intermediadas: por medio de corredores.

Otros tipos de ventas incluyen: ventas consultivas, ventas complejas.

Ventas y marketing

Muchos tienden a confundir las ventas con el marketing (o mercadeo).

El marketing, aunque no hay consenso en torno a una definicin, se refiere a un proceso muy amplio
que incluye todo lo necesario para atraer y persuadir a un cliente potencial. Las ventas, por otro
lado, se refieren a lo que necesita hacer para cerrar el negocio, y firmar el contrato o acuerdo. Son
dos disciplinas separadas, pero ambas son necesarias para el xito de una organizacin, y si trabajan
en conjunto, mucho mejor.

META DE VENTAS
Medir las metas de un departamento de ventas ayuda a incentivar a los vendedores y
a determinar las compensaciones basadas en resultados. Las metas de un
departamento de ventas varan dependiendo el tamao de la empresa y el tipo de
negocio.
Mira algunos ejemplos para tu PYME.
-Ingresos por ventas. Mide los ingresos de un vendedor por la venta de un producto o
servicio.
-Ganancias netas. Son las que mueven los negocios. Medirlas y compensar a los
vendedores segn las ganancias que hayan generado suena como una situacin ideal.
-Nuevos negocios. Expande el negocio y logra metas de ventas con ingresos de
nuevos clientes o con nuevos ingresos de clientes existentes.
-Crecimiento. Una meta tangible es crear un objetivo basado en el crecimiento del ao
anterior. Dan Kleiman autor de All Star Sales Teams: 8 Steps to Spectacular Success
Using Goals, Values, Vision, and Rewards, asegura que lo que se debe hacer es crear
una meta desafiante, realista y conseguible.
-Desempeo del equipo. Estos objetivos son, por lo general, a corto plazo y simples,
y se logran de manera individual. Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E.
Lorimer sealan en el artculo Tu fuerza de ventas es adicta a los incentivos? de la
publicacin Harvard Business Review, que estas medidas pueden desmotivar al
equipo de trabajo, y beneficiar a las personas por prcticas de negocio de corto plazo.
Sugieren minimizar los incentivos individuales. Las metas de desempeo por equipos
pueden ser una forma de agrandar la perspectiva de los vendedores. Establece metas
departamentales o de equipo para los ingresos, las unidades vendidas y el servicio al
cliente exitoso.

Las metas de desempeo de ventas son medidas usadas para incentivar a los vendedores y determinar las compensaciones
basadas en resultados, Aunque existen distintos tipos de metas, desde unidades vendidas a ganancias brutas, puede ser
difcil escoger la adecuada para tu propio negocio. Las metas mltiples pueden ayudar a que los vendedores se enfoquen,
pero pueden resultar vagas. Demasiadas medidas pueden ser confusas y diluir la estrategia de negocio. Pocas metas crean
inestabilidad financiera para tus empleados y para tu negocio, especialmente en momentos econmicos difciles.

Volumen de ventas
El volumen de ventas, en economa, es una magnitud contable que agrega todos
los ingresos que una empresa o unidad contable ha tenido, con motivo de su actividad
ordinaria, en un periodo de tiempo determinado.
El volumen de ventas es una de las partidas que componen el resultado operativo.
Por otra parte, el volumen de ventas es una magnitud de gran importancia a la hora de evaluar
el tamao y la solvencia de una empresa. Para evaluar la solvencia suele tenerse en cuenta
otras cifras como el resultado operativo, el capital social, el ebitda o la misma suma de
los activos. Para evaluar el tamao de la empresa tambin se tienen en cuenta otras cifras no
puramente econmicas, como el nmero de empleados.