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SAP

DE LA COMPREHENSION
DUN SYSTME
SON UTILISATION
EN CONTRLE DE GESTION

Intervenant : STPHANE PARISIS

1
PARTIE 1 : DE LA COMPRHENSION DE SAP LUTILISATION DANS LE
CONTRLE DE GESTION 3
A Prsentation gnrale de SAP(Software Application Product) 3
1 Philosophie dun ERP 3
2 Prsentation globale 4
3 La logique de flux dans SAP 6
4 Positionnement du module de comptabilit dans SAP 8
5 Positionnement du module de contrle de gestion dans SAP 9

B Dcomposition et finalit du module de contrle de gestion 10


1 Fonctionnement simplifi 10
2 Analyse des produits 12
3 Analyses des charges 13
3.2 Contrle des cots par produit 16
3.3 Mthode de contrle des cots 18
4 Rconciliation Charges produits 19
5 Synthse 21

PARTIE 2: EXERCICE contrle DE GESTION 22

2
Partie 1 : De la comprhension de SAP lutilisation dans
le contrle de gestion
A Prsentation gnrale de SAP(Software Application Product)
1 Philosophie dun ERP

Un Erp (enterprise requirement planning) est ce que lon appelle plus communment un
systme intgr de gestion.

Il permet une entreprise de canaliser, scuriser, et unifier les flux financiers des diffrents
services qui la compose.
L o avant il y avait un systme pour la gestion des achats, un autre pour la comptabilit,
un troisime pour le contrle de gestion, il ny a plus quun seul progiciel.

Systme A Transmission Systme B


dinformation
par interface
ACHATS Comptabilit
ou manuelle

Transmission Transmission
dinformation Systme C dinformation
par interface par interface
ou manuelle Contrle ou manuelle
de gestion

Dans lexemple ci-dessus, on voit un mode de fonctionnement o lentreprise utilise trois


systmes diffrents.
Linformation financire est donc la charge de chacun de ses services, avec ses mthodes
et conceptualisation du systme.
Le risque davoir une information peu fiable est lev. Chaque systme transmet lautre par
le biais dune interface ou manuellement les informations
La signification dun chiffre pour les achats peut tre interprt diffremment par la
comptabilit.
Enfin le fait de transmettre, vrifier et rassembler cette information est gnrateur perte de
temps.

3
Canaliser, scuriser et unifier

ACHATS Comptabilit

Contrle
de gestion

Ces flux se retrouvent au sein dun mme produit, capable de restituer une information
scurise en temps rel, utilisable par tous en fonction de sa tche dans lentreprise.

2 Prsentation globale

SAP suit la logique de lERP voque au chapitre prcdent.


Il permet de rassembler au sein dun mme produit les diffrents flux financiers dune
entreprise.
Gnralement une entreprise lambda est alimente en flux financier par :

- Un service achats
- Un service des ventes
- Un service de production (au sens cration de valeur ajoute)
- Un service comptabilit
- Un service contrle de gestion
- Autres services : Ressources humaines ou juridique par exemple

Logique de flux financier dans une entreprise

PRODUCTION

Flux COMPTABILITE Flux


entrant ACHATS VENTES sortant

CONTRLE DE GESTION

4
Les uns sont plus ou moins relis aux autres, et salimentent par un systme de vase
communicant.

Dans lexemple prcdent, on a :

Achats Production Comptabilit Vente Contrle de


gestion
Achats Cots Entre et sortie Prix dachat Engagement de
matires de stock pour dpense
premires revente
avec marge
Production Valorisation des Prix de Calcul du cot
stocks revient de revient
Comptabilit Relance Etat valoris Relance Cots
fournisseur des stocks client analytiquement
imputs
Vente Etats des Chiffres
stocks daffaires
Contrle de
gestion RECOIT LES INFORMATIONS ET LES TRANSFORME

Ce traitement de linformation financire soriente vers le bilan et le compte de rsultat.


Il reste une composante de gestion de trsorerie.

Dans SAP le schma prcdent se traduit de cette faon :

PRODUCTION
Module PP

ACHATS VENTES
Gestion COMPTABILITE
de trsorerie
TR Module FI
Module
Module
SD
MM CONTRLE DE GESTION
Module CO

Ressources humaines
Module HR

5
Chaque entit de lentreprise se dcompose en modules dfinis qui interagissent et
dialoguent en temps rel.

3 La logique de flux dans SAP

Nous avons brivement aperu les interactions des diffrents modules les uns sur les autres.

La logique de flux dans SAP rpond un ensemble dactions et de rponses lies un


processus.

Plutt que dessayer de comprendre la circulation des flux dans son ensemble, nous allons
nous focaliser sur un exemple : Processus dachat dune matire premire.

Dans notre cas le service achat dune entreprise commande une quantit de matire
premire afin de reconstituer son stock.

Voici ce qui se passe en terme de flux financier dans lentreprise et sa correspondance dans
SAP :

SERVICE ACHAT (module MM) Contrle de


gestion
tat du stock Bas
(module CO)
Validation Avis
Lancement dune commande
dengagement
de dpense
Rception de la commande
Annulation
engagement
SERVICE COMPTABILITE (module FI) de dpense

Mise jour des stocks


Constatation
Constatation de la charge INFORMATION ANALYTIQUE
de la charge

Mise jour donnes fournisseurs et paiement

SERVICE TRESORERIE (module TR)

6
Achats MM Contrle CO Comptabilit FI Trsorerie TR
Le responsable du
service constate un
niveau de stock
faible
Il gnre une Le contrle de
commande de gestion valide cette
matires premires commande. Le
dans le systme systme enregistre
un engagement de
dpense dans CO
et lance la
commande
Le responsable Lengagement de La provision est La prvision de
des achats reoit la dpense est comptabilise en dcaissement est
commande. Il annul et une face du fournisseur constate
enregistre la provision du
rception dans le montant
systme. Les rceptionn est
stocks sont mis enregistre
jours
La comptabilit Le prestataire est
reoit la facture et rgl. Les tats de
fait le cash management
rapprochement sont mis jour.
avec la commande

7
4 Positionnement du module de comptabilit dans SAP

Le module FI est considr comme un module obligatoire de part les donnes lgales quil
agrge et restitue.

Il est le passage de toutes les critures relles provenant des achats ou des ventes.

Il est la porte dentre des mouvements rels avant larrive des donnes dans le contrle de
gestion.

Il apporte linformation de la nature de dpenses qui est un axe majeur danalyse dans le
contrle de gestion.

SAP ERP Business Intelligence

PP
MM

HR
FI CO Indicateur
de
Entrept gestion
et
de de
SD donnes performance
AM
TR

Donnes Marketing

Donnes Communication

8
5 Positionnement du module de contrle de gestion dans SAP

La premire tentation serait de croire que le module de contrle de gestion est le centre du
systme car rceptacle de tous les cots.

Le centre du systme SAP se dplace en fonction de son utilisation et de son utilisateur.

Plutt que de situer le module CO sur une carte SAP, nous pouvons dire que ce dernier
possde un lien avec quasiment tout les autres modules, ce qui le diffrencie des autres.

Quoiquil en soit, le contrle de gestion se situe gnralement en tant que rceptacle de


linformation financire de lentreprise. Cest une entit part entire qui est au centre des
dcisions stratgiques au mme niveau que la communication et le marketing par exemple.

En rassemblant des donnes aussi htroclites que celles du marketing, de la finance, de la


communication, des ressources humaines, nous pouvons produire des indicateurs de
performance qui ne sont pas intgralement financiers. Nous entrons dans le domaine de la
Business Intelligence.

SAP ERP Business Intelligence

PP
MM

HR
FI CO Indicateur
de
Entrept gestion
et
de de
SD donnes performance
AM
TR

Donnes Marketing

Donnes Communication

9
B Dcomposition et finalit du module de contrle de gestion
1 Fonctionnement simplifi

Le module de contrle de gestion CO, permet danalyser les flux financiers de


lentreprise, de les comparer un budget et de les mettre en forme pour communiquer sur
ces derniers.

Il analyse les charges et produits indpendamment et les rconcilie, et ce de faon plus ou


moins dtaille, en fonction des besoins de lentreprise.

Lanalyse part dune phase de budgtisation et met en face de cette dernire les cots rels ;
ce qui permet une analyse des carts et un rajustement de la politique financire de
lentreprise.

Le contrle de gestion dans SAP peut se dcliner en 5 grandes composantes :

- Lanalyse des produits, voire du compte de rsultat


- Le contrle des frais gnraux
- Le contrle des cots par produit
- Une composante de liaison entre le contrle de gestion et le reste des modules
- La profitabilit des diffrentes entits de lentreprise

Analyse des produits


Rpartition des ventes, analyse du compte de rsultat

Contrle des cots gnraux


Contrle des cots par produit
Cette composante permet le contrle Analyse
Cette composante permet le contrle
des cots des fonctions supports : de
des cots de la valeur cre profitabilit
- Finance
par lentreprise :
- Marketing Affectation des cots - Fabrication dun objet
- Communication
- Service vendu
- Moyens gnraux

Composante de transfert : Natures comptables

Comptabilit

Ressources humaines Achats Immobilisations Ventes

Transfert dinformation financire

10
Dans les faits le module de contrle de gestion est aliment par la comptabilit. Le premier
vecteur commun entre ces deux univers est les comptes comptables, que nous nommons
natures comptables.

Lors du transfert des comptes comptables vers le contrle de gestion, ces derniers sont
regroups au sein de comptes analytiques. Ainsi les frais de rception et les transports de
personne sont intgrs une seule rubrique : Note de frais.

Nous avons ici des cots par nature comptable qui vont nous indiquer la dfinition de ce
cot. Ces natures comptables sont organises, comme le reste des lments que nous
allons tudier par la suite, en hirarchie.

E x e m p le d e h i r a r c h ie d e N a t u r e s c o m p t a b le s

C o m p t e d 'e x p l o i t a t i o n

p e rs o n n e l S e r v ic e s e x t r ie u rs

64XXXX 612XXX
S a la ir e s e t t ra it e m e n t E a u e t le c t r ic it

64YYYY 613XXX
C h a r g e s p a tr o n n a le s L o c a t io n

N a tu r e c o m p ta b le

N u d h i ra rc h iq u e

A cette dfinition du cots nous allons ajouter une information analytique, cest la
destination : Services marketing par exemple.

Le croisement de la destination et de la dfinition nous permet une analyse des cots


dtaille.

Toute la force du module de contrle de gestion repose sur cette double vision un niveau
plus ou moins dtaill.

Le vritable problme nest donc pas de produire linformation mais de savoir quelle
information produire.

Linformation produite permet dalimenter les frais gnraux, lanalyse du chiffre daffaires et
le contrle des cots par produits. Il existe en plus entre ces trois modules des passerelles
permettant de rpartir des cots sur dautre pour pouvoir analyser conomiquement la
rentabilit de lentreprise.

Les cots de marketing seront affects, en fonction de cls de rpartition, telle ou telle
production dans le but davoir un cot du produit englobant toutes les composantes de
lentreprise.

11
2 Analyse des produits

Lanalyse des produits dans SAP se fait gnralement par le biais du module des ventes. Ce
dernier, comme nous lavons vu antrieurement, alimente les produits en fonction de la
nature et de la destination.

Linformation analytique dcoule de :

- ce que nous vendons


- comment nous le vendons
- o nous le vendons
- a qui nous le vendons

La vente dans SAP se fera au travers dun article qui portera lors de la transaction ces
informations de nature et de destination et nous permettra d tablir notre reporting.

Ces informations ou axe danalyse sont multiples et peuvent aller jusqu une trentaine.
Lanalyse est de ce fait mallable dans plusieurs sens donc multidimensionnelle. Le
rceptacle de cette information se nomme objet de rsultat.

Les rgles de gestion des produits sont rgies par un primtre de rsultat.

Comment nous vendons

Correspondance

Magasin
Ce que nous vendons

O nous vendons
ARTICLE A Analyse
Dpartement Multidimensionnelle
de
linformation
Pays sur
ARTICLE B les
ventes

A qui nous vendons

Particulier
Professionnel

12
3 Analyses des charges

Lanalyse des charges dans SAP se fait au travers de deux composantes : lanalyse des frais
gnraux et lanalyse du cot des produits. Ces deux lments sont regroups et rgis au
sein dun primtre analytique.

Une entreprise peut avoir un ou plusieurs primtres analytiques, en fonction de ses besoins
ou de ses subdivisions.

La premire analyse dtermine le cot des fonctions support de lentreprise : cots


marketing, juridique, moyens gnraux, loyers. Elle peut se rpartir sur la seconde :
Imputation de m de loyers dans les services producteurs et donc dans le cot de revient du
produit.

3.1 Contrle des frais gnraux

Le contrle des frais gnraux seffectue par domaine de responsabilit au sein de ce que
SAP appelle des centres de cots.

Les centres de cots sont organiss au sein dune hirarchie analytique qui est univoque et
obligatoire. Cette hirarchie permet de fournir des donnes agrges.

Un centre de cot reprsente une entit organisationnelle de lentreprise de plus bas niveau
dans lentreprise.

Ces centres de cots peuvent se rpartir les uns par rapport aux autres en fonction de cls
(M par exemple) et peuvent tre configurs en fonction de la stratgie de lentreprise et
aussi de sa vision analytique.

Cest aussi et surtout llment de base du contrle des cots. Elle reflte lorganisation de
lentreprise.
E x e m p le d e h i r a r c h ie d e c e n tr e s d e c o ts

S o c i t A

M a r k e t in g T e c h n iq u e F in a n c e e t A d m in is tr a t io n

C e n t re C o m m u n ic a tio n in t e r n e C e n t re A t e lie r A C e n t r e C o n t r le d e g e s t i o n

C e n tr e C o m m u n ic a t io n e x t e r n e C e n t re A t e lie r B C e n t re R e s s o u r c e s H u m a in e s

C e n t r e c a m p a g n e p u b l ic i t a i r e C e n tr e C o m p ta b ilit

C e n tr e d e c o t

N u d h i r a r c h iq u e

13
Les centres de cots sont donc un service ou une subdivision dun service. Ils restent trs
globaux et ne prsentent pas un niveau de dtail suffisant pour certains contrles des cots.

Afin de pallier ce manque de dtail et davoir un outil de contrle de gestion plus souple,
nous allons utiliser une autre sous-composante du module CO : les ordres internes.

Ces ordres permettent une budgtisation, un suivi, un contrle et une imputation des cots.

On distingue quatre familles dordres internes :

Les ordres de frais gnraux servent contrler les frais gnraux induits dans un
but particulier : campagne marketing ou encore pour suivre les cots de maintenance
et de rparation

Les ordres dinvestissement : servent au suivi des immobilisations

Les ordres avec produits servent si le module de facturation SD nest pas mis en
place ou contrler des produits naffectant pas lactivit principale de lentreprise
(facturation de loyer par une holding par exemple)

Les ordres dabonnement : servent compenser les imputations analytiques et


permettent la constatations de charges calcules automatiquement (loyers par
exemple)

Ces ordres ne sont pas imputs indpendamment, mais sont lis dautres objets
analytiques pour pouvoir agrger les cots.

Lordre ou le centre de cots est renseign lors de lcriture comptable, dune commande de
matriels, de ldition dun bulletin de paie.

En rgle gnrale, les ordres se dversent en fin de priode sur les centres de cots ou les
objets de rsultat.

Tout comme les natures comptables ou les centres de cots, les ordres sont organiss en
hirarchie.

Le contrle des frais gnraux en rsum


E x e m p l e d e h i r a r c h i e d 'o r d r e s

S o c i t A
Un centre de cot :
Une entit
M a r k e tin g T e c h n iq u e - Imput
F i n a n c e directement
e t A d m in is tr a t io n
destination

organisationnelle - Aliment par des ordres


c a m p a g n e p u b lic it a ire A t e lie r B - Organis C o n t r en
l e dhirarchie
e g e s t io n

C a m p a g n e A s ie M a i n t e n a n c e Unordre interne
F o n c t i o n :n e m e n t
Un dtail dactivit : - Imput directement
C a m p a g n e F ra n c e R e m is e a u x n o rm e s P r o je ts S A P
- Une campagne marketing - Alimente les centres de cots
- Un suiviC de
a m pcots
a g n e U techniques
SA ou objet de rsultat
- Organis en hirarchie

O rd re
Une nature comptable :
Nature

N u d h icomptable
Compte ra rc h iq u e : - accompagne obligatoirement
-Frais de rception un ordre ou un centre
-Taxis - Organise en hirarchie 14
SAP intgre dans le module de contrle de gestion une sous composante base sur la
mthode de gestion ABC (Activity Based Costing).

Gnralement les cots sont imputs sur des centres de cots qui vont alimenter ensuite les
diffrents supports de cots. Dans la partie ABC, on ne parle plus de centre mais de
processus de gestion qui vont rcolter des donnes indpendamment des entits
organisationnelles lorigine de ces cots.

La mthode ABC tente de savoir pourquoi les cots sont intervenus, par diffrence avec les
centres de cots qui dtermine qui est lorigine de ce cot.

15
3.2 Contrle des cots par produit

Le contrle des cots par produit traite des diffrents aspects de la budgtisation et des
cots rels induits par la fabrication des produits vendus et / ou services.

Ce contrle des cots par produit se divise en trois catgories :

- Le calcul du cot de revient par produit


- Le calcul analytique des supports de cots qui utilise un nouveau type dordre : les
ordres de fabrication
- Le calcul du cot de revient rel

Le calcul du cot de revient par produit :

Le calcul du cot de revient par produit permet une approche plutt externe au module de
contrle de gestion. Si le module de production (PP) est mis en place, les donnes peuvent
tre directement recueillies via les nomenclatures par exemple, dans le cas contraire un
fichier dalimentation externe ou une saisie manuelle peut lalimenter.

Al n
io
im tat ue
M en en tiq r
an ta
ue tion lim ma chie
lle A to fi
au ar
p

Calcul du cot
de
revient
par produit

Alimentation
via
Module PP

Cette mthode de calcul permet de savoir combien cotera la fabrication dun produit ou dun
service en fonction de donnes propre lentreprise (donnes objectives) mais aussi laide
de donnes subjectives (saisie manuelle). Le but est de pouvoir avoir un point de
comparaison avec dautres calculs de cot de revient peut-tre plus proches de la ralit ou
plus ralistes, voir mme rels.

Le calcul du cot de revient par produit permet dapporter des rponses des questions du
type : peut-on produire ce niveau de prix ? Qui influence le plus le cot ?

Cest un vritable sous module de rflexion autour de la notion de prix de revient.

16
Le calcul analytique des supports de cots :

Le calcul analytique des supports de cot suit une logique de budgtisation. En effet les
cots sont collects au sein de supports de cots qui peuvent tre par exemple des ordres
de fabrication, ou de commandes client

Ces supports de cots collectent linformation au niveau du prvisionnel (budget), sont


rvalus (actualiss) et en clture de priode permettent une comparaison entre les cots
raliss et les cots prvus, ou encore un calcul des en-cours de fabrication.

BUDGET REEL
Ordre de fabrication Ordre de fabrication

Actualis
Collecte les cots induits
Cots directs :
au fur et mesure
- Matires premires
Prvisionnel

de la production
- Salaires
alimente

alimente
Clture

Cots additionnels : Imputations des cots


- Frais gnraux additionnels
- Fonctions supports

La diffrence permet de calculer les carts et de les analyser

Les oprations de clture permettent aussi un transfert dinformations au centre de cots et


lanalyse du compte de rsultat.

Le calcul du cot de revient rel

Le calcul du cot de revient rel est directement li aux articles du module de vente et
permet une mise jour des donnes relles. La valorisation relle vue prcdemment sert
alors de base pour un rajustement de prix en fonction des mouvements de stock sur la
priode.

On utilise en fait tout ou partie du calcul analytique des supports de cots pour avoir un prix
de nos articles au plus juste.

17
3.3 Mthode de contrle des cots

Dans SAP, le contrle des cots peut seffectuer de faon automatique grce aux ordres.

Ces derniers sont chargs dun budget en dbut danne.

Lorsque lon veut passer une commande sur un ordre via le module MM, on peut paramtrer
diffrentes ractions du systme la demande de dpenses en fonction dun domaine de
responsabilit, dun montant ou dun pourcentage du budget.

Le domaine de responsabilit inclus un circuit de validation de la dpense. Les montants et


les pourcentages sont eux des dclencheurs de circuit de validation.

Exemple :

Domaine de responsabilit lments dclencheurs


montant
entre 0 et 2000 euros
Monsieur A responsable
entre 0 et 2000 euros montant
entre 2000 et 10000 euros
Monsieur B responsable
entre 2000 et 10000 euros montant
suprieur 10000 euros
Monsieur C responsable
suprieur 10000 euros
Et 80% du budget dpass 80% du budget dpass

Achats Budget % restant budget Montant Validation


1) Produit A 100000 100% 1500 Monsieur A
2) Produit B 98500 98.5% 60000 Monsieur C
3) Produit C 38500 38.5% 10000 Monsieur B
4) Produit D 28500 28.5% 9000 Monsieur C
5) Produit E 19500 19.5 1000 Monsieur C

18
4 Rconciliation Charges produits

Nous avons tudi comment SAP, et plus particulirement le module de contrle de gestion,
permettait danalyser les charges et les produits.

Une fois cette analyse ralise, SAP propose deux systmes pour rconcilier les dpenses et
les profits.

4.1 Lanalyse selon le compte de rsultat

Lanalyse du compte de rsultat reprend le principe tudi dans le module danalyse des
profits (cf. point 2) et rintgre les charges sur les axes danalyses afin dtablir la rentabilit
des diffrents axes de vente.

Ces axes peuvent tre des produits, des secteurs de ventes par exemple. Cette analyse
permet une prise de dcision dans une perspective de march.

Le principal axe danalyse est souvent la marge gnre par un produits ou une rgion.

Comment nous vendons

Correspondance

Magasin
Ce que nous vendons

O nous vendons
ARTICLE A Analyse
Dpartement Multidimensionnelle
de
linformation
Pays sur
ARTICLE B les
ventes

A qui nous vendons

Particulier

Produits des ventes Professionnel

Remises

Produits Net

Cots matires
Cots variables Analyse du seuil de rentabilit
fabrication
en fonction dun client ou
Marge 1
dun segment de march
Frais gnraux
Frais fixes

Rsultat dexploitation

19
4.2 Lanalyse selon le domaine de responsabilit

Cette analyse prsente la particularit de pouvoir subdiviser lentreprise en autant de centres


de profit que ncessaires.

Un centre de profit est une entit organisationnelle de gestion utilise des fins de contrle
interne. Comme le reste des objets analytiques dans SAP, les centres de profits sont
organiss en hirarchie.

Chaque centre de profit se comporte comme une entreprise dans lentreprise. Il reoit ainsi
les charges et les produits qui lui sont affect par diffrents supports de cots (centre ou
ordre) et de profit (Objet de rsultat). Une rentabilit par centre de profit peut ainsi tre
dgage.

Cette mthode prsente aussi comme intrt lintgration de donnes bilancielles.

Exploitation :
Centre de profit
- Ventes
- Cots de revient

Bilan :
- Passif Analyse du rsultat
- Comptabilit client et de ratios
- Encours par centre de profit
- Capitaux investis

Nous pouvons ainsi avoir par centre de profit une analyse du rsultat et de ratios (marge
commerciale, retour sur capitaux investis)

20
5 Synthse

La synthse du module de contrle de gestion et de la logique de SAP peut se schmatiser


au travers de ce schma :

Business To Busines SAP ERP Business Intelligence

PP
MM

HR
Transfert
de
FI CO Indicateur
de
commande Entrept gestion
via et
change de de
de SD donnes performance
donnes AM
informatiques
TR

Donnes Marketing

Donnes Communication

En plus des lments tudis prcdemment, nous retrouvons la notion de transfert


dinformation directement de client fournisseur, le Business to Business.

Cette partie supplmentaire permet, dans son principe gnral, de passer une commande
directement chez le fournisseur, en tant connect ses bases de donnes, lorsque mon
niveau de stock est trop bas par exemple. Ainsi certains quipementiers automobiles lancent
directement chez leur fournisseur des plans de production en fonction de leur niveau de
besoin.

Pour conclure, nous pouvons juste ajouter que SAP est avant tout un outil et ne remplace
pas la vision du contrleur de gestion. Il reflte lorganisation de la socit et ses mthodes
de gestion. Si lon met en face les diffrentes mthodes de contrle de gestion et le systme
SAP, ce dernier prsente peu de barrires techniques. Il faut simplement savoir ce que nous
voulons

La vritable question est le cot de mon information financire. Combien de temps et de


moyens je dispose pour obtenir un niveau dinformation. Est-il judicieux daugmenter la
fiabilit de mes donnes financires de 2% en y passant 50% de temps supplmentaire ?

Il faut trouver le juste milieu entre le rsultat le plus dtaill que jattends et les moyens dont
je dispose.

21
PARTIE 2: EXERCICE CONTROLE DE GESTION
Lexercice suivant reprsente une vision simplifie de SAP et permettra de voir la circulation
des informations financires au sein dune entreprise.

Nous avons une entreprise qui au sein de ses services possde 4 centres de cots :

Centre de Cots Dsignation


MK Marketing
ADM Administration
ATL Atelier
MG Moyens gnraux

Ces diffrents centres de cots ont un niveau de dtails qui sera analys par les ordres
suivants :

Centre de cots responsable Ordre Dsignation


MK MKFF MK Fonctionnement
MK MKAS MK Campagne Asie
MK MKUS MK Campagne USA
ADM ADMFIN ADM Financier
ADM ADMJUR ADM Juridique
ATL ATLMAN Mise aux normes
ATL ATLMAI rparation

Enfin une fois imputs, les cots seront rpartis deux fois selon les rgles suivantes :

Rpartition 1
Emetteur Rcepteur %
MG MK 20%
MG ADM 15%
MG ATL 65%

Rpartition 2
Emetteur Rcepteur %
ADM MK 40%
ADM ATL 60%

22
Dans notre exercice, les informations financires de base seront collectes par les
ressources humaines et les moyens gnraux. Ces deux services rpartiront les cots en
fonction dune imputation directe (sur un centre ou un ordre particulier demandeur du
service) ou en utilisant les rgles de rpartition.

Ressources humaines

RESSOURCES HUMAINES

Rel Budget
Salaires MG 20000 21000
MKG 30000 29000
ADM 40000 45000
ATL 15000 13000

TOTAL 105000 108000

Ici les salaires seront affects sur les services consommateurs.

Moyens gnraux

Dans ce cas nous voyons deux types daffectation :

Directe : Les services passent commande auprs des moyens gnraux qui imputent ces
cots sur le centre de cot demandeur. (Matires premires pour latelier)

Indirecte : Les moyens gnraux commande un service quils rpartissent sur les centres de
cots (exemple : locaux, lectricit)

MOYENS GENERAUX

Type
Provenance Imputation Nature Montant d'imputation Nature de la dpense
Matires Matires pour la fabrication des
Extrieur ATL premires 100 000,00 directe produits
ATL, MKG,
Extrieur ADM Fournitures 5 000,00 directe Fournitures de bureau
Extrieur MG Electricit 5 000,00 Rpartie Electricit commune
Extrieur MG Loyer 20 000,00 Rpartie Loyer des btiments
Extrieur ATL Sous Traitance 10 000,00 Directe Maintenance des machines
Extrieur MG Sous Traitance 150 000,00 Rpartie maintenance des btiments
ATL, MKG,
Extrieur ADM Honoraires 40 000,00 Directe Honoraires divers

HR MG Salaires 20 000,00

TOTAL 350 000,00

23
MOYENS GENERAUX

Type
Provenance Imputation Nature Montant d'imputation BUDGET ECART
Matires
Extrieur ATL premires 100 000,00 directe 110 000,00 10 000,00
ATL, MKG,
Extrieur ADM Fournitures 5 000,00 directe 5 000,00 0,00
Extrieur MG Electricit 5 000,00 Rpartie 6 000,00 1 000,00
Extrieur MG Loyer 20 000,00 Rpartie 21 000,00 1 000,00
Extrieur ATL Sous Traitance 10 000,00 Directe 9 000,00 -1 000,00
Extrieur MG Sous Traitance 150 000,00 Rpartie 145 000,00 -5 000,00
ATL, MKG,
Extrieur ADM Honoraires 40 000,00 Directe 48 000,00 8 000,00

HR MG Salaires 20 000,00 21 000,00 1 000,00

TOTAL 350 000,00 365 000,00 15 000,00

Maintenant que les cots de bases sont poss, et que les services commandeurs ont la
totalit des cots, chaque centre de cot va pouvoir commander ses propres prestations qui
ne passeront pas par les moyens gnraux, recevoir les cots des services commandeurs et
les rpartitions.

24
Service Administratif :

ADMINISTRATION

IMPUTATION DIRECTE
Imputatio
Provenance n Nature Montant BUDGET ECART
Extrieur ADMFIN Projet SAP 50 000,00 50 000,00 0,00
Extrieur ADMJUR Amende 10 000,00 8 000,00 2 000,00

Imputatio
Provenance n Nature Montant BUDGET ECART
HR ADM Salaires 40 000,00 45 000,00 -5 000,00
MM ADM Fournitures 3 000,00 2 500,00 500,00
MM ADMJUR Honoraires 10 000,00 15 000,00 -5 000,00

TOTAL Imputation Directe 113 000,00 120 500,00 -7 500,00

REPARTITION 1
Imputatio
Provenance n Nature Montant BUDGET ECART
MG ADM Electricit 750,00 900,00 -150,00
MG ADM Loyer 3 000,00 3 150,00 -150,00
MG ADM Salaires 3 000,00 1 350,00 1 650,00
MG ADM Sous Traitance 22 500,00 21 750,00 750,00

TOTAL Rpartition 1 29 250,00 27 150,00 2 100,00

TOTAL Aprs rpartition 1 142 250,00 147 650,00 -5 400,00

Limputation directe correspond aux commandes passes aux moyens gnraux et aux
commandes que ce service effectue directement (projet SAP, paiement des amendes par
exemple)

La rpartition 1 correspond aux rgles de rpartition dfinies dans lnonc.

25
Service marketing :

MARKETING

IMPUTATION DIRECTE
Provenance Imputation Nature Montant BUDGET ECART
Extrieur MKAS Campagne Asie 60 000,00 50 000,00 10 000,00
Extrieur MKUS Campagne US 50 000,00 45 000,00 5 000,00

Provenance Imputation Nature Montant BUDGET ECART


HR MKFF Salaires 30 000,00 29 000,00 1 000,00
MM MKFF Fournitures 2 000,00 2 500,00 -500,00
MM MKFF Honoraires 10 000,00 15 000,00 -5 000,00

TOTAL Imputation
Directe 152 000,00 141 500,00 10 500,00

REPARTITION 1
Provenance Imputation Nature Montant BUDGET ECART
MG MK Electricit 1 000,00 1 200,00 -200,00
MG MK Loyer 4 000,00 4 200,00 -200,00
MG MK Salaires 4 000,00 4 200,00 -200,00
MG MK Sous Traitance 30 000,00 29 000,00 1 000,00

TOTAL Rpartition 1 39 000,00 38 600,00 400,00

TOTAL Aprs rpartition


1 191 000,00 180 100,00 10 900,00

REPARTITION 2
Provenance Imputation Nature Montant BUDGET ECART
ADM MK Administration 56 900,00 59 060,00 -2 160,00

TOTAL Rpartition 2 56 900,00 59 060,00 -2 160,00

TOTAL Aprs rpartition 2 247 900,00 239 160,00 8 740,00

Dans le cas du service marketing, en plus du total direct et total rparti 1 on ajoute les frais
administratif lis la rgle de rpartition 2. Ce sera la mme rpartition pour les deux autres
services.

26
Service Atelier

ATELIER

IMPUTATION DIRECTE
Imputatio
Provenance n Nature Montant BUDGET ECART
Extrieur ATLMAN Honoraire 20 000,00 18 000,00 2 000,00
Extrieur ATLMAI Sous-traitance 10 000,00 9 000,00 1 000,00

HR ATL Salaires 15 000,00 13 000,00 2 000,00


MM ATL Matires Premires 100 000,00 110 000,00 -10 000,00

TOTAL Imputation Directe 145 000,00 150 000,00 -5 000,00

REPARTITION 1
Imputatio
Provenance n Nature Montant BUDGET ECART
MG ATL Electricit 3 250,00 3 900,00 -650,00
MG ATL Loyer 13 000,00 13 650,00 -650,00
MG ATL Salaires 13 000,00 13 650,00 -650,00
MG ATL Sous Traitance 97 500,00 94 250,00 3 250,00

TOTAL Rpartition 1 126 750,00 125 450,00 1 300,00

TOTAL Aprs rpartition 1 271 750,00 275 450,00 -3 700,00

REPARTITION 2
Imputatio
Provenance n Nature Montant BUDGET ECART
ADM ATL Administration 85 350,00 88 590,00 -3 240,00

TOTAL Rpartition 2 85 350,00 88 590,00 -3 240,00

TOTAL Aprs rpartition 2 357 100,00 364 040,00 -6 940,00

27
Nous avons maintenant la rpartition globale des cots gnrs par cette entreprise.

Nous allons maintenant rapprocher ces cots des produits que lentreprise vend.
Nous avons donc en vente deux produits A et B qui consomment les cots de la manire
suivante :

Produit A Produit B
MKG Direct Asie 50% 50%
MKG Direct USA 100%
MKG Direct FF 50% 50%
MKG Indirect 1 40% 60%

TOTAL MKG

ATL MP en Kg 1000 300 650


ATL Capacit en heures 1500 500 900
ATL ATLMAN 20 000,00
ATL ATLMAI 10 000,00
ATL Indirect 1 50% 50%

ATL Total

ADM dans ATL Total 15% 25%

TOTAL

CCR Nb produits fabriqus 25000 45000

Ce qui nous donne en synthse, en incluant des hypothses de ventes :

28
Rel Budget Ecart
Produit A Produit B Produit A Produit B Produit A Produit B Produit A Produit B
MKG Direct Asie 50% 50% 30 000,00 30 000,00 25 000,00 25 000,00 5 000,00 5 000,00
MKG Direct USA 100% 0,00 50 000,00 0,00 45 000,00 0,00 5 000,00
MKG Direct FF 50% 50% 21 000,00 21 000,00 23 250,00 23 250,00 -2 250,00 -2 250,00
MKG Indirect 1 40% 60% 15 600,00 23 400,00 15 440,00 23 160,00 160,00 240,00

TOTAL MKG 66 600,00 124 400,00 63 690,00 116 410,00 2 910,00 7 990,00

ATL MP en Kg 1000 300 650 30 000,00 65 000,00 33 000,00 71 500,00 -3 000,00 -6 500,00
ATL Capacit en heures 1500 500 900 5 000,00 9 000,00 4 333,33 7 800,00 666,67 1 200,00
ATL ATLMAN 20 000,00 20 000,00 18 000,00 2 000,00 0,00
ATL ATLMAI 10 000,00 10 000,00 9 000,00 0,00 1 000,00
ATL Indirect 1 50% 50% 63 375,00 63 375,00 62 725,00 62 725,00 650,00 650,00

ATL Total 118 375,00 147 375,00 118 058,33 151 025,00 316,67 -3 650,00

ADM dans ATL Total 15% 25% 12 802,50 21 337,50 13 288,50 22 147,50 -486,00 -810,00

TOTAL 197 777,50 293 112,50 195 036,83 289 582,50 2 740,67 3 530,00

CCR Nb produits fabriqus 25000 45000 7,9111 6,513611 7,801473 6,435167 0,11 0,08

Ventes de produits 20 000,00 42 000,00 26 000,00 40 000,00 -6 000,00 2 000,00


PU de vente 10,00 7,50 10,00 7,50 0,00 0,00

CA 200 000,00 315 000,00 260 000,00 300 000,00 -60 000,00 15 000,00
- CCR 158 222,00 273 571,67 202 838,31 257 406,67 -44 616,31 16 165,00

Marge 41 778,00 41 428,33 57 161,69 42 593,33 -15 383,69 -1 165,00

29
Une fois les cots rapprochs des prix de ventes et des quantits vendues, nous pouvons
analyser la marge dgage par chaque produit. Cette analyse permet de faire ressortir les
effets prix et les effets volume.

Le but de cet exercice nest pas montrer le plein potentiel de SAP, mais un simple aperu
permettant de comprendre lanalyse des charges et son rapprochement avec les produits
gnrs.

Lanalyse de cette production aurait pu tre tout fait diffrentes si par exemple nous
navions pas dcid de rpartir les cots support ADM sur les produits ou si les cots
indirects du MKG avaient t supports par le centre de cots MKG et non par les deux
produits.

Encore une fois la dcision et la rflexion du contrleur de gestion prime sur les normes
capacits du systme.

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