Performance Measurement System Design in Joint Strategy

Settings

Banyak penelitian yang telah dikhususkan untuk mempelajari pengaruh pada peran
data akuntansi. Pada tingkat unit bisnis strategis (SBU), strategi bisnis muncul pada tahun
1980-an sebagai kontingen desain sistem variabel yang mempengaruhi kontrol manajemen
yang signifikan (Govindarajan dan Gupta 1985; Govindarajan 1988; Dent 1990; Simons
1987). Pada saat itu, para peneliti mengoperasionalkan strategi menggunakan taksonomi yang
membedakan pola dasar prospectors/defenders (Miles dan Snow 1978), differentiators/cost
leaders (Porter 1980), dan entrepreneurs/conservatives (Miller dan Friesen 1982). Dalam
literatur ini, archetypes dalam setiap pasangan diperlakukan sebagai mutually exclusive. Pada
figur 1, pandangan klasik mengenai strategi mixed adalah bahwa low-cost hanya dapat
dicapai dengan mengorbankan komitmen untuk diferensiasi. Demikian pula, diferensiasi
yang efektif akan mengkompromikan tingkat komitmen terhadap posisi low cost.

Low Cost Leadership High

Commitment

Differentiation High
Low Commitment
Joint
Strategy

Contoh pendekatan yang diambil dalam literatur ini, Simons (1987, 360) mengklasifikasikan
perusahaan dengan konsensus ke dalam kategori prospector/defender dan tidak memeriksa
yang diklasifikasikan sebagai fitting neither type. Govindarajan (1988, 830) mengadopsi
archetypes dari Porter dan secara eksplisit mengukur strategi dalam hal Trade-off SBU
antara menjadi cost leader dan mencapai diferensiasi. Sementara studi ini implikasi dari
perbedaan strategis pada sistem pengendalian manajemen atau sistem pengukuran kinerja
yang informatif, yang terus relevan di lingkungan yang kompetitif kontemporer telah
dipertanyakan (Chenhall 2003).
Dalam penelitian ini, peneliti meneliti hubungan antara joint strategies dan desain
sistem pengukuran kinerja di subunit produksi. Peneliti menentukan pengaturan joint strategy
di mana ada penekanan yang tinggi pada pencarian low cost dan diferensiasi dalam strategi
produksi. Pada figur 2, peneliti mendefinisikan posisi joint strategy, yang mana penekanan
low cost dan diferensiasi sama-sama tinggi. Peneliti menolak joint strategies dengan strategi
archetypal, yang didefinisikan sebagai posisi strategis di mana penekanan pada diferensiasi
atau low cost tersebut tinggi, tetapi tidak keduanya.
Peneliti berpendapat bahwa dalam pengaturan di mana strategi low cost dan
diferensiasi dikejar secara bersama-sama, desain sistem pengukuran kinerja lebih kompleks
daripada konfigurasi yang cocok dengan strategis archetypes yang unidimensional. Peneliti
menganggap secara khusus pertanyaan tentang bagaimana tuntutan pengukuran kinerja dari
beberapa prioritas strategis yang dikelola. Literatur tidak menyarankan sejumlah optimal
pengukuran kinerja atau kombinasi pengukuran.
 Literatur yang menghubungkan strategi dengan pengukuran kinerja menunjukkan
trade-off dalam pengukuran kinerja. Pengukuran konsisten dengan strategi low cost (seperti
efisiensi dan produktivitas) dapat menyebabkan perilaku yang tidak konsisten dengan strategi
diferensiasi (Govindarajan 1988; Kaplan 1990; Simons 1987; Abernethy dan Lillis 1995;.
Dixon et al 1990). Sebaliknya, perusahaan yang mengejar strategi low cost cenderung
mengandalkan pengukuran efisiensi dan biaya monitoring (Langfield-Smith 1997; Abernethy
dan Lillis 1995; Govindarajan 1988). Studi ini menyiratkan bahwa strategi dengan
pengukuran kinerja yang konsisten melibatkan trade-off dalam pengukuran khusus yang tidak
cocok untuk konteks strategis tertentu karena potensi konsekuensi perilaku mereka
(Govindarajan 1988; Kaplan 1990; Abernethy dan Lillis 1995; Lillis 2002). Dalam literatur
ini, setiap pergerakan kecil pada kontinum satu dimensi dari strategi mengimplikasikan
peningkatan pengunaan pengukuran yang lebih cocok dan menekankan pengukuran yang
kurang cocok.
Dalam penelitian ini peneliti menguji proposisi pencarian joint strategy mengurangi
potensi trade off ukuran kinerja. Pencarian simultan beberapa strategi memerlukan ukuran
kinerja yang berkaitan dengan masing-masing prioritas strategis, tanpa penekanan pada
strategi alternatif pendukung yang akan terjadi jika strategi dan pengukuran kinerja yang
terkait mereka bervariasi sepanjang kontinum. Peneliti mengusulkan bahwa pengendalian
manajemen dalam pengaturan joint strategy memerlukan pengukuran kinerja yang lebih
intens yang dalam hal itu kemungkinan akan melibatkan penggunaan yang lebih tinggi dari
satu set luas ukuran kinerja individu yang mencakup berbagai faktor kunci keberhasilan
seperti manajemen mencoba untuk memantau beberapa prioritas strategis.
Kontribusi literatur dalam dua cara: Pertama, dengan memeriksa pengaturan di mana
perusahaan menekankan low cost dan diferensiasi secara bersamaan, penelitian ini berangkat
dari profil strategi archetypel secara mutually exclusive dari literatur sebelumnya. Kedua,
pemeriksaan peneliti mengenai joint strategy dan pemeriksaan mengenai subkategori spesifik
ukuran kinerja finansial dan nonfinansial memungkinkan untuk menilai dampak dari dua
argumen yang berbeda untuk pengukuran keuangan dan efisiensi dalam pengaturan
diferensiasi.
MENGHUBUNGKAN STRATEGI DENGAN DESAIN SISTEM PENGUKURAN
KINERJA
Banyak penelitian dalam literatur akuntansi manajemen telah berusaha untuk
mengidentifikasi link kontingen antara strategi dan desain sistem pengukuran kinerja. Dalam
literatur manajemen, beberapa penulis telah mengidentifikasi kemampuan strategis di bidang
manufaktur (Buffa 1984; Stobaugh dan Telesio 1983; Miller dan Roth 1994). Taksonomi ini
umumnya membedakan setidaknya tiga jenis kemampuan strategi manufatur dengan low
cost, dengan fokus pada luas lini produk, atau berfokus pada fleksibilitas (Miller dan Roth
1994). Strategi ini didukung oleh pilihan administratif dan ukuran kinerja yang memperkuat
pengembangan kemampuan (Miller dan Roth 1994).
Dalam praktik, hubungan langsung antara strategi dan desain sistem pengendalian
manajemen tidak akan diamati dalam studi tentang archetypes strategi. Hanya terdapat sedikit
studi mengenai konsekuensi pengendalian manajemen joint strategy. Chenhall dan Langfield-
Smith (1998) mencatat kehadiran simultan dari strategi yang berfokus pada low cost dan
fleksibilitas dalam kelompok strategis mereka. Mereka juga mencatat perbedaan kinerja
antara kelompok perusahaan dengan joint strategy dan berspekulasi bahwa poin pentingnya
pengintegrasian sistem, baik strategi diferensiasi dan lowcost '' (Chenhall dan Langfield-
Smith 1998, 255; penekanan ditambahkan). Namun, mereka tidak fokus pada desain sistem
untuk mengelola joint strategy dalam analisis mereka. Auzair dan Langfield-Smith (2005)
juga mengidentifikasi adanya joint strategy, tetapi tidak memeriksa implikasi untuk desain
sistem pengendalian. Studi ini menyajikan bukti saat ini mengenai kelaziman joint strategy
dan hubungan antara pilihan-pilihan strategis dan penggunaan ukuran kinerja.
Dalam upaya untuk menghubungkan pilihan strategis dengan penggunaan ukuran
kinerja, penelitian ini mengembangkan hipotesis perbedaan spesifik dalam ketergantungan
keuangan, berfokus pada pelanggan, dan pengukuran efisiensi terdistribusikan dalam
pengaturan strategis yang berbeda. Peneliti fokus pada penggunaan kategori tertentu dari
pengukuran kinerja sebagai variabel MCS, sebagai pengukuran kinerja secara konvensional
terkait dengan prioritas strategis yang berbeda. Pengukuran kinerja yang berfokus pada
pelanggan khususnya yang berkaitan dengan prioritas strategi diferensiasi, mereka biasanya
berhubungan dengan atribut output proses produksi yang dinilai oleh pelanggan dan dapat
digunakan untuk memberikan umpan balik pada tingkat operasional (Kaplan 1990;
Abernethy dan Lillis 1995; Chenhall dan LangfieldSmith 1998). Dalam studi ini, fokus
utamanya adalah subset keuangan dan efisiensi ukuran kinerja akuntansi dan berteori
perbedaan strategi dependen pada relevansi subkategori ini langkah-langkah akuntansi.
Secara khusus, peneliti berteori bahwa perbedaan tingkat agregasi yang melekat dalam
pengukuran keuangan dan efisiensi menyebabkan peran strategi monitoring yang berbeda
untuk kategori pengukuran.

Pertanyaan Penelitian
Penelitian ini menguji secara empiris kinerja sistem pengukuran karakteristik yang
berhubungan dengan strategi joint low cost dan diferensiasi terhadap archetypal strategi low
cost dan diferensiasi. Peneliti berfokus pada strategi produksi yang secara langsung
mencerminkan pelaksanaan prioritas SBU-tingkat prioritas low cost dan diferensiasi. Joint
strategy dan archetypal diidentifikasi berdasarkan sejauh mana penekanan bersama dan
terpisah pada kemampuan strategis yang berkaitan dengan low cost dan diferensiasi oleh
luasnya produk atau fleksibilitas. Ukuran kinerja diperiksa ke kategori yang membedakan
keseluruhan pengukuran keuangan seperti laba, laba atas investasi dan biaya varians,
pengukuran efisiensi seperti pemborosan dan pemanfaatan mesin, dan pengukuran yang
berfokus pada pelanggan seperti kepuasan pelanggan dan kinerja pengiriman.

PENGEMBANGAN TEORI DAN HIPOTESIS

Membedakan Pengukuran Keuangan dan Efisiensi
Dalam studi ini peneliti sangat tertarik pada pertanyaan tentang bagaimana
mengandalkan pengukuran efisiensi dan pengukuran keuangan yang berhubungan dengan
mengejar low cost dan diferensiasi baik sebagai strategi khas dan dalam kombinasi joint
strategy. Langkah pertama dalam membangun teori dalam hubungan ini, peneliti
mengeksplorasi perbedaan yang diharapkan dalam ketergantungan pada pengukuran efisiensi
dan pengukuran keuangan yang lebih agregat. Untuk membedakan kepentingan relatif dari
pengukuran efisiensi dan keuangan dalam konteks strategis yang berbeda, peneliti menarik
pada gagasan hirarki dan arsitektur sistem pengukuran kinerja (De Toni dan Tonchia 2001).
De Toni dan Tonchia (2001) membedakan pengukuran yang dihubungkan melalui agregasi
dari pengukuran yang sesuai dengan perspektif yang beragam dan independen. Misalnya,
analisis DuPont klasik menggambarkan hubungan melalui agregasi antara efisiensi produksi
dan laba bersih. Atau, langkah-langkah seperti kinerja pengiriman dan efisiensi produksi
tidak mudah agregat ke satu sama lain. Dengan demikian, pengukuran operasional efisiensi
dan kinerja pengiriman yang independen satu sama lain dan muncul untuk mendukung
prioritas yang berbeda. Namun, kedua pengukuran berhubungan degan pengukuran keuangan
seperti laba melalui agregasi.

Menghubungkan Pengukuran Keuangan, Pengukuran Operasional, dan Jenis Strategi

Karakteristik pengukuran kinerja melalui agregasi secara khusus mendeskripsikan
tentang hubungan antara pengukuran operasional dan pengukuran keuangan (Berliner dan
Brimson 1988). Sementara pengukuran operasional individu dapat bertentangan satu sama
lain, pengukuran operasional umumnya berhubungan dengan hasil keuangan pada tingkat
yang lebih tinggi dari agregasi (Lillis 2002). Berdasarkan argumen ini, peneliti menyarankan
bahwa ketergantungan pada pengukuran efisiensi dan pengukuran keuangan tidak diharapkan
untuk merespon dengan cara yang sama untuk pengaruh variabel independen kunci seperti
strategi. Secara khusus, pengukuran operasional seperti efisiensi dan pengukuran pelanggan
diharapkan untuk menang dalam pengaturan strategis yang berbeda, sedangkan pengukuran
keuangan diharapkan menjadi umum di pengaturan ini.
Strategi yang berfokus pada diferensiasi berdasarkan fleksibilitas dan berbagai
produk, diharapkan akan didukung oleh pengukuran yang berfokus pada pelanggan, dan
strategi yang berfokus pada low cost diharapkan akan didukung oleh pengukuran efisiensi. Ini
adalah proposisi konvensional yang konsisten dengan literatur sebelumnya (Miles dan Snow
1978; Porter 1980; Govindarajan 1988; Shank 1989; Kaplan 1990; Chenhall dan Langfield-
Smith 1998; Sim dan Killough 1998; Daniel dan Reitsperger 1991; Abernethy dan Lillis
1995; Van der Stede 2000). Konsisten dengan literatur ini, peneliti mengembangkan hipotesis
ketergantungan pada pengukuran efisiensi dan pengukuran yang berfokus pada pelanggan
untuk menjadi strategi yang dependen.
Sebaliknya, peneliti berpendapat bahwa pengukuran keuangan agregat seperti profit
yang konsisten dengan kinerja lokal di dimensi efisiensi dan dimensi yang berfokus pada
pelanggan (Kaplan dan Norton 1992; Chenhall dan Langfield-Smith 1998). Selama jangka
waktu yang panjang, pengukuran keuangan konsisten dengan strategi low cost dan
diferensiasi seperti menangkap dampak biaya dan pendapatan dari prioritas strategis seperti
fleksibilitas dan ekspansi lini produk. Penekanan kombinasi dari pengukuran keuangan dan
pengukuran yang berfokus pada pelanggan memenuhi kebutuhan keseimbangan dan
kualitas integratif dalam sistem pengukuran kinerja (Kaplan dan Norton 1992; Chenhall
dan Langfield-Smith 1998; Chenhall 2005), sedangkan penekanan pada pengendalian biaya
melalui efisiensi produksi akan memperkenalkan pengukuran konflik inheren (Lillis 2002).
Dengan kata lain, pengukuran keuangan lebih berguna menangkap dampak biaya dan
pendapatan yang inisiatif, misalnya, meningkatkan kepuasan pelanggan, sedangkan ukuran
efisiensi kemungkinan besar akan memberikan sinyal yang saling bertentangan dalam
meningkatkan kepuasan pelanggan yang mungkin dapat meningkatkan biaya. Oleh karena
itu, peneliti tidak mengembangkan hipotesis hubungan tertentu antara ketergantungan
pengukuran keuangan dan tingkat komitmen untuk low cost atau diferensiasi. Peneliti
kembali ke pengukuran keuangan dalam bagian berikutnya ketika peneliti mengembangkan
hipotesis dampak dari joint strategy.
Dua hipotesis pertama dalam penelitian ini konsisten dengan literatur sebelumnya.
Namun, berdasarkan argumen yang dikembangkan di atas, peneliti menyatakan hipotesis
yang secara spesifik terkait dengan ketergantungan pada pengukuran efisiensi dan pegukuran
yang berfokus pada pelanggan untuk mengejar low cost dan diferensiasi, tetapi peneliti tidak
mengharapkan ketergantungan pengukuran keuangan bervariasi secara langsung dengan
penekanan pada strategi strategi tersebut.
H1a: Perusahaan dengan komitmen yang tinggi untuk strategi low cost akan lebih
bergantung pada pengukuran yang lebih efisiensi daripada perusahaan dengan komitmen
rendah untuk strategi low cost.
H1b: Perusahaan dengan komitmen yang tinggi untuk strategi akan lebih bergantung pada
pengukuran yang berfokus pada pelanggan daripada perusahaan dengan komitmen yang
rendah untuk strategi diferensiasi.
Membedakan Pengukuran Kinerja dalam Pengaturan Joint dan Archetypal Strategi

Perusahaan dengan kategori'' komitmen yang tinggi '' di H1a-H1b mencakup kedua kasus
joint strategi dan archetypal strategy. Sehingga ekspektasi untuk perbedaan pengukuran
kinerja dalam pengaturan joint dan archetypal strategi tidak berbeda dengan perbedaan sistem
pengukuran kinerka di low cost dan dipferensiasi.
Penelitian ini mengusulkan bahwa komitmen untuk low-cost tidak akan dikaitkan dengan
ketergantungan yang lebih rendah pada ukuran berbasis pelanggan jika dicapai bersama-sama
dengan strategi diferensiasi.

H2a: Perusahaan berkomitmen bersama-sama dengan low cost dan strategi diferensiasi akan
mengurangi ketergantungan terhadap pengukuran dari pada archetypal perusahaan low-cost.

H2b: perusahaan yg komitmen dg joint strategi low-cost dan diferensiasi akan kurang
mengandalkan pada ukuran pelanggan daripada archetypal diferensiasi perusahaan.

Konsisten dengan kompleksitas yang lebih besar dari parameter kinerja utama untuk dikelola
dalam pengaturan strategi bersama, kami berhipotesis bahwa strategi bersama memerlukan
intensitas yang lebih tinggi dalam ketergantungan pada ukuran kinerja dari strategi pola
dasar. Kami menggunakan intensitas pengukuran kinerja jangka untuk mencerminkan
ketergantungan pada ukuran kinerja yang lebih untuk menangkap rentang yang lebih besar
dari faktor kunci keberhasilan dalam kasus strategi bersama.

H2c: perusahaan yg komitmen dengan join antara low-cost dan diferensiasi strategi akan
merefleksikan intensitas yg tinggi pada pengukuran kinerja daripada perusahaan komitmen
pada pola dasar diferensiasi.

Strategi Gabungan dan Curbing Costly Differentiation sebagai Argumen Alternatif

untuk Kelaziman Pengukuran Keuangan/Efisiensi pada Pengaturan Diferensiasi
Ketika perusahaan menggunakan strategi low cost, diferensiasi tidak lagi menjadi fokus
perusahaan, yaitu dengan adanya penekanan terhadap pengendalian biaya dan efisiensi
Pada kondisi seperti itu, pengukuran keuangan mengekang kecenderungan diferensi yang
berlebihan dan tidak menguntungkan dengan memampukan pengawasan biaya
diferensiasi terhadap nilai yang dihasilkan melalui peningkatan hasil
Curbing excessive differenstiation lebih sesuai diterapkan untuk pengukuran keuangan
daripada pengukuran efisiensi.
Pengukuran keuangan memiliki potensi untuk menangkap trade-off biaya dan manfaat
pada keputusan diferensiasi
 Pengukuran efisiensi yang akan disajikan pada beberapa kondisi, diharapkan dapat
menekankan pada diferensiasi, tapi pada konteks penelitian ini, pengukuran efisiensi
dihubungkan dengan strategi gabungan
o Pengukuran efisiensi diharapkan sebagai pengukuran yang penting untuk mendukung
implementasi elemen low cost dari strategi gabungan
Peneliti memprediksi :
o Ketergantungan pada pengukuran efisiensi akan lebih dicirikan oleh strategi gabungan
perusahaan daripada strategi diferensiasi
o Ketergantungan pada pengukuran keuangan akan sama dengan karakteristik pola
dasar pembeda dan strategi gabungan
H3a : Perusahaan berkomitmen secara bersama-sama untuk strategi low cost dan diferensiasi,
akan lebih bergantung pada pengukuran efisiensi daripada pembeda pola dasar
H3b : Perusahaan berkomitmen secara bersama-sama untuk strategi low cost dan diferensiasi,
akan tidak lebih bergantung pada pengukuran keuangan daripada pembeda pola dasar.

Desain Studi dan Metode

Menggunakan kuesioner terstruktur, dan mengadakan pre-test untuk kuesioner
Menguji face validity item-item yang ada di survei. Instrumen dievaluasi oleh akademisi
Data diperoleh dari 84 manajer produksi di perusahaan yang ada di Belanda dari tahun
2000-2001
Manajer produksi yang berperan sebagai responden adalah pihak yang mengawasi
aktivitas produksi dalam suatu unit bisnis
Kuesioner diberikan kepada 140 manajer, dan yang mengembalikan kuesioner berjumlah
84, dengan tingkat respon 60$
Perusahaan responden dan non-responden dibandingan dengan menggunakan:
o Karakteristik industri-> diklasifikasikan menjadi 4 kategori
o Ukuran (jumlah karyawan) -> diklasifikasikan menjadi 3 kategori
Uji Chi-Square menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan antara responden dan non-
responden
Uji t menunjukkan bahwa kategori responden dan responden juga tidak berbeda,
dihasilkan berdasarkan jumlah karyawan

Variabel-variabel dan Pengukurannya

Ketergantungan pada Pengukuran Kinerja
Manajer produksi diminta untuk menentukan seberapa penting komponen dari
pengukuran kinerja ketika kinerja direviu secara periodik.
Tiga jenis pengukuran kinerja dibedakan menggunakan exploratory factor analysis :
o Customer-focused measures (RCUST)
o Broad financial measures (RFIN)
o Efficiency measures (REFF)
Peneliti mengkombinasikan pengukuran reliance untuk menangkap intensitas
pengukuran kinerja, yang diukur sebagai skor reliance rata-rata terhadap semua item
yang ada kategori pengukuran kinerja
Strategi
Instrumen terdiri dari 11 item. Faktor yang diidentifikasi mencerminkan 4 jenis fokus
strategi produksi :
o Pertama, fleksibilitas volume (VF), menekankan pada fleksibilitas volume,
ketergantungan, kecepatan, dan kesesuian kualitas
o Kedua, kinerja produk (PP), menekankan pada fleksibilitas rancangan, kinerja produk,
dan layanan pelanggan
o Ketiga, cakupan pasar (MS), menekankan pada iklan, keluasan distribusi dan lini
produk
o Keempat, komitmen untuk low cost (CL), menekankan pada harga yang murah
VF, PP, dan MS merupakan variabel strategi produksi yang mencerminkan strategi
diferensiasi
CL adalah variabel strategi produksi yang mencerminkan strategi low cost

Metode Analisis
Untuk memeriksa sifat dan implikasi strategi gabungan, peneliti membagi setiap variabel
strategi berdasarkan rata-rata dan menganalisis kelompok resultan
Strategi campuran mencerminkan kombinasi titik tengah antara low cost dan diferensiasi.
Untuk menilai hubungan antara fokus strategis dan ketergantungan pada pengukuran
kinerja tertentu, peneliti menggunakan 12 model ANCOVA.
Setiap model meliputi interaksi untuk satu strategi diferensiasi dn komitmen untuk low
cost.
Variabel kontrol diukur sebagai berikut:
o Design age (DESAGE), diukur dengan perbandingan design age produk
perusahaan relatif terhadap competitor
o Ketidakpastian (UNCERT), diukur dengan beta rata-rata industri, selama 4
tahun berturut-turut
o Ukuran (SIZE), diukur sebagai variabel kontinyu berdasarkan jumlah
karyawan yang bekerja pada perusahaan

Statistika Deskriptif
Terdapat korelasi yang signifiikan antara ketergantungan pada pengukuran efisiensi dan
pengejaran low cost, dan ketergantungan pengukuran customer-focused dan pengejaran
fleksibilitas volume.
Tidak ada korelasi signifikan antara ketergantungan pada pengukuran customer-focus
dan strategi diferensiasi kinerja produk atau cakupan psar
Hubungan antara pengukuran kinerja dan strategi bisa berbeda pada strategi diferensiasi
tertent
Komitmen untuk fleksibilitas volume adalah bentuk dominan dari diferensiasi
Ketergantungan pada pengukuran keuangan berkorelasi dengan penekanan strategis pada
fleksibilitas volume dan cakupan pasar
Hasil dan Diskusi
Hanya lima perusahaan yang skornya lebih tinggi daripada rata-rata komitmen untuk low
cost, dan tidak juga lebih tinggi daripada rata-rata pada salah satu dari 3 skala
diferensiasi
Berdasarkan respon dari manajer sub unit, 79 dari 84 perusahaan berusaha untuk
bersaing dengan mendiferensiasikan produk mereka
Dari 79 perusahaan yang skornya tinggi pada komitmen untuk diferensiasi, 33 juga
memiliki skor yang tinggi pada komitmen untuk low cost
H2 dan H3 fokus pada perbandingan pola dasar dan strategi gabungan dimana
diferensiasi dicirikan oleh fleksibilitas volume daripada kinerja produk atau cakupan
pasar.

HASIL DAN DISKUSI

Pertama, kami menyediakan profil strategis sampel dengan mengelompokkan
perusahaan dengan orientasi strategis, berdasarkan kelompok dikotomis (Tabel 5). Tabel ini
mencerminkan kategorisasi yang lebih halus oleh strategi dari tercermin dalam Gambar 3.
Diferensiasi fokus dibedakan menjadi tiga kategori diferensiasi yang dihasilkan oleh analisis
faktor.
Ada banyak variasi strategis tercermin dalam sampel. Hanya ada lima perusahaan
yang skor lebih tinggi dari rata-rata pada komitmen untuk biaya rendah dan tidak juga
mencetak gol lebih tinggi dari mean pada setidaknya satu dari tiga skala diferensiasi. Menurut
produksi tanggapan subunit manajer, 79 dari 84 perusahaan dalam sampel berusaha untuk
bersaing dengan membedakan produk mereka (skor lebih tinggi dari rata-rata pada salah satu
dari tiga diferensiasi skala komitmen). Dari 79 perusahaan yang skor tinggi pada komitmen
untuk diferensiasi, 33 juga skor tinggi pada komitmen untuk cost.8 rendah Dalam analisis
selanjutnya kami, terutama untuk H2 dan H3, kami fokus khusus pada membandingkan pola
dasar dan sendi kasus strategi di mana diferensiasi adalah dengan fleksibilitas Volume
daripada kinerja produk atau cakupan pasar. Oleh karena itu, pada Tabel 5, informasi lebih
lanjut juga disediakan tentang profil strategis terkait diferensiasi pada skala fleksibilitas
volume dan skala murah, yang ditandai sebagai jumlah perusahaan di setiap sel (23
perusahaan strategi bersama; 15 pemimpin biaya pola dasar; 25 differentiators pola dasar; 21
perusahaan yang mendapat skor rendah pada kedua fleksibilitas volume dan komitmen untuk
biaya rendah).
Semua hipotesis diuji dengan melakukan analisis ANCOVA dan dengan
menggunakan analisis kontras. Dummies perusahaan tidak signifikan dalam salah satu
ANCOVAs. Selain itu, crosstab sebuah pengamatan perusahaan, industri, dan profil strategis
menunjukkan bahwa dalam tiga dari enam perusahaan dengan beberapa departemen produksi
pengamatan beroperasi di industri yang berbeda. Di tiga perusahaan lain, departemen
beroperasi di industri yang sama, tetapi memiliki yang berbeda profil strategis dari segi
Tabel5.

Hipotesis 1a dan 1b
Untuk menguji H1a-H1b kita pertama-tama meneliti efek utama dari istilah strategi
dalam Persamaan (1). Hasilnya dilaporkan dalam Tabel 610 dan menunjukkan bahwa
komitmen untuk biaya rendah adalah signifikan dalam menjelaskan ketergantungan pada
pengukuran efisiensi; dengan demikian, H1a didukung. Hipotesis 1b sebagian didukung
sebagai komitmen untuk diferensiasi dengan fleksibilitas volume yang signifikan dalam
menjelaskan ketergantungan pada pengukuran yang berfokus pada pelanggan, tetapi
komitmen untuk diferensiasi oleh kinerja produk dan ruang lingkup pasar tidak signifikan
dalam menjelaskan ketergantungan pada pengukuran yang berfokus pada pelanggan. Seperti
dibahas di atas dalam konteks analisis korelasi, pola-pola yang berbeda terkait dengan
berbagai bentuk diferensiasi yang tak terduga dan diakui sebagai keterbatasan penelitian ini.

Hipotesis 2a dan 2c
Untuk menguji set kedua hipotesis, di mana kita membedakan harapan kita antara
strategi bersama dan pola dasar, kami melakukan tes kontras dalam rangka ANCOVA
analisis. Dalam ANCOVA analisis, istilah interaksi (lihat Persamaan (1)) menangkap dampak
penekanan pada biaya rendah bersama-sama dengan masing-masing strategi diferensiasi,
setelah mengendalikan komitmen strategis lainnya dan variabel kontrol. Hasilnya dilaporkan
pada Tabel 7 untuk volume skala diferensiasi fleksibilitas.
Dalam kasus campuran komitmen fleksibilitas volume / biaya (Tabel 7, Panel A),
Hasil penelitian menunjukkan bahwa istilah interaksi yang signifikan dalam menjelaskan
ketergantungan pada efisiensi pengukuran, pengukuran yang berfokus pada pelanggan, dan
intensitas pengukuran kinerja saat mengendalikan komitmen untuk kinerja produk dan ruang
lingkup pasar, serta desain usia, ketidakpastian, dan ukuran. Namun, istilah interaksi tidak
signifikan dalam sendi model strategi menghubungkan kinerja produk dan komitmen untuk
biaya rendah, atau cakupan pasar dan komitmen untuk biaya rendah.
Bukti yang konsisten dengan H2A akan baik ketergantungan sama atau lebih tinggi
pada efisiensi pengukuran oleh ahli strategi bersama dibandingkan dengan perusahaan-
perusahaan pemimpin biaya pola dasar. Dukungan ini akan tercermin dalam perbedaan atau
perbedaan positif yang signifikan antara Perkiraan sel yang disesuaikan untuk strategi
bersama dan perusahaan pemimpin biaya pola dasar. bukti yang konsisten dengan H2b akan
baik ketergantungan sama atau lebih tinggi pada pengukuran yang berfokus pada pelanggan
dengan gabungan strategi dibandingkan dengan perusahaan pembeda pola dasar. Dukungan
untuk H2b akan tercermin tidak ada perbedaan atau perbedaan positif yang signifikan antara
perkiraan sel yang disesuaikan untuk strategi bersama dan kelompok pembeda pola dasar.
Untuk menguji efek ini, kita menggunakan kontras analisis untuk membandingkan berarti
ketergantungan pada efisiensi dan customerfocused Kinerja mengukur skor untuk setiap
group.11 Untuk fleksibilitas volume / biaya Komitmen campuran (Tabel 7, Panel B dan C),
hasil menunjukkan bahwa perusahaan berkomitmen bersama-sama untuk biaya-rendah dan
strategi diferensiasi tidak kurang mengandalkan pengukuran efisiensi dari perusahaan
pemimpin biaya pola dasar dan bahwa perusahaan berkomitmen bersama-sama untuk biaya-
rendah dan diferensiasi Strategi tidak kurang mengandalkan pengukuran yang berfokus pada
pelanggan daripada pembeda pola dasar perusahaan (tapi bahkan lebih signifikan) .12
Dalam model strategi kinerja produk menghubungkan bersama dengan komitmen
untuk biaya rendah dan ruang lingkup pasar dengan biaya rendah, kita menemukan dukungan
untuk hipotesis bahwa perusahaan berkomitmen bersama-sama untuk biaya-rendah dan
strategi diferensiasi tidak akan kurang mengandalkan pengukuran efisiensi dari pola dasar
perusahaan pemimpin biaya (H2a), dan juga dukungan untuk hipotesis bahwa perusahaan
berkomitmen bersama-sama dengan biaya rendah dan strategi diferensiasi tidak akan kurang
mengandalkan pengukuran yang berfokus pada pelanggan dari perusahaan pembeda pola
dasar (H2b). Namun, hasil ini sulit menafsirkan memuaskan, mengingat tidak adanya
hubungan awal antara ketergantungan pada pengukuran yang berfokus pada pelanggan dan
diferensiasi oleh kinerja produk dan ruang lingkup pasar (Tidak ada dukungan untuk H1b
untuk dua profil strategis ini).
Intensitas ketergantungan pada ukuran kinerja lebih tinggi pada kelompok strategi
bersama dari pada diferensiasi pola dasar pada kelompok fleksibilitas volume, memberikan
dukungan untuk H2C. Tabel 7, Panel D grafis menggambarkan bentuk interaksi dan
mengungkapkan bahwa sendi perusahaan strategi (Gambar 3, Sel 1,1) membedakan pada
fleksibilitas volume yang memiliki penggunaan yang lebih tinggi dari efisiensi dan berfokus
pada pelanggan tindakan dari salah satu sel lain dan bahwa intensitas dari ukuran kinerja
digunakan juga lebih tinggi pada kelompok strategi bersama.
Tidak ada perbedaan yang signifikan dalam ketergantungan pada ukuran kinerja yang
berfokus pada pelanggan antara kelompok strategi bersama dan differentiators pola dasar
untuk kinerja produk dan ruang lingkup pasar. Untuk dua strategi diferensiasi ini, intensitas
ukuran kinerja juga tidak signifikan lebih tinggi daripada pemimpin biaya tipikal
dan strategi diferensiasi. Hipotesis 2c adalah sebagian didukung.

Hipotesis 3a dan 3b
Hasil (lihat Tabel 7 untuk diferensiasi pada fleksibilitas volume) menunjukkan bahwa
perusahaan-perusahaan skor yang tinggi (lebih besar dari mean) pada kedua tingkat fokus
pada biaya rendah dan setidaknya salah satu dari tiga skala diferensiasi (yaitu, gabungan
perusahaan strategi: Gambar 3, Sel 1,1) menunjukkan ketergantungan secara signifikan lebih
tinggi pada pengukuran efisiensi daripada mereka yang skor tinggi hanya pada diferensiasi
(Gambar 3, Sel 2,1). Seperti yang diharapkan, perusahaan diferensiasi pola dasar
mencerminkan
ketergantungan lebih rendah pada pengukuran efisiensi daripada kelompok strategi bersama
(sehingga mendukung H3a).
Mengandalkan langkah-langkah keuangan tidak signifikan lebih rendah untuk
diferensiasi pola dasar perusahaan daripada perusahaan strategi bersama, sehingga
memberikan dukungan untuk H3b (ditabulasikan untuk diferensiasi fleksibilitas volume
dalam Tabel 7). Dalam hasil untabulated, H3a dan H3b juga didukung untuk diferensiasi
pada kinerja produk dan ruang lingkup pasar. Dengan demikian, hipotesis ini didukung di
semua bentuk diferensiasi. Namun, lagi diberikan kurangnya dukungan untuk H1b untuk
kinerja produk dan ruang lingkup pasar, hasil ini sulit untuk menafsirkan untuk dua profil
strategis tersebut.

Analisis tambahan
Dalam rangka untuk mengeksplorasi secara lebih mendalam langkah-langkah kinerja
cara yang digunakan dalam kombinasi dalam kasus strategi bersama, kita meneliti tindakan
individu dalam reff, RCUST, dan RFIN kategori. Hasil untuk semua langkah komponen
diberikan dalam Tabel 8 untuk diferensiasi pada fleksibilitas volume.
Sehubungan dengan kasus diferensiasi pola dasar fleksibilitas volume gabungan /
murah strategi kasus menunjukkan ketergantungan lebih tinggi pada beberapa tindakan
individu termasuk meningkatnya ketergantungan pada langkah-langkah kerjasama, responsif,
bantuan penjualan, efisiensi, set-up kali, materi memo, dan pemanfaatan mesin. Campuran
tindakan tampaknya konsisten dengan menyeimbangkan tindakan yang diperlukan untuk
menjadi biaya fleksibel dan rendah. Risiko yang terkait dengan penekanan
pada efisiensi yang seimbang dengan pengukuran kerjasama dan responsif. risiko
terkait dengan menjadi responsif dengan biaya tinggi seimbang dengan langkah-langkah
klasik manufaktur efisiensi seperti memo, pemanfaatan mesin, dan pengukuran efisiensi
lainnya.
Sehubungan dengan kasus kepemimpinan biaya pola dasar kasus-kasus strategi
bersama mencerminkan ketergantungan pada berbagai tindakan yang berfokus pada
pelanggan (Tabel 8). Dengan demikian, strategi bersama yang dihasilkan Efek ini tidak
didorong oleh satu atau dua langkah-langkah khusus. Yang juga menarik, tindakan langsung
Efisiensi juga tampak lebih penting dalam strategi bersama daripada biaya kepemimpinan
pola dasar kasus meskipun penekanan biaya rendah yang tinggi untuk kedua jenis
perusahaan. kasus strategi dan pola dasar ini ada beberapa perbedaan yang diamati dalam
ketergantungan pada pengukuran keuangan. Namun, perlu dicatat bahwa ketergantungan
pada pengembalian investasi secara signifikan lebih tinggi dalam pengaturan strategi bersama
daripada di pengaturan murah pola dasar, mungkin mencerminkan pentingnya ukuran ini
dalam menangkap trade-off terkait dengan diferensiasi.
Juga penting dalam Tabel 8 adalah informasi yang lebih spesifik pada kebijakan yang
membawa intensitas yang lebih tinggi dari ketergantungan pada ukuran kinerja dalam
kasus.13 strategi bersama di Tabel 8 menunjukkan bahwa semakin tinggi rata-rata
ketergantungan ukuran kinerja yang ditunjukkan oleh uji H2C jelas berasal dari berbagai
pengukuran, bukan hanya beberapa.

KESIMPULAN
terdapat beberapa kesimpulan dalam penelitian ini :
- Desain sistem pengukuran kinerja dalam joint strategy lebih kompleks dibandingkan
archetypal.
- Dalam joint strategy, efisiensi dapat dikombinasikan dengan financial dan customer-
focused measures.
- Ukuran finansial berperan dalam memonitoring adanya diferensiasi dan pengendalian
diferensiasi yang berlebihan.
- Efisiensi dapat diterapkan pada strategi low cost dan differensiasi secara bersama.

PEMBATASAN DAN ARAH PENELITIAN MASA DEPAN

Hasil penelitian memiliki beberapa keterbatasan :
 - Pertama, kami membatasi penelitian ini untuk pengujian karakteristik pengukuran
kinerja dalam pengaturan strategi bersama dan pola dasarnya.
- Keterbatasan kedua berhubungan dengan metode bias umum bahwa semua data yang
dikumpulkan dengan instrumen skala Likert dari responden tunggal di setiap lokasi.
- Ketiga, penggunaan tindakan persepsi dalam kaitannya dengan strategi dan
ketergantungan pada ukuran kinerja adalah Keterbatasan umum dalam studi semacam
ini.
- Keempat, kami mengendalikan beberapa pengaruh umum pada sistem kontrol dalam
penelitian kami, yaitu ketidakpastian, desain usia, dan ukuran, tetapi berpotensi
menghilangkan variabel yang dapat mempengaruhi hasil
- Kelima, faktor kami Analisis menghasilkan tiga bentuk yang berbeda dari strategi
diferensiasi dan ini tidak muncul memiliki hubungan yang konsisten dengan
pengukuran kinerja. Hasil ini tidak semua konsisten dengan prediksi teoritis kami dan
khirnya mengurangi generalisasi hasil kami dalam pengaturan diferensiasi yang
berbeda.
- Keenam, kita tidak menguji implikasi kinerja yang cocok antara strategi dan pilihan
sistem kontrol, mengandalkan hanya pada pilihan sistem kontrol sebagai bukti yang
cocok.
- Terakhir, survei membahas berbagai kombinasi strategi, sehingga relatif sedikit
pengamatan untuk setiap kombinasi tertentu. Jadi, kami tidak dapat melakukan
sebuah analisis mendalam tentang implikasi kombinasi strategi sistem pengukuran
kinerja tertentu.
Ada peluang untuk mengeksplorasi secara lebih mendalam pengukuran kinerja
implikasi dari kombinasi strategi yang lebih spesifik, termasuk berbagai jenis diferensiasi
yang diuji di sini. Untuk saat ini, campuran prioritas strategis telah mendapat sedikit
perhatian
dalam pengaturan non manufaktur, memberikan kesempatan penelitian lebih lanjut.