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BuyVIP es un club privado de compras por Internet fundado en Espaa en 2005. Naci con
carcter internacional y vocacin por competir y posicionarse en el mercado europeo.
Su fundador, Gustavo Garca Brusilovsky, defini esta estrategia influido por su propia trayec-
toria profesional como alto directivo de IBM en Pars y por su experiencia en proyectos digi-
tales en Internet. Su principal inspiracin fue la compaa francesa Vente-privee.com, que
haba conseguido un gran xito en su pas.
La clave del xito de BuyVIP reside en la combinacin de varios elementos: facilidad y como-
didad de la compra, importantes descuentos, marcas de prestigio y beneficios para los usua-
rios que presentan a nuevos miembros en el club.
1. First Mover Advantage: Ventaja del Primer Llegado. Se suele decir en algunos entornos com-
6 petitivos que ser el primero en entrar en un mercado puede ser una gran ventaja, ya que permite
crear barreras de entrada a futuros competidores.
BUY VIP, LA INTERNACIONALIZACIN DE UNA PUNTO COM ESPAOLA
ACTIVIDAD DE LA COMPAA
En el ao 20082 el comercio electrnico movi 5.362 millones de euros en Espaa, cifra que
supone un crecimiento del 12,6% respecto a 2007. Teniendo en cuenta los problemas de la
economa espaola y mundial en el periodo analizado, se puede considerar que esta activi-
dad no ha seguido la tendencia recesiva de la mayor parte de los sectores de produccin.
La buena salud del comercio electrnico se debe en gran medida al incremento progresivo
de este sistema de compra por parte de los usuarios. En 2009, el 58,3% de la poblacin
espaola mayor de 15 aos es internauta, cuando en el ejercicio anterior apenas se supera-
ba el 53%. De estos, un 40,3%, es decir 8,9 millones de personas, compran por Internet3
.Ante estos datos, que ofrecen cifras consolidadas y en constante crecimiento, se puede
asegurar que esta actividad tiene un futuro prometedor tanto a corto como a medio y largo
plazo.
2. Datos recogidos del estudio realizado por el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones
y la Sociedad de la Informacin (ONTSI), dependiente del Ministerio de Industria. Estudio realiza-
do en 2009 sobre la actividad online de los consumidores espaoles en el ao 2008.
3. Datos del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y la Sociedad de la Informacin
(ONTSI) 7
En el caso de BuyVIP las cifras reflejan claramente esta tendencia al alza: tasas de crecimien-
to superiores al 50% anual, previsin de ms de 1504 millones de euros de facturacin para
2010, presencia en nueve pases europeos (con sede en siete de ellos) y ms de 200 emple-
ados (cien en su sede de Madrid). Por utilizar una referencia que sirva de comparacin, el
grupo francs Vente-privee.com, pionero en el negocio del comercio electrnico, prev que
obtendr unos ingresos de 840 millones de euros en el ejercicio de 2010.
En los prximos aos, BuyVIP espera seguir creciendo a tasas de dos dgitos, independien-
temente de las fluctuaciones de la econmica europea. Este crecimiento llegar por la mayor
penetracin de Internet en los hogares espaoles, por el incremento de internautas compra-
dores online que elegirn esta alternativa frente a otras menos atractivas y, especialmente,
gracias al proceso de expansin e internacionalizacin de la compaa, que posibilitar lle-
gar a nuevos mercados.
PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN
Desde sus inicios, BuyVIP apost por la internacionalizacin de la compaa con una implan-
tacin de partida centrada en Espaa, Italia y Alemania. El resultado fue desigual. En Espaa
tuvo un xito fulgurante, en Italia result prometedor y en Alemania decepcionante en sus pri-
meros pasos.
8 4. Estimaciones de la compaa.
BUY VIP, LA INTERNACIONALIZACIN DE UNA PUNTO COM ESPAOLA
La estrategia de internacionalizacin para pasar de los tres pases iniciales a los nueve actua-
les se bas principalmente en el crecimiento orgnico, salvo en dos casos particulares donde
se lleg a acuerdos con socios locales. Para lograr un crecimiento sostenible fue imprescin-
dible mantener la marca en todos los pases donde se implantaba, conseguir economas de
escala a nivel operativo y tecnolgico, y capacidad de negociacin con las marcas provee-
doras.
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2 Todo lo que hay que saber
BUY VIP, LA INTERNACIONALIZACIN DE UNA PUNTO COM ESPAOLA
LA COMPAA
BuyVIP es una compaa con amplia presencia internacional dedicada al negocio de ventas
privadas por Internet. Se trata del club de ventas de origen espaol con mayor proyeccin
internacional y mejor implantado en Europa. Acta de forma directa en siete pases: Espaa,
Italia, Alemania, Polonia, Portugal, Holanda y Austria, y cuenta con acuerdos en otros dos
grandes mercados: Reino Unido y Francia.
Con una facturacin estimada para 2010 de 150 millones de euros, en el caso de cumplir
con sus previsiones supondra un crecimiento de ms del cien por cien, ya que en el ejerci-
cio 2009 cerraron con 70 millones de euros en ventas. Prcticamente la totalidad de las ven-
tas son conseguidas online, gracias a los ms de siete millones de socios con los que cuen-
ta en su club de venta privada (Anexo I).
QU ES BUYVIP?
Muchos definiran la compaa como un outlet de moda, pero en realidad BuyVIP es mucho
ms que eso. Su modelo de negocio es de un club de ventas privadas. Es decir, sus ofertas
no estn disponibles para todos los que lo deseen sino exclusivamente para los socios que
formen parte de un selecto club al que slo se puede acceder por invitacin de alguno de
sus miembros. Por lo tanto, constituye una comunidad privada online en la que sus socios
se benefician de la posibilidad de acceder a campaas puntuales de ventas de marcas, siem-
pre con importantes descuentos. Estos descuentos, ms tpicos de las rebajas, pueden osci-
lar entre el 30% en los productos de menor margen, como por ejemplo la electrnica de con-
sumo, pero pueden llegar a ser de hasta el 70% en productos de moda, accesorios o mate-
rial deportivo.
Esto puede ocurrir porque en la mayora de los casos son campaas basadas en exceden-
tes de stock de otras temporadas. As pues, se trata principalmente de productos de moda
que las marcas tienen muy complicado comercializar, ya que al no haber sido vendidos en
los puntos habituales durante su temporada, las marcas se quedan sin canal de venta, ade-
ms de incurrir en importantes costes de almacenamiento y gestin.
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En este sentido, su modelo de negocio se parece mucho al de las tiendas outlets, tiendas
que normalmente estn ubicadas en centros comerciales especializados en las afueras de
las grandes ciudades. Las marcas buscan monetizar estos importantes stocks, que de otro
modo pasaran a ser una prdida para la compaa, pero a su vez no quieren dar excesivas
facilidades a los consumidores, ya que esto puede provocar una devaluacin de la marca y
una reduccin de las ventas al comprar el cliente en el outlet en lugar de hacerlo en tem-
porada.
Los clubes de ventas privadas consiguen satisfacer las necesidades de las marcas porque
sus precios no son del dominio pblico. Slo tendrn acceso a ellos los miembros del club,
quienes adems slo podrn realizar compras durante el reducido tiempo que dure la cam-
paa. Es decir, los productos no estn disponibles de manera continua como sucede en las
tiendas (tanto fsicas como virtuales), sino que las campaas se conciben desde el primer
momento con duracin limitada. Transcurrido el periodo previsto se cierra la venta y ya no es
posible acceder a los productos y precios que hasta ese momento han estado a disposicin
de los socios. Este proceso de negocio favorece los intereses de las marcas que evitan una
exposicin larga y notoria de sus liquidaciones pero que a la vez consiguen reducir de mane-
ra significativa los stocks, consiguiendo una aportacin significativa de margen comercial.
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GESTIN DE PROVEEDORES
Inicialmente, BuyVIP parti de la premisa de que centrarse en las marcas europeas era una
opcin que le permita reducir costes operativos. En general, con este tipo de proveedores
lo que se esperaba era que si uno negociaba con la central europea quedara todo gestio-
nado para el conjunto de los pases donde operaba la marca. Desafortunadamente, esta no
fue la realidad.
En cada pas, las unidades comerciales locales que gestionaban la marca para cada empre-
sa tenan mucho poder, y esto haca necesario hablar pas por pas con los responsables,
negociando de nuevo en muchos casos y alargando los tiempos de proceso. Sin embargo,
este problema de descentralizacin inicial que se manifest desde el lanzamiento de BuyVIP,
en 2005, comenz a desaparecer con la crisis que se inicia en 2008-2009. Bsicamente,
muchas marcas comenzaron a reducir el poder local para centralizar gestiones de stocks,
reducir costes y ser ms operativos.
Desde sus inicios, BuyVIP se encontr con situaciones y problemas de todo tipo. Algunos
competidores enviaban desde un determinado pas los productos a toda Europa. El caso
ms tpico era el de Francia, con Vente-privee.com, o el de Yoox, empresa creada en el ao
2000 que operaba desde su pas de origen, Italia. En otros casos esta opcin no era viable,
porque las marcas presionaban e incluso podan llegar a poner demandas legales, dado que
el propietario de la licencia suele ser local, opera y pertenece a un determinado pas, y no
quiere que vengan a vender su propia marca desde fuera. En estos casos la ley es gris tanto
a nivel europeo como de estados, y las empresas se podan encontrar con graves proble-
mas por las licencias y su gestin, adems de campaas en su contra a nivel local por parte
de los campeones locales o las empresas distribuidoras.
Incluso en los casos de compaas que no licencian la marca a empresas locales para que
la gestionen, como puede ser Adidas, no contemplan como una opcin vlida que en un
pas, por ejemplo Espaa, se compren productos que se vendan desde Francia, principal-
mente por sus cuotas de ventas y estrategias de precios locales. Todos estos hechos deja-
ban claro a la empresa que el enfoque de modelo local pareca el adecuado.
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Por otra parte, el proveedor principal y uno de los factores clave de xito en ecommerce es
el operador de logstica, y a nivel europeo no exista ninguno fiable en todos los pases. Esto
supuso que de nuevo fuera necesario buscar operadores locales. De hecho, la complejidad
fue un poco ms all, ya que este proceso de logstica no es almacenaje puro y duro, sino
ms bien algo conocido como picking pack o cross docking. Por explicarlo de una mane-
ra sencilla, se basa en el concepto del almacn catico, mucha gente operando al mismo
tiempo en un almacn pequeo pero con un puerto o zona de docking (carga y descarga)
grande.
En BuyVIP reciban de forma agregada el global del pedido que se haba realizado a la marca
tras poner en marcha la campaa, y posteriormente, una vez recibido en sus almacenes
deban convertirlo en mltiples pequeos envos para cada uno de los clientes de la comu-
nidad que haba realizado una compra, con sus consiguientes empaquetados, etiquetados
y fechas de entrega comprometidas.
En la mayora de los casos sus ofertas se concentran en marcas de lo que Garca Brusilovsky
denomina lujo accesible. Es decir, artculos de precio elevado pero accesible para compra-
dores de clase media o media alta, con ciertas connotaciones aspiracionales. Marcas que
trabajan con mrgenes importantes, con producciones significativas y que nunca venden
completamente todas sus colecciones, por lo que cuentan con importantes excesos de
stock al final de cada temporada. El elevado margen del producto unido a un precio inicial
elevado permite hacer grandes descuentos y seguir generando ingresos suficientes como
para que el negocio sea interesante para la marca y, por supuesto, para el club.
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la comunidad.
BuyVIP tiene claramente estudiado su target: mujeres (80%), de 24 a 45 aos, con poder
adquisitivo medio o medio alto, aficionadas a la moda y a las marcas, residentes en grandes
urbes, con estudios universitarios, la mitad son casadas y, en estos casos, suele comprar
para toda la familia. Este target se repite de forma casi mimtica en todos lo pases donde
estn implantados, lo que favorece extraordinariamente el desarrollo de las actividades de
marketing y captacin. Es un segmento de cliente que tiene propensin a la compra, con
una media de 60 euros por persona y campaa.
BuyVIP es una empresa con una propuesta de valor que consigue llegar a un segmento
importante formado por un grupo elevado de gente, con buenas tasas de conversin5 , tic-
ket medio relativamente alto y un fuerte potencial de compra repetitiva.
LA COMUNIDAD DE CLIENTES
Todo lo anterior no tena sentido sin clientes. La necesidad principal a nivel era construir las
bases de datos de clientes. Este proceso fue muy costoso. La supuesta y esperada virali-
dad de Internet no era tan rpida, por lo que las inversiones en marketing online se llevaron
ms capital de lo planificado inicialmente. Por tener algn dato de referencia, el crecimiento
cost alrededor de 25 millones de euros, la mayora de ellos destinados a financiar la capta-
cin de clientes. Sin embargo, en la empresa tenan claro que este era uno de los factores
clave del xito.
Los directivos de BuyVIP descubrieron que era conveniente, aunque ms complicado, hacer
campaas locales. Las iniciativas de Search Engine Marketing6 , o SEM, se deban hacer a
nivel local, por lo que era imprescindible contar con un equipo local con conocimientos de
marketing online adems de sobre el mercado de cada pas.
6. Utilizar las herramientas de comunicacin de pago que ofrecen los buscadores para hacer
publicidad. Esto se realiza a travs de los enlaces patrocinados que aparecen en las bsquedas
ms frecuentes.
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Por otra parte limitaba mucho el crecimiento la propuesta de entrada por invitacin. Para
acceder a la plataforma uno no poda registrarse si no haba recibido una invitacin. Esto
supuso un crecimiento ms lento, pero tambin ms slido, al permitir una mayor tasa de
conversin de cliente a pedidos y sobre todo de fidelizacin y recomendaciones por parte
de los clientes del servicio.
El crecimiento fue financiado principalmente gracias a Molins Capital Inversin (MCI), fondo
de capital riesgo gestionado por Active Venture Partners, ms el fondo 3i, que posteriormen-
te abandona el negocio de venture y vende sus fondos donde se encontraba BuyVIP,
momento en el cual entra en su lugar Cipio, otro fondo radicado en Munich.
Para lograr todos los fondos necesarios, la compaa tuvo que realizar dos rondas ms de
captacin de capital riesgo, capital imprescindible para poder crecer adecuadamente. Una
ronda fue con Bertelsmann y la otra con Kennet Capital Partners, este ltimo ms un fondo
de crecimiento que de riesgo o de capital semilla.
Un punto a tener en cuenta es que una parte importante de la empresa es propiedad de los
emprendedores. Tambin, de cara a construir los equipos, se encontraron con limitaciones
relacionadas con este particular, ya que, por ejemplo, utilizar stock options no era una
opcin sencilla, y el coste de buscar emprendedores locales para crecer en cada mercado
era mayor, ya que no era posible contratar directivos cualificados con salarios ms bajos al
ofertarles entrar en el capital de manera directa o indirecta. Y construir buen equipo era vital,
como veremos ms adelante en este documento.
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BuyVIP naci con clara vocacin de competir en el mbito europeo. Desde el principio inici
operaciones en tres pases, con la idea de extenderse rpidamente por otros de Europa y
convertirse en el lder de cada pas o ser su principal competidor. Para gestionar el crecimien-
to se apoy en un socio tecnolgico que deba aportar las soluciones apropiadas para el
desarrollo del portal, base y centro en torno al cul se articula el negocio.
En cada pas suele haber un campen nacional7 , que adems coincide a menudo con el
lder del mercado, y uno o dos seguidores con tamao suficiente para competir. En el caso
de Espaa, BuyVIP es colder con Privalia, empresa que tambin est presente en Italia y
adems se ha lanzado a la conquista de Latinoamrica (Mxico y Brasil).
Antes de la llegada de BuyVIP, en Alemania la empresa lder era Brands for Friends y en Italia
Born for Shop. Born for Shop se fusion con Saldiprivati como reaccin a la llegada de
BuyVIP, pero aun as no pudo arrebatar el liderazgo en cuota de mercado alcanzado por la
compaa espaola.
En el Reino Unido no exista una compaa con suficiente potencial como para tener un lide-
razgo claro, y posiblemente sea complicado que esto llegue a ocurrir, ya que hay un merca-
do maduro, donde adems se compite tambin con los Estados Unidos.
Uno de los principales motivos por los que es fundamental alcanzar una posicin de lideraz-
go en cada uno de los mercados donde se compite es por tener la confianza de las grandes
marcas y conseguir una buena capacidad de negociacin con ellas. Estas marcas trabajan
como mucho con tres proveedores, lo que permite poder negociar margen y reducir costes
de gestin y operacin. Consecuentemente, ser uno de esos tres proveedores es el princi-
pal objetivo de los clubs de ventas privadas, ya que no slo permite generar trfico a la web
al disponer de productos atractivos para los usuarios, sino que tambin limita y bloquea la
entrada de ms competidores.
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Para hacernos una idea de lo que son las marcas continentales, podemos comprobar que
Calvin Klein tiene productos distintos en Europa y en los EE.UU, de este modo evita que se
crucen productos entre regiones y adems pueden negociar a nivel Europeo. Por lo tanto, es
necesario poder de compra y de negociacin en todo el continente, hecho que confirma lo
acertado de la estrategia y la necesaria visin internacional de un proyecto de estas carac-
tersticas.
SELECCIN DE PASES
Una vez claro que el objetivo era operar a nivel europeo, se deba buscar un criterio para
seleccionar los pases donde operar. La decisin era complicada y, finalmente, despus de
diversos anlisis de mercado, BuyVIP se asienta en sus inicios en Espaa, Italia y Alemania,
seguido rpidamente de Austria (que se gestiona desde Alemania), Portugal (gestionada
desde el mercado espaol) y Polonia, entre otros.
En esta primera fase, BuyVIP renunci a dos grandes mercados europeos: Reino Unido y
Francia. El primero, por ser un entorno maduro y complicado, y donde adems otras com-
paas europeas haban fracasado al chocar con una fuerte influencia norteamericana en ese
mercado; y el segundo, por existir ya un campen y lder claro, lo que dificultaba conseguir
un buen posicionamiento competitivo.
Otro mercado relevante al que BuyVIP decidi no acudir fue Pases Bajos. Los motivos fue-
ron su tamao y su idioma. Es decir, es relativamente pequeo en volumen de negocio y tiene
complicaciones idiomticas que hacan menos ventajoso su lanzamiento, adems de casi
imposible conseguir sinergias locales o europeas.
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En el caso de las regiones del sur de Europa, BuyVIP consigui ventajas importantes, sobre
todo al aprovechar en ese quinquenio final de la dcada el crecimiento en las cuotas de acce-
so a Internet. Adems, la empresa se posicion muy bien en estos mercados al no haber
sustitutivos. No ocurra lo mismo en pases como Alemania, donde s existan sustitutivos, era
ms caro y adems tena mayor oferta de servicios en Internet. Sin embargo, su potencial y
el tamao del mercado inclinaron la balanza hacia el asentamiento en este entorno.
Determinado el mbito general de actuacin, la empresa enfoc sus recursos hacia los pa-
ses que tenan mayor tamao, en tanto que era ms factible alcanzar masa crtica y crecer.
Concretamente, Espaa, Italia y Alemania, en 2006, y Polonia en 2007. El mercado total era
de ms de 225 millones de personas (45 en Espaa, 60 en Italia, 80 en Alemania y 40 en
Polonia)8 (Anexo III).
El resto de pases vienen un poco por aadidura. Una vez servido el mercado alemn ofer-
tar en Austria no era nada complicado. Una vez lanzada la operativa en Espaa comerciali-
zar en Portugal era simplemente un tema de traduccin.
As, la gestin de la pennsula Ibrica estaba centralizada en Espaa, aunque casos concre-
tos como el de alguna marca, tipo Salsa Jeans, se gestionaban de manera especfica en
cada pas.
El modelo de negocio de BuyVIP es el clsico de una empresa de Internet, pero con la par-
ticularidad de ser una tienda virtual, un ecommerce. Esto implica la necesidad de una ope-
rativa fsica local y la existencia de una oficina en la mayora de los pases.
8. Cifras aproximadas
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MODELO DE INTERNACIONALIZACIN
En el caso concreto de BuyVIP, vindolo con mas detalle, la tecnologa y las traducciones
estaban centralizadas. Con la primera se conseguan mejoras operativas y reduccin de cos-
tes; con la segunda un mayor control de las campaas. Sin embargo, los elementos de
ecommerce clave, tales como las relaciones mercado-proveedor, mercado-cliente y las ope-
raciones ligadas al modelo de usuario, estaban replicados en cada pas. Este hecho supuso
una mayor dificultad en el proceso de expansin internacional e implic un go-to-market de
descentralizacin ms directo.
La experiencia demostr que era ms til y operativo descentralizar. Esto supuso un cambio
de modelo operativo sobre el planteamiento inicial y, en 2010 el 80% de las campaas es
local y el 20% global. Es decir, se opera con oficinas comerciales locales que ejecutan cam-
paas globales, aunque todava la mayora de las campaas se desarrollan en cada pas, con
marcas y productos locales. En todo caso existe una apuesta decidida de la direccin de la
compaa por una centralizacin progresiva que permita aprovechar al mximo las sinergias
de una posicin global y slida a nivel continental. Esta nueva situacin implica poder ampliar
el mercado, aumentar la capacidad de negociacin y disponer de mayor nmero de marcas.
Este cambio es importante si tenemos en cuenta que el equipo directivo de BuyVIP consi-
deraba en la concepcin de la empresa que se podan conseguir importantes ventajas com-
petitivas de escala negociando con grandes marcas a nivel europeo. De este modo espera-
ban cerrar acuerdos a nivel europeo y crear barreras de entrada para otros competidores (es
poco probable que una gran marca firme con muchos proveedores ya que perdera exclusi-
vidad). La realidad demostr que las grandes marcas estaban fuertemente descentralizadas,
incluso con cuentas de resultados separadas y country managers en cada pas con poder
de decisin, por lo que fue necesario para la empresa adaptarse a esta realidad.
Es importante valorar que se podan haber seguido otros modelos de crecimiento e interna-
cionalizacin, tal y como hicieron otros operadores. Vente-privee.com ha comenzado a ope-
rar locales comerciales, aunque manteniendo la logstica y el marketing en Francia, lo que
supone de nuevo un alto grado de centralizacin. Sin embargo, este modelo, sobre todo
debido a la localizacin tan exigente que se requiere para la gestin, ha hecho que se plan-
teen algunos cambios y ahora se acerquen ms al modelo de BuyVIP.
9. Caso ING Directo: Guillermo de Haro, Pedro Bustillo y Enrique Dans, Dpto Publicaciones de IE
Business School
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Otro modelo diferente es el que sigue Privalia, quien al lanzarse a Latinoamrica podramos
decir que divide la empresa. El objetivo parece ser posicionarse muy fuerte y de manera
simultnea en Europa y en Amrica. Para la aventura americana han entrado en Brasil y
Mxico, las dos economas latinas ms grandes, con 192 y 107 millones de habitantes10,
respectivamente. Sin embargo, estas regiones estn todava muy por detrs de Europa en
grado de penetracin y desarrollo de utilizacin de Internet. Es una apuesta de futuro de
Privalia, quien est incurriendo en un mayor riesgo pensando sobre todo a largo plazo.
BuyVIP, por su parte, se ha enfocado en conseguir rditos a corto plazo, y aunque podran
encontrar interesante un pas como Brasil, sera romper el exitoso modelo actual sin obtener
sinergias relevantes (si acaso pequeas en el uso de la tecnologa, por ejemplo). Adems, en
este caso es imposible una estrategia de centralizacin, y se necesitara duplicar completa-
mente las operaciones, con el sobrecoste que esto supone.
Por otra parte, en Europa estamos hablando de un mercado potencial de 5.000 millones de
euros en 2013, con lo que el objetivo de mantener el 30% de cuota de mercado que tiene
actualmente BuyVIP es ambicioso e interesante sin necesidad de asumir el riesgo de entrar
en otros continentes, ni de utilizar un modelo de internacionalizacin ms agresivo en su
expansin.
Por ejemplo, la decisin inicial sobre desarrollo tecnolgico, que se realiza eligiendo entre
tecnologas .Net, PHP y Java. Finalmente se decidi utilizar lenguaje Java porque el nivel de
inversin en servidores era mucho menor, adems de permitir una alta escalabilidad. Al com-
parar esta propuesta de valor con la de la tecnologa PHP, donde es necesario un mayor nivel
de adaptacin y retoques en la programacin, era evidente que existan en PHP importantes
implicaciones en un negocio que buscaba entrar en varios pases en poco tiempo, y lanzar
campaas con rapidez. Por ltimo, se decidi no utilizar tecnologas .Net por el alto coste de
encontrar buenos programadores y por la poca flexibilidad que permite una tecnologa cerra-
da como la basada en Microsoft.
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Uno de los objetivos fue evitar tener que repetir todo cada vez que se lanzase una nueva ver-
sin, una new release. Para ello, se decidi utilizar principalmente software de cdigo abier-
to, ms conocido por su nombre ingls Open Source. Sin embargo, esto era vlido para la
parte ms genrica y comn a nivel europeo, pero las tiendas deban ser mantenidas a nivel
local en gran medida por equipos locales, que eran los responsables del negocio en cada
pas.
La implicacin de esta decisin supuso que, con siete pases y dos marcas blancas en otros
tantos pases, era necesario realmente mantener nueve tiendas. A nivel de coste y operativo
el impacto era importante. La mayor parte del tiempo (el equipo calculaba que unos dos ter-
cios) era dedicado a mantenimiento en lugar de al desarrollo de nuevos productos y servi-
cios, lo cual era un cifra muy elevada.
Consecuentemente, de cara a la siguiente evolucin del negocio, se determin que era nece-
sario contar con paquetes de software que fueran escalables. Se buscaba con esto incre-
mentar la capacidad de desarrollo y crecimiento del Front Office, es decir, de las aplicacio-
nes de cara al cliente, la tienda y los servicios ms locales. Para ello se toman decisiones
como, por ejemplo, a nivel de rendimiento, cambiar las bases de datos de MySQL a Oracle,
migrando la plataforma. Esta, por ejemplo, se convirti en una decisin muy positiva y que
ha dado buenos resultados, ya que permiti reducir los problemas de escalabilidad y facilit
que el sistema pudiera llegar a triplicar trfico en caso necesario sin realizar grandes inver-
siones de hardware, ya que el software podra gestionarlo.
Otra gran ventaja de esta decisin fue la estabilidad del sistema, que a nivel de una tienda
online es imprescindible. Igual que una cadena de televisin no se puede permitir que se vea
todo negro porque algn problema tcnico est impidiendo la emisin, una tienda online no
se puede permitir que la web no est disponible. La nueva plataforma mejoraba sustancial-
mente la estabilidad y disponibilidad.
Una importante conclusin que se obtuvo a nivel de tecnologa, por ejemplo, es que cuan-
do internacionalizas una empresa los paquetes de software in-house11 pueden generar
complicaciones. Para empezar el soporte y mantenimiento se debe realizar desde la casa
11. Software creado a medida por la propia empresa, normalmente mediante desarrolladores de
la propia compaa.
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El siguiente desafo a nivel tecnolgico era buscar la manera de ser ms giles en el desarro-
llo de nuevas versiones, con nuevos productos y servicios, as como poder trasladarlas a
todas las tiendas de la cadena con agilidad, lo que nos lleva a los principales desafos de la
internacionalizacin.
En cada nuevo pas, lo primero era conseguir crear el equipo de profesionales apropiado. Esto
era lo ms importante para el xito del negocio. Eran necesarios como mnimo tres perfiles
distintos para cada oficina, siendo imprescindible el del proceso de relacin con las marcas y
gestin de las campaas.
Segn las operaciones locales iban cogiendo tamao, la clave fue tener al frente de cada pas
a emprendedores/directores generales que gestionaran las operaciones y el da a da, por el
alto grado de descentralizacin y por la importancia de la operativa en el negocio. La premi-
sa bsica de BuyVIP es que si no cuentas con un perfil excelente al frente de un pas no pue-
des empezar operaciones en este tipo de negocio. Al tratarse de un negocio de ejecucin
principalmente, un ejecutivo local inadecuado poda suponer millones de euros y aos perdi-
dos (es decir, coste de oportunidad). En uno de los principales pases se tard tres aos en
dar con el directivo clave, y en cuanto se le contrat y se le puso al frente la unidad pas de
perder a ganar dinero. El modelo funcionaba, pero la gente era la clave.
Para puestos clave vale la pena pagar a un buen headhunter. Por ahorrarse 20.000, 30.000
o, incluso, 50.000 euros se pueden perder millones con una mala decisin. Quiz no en dine-
ro, pero s en coste de oportunidad.
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EPILOGO
El negocio de los clubs privados de compra online tipo outlets es un negocio de moda.
Desde la aparicin de Vente-privee.com en Francia a principios de la dcada hasta el actual
proceso de consolidacin, slo unas pocas empresas han sido capaces de establecerse con
solidez suficiente como para ser tenidos en cuenta a nivel internacional. BuyVIP es una de
esas empresas. Con una facturacin esperada de 150 millones de euros en 2010 y presente
en nueve pases europeos ocupa claramente la segunda posicin en el ranking europeo de
clubs de compra.
BuyVIP fue consciente desde el primer momento de que uno de los factores clave de su xito
debera ser necesariamente tener dimensin internacional. Posteriormente qued claro que
su estrategia era acertada. No es posible acceder a los stocks de las mejores marcas sin dis-
poner de una dimensin adecuada a nivel europeo.
Para tener xito en el proceso de internacionalizacin, los factores clave de BuyVIP fueron el
equipo con el que se lanza el negocio en cada pas y la tecnologa sobre la que se sustenta
la mayor parte de sus procesos de negocio. Una de las grandes lecciones aprendidas por
Gustavo Garca Brusilovsky fue que nunca hay que lanzarse a un nuevo mercado sin tener el
equipo profesional de gestin perfectamente seleccionado. Esto qued en el ADN de la com-
paa.
Relativo a la tecnologa se aprendi que era necesario dedicar ms tiempo a la definicin del
modelo como paso previo al desarrollo. En lugar de hacerlo as, inicialmente se inspiraron
directamente en el modelo del lder europeo, sin llegar a plantearse seriamente lo que haba
por detrs de la foto que copiaban. Adems, al crear la empresa con un socio tecnolgico,
que fue el desarrollador de la plataforma, se encontraron con problemas a medio plazo, al ser
muy difcil gestionar o apretar12 a un proveedor que es a la vez accionista de la compaa.
12. Entendido como negociar precios a la baja, solicitar mejoras en el contrato o las condiciones
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BuyVIP haba demostrado que el modelo de ventas privadas tena sentido y mucho futuro. En
2009 facturaron 70 millones de euros, consiguiendo de media un 30% de cuota de mercado
en los pases donde operaba. Aunque el mercado se volviera ms difcil, la empresa deba
asegurarse de estar haciendo todo lo que se deba hacer para mantenerse con ese 30% de
cuota de mercado a nivel europeo en 2013.
Pensando en nuevos pases, Brasil o China eran opciones interesantes, pero se haca impres-
cindible una seleccin clara de dnde arriesgar recursos y si de esa seleccin vendra un
retorno u otro. Adems, pareca que quedaban pocas oportunidades en el mercado. El nivel
de madurez y el nivel de las empresas compitiendo era ya importante. Existan empresas en
Blgica, India, China o Pases Nrdicos. El crecimiento inorgnico por va de fusiones y/o
adquisiciones podra comenzar a estar justificado, en lo que sera la segunda derivada de este
mercado, donde parece que ya no hay mucho hueco para nuevos actores.
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Este negocio y estos mercados exigen excelencia operativa. La clave est en la ejecucin,
pero por la rapidez con la que se mueven y cambian las circunstancias competitivas la empre-
sa depende de un continuo y profundo planteamiento estratgico. Esto hace que sea ms
complicada si cabe la gestin de ambas cosas a la vez. Para conseguirlo, GustavoGarca
Brusilovsky utilizaba una tradicional libreta de papel donde tomaba notas y apuntaba tareas.
Esta libreta la renovaba cada mes, lo que le obligaba a repasarlo todo para seleccionar lo que
segua pendiente y deba traspasar a la nueva libreta.
...Un viejo truco de tendero para un negocio de ltima generacin en plena ebullicin.
EL DESENLACE
En la rueda de prensa se le pregunt a Greg Greeley, vicepresidente del rea minorista para
Europa de Amazon, Por qu BuyVIP?. Su respuesta fue: Conversamos con empresas de
todo el mundo. Buscamos empresas con potencial de crecimiento y que hagan cosas nicas
para el cliente, y BuyVIP cumple ambos requisitos.
13. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization: Ganancias Antes de Impuestos,
Intereses, Amortizaciones y Depreciaciones
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3 Profundice
A: Respecto al proceso de internacionalizacin
2.- Cuales son los principales criterios de seleccin de un pais. Por que
estos y no otros. Analizarlos para el caso de BuyVIP
1.- Por qu es tan importante ser lder en cada mercado donde se opera?
2.- Estaba BuyVIP haciendo todo lo que deba para mantener su 30% de
cuota de mercado en el creciente mercado de los outlets? Liste las princi-
pales lneas de actuacin en este sentido.
4 Analice
1. Analice qu errores y aciertos considera que puede haber cometido el Emprendedor, que
hayan condicionado o influido ms en el proceso de internacionalizacin.
2. Determine los principales factores externos (del entorno) e internos (de la empresa) por su
impacto en la internacionalizacin.
5 Conozca a los protagonistas
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Ignacio Somalo y Guillermo de Haro: Buenos das Gustavo, lo primero de todo, cuntanos
que es BuyVIP y cul es tu cometido.
Gustavo Garca Brusilovsky: Buenos das a ambos. Pues yo soy cofundador y CEO
(Consejero Delegado) de BuyVIP.com desde 2006. BuyVIP es la principal Shopping
Community de Espaa, Italia y Alemania, con ms de siete millones de socios. Mi cometido
es dirigir la empresa y liderar la expansin internacional de la misma desde su estrategia.
Y lo que hace BuyVIP es muy sencillo: nos dedicamos a organizar ventas puntuales de pro-
ductos de marca con descuentos tpicos del Outlet o las rebajas, pero durante todo el ao.
Para ello hemos creado una comunidad de interesados en cada pas, y adems negociamos
con las marcas para vender su producto a los miembros de nuestras comunidades por
medio de nuestro sitio web.
Por cierto, tambin fueron cofundadores Gerald Heydenreich y Media Net Software.
GG: Pues BuyVIP nace por una parte por mi inters personal en emprender proyectos y, por
otra, porque en el ao 2005 detect la oportunidad de negocio al conocer el caso de Vente-
privee.com en Francia. Pensaba que era un modelo de negocio fcilmente exportable a otros
pases y, adems, escalable a nivel Europeo, lo que lo haca atractivo para montar una
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empresa de este tipo y captar el capital necesario para crearla y hacerla crecer con garant-
as.
La idea no fue mal porque ahora mismo estamos en tasas de crecimiento que nos llevan a
casi duplicar facturacin cada ao.
Por ello considero que es bastante sostenible, mxime cundo aun hay varios pases ms
donde podemos entrar, y todava nos queda bastante mercado por desarrollar en los pases
donde estamos, con nuevos productos y servicios a ser lanzados.
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Pero podramos decir que, como en cualquier negocio punto com, la tecnologa ha sido un
facilitador y una de las claves en el inicio del mismo para poder llegar a donde hemos llega-
do.
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GG: Una vida equilibrada y que disfruten. Por ejemplo, mi gran aficin es el cine (de hecho
fui director amateur los aos 2002-2005) y mi familia, tratando siempre de conciliar la vida
empresarial con la personal.
Tambin me encanta compartir y conocer a otros, por eso participo como orador habitual-
mente en foros relacionados con el comercio electrnico (AECEM) o el Management (IESE,
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6 Bibliografa y Enlaces web
BIBLIOGRAFA
Anderson, Chris. La economa Long Tail. Ed. Tendencias, 2007
ENLACES WEB
BUYVIP
Pgina Web de la Empresa.
http://www.BuyVIP.com/
ONTSI
Pgina web del Observatorio Nacional de las Tecnologas y la Sociedad de la Informacin.
http://www.ontsi.red.es/estudios-informes/109
AECEM
Pgina web de la Asociacin Espaola de Comercio Electrnico y Marketing Relacional
http://www.aecem.org/comercio_electronico.html?11_opm=156
EUROSTAT - Yearbook
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-CD-10-220/EN/KS-CD-10-220-
EN.PDF
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(1) Enterprises with 10 or more persons employed; enterprises that have their main activity in NACE Rev. 1.1
Sections D, F, G, I and K or Groups 55.1, 55.2, 92.1 and 92.2; only enterprises having purchased/received
orders on-line (at least 1 % of total purchases/orders received) are included.
(2) EA-15 instead of EA-16.
(3) 2007.
(4) Made purchases on-line, 2007 51
Fuente: Estadsticas de Eurostat Yearbook 2010
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(1) From 2010 onwards the data refer to projections (EUROPOP2008 convergence scenario).
(2) Excluding the four French overseas departments (French Guyana, Guadeloupe, Martinique and Runion)
for 1960 to 1990 and from 2010 onwards.
(3) Thousand instead of million.
Fuente: Estadsticas de Eurostat Yearbook 2010
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