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III

Anlise

Captulo 6
Anlise do Ambiente Externo

Captulo 7
Anlise da Turbulncia
e da Vulnerabilidade

Captulo 8
Anlise do Ambiente Interno

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6
Anlise do Ambiente Externo

TPICOS
Tendncias e Descontinuidades
Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas
Anlise dos Concorrentes e da Concorrncia
As Partes Interessadas (Stakeholders)
Cenrios

APRESENTAO
O objetivo deste captulo apresentar alguns elementos e ferramentas de anlise do ambiente
externo empresa ou entidade e mostrar que os principais pontos que afetam ou podem afetar
a construo do futuro de uma organizao esto mais fora do que dentro dela.
So descritas as tendncias mudanas rpidas ou lentas e as descontinuidades mu-
danas repentinas que podem alterar significativamente o cenrio externo e as condies
para a realizao dos negcios ou das atividades das organizaes. O efeito gatilho explicado
e comentado.
Tratamos dos catalisadores e ofensores, que so fatores externos j instalados no ambiente
externo da instituio, no controlveis por ela, mas que podem afet-la.
Estudamos com mais detalhes as oportunidades e as ameaas, que so fatores ou eventos
externos provveis, que escapam ao controle da instituio, podendo modificar seu futuro
positivamente as oportunidades ou negativamente as ameaas.
Apresentamos os concorrentes, os quais so instituies que concorrem ou que podem vir
a disputar, no futuro, o mesmo pblico-alvo, os mesmos mercados, ou os mesmos fornece-
dores da empresa. Comentamos, ainda, as possibilidades e as condies para o surgimento
futuro de novos concorrentes.
Vemos o conceito de partes interessadas ou stakeholders , que so instituies, grupos
formais ou mesmo informais que tm algum tipo de interesse no funcionamento, operao,
desempenho, resultados atuais ou futuros da organizao.
Conclumos o captulo com o conceito de cenrio: um conjunto de caractersticas e condies
do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que constitui o pano de fundo para
a operacionalizao da organizao, condicionando sua funcionalidade, suas operaes, sua
estratgia e, conseqentemente, seu sucesso. Cenrios alternativos sero comentados.

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Legenda: Captulos j estudados Captulo em estudo Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
Parte I das Estratgias
Motivao 1. Motivaes
para a Estratgia 12. Capacitao
Estratgica
2. Desafios
para a Estratgia Parte V
Implantao 13. O Plano
Parte II Estratgico
Conceituao 3. Conceitos
Bsicos de 14. Metodologia
Estratgia do Planejamento
Estratgico
4. Gesto
Estratgica 15. Workshop
de Planejamento
5. Transformao Estratgico
Estratgica
16. Implantao da
Parte III Gesto Estratgica
Anlise 6. Anlise
do Ambiente Parte VI
Externo Aprofundamento 17. Formulao
de Estratgias via
7. Anlise da Teoria dos Jogos
Turbulncia e da
Vulnerabilidade 18. Jogos de
Empresas para
8. Anlise Capacitao
do Ambiente Estratgica
Interno e Simulao
Gerencial
Parte IV
Formulao 9. Representao 19. Ferramentas
do Portflio para Planejamento
e para Gesto
10. Estratgias Estratgica
de Balanceamento
do Portflio 20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo 81

A experincia tem mostrado que os principais fatores que condicionam a cons-


truo do sucesso futuro da organizao esto mais fora do que dentro dela. Esses
fatores externos aliceram e embasam o ambiente da organizao. Variam com o
tempo e de forma cada vez mais rpida. Apresentamos, a seguir, alguns elementos e
ferramentas de anlise do ambiente externo que podem ser usados na formulao de
um plano estratgico para uma empresa.
O ambiente externo, tal qual a temperatura ambiente ou o clima, pode trazer
muitas surpresas e intempries. Ele deveria orientar o planejamento para tomar pro-
vidncias imediatas quanto ao aproveitamento das oportunidades, ou para evitar as
conseqncias negativas das ameaas.
importante destacar que este captulo fixa-se apenas nos aspectos externos da
organizao, no setor econmico ou social no qual a organizao opera ou pretende
operar. Ele se concentra em aspectos de fora da instituio e em nenhum momento
menciona qualquer uma das caractersticas internas, o que ser objeto especfico dos
Captulos 8 e 12.
***
Alguns autores, consultores e professores tm preferido, para uma anlise r-
pida da situao da empresa, a conhecida anlise SWOT, formada com as iniciais
das quatro palavras inglesas strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas). A anlise SWOT trata de aspectos externos
opportunities e threats e da aspectos internos strengths e weaknesses.
Neste livro, faremos uma extenso desses conceitos, tratando a anlise externa
em quatro categorias catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaas, que so
objeto deste captulo e a anlise interna em trs categorias pontos fortes, pon-
tos fracos e pontos a melhorar, que so objeto do Captulo 8.
Assim, professores, consultores e gestores que ainda preferirem trabalhar com a
anlise SWOT podem se beneficiar das extenses oferecidas nesses captulos.

6.1 Tendncias e Descontinuidades


Os primeiros tpicos a serem examinados, ao se fazer uma anlise do ambiente
externo de uma empresa ou entidade1, so as chamadas tendncias e descontinuidades.
Com as mudanas cada vez mais rpidas, preciso muito esforo para tentar entender
para onde sopram os ventos ou, melhor ainda, para onde os ventos vo soprar.
Como o planejamento estratgico procura delinear os passos a serem seguidos com
base em uma viso de futuro, o esforo em identificar tendncias e descontinuidades
passa a ser uma ferramenta-chave para a determinao das rotas a serem escolhidas e

1
Ver BOAVENTURA, J. M. G.; FISCHMANN, A. A. Como estudar o futuro para formular a estra-
tgia. In: XXXVIII ASAMBLEA CLADEA 2003. Latinamerican Council of Management Schools,
Lima, Peru, out. 2003

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seguidas pela organizao. As tcnicas tradicionais procuram prever o futuro por meio
de modelos matemticos de previso, usando estatsticas, sries temporais ou outras
mais elaboradas, de simulao de sistemas, como a tcnica de dinmica industrial2.
Se, por um lado, modelos numricos de previso do tempo tm apresentado re-
sultados razoveis, com uma antecipao de at cinco dias, por outro lado, a aplica-
o de tcnicas matemticas pouco pode ajudar na previso do nosso futuro poltico
e socioeconmico.
Assim, outras tcnicas, mais qualitativas e empricas do que quantitativas, usando
mtodos de convergncia de opinies, utilizando a sinergia do trabalho em equipe,
podem ser mais eficazes do que os modelos matemticos, na antecipao de cenrios
futuros para a atuao da organizao. Mas, por que esses modelos matemticos, to
precisos nas aplicaes, por exemplo, de Astronomia, so pouco teis para previso de
longo prazo de cenrios e do ambiente externo de empresas e entidades? A resposta
pode ser assim resumida: porque os parmetros e condies do modelo, bem como
a forma de relacionamento entre as macrovariveis no mbito poltico e socioeco-
nmico, esto sempre mudando, e de forma imprevisvel. Freqentemente, surgem
novas variveis e novas relaes entre elas, o que torna os modelos completamente
obsoletos e no confiveis, mesmo para previses de mdio prazo.
Portanto, no sendo possvel prever o futuro por meio de modelos matemticos, e
sem termos o poder de adivinhar, vale a pena considerar para efeitos prticos, que:

O futuro no uma mera extrapolao ou projeo do passado ou do presente.


O futuro o novo, o diferente, mais complexo, mais rico, cheio de ameaas,
mas repleto de oportunidades, para quem souber identific-las e aproveit-las
adequadamente.

H dois tipos de mudanas que devem ser investigadas para a construo dos
cenrios para o futuro: as tendncias e as descontinuidades.

6.1.1 Tendncias
Comecemos com um conceito fundamental:

Tendncias so as variaes no ambiente externo, lentas ou rpidas, mas persis-


tentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os negcios ou as atividades
da instituio, de seus clientes, de seus concorrentes, de seus fornecedores ou da
sociedade em geral.

2
A tcnica de dinmica industrial, criada por Jay Forrester e descrita em seu livro, prope o uso de
sistemas de equaes integrais, resolvidas numericamente, que representem evolues possveis de
sistemas complexos para simular situaes ou cenrios futuros (FORRESTER, Jay W. Industrial
dynamics. Cambridge (Mass): MII. Press, 1961).

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo 83

Existem tendncias facilmente perceptveis, pois, em um perodo de um a dois


anos, j mostram variaes significativas no ambiente. Elas costumam ser citadas
com freqncia em livros, revistas, jornais, conferncias e palestras. So as tendncias
de evoluo rpida.
Como exemplos dessas tendncias, no Brasil, temos:
reduo do emprego formal e aumento das ocupaes informais;
aumento progressivo do nvel de escolaridade, com cada vez mais pessoas
ingressando no ensino fundamental, mdio e superior;
maior intercmbio comercial com os pases do Mercosul;
crescimento da ao efetiva de lobbies e presses de organizaes no gover-
namentais, cobrando maior responsabilidade do Estado e das empresas em
relao proteo do meio ambiente;
aumento da participao de capital europeu em investimentos no Brasil, prin-
cipalmente da Espanha, Portugal e Itlia;
disseminao e popularizao do uso de computadores pessoais, da Internet
e do telefone celular;
aceitao progressiva, pela opinio pblica, das idias de privatizao de ser-
vios pblicos e de empresas estatais;
aumento da preferncia por candidatos ticos nas eleies, inclusive em cida-
des pequenas ou mdias;
crescimento da participao da mulher na economia, negcios, poltica e vida
familiar e social.

Algumas tendncias, entretanto, s so perceptveis em uma escala de tempo


bem mais dilatada, extrapolando, s vezes, toda uma gerao. Embora to impor-
tantes quanto as anteriores, ou talvez at mais, elas raramente so citadas na grande
imprensa, no rdio ou na TV. So debatidas apenas em ambientes cientficos e acad-
micos, ou surgem de anlises de levantamentos estatsticos ou censitrios. Essas so
as tendncias de evoluo lenta.
Podemos citar, como exemplos:
aumento da expectativa de vida;
aumento da temperatura mdia do planeta, com elevao dos nveis dos mares;
esgotamento progressivo das reservas minerais, de hidrocarbonetos e do po-
tencial de gerao hidreltrica;
reduo progressiva do ndice de natalidade;
aumento do consumo de drogas entre os jovens e mesmo adolescentes;
integrao progressiva das linhas de intercmbio comercial com os pases da
Amrica Latina;

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84 Parte III Anlise

mudanas culturais, de velhos paradigmas, de hbitos, de crenas e de atitu-


des consagradas, em relao a uma srie de aspectos da vida pessoal, familiar,
profissional, religiosa ou poltica.

Cada uma dessas tendncias, tanto as rpidas como as lentas, devem ser acom-
panhadas e medidas, se possvel, avaliando seu impacto sobre o ambiente externo da
organizao.
Ateno especial deve ser dada s tendncias lentas, por serem as de mais difcil
percepo. De fato, quando elas forem finalmente percebidas pelo grande pblico
ou pela imprensa, j pode ser muito tarde para que se tome alguma providncia em
relao a elas no mbito das organizaes.

6.1.2 Descontinuidades

Descontinuidades so mudanas bruscas no ambiente externo organizao, que


ocorrem em curtssimo espao de tempo, como uma revoluo, uma mudana de
governo, uma exploso, um terremoto, um choque de trens, ou a morte repenti-
na de alguma pessoa muito importante.

Da mesma forma que as tendncias, as descontinuidades tambm podem im-


pactar, positiva ou negativamente, as atividades da organizao.
Como exemplos de descontinuidades, podemos citar: a assinatura de um grande
contrato por um concorrente; a compra ou venda de alguma das empresas do setor ou
a fuso de duas ou mais delas; a aprovao e a promulgao de uma lei, de um decreto
ou equivalente; uma declarao de guerra ou a assinatura de um tratado de paz; uma
inveno ou a descoberta de algo novo ligado ao setor; a mudana ou a aprovao de al-
gum padro nacional ou mundial que passe a regular as atividades da empresa, de seus
clientes ou fornecedores; mudanas no comando poltico do pas, Estado, municpio
ou setor; privatizaes ou estatizaes; catstrofes, terremotos e inundaes; acidentes,
exploses, sabotagens e aes terroristas; mudanas bruscas de regimes cambiais ou
monetrios ou de taxas de juros; mudanas de polticas governamentais.

6.1.3 O Efeito Gatilho


Vale mencionar, aqui, algumas situaes singulares em que certa tendncia, em-
bora variando lentamente, sem provocar grandes ganhos ou perdas perceptveis,
capaz de deflagrar, ao atingir certo valor crtico, um processo de ruptura, de quebra,
provocando uma descontinuidade.

Essas mudanas lentas que provocam descontinuidades repentinas podem gerar


grandes oportunidades ou grandes perdas para o setor e para a organizao. A
esse fenmeno chamamos de efeito gatilho.

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo 85

Na anlise das tendncias, lentas ou rpidas, necessrio identificar quais delas


podem gerar rupturas ou descontinuidades. Nesses casos, deve-se avaliar tambm
qual seu valor crtico, ou seja, aquele valor a partir do qual o gatilho pode disparar
a descontinuidade. Deve-se avaliar, tambm, que grau de importncia a descontinui-
dade potencial ter na modificao do ambiente, tanto positiva quanto negativamen-
te, para a organizao.
Como exemplo de tendncias com efeito gatilho, podemos citar:
tendncia: aumento progressivo da preferncia do eleitorado por candidatos
de um determinado partido;
valor crtico: percentual que represente uma possibilidade real de vitria de
tal partido em uma das prximas eleies;
descontinuidades: grandes mudanas das polticas econmicas e sociais ou
nas relaes diplomticas, com a vitria de tal partido.

Um outro exemplo, mais ligado ao mundo dos negcios:


tendncia: crescimento progressivo do preo de petrleo no mercado inter-
nacional;
valor crtico: valor do preo do petrleo que viabiliza investimentos em algu-
ma fonte alternativa de energia;
descontinuidades: deciso de investidores de iniciar novos empreendimentos
para obteno ou gerao de energia.

E, agora, um ltimo exemplo, ligado chamada nova economia:


tendncia: aumento progressivo do nmero de pessoas que tm acesso In-
ternet com capacidade mnima, disposio e confiana para fazer transaes
comerciais por computador;
valor crtico: nmero de adeses Internet a partir do qual se viabilizam no-
vos investimentos no setor;
descontinuidades: fechamento ou reduo de lojas convencionais ou de agn-
cias bancrias tradicionais, substitudas pelo e-commerce.

6.2 Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas


O resultado do exame criterioso e sistemtico dos fatores ambientais tendn-
cias ou descontinuidades que causam ou podem causar impacto, ou que podem
influenciar os negcios ou atividades da organizao, pode ser mapeado sobre o qua-
dro esquemtico mostrado na Figura 6.1. No eixo horizontal, colocamos a dimenso
tempo, em duas categorias fatores atuais e fatores futuros , ao passo que, no
eixo vertical, apresentamos o tipo de impacto para a organizao, se positivo ou se
negativo.

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Figura 6.1 Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas

Positivo Catalisadores Oportunidades

Impacto

Negativo Ofensores Ameaas

Atual Futuro

Tempo

A Figura 6.1 indica a existncia de quatro categorias bsicas de fatores, no con-


trolveis pela organizao, que devem ser avaliados e acompanhados por ela.
Os fatores atuais so classificados em catalisadores e ofensores.
Os catalisadores so fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de
imediato, as atividades da organizao. Como exemplos de catalisadores, podemos
citar: a opinio pblica favorvel s atividades da organizao; a opinio de admira-
o e de fidelidade dos consumidores a uma marca usada pela organizao; as barrei-
ras ou restries legais, ou de qualquer ordem, que impeam ou dificultem a entrada
de novos competidores, ou de novos produtos ou servios.
Os ofensores so fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato,
as atividades da organizao. Como exemplos de ofensores, podemos citar: legisla-
o desfavorvel aos negcios ou atividades da instituio; chegada ao mercado de
produtos ou servios similares, muito mais baratos que os oferecidos pela empresa;
mudana de hbitos do pblico-alvo, originando demanda por novos produtos ou
servios, diferentes dos oferecidos pela empresa.
Os fatores futuros podem ser classificados em oportunidades e ameaas.
As oportunidades so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorre-
rem, afetaro positivamente as atividades da empresa. Como exemplos de oportuni-
dades, podemos citar: o aumento da terceirizao ou subcontratao; digitalizao de
processos e automatizao, barateando os servios ou produtos; uso progressivo da
Internet como meio de comrcio eletrnico(*).
J as ameaas so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem,
afetaro negativamente as atividades da empresa. Entre os exemplos de ameaas, es-

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo 87

to: o uso progressivo da Internet como meio de comrcio eletrnico(*)3; um projeto


de lei, em estudo no Congresso, que, se aprovado, proibir a propaganda do produto
ou servio que a organizao oferece; possibilidades de privatizao e desregulamen-
tao do setor previamente protegido pelo governo.
claro que, se a empresa j trabalha com Internet e com comrcio eletrnico,
esse fator , para ela, uma grande oportunidade. Entretanto, as mais tradicionais, que
atuam basicamente por meio de vendas em cadeias de lojas distribudas pelo pas,
estaro propensas a ver essa nova maneira de venda de produtos como uma ameaa
para seus negcios.
Como ilustrado nesse caso, outros fatores tambm podem ser considerados, ao
mesmo tempo, oportunidade para uns e ameaa para outros, ou catalisador para uns e
ofensor para outros. Assim, bom ter em mente a possibilidade de que existam certos
fatores que tm a seguinte caracterstica: por um lado, trazem impactos positivos para a
instituio, sendo, portanto, classificados como catalisadores se atuais ou oportu-
nidades se futuros; por outro lado, tambm podem trazer impactos negativos, sendo,
portanto, classificados como ofensores se atuais ou ameaas se futuros.
No entanto, preciso termos certo cuidado quanto a essa classificao, pois
ela deve cobrir unicamente os tpicos externos da instituio, tambm chamada de
anlise extramuros. Tpicos internos que eventualmente apaream nesse levanta-
mento devem ser remetidos para outros passos da metodologia, conforme tratado
no Captulo 8.

6.3 Anlise dos Concorrentes e da Concorrncia


Nenhuma organizao deve agir como se fosse a nica no seu negcio, ou como
se tivesse um pblico exclusivo. Se for pioneira, at possvel que fique sozinha, mas
apenas durante dado perodo, pois praticamente certo que, se seu negcio ou ativi-
dade prosperar, mais cedo ou mais tarde, outras empresas ou entidades iro investir
em tal atividade.
Por um lado, o fato de uma organizao ter chegado antes das outras pode lhe
trazer vantagens, como conquistar um espao e criar mercado prprio mas isso
tambm pode trazer uma falsa sensao de exclusividade. Por outro lado, o chegar
antes pode ser um facilitador para outros, que venham depois e que tragam novida-
des, como avanos tecnolgicos que antes no estavam disponveis. Assim, os que
chegarem depois podem oferecer inovaes e solues diferentes, com melhor de-
sempenho, menor preo, ou melhor servio.
Portanto, querendo ou no, os concorrentes esto a, e a concorrncia, embora
traga algum desconforto para os fornecedores tradicionais, acaba criando vantagens
de longo prazo para os consumidores, clientes e usurios. Veremos, a seguir, os con-
ceitos de concorrentes, atuais e futuros.

3
O leitor atento deve ter observado, nos exemplos anteriores, que os fatores marcados com asterisco (*)
esto, de propsito, listados, ilustrativamente, tanto como oportunidade quanto como ameaa.

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88 Parte III Anlise

6.3.1 Concorrentes Atuais


Quais so os concorrentes da organizao? Teoricamente, os concorrentes so
outras organizaes que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mer-
cado ou do pblico-alvo.
Com essa definio em mente, preciso saber quais so os concorrentes atuais da
organizao. Uma forma de identific-los sondar os clientes atuais e tentar descobrir
com eles quais so as suas alternativas para ter acesso ao mesmo produto ou servio
que a organizao oferece, ou melhor, para atender s suas necessidades reais.
Entretanto, deve-se ficar atento para o fato de que o concorrente real nem sempre
possui o mesmo nome genrico que identifica a instituio. Por exemplo, o concorren-
te de um banco tradicional pode no ter nome de banco: pode ser uma casa lotrica,
empresa de correios, servio ou site financeiro online, cooperativas de crdito ou con-
srcios de compradores. Atualmente, at lojas esto assumindo a prestao de servios
financeiros... Essas empresas suprem uma ou mais das necessidades dos clientes que o
sistema bancrio tradicional atendia, embora no sejam chamadas de bancos.
Para cada um dos concorrentes identificados, tradicionais ou novos, necess-
rio investigar, ao menos, qual a natureza da instituio, quem so os seus contro-
ladores, diretores e executivos, qual seu portflio de produtos ou servios e qual
a competitividade em cada um dos segmentos, seu histrico, evoluo, crescimento,
porte atual, carteira atual, participao no mercado marketshare. Tambm preciso
analisar como so suas instalaes e seus investimentos, quais so os seus pontos fortes
e pontos fracos, qual a opinio dos clientes e fornecedores sobre eles, quais so suas
estratgias atuais e para o futuro, informaes sobre suas tecnologias, mtodos, proces-
sos e suas polticas comerciais, de preo, de recursos humanos e financeiros etc.

6.3.2 Concorrentes Potenciais


Nesse ponto, vale um alerta para quem estiver se sentindo tranqilo quanto
sua solidez no mercado: os verdadeiros concorrentes do futuro podero vir de se-
tores completamente diferentes dos tradicionais. Tero diferentes formas de atuar,
usaro outras metodologias, tecnologias, formas e regras operativas ou comerciais.
Ou, pior ainda, muitos dos concorrentes que estaro no mercado daqui a cinco anos,
por exemplo, podem ainda nem existir hoje!
Se olharmos para trs, digamos, dez anos atrs, poderamos supor que o con-
corrente de uma livraria tradicional seria apenas um portal na Internet, como o
Submarino? Portanto, a anlise da concorrncia deve transcender o simples acom-
panhamento, por meio de revistas especializadas do setor e do movimento dos con-
correntes tradicionais.
Para esse novo tipo de concorrente, que chamamos de fantasma, a forma de
questionamento deve ser diferente daquela listada na seo anterior. Ela deve seguir
uma linha de possveis mudanas estratgicas, como as listadas na Seo 2.2. As ques-
tes seriam, por exemplo:

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo 89

Que mudanas tecnolgicas podem afetar nosso negcio?


Que mudanas de hbitos dos clientes inviabilizam os negcios ou atividades
atuais ou viabilizam novas formas de serem atendidos?
Que novas leis, regulamentaes ou desregulamentaes do setor podem
abrir oportunidades para que outros entrem e se estabeleam?

A concorrncia isso como um alerta pode no ocorrer na disputa pelos


usurios dos mesmos produtos ou servios. Por exemplo, diversos produtos ou ser-
vios, completamente distintos entre si, disputam apenas o limitado tempo disponvel
para o lazer das pessoas. o caso das redes de TV ou de rdio: existe um grande inte-
resse das pessoas por atividades educativas ou de desenvolvimento pessoal, podendo
gerar, assim, uma concorrncia cruzada com produtos e servios de entretenimento.
Outro exemplo de demanda cruzada o que se refere a disponibilidades de re-
cursos financeiros pessoais: uma maior preocupao das pessoas por investimentos,
como poupana, retira dinheiro que poderia ser usado para comprar produtos ou
servios considerados suprfluos ou de luxo.
Quando a organizao v o seu negcio ou atividade de uma maneira mais ampla,
torna-se mais fcil identificar essas possveis concorrncias cruzadas. Por exemplo,
quando uma grande empresa de mquinas copiadoras passou a se ver no negcio de
gerenciamento de imagens, e no apenas no de copiadoras, diversas outras tecnolo-
gias passaram a ser identificadas claramente como concorrentes. O mesmo ocorreu
com algumas ferrovias, que deixaram de se ver como meras transportadoras de carga
em vages via linha frrea para participarem efetivamente no negcio de movimen-
tao de cargas, ou at de logstica integrada.

6.4 As Partes Interessadas (Stakeholders)


Analisando o ambiente externo organizao, alm dos concorrentes, impor-
tante acrescer o conceito de partes interessadas, ou stakeholders.
4
A palavra stakeholder sustentador, sustentculo uma extenso, ou uma
generalizao, do conceito clssico de shareholder acionista, proprietrio, dono
do negcio.
Historicamente, dizia-se que nenhum planejamento de uma empresa deveria igno-
rar a opinio e as convenincias dos acionistas, pois eles eram considerados, teorica-
mente, os principais ou nicos interessados no presente e no futuro da organizao.
Modernamente, sabe-se que os acionistas no so os nicos interessados nas empre-
sas! H vrios outros tipos de instituies, empresas, associaes e grupos de pessoas

4
O termo stakeholder foi emprestado do conceito de ganchos firmemente fincados no cho e que
servem para sustentar os mastros da barraca.

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90 Parte III Anlise

que tambm tm interesses que devem ser considerados no planejamento estratgico


de uma organizao.

Assim, um stakeholder, ou parte interessada, pode ser definido como qualquer


instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que
tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamen-
to, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da
organizao em questo.

Alguns exemplos de partes interessadas, listadas em ordem alfabtica para no


dar qualquer conotao de importncia, so: cedentes de tecnologia, marcas e paten-
tes; clientes; comunidade na qual a empresa opera; empresas ou entidades regulado-
ras das atividades do setor; associaes de classes; fornecedores; franqueadores ou os
franqueados; funcionrios da organizao, sindicatos ou organizaes de trabalha-
dores; a mdia; o Ministrio Pblico; a opinio pblica em geral; organizaes no
governamentais envolvidas com as atividades da empresa; aliados e parceiros; pode-
res pblicos municipal, estadual ou federal; e representantes ou distribuidores dos
produtos ou servios da organizao.
Aps identificar as principais partes interessadas da instituio, devemos procu-
rar responder, para cada uma delas, as seguintes questes:
O que elas esperam da instituio? Quais so, de fato, seus verdadeiros
interesses?
Seus interesses so legtimos? E so legais?
Seus interesses podem ser atendidos? Totalmente? Parcialmente? So compa-
tveis com o propsito da organizao?
Existe alguma forma de compensao por algum interesse que no possa ser
atendido completa e imediatamente?
O que est sendo feito para atend-los?
O que deveria ser includo no plano estratgico da instituio para atender,
total ou parcialmente, aos interesses legtimos e legais das partes interessadas?

reconhecido que os grupos de interesse tm poder de influncia crescente so-


bre os poderes executivos, imprensa, opinio pblica, mdia, rgos ou agncias re-
guladoras, Procon e, principalmente, sobre o Poder Judicirio. Portanto, cada vez
mais importante que os stakeholders e seus interesses sejam conhecidos, avaliados,
considerados e tratados com o maior respeito, na formulao do plano estratgico
da instituio.
Lembremos que, quando se fala em interesse, de modo geral imagina-se que so
exigncias descabidas e custosas, impossveis de serem atendidas. Entretanto, os inte-
resses podem ser coisas muito simples, que, se atendidas rpida e convenientemente,
podem evitar grandes aborrecimentos. O Quadro 6.1 traz alguns exemplos.

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo 91

Quadro 6.1

Partes interessadas Interesses


Informao clara, verdadeira e rpida sobre eventos
Mdia, opinio pblica
internos da organizao, como acidentes, vazamentos,
e colaboradores
demisses e novos contratos.
Eliminao de rudos em horas noturnas.
Eliminao de emisso de gases poluentes, mau
cheiro ou poeira.
Vizinhos
Impedimento de estacionamento de carros de
funcionrios ou clientes em frente aos portes ou
acessos s garagens.
Participao de representantes das empresas em
Associaes de classe
fruns para debates e encaminhamento de proble-
ou comunitrias
mas da comunidade ou da classe.
Divulgao, com a devida antecipao, de decises
internas que podero afetar fornecedores, clientes
Fornecedores e clientes
ou o pblico em geral, como mudana de plano de
produo, mudanas de modelos etc.
Publicao de um manual do usurio mais claro e
Clientes e representantes
didtico.
Implantao de um servio 0800 e de um portal na
Clientes e pblico em geral Internet, para esclarecimento de dvidas ou para
comunicaes urgentes, 24 horas por dia.

Atitudes arrogantes ou auto-suficientes de empresas ou entidades em relao a


seus stakeholders tm sido motivo de grandes problemas e at de prejuzos de imagem
ou financeiros para a organizao. A histria est repleta de exemplos de situaes
constrangedoras ou mesmo catastrficas de empresas que decidiram simplesmente
ignorar os stakeholders e seus interesses, e acabaram tendo de voltar atrs, terminan-
do com grandes perdas e arranhes em sua imagem pblica...

6.5 Cenrios
Ao programar uma avaliao sobre as expectativas para um futuro, prximo ou
remoto, do ambiente externo, muitas vezes as opinies entre os membros do corpo
dirigente da organizao podem divergir bastante entre si. Isso acontece, em parte,
porque a prospectiva varia de pessoa para pessoa.
As opinies sobre o futuro podem ser diferenciadas conforme as informaes,
percepes ou experincias de cada um. Entretanto, a percepo do futuro, geral-
mente, decorre muito mais de atitudes e posturas individuais: sempre teremos aqueles

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92 Parte III Anlise

que vem tudo de modo positivo e aqueles que vem tudo de modo negativo, inde-
pendentemente das circunstncias reais. So os otimistas incorrigveis e os pessimistas
de carteirinha.
Para fugir dessa questo, recomendvel estabelecer o que se convencionou cha-
mar de cenrio ou de cenrios alternativos, como descrito na prxima seo.

6.5.1 Cenrio
No conceito de planejamento estratgico, o cenrio um conjunto harmnico
e consistente de hipteses de trabalho, quantitativas ou qualitativas, sobre caracte-
rsticas, condies ou fatores que se esperam predominantes no ambiente externo.
Os aspectos constantes do cenrio devem ser os que afetam ou podem afetar as ati-
vidades futuras da organizao, de seus clientes, de seus concorrentes, e at de suas
partes interessadas.

Portanto, cenrio um conjunto consistente de premissas consideradas plausveis


pelos dirigentes da organizao, funcionando como pano de fundo para as ativi-
dades do setor ou da instituio. Ele condiciona as atividades, as perspectivas de
crescimento, de rentabilidade e de resultados, a vulnerabilidade e at a sobrevi-
vncia da organizao.

Como um exemplo ilustrativo de cenrio sociopoltico macroeconmico, para


os prximos trs anos, de uma empresa nacional, de mdio ou grande porte, pode-
mos citar alguns elementos que compem um cenrio plausvel: razovel estabilidade
poltico-econmica; inflao baixa e estvel, sob controle; juros altos, provocando
aperto financeiro; supervit da balana comercial; novas oportunidades com a priva-
tizao de estatais; novos concorrentes multinacionais entrando no mercado, em v-
rios setores; crescimento econmico moderado; flutuao cambial limitada; digitali-
zao rpida de todos os sistemas de comunicao; crescimento rpido do comrcio
eletrnico e introduo bem-sucedida de educao distncia nas empresas, escolas
e universidades.
Cenrio, no entanto, no sinnimo de adivinhao nem de profecia. Ele ape-
nas um quadro de referncia, um conjunto de premissas e hipteses bsicas, um con-
senso dos administradores da empresa sobre o qual o plano estratgico construdo.
Mudanas de cenrio devem levar a reflexes sobre a convenincia e a necessidade de
revises das estratgias e dos planos de ao!

6.5.2 Cenrios Alternativos


H situaes, entretanto, que no permitem que se chegue a um consenso sobre um
cenrio especfico nico, sobre o qual construir o planejamento da instituio, no por
mera diferena de opinies entre os dirigentes, mas por motivos externos palpveis.
Quando o futuro parece instvel, havendo grandes incertezas no horizonte de
planejamento, desfechos alternativos podem criar cenrios completamente diferen-
tes entre si, com impactos distintos sobre o ambiente do setor ou da organizao. Por
exemplo, uma eleio presidencial pode ser um potencial divisor de guas, principal-

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo 93

mente quando o resultado for incerto e imprevisvel e quando linhas de ao poltica,


social e econmica nas plataformas dos candidatos forem muito distintas entre si e
das que hoje so praticadas.
So nessas situaes que se utiliza o conceito de cenrios alternativos. Esses ce-
nrios tm tambm um grande valor, mesmo quando o futuro parece certo. Talvez
eles sejam at mais importantes, como tcnica, nessas situaes: a obrigao de ela-
borar exerccios sobre cenrios alternativos tem a vantagem de forar anlise de
situaes, condies e aes. ainda mais construtivo quando as pessoas tendem a
negligenciar essas anlises por acharem que o futuro certo e garantido.
Nesse sentido, essa metodologia leva os planejadores a definirem e analisarem,
por exemplo, um cenrio otimista e um pessimista, em relao ao adotado como o
mais provvel, e ajuda a estabelecer o limite inferior e o superior para os resultados.
Se o limite inferior for considerado inadmissvel ou insuportvel, isso deve ser en-
tendido como um forte alerta a fim de assegurar que aquele cenrio pessimista no
venha a ocorrer; caso ele venha a acontecer, indica que providncias cautelares po-
dem ser tomadas desde j.
Essa tcnica chamada tambm de anlise de sensibilidade e consiste em se ve-
rificar qual a sensibilidade de uma deciso estratgica s variaes nas premissas
bsicas, ou nos cenrios entre situaes extremas consideradas plausveis.
A escolha dos nomes de cenrio otimista, cenrio mais provvel e cenrio pes-
simista pode, entretanto, ter seus inconvenientes, por induzirem a atitudes mais as-
sociadas denominao dada ao cenrio do que a suas caractersticas intrnsecas.
Denominaes simplistas pressupem um juzo de valor prvio sobre os cenrios,
induzindo a atitudes de adeso ou rejeio espontnea dos participantes, o que vai
dificultar a iseno necessria para o tratamento do plano ou dos planos alternativos.
Sugere-se, portanto, que se escolham designaes neutras, sem nenhuma hierar-
quia ou gradao de valor. Uma designao neutra a denominao por cores, por
exemplo, mas estabelecidas por sorteio. Outras possibilidades, tambm neutras e
determinadas por sorteio, poderiam ser nomes de animais, de figuras geomtricas
(excluindo-se quadrado e redondo, por causa de conotaes indesejveis) ou
nomes de cidades (quanto mais afastadas do ambiente, melhor). Entretanto, se as de-
signaes no forem neutras, mas verdadeiras, refletindo o consenso do grupo sobre
a caracterstica real do cenrio, talvez isso no seja to indesejvel assim.
Assim, tudo ser feito para que cada cenrio seja analisado no seu mrito e con-
sistncia, dando-se a cada um deles o mesmo grau de ateno necessrio, sem idias
preconcebidas induzidas pela designao, embora seja difcil fugir dessa armadilha.
***
Os leitores e professores que estiverem interessados em uma extenso e um apro-
fundamento desses conceitos encontraro, no Tpico 20.5, uma metodologia mais
elaborada de formulao de cenrios, chamada de Quatro Cenrios Alternativos (QCA),
ali descrita e aplicada.

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94 Parte III Anlise

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, vimos que os principais elementos que afetam ou po-
dem afetar a construo do futuro de uma organizao esto mais fora
do que dentro da instituio, reforando, assim, a importncia de se ca-
racterizarem os instrumentos de anlise do ambiente externo.
As tendncias, que so mudanas lentas, e as descontinuidades, que so mudan-
as repentinas, podem alterar significativamente o cenrio externo e as condi-
es para realizao dos negcios ou das atividades das empresas. O efeito gatilho
foi explicado e comentado.
Catalisadores e ofensores so fatores externos instituio, j instalados,
no controlados por ela, que podem afet-la de forma positiva ou negativa,
respectivamente.
Oportunidades e ameaas so fatores externos provveis, no controlveis pela insti-
tuio, positivos e negativos, respectivamente, que podem afetar o seu futuro.
Os concorrentes so as demais instituies que disputam, ou que podem vir a dis-
putar, no futuro, o mesmo pblico-alvo ou os mesmos mercados da organizao.
As partes interessadas, tambm conhecidas como stakeholders, so formadas por
pessoas fsicas ou jurdicas, associaes formais ou mesmo grupos informais,
que tm algum tipo de interesse quanto ao funcionamento, operao, desempe-
nho, resultados atuais ou futuros da organizao.
Cenrio um conjunto de caractersticas e condies do ambiente externo, esperado
ou temido para o futuro, que constitui o pano de fundo para a operacionalizao
da organizao, condicionando sua funcionalidade, suas operaes, sua estratgia e,
conseqentemente, o seu sucesso. O uso de cenrios alternativos se aplica a situaes
onde o futuro parece incerto e quando eventos futuros de desfecho imprevisvel po-
dem alterar fundamentalmente o ambiente externo da organizao.

QUESTES
1. Qual a diferena entre tendncia e descontinuidade? De que modo
elas influenciam na formulao estratgica das organizaes? Como fun-
ciona o efeito gatilho e que cuidados devem ser tomados em relao a ele?
2. Cite trs exemplos de catalisadores, ofensores, oportunidades e amea-
as para uma das organizaes da qual voc faz parte. Explique as diferenas
entre esses quatro conceitos e a importncia de cada um.
3. Como possvel construir estratgias competitivas vencedoras, mesmo con-
siderando-se que alguns concorrentes ainda nem existem hoje e no se sabe se e
quando existiro?
4. Qual a importncia de se considerar os interesses, sejam eles legais, legtimos
ou no, dos stakeholders (partes interessadas) da organizao na formulao de
suas estratgias?
5. Escolha uma organizao e construa um exemplo de cenrio para ela. Seria o
caso de usar cenrios alternativos? Justifique.

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