Tecnologias Informacion

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*Por tratarse de una recopilacin la numeracin del presente documento no mantiene un orden correlativo.
TECNOLOGAS DE LA
INFORMACIN
Material de Apoyo y Lectura

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN: EVOLUCIN Y
DESARROLLO
Alejandro HERNANDEZ TRASOBARES

Departamento de Economa y Direccin de Empresas
Universidad de Zaragoza
SUMARIO: I. Introduccin: definicin de sistema de informacin y clasificacin. II.

Evolucin de los sistemas de informacin. III. Los sistemas estratgicos de informacin.
IV. Desarrollo de los sistemas de informacin. V. xito y fracaso de los sistemas de
informacin. VI. Conclusiones
I. INTRODUCCIN: DEFINICION DE SISTEMA DE INFORMACIN Y

CLASIFICACIN
Durante los ltimos aos los sistemas de informacin constituyen uno de los
principales mbitos de estudio en el rea de organizacin de empresas. El entorno
donde las compaas desarrollan sus actividades se vuelve cada vez ms complejo. La
creciente globalizacin, el proceso de internacionalizacin de la empresa, el incremento
de la competencia en los mercados de bienes y servicios, la rapidez en el desarrollo de
las tecnologas de informacin, el aumento de la incertidumbre en el entorno y la
reduccin de los ciclos de vida de los productos originan que la informacin se
convierta en un elemento clave para la gestin, as como para la supervivencia y
crecimiento de la organizacin empresarial. Si los recursos bsicos analizados hasta
ahora eran tierra, trabajo y capital, ahora la informacin aparece como otro insumo
fundamental a valorar en las empresas.
A la hora de definir un sistema de informacin existe un amplio abanico de

definiciones 1 . Tal vez la ms precisa sea la propuesta por Andreu, Ricart y Valor
(1991), en la cual un sistema de informacin queda definido como: conjunto formal de
procesos que, operando sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo a las
necesidades de la empresa, recopila, elabora y distribuyen selectivamente la
informacin necesaria para la operacin de dicha empresa y para las actividades de
direccin y control correspondientes, apoyando, al menos en parte, los procesos de toma
de decisiones necesarios para desempear funciones de negocio de la empresa de
acuerdo con su estrategia.
Todo sistema de informacin utiliza como materia prima los datos, los cuales
almacena, procesa y transforma para obtener como resultado final informacin, la cual
ser suministrada a los diferentes usuarios del sistema, existiendo adems un proceso de
retroalimentacin o feedback, en la cual se ha de valorar si la informacin obtenida se
adecua a lo esperado (Ver figura 1).
1
Otras definicin de sistema de informacin seran las propuestas por K y J Laudon (1996), para los
cuales un sistema de informacin es aquel conjunto de componentes interrelacionados que capturan,
almacenan, procesan y distribuyen la informacin para apoyar la toma de decisiones, el control, anlisis y
visin de una organizacin.
SISTEMA DE INFORMACIN DE LA ORGANIZACIN
Uso
Datos Almacenamiento Procesamiento Informacin final informacin
Retroalimentacin
Figura 1. Sistema de Informacin de la Organizacin empresarial: funciones
Junto con los datos, los otros dos componente bsicos que constituyen un
sistema de informacin son los usuarios (personal directivo, empleados y en general
cualquier agente de la organizacin empresarial que utilice la informacin en su puesto
de trabajo) y los equipos (informticos, software, hardware y tecnologas de
almacenamiento de la informacin y de las telecomunicaciones).
En muchas ocasiones existe bastante confusin, pues al referirse a sistemas de

informacin se piensa en un primer momento tanto los ordenadores como en los
programas informticos2 . Una empresa puede adquirir nuevos ordenadores, instalar
nuevos productos de telecomunicaciones, elaborar una pgina web, realizar comercio
electrnico, pero ello no implica que exista en su organizacin un sistema de
informacin. Un sistema de informacin abarca ms que el aspecto meramente
computacional, pues no slo hemos de tener en cuenta estas herramientas, sino tambin
el modo de organizar dichas herramientas y de obtener la informacin necesaria para el
correcto funcionamiento de la empresa.
Los encargados de elaborar los sistemas de informacin han de poseer

conocimientos tanto de las tecnologas de informacin disponibles y que pueden
utilizarse en la empresa, como del modo de organizarlas. Para ello en primer lugar
tendrn que conocer la estrategia de la organizacin y el tipo de organizacin para
posteriormente establecer las necesidades de informacin y adquirir las herramientas
necesarias para el desarrollo del sistema de informacin.
Todo sistema de informacin va a poseer unos objetivos principales, los cuales

se resumen a continuacin:
- apoyar los objetivos y estrategias de la empresa: el sistema de informacin

ha de suministrar a la organizacin toda la informacin necesaria para su
correcto funcionamiento. La informacin manejada abarcar desde la
2
Suelen confundirse los sistemas de informacin con las tecnologas de informacin. Los equipos
informticos, software y equipos de telecomunicaciones constituyen las tecnologas de informacin. El
sistema de informacin es un concepto ms amplio, pues establece cules son las necesidades de
informacin de la empresas, cmo las va a solucionar y qu medios (tecnologas de informacin) va a
emplear.
1
actividad rutinaria de la empresa hasta aquella necesaria para el proceso de
planificacin a largo plazo de la empresa.
- proporcionar informacin para el control de la totalidad de actividades de la

empresa, pudiendo comprobar el cumplimiento de las metas establecidas por
la organizacin. Los sistemas de informacin abarcan a todos los
departamentos de la empresa y a la gestin global de la organizacin.
- adaptar las necesidades de informacin a la evolucin de la empresa:

conforme la empresa va creciendo y desarrollndose, surgen nuevas
necesidades de informacin que han de ser satisfechas por el sistema de
informacin, evolucionando este ltimo adecundose a las nuevas
circunstancias del entorno.
- interacturar con los diferentes agentes de la organizacin, permitiendo que

estos empleen el sistema de informacin para satisfacer sus necesidades de
un modo rpido y eficaz. La interactividad y flexibilidad de los sistemas de
informacin constituyen un punto clave en el xito o fracaso.
Para la consecucin de dichos objetivos, un buen sistema de informacin ha de

ser capaz recibir y procesar los datos del modo ms eficaz y sin errores, suministrar los
datos en el momento preciso, evaluar la calidad de los datos de entrada, eliminar la
informacin poco til evitando redundancias, almacenar los datos de modo que estn
disponibles cuando el usuario lo crea conveniente, proporcionar seguridad evitando la
perdida de informacin o la intrusin de personal no autorizado o agentes externo a la
compaa y generar informacin de salida til para los usuarios de sistemas de
informacin, ayudando en el proceso de toma de decisiones.
A la hora de clasificar los Sistemas de Informacin, existe una gran variedad de

criterios. En la Tabla 1 podemos ver algunas de las principales tipologas de sistemas de
Informacin que nos podemos encontrar:
Tipo de Sistema de Informacin Tipos

Grado de formalidad Formales
Informales
Automatizacin Manuales
Informticos
Relacin con la toma de decisiones Estratgicos (alta direccin)
Gerencial (nivel intermedio)
Operativos (control operativo)
Funcionalidad Gestin comercial
Gestin contable
Gestin financiera
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de la Produccin
Grado Especializacin Especficos
Generales
Tabla 1. Tipologa de Sistemas de Informacin (Basado en Garca Bravo, 2000 y Edwars, Ward y
Bythesway, 1998)
2
Sin embargo la clasificacin ms til es la propuesta por K y J Laudon (1996).
En ella los sistemas de Informacin se agrupan segn su utilidad en los diferentes
niveles de la organizacin empresarial. La organizacin consta de 4 niveles bsicos: un
nivel operativo referido a las operaciones diarias de la organizacin, un nivel del
conocimiento que afecta a los empleados encargados del manejo de la informacin
(generalmente el departamento de informtica), un nivel administrativo (abarcara a los
gerentes intermedios de la organizacin) y un nivel estratgico (la alta direccin de la
empresa).
Segn estos niveles, K y J Laudon establecen la siguiente clasificacin de

sistemas de informacin:
a) Sistema de Procesamiento de Operaciones (SPO): sistemas informticos

encargados de la administracin de aquellas operaciones diarias de rutina
necesarias en la gestin empresarial (aplicaciones de nminas, seguimiento
de pedidos, auditora, registro y datos de empleados). Estos sistemas
generan informacin que ser utilizada por el resto de sistemas de
informacin de la compaa siendo empleados por el personal de los niveles
inferiores de la organizacin (Nivel Operativo)
b) Sistemas de Trabajo del Conocimiento (STC): aquellos sistemas de

informacin encargados de apoyar a los agentes que manejan informacin en
la creacin e integracin de nuevos conocimientos para la empresa
(estaciones de trabajo para la administracin); forman parte del nivel de
conocimiento
c) Sistemas de automatizacin en la oficina (SAO): sistemas informticos

empleados para incrementar la productividad de los empleados que manejan
la informacin en los niveles inferiores de la organizacin (procesador de
textos, agendas electrnicas, hojas de calculo, correo electrnico,...); se
encuentran encuadrados en el nivel de conocimiento al igual que los
Sistemas de Trabajo del Conocimiento
d) Sistemas de informacin para la administracin (SIA): sistemas de

informacin a nivel administrativo empleados en el proceso de planificacin,
control y toma de decisiones proporcionando informes sobre las actividades
ordinarias (control de inventarios, presupuestacin anua l, anlisis de las
decisiones de inversin y financiacin). Son empleados por la gerencia y
directivos de los niveles intermedios de la organizacin.
e) Sistemas para el soporte de decisiones (SSD): sistemas informticos

interactivos que ayudan e los distintos usuarios en el proceso de toma de
decisiones, a la hora de utilizar diferentes datos y modelos para la resolucin
de problemas no estructurados (anlisis de costes, anlisis de precios y
beneficios, anlisis de ventas por zona geogrfica). Son empleados por la
gerencia intermedia de la organizacin.
3
f) Sistemas de Soporte Gerencial (SSG): sistemas de informacin a nivel
estratgico de la organizacin diseados para tomar decisiones estratgicas
mediante el empleo de grficos y comunicaciones avanzadas. Son utilizados
por la alta direccin de la organizacin con el fin de elaborar la estrategia
general de la empresa (planificacin de ventas para 4 aos, plan de
operaciones, planificacin de la mano de obra).
Todos esto sistemas de informacin a su vez podran analizarse segn las

diferentes reas de la empresa: ventas y mercadotecnia, manufactura y produccin,
finanzas, contabilidad y recursos humanos. Para cada una de estas reas existe un
conjunto especifico de aplicaciones informticas y equipos, los cuales han de estar
coordinados entre si. Si ello no se realizara, una empresa tendr problemas de
intercambio de datos entre las diferentes reas, aparecer la existencia de redundancia
de datos y la existencia de ineficiencias e incrementos de costes de comunicacin. Por
ello resulta clave la correcta planificacin y desarrollo de los sistemas de informacin
tal como veremos en los apartados posteriores.
II. EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Los Sistemas de informacin han ido evolucionando durante los ltimos aos
hasta constituir los denominados sistemas de informacin estratgicos. Primeramente
los Sistemas de Informacin empresariales eran considerados como un instrumento
simplificador de las distintas actividades de la empresa, una herramienta con la cual se
facilitaban los tramites y reduca la burocracia. Su finalidad era bsicamente llevar la
contabilidad y el procesamiento de los documentos que a nivel operativo.
Posteriormente el desarrollo de la informtica 3 y las telecomunicaciones

permitieron incrementar la eficacia en la realizacin de las tareas, ahorrar tiempo en el
desarrollo de las actividades y almacenar la mayor cantidad de informacin en el menor
espacio posible, lo cual aument en las organizaciones el inters en los sistemas de
informacin. Con el transcurrir del tiempo las empresas fueron observando como las
tecnologas y sistemas de informacin permitan a la empresa obtener mejores
resultados que sus competidores, constituyndose por si mismas como una fuente de
ventaja competitiva y una poderosa arma que permita diferenciarse de sus
competidores y obtener mejores resultados que estos. De este modo los sistemas de
informacin se constituyeron como una de las cuestiones estratgicas de la empresa,
que ha de considerarse siempre en todo proceso de planificacin empresarial.
Dada la clasificacin de K y J Laudon, los primeros sistemas de informacin en

desarrollarse fueron los Sistemas de Procesamiento de operaciones. Con el transcurrir
del tiempo, fueron apareciendo en primer lugar los sistemas de informacin para la
administracin y finalmente los sistemas de apoyo a las decisiones as como los
sistemas estratgicos. Se produjo un desarrollo vertical de los sistemas de informacin,
3 3
El primer ordenador fue construido en 1946 por Mauchly y Eckert en la Universidad de Pennsylvania,
el denominado ENIAC (Electronic Numerical Integrator and Computer)..A partir de ah con el desarrollo
de los transistores, circuitos integrados, miniaturizacin de equipos, aumento de la velocidad de proceso y
sobre todo el desarrollo del microprocesador en 1971 por parte de Intel permiti a la empresa disponer de
equipos ms veloces, con mayor capacidad de almacenamiento y procesamiento ocupando un menor
espacio. Para ampliacin de informacin ver Navas Lpez, J.E., 1994
4
partiendo de los niveles inferiores de la organizacin hasta abarcar al equipo directivo
de la empresa.
A la hora de analizar el progreso de los sistemas de informacin, uno de los

trabajos fundamentales fue el propuesto por Gibson y Nolan (1974) .Ellos describieron
la evolucin de los sistemas de informacin basndose en la evolucin de las
tecnologas de informacin (Ver tabla 2). En la medida en que se desarrollaron los
equipos informticos, el software, el hardware, las bases de datos y las
telecomunicaciones, los sistemas de informacin fueron adquiriendo una mayor
relevancia en las organizaciones, empezndose a considerar como un elemento ms del
proceso de planificacin.
Etapas de la Evolucin de los Caractersticas

sistemas de informacin
1. Iniciacin Introduccin de la informtica en la empresa
Aplicaciones informticas orientadas a la
mecanizacin y automatizacin de los procesos
ordinarios
Escaso gasto en informtica y escasa formacin
del personal
2. Contagio La aplicacin de las tecnologas de informacin
originan resultados espectaculares
Difusin de las tecnologas de informacin en
todas las reas de la empresa
Aumenta la cualificacin del personal
Existe gran descoordinacin y poca planificacin
en el desarrollo de los sistemas de informacin
3. Control La alta direccin de la organizacin se preocupa
de los sistemas de informacin como consecuencia
del alto coste en ellos
Centralizacin de los proyectos de inversin en
tecnologas de informacin
4. Integracin Se controla el incremento del gasto
Se produce la integracin de los sistemas de
informacin existentes en las distintas reas de la
empresa
Mejora y perfeccionan los sistemas de
informacin
5. Administracin de la El sistema de informacin adquiere una
informacin dimensin estrategia en la empresa
Descentralizacin de ciertas aplicaciones
informticas
6. Madurez Desarrollo de los Sistemas de informacin en los
niveles superiores de la organizacin apareciendo los
Sistemas Estratgicos de informacin
Adquiere gran importancia la creatividad y la
innovacin
Tabla 2. Fuente: Gibson y Nolan 1974
5
Esta clasificacin de la evolucin de los sistemas de informacin pueden
agruparse en 4 grandes etapas, tal como establecen Andreu, Ricart y Valor (1991):
a) Introduccin de la informtica en la organizacin: los sistemas de informacin se

aplicaban para simplificar y automatizar los procesos administrativos. Se usan las
computadoras y los sistemas informticos para mejorar el proceso de contabilidad,
elaborar nminas y facturacin buscando sobre todo el ahorro de costes y tiempo en
la realizacin de dichas operaciones. Existe una carencia de formacin por parte de
los empleados de la organizacin en dichos sistemas y no hay profesionales que
puedan resolver dichos problemas dentro de la compaa.
b) Etapa de contagio de las aplicaciones informticas: tras observar como la

aplicacin de los sistemas informticos en algunas reas de la empresa originan
importantes mejoras, estos se van difundiendo por los diferentes departamentos de
la empresa. Dicho contagio se desarrolla sin ninguna planificacin por parte de la
organizacin, con lo cual se produce un alto incremento de los costes. Aumenta la
formacin del personal en las tecnologas de informacin y en las aplicaciones
informticas, existiendo ya en la organizacin personal capaz de solucionar los
problemas planteados en el manejo del sistema de informacin.
c) Coordinacin de los Sistemas de Informacin y los objetivos de la empresa: los

sistemas de informacin son utilizados en la totalidad de la organizacin y ya son
tenidos en cuenta por parte de la direccin como un elemento fundamental de la
empresa. Se empiezan a elaborar procedimientos de planificacin de los sistemas de
informacin y aparece la necesidad de usar los sistemas de informacin como un
medio de cumplimiento de los objetivos de la empresa
d) Aparicin de los Sistemas Estratgicos de informacin: los sistemas de

informacin son valorados como una fuente de ventaja competitiva sostenible, de tal
modo que al elaborar la estrategia general de la compaa se establece la
planificacin y desarrollo de los sistemas de informacin como otros de los aspectos
clave dentro del proceso directivo.
III. LOS SISTEMAS ESTRATEGICOS DE INFORMACIN
En la ltima etapa de evolucin, los sistemas de informacin constituyen los

denominados Sistemas Estratgicos de Informacin. Monforte (1994) define sistema
estratgico de informacin como: aquel sistema de informacin que forma parte del
ser de la empresa, bien porque supone una ventaja competitiva por si mismo, bien
por que est unido de una forma esencial al negocio y aporta un atributo especial a los
productos, operaciones o toma de decisiones. K y J Laudon (1996) a su vez definen
sistemas estratgicos de informacin como: sistemas computacionales a cualquier nivel
en la empresa que cambian las metas, operaciones, servicios, productos o relaciones del
medio ambiente para ayudar a la institucin a obtener una ventaja competitiva.
De ambas definiciones podemos destacar el concepto ventaja competitiva,
relacionado directamente con la estrategia de la empresa. La ventaja competitiva de una
empresa se entiende como aquella caracterstica de una empresa que la diferencia del
resto de competidores colocndola en una posicin relativa superior para competir 4 .
4
Ver Navas Lopez , J.E. y Guerras Martn, L.A. (2002)
6
Bueno y Morcillo (1994) la definen como: el dominio y control por parte de una
empresa de una caracterstica, habilidad, recursos o conocimiento que incrementa su
eficiencia y le permite distanciarse de los competidores. Dicha posicin de
superioridad sobre los competidores ha de ser sostenible en el tiempo, pues solo as se
lograrn los resultados para la organizacin.
As un sistema de informacin permitira a una organizacin obtener unos

mejores resultados que el resto de agentes de la economa. La empresa se beneficiara
de una reduccin de costes en la fabricacin del producto, reduccin del coste de
comunicacin entre las diferentes reas de la empresa, mejor coordinacin entre los
diferentes niveles jerrquicos de la empresa, una mejor conectividad con proveedores y
clientes, rpida adaptacin a las necesidades del consumidor, disminucin del tiempo de
entrega del producto, etc. De este modo se reforzara la posible estrategia seguida por la
empresa, por ejemplo las planteadas por Porter: liderazgo en costes, diferenciacin del
producto y concentracin5 .
Aquellas organizaciones que no valoren los sistemas de informacin como un

elemento estratgico, o aunque los tengan presentes no lo desarrollen de una forma
coherente con su estrategia, se enfrentarn a una gran diversidad de problemas: los
competidores, proveedores y clientes pueden incrementar su poder a la hora de negociar
con al empresa, aparece el establecimiento de objetivos empresariales inalcanzables con
los sistemas de informacin actualmente disponibles en la empresa, surge duplicidad de
esfuerzo, inexactitud de los sistemas, gestin inadecuada de la informacin, mala
eleccin de las tecnologas de la informacin, ... De este modo los sistemas estratgicos
de informacin permiten a la empresa sobrevivir en entornos altamente competitivos y
lograr un crecimiento de la organizacin. Una organizacin puede plantearse utilizar el
modelo de fuerzas competitivas de Porter (1982), donde la empresa relaciona las
amenazas y oportunidades que puede encontrarse con los agentes externos y actuar en
consecuencia.
Nuevos entrantes
Empresa
Proveedores Clientes
Competidores
actua les
Productos y
servicios
sustitutivos
Figura 2: Ncleo Competitivo de Porter (1982)
5
Ver Estrategia Competitiva , Porter (1982)
7
Partiendo de dicho modelo, los sistemas de informacin nos serviran para poder
competir y obtener unos mejores resultados:
a) Amenaza de nuevos participantes: los sistemas de informacin permitirn

mejorar el control de los canales de distribucin y aprovisionamiento para
limitar el acceso de los competidores. Igualmente pueden utilizarse los
sistemas de informacin para adecuar mejor nuestros productos a las
necesidades del cliente, explotar economas de escala con el fin de reducir
precios y competir ante una posible guerra de precios con las empresas
adversarias, siendo ms agresivos en la estrategia de liderazgo en costes.
b) Amenaza de productos o servicios sustitutivos: se puede conseguir una

mejor adaptacin a las necesidades del cliente, establecer una correcta
adecuacin de calidad-precio de nuestro producto, identificar ms fcilmente
las necesidades insatisfechas de los consumidores y redefinir los segmentos
del mercado
c) Rivalidad con los competidores actuales: los sistemas de informacin

constituyen un arma que permite reducir costes o mejorar la imagen de
marca de la compaa.
d) Poder negociador de clientes y proveedores: los sistemas de informacin

pueden ser utilizados como un medio de equilibrar el poder con los
proveedores y los compradores de nuestro producto.
La empresa puede conseguir la ventaja competitiva bien diferenciando el

producto (tratando de crear lealtad a la marca, intentando que el producto de la
compaa cree ms valor en el consumidor), utilizando la estrategia de liderazgo en
costes (los sistemas de informacin permiten disminuir los costes de comunicacin e
intercambio de la informacin dentro de las organizaciones, siendo evaluado dicho coste
tanto en tiempo como en dinero) o bien utilizando una estrategia de concentracin
(utilizando una estrategia similar a las anteriores pero concentrndonos en un segmento
concreto del mercado).
IV. DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
La consecucin de una ventaja competitiva utilizando los sistemas de

informacin depender en gran medida del correcto desarrollo y puesta en
funcionamiento del sistema de informacin. El desarrollo de un sistema de informacin
no resulta sencillo. Aquellas organizaciones que simplemente adquieren tecnologas de
informacin sin tener en cuenta las necesidades existentes en la compaa fracasarn,
poniendo en peligro la supervivencia de la empresa. Por ello resulta fundamental los
pasos a seguir en el desarrollo de los sistemas de informacin.
El proceso de desarrollo de los sistemas de informacin constara de siete etapas

fundamentales.
1. Definicin del proyecto: en esta etapa se determinara si la empresa presenta

problemas y como esto pueden solucionarse mediante la implantacin de un sistema
de informacin. En ella se identificarn cuales son los objetivos del uso de los
8
sistemas de informacin y como estos se ubican dentro de la estrategia global de la
compaa. En esta fase resulta fundamental que la alta direccin considere los
sistemas de informacin como un arma estratgica y crea realmente en ello.
2. Anlisis de sistemas: tras haber identificados los diferentes problemas de la

organizacin estos sern analizados ms detenidamente, identificando las causas
que lo originan y planteando diversas soluciones. En esta fase se producir un
estudio de factibilidad, para ver si las soluciones son posibles dados los recursos que
posee la organizacin. Hablaremos de tres tipos de factibilidad:
- factibilidad tcnica: para que la solucin pueda ser implantada hemos de
analizar si la empresa posee los medios informticos adecuados, o bien si
hemos de adquirirlos en el exterior
- factibilidad econmica: se realizara un estudio y valoracin econmica de la
solucin comprobando que los beneficios de la mejora superan los costes de
la implantacin o modificacin de los sistemas de informacin
- factibilidad operativa: hemos de valorar si la solucin propuesta es deseable
data la organizacin interna de la empresa
3. Diseo de Sistemas: una vez elegida aquella solucin que resuelva los problemas,
se detallar cmo el sistema de informacin satisface los requisitos planteados por
la organizacin. A la hora de disear los sistemas, hemos de indicar que
componentes de los sistemas de informacin utilizaremos (nivel hardware, software
y tecnologa de las telecomunicaciones) y como se relacionarn dichos componentes
entre s. De esta forma se producir las especificaciones del sistema de informacin
4. Programacin: se traducirn las especificaciones del sistema desarrolladas en la

etapa anterior, llevndose a cabo la programacin y el desarrollo del software
5. Fase de pruebas: para evaluar el correcto funcionamiento del sistema de

informacin ser necesario lleva a cabo un proceso exhaustivo y profundo para
determinar si el sistema de informacin funciona en diversas condiciones y si los
resultados se corresponden con lo que se esperaba. A la hora de establecer las
pruebas, las empresas pueden realizarlas de tres tipos:
- pruebas de programas: los diversos programas elaborados se probaran o

separado, con el fin de garantizar que cada uno de ellos esta libre de errores
- pruebas al sistema: se probar el sistema de informacin como un todo. La
finalidad ser el correcto funcionamiento del sistema en conjunto, puesto que
en ocasiones puede que los programas funcin correctamente de forma
individual, pero a la hora de funcionar en conjunto el sistema de informacin
no ofrezca los resultados esperados por la empresa
- pruebas de aceptacin: pruebas realizadas por los usuarios finales del
sistema de informacin. Cuando estos dan el visto bueno se proporciona la
certificacin final del correcto funcionamiento del sistema de informacin
6. Conversin: una vez comprobado que el sistema de informacin funciona

correctamente se llevar a cabo la implantacin de este, o bien la sustitucin del
antiguo sistema de informacin por el nuevo. A la hora de llevar a cabo esta
conversin, las organizaciones van a poder optar por diversas estrategias:
9
- la denominada estrategia en paralelo. En ella durante un periodo de tiempo
ambos programas van a convivir y utilizarse, funcionando tanto el nuevo
sistema de informacin como el antiguo. Esta estrategia es la ms fiable y
segura, aunque sin embargo es la ms costosa y podemos obtener
informacin redundante
- se puede optar por un cambio directo, remplazando el viejos sistema de

informacin por el nuevo en una fecha determinado. Esta estrategia sera la
menos costosa, sin embargo ante cualquier problema que surja se puede
originar la paralizacin de la actividad de la empresa. Igualmente requiere
que el personal de la compaa haya recibido formacin sobre el nuevo
sistema de informacin, si no nos encontraremos con empleados incapaces
de saber manejar el nuevo sistemas de informacin
- llevar a cabo una experiencia piloto, donde el nuevo sistema de informacin

se utiliza en un rea limitada de la compaa y tras comprobar su correcto
funcionamiento se instala en la totalidad de la compaa. Sera una mezcla
de las dos estrategias anteriores
7. Produccin y mantenimiento: una vez instalado el nuevo sistema de informacin

se dice que el sistema est en produccin. A partir de aqu existir un proceso
constante de evaluacin del sistema de informacin por parte de los usuarios y
personal especializado. Tras ello se identificaran nuevos errores y se plantear la
correccin de estos.
La totalidad de las fases analizadas constituiran el denominado ciclo de vida de

los sistemas de informacin. Sin embargo para muchas compaas desarrollar el
sistema de informacin siguiendo la totalidad de las etapas anteriores puede resultarle
muy costoso tanto en tiempo como en dinero. Otros inconvenientes vendran dados por
los continuos cambios de los requisitos de la informacin que puede originar que un
sistema de informacin quede obsoleto incluso en la etapa de desarrollo. Por ello las
empresas a la hora de desarrollar un sistema de informacin puede optar por otro
conjunto de estrategias que le pueden permitir obtener resultados tan positivos como los
conseguidos utilizando el ciclo de vida de los sistemas de informacin.
Otras posibles estrategias a adoptar por las empresas seran las siguientes:
- elaboracin de prototipos: la empresa desarrolla un sistema de

informacin no funcional, el cual ser una versin preliminar del sistema de
informacin total. La elaboracin de un prototipo supone la reduccin de las
etapas seguidas en el ciclo de vida de sistemas, buscando la rapidez en el
desarrollo y la reduccin de costes tanto en tiempo como en dinero. Los
prototipos son evaluados por los empleados en su puesto de trabajo y se van
continuamente adaptando a las necesidades de estos. Una vez que se
comprueba su correcto funcionamiento el prototipo se ir extendiendo por el
resto de reas de la empresa.
Indicar que el principal problema del uso de prototipos es su superficialidad,

pues en muchas ocasiones la empresa se centra en la reduccin de costes
olvidndose de las necesidades de informacin de la empresa, falta
10
elaboracin de documentacin sobre el funcionamiento del prototipo lo cual
puede originar el desconocimiento del funcionamiento del prototipo y la
ausencia de pruebas para comprobar el correcto funcionamiento del
prototipo. Suelen utilizarse en organizaciones pequeas o con bajas
necesidades de informacin; en grandes organizaciones no son muy
recomendables.
- paquetes de software de aplicaciones: adquisicin por parte de la empresa

de paquetes de software de aplicaciones ya existentes en el mercado y que
utilizar para manejar la informacin. Resulta una solucin muy sencilla
para las organizaciones, pues la empresa simplemente adquiere el programa
y lo instala en la organizacin.. Los paquetes de software suelen ser
aplicarse a una gran variedad de reas de la empresa (nominas, contabilidad,
personal...) y son muy tiles cuando la empresa no dispone del suficiente
capital para poder desarrollar por ella misma el sistema de informacin.
Sin embargo el principal inconveniente sera la ausencia de flexibilidad de

estos para adaptarse a las necesidades especificas de la empresa. Ha de
valorarse pues cuestiones tales como los recursos que posee la empresa, las
funciones del software, el esfuerzo de instalacin y mantenimiento del
paquete de software, el coste y la facilidad de manejo de este.
- Desarrollo por los usuarios finales: el desarrollo de las aplicaciones

informticas durante los ltimos aos tales como las hojas de calculo,
editores de texto, bases de datos,... permite que sean los propios usuarios
finales quienes elaboren y desarrollen sus propios sistemas de informacin,
existiendo una escasa participacin por parte de los especialistas tcnicos.
Esta solucin permite un mayor control del sistema por parte de los usuarios
as como el ahorro en coste.
Sin embargo los principales inconvenientes seran la excesiva proliferacin

de sistemas de informacin sin control, el no-cumplimiento de unos mnimos
de calidad y la falta de valoracin de la organizacin desde un punto de vista
global.
- Subcontratacin de los sistemas de informacin: la empresa decide

contratar a empresas externas para que desarrollen los sistemas de
informacin de la organizacin. Las empresas se beneficiaran del
aprovechamiento de economas de escala por parte del proveedor, se
aseguraran de calidad en el servicio, no existira incertidumbre en los costes
y la adaptacin a las necesidades de las empresas sera ms adecuada.
Por otro lado subcontratar supone una cierta perdida de control por parte de
la empresas, siendo clave el poder negociador con el proveedor de los
servicios informticos. Igualmente informacin considerada como
estratgica por la organizacin es conocida por organizaciones ajenas a la
empresa, surgiendo adems una dependencia del proveedor.
En la siguiente tabla comparamos los diferentes enfoque de desarrollo de

sistemas:
11
Enfoque Caractersticas Ventajas Desventajas
Ciclo de vida de Secuencial Necesario para Sistemas y Lento y costoso
Sistemas Realizacin de un proceso formal proyectos muy complejos y No estimula los cambios en la
Especificaciones y aprobaciones por grandes organizacin
escrito Se ha de elaborar mucha
Los usuarios tienen un papel limitado documentacin
Elaboracin de Requerimientos especificados Rpido y barato Inadecuado para Sistemas grandes y
prototipos dinmicamente con Sistema experimental Util cuando existe Complejos
Proceso rpido, informal e iterativo incertidumbre en los requisitos de Puede ser superficial al obviar el
Los usuarios interactuan rpido con el informacin o los usuarios finales anlisis, documentacin y pruebas
proceso son importantes
Paquete de El software comercial evita necesidad Se reducen el diseo, Puede no satisfacer los
software para la de programas desarrollados internamente programacin, instalacin y requerimientos de la institucin
aplicacin mantenimiento Puede no desempear bien algunas
Ahorro en tiempo y coste funciones
Disminuye la necesidad de
poseer recursos internos
Desarrollo de Sistemas creado por y para usuarios Usuarios controlan la Proliferacin excesiva de sistemas
usuarios finales finales construccin de los Sistemas sin interconexin entre ellos
Rpido e informal Ahorra el coste y tiempo de En muchas ocasiones no cumplen las
Poca influencia especialistas de la desarrollo normas de calidad
Informacin
Fuentes externas Sistemas construidos y operados por Reduce y controla mejor los Perdida de control sobre el rea de
proveedores externos costes Sistemas de Informacin
Se obtienen sistemas cuando Dependencia de la direccin tcnica
existe carencia de recursos en la y la prosperidad de los proveedores
empresa externos
Tabla 3. Comparacin de enfoques de desarrollo de sistemas
12
V. XITO Y FRACASO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
El desarrollo e implantacin de los sistemas de informacin en muchas

ocasiones termina en fracaso, lo cual implica un alto coste para la empresa y la prdida
de recursos que se podan haberse utilizado en usos alternativas. A continuacin vamos
a realizar un anlisis a modo de resumen de las principales causas que originan el
fracaso de los sistemas de informacin:
a) Falta de alineacin entre los sistemas de informacin y la estrategia

empresarial: muchas organizaciones siguen considerando los sistemas de
informacin como un mero instrumento que simplifica la burocracia sin
valorar las ventajas estratgicas que estos presentan.
b) Escaso apoyo de la administracin: la alta direccin de la compaa ha de

percibir realmente que los sistemas de informacin constituyen un arma
estratgica. Adems ha de existir una predisposicin a cambiar la
organizacin empresarial si lo requieren los nuevos sistemas de
informacin.
c) Mala identificacin de las necesidades de informacin: las empresas

implantan las tecnologas de informacin sin previamente haber realizado
un proceso de determinacin de las necesidades de informacin y como
estas pueden ser satisfecha utilizando adecuadamente los sistemas de
informacin.
d) Escasa involucracin o influencia del usuario final: a la hora de disear

el sistema de informacin resulta fundamental contar con la opinin del
usuario final, el cual va a ser quien utilice el sistema de informacin. Por
ello este usuario ha de estar motivado e incentivado a colaborar en el diseo
del sistema.
e) Nula formacin del personal: se requiere siempre la realizacin de

actividades formativas para el aprendizaje de las nuevas herramientas
informticas a utilizar en la empresa.
VI. CONCLUSIONES
Los sistemas de informacin constituyen uno de los aspectos estratgicos claves

para el buen hacer de la empresa. Para ello es necesario que la totalidad de la
organizacin est concienciada de su utilidad, tanto por parte de la alta direccin, la cual
ha de tenerlos en cuenta a la hora de realizar el proceso de planificacin estratgica de la
empresa, como por parte de los distintos usuarios de la empresa. Ha de existir una
poltica de informacin y motivacin dentro de la empresa. Si esto se lleva a cabo, la
empresa lograr superar a sus competidores, podr aumentar su poder de negociacin e
incluso podr evitar la entrada de nuevos competidores logrando la denominada
ventaja competitiva sostenible.
A la hora de planificar, desarrollar e implantar los sistemas de informacin ha de

realizarse por parte de la empresa un alineamiento de la estrategia global de la compaa
y los sistemas de informacin, identificando las principales necesidades y evaluando los
13
distintos mtodos de satisfaccin, teniendo presente en todo momento cules son las
tecnologas de informacin disponibles en el mercado y como estas pueden utilizarse.
Adems han de definirse claramente cuales son los objetivos de los sistemas de
informacin.
El proceso de desarrollo de los sistemas de informacin afectar en gran medida

al xito o fracaso de la organizacin; las organizaciones tendrn que adecuar los
sistemas de informacin a sus recursos de capital y las necesidades de la organizacin.
La posesin de la compaa los ordenadores ms avanzados, los mejores programas y la
mejor red de telecomunicaciones no resulta indicativo de un mejor sistema de
informacin, pues en ocasiones puede que con tecnologas de informacin ms
modestas se satisfagan de igual manera las necesidades de la compaa. Por ello toda
empresa ha de considerar los sistemas de informacin como un todo, un elemento ms
de su poltica de negocio.
BIBLIOGRAFA
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Mxico
14
Modelos de Negocios en Internet Oscar Barros V.
MODELOS DE NEGOCIOS EN INTERNET

(Versin Preliminar)
Oscar Barros V.
SERIE GESTION N29

Julio 2003
Centro Gestin (CEGES)

Departamento de Ingeniera Industrial
Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas
Universidad de Chile
INDICE
1. La Nueva Economa .................................................................................................... 1
2. Tipos de Negocios en Internet ..................................................................................... 2
3. Conceptos Econmicos y su Aplicacin en e-Business ............................................. 8
3.1. Teora microeconmica de la empresa ............................................................... 8
3.2. Costo de coordinacin ...................................................................................... 16
3.3. Costo de transaccin .............................................................................................. 31
3.4. Costos de agencia ................................................................................................... 35
3.5. Costo de cambio ..................................................................................................... 43
3.6. Externalidades en redes .......................................................................................... 48
4. Diseo de los Negocios ............................................................................................... 52
4.1. Diseo de la estructura organizacional ............................................................. 52
4.2. Diseo de productos y poltica de precios ....................................................... 67
4.3. Cmo generar clientes cautivos ........................................................................ 76
4.4. Desarrollo de redes de clientes ......................................................................... 83
1
MODELOS DE NEGOCIOS EN INTERNET

(Versin Preliminar)
1. La Nueva Economa
Si interpretamos el trmino nueva economa en el sentido de los principios
econmicos que rigen el funcionamiento de los negocios, no existe novedad alguna. De hecho,
mostraremos en este documento que los fundamentos de la economa industrial y de la
economa de la informacin son los mismos. Lo que cambia es la relevancia de ciertas ideas
econmicas que permiten interpretar comportamientos propios de negocios donde prima el
manejo de informacin, las cuales tenan una aplicacin limitada en empresas industriales. Sin
embargo, veremos que algunos sectores de la economa industrial como transporte y
telecomunicaciones tenan caractersticas y comportamientos parecidos a los de las empresas
de la economa de la informacin o digital , por lo que podemos aprender de ellos y de los
principios econmicos que se derivaron para entenderlos lecciones para manejar tales
empresas.
Partimos caracterizando las empresas de la economa de la informacin, intentando
mostrar que hay una gama de empresas que van desde aquellas que continuarn generando
productos fsicos con algn componente de informacin hasta empresas que slo producen
informacin.
2
A continuacin, revisaremos una serie de conceptos y planteamientos econmicos
elaborados para la economa industrial y mostraremos su relevancia para los diferentes tipos
de empresas de la economa de la informacin.
Por ltimo, a partir de los conceptos y planteamientos econmicos anteriores,
estableceremos una serie de pautas de cmo debieran disearse los negocios de tal economa.
2. Tipos de Negocios en Internet
Definimos, a continuacin, diferentes variedades de negocios que se realizan a
travs de Internet o apoyados por esta tecnologa, los cuales se denominan e-Business.
Estos negocios pueden ir desde vender o hacer subastas por Internet hasta manejar los
procesos internos de las empresas distribucin, produccin, abastecimiento, finanzas, etc.
usando tal tecnologa.
Una empresa especfica puede utilizar varias de las gamas de negocios que
definiremos, particularmente las que vienen de la economa industrial, y que se estn
transformando a Internet. Estos mantendrn, adems, por algn tiempo, maneras de
funcionamiento de negocios tradicionales. Por otro lado, hay empresas nuevas de la economa
de la informacin, que utilizan slo variedades de negocios que son propios de sta; por
ejemplo, portales de informacin, subastas en lnea, enciclopedias electrnicas, servicios de
bsqueda, etc.
3
Una primera diferenciacin muy popular en la literatura tcnica y popular consiste
en distinguir los casos en que un negocio vende por Internet al consumidor final (Business to
Consumer: B2C) y aqullos en que un negocio le vende a otro negocio (Business to Business:
B2B). Es evidente que las caractersticas de ambos tipos de negocios son muy diferentes y
tambin los desafos que enfrentan. En efecto, en muchos casos un B2C no es ms que
comercio por Internet con todo lo que esto implica en cuanto a seleccin y personalizacin
de los productos, marketing, atencin de clientes y precios con un desafo fundamental:
proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no existe en sta
por ejemplo, enseanza por Internet en reemplazo de educacin/capacitacin cara a cara o
subastas electrnicas de productos que no se rematan en las opciones tradicionales u ofrecer
los mismos productos de los oferentes tradicionales, pero que se puedan entregar en
condiciones claramente ms convenientes por ejemplo, libros, computadores, videos, etc.
por Internet. Sin embargo, este comercio no consiste en slo copiar en Internet las
caractersticas del comercio tradicional. Debido a la masiva capacidad que ofrece Internet
para que muchas personas accedan a un sitio, los que tienen xito en vender ciertas lneas de
productos pueden ampliar constantemente su oferta, al tener la atencin de una importante
masa de clientes. Esto puede implicar la independencia de un sitio de comercio electrnico de
la provisin fsica de producto, ya que puede vender o intermediar para otros. Esta tendencia
ya est presente en Amazon.com que se est expandiendo desde los libros en mltiples
direcciones, con algunos productos provistos directamente por esta empresa y otros vendidos
por cuenta de otros proveedores. Tambin va en la misma direccin el hecho de que portales,
como Yahoo, que eran de contenido puro esencialmente buscadores, hayan evolucionado
hacia la oferta de productos fsicos de otros. O sea, la evolucin del B2C es desde venta
4
directa de productos a intermediacin, para lo cual es prerrequisito tener un sitio que capture
la atencin de muchos clientes, por medio de dar un valor nico; por ejemplo, una gran gama
de opciones de productos, con informacin y apoyo que permite al cliente seleccionar en
forma eficiente.
Por otro lado, el B2B se centra en proveer un valor nico a los participantes en el
intercambio. En una situacin en la cual hay intermediacin entre dos empresas por
ejemplo, un mercado (exchange) electrnico donde se transa la oferta y la demanda de ciertos
productos, el valor para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del
mercado [18]. Ahora, cuando la relacin es directa entre empresas, el valor lo puede capturar
el oferente y/o demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a
sus empresas clientes ordenar sus productos por Internet. Esto provee valor para s misma y al
cliente por la reduccin de los costos de transaccin y, tambin, para s misma por un posible
incremento de su demanda por mejora del servicio. En este ltimo caso, existe la posibilidad
de darle servicios de valor agregado al cliente como manejo de sus inventarios o logstica,
lo cual tambin genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posible
incremento de la demanda. Otro caso de relacin directa es aqul en el cual el demandante
que obviamente debe comprar grandes y atractivos volmenes tiene un sitio web por medio
del cual publicita su demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante hace
que el valor sea principalmente para l, por mejores precios inducidos por la competencia
ampliada de muchos proveedores. Una variacin de este esquema es un consorcio de varios
demandantes que, juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores
precios.
5
Otro esquema de clasificacin menos popular, pero tanto o ms importante que el
recin presentado, es el basado en el tipo de productos que se transa en la relacin e-Business.
Los productos que se transan por Internet pueden ser fsicos o digitales. Los productos fsicos
son los que conllevan un flujo material de proveedor a cliente (persona o empresa): libros,
videos, acero, automviles, dinero, reparaciones de equipos, etc. Los digitales son los que
generan slo flujo electrnico de informacin: servicios digitales reservas de pasajes y
entradas, seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, etc., msica digitalizada,
contenido novedoso bsquedas de informacin, oferta consolidada de productos, consejos
de compra, bsqueda de mejores ofertas, educacin y capacitacin electrnica, consultora
electrnica, servicios de empleo, etc.
En la Figura 2.1 se muestra el cruce de las clasificaciones anteriores, lo cual da origen
a una tipologa de los e-Business, donde tambin se ejemplifican algunos negocios especficos
dentro de cada categora. Los criterios que se han usado en tal clasificacin son los siguientes:
e-Tailing: Productos fsicos que se venden al consumidor final apoyados en un
sitio web; por ejemplo, venta de libros, videos, CD, DVD, autos, etc. Puede ser la
distribucin de un producto que fabrica otro, la venta directa de un producto que
fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero; por ejemplo, una
subasta electrnica de productos fsicos orientada al consumidor final.
e-Commerce: Venta de productos o servicios digitales, como reservas y compra de
entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software, contenidos varios
6
noticias, consejos, bsquedas, informacin financiera, etc, e-Learning y servicios de
empleo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio es provisto por un
tercero; directo, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o
de contenido propio o ajeno.
e-Sales: Tpica venta que realiza una empresa de sus producto a otras empresas,
apoyada en Internet. El producto puede ser fsico o intangible, como consultora,
servicios legales, mdicos, etc.
e-Procurement: Tpico abastecimiento por parte de una empresa de los productos
o servicios que requiere por medio de un sitio web. Puede ser un producto o servicio
fsico por ejemplo, repuestos o la reparacin de un equipo o intangible por
ejemplo, desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.
e-Market: Nueva manera de intercambio entre empresas, a travs de un mercado
electrnico que media oferta y demanda, administrado por un tercero que garantiza
transparencia y eficiencia. Puede ser por productos o servicios fsicos o intangibles.
Como toda clasificacin, la anterior es una idealizacin basada en tipos puros.
Obviamente, existe la posibilidad, y ella se da en la prctica, de que un e-business
mezcle los diferentes tipos. Por ejemplo, Yahoo, como ya se mencion, que se inici
como un proveedor de contenido puro, est hoy da involucrado en la venta de productos
fsicos, sacndole un partido adicional a su enorme cartera de clientes [39]. Adems, el
7
RELACION PRODUCTOS
ENTRE
PARTICIPANTES FSICOS DIGITALES
e-Tailing distribucin e-Commerce
intermediado
SE PROVEE
GENERADO Amazon Ticketmaster
PRODUCTO POR OTRO iQvc [38] Priceline [14]
B2C YA CarsDirect [38]
EXISTENTE
e-Tailing directo e-Commerce directo
Dell Thrive Online
PROPIO
Barnes & Noble Merrian-Webster
LandsEnd [38] Britannica
e-tailing intermediado e-commerce contenido
e-Bay Google
Yahoo
SE PROVEE PRODUCTO Quicken
NUEVO Mysimon [41]
Expedia [14]
Careerpath [13]
e-Sales fsico e-Sales intangibles

Cisco Andersen Consulting
DIRECTA CON CONTROL Sigma-Aldrich [34]
B2B
OFERENTE
e-Procurement fsico e-Procurement

intangibles
DIRECTA CON CONTROL Covisint [35]
DEMANDANTE
e-Market fsico e-Market intangibles

Ariba [23]
INTERMEDIADA ChemConnect [11]
iPlanet [33]
Figura 2.1. Tipos de e-Business
8
funcionamiento interno de las empresas est oculto en esta clasificacin, ya que todos los
procesos de satisfaccin de los requerimientos por productos o servicios transados en el
negocio no se explicitan. Sin embargo, asumimos que el diseo de un negocio no slo debe
incluir la interrelacin con otros agentes, sino que tambin todo el back-office que hace
factible tal relacin, donde la tecnologa Internet es igualmente aplicable.
Queda en evidencia de la Figura 2.1, que los diferentes negocios tienen, por sus
caractersticas muy variables, desafos que cambian de tipo a tipo. As, por ejemplo, en una
primera aproximacin gruesa, los negocios que manejan productos fsicos tienen como
problemtica fundamental la logstica. Por el contrario, los productos digitales se mueven
eficientemente en la red y el desafo consiste en tener un sitio insuperable en cuanto a
atractivo, utilidad y eficiencia.
3. Conceptos Econmicos y su Aplicacin en e-Business
Veremos, a continuacin, una serie de conceptos econmicos que vienen de la
economa industrial, pero que, debidamente aplicados, son muy relevantes para explicar el
funcionamiento de los e-Business y dar pautas para su diseo.
3.1. Teora microeconmica de la empresa.
Esta teora se centra en caracterizar la funcin de costos de produccin de una empresa,
con el fin de dar un marco de referencia a las decisiones de produccin. Para ello define la
siguiente funcin de costo total:
CT(q) = CF + CTV(q), (1)
9
donde:
CT(q) : costo total de produccin, el cual depende del nivel de produccin q
CF : costo fijo de produccin, el cual se incurre independientemente del nivel
de produccin.
CTV(q): costo total variable de produccin.
Esta funcin de costos es de corto plazo, por lo cual asume que la maquinaria y planta,
en general, se mantienen inalteradas. Ejemplos de costos fijos son el costo de personal que no
vara digamos, gerentes y personal administrativo con el nivel de produccin y el costo de
arriendo de una instalacin productiva no propia. Ejemplos de costos variables son los costos
de los insumos de produccin y la energa que se ocupa para producir el producto.
La funcin (1) tiene la forma grfica que se muestra en la Figura 3.1. A partir de ella
se definen:
Funcin de costo variable promedio:
CTV(q)
CVP(q) =
q
Funcin de costo total promedio:
CT (q)
CTP(q) =
q
Funcin de costo marginal:
d [CT(q)]
CM(q) =
dq
10
$
CT (q)
CF
Figura 3.1. Funcin de costo total
Los costos anteriores se pueden representar grficamente como se muestra en la Figura
3.2.
$ CM (q)
CTP(q)
CVP(q)
q
Figura 3.2. Funciones de costo promedio y marginal
11
El costo marginal tiene una interpretacin importante, cual es la de reflejar el costo de la
prxima unidad a producir, cuando el nivel actual de produccin es q.
Por supuesto, todo el planteamiento anterior es altamente simplificado, ya que, entre
otras cosas, asume produccin agregada no considera cada producto en particular ni la
mezcla de ellos y continuidad de la produccin. Sin embargo, como lo veremos, permite
sacar algunas conclusiones interesantes respecto del funcionamiento de una empresa. En
particular, se pueden establecer las condiciones para obtener el nivel ptimo de produccin de
una empresa como sigue:
Definiendo (q) como la utilidad total de una empresa, se tiene:
_
(q) = pq CT(q) (2)
_
en que p es el precio al que se demanda el producto (infinitamente elstico en un mercado
competitivo).
Derivando (2) con respecto a q e igualando a cero para obtener el q que maximiza la
utilidad se llega a:
_
CM(q) = p,
O sea, la empresa debe producir al nivel en que el costo marginal de produccin de corto
plazo iguala al precio de mercado del producto.
12
Tambin se puede obtener la funcin de costo de produccin de largo plazo, en la cual se
pueden variar los tamaos de planta y equipos para diferentes niveles de produccin. Esta se
representa por el costo promedio de largo plazo (CPLP), como se muestra en la curva de la
Figura 3.3. La racionalidad de tal curva es que, a medida que aumenta el nivel q de
produccin, se emplean plantas ms grandes que producen economas de escala y reducen el
costo promedio. Pero, a un cierto nivel se producen retornos decrecientes a escala ya que,
por ejemplo, los costos de coordinacin y control se incrementan ms que proporcionalmente
a medida que aumenta la escala de operaciones.
Examinamos, a continuacin, el comportamiento de los costos anteriores y de las
estructuras de mercado en empresas que estn en e-Business, discriminando de acuerdo a los
tipos definidos en la seccin anterior.
Consideremos, en primer lugar, las empresas que realizan e-Business con productos
digitales. Estas empresas son tpicamente de la economa digital es decir, han nacido con el
desarrollo de Internet aunque hay casos de empresas tradicionales que, a raz del uso de
Internet como canal de distribucin digital, se estn transformando de productos fsicos a
digitales. Ejemplos de las primeras son AOL y Yahoo, y de las segundas, Microsoft y los
productores y distribuidores de videos, DVD y CD.
Las empresas de este tipo tienen un alto costo fijo y un muy bajo costo variable de corto
plazo. En efecto, las empresas que proveen contenido digital como enciclopedias
electrnicas, directorios de diferentes tipos, mapas electrnicos, etc. incurren en un costo
13
considerable al crear y marketear el producto, que es el costo fijo. El costo variable de corto
plazo de proveer el producto es casi despreciable, ya que consiste en la mera reproduccin
digital del mismo y su distribucin por Internet.
Por otro lado, las empresas que proveen productos digitales ms parecidos a los
tradicionales como software, videos, msica, etc. tienen las mismas caractersticas. Vale
decir, el costo marginal de producir y distribuir una copia adicional por Internet es
prcticamente cero y, en algunos casos, es vlida para productos fsicos originales, como el
software.
CPLP(q)
Figura 3.3. Funcin de costo total de produccin de largo plazo
14
Empresas con las caractersticas anteriores pueden tener comportamientos poco
tradicionales, pero justificados en la teora econmica presentada. Por ejemplo, muchas de
estas empresas regalan la informacin o productos, lo cual se explica porque el costo
marginal de producirlos y distribuirlos es prcticamente cero, y tratan de financiarse con
publicidad o servicios asociados al producto. Alternativamente, algunas de ellas, como
Yahoo, han intentado entrar en el negocio tradicional de venta de productos fsicos donde es
posible obtener un ingreso asociado a cada transaccin.
En otras palabras, la informacin en Internet se vuelve un commodity, por ejemplo,
guas telefnicas, planos de calles, etc. excepto que hayan derechos por patentes tendiendo
el precio al costo marginal, que es cercano a cero, lo cual implica que es muy difcil competir
y obtener rentabilidad. Sin embargo, hay estrategias que se pueden seguir y que analizaremos
en la Seccin 4, las cuales tienen que ver con diferenciacin y personalizacin de los
productos, y con discriminacin de precios.
Las estructuras de mercado a las cuales se tiende con estos productos son tambin
caractersticas. Las economas de escala que imperan llevan a que exista una empresa
dominante con un muy bajo costo y no necesariamente el mejor producto, en particular
cuando ste se convierte en un estndar de facto y hay proteccin del mismo por medio de
patentes. El caso paradigmtico que ilustra esta tendencia es Microsoft, una empresa cuyos
productos fsicos cajas de software, y, ms an, los digitales distribuidos por Internet, tienen
las caractersticas de alto costo fijo y bajo costo variable. Este hecho, junto con otros factores
que examinaremos ms adelante costo de cambio y externalidades en redes han llevado a
15
que Microsoft sea dominante en el mercado de sistema operativos para equipos de escritorio y
de los de software de productividad personal (tipo Office).
Ahora bien, las empresas que transan productos fsicos por Internet tienen, en la mayora
de los casos, caractersticas de costos fijos y variables parecidos a las tradicionales; por
ejemplo, Amazon.com, Cisco, Dell y similares. Claramente, estas empresas tienen un costo
variable significativo, el cual se genera en la produccin o compra, los inventarios y la
distribucin de los productos. Por lo tanto, su comportamiento y estructura de mercado
tienden a ser ms tradicionales. Sin embargo, el uso de Internet permite, en algunos casos,
innovar en cuanto a los productos y servicios, lo cual les da ventajas competitivas. Por
ejemplo, al usar la informacin histrica de comportamiento de clientes en Internet para
personalizar los productos y realizar ofertas dirigidas como lo hace un supermercado que
vende por Internet que le sugiere una canasta de compra a sus usuarios en base a sus
adquisiciones histricas [22] se est generando una combinacin de producto y servicio que
le da ventajas competitivas. Similar es el caso de Dell que est integrado a su cadena de
abastecimiento, por medio de darles a conocer a sus proveedores sus planes de produccin
para que estos le entreguen productos just in time, lo cual cambia la relacin proveedor-
cliente. Asimismo, la relacin directa, por Internet, entre Amazon.com y Dell con el
consumidor final tiende a eliminar la necesidad de la cadena de distribucin tradicional.
Por otro lado, las empresas de subastas por Internet como e-Bay, Enron, ChemConnect
y similares tambin cambiar la estructura de los mercados al posicionarse entre oferentes y
demandantes, que tradicionalmente operaban en contacto directo.
16
En cuanto los costos medios de largo plazo, el impacto de Internet, tanto en empresas
que venden productos digitales como fsicos, es hacia una baja significativa de stos debido al
impacto de una tecnologa que mejora da a da con costos decrecientes. En particular, la
habilidad de manejar grandes escalas de operacin que proveen las nuevas tecnologas al
facilitar la coordinacin y control refuerzan el efecto de economa de escala y reducen los
costos medios de largo plazo a medida que aumenta el volumen. Por ejemplo, Amazon.com
utiliza de una manera excepcional la tecnologa de Internet para atender y procesar a sus
clientes y, por agregacin de nuevos equipos y software, cada vez potentes y econmicos, es
capaz de manejar crecientes volmenes de clientes con costos medios decrecientes. Por otro
lado, en la parte logstica, Amazon.com tambin tiene un manejo muy bueno para la escala
actual. Sin embargo, por este lado, una escala de operaciones creciente podra eventualmente,
dada la complejidad de manejar muchos productos en numerosas bodegas, llevar a
deseconomas por coordinacin y control. Pero Amazon.com podra utilizar tecnologa
adicional para obviar este problema, como robotizacin de las bodegas y produccin/compra
on demand de los productos, factibles con una mayor escala, lo cual reducira
adicionalmente sus costos. Lo anterior, combinado con otros efectos que discutirn ms
adelante como costos de cambio y externalidades en redes, refuerzan la tendencia de
concentracin de los mercados en unas pocas empresas.
3.2. Costo de coordinacin
El costo de coordinacin es uno de los componentes de los costos de produccin
presentados en la Seccin 3.1. junto con los materiales, mano de obra y varios otros que,
como se seal, puede incrementarse a medida que crece el tamao de una empresa, por
17
desconomas de escala, debido a la complejidad de manejo, inherente a grandes dimensiones.
Esto puede llevar a que el costo medio de largo plazo se incremente. Veremos aqu la manera
en que se genera este costo, los factores que determinan su magnitud y las opciones que
existen para llevarlo a un nivel ptimo. Estableceremos, asimismo, cmo la tecnologa
Internet influye en la magnitud y optimizacin del mismo.
En la base del manejo de cualquier empresa est el problema de cmo enfrentar las
relaciones entre actividades externas a la empresa y actividades internas y/o cmo manejar las
relaciones entre actividades internas. Este manejo de relaciones tambin se puede conceptualizar
como la coordinacin entre actividades interdependientes.
Ahora bien, qu es una relacin o dependencia? Podemos decir que existe una relacin
cuando las acciones de una actividad afectan el comportamiento de otra y/o viceversa. Tal
relacin se puede manejar de diversas maneras. La trivial es manejarla por defecto, en el sentido
de dejar actuar a la actividad que afecta a otra y que sta acte reactivamente, en base al
resultado observado. Por ejemplo, las acciones de comprar productos, por parte de un cliente,
afectan la actividad de Ventas; sta puede manejar esta relacin reactivamente, esperando que
llegue la orden y, en ese momento, actuar para intentar satisfacerla. De la misma manera, las
acciones de Ventas afectan a Produccin; un manejo reactivo de esta relacin sera observar el
stock de productos terminados y que Produccin acte cuando haya descendido a un nivel
estimado crtico. Ntese que las actividades pueden ser desarrolladas por una persona o por
conjuntos de personas.
18
Alternativamente a un manejo reactivo, se puede manejar una relacin en forma
anticipativa, por medio de una comunicacin explcita entre la actividad que afecta con la
afectada, para intentar detectar sus acciones o intenciones de accin, antes de que ellas ocurran.
Por ejemplo, haciendo prospecciones de ventas esperadas por parte de los clientes, para planificar
su satisfaccin en forma anticipada y comunicando estas proyecciones a Produccin, para que
planifique sus acciones de produccin de acuerdo a ellas.
Los casos anteriores son situaciones extremas de cmo manejar las relaciones entre
actividades. Veremos que, dependiendo del tipo de relaciones, existen varias alternativas, cada
una de ellas con consecuencias econmicas diferentes. Para efecto de nuestro marco de
referencia, clasificaremos las relaciones o dependencias en los siguientes tipos [5]:
a) Recursos compartidos: que ocurre cuando varias actividades comparten un mismo recurso
escaso, lo cual genera la necesidad de decidir la asignacin de tal recurso; por ejemplo,
cuando varios productos comparten las mismas instalaciones y personas en su produccin u
operacin, cual es el caso de diversos artculos manufacturados en lotes, en una misma
instalacin, y productos diversos en un banco.
b) Proveedor-consumidor (cliente): que sucede cuando una actividad produce algo que es
usado por otra; por ejemplo, un crdito aprobado por un ejecutivo que pasa a ser ejecutado
por otra unidad, o cuando una bodega provee una materia prima para ser usada en
produccin. Estas relaciones pueden ser entre actividades internas a la empresa o entre
internas y externas. Ellas pueden, a su vez, subdividirse en:
19
i) Restricciones de secuencia: en el caso en que una actividad proveedora debe
terminarse antes de que empiece la consumidora; por ejemplo, una pliza de
seguro no puede emitirse antes de haberse establecido las tasas a cobrar.
ii) Transferencia: que corresponde al traslado fsico de lo que requiere el
consumidor, de parte del proveedor; que puede significar mover desde grandes
equipos o materiales hasta papeles. En el caso de transferencia de informacin,
habitualmente se habla de comunicacin.
iii) Usabilidad: la cual seala que lo que se provee debe corresponder a lo que
requiere el consumidor; por ejemplo, el producto o servicio de una empresa
debe ser usable por los que lo adquieren, y la informacin que recibe una
actividad debe ser la adecuada para poder ejercer una determinada accin.
c) Restricciones de Simultaneidad: que indica que dos actividades deben ocurrir al mismo
tiempo o, inversamente, que no pueden ser simultneas; por ejemplo, una reunin requiere
que varias personas estn presenten al mismo tiempo, y un vehculo no puede ser utilizado
y reparado al mismo tiempo.
d) Tarea-subtarea: que se da cuando varias actividades son parte o componentes de una tarea
mayor, para cumplir un determinado propsito; por ejemplo una empresa se organiza
(subdivide) en ventas, produccin y finanzas, para cumplir su propsito de generar un bien
o servicio, o un proyecto de construccin se estructura en una serie de actividades
secuenciales o en paralelo, bajo un jefe de proyecto.
20
Ahora bien, veremos que estos tipos de relaciones aparecen en las diferentes situaciones
que plantearemos a continuacin y que, para su manejo o coordinacin, existen diversos
mecanismos alternativos que explicitaremos en cada caso.
Las relaciones pueden manejarse con menor o mayor grado de coordinacin,
entendindose esto como la menor a mayor sintona que tengan los agentes que intervienen en el
proceso, con la consecucin del propsito final del mismo. Por ejemplo, si se est procesando un
pedido de un cliente, el agente de ventas puede o no puede tener conciencia, al aceptar un pedido,
de si lo va a poder satisfacer prontamente o no objetivo final de este proceso; y el agente de
produccin puede estar consciente o no de que hay un pedido por satisfacer.
Uno puede inducir mayor coordinacin en un proceso por variados medios. Estos medios
o mecanismos de coordinacin provienen de variadas disciplinas, tales como la Teora
Organizacional [15, 31], Economa [49], Investigacin Operativa [4], Tecnologas de la
Informacin [6] y administracin en general.
En primer lugar, pueden usarse reglas que, utilizadas en forma rutinaria por parte de los
agentes, inducen un cierto grado de coordinacin. Por ejemplo, el agente de ventas al aceptar un
pedido puede tener como regla consultar a la administracin bodega y reservar stock, y el agente
de produccin puede tener como regla observar el stock, y una vez que ste llegue a un nivel
establecido, reponer el stock con una nueva orden de produccin. Es obvio que en este ejemplo
se induce un grado de coordinacin entre las funciones organizacionales que, bajo ciertas
circunstancias, consigue el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes. Sin embargo, las
21
reglas pueden fallar, ya que son esencialmente estticas aunque se pueden ir cambiando, a
medida que las condiciones se modifican, y un cambio brusco en las condiciones puede dejarlas
obsoletas.
Por ejemplo, la reposicin de stock en base a punto de ordenamiento funciona bien de
acuerdo a la teora de inventario [4] mientras no haya estacionalidades marcadas o tendencias
significativas; si no se dan estas condiciones, el resultado de la regla es falta de stock en algunos
casos y por lo tanto insatisfaccin de los clientes o exceso de stock, en otros. En la Figura 3.4.
se muestran varios ejemplos de reglas para manejar los tipos de relaciones definidas en el punto
anterior.
Al considerar reglas alternativas para una determinada situacin, tambin se puede recurrir
a otras ideas que, basadas en las Tecnologas de la Informacin, cambian fundamentalmente la
manera histrica de manejar la relacin. As, para manejar la relacin recursos compartidos, uno
puede alejarse de la idea tradicional de que tal asignacin debe hacerse con una regla aplicada por
una persona, y recurrir a una decisin automtica por algoritmo, en base a la tecnologa de
sistemas expertos, en la cual la asignacin la hace el computador, en base a reglas de produccin
derivadas de la experiencia de asignadores humanos. Este es el caso de otorgamiento de crdito
por medio de un sistema experto, el cual asigna el recurso escaso, dinero, a ciertos crditos que
compiten por el mismo. En la misma lnea de pensamiento, cuando se asigna un recurso
compartido, se debe conocer su disponibilidad, existiendo la posibilidad de alejarse de la idea
tradicional de que hay que establecer directamente la disponibilidad, usando la tecnologa de
monitoreo, en la cual el mismo recurso dice dnde est. Por ejemplo, en la mina de
22
Chuquicamata se conoce automticamente la posicin de un camin de transporte minero dentro
de ella, por medio de sensores que captan ondas de radio que emite tal camin. En base a esto,
un computador que recibe las seales de los sensores sabe dnde est cada camin y puede
aplicar un algoritmo que determina la asignacin de los que se encuentran libres, a un nuevo uso,
en forma automtica. Otras tecnologas que permiten este monitoreo en otros contextos son los
cdigos de barras y el reconocimiento de patrones.
Error! Marcador no definido.Relacin Ejemplos de Reglas
Recursos compartidos Asignacin a priori en base al tipo de tarea
Proveedor-consumidor Notificacin de trmino por parte proveedor

Restriccin de secuencia Secuenciamiento predefinido de tareas
Transferencia Definicin de stocks intermedios (buffer); regla just in time
Estandarizacin de flujo entre tareas
Usabilidad
Algoritmos de programacin
Restricciones de simultaneidad Agendas compartidas (groupware)
Administracin por objetivos

Tarea-subtarea
Figura 3.4. Reglas para diferentes relaciones
23
Para el manejo de la relacin proveedor-consumidor, la tecnologa de tipo workflow puede
automatizar rutas predefinidas de documentos que respetan secuencia y prerrequisito,
reemplazando al flujo fsico de papeles.
Para la simultaneidad, existen las tecnologas de bases de datos compartidas incluyendo
groupware, el acceso remoto a computadores centrales y las videoconferencias, todas las cuales
rompen maneras tradicionales de manejar esta relacin y posibilitan el aplicar reglas que
requieren la concurrencia de varias personas o el actuar simultneamente sobre la misma base de
informacin; o sea, la informacin puede estar disponible en varios lugares al mismo tiempo, para
apoyar la simultaneidad. Personas en lugares separados en el espacio pueden aparecer como si
estuvieran trabajando en conjunto en un mismo lugar; por ejemplo, un vendedor puede aplicar, en
terreno, las reglas para satisfacer los pedidos a un cliente, conectado en forma inalmbrica e
Internet a los computadores centrales de una empresa, y un vendedor regional de productos de
vestir, reunido por videoconferencia con las oficinas centrales de una empresa, puede mirar los
modelos que se ofrecen y hacer pedidos basado en la preferencias de sus clientes locales.
Las Tecnologas de la Informacin tambin pueden apoyar cambios radicales en el manejo
de la relacin tarea-subtareas, por medio de reglas; por ejemplo, se pueden eliminar reglas de
verificacin y control, aplicadas por un supervisor a cargo de una tarea, que tienden a asegurar el
cumplimiento del objetivo de la misma, por cumplimiento automtico de ellas, basado en un
apoyo computacional, en el momento de realizacin de la subtarea, que internaliza las reglas.
24
Una segunda posibilidad de coordinacin, es el uso de la jerarqua. Esto significa que
entregamos a un supervisor de agentes la definicin de la actuacin de ellos y la solucin de los
problemas que se originan en tal actuacin. Por ejemplo, en las actividades productivas de una
empresa siempre hay un supervisor de primera lnea que establece cules son las rdenes o
trabajos que va a realizar cada una de las personas a su cargo, en las mquinas disponibles;
adems, esta persona establece qu hacer cuando se originan imprevistos, urgencias y cualquier
otro problema. La jerarqua tambin puede utilizarse de manera ms obvia que las reglas para
manejar los diversos tipos de relaciones definidos anteriormente. As, un supervisor, por medio
de instrucciones explcitas, puede asignar recursos compartidos, manejar relaciones proveedor-
consumidor, coordinar simultaneidades y definir subtareas para realizar una tarea.
Sin embargo, es obvio que la jerarqua sobrecarga y, en muchos casos, sobrepasa la
capacidad de coordinacin de las personas; por ejemplo, si el supervisor del caso recin dado
tuviera una gran cantidad de personas a su cargo. Consecuentemente, en empresas medianas y
grandes bien administradas, se tiende a usar la jerarqua, por excepcin, cuando las reglas fallan.
As tenemos, entonces, un tercer tipo de mecanismo de coordinacin: la planificacin.
Aqu existe una instancia explcita de coordinacin no necesariamente con autoridad jerrquica
que establece anticipadamente y en forma dinmica el papel de cada una de las actividades que
intervienen en un proceso o parte de un proceso, de tal manera que se consiga un objetivo
explcitamente expresado. Un ejemplo de este tipo de coordinacin sera la planificacin
integrada de las operaciones de una empresa incluyendo ventas, produccin y abastecimiento
donde, por medio de un modelo explcito de planificacin por ejemplo uno de Programacin
25
Lineal o uno envasado dentro de un ERP II, se genera integradamente un plan de ventas, un
plan detallado de produccin y un plan de adquisicin de insumos. Por supuesto, para que la
planificacin opere se requiere que los agentes entreguen informacin sobre ventas pronosticadas,
capacidad de produccin, metas o tiempos de produccin de los productos, consumos unitarios de
materiales, etc.
La planificacin tambin resuelve la coordinacin de las relaciones ya explicadas, como se
ejemplifica en la Figura 3.5.
Asimismo, las Tecnologas de la Informacin pueden amplificar el poder de la
planificacin, para efectos de incrementar la calidad de la coordinacin. Es obvio, que la
Planificacin de Produccin puede ser basada en tecnologa tal como la ERP; la Planificacin
Financiera, en sistemas de tipo proyeccin de resultados; la planificacin de proyectos apoyada
con paquetes de tipo CPM/PERT; y la Planificacin Estratgica con Sistemas de Apoyo
Decisional que utilizan desde tcnicas economtricas para el estudio de mercado hasta modelos
de evaluacin econmica, para determinar cursos de accin. Asimismo, cualquiera de los
esquemas para coordinar por planificacin requiere conocer el estado de lo que se planifica, para
poder establecer cursos de accin a futuro, para lo cual se requiere tecnologa del tipo monitoreo
y proyeccin; por ejemplo, bases de datos multidimensionales o datawarehousing.
Como un ltimo mecanismo de coordinacin existe lo que llamaremos coordinacin
colaborativa. En ella, los agentes que intervienen en un proceso se coordinan entre ellos mismos,
en base a comunicacin activa y decisin participativa. Este tipo de coordinacin se ha dado en
26
situaciones muy complejas donde predomina el trabajo creativo. Por ejemplo, para coordinar un
grupo de trabajo que labora en el desarrollo de un nuevo producto en una empresa. Al igual que
en los mecanismos anteriores, ste puede ser til para manejar los tipos de relaciones presentados
anteriormente. As, por ejemplo, la asignacin de recursos compartidos queda en manos de un
grupo de trabajo; las relaciones proveedor-consumidor se pueden manejar por anlisis y solucin,
al nivel de los agentes que operan, al estilo de Calidad Total; la simultaneidad, por coordinacin
del grupo; y la tarea-subtarea, por delegacin. Un caso interesante de este tipo fue el manejo de la
relacin proveedor-consumidor en el ejemplo de Hallmark [5]. En esta empresa, para el desarrollo
de nuevos productos, se estableci un grupo de trabajo, evitando la estricta secuencialidad y
enfatizando el trabajo en paralelo, obvindose, adems, la revisin de los diseos por parte de los
ejecutivos, delegando la decisin al grupo. Esto produjo la eliminacin de una gran cantidad de
Error! Marcador no definido.Relacin Ejemplo de Planificacin
Recursos compartidos Planificacin de Produccin

Planificacin Financiera
Proveedor-Consumidor
Restricciones de secuencia Planificacin CPM/PERT
Transferencia Programacin de Actividades
Usabilidad Consultas al usuario
Restricciones de simultaneidad Planificacin CPM/PERT
Tarea-subtarea Planificacin Estratgica

Presupuestos
Figura 3.5. Ejemplos de planificacin para coordinar relaciones
27
demoras que haba en el proceso secuencial y permiti llegar al objetivo de desarrollo de
nuevos productos, en menos de un ao. Este enfoque al desarrollo de nuevos productos es lo
que actualmente se llama diseo concurrente. Ahora, la tecnologa predominante para apoyar
este tipo de mecanismo es la de groupware, sin perjuicio de que otras herramientas, tales como
software para programar agendas conjuntas, correo electrnico simple y otros por el estilo, sean
tambin de utilidad. La tecnologa de monitoreo es igualmente relevante, ya que por medio de
que cada persona involucrada en una actividad compleja por ejemplo, un proyecto con
mltiples dependencias de secuencia, concurrencia y otras conozca el estado de las actuaciones
de las otras personas, se pueden establecer necesidades de accin, demoras y otros antecedentes,
por parte de los participantes del grupo.Error! Marcador no definido.
En un caso dado se puede elegir libremente el nivel de coordinacin que va a ejercerse y,
ms an, se puede elegir no coordinar, descomponiendo las actividades de la empresa en grupos
totalmente independientes. Por ejemplo, uno podra dividir una fbrica que manufactura varios
tipos de productos en varias fbricas, cada una con un solo tipo de producto, para evitar coordinar
las interrelaciones que implica la manufactura de varios productos en las mismas instalaciones: y
en un banco, tener diferentes unidades para diferentes productos: empresas, personas,
inversiones, etc.
La pregunta es, entonces, cul nivel de coordinacin elegir o, si tenemos un bajo nivel de
coordinacin actualmente, hasta qu nivel es conveniente incrementarlo. Tambin una pregunta
relevante es cundo dividir una empresa en pedazos ms pequeos independientes, para evitar
coordinar.
28
La respuesta tiene que ver con los costos visibles y ocultos que inducen un cierto grado de
coordinacin. Los costos evidentes asociados a la coordinacin son aqullos relativos a los
medios que se usan para coordinar. Mientras ms coordinacin, ms personas y ms tiempo
dedicados a la coordinacin, ms procesamiento de informacin y ms hardware, software y
comunicaciones para apoyar la coordinacin. Si ste fuera el nico costo, no se justificara
coordinar. Sin embargo, hay un costo que se visualiza poco en la prctica, cual es el asociado a
las consecuencias de no coordinar. El coordinar poco implica que los recursos de la
Organizacin se usan de una manera mucho menos que ptima. En particular, aparecen los
llamados recursos de holgura [15], que son recursos que se asignan implcita o explcitamente
para absorber las consecuencias de la falta de coordinacin.
Los recursos de holgura son de varios tipos. Tenemos, en primer lugar, los inventarios
tanto de materiales, como de productos terminados que existen dentro de las empresas, debido a
que no se intenta o no se es capaz de coordinar explcita y precisamente las necesidades de los
clientes con los planes de produccin de la empresa, y tampoco las de manufactura con las
adquisiciones por parte de compras. En relacin a esta holgura, los japoneses y algunas firmas
occidentales han probado en la prctica que es posible realizar tal coordinacin, con una
mecnica (regla) del tipo just in time y eliminar, por lo tanto, los inventarios.
Otro recurso de holgura es el rebajar estndares. As, por ejemplo, una empresa se
conforma con una calidad menos que perfecta, al no querer o no poder coordinar las actividades
productivas, para eliminar las fallas; otra acepta un uso de la capacidad instalada menor al 100%,
ante la incapacidad de coordinar la demanda de sus clientes con la capacidad y actividades de
29
produccin, para utilizarla plenamente; y una ltima, admite productividades bajas en relacin a
otras empresas comparables ante la imposibilidad de coordinar la mano de obra, para inducir
alta productividad.
Finalmente, tambin es recurso de holgura el dar un nivel de servicio menos que ptimo a
los clientes, en aspectos tales como satisfaccin de pedidos, plazos de entrega, tramitacin en la
obtencin del producto o servicio, etc. En este caso, la holgura la aporta el cliente, siempre que
est dispuesto o no tenga alternativa a aceptar el nivel de servicio que se le provee. Pero, si el
cliente se va, temporal o permanentemente, a obtener el producto o servicio en otras empresas, la
holgura la aporta uno.
Entonces, la eleccin de un adecuado nivel de coordinacin se convierte en un problema
econmico: hay que balancear el costo de coordinacin con el costo de las consecuencias de no
coordinar; estos costos se mueven en sentido contrario al incrementarse el grado de coordinacin,
tal como se muestra en la Figura 3.6. Entendemos como grado de coordinacin el inducido por
una determinada combinacin de los mecanismos anteriormente explicados. De acuerdo a este
diagrama, existira un nivel ptimo de coordinacin donde la suma de las dos curvas de la
Figura 3.6 es mnima, pero, obviamente, ste es muy difcil de calcular en la prctica. Sin
embargo, este anlisis provee un marco conceptual que, a lo menos, dice qu factores hay que
identificar e intentar evaluar, para decidir si incrementar o no el nivel de coordinacin.
Cmo se da en las empresas que estn en e-Business el balance anterior?
30
Costos
Costos asociados a la falta
de coordinacin
Costos de
Coordinacin
Grado de Coordinacin
Figura 3.6. Balance de costos de coordinacin
De la experiencia de las empresas lderes en e-Business tanto de productos digitales como
fsicos se puede observar que la coordinacin se automatiza en gran medida,
fundamentalmente por medio de reglas y planificacin. As funcionan Amazon.com, Dell,
e-Bay y muchas otras, y no podra ser de otra manera, ya que todas las actividades que
participan en la satisfaccin de los requerimientos de los clientes deben trabajar a la velocidad
de Internet, para poder procesar grandes cantidades de transacciones. La tecnologa Internet
hace lo anterior posible, al ser aplicada no slo a la interaccin con clientes y proveedores,
sino que tambin el manejo interno logstica, manejo financiero, produccin/
almacenamiento, etc. particularmente en e-Business con productos fsicos. Por supuesto que,
simultneamente a Internet, se puede utilizar una serie de Tecnologas de la Informacin,
31
mencionadas anteriormente, como workflow, groupware, ERP, datawarehousing, datamining,
etc. que contribuyen a un mejor manejo interno.
Interpretando lo anterior a la luz del grfico de la Figura 3.6, tenemos que las empresas
e-Business lderes tienen un alto grado de coordinacin y asumiendo que se ha logrado un
balance razonablemente ptimo entre el costo de coordinacin y el asociado a no coordinar la
curva de costo de coordinacin estara desplazada hacia la derecha. En otras palabras, la
tecnologa Internet permite ejercer una mayor coordinacin a un costo relativamente bajo,
logrndose un equilibrio a un nivel alto de ella. Este efecto puede incrementarse con la escala
de operaciones en el largo plazo, ya que se pueden utilizar tecnologas ms potentes, que se
hacen factibles al tener mayor volumen, bajando el costo por incremento de coordinacin.
Esto significa un desplazamiento adicional de la curva de costos de coordinacin hacia la
derecha y un equilibrio a un nivel ms alto. Este efecto se ve potenciado por mejoras
intrnsicas de la tecnologa en el tiempo, como los expresados en la ley de Moore que
establece que la capacidad de procesamiento de los componentes bsicos de los computadores
se dobla cada 18 meses a costo decreciente.
En resumen, la coordinacin con tecnologa se vuelve ms barata con la escala y el
tiempo, lo cual enfatiza su aplicacin, que es lo que estamos observando sucede con las
empresas e-Business lderes. Obviamente, esto contribuye a la baja de los costos medios de
largo plazo, ya que los equilibrios que se mueven a la derecha en la escala Figura 3.6 se dan a
un nivel de costo total cada vez ms bajo.
32
3.3. Costo de transaccin
El costo de transaccin aparece cuando una empresa hace uso del mercado para adquirir
bienes y/o servicios. Este incluye el costo externo de coordinacin en que debe incurrirse al usar
el mercado: los costos ex ante de adquirir informacin del mercado y negociar un trato, y los ex
post, para prevenir fraude y solucionarlo en caso de que ocurra. Williamson [49] desarroll
extensivamente este concepto y determin las caractersticas de las transacciones, industrias y
mercados que afectan de una manera fundamental los costos de transaccin.
El concepto de costo de transaccin permite responder una pregunta clave: cul es el
papel que juega el mercado en la definicin de la estructura organizacional de una empresa? La
respuesta es que las organizaciones y su estructura existen para reemplazar al mercado, como
asignador de recursos, y ahorrar costos de transaccin. En efecto, uno puede imaginar que si no
existieran costos y asimetras en la informacin de mercado, la mayor parte de las actividades de
una empresa podran ser realizadas por firmas subcontratistas, utilizando el mercado como
mecanismo para fijar el precio de subcontratacin, convirtindola slo en una ensambladora del
producto o servicio. Sin embargo, en la realidad, la empresa debera incurrir en una serie de
costos de transaccin: cotizaciones o licitaciones, contratos, controles, etc. Por lo tanto, en la
mayora de los casos, las empresas construyen jerarquas -en el sentido de unidades que
pertenecen a la empresa- en las cuales se realizan las actividades que la empresa requiere para
cumplir con su propsito, ahorrando costos de transaccin.
Uno podra dar vuelta el argumento anteriormente expresado y preguntarse por qu no
usar el mercado en vez de la jerarqua. De hecho, la tendencia actual a la externalizacin no es
33
otra cosa que una expresin concreta de esta idea. Adems, el mercado est prestigiado
actualmente como un mecanismo muy eficiente que internaliza una gran cantidad de
informacin, en la produccin y transacin de productos y servicios; de hecho, el precio de un
producto o servicio contiene informacin no slo acerca de su costo de produccin, sino que
tambin internaliza tendencias de exceso o escasez, tendencias de precio de las materias primas y
la mano de obra incluidas en el producto, condiciones ambientales que afectan la generacin del
producto o servicio, etc. Por ltimo, el mercado no requiere de una burocracia que coordine
explcitamente las actividades de requirentes y usuarios -como lo requiere la jerarqua-, ya que
induce automticamente a los individuos a tomar acciones ptimas, desde el punto de vista de la
sociedad, persiguiendo, sin embargo, sus fines particulares.
La respuesta a la pregunta anterior es que s se puede usar el mercado, de una manera
mucho ms intensa que lo que se ha usado hasta el momento, y, para ello, existen opciones de
estructura organizacional que implican ms o menos uso del mismo.
Ahora bien, cmo afecta la tecnologa Internet los costos de transaccin en los e-Business.
El primer efecto importante proviene de los mercados electrnicos (e-Market), que
permiten transar productos por Internet con acceso expedido a una mucho mayor gama de
opciones, lo cual genera transparencia y produce una competencia perfecta, lo cual reduce una
parte del costo de transaccin. El resto de costo, que tiene que ver con la implementacin de la
transaccin, tambin puede ser reducido usando Internet, por medio de procesos automatizados
34
de satisfaccin de las transacciones acordadas. Sin embargo, quedan aspectos, como
incumplimiento de acuerdos o problemas de calidad, que persisten como costo de transaccin.
Para los que quieren una relacin directa con un proveedor, tambin existe tecnologa
Internet para facilitar la transaccin. Esta, adems de permitir acceso a los sitios que detallan la
oferta de muchos proveedores, ofrece agentes inteligentes implementados en una empresa o
utilizados a travs de un sitio como My Simon [41] que navegan sobre los oferentes y eligen los
productos con las mejores condiciones. Al igual que en el caso anterior, una vez identificado uno
o ms proveedores, la implementacin de la transaccin tambin puede apoyarse en Internet.
Obviamente, los apoyos anteriores son ms viables en productos o servicios estandarizados.
Para productos o servicios no estndares, persiste la posibilidad de utilizar Internet para
identificar posibles proveedores, negociar a travs de este medio con complejos intercambios de
informacin, como especificaciones tcnicas, planos, presupuestos, etc. e implementar la
transaccin.
En resumen, la tecnologa Internet reduce significativamente los costos de transaccin y,
por lo tanto, estimula el uso del mercado y tiende a jibarizar las jerarquas organizacionales,
reduciendo la integracin vertical de las empresas*. Esto tendencia es coincidente con la idea de
centrar una empresa en lo que son sus competencias clave (core competences) y externalizar lo
no vital [21]. Este efecto ha permitido la aparicin de muchas empresas adems de los
*
Esto no excluye la posibilidad de integracin en una cadena de abastecimiento de varias empresas diferentes,
como ya se ha ejemplificado.
35
mercados electrnicos que existen para facilitar relaciones por medio del mercado. Por ejemplo,
en el mercado de los productos de informacin, particularmente de contenido como shows de
TV, columnas de diarios, tiras cmicas, cursos electrnicos (e-Learning), artculos de opinin,
etc. existen empresas que actan como intermediarias o sindicalizadoras (syndicators) entre los
creadores de contenido y los distribuidores y consumidores, realizando las funciones de
empaquetar y agregar (bundle) contenido, y gestionar las relaciones entre ellos [48]. Este
concepto, tambin es aplicable a servicios y productos fsicos, como la sindicalizacin de su sitio
que ofrece Amazon.com con su programa de afiliados, que permite a stos proveer hiperlinks
desde sus propios sitios al de Amazon y obtener una comisin por las compras que se verifican
por este medio. Hay otra idea, muy actual, que est en la lnea de sindicalizacin. Se trata de los
servicios Web, los cuales consisten en la provisin por Internet en forma transparente de
cualquier tipo de servicio que se requiera que implique la ejecucin de una o ms aplicaciones.
Por ejemplo, una versin personalizada de informacin de la bolsa, varios programas que
implementen la funcin de integracin de la cadena de abastecimiento, etc. [8]. Las empresas
que provean estos servicios obtendrn los servicios de mltiples fuentes y los proveern
integrados de una manera que sea transparente al usuario. Punto-Net de Microsoft son
tecnologas orientadas en esta direccin [52].
3.4. Costos de agencia
En la teora que vamos a presentar, el dueo de una empresa o su representante se
denomina el principal y los subordinados son los agentes. Es por eso que esta teora se llama de
agencia [1, 24, 25]. Dicha teora econmica asume que el supuesto de la teora de la empresa, en
cuanto a que ella se comporta como maximizador de utilidades, es demasiado restrictivo para
36
analizar el comportamiento de los administradores de sta. La teora de agencia propone como
alternativa la visin de que una empresa es un conjunto de contratos relacionados, entre
individuos con intereses propios [25]. Dicho de otro modo, una empresa es un conjunto de
contratos de agencia, por medio de los cuales un principal (empresario) emplea agentes
(empleados) para que realicen algn servicio para l. El supuesto de comportamiento que esta
teora hace ms realista que el de la teora tradicional de la empresa es que un agente
maximiza su utilidad individual; que l prefiere menos trabajo y ms recompensas y que no le
importan el bienestar del principal ni otras virtudes no pecuniarias, tales como el honor, el
espritu de grupo, la integridad y el orgullo de la autorealizacin.
A partir de las ideas anteriores, se pueden identificar costos que ocurren al interior de la
empresa y que la teora tradicional de la empresa no considera. En primer lugar, tenemos los
costos de agencia, que se definen como los que ocurren a raz de las discrepancias entre los
objetivos del principal y aquellos de los agentes. Por ejemplo, consideremos el dueo de un
negocio de distribucin de un producto cualquiera, que contrata vendedores para venta en terreno.
Las ventas se incrementarn a medida que la persona realiza ms esfuerzo; pero cada unidad de
esfuerzo incrementa las ventas en una cantidad decreciente, o sea tenemos retornos marginales
decrecientes. La pregunta es cul es el contrato ptimo en cuanto a remuneraciones?
Supongamos, en primer lugar, un sueldo fijo. El supuesto de la teora de agencia implica que el
vendedor evitara trabajar mucho y vendera la cantidad que un esfuerzo razonable le permitiera.
Una alternativa es dar a la persona un porcentaje de comisin sobre las ventas. Entonces, el
vendedor maximiza sus utilidades eligiendo el nivel de esfuerzo en el cual su costo marginal (por
37
esfuerzo extra) iguala a su ingreso marginal. An con este incentivo, el nivel de ventas puede ser
menor que lo que espera el dueo.
Hay otras posibles soluciones al problema de agencia planteado. Por ejemplo, el dueo
puede disear un contrato en el cual slo se realiza un pago cuando las ventas exceden un cierto
nivel, determinado de tal manera que, cuando se aplica la cantidad adecuada de trabajo, se
alcanza tal nivel; ste garantizara que la persona estara motivada para aplicar el esfuerzo
correcto, recibiendo, por lo tanto, la justa recompensa. Sin embargo, ste es un esquema
simplista, ya que hay otros factores que afectan las ventas y que no han sido considerados, tales
como la actividad de la competencia, las condiciones de la economa, etc. Alternativamente, el
vendedor puede retornar una cantidad fija al dueo y quedarse con el resto, si es que existen
ingresos remanentes. En este caso, el riesgo de la venta es asumido por el vendedor que, en
general, va a estar menos dispuesto a asumirlo que el dueo. Aunque estos dos ltimos
esquemas estn en la direccin correcta, en cuanto a solucionar el problema del costo de agencia,
son difcilmente aceptables por parte del vendedor. Por ltimo, el dueo puede contratar otra
persona para monitorear al vendedor todo el tiempo (y podra necesitar otro, para monitorear al
monitoreador y as sucesivamente). En este caso, el principal debe balancear los costos de
monitoreo con el incremento de ingresos debido al monitoreo. Adems, el vendedor deber dar
cuenta frecuentemente de sus ventas al dueo y documentar todas sus actividades de ventas,
consumiendo tiempo y esfuerzo que podra dedicar a la venta. Esta prdida de tiempo podra
evitarse, si no hubiera un comportamiento de tendencia al esfuerzo mnimo. Por lo tanto, este es
otro tipo de costo de agencia, llamado costo de alineamiento.
38
Pero, a pesar del monitoreo y alineamiento, el principal incurrir, de todas maneras, en una
prdida parcial de bienestar, que llamaremos prdida residual, que es la diferencia entre sus
expectativas y lo que realmente obtiene.
En resumen, los costos de agencia son la suma de los costos de monitoreo, de
alineamiento y prdida residual.
Los costos de agencia se complican, adems, por la separacin de la propiedad y la
administracin en las empresas, a raz de que sta puede actuar de acuerdo a sus intereses, a
expensas de los dueos accionistas, por ejemplo. Tambin se dan complicaciones debido a
conflictos laborales, conductas delictuales de los empleados y conflicto de intereses entre los
diferentes administradores; por ejemplo, entre ventas y produccin.
La pregunta es, entonces, cmo puede una empresa sobrevivir ante tantos problemas. En
primer lugar, el monitoreo directo de actividades es una respuesta. Adems, se pueden usar
contratos ms o menos eficientes para dirigir el comportamiento de los agentes; por ejemplo, la
remuneracin de los agentes se puede ligar al resultado (comisiones y premios por
productividad). Tambin la competencia, los mercados externos y el riesgo de ser absorbidos por
otra empresa pueden empujar a los administradores a privilegiar los objetivos del principal que
son los de la empresa por sobre los propios. Por otro lado, instituciones externas, tales como los
bancos, firmas de auditora y compaas de seguros, pueden ayudar a reducir los costos de
agencia, por medio de su propio monitoreo. Por ltimo, la cultura de la empresa y la naturaleza
39
humana que, posiblemente, no es tan contrapuesta con los objetivos de la empresa como lo
supone la teora de agencia pueden tambin orientarse para reducir los costos de agencia.
Sin embargo, a pesar de los factores recientemente enunciados, que pueden mitigar los
costos de agencia, stos existen y deben ser considerados al elegir las estructuras de coordinacin
interna, ya tratadas en los puntos anteriores.
Pero el anlisis no est completo si no consideramos, tambin, cmo se afectan los costos
de agencia y otros costos al descentralizar los derechos de decisin en una empresa, que es la
variable de diseo que se puede manejar dentro de este esquema. Por supuesto, si todos los
derechos de decisin se ubican en la cspide de la pirmide organizacional en el principal en
teora, al menos, los costos de agencia se anulan; y a medida que descentralizamos estos
derechos, tales costos suben. Pero la centralizacin de los derechos de decisin origina otros
costos, los cuales tiene que ver con la informacin necesaria para la toma de decisiones. En
primer lugar, existen costos asociados a transmitir la informacin desde donde se genera hasta los
niveles superiores, incluyendo comunicacin, errores en la comunicacin, costos de oportunidad
debidos a la demora en la comunicacin, etc. Esto lleva a decisiones subptimas por parte del
principal, lo cual es otro rubro de costo. Por lo tanto, tenemos otro tem de costos que
llamaremos costos de informacin en las decisiones, compuestos de costos de procesamiento
propiamente tales y costos de oportunidad debidos a mala informacin. Es claro que si bajamos
los derechos de decisin dentro de la jerarqua organizacional, disminuiremos estos costos, ya
que mientras ms bajo es el nivel de decisin, ms disponible est la informacin, contiene
menos errores y es ms oportuna.
40
Por lo tanto, nuevamente nos encontramos ante la necesidad de llegar a un balance entre los
costos que se resumen en la Figura 3.7. Esto requiere localizar los derechos de decisin donde la
suma de esos costos sea mnima.
Costos de Monitoreo
Costos de
Agenda Costos de Alineamiento
Prdida Residual
Costos de
Coordinacin
interna
Costos de Procesamiento
Costos de
informacin en las
Decisiones
Costos de Oportunidad
Figura 3.7. Costos de coordinacin interna
41
Lo anterior seala que el dilema centralizacin-descentralizacin es falso y que
habitualmente hay una solucin intermedia, que es diferente, dependiendo del caso. Por ejemplo,
en una mesa de dinero, donde las decisiones tienen que ser rpidas y el costo de oportunidad alto,
la decisin se localiza en un nivel bajo. Pero, para disminuir los costos de agencia, se establece
una remuneracin basada en los resultados para los agentes. En el otro extremo, la planificacin
de inversiones en una empresa se maneja en forma centralizada, ya que slo el nivel superior
puede tener la informacin comparativa entre las diferentes oportunidades de inversin asociadas
a diferentes agentes, y conocer las limitaciones presupuestarias como para elegir una cartera
ptima de inversin, bajo restricciones presupuestarias; sin perjuicio de que puedan existir costos
de informacin significativos asociados a tal centralizacin, los cuales son anulados por la
disminucin de la prdida residual.
Un caso real interesante que ilustra la descentralizacin de los derechos de decisin es el de
Hewlet Packard, donde existen mltiples divisiones que compran en forma independiente sus
insumos. Sin embargo, para reducir los costos de agencia inherentes a esta descentralizacin
tales como no usar economas de escala en la compra y la necesidad de monitorear para control
se implement una base de datos central donde estn registrados todos los proveedores, los
acuerdos corporativos de abastecimiento y todos los movimientos que registra cada uno de ellos
con cada una de la divisiones. As, cada divisin compra descentralizadamente, pero
aprovechando los convenios corporativos que velan por el inters global de la empresa,
reduciendo los costos de agencia.
42
La tendencia actual es hacia la descentralizacin de los derechos de decisin, ya que se ha
concluido que una serie de costos de monitoreo tales como controles y reconciliaciones y de
oportunidad en la toma de decisiones tales como aprobaciones e instrucciones explcitas, para
realizar el trabajo son actividades que no aportan valor y son evitables, sin aumento de prdida
residual. Esto se consigue dando ms poder (empowering) a los agentes minimizando las
instrucciones, controles y conciliaciones pero proveyendo los incentivos correctos y controles ex
post que evitan prdida residual. Un ejemplo ms de este tipo de concepto es la planta Saturno,
de la General Motors, donde el ensamblado de automviles se realiza por medio de grupos de
trabajadores que arman una parte importante del mismo, sin supervisin directa, definiendo sus
propios mtodos, divisin del trabajo y herramientas, y que tienen veto sobre las personas que
integran el grupo, respondiendo slo colectivamente por ciertas metas de cantidad y calidad [5].
Otro ejemplo es el ya presentado de Hallmark, donde el desarrollo de nuevos productos ha sido
descentralizado a un grupo de trabajo que tiene todas las atribuciones para decidir sobre los
diseos y su implementacin, dejando a los niveles superiores slo el monitoreo del resultado que
se obtiene con los productos, lo cual se sabe, prcticamente, en lnea con el sistema mencionado
en el Punto 3.2.
Las Tecnologas de la Informacin habilitan la descentralizacin, permitiendo, en algunos
casos, tambin obtener los beneficios de la centralizacin. Ese es el caso ya presentado de
Hewlett Packard, donde la compra es descentralizada y las negociaciones y la informacin,
centralizadas, lo cual lleva simultneamente a la reduccin de los costos de oportunidad en la
toma de decisiones asociados a un mejor abastecimiento y los de prdida residual, por la
obtencin de buenos precios y condiciones a nivel corporativo. Slo se incrementa el costo de
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monitoreo, debido a la base de datos centralizada que debe ser actualizada por todos los
participantes en este proceso.
Tambin, la tecnologa de Internet puede ayudar a descentralizar servicios y decisiones, sin
riesgo de prdida residual. Por ejemplo, un representante de ventas en terreno apoyado en un
notebook conectado a Internet puede tener toda la informacin sobre los productos, su
disponibilidad y las reglas del negocio que deben aplicarse en una transaccin; por lo tanto,
puede comprometer ventas sin intervencin alguna de sus supervisores, mejorando el servicio
evitando costos de oportunidad sin riesgo de que sus decisiones no concuerden con las polticas
y los intereses de la empresa. Asimismo, una sucursal de un banco puede verse como
descentralizada, desde el punto de vista del cliente, ya que, con los sistemas adecuados y
comunicacin a las oficinas centrales, puede proveer todos los servicios en forma inmediata,
actuando casi como un punto de venta. Sin embargo, se vela por los intereses del banco
(principal) teniendo las reglas de negocios, que aseguran buenas decisiones, internalizadas en los
sistemas que usan las sucursales. Osea, tenemos una situacin muy conveniente en que
aprovechamos lo mejor de la centralizacin y la descentralizacin.
Los costos de agencia son entonces, afectados por Internet, de tal manera que los e-
Business tienden a operar en forma descentralizada, con procesos altamente automatizados que
internalizan las polticas y reglas del negocio, al estilo de los casos ya presentados de
Amazon.com y Dell. A estos habra que agregar Cisco [46] y Sigma Aldrish, un lder en venta de
productos para laboratorios [34], todos los cuales comparten muchas caractersticas de las
empresas anteriores.
44
3.5. Costo de cambio
El costo de cambio se genera en situaciones de mercado en las cuales los clientes se
vuelven cautivos y tienen grandes desincentivos para cambiar de proveedor de un producto o
servicio. El desincentivo se mide por el costo de cambio, el cual incluye, por ejemplo, la prdida
de cualquier activo que el cliente haya adquirido como parte del producto o servicio, las nuevas
adquisiciones que debe hacer, el costo de entrenamiento para usar el nuevo producto o servicio, y
cualquier otro costo de adaptacin para poder sacarle partido al mismo.
El ejemplo clsico de alto costo de cambio es el de los productos de software,
particularmente los sistemas operativos. En efecto, desde los sistemas operativos de mainframe
IBM hasta el actual Windows de Microsoft ha sido muy complicado y caro para los clientes
cambiarse a otro producto. En este caso, el costo de cambio se genera debido a que, adems de
invertir en el nuevo software, existen costos considerables de renovacin o adaptacin de todas
las aplicaciones que corren en el sistema operativo actual pero no en otro competitivo y la
capacitacin del personal para poder hacerlo funcionar y operarlo. Estos costos pueden ser
monumentales para una empresa grande que tiene muchos equipos y aplicaciones que corren en
un sistema operativo y gran cantidad de personas que los usan. Es exactamente este gran costo el
que enfrenta una empresa que quiere cambiarse de Windows, NT o Windows 2000 a Linux, una
opcin que muchos estn considerando hoy da.
Es evidente que el costo de cambio introduce rigideces y genera friccin en la economa
haciendo los mercados menos competitivos.
45
El costo de cambio se origina en mltiples factores que se detallan a continuacin [28, 29].
a) Necesidad de compatibilidad con equipos existentes. Por ejemplo, los componentes o
repuestos que se requieren para un equipo computador, fotocopiadora, proyector
deben ser compatibles con el mismo; los insumos de otros deben corresponder al equipo
existente: tinta o toner para impresoras y hojas para afeitadoras.
b) Costo de transaccin al cambiar de proveedores. Por ejemplo, dos bancos pueden ofrecer
cuentas idnticas, pero existe un costo de transaccin al cerrar una cuenta en un banco y
abrir una en la competencia. Tambin puede ser costoso retornar un equipo arrendado a
una empresa y arrendar uno idntico de otra.
c) Costo de aprender a usar un nuevo producto. Por ejemplo, es habitual que los
computadores de diferentes empresas sean funcionalmente idnticos, pero si un
consumidor ha aprendido a usar ese equipo con el software principalmente sistema
operativo, digamos OS400 para AS-400 de IBM compatible con l, tiene un importante
incentivo a seguir comprando equipos de la misma empresa con software compatible.
d) Incertidumbre acerca de la calidad de marcas no probadas. Los consumidores utilizan
repetitivamente soluciones que les han funcionado y no se arriesgan con alternativas que
no han sido probadas.
e) Cupones de descuento y mecanismos similares. Las lneas areas inscriben a sus
pasajeros en programas de pasajeros frecuentes, que los recompensan por ejemplo,
pasajes gratis o upgrade a una mejor clase al viajar repetitivamente en funcin de los
kilmetros recorridos, lo cual desincentiva el uso de otras aerolneas. En forma similar, las
empresas que revelan rollos fotogrficos regalan rollos que slo pueden ser procesados por
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ellas mismas y un supermercado entrega cupones de descuento que slo pueden ser
utilizados en el mismo.
f) Costo sicolgico de cambio. Aunque no hayan costos econmicos identificables para
tener lealtad a una marca, pueden haber costos sicolgicos, como acostumbramiento o
aversin al cambio.
g) Costos contractuales. En equipos durables se firman contratos que pueden atar a una
empresa a un proveedor por largos perodos de tiempo; por ejemplo, una fotocopiadora
o imprenta industrial con un contrato que obliga a comprar insumos, repuestos y
mantencin al mismo proveedor, por un buen descuento inicial.
Los costos de cambios tambin son incurridos por las empresas proveedoras, entre los
cuales se pueden mencionar los costos de abrir cuentas para los nuevos clientes y la
incertidumbre acerca de la calidad de los nuevos clientes. Ya sea que la empresa o el cliente
pague estos costos, la inversin se pierde al terminarse la relacin.
Cuando en un mercado se dan los costos anteriormente descritos de manera significativa,
se producen efectos que examinamos a continuacin.
El efecto ms obvio es que el costo de cambio le da a la empresa poder de mercado
sobre sus clientes actuales transformndolos en cautivos y crea, por lo tanto, un potencial
para obtener ganancias monoplicas.
47
En particular, Klemperer [28, 29] ha demostrado que la demanda individual de una
empresa se vuelve ms inelstica y reduce la rivalidad con otras empresas. Esto conduce a una
segmentacin en submercados, siendo cada submercado monopolizado por una empresa.
Lo anterior conduce a una particular forma de competencia, en la cual los esfuerzos se
centran en la competencia por participacin de mercado en las fases de iniciacin de los clientes
en el producto. Esto implica que los precios son ms bajos en esa etapa, ya que se trata de
obtener participacin de mercado que ser valiosa en el futuro, debido al efecto monpolico.
Ejemplo de este comportamiento son los bancos que dan costo cero de mantencin o regalos a los
alumnos de universidades para que abran cuentas corrientes; equipos de computacin que se
ofrecen a precio rebajado a instituciones educacionales para capturar las preferencias de los
alumnos en compras futuras; compaas fabricantes de automviles que aceptan ganancias
pequeas en modelos baratos para capturar clientes que pueden comprar despus autos ms
caros; y plizas de seguro rebajadas para nuevos clientes.
La competencia descrita tambin puede conducir a guerras de precios cuando se introduce
un producto nuevo o cuando un nuevo grupo de clientes entra en un mercado.
Una vez convertidos los clientes en cautivos, los precios que se les cobran son mayores que
los que tendran si no existieran costos de cambio [28, 29].
Otro efecto de los costos de cambio es que las empresas tienen menos incentivo a
diversificarse, lo cual disminuye la variedad de productos y hace que los consumidores tengan
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menos incentivos a cambiarse incurriendo en el costo de cambio entre productos equivalentes.
Por otro lado, las empresas que venden una sola versin de un producto quedan en desventaja, ya
que los clientes, al tener un alto costo de cambio, prefieren un solo proveedor con una lnea de
productos; por ejemplo la lnea sistema operativo con versiones equipo de escritorio, red
departamental y corporativa. Esto favorece la existencia de empresas con lneas de productos.
Por ltimo, el costo de cambio desincentiva la entrada de nuevas empresas al mercado, al
tener stas que capturar clientes renuentes a incurrir en gastos, lo cual reduce adicionalmente la
competencia.
La economa de la informacin genera naturalmente productos con alto costo de cambio.
Ya se ha visto que productos como el software generan mercados con clientes cautivos con alto
costo de cambio. Otros productos como el drive Zip que crean costo de cambio por
incompatibilidad de formato modems de 56K que son incompatibles unos con otros; DVD
asociados a un tipo de equipo reproductor, computador y sistema operativo Mac, redes locales
Novell v/s redes NT y otros productos de informacin, son ejemplos de situaciones en que se
generan mercados cautivos debido al alto costo de cambio.
Lo anterior conduce a que se genere una firma que domina el mercado y que la
competencia se d por diferenciacin de productos, ms que por precio, despus de haberse
producido la captura de los clientes.
49
3.6. Externalidades en redes
Las externalidades en redes aparecen cuando la utilidad que un participante obtiene al
participar en una red se incrementa al aumentar el nmero de usuarios de la misma. Esta idea fue
desarrollada para redes fsicas, como las de telecomunicaciones, que tenan caractersticas
monoplicas [32]. Sin embargo, el caso ms interesante se produce cuando varias empresas
compiten en un mercado con estas caractersticas. Esta situacin puede darse de las siguientes
maneras [26]:
a) Se pueden generar externalidades por el efecto que tiene en la calidad del producto, el
nmero de compradores; por ejemplo, el nmero de poseedores de una fax o de una
conexin a Internet influye claramente sobre las posibilidades de uso de los participantes en
la red.
b) Existen tambin efectos indirectos que generan externalidades, como el que se produce
sobre los compradores de juegos de video, DVD y otros similares, en cuanto a que el
nmero total de compradores determina la disponibilidad de contenido para stos. Lo
mismo sucede con el nmero de computadores de una determinada variedad Mac, PC,
Sun, etc. en relacin al software.
c) Otra forma de externalidad tiene que ver con los bienes durables, cuando la calidad de
servicio post venta depende del tamao de la red de servicio que, a su vez, depende del
nmero de compradores; por ejemplo, en el mercado automotriz, una marca poco difundida
es percibida como susceptible a problemas de servicio y esto retarda el crecimiento de sus
ventas.
50
La clave para la existencia de externalidades es que los consumidores estn en la misma
red. El tamao de esta red depender del tipo de mercado. En algunos casos como en los
automviles la red estar conformada por los consumidores de una cierta marca de una empresa.
En el otro extremo, la red incluir a todas las empresas que venden en el mercado; por ejemplo el
mercado de las videograbadoras.
La caracterstica que determina el tamao y alcance de una red es el hecho de que los
productos de las diferentes empresas se puedan usar intercambiablemente. En redes de
comunicaciones esto tiene que ver, por ejemplo, con el hecho de que las subredes de diferentes
empresas estn interconectadas y que un usuario de una subred pueda comunicarse con los de
cualquier otra. En hardware, el efecto similar es que el software hecho para un equipo puede
utilizarse en otros y en productos durables, como automviles, es el conjunto de marcas que
pueden compartir servicios comunes.
En mercados donde existen varias redes que compiten por los mismos consumidores, stos
se forman expectativas acerca del tamao futuro de stas para decidir por cual optar. Esto genera
externalidades de demanda y, consecuentemente, economas de escala por el lado de la demanda.
Katz y Shapiro [26] muestran que, dependiendo de tales expectativas, slo una empresa tendr
produccin mayor de cero y, con otras, habr varias empresas en el mercado. En otras palabras,
si los consumidores esperan que una empresa y su red sern dominantes, entonces estarn
dispuestos a pagar ms por los productos de la empresa y sta ser, en efecto, dominante. Este
efecto se denomina retroalimentacin positiva.
51
Otra pregunta importante es acerca de los incentivos que tiene una empresa para producir
productos compatibles con los otros en el mercado, ya sea por medio de estndares formales o de
facto. Se puede demostrar [26] que las firmas con buena reputacin o grandes redes preexistentes
se resistirn a la compatibilidad y que aqullas con pequeas redes o reputacin precaria
favorecern la compatibilidad.
La economa de la informacin tiene como caracterstica fundamental la existencia de
externalidades en redes. Ahora, si bien existen redes fsicas como Internet, predominan las
redes virtuales, determinadas por los efectos descritos en (a) y (b) de este punto. Estas redes
virtuales pueden darse para productos fsicos como hardware/software por ejemplo Wintel o
para productos de informacin, como los portales de Internet por ejemplo AOL y Yahoo.
La retroalimentacin positiva ya mencionada en que el ms fuerte se vuelve ms fuerte
explica una gran cantidad de situaciones de mercado, en que un producto ha logrado dominar un
mercado haciendo desaparecer a otros o dejndolos con una muy pequea participacin de
mercado. Casos clsicos de este tipo son el VHS versus Betamax; Nintendo v/s Atari; Wintel
(PC Intel con Windows) v/s Mac; Excel v/s Lotus 1-2-3; NT v/s Novell; y Explorer v/s
Navigator.
A diferencia de las economas de escala de ofertas tradicionales que tienen retornos
decrecientes a un volumen alto, por complejidad de coordinacin y control las economas de
escala de demanda no se disipan con el tamao, sino que aumentan, debido al efecto que se
52
muestra en la Figura 3.8. Una empresa debe moverse en esta curva, en la cual algunas alcanzan
masa crtica y despegan y otras fallan.
En las redes virtuales, en las cuales existen productos y la correspondiente red de
distribucin ms productos complementarios por ejemplo, Windows ms Office, cada
participante adicional que se incorpora afecta positivamente a todos los dems. Una vez que se
pasa la masa crtica, se genera un costo de cambio colectivo que hace muy difcil la introduccin
de productos competitivos.
Valor para
el usuario
N usuarios
compatibles
Figura 3.8. Efecto de economas de escala de demanda
53
Cuando hay estandarizacin de productos y cualquiera puede fabricarlos se rompe el
efecto de retroalimentacin positiva. Productos con estas caractersticas son los PC (como
hardware), los telfonos, los PBX y los ISP.
Los mercados de redes con altas externalidades de demanda y baja variedad de
productos tienden a inclinarse hacia una de las redes competitivas. Al tener un mercado esta
caractersticas, la estrategia de estandarizacin puede ser la adecuada para que el mercado
despegue, dado el riesgo de competir en otras condiciones.
En los mercados de redes se dan, habitualmente, economas de escala de oferta y
demanda, lo cual favorece ms todava la aparicin de empresas dominantes en la ausencia de
estandarizacin.
4. Diseo de los Negocios
A partir de los fundamentos elaborados en el punto anterior, establecemos una serie de
orientaciones respecto a cmo disear los negocios de la economa digital o e-Business.
Primero planteamos ideas respecto al diseo de la estructura organizacional de los e-Business
para despus identificar diseos estratgicos para competir en la economa de la informacin.
4.1. Diseo de la estructura organizacional
La estructura organizacional de un e-Business tiene caractersticas bien definidas, que se
desprenden de los Puntos 3.1, 3.2 y 3.3 y de la experiencia de las empresas ms exitosas de
54
este tipo. A continuacin, examinamos tales caractersticas, diferenciando entre empresas que
venden productos fsicos y aqullas que venden productos de informacin.
4.1.1. E-Business de productos fsicos
Este caso incluye tanto empresas tradicionales que se han transformado exitosamente a
Internet como Cisco, Dell, LandsEnd y muchas otras como empresas nacidas con Internet;
por ejemplo, Amazon.com.
Las caractersticas fundamentales de la estructura de estas empresas tienen que ver con
el desafo logstico que presenta el manejo de la adquisicin/produccin, almacenamiento y
distribucin de los productos fsicos en un ambiente Internet. Examinamos tales
caractersticas a continuacin:
a) Procesos de negocios bien diseados y altamente automatizados. Los procesos de
negocios a que nos referimos son las cadenas de actividades interrelacionadas que
permiten satisfacer los requerimientos por productos de los clientes. Tpicamente
incluyen desde las actividades de captura de clientes, pasando por la evaluacin de los
mismos y el registro de pedidos, hasta la satisfaccin de los mismos. Pero este tipo de
proceso no es el nico que existe en las empresas. Tambin hay procesos asociados a la
cadena de abastecimiento, procesos relativos al desarrollo de nuevos productos, procesos
asociados a los recursos humanos y financieros, y varios otros.
55
En el Punto 3.2 vimos que los costos decrecientes de coordinacin, particularmente los
de las Tecnologas de Informacin de apoyo a la coordinacin, incentivan una alta
automatizacin apoyada en aplicaciones computacionales. Ahora bien, cuando se utiliza
Internet para atender a los clientes, esta automatizacin es una necesidad para los
procesos que implementan el back-office que satisface los requerimientos de ellos.
Consideremos algunos casos emblemticos para mostrar cmo se lleva a la prctica
anterior.
El primer caso es el de Amazon.com, cuyo proceso principal, de servicio al cliente, se
muestra en forma simplificada en la Figura 4.1. Uno de los aspectos relevantes de este
proceso es que las Actividades 1 y 3 son totalmente automticas. De hecho el Mensaje
entrega lo genera una aplicacin computacional que previamente ha determinado un
punto de distribucin desde el cual se satisfar el pedido por medio de encender luces
en los lugares de la estantera del punto de distribucin donde se encuentran los
productos que solicita un cliente. En algunos casos, se ejecuta la Actividad 2 en forma
especial para satisfacer el pedido de un cliente, cuando no hay stock. Obviamente,
tambin se ejecuta regularmente para reponer el stock de los puntos de distribucin. En
la Actividad 4, el empleado no tiene ms que separar los productos, colocarlos en una
caja y poner sta en una correa transportadora que la lleva al rea de despacho, desde
donde lo toma un courier que ejecuta la entrega. Para realizar el proceso hay un apoyo
de Mantencin estado, que almacena las bases de datos de clientes, productos y otras
necesarias en la operacin.
56
No hay duda alguna que difcilmente este proceso podra ser ms rpido o eficiente y es
un modelo que muchas otras empresas podran copiar.
Adems, Amazon.com est explotando su enorme cartera de clientes, que lo visitan
frecuentemente, para capturar pedidos de otros productos, cuya satisfaccin es hecha por
las empresas dueas de los productos.
Se podra pensar que a Amazon.com le facilit la optimizacin de su proceso el hecho
de partir de cero, por lo cual damos, a continuacin, un caso tambin espectacular de e-
Business proveniente de la vieja economa, para mostrar que un proceso se puede
redisear para llevarlo a la velocidad de Internet. Se trata de Dell, el lder mundial de
venta de computadores por Internet y que est, adems, entre los tres primeros a nivel
mundial en venta de equipos de escritorio y servidores.
El proceso de Dell se resume en la Figura 4.2. Lo notable de este proceso es que todos
los computadores se fabrican a pedido y, adems de automatizar la atencin al cliente
en forma similar a Amazon.com, se realiza en forma computacional, en la Actividad
3, la programacin de la produccin de cada uno de los pedidos particulares de los
clientes, a partir de aquellos liberados por la Actividad 1. Existe, asimismo, un alto
grado de automatizacin de la produccin, en la Actividad 4. Aqu hemos enfatizado los
pedidos que se generan por Internet, pero Dell tambin vende por telfono y cara a
cara a empresas [22]. Por otro lado, la Actividad 2 se realiza por medio de que los
57
Figura 4.1. Modelo proceso Amazon.com
58
proveedores vean la programacin de produccin de Dell y determinen ellos mismos las
cantidades de componentes a entregar y el momento en que deben ser entregadas. Por
supuesto, el manejo de esta relacin es por coordinacin de computador Dell a
computador proveedor, o sea de sistema de programacin automatizada de produccin
de la empresa cliente a sistema de programacin automatiza de produccin y
distribucin el proveedor.
Otros casos de empresas de la vieja economa que han rediseado sus procesos y logrado
competir con gran xito a travs de un e-Business son Sigma-Aldrisch y Cisco, que
tienen procesos muy parecidos a Dell. La primera vende productos qumicos de
especialidad por Internet y, tambin, de manera tradicional a pedido, y es lder en su
mercado; recibi un premio por los resultados de su sitio Web [34]. Cisco es una
empresa que interacta con sus clientes y proveedores a travs de su sitio web y vende
actualmente 32 millones de dlares por da, la ms alta entre los sitios que venden
productos en forma directa [50].
La otra caracterstica interesante de los e-Business proveniente de la vieja economa
recin reseados, es que todos ellos son tremendamente exitosos desde el punto de
vista de los resultados econmicos. No as las punto-com de la nueva economa que
venden o transan productos fsicos, todas las cuales pierden dinero todava.
59
Figura 4.2. Modelo proceso Dell
60
El potencial de cambio y mejora existente en los procesos de las empresas de la vieja
economa es inconmensurable, ya que las aqu reseadas son la excepcin. La mayora
de las empresas de ladrillo y cemento que tienen un sitio Web no han enfrentado todava
la integracin de ste con su back office o proceso de satisfaccin. Una encuesta de
1999 en EE.UU, lder en cuanto a buen uso de Internet en los negocios, seala que slo
un 25% de las empresas de la vieja economa con sitio web han realizado tal integracin
y mejorado el proceso correspondiente [3] Qu queda para las empresas de otros pases
menos desarrollados y para las que no tienen todava un sitio web?
Ahora bien, qu podemos aprender en cuanto a rediseo y optimizacin de procesos de
la experiencia de las empresas anteriormente reseadas, tanto de la nueva como de la
vieja economa?
La idea fundamental es que los procesos tienen la misma estructura y que los
mecanismos que permiten su optimizacin son del mismo tipo. Esto se puede apreciar
comparando las situaciones de Amazon.com y Dell, las cuales se representaron usando,
en forma deliberada, el mismo esquema o patrn. En efecto, ambas situaciones
comparten una atencin totalmente automatizada por medio de Internet, Actividad 1 en
las Figuras 4.1 y 4.2, la cual incluye todas las verificaciones del cliente y de la
posibilidad de proveerle el producto, auxiliadas en una base de datos que existe en
Mantencin estado, la cual se actualiza cada vez que ocurre un cambio de status en
cualquiera de las actividades. Pero ms importante que lo anterior, y en lnea con la idea
de atacar el proceso completo en forma coordinada, las rdenes se procesan en la
61
Actividad 3, donde, por medio de un algoritmo que es, en general, complejo, se
deciden computacionalmente las acciones a realizar para satisfacer los pedidos de los
clientes, que implican, por ejemplo, asignar facilidades bodegas o instalaciones
productivas que satisfarn un pedido, programar la secuencia de acciones en el caso de
fabricacin, determinar paquetes y ruta de distribucin en el caso de entrega por parte de
la empresa, etc. Es obvio que un algoritmo de este tipo puede derivarse, en casos
simples, a base de heursticas con base prctica, o usando modelos matemticos
optimizantes en situaciones complejas. Aqu est el centro nervioso de lo que se
denomina actualmente la lgica del negocio y sta determina, en gran medida, el
desempeo del proceso.
El tercer elemento fundamental de un proceso tipo es la existencia de una base de datos
representada como Mantencin estado que permite que cada una de las actividades
del proceso cuente con la informacin en lnea necesaria para ser ejecutada y que, a su
vez, es actualizada cada vez que se verifica una transaccin que implica un cambio de
estado en las mismas actividades.
Por ltimo, existe la Actividad 2, que se refiere al abastecimiento de materias primas y/o
productos que la empresa requiere para poder operar. En ambos casos se muestra una
integracin estrecha con el resto de las actividades, ya que se aspira a comprar en
funcin de lo que estrictamente se necesita posiblemente, con una poltica just in time
para poder operar. Lo que aqu se maneja son las tpicas actividades que se consideran
como parte de la cadena de abastecimiento (supply chain management), lo cual,
62
actualmente, tiende a una integracin estrecha con los proveedores, como lo hacen Dell
y Cisco.
Los elementos comunes anteriores, presentados en forma muy simplificada para facilitar
su comprensin, pueden plantearse de manera bastante ms detallada y para representar
una gama mucho ms amplia de situaciones que las correspondientes a las dos empresas
ejemplificadas. Esto da origen a lo que este autor llama patrones de procesos que
condensan la experiencia y mejores prcticas de muchas empresas en un dominio amplio
de aplicacin. Por ejemplo, se ha desarrollado un patrn llamado Macro1, que, adems
de generalizar situaciones como las de las empresas presentadas, permite tambin
representar situaciones en mbitos tan variados como atencin de pacientes en
hospitales, otorgamiento de crdito en instituciones financieras y muchos otros [7].
Hay casos de e-Business con productos fsicos que son menos complejos desde el punto
de vista logstico que los presentados en este punto, como venta de entradas a
espectculos, venta de pasajes para lneas areas, mercados electrnicos del tipo e-Bay,
etc. Sin embargo, por trivial que parezca la entrega del producto, debe haber un
esfuerzo explcito de diseo del proceso asociado que garantice la satisfaccin del
cliente.
b) Operacin descentralizada
Los costos asociados a la teora de agencia presentados en el Punto 3.4 empujan a los
e-Business en la direccin de descentralizacin, ya que los costos de informacin en las
63
decisiones tienden a bajar con las nuevas tecnologas, los costos de prdida residual, a
disminuir, por la existencia de reglas del negocio bien definidas y automatizadas, y los
costos de monitoreo tambin a reducirse con uso de la tecnologa adecuada. Por lo
tanto, la operacin de los e-Business tiende a ser muy descentralizada. Pero al estar las
prcticas de negocios internalizadas en sistemas computacionales que automatizan la
operacin como los ejemplos presentados en el punto anterior o la apoyan
intensamente, existe una centralizacin en la definicin o diseo de tales prcticas. Este
es el factor fundamental que permite la descentralizacin, ya que los intereses del
principal estn resguardados por un buen diseo, lo cual minimiza la prdida residual
inherente de la descentralizacin.
c) Intenso uso del mercado. Como se seal en el Punto 3.3, la tecnologa Internet reduce
los costos de transaccin y facilita la aparicin de agentes intermediarios que facilitan el
uso del mercado, como mercados electrnicos, sindicalizadores y servicios Web. Por lo
tanto, los e-Business tienen facilidades para externalizar todo que no es parte del
corazn del negocio. Casos de esta tendencia son: la externalizacin del transporte a
especialistas en logstica; la fabricacin de componentes estandarizados de productos
por ejemplo, los componentes que utiliza Dell para armar computadores por
proveedores; servicios de abastecimiento de insumos por parte de otras empresas
como los insumos en un hospital hasta el nivel de caso quirrgico hechos por un
proveedor o la administracin de inventarios en los supermercados de Wal-Mart que
hace Procter & Gamble; uso de mercados electrnicos o de subasta para encontrar
clientes o proveedores por ejemplo, el uso que hace Sun de e-Bay para rematar
64
computadores o el de Cisco con su sitio de subasta para seleccionar proveedores;
reclutamiento de empleados a travs de sitios Web especializados; uso de servicios de
back-office por Internet por ejemplo, procesamiento de plizas o de crdito por medio
de los servicios de una empresa ubicada en un pas extranjero. Un caso notable que
ilustra varios de estos efectos es el de Nortel que vendi 15 fbricas de componentes,
como tableros de circuitos integrados, y se concentr en la integracin y manufactura de
ms valor agregado. Maneja su cadena por medio del sitio e2open de intercambio,
donde obtiene cotizaciones de los potenciales proveedores. Es evidente que estas
modalidades se implementan a travs de procesos bien diseados y automatizados,
como los que se describen en (a).
d) Integracin con clientes y proveedores. Esta integracin es una consecuencia de (a), (b)
y (c). En efecto, la tendencia a la externalizacin (c) hace necesaria una relacin fluida
con los proveedores, la cual se implementa a travs de procesos altamente automatizados
(a) que funcionan en forma descentralizada (b), con reglas del negocio que aseguran
buenas prcticas. En cuanto a los clientes consumidores finales ya que para los clientes
nuestra empresa es proveedora la integracin se da principalmente por (a), donde se
crean procesos altamente automatizados que dan servicio personalizado e inteligente a
los clientes, basado en un registro histrico del comportamiento de los mismos. Un
ejemplo interesante de integracin con proveedores es el de CCU y con clientes, el de
Andina.
65
Ahora bien, cmo evolucionan hacia una estructura con las caractersticas descritas las
empresas tradicionales que venden productos fsicos, desde una realidad habitualmente
precaria en cuanto al uso de tecnologa.
El camino habitual que han seguido las empresas en el mundo ha sido el siguiente:
La primera fase es la del catlogo electrnico, vale decir, por medio de un sitio Web, se
da a conocer la oferta de la empresa, pero no se permiten transacciones, excepto de una
manera trivial; por ejemplo, un cliente coloca una orden por un producto, pero el proceso de
satisfaccin subsecuente se realiza de manera tradicional, sin apoyos computacionales
automatizados. Este paso es relativamente simple, pero no aporta grandes beneficios a la
empresa, pero s grandes problemas. En efecto, se reduce el costo de captura de pedidos para
los que ingresan por Internet (costo de transaccin) y, posiblemente, se incrementa la demanda
al tenerse un canal adicional de venta, pero la lentitud de un proceso manual de satisfaccin
produce un desajuste entre las expectativas de los clientes y el servicio prestado, lo cual
desincentiva la compra por Internet y daa la imagen.
La segunda fase es la de comercio electrnico, en la cual se redisea el proceso de
satisfaccin, introduciendo tecnologa y automatizacin como se explic en (a), con lo cual
se empiezan a obtener integralmente los beneficios asociados a la venta por Internet: bajo
costo de transaccin, oferta personalizada que incentiva ms demanda, ampliacin de la
demanda por mejoramiento de imagen y posibilidades de extensin a otros productos por las
economa de escala de oferta y demanda.
66
La tercera fase es la del e-Business, en la cual se atacan los procesos complementarios al
comercio electrnico. Entre otros, se ataca la cadena de abastecimiento, rediseando las
prcticas e introduciendo alta automatizacin por medio de Internet; se optimiza la logstica de
todo el negocio con la misma tecnologa; se atacan los procesos asociados al desarrollo de
nuevos productos, manejo de recursos humanos, financieros y activo fijo; y se entra en la
administracin del conocimiento, tendiendo a la empresa inteligente.
La transicin entre fases puede hacerse de manera gradual, haciendo evolucionar la
misma empresa tradicional hacia el e-Business. Una estrategia alternativa es montar un e-
Business diseado desde cero. Este es el caso de Procter & Gamble que cre Reflect.com,
para vender productos cosmticos adaptados (customized) a travs de Internet y que es
totalmente independiente de la matriz, excepto por el abastecimiento de productos. Lo hizo
para evitar el rediseo de una empresa compleja y evitar conflicto con su cadena de
distribucin [48].
Una estrategia intermedia es crear un e-Business separado, pero integrado con el
tradicional, compartiendo clientes, informacin y, posiblemente, algunos procesos. Este es el
caso de Staples [10], una exitosa empresa proveedora de productos de oficina que cre una
subsidiaria , Staples.com, para vender por Internet, la cual comparte instalaciones y el proceso
de satisfaccin al cliente con su matriz tradicional.
67
4.1.2. e-Business de productos de informacin
Las empresas que ofrecen productos de informacin puros como Google, Britannica,
etc. no tienen problemas de logstica, por lo cual el diseo de su estructura organizacional se
simplifica enormemente.
El caso ms interesante es el de empresas que ofrecen una combinacin de productos
fsicos e informacin. Aqu la tendencia parece ser de convergencia de las empresas que
ofrecen productos fsicos y las que ofrecen productos de informacin a un modelo nico. En
efecto, empresas como Amazon.com estn evolucionando desde empresas fundamentalmente
distribuidoras e-Tailing a plataformas de negocios, en las que lo que vale y se vende es el
acceso a la atencin de una enorme cantidad de potenciales compradores. En este modelo, al
cliente se le ofrece una gran cantidad de opciones de productos en forma consolidada y
mecanismos para buscar y comparar. Obviamente se desincentiva la parte logstica, la cual se
delega a las empresas que venden sus productos a travs del sitio en cuestin.
De la misma manera, algunas de las empresas que venden slo contenido como
Yahoo, estn evolucionando a la oferta de productos fsicos, en forma muy similar a lo
explicado anteriormente, donde la logstica es delegada al proveedor final que usufructa del
sitio para vender.
En este modelo convergente, estas plataformas de venta que seran unas pocas
delegaran a los proveedores asociados a ellas, los problemas logsticos, por la cual su
estructura sera muy simple. Por otro lado, los proveedores adoptaran esquemas como los ya
68
explicados en la seccin anterior, para cumplir con los estndares de eficiencia que la venta
por Internet demanda.
4.2. Diseo de productos y poltica de precios
4.2.1. Productos de informacin
El alto costo fijo y el bajo costo variable de las empresas que comercializan productos de
informacin explicado en la Seccin 3.1, lo cual tiende a convertirlos en commodities,
requiere un enfoque particular de diferenciacin de productos y de poltica de precios.
Las claves de la diferenciacin son la personalizacin de los productos y la generacin
de versiones, que examinamos a continuacin.
La personalizacin intenta generar en forma dinmica un producto nico para cada uno
de los clientes de una empresa. Para ello es necesario adaptar un producto genrico que tiene
las caractersticas de un commodity a los intereses de un cliente en particular. Esto es
factible con las tecnologas Internet y de inteligencia de negocios. En efecto, la tecnologa
Internet permite obtener informacin muy detallada respecto de los intereses y
comportamiento de los clientes. En particular, se puede obtener informacin demogrfica de
los clientes cuando se registran para obtener algn tipo de servicio o producto por Internet o
por medio de la informacin que entregan para que se les facturen servicios o productos.
Tambin se puede documentar el uso histrico que un cliente registrado ha hecho de un sitio:
pginas que ha visto y/o bajado, patrones de navegacin, productos adquiridos, etc.
69
Alternativamente, se pueden establecer hbitos de clientes no registrados por medio del uso de
la tecnologa de cookies.
Con la informacin anterior es posible hacer personalizacin en forma directa, por
medio de establecer el subconjunto relevante de informacin que le interesa a un cliente y
ofrecrselo en forma proactiva; por ejemplo, con la generacin de un newsletter con la
informacin relevante, cual es el caso de un servicio de informacin financiera que es un
commodity, en el cual una empresa que est interesada en el comportamiento de ciertos
ndices o acciones recibe informacin a la medida, slo de lo que es relevante para ella, cual es
el caso de la informacin provista por Reuter.
Pero adems, al tener historias del comportamiento de los clientes, es posible hacer
anlisis ms finos para establecer patrones predictivos que ayuden a personalizar los productos
u ofrecerle ciertos productos a los clientes que estn alineados con sus preferencias. La
tecnologa que permite hacer esto es lo de inteligencia de negocios con variantes como data
mining y web mining [20], basados en modelos de rboles de decisiones, redes neuronales y
otros, la cual permite identificar los patrones anteriormente sealados; por ejemplo, identificar
segmentos de clientes con caractersticas bien definidas demogrficas, de preferencia por
ciertos productos, de nivel de compras y otros a los cuales se les pueden hacer ofertas
dirigidas de productos complementarios, con alta probabilidad de aceptacin. Un caso concreto
de este tipo de enfoque son los bancos que usan esta tecnologa para identificar segmentos de
clientes de cuentas corrientes, por ejemplo, a los cuales se les puede ofrecer crdito de consumo
y/o tarjetas de crdito preaprobadas [19].
70
La generacin de versiones est ntimamente relacionada con el diseo de lneas de
productos. La idea fundamental es generar versiones para diferentes segmentos de mercado,
adaptando cada una de ellas a las necesidades de un segmento. Un caso simple de esta idea es
ofrecer un software en versiones para novicios y expertos; por ejemplo una copia de Adobe
Photoshop, llamada Photoshop Deluxe, que se vende en conjunto con una cmara digital, la
cual puede ser usada por el comprador como usuario inexperto. La versin profesional es para
usuarios que adquieren un alto grado de sofisticacin y se vende en forma separada.
Otro ejemplo ms complejo es el de las enciclopedias electrnicas, donde Encarta de
Microsoft, con una versin de 14 millones de palabras y un precio muy bajo, logr tener una
participacin de 44.8% en 1995, a costa de las ventas de Britannica, que tiene 44 millones de
palabras y es mucho ms cara. Por lo tanto, el dilema de Britannica era si producir una versin
ms econmica que le permitiera competir en el mercado bajo; sin embargo, opt por competir
por precio. Microsoft contraatac con una versin ms completa tambin a precio bajo.
Un ltimo ejemplo de versin es la de guas telefnicas de empresas por Internet, que
obviamente es un commodity. Pero si una empresa le agrega a esta informacin un sistema
geogrfico que permite desplegar un mapa que muestra la ubicacin de una empresa, se ha
generado una versin que tiene mayor valor, a lo menos para un segmento del mercado.
Todos los ejemplos anteriores muestran la idea fundamental de que una empresa debe
combatir el hecho de que un producto se vuelva un commodity generando versiones.
71
Al existir versiones, cada cliente elige una de ellas y revela sus preferencias en cuanto a
funcionalidad y disposicin a pagar, ya que, obviamente, las versiones tienen diferente precio.
Otro ejemplo tradicional de esta idea proveniente de productos fsicos, pero adaptable a
productos de informacin son las versiones de libros. Estos son, tpicamente, tapa dura, tapa
blanda y versin de liquidacin, por supuesto lanzados en forma desfasada en el tiempo.
Se pueden definir variables o atributos de diseo de versiones, las cuales analizamos a
continuacin [26]:
a) Tiempo, vale decir el momento en que se lanza una versin, ejemplificada con los libros
previamente. Aqu la idea es que hay clientes ms ansiosos por recibir un producto y
estn dispuestos a pagar ms por la novedad. Otros ejemplos de este tipo son las
versiones de pelculas cine, video, cable, televisin normal desfasadas en el tiempo, y
versiones en lnea de anlisis de portafolio de acciones y demoradas en 20 minutos en
relacin a las cotizaciones de mercado que utilizan, obviamente con precio diferente.
b) Interfaz usuario, adaptada a las necesidades de diferentes usuarios; por ejemplo, los
usuarios novicios pueden necesitar una funcionalidad mnima y, por lo tanto, una interfaz
muy simple. Por el contrario, un usuario experto requiere ms funcionalidad lo cual lleva
a una interfaz ms compleja. La tecnologa de applets Java permite hacer una adaptacin
dinmica de la interfaz para un cliente particular, ya que son programas que se ejecutan
en la mquina del cliente y que puede ser seleccionados de acuerdo a las caractersticas
del mismo. Evidentemente, esta tecnologa tiene el potencial para generar una interfaz y,
por lo tanto, una versin de un producto de informacin para cada cliente.
72
c) Conveniencia, que significa que hay versiones sin restricciones de uso y versiones con
limitaciones, por supuesto, con diferente precio. Por ejemplo, un servicio que puede ser
utilizado slo en ciertos horarios, como son algunos planes telefnicos.
d) Calidad, que implica que existe una versin del producto ms econmica que tiene una
calidad degradada respecto a una ms cara; por ejemplo, que la resolucin de las
imgenes sea ms baja o que la velocidad de descarga sea ms lenta.
e) Funcionalidad, que significa que una versin de un producto tiene menos funcionalidad
que otra; por ejemplo, un procesador que transforma voz a texto con un diccionario con
menos palabras que otro.
Un caso muy relevante de versiones son las revistas en papel y sus versiones electrnicas.
Estas ltimas se pueden pensar como versiones con mayor funcionalidad ya que permiten
bsquedas de material histrico por palabras clave y seleccin de material a gusto del lector,
con mayor oportunidad en el tiempo, ya que estn permanentemente actualizadas; de menor
calidad grfica debido a las limitaciones de las pantallas; y con interfaz posiblemente adaptada
al cliente. O sea, sumando y restando, la versin electrnica en vez de ser gratis, como lo es en
la mayora de los casos debera, a lo mejor, ser ms cara si es que est bien diseada. Este es el
caso del Wall Street Journal.
Una de las preguntas relevantes en cuanto a versiones es el nmero de ellas a disear. Lo
ms simple que se puede sealar es que una es muy poco, ya que no explota los segmentos, y
73
que muchas aumentan el costo de desarrollo de productos y confunden. Por lo tanto, es
necesario analizar el mercado para llegar a identificar los segmentos con comportamientos
tpicos. Para ello, el comportamiento histrico de los clientes es un elemento clave. Por
ejemplo, las lneas areas identifican, en base a la historia, segmentos de pasajeros frecuentes y,
dentro de stos, de negocios y tursticos, lo cual permite disear versiones del producto pasaje
con premios por kilometraje, ofertas dirigidas a precio reducido y otros mecanismos.
Otra manera de generar versiones es analizar un producto e identificar atributos clave y
manipularlos agregando valor para definir productos de la parte alta de la lnea y degradarlos
para generar los de la baja. Por ejemplo, IBM degrad deliberadamente el desempeo de la
impresora lser Serie E de 10 a 5 pginas por minuto para una versin orientada a segmentos
ms bajos, por medio de inducir artificialmente perodos de demora.
Las versiones estn ntimamente relacionadas con la poltica de precios. Aqu la idea
fundamental dado el bajo costo variable de los productos de informacin- es explotar la
propensin a pagar de diferentes segmentos del mercado. Uno de los casos notables de precios
adaptados a diferentes segmentos son las versiones de pasajes de la lneas areas, donde se
llegan a ofrecer tarifas personalizadas a cada cliente. En Internet, esto se puede hacer en lnea,
ya que, cuando un cliente est comprando, se le pueden hacer ofertas por productos
complementarios a los que est adquiriendo, con un precio personalizado; por ejemplo libros y
pasajes areos rebajados. Un ejemplo de esta idea son las ofertas que hace FASA a sus clientes
en el momento de pagar.
74
En algunos casos, para quedar bien con los clientes con alta disposicin a pagar, hay
que gastar en degradar un producto y venderlo ms barato, siendo que sera ms econmico
vender el mismo producto a precio descontado. Este es el caso de la impresora lser de IBM,
anteriormente mencionado.
Tambin se ha descubierto que los consumidores prefieren versiones intermedias de los
productos, vale decir ni la ms barata ni la ms cara, lo cual se denomina aversin a los
extremos [26]. Por lo tanto, en algunos casos, es posible que convenga tener versiones alta y
baja para explotar el efecto anterior, sin que necesariamente se vendan.
Un mecanismo que tambin se utiliza para definir precios son los paquetes de
productos. Estos son varios productos que se ofrecen en conjunto a un cierto precio, que
obviamente es menor que la suma de los precios de los productos individuales. Un ejemplo
clsico de paquete es Office, que ofrece Word, Excel, Powerpoint y otros a un precio nico y
atractivo con respecto a la compra de los productos individuales.
La oferta de paquetes disminuye la dispersin de la propensin a pagar de los
consumidores, cuando la propensin a pagar por dos productos en un paquete no est perfecta y
positivamente correlacionada [26]. Tambin se puede utilizar el concepto de paquetes armados
por el mismo consumidor; por ejemplo, un servicio Internet que genera un CD hecho a la
medida con un grupo de canciones elegidas por un usuario. Otro ejemplo de paquete se da en
e-Learning, donde se pueden vender cursos individuales y programas secuencias de cursos
conexos. Estos programas pueden ofrecer un descuento sustantivo comparado al hecho de
75
tomar cada curso en forma independiente. Asimismo, se podra dejar que un usuario definiera
un conjunto de cursos de inters y recibiera un descuento por la compra en paquete.
Es obvio que lo anterior lleva, al generalizarlo, a los tradicionales descuentos por
cantidad, en este caso asociados a la variedad de productos comprados.
Una variante es el precio de grupos de usuarios; por ejemplo, site licensing.
4.2.2. Productos fsicos
El caso interesante de productos fsicos es el de aqullos que son una mezcla de
productos tradicionales e informacin. Por ejemplo, un supermercado por Internet que no slo
ofrece productos, sino que tambin le da un servicio de sugerencias a sus usuarios basado en
informacin histrica respecto de los productos y que, adems, ofrece rebajas en funcin de la
actividad de compras; por ejemplo, Peapad [22].
Tambin un sitio que ofrece informacin respecto a diferentes productos y permite
comparaciones entre ellos para apoyar una decisin de compra incluyendo la posibilidad de
sugerencias en base a comportamiento anterior y que despus implementa la entrega de los
productos a travs de los proveedores de los mismos.
Es evidente que, cuando le agregamos informacin a los productos fsicos, es posible una
diferenciacin de los mismos con acciones de personalizacin y de generacin de versiones
76
similares a las explicadas en el punto anterior. Asimismo, los precios pueden, tambin, ser
adaptados en forma dinmica por los diferentes segmentos o, incluso, consumidores.
La personalizacin de productos fsicos es posible en Internet, debido a la gran cantidad
de informacin que se puede generar acerca de los consumidores de la manera ya explicada
para los productos de informacin, la cual permite entregar informacin en lnea til para
apoyar la compra y realizar ofertas en forma proactiva; por ejemplo, FASA.
Por ejemplo, Amazon.com facilita la compra al entregar informacin acerca de las
opiniones de otras personas que han comprado el mismo libro que uno est considerando y,
adems, indica qu otros libros han comprado las personas que adquirieron el libro en
cuestin. Otro caso ms complejo sera el de un proveedor que monitorea en lnea los
inventarios y las proyecciones de consumo de una empresa cliente y le entrega sin
intervencin alguna de sta los productos necesarios en el momento oportuno; por ejemplo,
los proveedores de CCU.
La idea clave de la personalizacin es conocer tanto al cliente, por medio de la
informacin que se tiene acerca del mismo, como para ser capaces de adelantarse a sus
necesidades, lo cual implica un marketing en lnea para cada uno.
Las versiones son posibles al manejar diferentes niveles de informacin en relacin a
un producto fsico. Por ejemplo, un software que tiene diferentes niveles de soporte por
77
Internet, desde un autoservicio hasta un servicio por medio de correo electrnico en tiempo
real o, incluso, teleconferencia.
Evidentemente, el precio tambin puede personalizarse. Consideremos el caso de una
empresa que venda por catlogo, como LandsEnd. Esta modalidad le permita slo ofrecer
el precio del catlogo, ms, probablemente, algn descuento basado en el total comprado u
otra promocin. Al transformarse a Internet, los precios pueden ser absolutamente dinmicos,
ya que, en cualquier momento y en base a la situacin de venta y stock de un producto en
particular, se pueden ofrecer promociones a precios rebajados, ya sea en el mismo sitio o
envindole mails de oferta a los clientes. Tambin se pueden realizar subastas de productos
con poco movimiento y que se generen liquidar.
O sea, se puede realizar una poltica de precios en lnea.
4.3. Cmo generar clientes cautivos
Las estrategias para generar clientes cautivos funcionan en forma parecida para
productos fsicos y de informacin, as que hacemos la presentacin en forma conjunta.
Shapiro y Varian han identificado el ciclo que ocurre al capturar un cliente, el cual se
muestra en la Figura 4.3 y seala la dinmica que permite generar costos de cambio y que
determina su variacin en el tiempo [26].
78
La primera fase es la de Seleccin de marca, que corresponde al evento que lleva a que
un cliente adopte una marca. Ejemplos de ste son elegir un reproductor de DVD para
reemplazar una videograbadora, comprar el sistema operativo Linux para reemplazar a NT o
integrarse a un programa de viajero frecuente en una lnea area. En todos estos casos se
empiezan a generar costos de cambio que eventualmente inhibirn la seleccin de otras
marcas.
En la fase de Muestreo, el usuario usa activamente el producto correspondiente a la
marca en cuestin y se beneficia de los incentivos que le han ofrecido para inducirlo a
adoptarlo.
Esto puede incluir la provisin de muestras del producto sin costo o productos gratis.
Por ejemplo, una empresa que entrega una versin completa de un software, pero con fecha de
vencimiento, o un club de libros que entrega una cantidad de libros gratis contra el
compromiso de pertenecer al club y comprar un determinado nmero de libros en un cierto
plazo, complementado con crditos por cada libro comprado, que permitirn obtener nuevos
libros gratis. En el caso de productos de informacin esta estrategia es muy adecuada, ya que
el costo variable de producir una nueva copia de un producto es bajo. Los clientes que
enganchan con el producto en la fase anterior entran en la de Acostumbramiento, donde ellos
desarrollan una clara preferencia por la marca en cuestin. Esto implica completar la
inversin y generar un alto costo de cambio; por ejemplo, invertir en una coleccin
significativa de DVD, convertir aplicaciones NT a Linux y acumular una importante cantidad
de kilmetros dentro de un plan de viajero frecuente.
79
Seleccin de
marca
Captura Muestreo
Acostumbramiento
Figura 4.3. Ciclo de captura
Lo anterior significa que se puede llegar a tener un costo de cambio suficientemente alto
como para quedar cautivo de la marca y con muy pocas opciones de cambio. Lo anterior nos
lleva de nuevo a la fase de Seleccin de marca, donde, a pesar de los costos de cambio y
debido a la aparicin de atractivos alternativas o degradacin del producto actual, se
consideran activamente otras opciones de marca.
80
La clave del ciclo de captura es que las empresas deben comprenderlo y planificar cmo
sus clientes se movern en el mismo. Por ejemplo, determinar las inversiones digamos
descuentos o productos gratis en demostracin que se realizarn para hacer que los clientes
elijan la marca y se muevan rpidamente a Acostumbramiento. Esto se puede calcular
evaluando el valor de una cartera de clientes cautivos, lo cual tiene que ver con el beneficio
neto que genera un cliente con esta caracterstica durante su ciclo de vida. O sea, la idea
fundamental es invertir para capturar. Esta inversin est relacionada con los factores que
generan el costo de cambio explicado en la Seccin 3.5.
El costo de cambio y la captura de clientes se pueden analizar tanto desde el punto de
vista del usuario como del proveedor.
Desde el punto de vista del usuario persona o empresa el ser cautivo obviamente no es
conveniente, sobre todo cuando se est amarrado a productos de calidad inferior. Por lo tanto,
es conveniente evitar la captura, lo cual se puede conseguir optando por productos
estandarizados o, si no stos no existen, por productos abiertos. Estos son aqullos que tienen
especificaciones pblicas y para los cuales la tecnologa involucrada en su fabricacin no es
propietaria; por ejemplo, Linux o productos de software construidos bajo el estndar CORBA.
Un enfoque complementario al anterior es mantener los costos de cambio bajo control,
por medio de tener siempre un camino abierto de migracin a otras marcas; por ejemplo, elegir
un paquete administrador de bases de datos relacionales de un determinado proveedor, pero
81
utilizar lenguajes de programacin estndares digamos SQL y C y no amarrarse a un
proveedor con procedimientos almacenados programados en un lenguaje propietario de l.
Cuando no se puede evitar la captura, hay que tratar se sacarle el mejor partido posible a la
misma. Esto se puede conseguir con la realizacin una muy buena negociacin previa a la
captura. Esta debiera incluir aspectos como descuentos, garanta extendida, apoyo para
cambio desde la tecnologa anterior y beneficios durante todo el ciclo por ejemplo,
actualizaciones gratis en el caso de software.
Ahora, desde el punto de vista de los proveedores, la captura de clientes puede ser un
muy buen negocio y debe, por lo tanto, intentarse. La idea fundamental y el gran negocio es
generar productos o arquitecturas propietarias incluso protegidas por patentes que sean
adoptadas masivamente y que lleguen a ser estndares de facto, como Windows en el mundo
PC.
Algunas estrategias posibles para conseguir lo anterior se examinan a continuacin.
a) Inversin en clientes cautivos. Primero, hay que reconocer que proveedores y clientes
negocian para llegar a un acuerdo sobre los beneficios y las condiciones que obtienen los
segundos para comprometerse con una marca, teniendo los primeros en cuenta los
retornos que obtendrn cuando los clientes estn cautivos. Este puede pensarse como un
juego de suma no cero, porque ambos pueden obtener beneficios del acuerdo. De hecho
el comprador obtiene descuentos para compensar el costo de cambio y el vendedor
82
difiere ingresos que sern mayores que si los clientes no estuvieran cautivos para
fases posteriores del ciclo.
Dentro del marco de la negociacin anterior, lo primero que debe considerar el
proveedor es cunto invertir en construir una cartera de clientes cautivos y tambin en el
costo de mantencin. Ya dijimos que, para determinar este valor, se debe mirar todo el
ciclo de captura, anteriormente explicado, lo cual implica considerar todos los ingresos
esperados de un cliente cautivo, provenientes de actualizaciones, mantencin, productos
complementarios, insumos, etc. En el fondo la idea es considerar a los clientes como un
activo y determinar cunto se puede invertir para conseguir un nuevo cliente. Esta idea
implica que los retornos que se obtendrn de los clientes cautivos posiblemente a
precios superiores a los que se tendran en competencia perfecta no son excesivos, ya
que van a pagar la inversin inicial. Esto es verdadero siempre que se haya tenido
competencia en la fase inicial del ciclo de captura [26]. Un error que hay que tratar de
evitar es de no sobreinvertir en la captura de clientes, ya que obtener una alta cuota de
mercado con clientes cautivos no asegura un alto costo de cambio y, por lo tanto, la
mantencin. Por ejemplo, existe el riesgo de que aparezca un producto sustituto
suficientemente compatible con el nuestro como para disminuir el costo de cambio. Un
caso en que se ha intentado esto, todava sin xito, es con la combinacin Linux, Gnome
y StarOffice todos productos gratuitos o de muy bajo costo que, en combinacin,
proveen una interfaz parecida a Windows y funcionalidad parecida a Microsoft Office,
junto con compatibilidad con los archivos de este ltimo. El caso exitoso es el de
83
Explorer, que desplaz a Navigator, al ser regalado por Microsoft y reducir el costo de
cambio prcticamente a cero.
El problema de atraer nuevos clientes y convertirlos en cautivos se complica cuando
ellos son clientes de otras marcas y tienen alto costo de cambio. En tal caso, es
fundamental calcular en forma precisa tales costos y subsidiarlos, siempre que el anlisis
econmico global justifique tal inversin a base de los beneficios que se obtendrn una
vez que los clientes se vuelvan cautivos. Otra manera de obtener clientes cautivos es
intentar venderle a los clientes influyentes, que se perciben como lderes o que controlan
estndares. Por ltimo, se puede intentar una estrategia multi-jugador, en cuanto a
venderle a un cliente que arrastra a otros. Por ejemplo, una lnea area que le vende
pasajes rebajados en forma muy conveniente a una empresa, para los viajes de
negocios de sus empleados, pero que termina capturando a stos en sus vuelos privados,
debido a la motivacin por obtener kilometraje para obtener los premios de viajeros
frecuentes.
b) Mantencin de clientes cautivos. Una vez capturados los clientes, el desafo es
mantenerlos, lo cual se puede conseguir de varias maneras. En primer lugar, el diseo
de los productos puede tener caractersticas propietarias que hacen difcil la migracin a
otros productos; por ejemplo, formatos de archivos propietarios, lenguajes de
programacin propietarios como los de los procedimientos almacenados de los
sistemas administradores de Bases de Datos Relacionales y los repuestos sin alternativa
de algunas mquinas como las ampolletas de las retroproyectoras. Tambin se pueden
84
asociar servicios de informacin de valor agregado a los productos fsicos, que generan
costos de cambio. Este es el caso de un proveedor de insumos estndares para hospitales
que, obviamente no tienen costo de cambio en s que da un servicio de valor agregado
de mantencin de los inventarios de los hospitales, hacindose cargo de la reposicin
peridica y de la provisin de los mismos hasta el nivel del caso quirrgico, lo cual,
evidentemente, genera un producto nico con alto costo de cambio [22]. Otra manera de
mantener a los clientes cautivos es introducir programas de fidelidad y descuento
acumulativo, a partir de la historia de ellos. Esta estrategia convierte cualquier mercado
tradicional, sin costo de cambio, en un mercado con clientes cautivos. Los clubes de
libros con crditos ganados por cada libro comprado, vlidos para adquirir otros libros
sin costo, los programas de cupones en supermercados y ganancias de puntos para
compras de productos con tarjetas de crdito, son ejemplos de tales programas. Por
ltimo, se puede controlar la duracin del ciclo de captura de un cliente por medio de
contratos renovables y actualizaciones tempranas, por ejemplo. En la misma lnea, se
pueden establecer contratos de mutua conveniencia juego de suma no cero entre
proveedores y clientes, donde se pueden enfatizar la estabilidad, calidad y seguridad de
la provisin de productos.
4.4. Desarrollo de redes de clientes
Es evidente que, desde el punto de vista de un proveedor, aduearse de un mercado por
medio de hacer predominar su red de clientes, es una estrategia atractiva. Por lo menos,
mucho ms atractiva que ser una de las redes que desaparece o queda reducida a un mnimo,
de acuerdo a lo que habitualmente ocurre en redes con alta externalidad.
85
La otra posibilidad, adems de las dos extremas arriba bosquejadas, en un mercado con
altas economas de escala en la demanda tpico de los productos de la economa de la
informacin, es acordar una estandarizacin de productos con los otros proveedores, ya
sea formal o de facto. Esto ha sucedido en el mercado de los reproductores de DVD,
donde el formato es estndar, y en el mercado de los sistemas operativos UNIX, un estndar
que aunque no es totalmente respetado por los fabricantes permite compartir aplicaciones de
software desarrolladas para ellos.
Examinamos, a continuacin, las estrategias arriba bosquejadas.
4.4.1. Creacin de una red dominante
Para llegar a construir una red dominante con un cierto producto, creando un mercado
con alta retroalimentacin positiva, es posible usar dos estrategias: evolutiva o revolucionaria.
Estas estrategias pueden conceptualizarse de la manera en que se muestra en la Figura 4.4.
[26].
En la estrategia evolutiva se disea un producto compatible con los de la competencia,
con un desempeo superior al de ella, pero no extraordinario, debido a las limitaciones que
impone la compatibilidad. Se trata de minimizar el costo de cambio de los clientes y, por lo
tanto, facilitar la migracin. Esta fue la estrategia seguida por U.S. Robotics con el producto
Palm, que si bien usa un sistema operativo diferente del dominante, que es Windows, tiene la
posibilidad de intercambiar archivos con l, lo cual ha permitido que este computador agenda
o clones del mismo dominen rotundamente el mercado de los computadores mviles.
86
La migracin desde otros productos se puede conseguir de diversas maneras; por
ejemplo, con un diseo muy creativo fundado en una muy buena ingeniera, que desarrolla
funcionalidades o una eficiencia no presente en los productos actuales. As el diseo del Palm
enfatiza la simplicidad de uso y el pequeo tamao y alto desempeo del software.
Otra manera de atraer clientes es disear en trminos sistmicos, pensando en los
productos provistos por nuestra empresa y otros. Esto ha sido explotado por el Palm y sus
seguidores dejando abierta la posibilidad de que muchos otros desarrollen productos de
software y hardware, como programas que ofrecen funcionalidad adicional planillas de
clculo, de juegos, financieros, etc. y o componentes que se acoplan a travs de una interfaz
universal, como telfono celular, reproductor de MP3 y otros. Por ltimo, se pueden atraer
Compatibilidad
Evolucin
Diseo
mejorado o
adaptacin
Revolucin
Desempeo
Figura 4.4. Compatibilidad v/s desempeo
87
clientes por medio de crear tecnologas puente, como convertidores y emuladores. En el Palm,
como ya se dijo, se pueden convertir los archivos de ciertas funciones del mismo al
equivalente de Windows y viceversa. Un caso similar es el de Excel que permita leer
planillas Lotus 1-2-3 y el de Word que permita leer archivos de texto Word Perfect. Otro es
el de Linux ms Gnome un software que prevee una interfaz parecida a Windows y
StarOffice un clone de Microsoft Office que, en conjunto, proveen funcionalidades
parecidas y con menor gasto de recursos que los productos Microsoft equivalentes y que
pueden leer los archivos de estos productos, facilitando la conversin. Todos estos productos
son virtualmente gratis.
La estrategia alternativa a la evolutiva es la revolucionaria. En sta se persigue un
desempeo extraordinario, pero incompatible con los productos actuales, como se muestra en
la Figura 4.4. El incremento de desempeo debe ser suficientemente importante como para
inducir a los consumidores actuales a asumir un alto costo de cambio y a los que se incorporan
al mercado, a preferirlos claramente. Un caso interesante de uso de esta estrategia el del
producto Nintendo v/s Atari, donde el primero desarroll una tecnologa superior que hizo que
los clientes del segundo y los nuevos consumidores lo prefirieran.
Esta estrategia es, obviamente, muy riesgosa, ya que la inversin para conseguir un
producto superior y marketing para colocarlo en el mercado es cuantiosa y no existe seguridad
de que el producto sea preferido en el mercado. Casos famosos de productos que fracasaron
en este intento son OS/2 de IBM en sistemas operativos de redes y los minidiscos de Sony.
88
Una vez que un producto, con las caractersticas apropiadas de creacin de
externalidades en su red de clientes, es aceptado en el mercado y adquiere masa crtica, las
economas de escala de demanda y la retroalimentacin positiva lo llevarn a dominar el
mercado. Una vez en tal posicin, hay diversas maneras en las cuales una empresa puede
rentabilizar su base instalada de clientes.
Una importante posibilidad de obtener beneficios de una red de clientes es la venta de
productos complementarios, lo cual no slo implica venta actual, sino que tambin en el
futuro, como las mantenciones, actualizaciones y extensiones. Esta es la estrategia que sigui
Microsoft, una vez que se adue del mercado de sistemas operativos de escritorio con
Windows, introduciendo Excel, Word, Powerpoint y, eventualmente, un producto que
empaquetar a todos los anteriores: Office. Adems de vender mltiples actualizaciones de
tales productos, Microsoft ha culminado con Windows 2000, que, en varias versiones, intenta
no slo cubrir el mercado de equipos de escritorio, sino que adems el de redes locales y el
corporativo.
Otro ejemplo de venta de producto complementario para rentabilizar una base instalada
de clientes es el que han seguido los bancos con las tarjetas de crdito. La red se crea con un
producto que tiene un margen relativamente bajo, pero una vez construida, se le ofrecen a los
clientes otros productos de alto margen, como el crdito asociado a las tarjetas y otros
productos de los bancos.
89
Otra estrategia de rentabilizacin de una red de clientes es la venta del acceso a ellos,
para que otros proveedores les vendan sus productos. Por ejemplo, Amazon.com que
rentabiliza sus millones de clientes vendiendo juguetes y electrnicos para otros proveedores,
pagando stos una comisin y corriendo con la logstica asociada a la entrega. Un caso similar
es lo que est haciendo Yahoo, vendiendo productos para otros y es lo que hizo AOL,
vendindole el acceso a sus clientes a Amazon.com. En todos estos casos se est vendiendo
el conocimiento que las empresas tienen acerca de sus clientes y, evidentemente, en la medida
que se tenga conocimiento detallado de su comportamiento como es el que se puede obtener
a travs de Internet, esta posibilidad ser mayor.
Tambin se puede usar una estrategia de precio diferenciado para sacarle mayor partido
a una base instalada de clientes. La idea es discriminar de acuerdo al conocimiento que se
tiene de los clientes. As, los clientes histricos con alto costo de cambio y sujetos a altas
externalidades de red, estarn dispuestos a pagar los precios regulares, sujeto obviamente a las
promesas y contratos que existan con ellos. Por otro lado, a los clientes de la competencia hay
que cobrarles un precio que descuente el costo de cambio, de lo contrario no los podremos
capturar, y a los nuevos clientes hay que ofrecerles precios introductorios.
Esta estrategia de precios diferenciados no debiera desalentar a los clientes antiguos, por
lo cual hay que hacer un seguimiento de la respuesta de ellos a la poltica de precios. Adems,
complementariamente, se pueden utilizar versiones del producto; por ejemplo, versiones con
mayor valor agregado para clientes antiguos que pagan precio completo.
90
4.4.2. Colaboracin
No siempre la estrategia de tratar de dominar totalmente un mercado
aprovechando las economas de escala de red y la retroalimentacin positiva es la ms
adecuada. Lo verdaderamente importante es maximizar el beneficio total que se obtiene, cuyo
balance se muestra en la Figura 4.5 [26]. De ella se desprende que el beneficio total para una
empresa es:
Beneficio total de = Valor total agregado de la x Participacin de mercado de la

una empresa industria empresa
Por lo tanto, hay un balance entre una estrategia propietaria con un producto superior
protegido por patentes que intenta dominar el mercado y una abierta, en la cual se acuerdan
estndares con otras empresas y se compite en igualdad de condiciones.
91
Participacin de
mercado
Beneficio
total
Estrategia
abierta
Valor total agregado
industria
Figura 4.5. Beneficio de una estrategia de mercado
Intentar un control propietario tiene la ventaja de capturar a los clientes y rentabilizarlos
de la manera ya indicada, pero puede inhibir el despegue del producto por falta de apertura.
Esto fue lo que le sucedi al Betamax, el cual al intentar controlar una tecnologa propietaria,
desincentiv la cooperacin de otras empresas y cre las condiciones para la aparicin de una
tecnologa alternativa ms exitosa, la VHS. La clave es que el valor total agregado de la
industria depende del efecto red y ste, a su vez, del grado de apertura, como se muestra en la
Figura 4.5. Por lo tanto, cuando ninguna empresa puede imponer estndares y esto impide que
se genere la dinmica de la red, es necesario que se forme una alianza entre los proveedores
para acordar estndares y desarrollar el mercado. Este es el caso de Java aunque algunos
critican que el producto no es totalmente abierto, ya que Sun controla los cambios; la
92
televisin digital de alta definicin; y las redes de ATM que ocupan los bancos. Lo anterior es
particularmente relevante cuando las externalidades de redes son extraordinariamente fuertes y
ninguna empresa puede desarrollar sola una masa crtica de clientes.
La alianza entre proveedores implica la cooperacin para crear una red nica,
generndose una combinacin de cooperacin y competencia (coopetencia). Esta pretende
crear estndares nacionales o internacionales que hagan posible la compatibilidad o inter
operacin entre los productos de diferentes proveedores, generando valor para el usuario, al
existir una red ms grande. Los fabricantes y los consumidores ven favorecidos sus intereses
por la eliminacin del riesgo tecnolgico, reduciendo los costos de los primeros y mejorando
las expectativas de los segundos. Obviamente, tambin se eliminan los costos de cambio
debido a la interoperatividad favoreciendo a los consumidores.
Por lo tanto, la competencia entre los proveedores es por participacin de mercado no
por la dominacin con tecnologa propietaria, favoreciendo, nuevamente, a los consumidores
con precios ms bajos o mejores servicios de valor agregado; por ejemplo, soporte.
Esta estrategia permite la diferenciacin con extensiones propietarias, por las cuales se
pueden obtener beneficios adicionales. Por ejemplo, en el mercado de los administradores de
bases de datos relacionales los cuales comparten un estndar que es SQL y, posiblemente,
otros lenguajes tambin compatibles como C podra existir una sola red en la cual las
aplicaciones podran intercambiarse entre diferentes marcas de software. Sin embargo, los
fabricantes han desarrollado productos complementarios, como lenguajes propietarios, ayudas
93
al desarrollo y otros que producen incompatibilidad y que generan ingresos adicionales al
segmentar la red.
Ejemplos importantes de colaboracin entre proveedores para acordar un estndar son el
mercado de los PC que lo ha convertido en un commodity, el de los VHS, el de los discos de
31/2, y los ya mencionados de la televisin digital de alta resolucin y los terminales ATM.
Ejemplos ms recientes son los DVD y XML.
94
W
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Nota : Copias individuales pueden pedirse a Ana Mara Valenzuela, Av. Repblica 701, Santiago, Chile,
Fono: +562/678 4045, Fax: +562/689 7895, email: anamaria@dii.uchile.cl
Note : Working papers are available to be request with Ana Mara Valenzuela, Av. Repblica 701,
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Oscar Barros V.
28. Diseo de los Componentes de un e-Business (Versin preliminar)

Oscar Barros V.
29. Modelos de Negocios en Internet (Versin Preliminar)

Oscar Barros V.
100
Herramientastecnolgicasalserviciodelagestin
empresarial
Technologicaltoolsforcompaniesmanagement

1.EscueladeIngenieradelaOrganizacin.FacultaddeMinas.UniversidadNacionaldeColombiasedeMedelln
3.FacultaddeIngeniera,UniversidadNacionaldeColombiasedeBogot
jazapat1@unal.edu.co mdarango@unalmed.edu.co wiadarme@unal.edu.co
Recibidopararevisin06deagostode2010,aceptado28deoctubrede2010,versinfinal16denoviembrede2010
L asherramientasdetecnologasdelainformacinylas
comunicaciones (TICs) son elementos de gran
importancia paralos sereshumanos ypara lasempresas, en
cuantoquepermitenconocerlacondicinrealdelascosasy
permitenrealizarlagestindelasactividadesquemaquinasy
sereshumanosrealizan.Elcambiotecnolgicoproducidocon
larevolucindelatecnologa,delamanodelinmensoavance
de los computadores, marcan la diferencia entre una

civilizacindesarrolladayotraenvasdedesarrollo.Portanto,
es posible afirmar que una organizacin que no integre
tecnologa a sus actividades, es una organizacin que esta
quedndoserezagadaenelmundoactual.
Enlosltimosaossehavistouncrecimientoexponencial
en el uso y la implantacin de sistemas y tecnologas que
mejoran la gestin de la informacin tanto dentro de la
organizacin como a lo largo del canal de suministro,
facilitando su difusin y la conexin entre departamentos y
organizaciones. La aplicacin de las tecnologas de la
informacinylacomunicacinTICspermitensimplificarlas
funcionesrutinariasydedicartiempoyesfuerzoalasfunciones
de la organizacin de mayor impacto sobre los resultados
destacndosesunotableincidenciasobrelaracionalizaciny
simplificacin de los procesos desarrollados dentro de la
organizacin. De este modo, las TICs se presentan como
elementos esenciales para mejorar la competitividad de la
organizacin,alpermitiraumentarsucapacidad,altiempoque
incidir en los costos, especialmente cuando el objetivo es la
creacindevalor[1].
Dichastecnologasdelainformacinpuedenserutilizadas
RevistaAvancesenSistemaseInformtica,Vol.7No.3,diciembrede2010,MedellnISSN16577663
RevistaAvancesenSistemaseInformtica,Vol.7No.3,diciembrede2010Medelln.ISSN16577663
de diferentes formas en las organizaciones, en cuanto que empresasnuevascomoenaquellastradicionales[2].

algunaspuedenestardestinadasaapoyarprocesosoperativos,
Por otro lado, las tecnologas de informacin y las
otras son fundamentales para la administracin y la
comunicacionesTICssonconsiderablementeimportantesen
organizacindelasoperacionesolaempresaensutotalidad.
el desarrollo y xito de las compaas, ya que permiten
Luego, es importante conocer cuales son las herramientas
determinarlascaractersticasdelascompaasqueconllevan
tecnolgicasmsimportantesyutilizadasenelmbitodela
a obtener ventaja competitiva, elemento fundamental en el
gestinoperativayadministrativadelascompaasmodernas,
mundoactual,yquecadavezesmsdifcildeidentificardebido
paralocualserealizaunarevisinextensadeltema,dando
alosfrecuentesyrpidoscambiosdelmercado,ascomoala
como resultado el presente artculo.
incertidumbredelosambientesdenegocio[4].Laimportancia
de las tecnologas de la informacin en la logstica y en la
administracindelacadenadesuministroradicaenqueestas
hacenposiblequelainformacincorrectaestdisponibleen
elmomentoyellugaradecuadocuandoserequiere,locual
permitequeelflujodeinventarioatravsdelaempresayde
Paleta y Vieira [2] establecen que las tecnologas de la lacadenadesuministrosecomportedeformasimilaracomo
informacin pueden ser resumidas como un conjunto de lohacelainformacin.
todaslasactividadesysolucionesproducidasporunafuente
computacional y con aplicaciones en muchas reas. El De esta forma, muchas compaas estn generando
terminotecnologasdelainformacinylascomunicaciones soluciones tecnolgicas para mejorarlos elementos y tareas
es comnmente utilizado para denotar el conjunto de mal realizadas dentro de sus operaciones y para facilitar la
recur sos autom ticos (nohuma no) dedica da s a l administracin de las mismas. Mientras las tecnologas de
almacenamiento, procesamiento y a la comunicacin de la informacin son frecuentemente efectivas en la captura y
informacin, as como al modo como estos recursos estn procesamiento de informacin que sirve como medida del
organizadosenunsistemacapazdeejecutardichoconjunto desempeo de una operacin o una persona, estas tambin
de tareas[2]. presentan la caracterstica de permitir al sistema el
mantenimiento del mismo. La informacin dentro de una
Las tecnologas de informacin son un elemento que ha empresafluyeatravsdelacompaaendiferentesformas,a
modificadoelmundomodernoentansololosltimos20aos, diferentevelocidadypormuchosmotivos.Lainformacines
permitiendo generar procesos y operaciones hace algunos usadaparaadministrarelpresente,planificarelfuturoyreflejar
aosimpensablesencuantoalaintegracindelacadenade elpasado.Administrartodalainformacinpuedeserunatarea
suministros y a la veracidad, calidad y disponibilidad de la desalentadoraeinsoportable,peroesunaactividadquedebe
informacin [3]. No es ajeno para ninguna persona con hacerse y desarrollar exitosamente para el correcto
conocimiento en logstica, que la informacin es un funcionamientodelasorganizaciones[3].
componentefundamentalenelaccionardelasempresasdel
mundoreal,encuantoaqueestaeslafuentedeconocimiento Segn Goldsby y Martichenko [3] existen tres reas
de lo que ocurre en los escalones inferiores y superiores de estratgicassobrelascualessecentranlosflujosdeinformacin.
lacadenadesuministro,permitiendoreducirlaincertidumbre Flujodedatos.
asociada tanto a proveedores como a la demanda, pero
fundamentalmente,que permiterealmente medir,conocer y
Flujodeconocimiento.
mejorar todas las operaciones que se realicen en las Flujodecomunicacin.
organizacionesconlamismaideadelalogsticaesbeltayde Las actividades logsticas generan ms informacin que
laadministracindelacadenadesuministro:Optimizarlos cualquierotrafuncinempresarial,raznporlacualesfuncin
procesos ylas operaciones [3]. delosprofesionalesenlogsticabuscarlamejorformadeutilizar
Lastecnologasdelainformacinylascomunicacionesson lainformacindisponible.Laideacentralesconvertirlosdatos
una fuente para la estimulacin de la innovacin en los eninformacinylainformacinenconocimiento.Sinembargo,
servicios, incrementar la eficiencia en la produccin y al notodoslosdatosproduceninformacin,esnecesarioqueel
mismotiempofacilitarlosprocesosdemanejodeinventario personaldelogstica verifiquequedatospuede convertiren
y la administracin de costos [2]. Estas tecnologas han informacindependiendodelasnecesidadesdelosmismos.
favorecido la organizacin dentro de las empresas y han Unadelasventajasmsimportantesalobtenereficienciasenla
permitido reducir los costos de operacin de las actividades adquisicin,manejoeintercambiodeinformacinatravsdela
propiasde laempresayde aquellasasociadasala cadena de cadenadesuministro,esquemediantestasepuedeeliminar
suministro. Uno de las principales caractersticas de las lasvariacionesenlapercepcinerrneamenteexageradadela
tecnologasde la informacinasociada alas empresas esque demanda(EfectoBullwhip).Loanterioresapenaslgicoal
estos beneficios tienen un impacto a largo plazo tanto en entender que entre ms datos e informacin se tenga sobre
HerramientastecnolgicasalserviciodelagestinempresarialZapata,Arango&Adarme
cadaelementoquecomponelacadenadesuministros,msfcil lasrelacionesconlosclientes(CRM),laadministracindela
yprecisasehacenlasprediccionesdelasnecesidadesfuturas. cadenadesuministrointerna(ISCM)ylaadministracindelas
Alfinal,estoresultaenpronsticosmscercanosalarealidad, relacionesconlosproveedores(SRM)debenestarsoportados
produciendo menos desperdicios para todas las partes de la sobrelastecnologasdelainformacinencuantoaqueencada
cadenadesuministro[3]. unodeellos,yfundamentalmentelaintegracindelosmismos,
ChoprayMeindl[5]argumentanquelosprocesosdegestin sebasaenlatransferenciaeintercambiodelainformacin[5].
yanlisisdedecisionesquelosadministradoresdelacadena Enlafigura1seobservacmoestosprocesosmacrosedebe
de suministrodeben implementar sobre lamisma, se deben relacionar con lo que se conoce como el Fundamento de la
enfocarenlostresprincipalesgruposdeprocesosdelacadena, administracindelastransacciones(TMF),queeselsistema
denominadosprocesosmacro,dadoalanecesidaddeobtener centraldeinformacinqueincluyelossistemasbsicosERP,
unenfoqueholstico,pueselxitodelamismadependedel softwaredeinfraestructurayelsoftwaredeintegracin.Este
resultadoglobalynodelparticulardealgunadelasoperaciones proceso TMF es necesario para que los procesos macro
internas.Estosprocesos,loscualessonlaadministracinde funcionenexitosamenteysecomuniquenentresi[5].
Losprocesosmacroenunacadenadesuministro.TomadodeChoprayMeindl[5].
Deestaforma,lagestindelossistemasdeinformacinse
debe enfocar en cada uno de los procesos macro y

fundamentalmenteeneladecuadodiseoyadministracindel
proceso de fundamento de la administracin de las
transacciones,dedondesaltaaprimeravistalaimportancia Las tecnologas de la informacin asociadas a logstica
de la correcta seleccin y administracin de las tecnologas puedenserdiscriminadasencuatrofamiliasfundamentales,
de la informacin asociadas a la logstica. En este sentido, lacualessurgengraciasalaaplicabilidadofuncindedichas
Chopra y Meindl [5] afirman que las tecnologas de herramientastecnolgicas.Laprimerafamiliahacereferencia
informacin habilitan estos procesos macro as como su aaquellastecnologasdestinadasalacapturaylatransferencia
integracin, en donde los buenos sistemas de integracin de la informacin, la segunda al almacenamiento y a la
nosolopermitenlarecopilacindedatosdetodalacadena recuperacindelainformacin,laterceraalaidentificacin
de suministros, sino tambin el anlisis de las decisiones y entrega de informacin y la ultima a la manipulacin,
que maximizan la rentabilidad de la misma [5]. administracinyreporte.
Alutilizarsistemasdeinformacinavanzadoseintegrados, 3.1.TECNOLOGASDELAINFORMACINASOCIADASALA
es posible realizar pronsticos ms precisos y procesos de CAPTURAYLATRANSFERENCIADELAINFORMACIN
gestindelademandamsadecuadosloquepermiteplanificar La transferencia de la informacin juega un papel
y comunicar mejor las instalaciones y requerimientos a lo fundamental dentro de la logstica, pues de la velocidad de
largodetodalacadenadesuministros.Elobjetivoprincipal esta depende la correcta operacin de las actividades
es alcanzar mayor velocidad y simplicidad mediante la logsticas, as como la reduccin del efecto ltigo en las
eliminacindelastareasylasactividadesinnecesariasenlas organizaciones. Las herramientas para la captura y
empresas[6].Keiletal.[6]afirmanquelastecnologasdela transferenciade lainformacin, msrelevantes enlogstica
informacin y las comunicacionesTICs son el factor clave sonlaInternet,labandaancha,elEDIyelXML[7].
que permiten cumplir con los objetivos de los procesos de 3.1.1.LA INTERNET
administracindelademandaydelacadenadesuministro.
LaInterneteslareddecomunicacindedatosglobalesque
Estoes,capturarlainformacindedemandadelmercadoyde
utiliza el formato IP (Internet Protocol) para transferir la
losclientesfinalesdeunaformaprecisa,entiemporealyen
informacindesdeunlugaraotro.ElInternetesluegouna
todo momentola informacinrelevante sobre lospuntos de
red de comunicacin universal a la que puede conectarse
venta,distribucineinventarios[6].
cualquiercomputadorycualquierdispositivo[7].Unadelas EDI intercambia informacin entre empresas a travs de

principales caractersticas del Internet, es que al conectarse vnculosdetelecomunicacionesdirectasentrecomputadores
es posible comunicarse con cualquier otro dispositivo que (puntoapunto)oatravsdeunareddevaloragregadoVAN.
igualmenteestconectadoalared,sinimportarlosdiferentes UnaVANesunserviciodecomunicacindeterceraparteque
formatos de informacin que estos dispositivos utilicen [7]. enva informacin entrebuzones electrnicos de compaas
Con el Internet, mltiples compaas pueden conectar sus parasueventualdescarga.
sistemasdecomputadoresyoperarentreellosdeunaforma
Sin importar estos beneficios, la adopcin del EDI no ha
rpidaycasisincosto.
cumplido las expectativas en cuanto a utilizacin de esta
El Internet permite trabajar con proteccin extra de la herramientaanivelmundial,estobsicamenteaquemuchas
informacin,mediantelatecnologaderedesprivadasvirtuales empresashanutilizadoampliamenteelinternetpararealizar
(VPNs), las cuales utilizan el Internet para crear redes de las operaciones de comercio electrnico entre compaas
comunicacinmuyseguras. (B2B).
3.1.2.BANDA ANCHA 3.1.4.XML
La banda ancha es bsicamente cualquier tecnologa de ElXML(eXtensibleMarkupLanguage)esunatecnologa
comunicaciones que permita acceder al Internet a altas capaz de transmitir datos entre computadores y de
velocidades (velocidad superior a 56 Kbytes por segundo). computadores a humanos a travs de formatos flexibles. A
Ejemplo de estas tecnologas son el cable coaxial, el DSL diferencia del EDI, el cual utiliza conjuntos de datos
(DigitalSuscriberLine),metroEthernet,redesinalmbricas predefinidos rgidos, el XML es extensible y puede, segn
ysatlites.Labandaanchapermitealasempresasconectarse acordado entre las partes a comunicar, utilizar algunos
fcilmente, de forma veloz y a costos muy bajos con otras formatos estndar, comunicar un amplio rango de datos
compaasdelacadenadesuministros,conlacapacidadde diferentes y las instrucciones de cmo utilizar estos datos
transferirgrandescantidadesdedatosentiemporeal[7]. entre diferentes sistemas computarizados. Existen varios
estndares de XML en diferentes industrias, siendo ms
La banda ancha permite a las empresas conectarse
utilizadoeladoptadoenlasindustriaselectrnicas,llamado
internamente utilizando tecnologa de redes de rea local
elRosettaNet [7,9].
(LAN) como es el caso de la Ethernet, la cual ofrece alta
capacidad de comunicacin interna. Por otro lado, la DadoalaampliautilizacindelEDIenlasindustrias,yla
comunicacin con compaas o plantas en diferentes granversatilidaddelXML,sehandesarrolladoherramientas
posicionesgeogrficas,esposiblemediantelatecnologade hibridasentreestastecnologasdetransmisindeinformacin
redesdereaamplia(WAN)[7]. enlasdiferentesempresasdelascadenasdesuministro,para
esto,algunasextensionesXMLsehaninsertadoensistemas
Deestaforma,lalasprincipalesventajasdelabandaancha
EDI, as como existen software capaz de traducir datos
eslaaltavelocidaddetransferenciadelainformacin,relativo
provenientesdeEDIaXMLyluegodeXMLaEDI.Enlos
bajo costo y con gran capacidad de conectividad interna y
ltimos aos, las empresas proveedoras de sistemas de
externa.
transferenciadeinformacinvienenofreciendoEDIbasados
3.1.3.EDI en internet a pequeas empresas que realizan negocios con
Elintercambioelectrnicodedatos(EDI)esunatecnologa empresas grandes de uso intensivo de EDI, donde estas
desarrollada para transmitir datos mediante tipos de tecnologashibridassonampliamenteutilizadas[7].
comunicacin comunes entre compaas. Esta herramienta De acuerdo a Hugos [7] la principal ventaja que el XML
involucra la transmisin electrnica de informacin y ofrecealascadenasdesuministroseslagranflexibilidaden
documentos,comoporejemplofacturasoordenesdecompres las comunicaciones, las cuales se pueden realizar de forma
directamente entre computadores de diferentes empresas msespontaneayfciles,casicomosifueraentrehumanos.
basadosenformatosestndares,estructuradosymecanizables Esta versatilidad permite que los humanos se comuniquen
[8].LosestndaresdelEDI,llamadosX.12,sonfijadosporel fcilmenteconloscomputadoresyconotraspersonas,loque
Instituto Nacional Americano de Astndares (American permite coordinar mejor las operaciones de las cadenas de
NationalStandartInstitutionANSI)ysonespecializadosentre suministros, permitiendo la administracin dara de dichas
industrias. operaciones [7].
Mediantelaestandarizacindelintercambiodedocumentos, 3.2. TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN ASOCIADAS AL
elEDIpermitelaeliminacindelingresodelainformaciny ALMACENAMIENTO Y A LA RECUPERACIN DE LA
loserroresasociadosalainteraccinhumana.Estaherramienta INFORMACIN
tambin permite la reduccin de costos, incremento en la Las tecnologas de la informacin destinadas al
productividad, disminucin del uso de papel al mnimo y almacenamientoylarecuperacindelainformacinsonlas
mejoralasrelacionesentrecompaas[8].
basesdedatos,lascualesseconcibencomolaorganizacinde paraadherirlaetiquetaalproducto.Loscdigosdebarrasse
losdatosylainformacinqueesguardadaelectrnicamente. puedenutilizarpara:
Existenvariostiposdebasesdedatos,dondelamscomn Identificacindeproductos.
eslabasededatosrelacional,lacualalmacenagruposdedatos
relacionadosentablasindividualesypermitenlarecuperacin Identificacindecontenedores.
(entregadelainformacinconsultada)medianteelusodeun
IdentificacindeUbicaciones.
lenguajeestndarllamadoSQLStructuredQueryLanguage
[7]. IdentificacindeOperadores.
Unabasededatosestdefinidaporelniveldedetalleenla Identificacindeequipos.
informacinquealmacena,dondelavariablemsimportante
eselbalanceentretenerlainformacinaltamenteagregadao IdentificacindeDocumentos.
altamente detallada, lo cual depende de las necesidades
Laanchuradelasbarrasylaseparacindelasmismassonla
especificas de los usuarios y de los costos de almacenar
basededichacodificacin.Estoscdigosvarandependiendo
informacinaltamentedetallada[7].
delaformacomosealmacenanlainformacin,delacantidadde
Unacaractersticafundamentaldelasbasesdedatosesque lamismaydeltamaorequeridoenlosmismos,losestndares
permite que las transacciones puedan ser registradas, msconocidossobrecdigosdebarrasEAN/UPC,RSS,GS1
almacenadas y posteriormente consultadas, y es el 128,ITF14,DataMatrixyComponenteCompuesto[11].
administrador de la base de datos quien determina que
LoscdigosEAN/UPCestndiseadosparaaltovolumen
operaciones, en qu nivel de detalle y con qu excepciones
delectura,motivoporelcualsonmuyutilizadosenlastiendas
dichastransaccionessonregistradasyvigiladas.Adems,estas
degrandessuperficies.Lafigura2muestracdigodebarras
transacciones son registradas y pueden ser observadas en
EANUCC13,dondesemuestraquelosprimerostresdgitos
tiempo real o por baches de tiempo, lo cual es tambin
corresponden al cdigo del pas de fabricacin, del 4 al
determinadoporeladministrador[7].
sptimodigitoidentificanlacompaaproductora,losdgitos
Las bases de datos permiten entregar la informacin 8a12danlainformacinreferentealtipodelproductoyel
almacenadadediferentesformas,dependiendolasnecesidades ultimodigitoesundigitodeverificacin.
delosusuarios.Estasdiferentesformasdeverlainformacin
seconocenconelnombredevistasysedebenaquenotodos
losusuariospuedenonecesitanverlatotalidaddeinformacin
contenidaenunabsquedaespecifica,porejemplo,cuandoel
personaldeventasdeunacompaaestinteresadoenobtener
informacin sobre un producto, seguramente est buscando
informacin relacionadacon histricos de venta,precios de
fabricacin,deproduccin,garantas,entreotras,mientrasque
unapersonadeproduccinnoestar,nitendrporqueestar
interesadaenesta informacinyporel contrarioelbuscar
datos concernientes a materias primas, condiciones de
operacin, entre otros parmetros.
3.3. TECNOLOGAS ASOCIADAS A LA IDENTIFICACIN Y

ENTREGA DE INFORMACIN CdigodeBarrasEANUCC13
3.3.1 CDIGOSDEBARRA
El cdigo de barras en un sistema de codificacin de Existen cdigos de barras capaz de contener mayor
productos que de forma inequvoca identifica la mercanca. informacin como es el caso del cdigo GS1128 que
Estoscdigospermitendichaidentificacindeformarpida contemplalainformacincontenidaenelcdigoEANUCC
ysinpapeleo,loqueconllevaaunaoperacindelprocesode 13msotrainformacinrelevantecomotiempodeexpiracin
entrega y despacho ms eficiente. De esta manera se delproducto,talycomoesmostradoenlafigura3.Comofue
disminuyen loscostos asociados al tiempode identificacin mencionado anteriormente, los cdigos de barra tambin
y a los costos de errores de enviar y/o recibir productos puedenvariardependiendolaformacomoalmacenanlosdatos
errneos [10]. yeltamaodeloscdigos[11].Lafigura4muestraalgunos
Existendiversossistemasdecodificacinsegnsetratede cdigosdebarrasquedifierenenestascaractersticas,como
distribucincomercial,industrial,etc.Ypuedeleersemediante lo son el GS1 Data Bar, GS1 Data Matrix y Componente
lectoresespecialeseimprimirsemedianteimpresorasespeciales, Compuesto.
radio,sincables,unelementodemanipulacinlacomputadora
central.Deestaforma:seahorrantiemposdedesplazamiento
(deloperadoraoficinaparatomarlasrdenesdecarga,etc.),
las ubicaciones y el stock se actualizan en lnea
automticamente[7,8,10].
Los sistemas de radio frecuencia, permiten identificar
automticamentela configuracinyel tipode materialesen
un pedido, una vez estos ingresan al almacn, mediante la
CdigodeBarrasGS1128
identificacin por parte de unas antenas estratgicamente
ubicadasenelalmacn[10].Paralacapturadedatos,elsistema
utilizapequeoschipsquesonadheridosalosproductos,los
cualessonrastreadoseidentificadosaunaciertadistanciapor
lasantenas.Estoselementos, denominadosEtiquetasoTags
deRadiofrecuencia,estndotadosconunaantenayvaranen
tamao,formaycolor[7].
Bsicamente,existendostipos detagsderadiofrecuencia,
los pasivos y los activos, los primeros no tienen fuente de
a) b)c) alimentacinindependienteypueden tenerunalcanceentre
dos centmetros y 13 metros los activos, que poseen una
Otroscdigosdebarraa)GS1DataBar,b)GS1DataMatrixyc)
Componente Compuesto.
bateraofuentepropia,puedenserledosdesdeunadistancia
devarioskilmetros[12].
3.3.2. RADIO FRECUENCIA La figura 5 muestra el esquema bsico de un sistema de
Es una tecnologa de uso creciente en almacenamiento e radiofrecuencia, donde se observan los componentes
identificacindeproductosySKU.Setratadeconectarpor esenciales del mismo, mencionados anteriormente.
Esquemadeunsistemaderadiofrecuencia.TomadodeGloveryBhatt[13].
Lautilizacindesistemas deradiofrecuenciarequiereun 3.3.4.GPS

manejo de alto volumen de materiales, pues el grado de ElGPSSistemasdeposicionamientoglobalporsussiglas
inversiones alto. en ingles (Global Positioning system) es un sistema de
3.3.3.BANDAS MAGNTICASY TARJETASOPTICAS satlitesquepermiten,durantelas24horasdelda,conocerla
posicin de un dispositivo en la superficie terrestre con un
Seusanparaalmacenargrancantidaddeinformacinenun
rangodeerrorcasidespreciable(aproximadamente15metros
espaciopequeoysepuedeleeraunencondicionesdepoca
dedesfase)[15].
limpieza.Lasbandasmagnticasytarjetaspticasseutilizan
para diversas funciones que van desde la identificacin de DeacuerdoaLetham[15]Elsistemadeposicionamiento
empleadoshastalacomposicindecargadematerialenun globalconsisteenunconjuntode24satelitesquecircundan
camin o la composicin de un recorrido para preparacin la tierra y envan seales de radio a la superficie. Un
deunpedido[10].Elrangodetarjetaspuedeirdesdetarjetas receptorGPSesundispositivoelectrnicopequeoutilizado
plsticasdecaracteresenrelieve hastatarjetaspticas,una por aquellos que viajan por tierra mar o aire, que permite
breve descripcin de este tipo de tarjetas es consignada es recibir las seales de los satlites. Este receptor utiliza las
consignadaenlatabla1[14]. sealesderadioparacalcularsuposicin,queesentregada
como un grupo de nmeros y letras correspondientes a un
puntosobreunmapa [15].
ElsistemaGPS,talcomosemencionoenelprrafoanterior,se terrestresquerastreanlossatlitesparasincronizarlosrelojes
encuentra compuesto por una parte de satlites (Segmento atmicosde losmismos,verificarsusorbitasexactasyenviar
Espacial)porunpartereceptora(segmentoUsuario)yadems todalainformacinorbitalacadasatlite,demaneraqueestos
porunapartedecontrolquesedenominasegmentodecontrol puedanemitircorrectamenteareceptoresentierra[15].Enla
terrestre.Esteltimosegmentoest compuestopor estaciones figura6semuestraestostressegmentosdelsistemaGPS[15].
Clasificacindelastarjetasdeaplicacinlogstica[14].
Tarjeta Descripcin
TarjetaPlsticadeCaracteres Escasacapacidad.Informacinsiemprevisible.
enrelieve Evitarerroresenlaidentificacin
LasTarjetasdeBandaMagnticatomansunombredelabanda
magntica,conungrosorde0.5pulgadas.
TarjetasMagnticas Presentanpocacapacidad(unos200caracteres),seguridadBaja.
Tarjetadeidentificacindepersonaysusderechos,tarjetade
acceso
Chipconcapacidadfragmentable(deaprox. 8.000caracteres),
TarjetasElectrnicas(tarjetas conposiblesegmentacindelasreasdelamemoria Ejemplo
dememoriaomemorycards) tarjetasbancarias.
Tarjetaadministrativa, tarjetadeemergencias
Chipquecontieneunmicroprocesadordesoftware(1664K)
paraprocesamientoconcapacidadgraduableeiguallectorque
TarjetasElectrnicas(Tarjetas
lastarjetasdememoria.
inteligentesoSmartcards
Aplicacionesdeseguridadsofisticada,tarjetasprofesionales,
firmaelectrnica,validacindetransacciones.
Estastarjetasposeenunabandasimilaralastarjetasdebanda
magnticaendondesesitaunasuperficiemagntica.Esta
superficiemagnticasecomponededoscapas,unaconunnivel
Tarjetaspticas derefraccindelaluzmuyalto,ylasegundaconunnivelmuy
bajo.Estascaractersticasfsicaspermitenleerlainformacinde
mejormanera.Presentanmayorcapacidad(de4a64Mb),lento
accesoalosdatos,altocostodellectorydelastarjetas.
3.3.5.VOICEPICKING
Los sistemas de VoicePicking o recoleccin por voz, son
sistemasenloscualeseloperariorecibelasinstruccionesdel
ordenadormedianteunsistemaderecepcinqueconviertela
sealenuna instruccinverbal,lacuales escuchadaporel
operarioatravsdeunauricular[10,16].Deformasimilar,el
igualpuederetroalimentaralsistemamedianteunmicrfono
yelreceptor,elcualtransmitelainformacin,convirtindola
enunasealcapazdeserprocesadaporelordenadorcentral.
Deestaforma,eloperariocontinuamenteesthablandocon
lacomputadoracentral,lacualleestdandolasordenesde
que materialesy lacantidad a recogeren cadaposicin del
almacn [10,16]. La estructura bsica del sistema de
.SegmentosdelsistemaGPS.TomadodeLetham[15].
VoicePickingsemuestraenlafigura7,dedondeesposible
Ademsdelos beneficiosdelaprecisin, elGPSpermite observar la interaccin entre el operario y la computadora
trabajar bajocualquier condicinclimatolgica, de day de central,estaultimageneralmenteconectadaalWMSoalERP
nocheysinsacrificarcalidaddelainformacin.Sinembargo delacompaa[16].
tiene la limitacin de que las seales de radio emitidas por
los satlites pueden ser distorsionadas por algunos objetos,
luegoenbosquesoinstalacionesmuygrandeslasealpuede
noserrecibida[15].
Paralasincronizacindelasentregasylaadministracin
de flotas de carga, las compaas utilizan sistemas de
posicionamientosatelital,conlocualpuedenconocerentodo
momentoenquelugarseencuentranlosvehculos,mejorando
notablementeelsistemadeentregaydistribucin,mediante
latrazabilidad,seguimientoyauditoriadelosenvos[10].
.EsquemabsicodeunsistemadeVoicePicking.Tomadode
Egomexico[16].
Laprincipalventajadelsistemaderecogidaporvozesque derecogida,endondegraciasaunacmaraincrustadaenlas
permite obtener rendimientos en los almacenes del 99.9%, gafas se lograr la lectura de los cdigos de barra de los
dadoquetodaslasinstruccionessontransmitidasdirectamente productosylotesparaasegurarlacorrectaoperacin[18].
por elordenador central,el cualcuenta conagiles procesos
De acuerdo a LRM [18] el reconocimiento visual
de confirmacin de rdenes [16]. Adems, esta tecnologa
automtico tiene una precisin mayor que los sistemas de
incrementa la capacidad de trabajo de los operarios, al
vozyestatratadeserunasolucin100%libredeerrores.
permitirlestenerlasmanoslibresparalasoperacionesyevita
Esta herramienta acelera los tiempos de entrenamiento de
lospapeleosinnecesariosenelalmacn.Porltimopermite
personalnuevoyaligualqueelVoicePicking,ambasmanos
realizar un sistema de auditora del desempeo de los
quedanlibrespararealizarelprocesoderecoleccin.
trabajadores, en cuanto tiempo empleado para realizar una
rutina,tiempolaboralytiempoociosodelosmismos[10,16]. Elprincipiodefuncionamientoencuantoalainteraccin
conelcomputadorcentralesmuysimilaralpresentadoenla
3.3.6.PICKTOLIGHT
herramientadeVoicePicking,endondesonenviadasseales
PicktoLight(recogidaporluz)esunsistemaqueayudaal desdeunaantenaalasgafasyviceversa,dichasantenasestn
operario en la recoleccin de mercancas mediante una directamente conectadas con el ordenador central, el cual
secuencia de ayudas visuales que permiten que este llegue generalmentefuncionabajounWMSounERP.Enlafigura9
directamente a la posicin deseada [10,17] Para su semuestraunafotografadeunprototipodelasgafasutilizadas
identificacin, cada posicin dentro del almacn posee una enestesistema[18].
un dispositivo con una pantalla digital, la cual indica al
recolector la cantidad de elementos a recoger, e inclusive
permite realizar operacin de chequeo, correccin o
modificacindelasrdenes.Estedispositivoseconocecomo
DPDs(DigitalPickingDisplay),elcualseesquematizaenla
figura8[17].
.GafasvirtualesparaVisinPicking[18].
3.3.8.OCRYRECONOCIMIENTOPORVISINARTIFICIAL
El OCR (Optical Character Recognition) y el
reconocimiento visual artificial permiten identificar
.DPDsdeinsistemadePickingtoLigth[17]. automticamente los artculos simplemente con la
identificacindelosmismosatravsdecmaras[19].Estos
Los sistemas Pick to Ligth, con indicadores en todo las sistemassellevanacabomediantesensorespticoycmaras
posicionesdealmacenamiento,esreconocidocomoelsistema digitales que llevan la imagen capturada a un computador
demayorefectividadencuantoarecogidaycumplimientode principal, el cual a travs de la comparacin con ciertos
rdenesperfectas.Sinembargo,tieneladesventajadeelalto patronesescapazdereconocercdigos,materiales,formase
costo y mantenimiento de ubicar los DPDs en todas las inclusive condiciones de los productos. Esta tecnologa
posicionesdelalmacn,msaunsesteesdedegrantamao permite la identificacin casi automtica de productos y
[17]. automviles, permitiendo mejorar las operaciones de
3.3.7.VISIONPICKING almacenamientoytrazabilidaddeproductoatravsdelacadena
desuministro[19].
VisinPickingorecogidaporvisin,esunatecnologaque
mediantegafasdevisinvirtualguaaloperarioatravsdel Esta tcnica es una de las ramas ms prometedoras en
almacnpormediodesealesysmboloshastaellugardonde logstica,encuantoaquepermitirlaidentificacininmediata
este debe llegar para recoger un producto o hacer alguna deproductos,personas ymediosdetransporte, locualdebe
operacin de rutina [18]. Esta tecnologa esta apenas en generarunincrementoconsiderableeneldesempeodelas
desarrollo,perolaideacentralesquelasgafas,quesernmuy operaciones logsticas empresariales [19]. Actualmente la
similaresaunasgafasdesol,guenaloperariohacialaposicin visinartificialestsiendoutilizadaparaelreconocimiento
de cdigos, patrones de procesos de manufactura, Enlatabla2sereportanlasprincipalesfuncionesdeunERP,

reconocimientodeplacasdevehculos,contenedoresyhasta discriminadaspor funcionesbsicas yfunciones avanzadas.
reconocimientofacial,yseesperaquesualcancevayamucho En la tabla 3 se consignan las ventajas y desventajas ms
msalldeestasfunciones[19]. relevantesdeestossistemas deinformacin[5,3,7,8,10,20].
3.4. TECNOLOGAS ASOCIADAS A MANIPULACIN,
FuncionesdeunERP
ADMINISTRACIN Y REPORTEDE LA INFAMACIN
FUNCIONESDEUNERP
3.4.1 ERP N A
Elsistemadeplanificacinderequerimientosdemateriales A P
ERP, (Enterprise Resource Planning), es un Paquete de
L A
programas de gestin de los flujos administrativos de la A
empresa. Este es un sistema de informacin donde los L A
diferentes tratamientos (transacciones y ejecucin) y C I
funciones clsicasde unaempresa sonintegradas alrededor I A
A
deunabasededatosydeunaherramientadeprocesamiento P P
[5,7,8,10]. Los ERP son sistemas de gestin integrados de
empresassuportadosporunpaquetedeprogramasintegrados D
yparametrizables,loscualespermitenadministrarelconjunto
de las funciones y procesos de la compaa (Finanzas, PrincipalesventajasydesventajasdeunERP.
Logstica y administracin de la cadena de suministros, ERP
recursos humanos, gestin comercial, produccin, etc.). La Ventajas Desventajas
figura10muestra laintegracindelERP conlosdiferentes Sistemanicoparamanejarlos Costodecomprae instalacin
procesosdelaempresa. elevados.
sistemasdelaorganizacin[20]. Consolidacindetodoslosdatosde Lacomplejidadylamala
ParaBowersox[8]elERPylossistemasdeejecucindela laempresaenunabasededatos utilizacin.
nica. Puederequerirunamodificacin
compaasonlasonloscomponentesmsimportantesdelos Integracinentrelasdiferentes delosprocesosdelacompaa.
sistemasdeinformacinenlogstica.LosERPproveenbases funcionesdecadaaplicacin. Difcildeencontrarpersonal
dedatosdetransaccionesparainicializar,medir,monitorear PermitemejorarelROIdela internoparaadministrarelERP.
y reportar acerca de rdenes provenientes de los clientes o empresa.
Reduceloscostosde
hacia los proveedores. Los sistemas de ejecucin mantenimientodelasaplicaciones.
empresariales proveen la interface entre el ERP y las
operaciones diarias con los clientes, transportadores y el
DeacuerdoaTaylor[21],laindustriadelosERPestdividida
almacenamientoatravsdelossistemasCRM,TMSyWMS
en tres grandes grupos de proveedores: SAP, Las empresas
respectivamente.ElbeneficiofinaldeunERPesalcanzarla
adquiridoresylasindependientes.SAPesunaempresaalemana
integracinentrelacompaa,losproveedoresylosclientes
queofreceunERPbajosunombreylacuallideraelmercado
[8].
de los ERP a nivel mundial. Los adquiridores incluyen
vendedorescomoOracle,MicrosoftBusinessSolutions,SSA
Global y Infor, todos los cuales han crecido a travs de
adquisiciones de otras compaas. Los independientes son
casasdesoftwareindependienteyenalgunoscasosdesoftware
libre,talescomoIntentia,IFS,IBS,QADyEpicor[21].
SegnBowersox[8]unanuevageneracindesistemasERP
estnevolucionandoparaproducirintegracionesadicionales,
especialmente con clientes. Estos sistemas, identificados
comoERPII,integranelERPtradicionalconunsistemade
manejoderelacionesconclientes(CRM),paraintegrarmejor
losrequerimientosdelosclientesclavesconlasplantasdela
compaa.LamejoraofrecidaporelERPIIeslaconectividad
externa,locualescrucialparalacolaboracinalolargodela
cadenadesuministro.UnaherramientaadicionaldelERPes
.MRPysiintegracinconotroscomponentesdelaempresa.
Fuente:Freelogistics.com[20]. laposibilidaddeintegrarseconinternet,conlocualsepermite
el mando del sistema desde cualquier lugar del mundo,
Los diferentes mdulos y las funciones del ERP son bastandosolounaconexinainternetadecuada[8].Enlafigura
integradosalrededordelamismabasededatos. 11semuestralaarquitecturafundamentaldeunsistemaERP.
.ArquitecturadeunsistemaERP.Fuente:Bowersox[8].
3.4.2.WMS realizacindeactividadesconelmnimoerroryconpersonal
El WMS (Warehouse Management System) es la capacitadoparacumplircontareasmltiples.Otraactividad
herramientainformticamsimportanteenlaadministracin fundamentalrealizadaenlosalmaceneseslaoptimizacinde
dealmacenes,mediantelacoberturademltiplesactividades lasinstalaciones,lacualserefiereaencontrarlamejorforma
propias de los almacenes. Normalmente, las actividades de deacomodarydistribuirlosestantesylasreasdepicking,
almacenamientogeneralmenteseentiendencomolarecepcin carga,descargayalmacenamientodentrodelasbodegas,con
de materiales de abastecimiento, la ubicacin de materiales locualselogradisminuirloscostostotalesdelaactividadde
en los estantes y la recogida de rdenes, sin embargo, las almacenamiento[8].
operaciones actuales de logstica de almacenes implican la Los sistemas de gestin de almacenes (WMS), son luego
ejecucin de otras actividades fundamentales, tales como herramientas de software que permiten realizar estas
servir adecuadamente a manufactura, gestin de las operacionesdeformaintegral,yfundamentalmenteintegrar
operacionesfundamentadasenlametodologajustoatiempo todasestasdecisionesyoperacionescontodalacompaaa
[5,8, 10, 21,22]. Otras actividades contempladas en las travsdesuuninconelsistemaERPdelacompaa,sinser
operacionesdealmacenesmodernoseslaadministracindel estaintegracinunaactividadnecesaria,esdecir,unaempresa
patio, preocupndose por la gestinde los vehculos que se puedetenerunsistemaWMSsincontarconunERPparala
encuentranenelreadealmacenamiento[5,8,10,21,22]. compaa.Enlafigura12semuestralaestructurabsicade
Las actividades operativas de los almacenes actuales un sistema WMS tpico, donde se aprecia claramente las
necesitan contar con una gran visibilidad y conocimiento actividadesestndar,lasactividadesavanzadasylaintegracin
exacto de los elementos dentro de los mismos, as como la con otrossistemas de informacin.
.EstructuraBsicadeunsistemaWMS[8].
LasprincipalesactividadesdeunsistemaWMSson:[23] transporteidentificadoporuncdigo(matriculacinonmero
decontenedormartimo).La funcindeexpedicinregistra
Documentacinyparmetros.
estas informaciones, edita los documentos de transporte y
Estaactividadesmuyimportanteydecarcterfuncional, enva al sistema de facturacin las informaciones logsticas
permitealresponsabledelalmacndefinirlasreglasquerigen necesariasparaelestablecimientodelafactura.
lasentradas,losmovimientos,elalmacenamientoylassalidas
ReporteseIndicadoresClavesdedesempeoKPI
delosproductosdelalmacn.Ladocumentacingestionada
medianteelsistemaWMSseconsignaenlatabla4. Esta funcin permite gestionar el almacn y verificar el
estadodelosparmetrosdelalmacnydelaadministracin
DocumentacingestionadaenelWMS[23]. de los mismos.
3.4.3.TMS
Documentacinproducto: Documentacinalmacn: Documentacinembalaje:
Referenciaproducto Cdigooreferenciadel Tipodeembalaje
Al igual que los WMS, el sistema de administracin de
Descripcinproducto emplazamiento Dimensionesdelembalaje trasporte esuna herramientade administracinlogstica, la
ClasificaABECEDARIO Dimensindel Pesomximodecarga cualestgeneralmentevinculadaasistemasERPyquebusca
delproducto emplazamiento soportadaenelembalaje
Familialogsticadel Tipodeembalajes/ Pesomximodecarga
lareduccindeloscostostotalesdelacadenadesuministros
producto paletaspermitidos soportadaenapilado asociados al movimiento de materiales entre la cadena y
Embalajeasociadoal Cantidadmax.permitido eslabonesexternasalamisma.Sufuncineslagestindelas
producto deembalajes/paletas
Cargamximapermitida operaciones de transporte, tanto en los niveles de ejecucin
Tipodefamiliasde comodeadministracin[8,20,21].
productopermitidas
Umbralde Este sistema busca identificar y evaluar estrategias
reabastecimiento alternativas de transporte y tcticas para determinar los
mejores mtodos para mover los productos con las
restricciones existentes. Los sistemas TMS manejan tres
Recepcin procesosclavedelagestindelostransportes:[21]
Larecepcintienelafuncindeverificarquelamercanca Planificacinacortoplazoydecisin
recibidaescorrecta,corregirsesnecesario,alrecibir,dirigir
El sistema TMS define los esquemas de transporte ms
la mercanca hacia un espacio libre y adecuado en las
eficientes segn parmetros, que tienen menor o mayor
existencias,hacialazonadepreparacinodirectamentehacia
importancia,deacuerdoconlapolticadelusuario:costesde
unazonadeexpedicin,segnlaoperacinrequeridaparael
transporte, el plazo ms corto, menor paradas posibles,
material.Larecepcingeneralmentesehaceporunalectura
coeficientes de los flujos de reagrupacin, entre otros.
delcdigodebarraotagderadiofrecuenciadelproductoyde
sucantidad[8]. Seguimiento del transporte
Gestin de las existencias ElsistemaTMSpermiteseguircualquieroperacinfsica
oadministrativaenrelacinconeltransporte:trazabilidadde
Lafuncindegestindelasexistenciaspermitecontabilizar
evento de transporte, edicin de documentos de recepcin,
lasentradasylassalidasproducidasyascontrolarelestado
despachode aduanas,facturaciny dereservas,el envode
de las existencias en cualquier momento. La gestin de las
alertasdetransporte(retraso,accidente,paradasnoprevistas,
existenciaspermitetambinencaminarlamercancarecibida
etc.)
haciaelemplazamientoadecuado.Estafuncionalidadtambin
permite poner en marcha las ordenes de reabastecimiento Medicin
segnlosleadtimes,cantidadesenexistenciasylosumbrales El sistema TMS dispone de la funcin de elaboracin y
de existencias definidos. presentacindeKPI(indicadoresdedesempeo)asociadosa
Preparacin de rdenes las operacionesde trasporte.
Esta funcin del WMS permite asegurar la gestin de la Los beneficios ms importantes para las empresas de
preparacindepedidos,esdecircuandoelproductorecibido implementar sistemas TMS son la disminucin de costos e
debe ser discriminado (por cliente por ejemplo), de re incremento en la funcionalidad del servicio Las funciones
agrupaje,dereembalaje.Estafuncinguaalospreparadores tpicasdeunsistemadeadministracindetransporteson:
de los pedidos cuales productos o artculos deben escoger,
dondeescogerlosyencualembalaje/paletadebereagruparlos. Consolidacin de rdenes.
Expedicin Optimizacinderutas.
La expedicin controla los productos que salen, su Administracindelostarifasdelostransportadores.
preparacin, luego destina cada mercanca a un medio de
VnculosentrelostransportadoresyelEDI. 3.4.5. VMI

ElsistemaVMI(VendorManagedInventory)esunsistema
Trazabilidadvainternetdelosenvos. demanejodeinventariosquehamodificadoelpensamiento
Administracinintegraldereclamos. tradicionaldel almacenamientoy distribucinde bienes,en
cuanto que el inventario, en la etapas de distribucin, es
Identificacin del modo y operacin de transporte ms centralizado con el propsito de reducir los costos de
econmico. almacenamientoyespecialmentepordisminuirlosstockout
(Nodisponibilidaddeproductos)enlospuntosdedistribucin.
Calculodelamejorrutadetransporte. Estesistemarompeconlatradicionaloperacinendondelos
Seleccin de transportistas basados en costos y servicio, distribuidoressonquienesdecidencuandoydondeordenarel
incluyendo desempeo. materialquenecesitan,aumentandoloscostosasociadosaun
manejodeinventariosindividualencadaetapadelacadenade
3.4.4. CRM suministro,locualesconocidocomoRMIRetailerManaged
Elsistemadeadministracindelasrelacionesconclientes inventory[7,8,21,22].
CRM (Customer Relationship Management) es una
funcionalidadparaextenderERPconlasventasylasentregas Luego,elVMIesunsistemaquesepuedeinformatizarpara
[24]. Este sistema rompe con la tradicional apreciacin de laadministracindeinventariosydelacadenadesuministro,
recibir del cliente nicamente las ordenes y como mximo donde el proveedor es responsable de tomar las decisiones
integrarlossistemasdecomunicacinconelmismo,deforma acerca de la cantidad de inventario de reposicin. Esta
quelos procesosseanms eficientes,sinoque entiendeque herramienta es tambin conocida como proceso de
el cliente es un activo ms para la compaa, que debe ser reabastecimientocontinuoyfuepopularizadodesdeladcada
cultivadoyporendeexisteunrangodecapacidadesnecesarias delos80sporcompaascomoWalMart,KMartyProcter
para manejarlas relacionescon el mismo.Ms allde esta &Gamble[21].
funcionalidad bsica, el CRM requiere trazabilidad de las Adems, VMI ofrece la posibilidad de sincronizar las
ventas,anlisisdeloshistricosdeventas,administracinde decisionesasociadasentreelalmacenamientoylagestinde
precios,promociones,mezcladeproductosycategoras[8,24]. trasporte(TMS).Porotraparte,elVMItambinproporciona
Enlafigura13semuestralaestructurabsicadeunsistema las ventajas de mejorar el servicio al cliente y reducir la
CRM,dedondesepuedeobservarclaramentequeesteesuna incertidumbreenlademanda.
extensindelsistemaERPdelacompaa. 3.4.6. SISTEMAS DE ABASTECIMIENTO
Lossistemasdeabastecimiento(ProcurementSystems)son
sistemasespecializaosenlasactividadesdecomprarealizadas
entrelacompaaylosproveedores.Elobjetivofundamental
de estos sistemas es dinamizar y hacer ms eficientes las
operacionesdeabastecimiento.DeacuerdoaHugos[7]estos
sistemasgeneralmentereemplazanloscatlogosporbasesde
datosquecontienentodalainformacinrequeridaacercade
losproductosquelacompaarequiere,altiempoquetambin
evalanelnmerodeunidadescomprados,preciodecompra,
historialdecomprasydesempeodelosproveedores[7].
Dadoqueestaherramientainformticaestdestinadapara
el rea de abastecimiento de una compaa, una de las
funcionesprincipalesesayudaralaseleccinyevaluacinde
los proveedores, para esto los sistemas de abastecimiento
permiten comparar precios y caractersticas de diferentes
proveedores,deformaquelosmejoresproveedores,encuanto
acondicionesdenegocioorelaciones,sonidentificadospara
posteriormente iniciar relaciones comerciales con ellos [7].
3.4.7. SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
AVANZADA - APS
Los sistemas de planificacin y programacin avanzada
(Advanced Planning and Schedulling) son aplicaciones
altamente analticasque buscan calcular lascapacidades de
EsquemadeunsistemaCRMbsico[8].
planta,disponibilidaddematerialydemandadelosclientes, considerarse, en trminos de operacin, similares pero en

paraposteriormenterealizarplanessobrelacantidadoptima menorescalaquelasherramientasERP[7].
aproducir,determinandoellugarendonde,lacantidadyel
3.4.9. YMS
momentodeproducir[7].
Los sistemas de administracin de patios YMS (Yard
Estossistemasestnbasadoseninformacinsuministrada ManagementSystem)seencargandelacoordinacindelas
porelERPoporotrosistemadegestindetransacciones,y operaciones de envo y recibo, administracin de rdenes,
utiliza,entreotras,lassiguientestcnicasmatemticaspara supervisin y administracin del espacio fsico del patio de
realizarlaplanificacindelaproduccinylasoperaciones:[7] maniobrasdeunacompaa,ascomodelaadministracinde
los muelles y las puertas. Estos sistemas permiten mejorar
Programacinlineal.
lasoperacionesdereciboycontroldeinventarios,locualse
Algoritmos greedy aleatorios. convierte en una herramienta fundamental para el correcto
desempeodeunacadenadesuministros.
Algoritmoexhaustivodedescenso.
Los beneficios que son encontrados mediante la
Recocido simulado. implementacindelossistemasdeadministracindepatios
son:
Bsquedatab.
Administracinytrazabilidaddelinventarioenpatio.
Algoritmos genticos.
Categorizaryacelerarcargasdecisivas.
Coloniasdehormigas.
Visibilidadde prestadoresde serviciode transportepara
LosbeneficiosquepuedenseradquiridosatravsdelAPS
logsticadeentrada,comoparalogsticadesalida
son:[7]
Establecimientodeoperacionesbasadasentipodeenvo
IntegrarsetransparentementeconelERP. ycarga.
Mejorarelservicioalclienteyentregasatiempo. Programaryadministrarlaspuertas.
Reducir costos indirectos. Ayudaalostransportistasacumplirlasventanasdetiempo
RpidoROI(Retornosobrelainversin). establecidas.
Planearparaquelosequiposestnsiempretrabajandocon Medicindelosactivosymovimientosenelpatio.
elmaterialyenelmomentocorrecto. Incrementalaseguridadenelpatiodelaempresa.
Reducirlasurgenciasylanecesidaddetiempoextra. Permiterealizar sololas operacionesrequeridas.
EliminarlaListadeurgentes. Eliminareltiempodeesperainnecesariodecamiones.
Eliminarinterrupcionesalniveldeplanta. Permite controlar todas las operaciones.
Reducir inventariode produccinen procesoy producto Estesistemapuedeserintegrado contecnologascomola
terminado. radiofrecuencia, con lo cual se obtiene mejor conocimiento
Comprimirlostiemposdemanufactura. de la situacin del patio, y por tanto, mejor proceso de
administracindelasoperacionesrealizadas.
Incrementarelthroughputylautilidad. 3.4.10. CRP (CONTINUOUS REPLENISHMENT PROGRAM)
3.4.8.SISTEMASDEEJECUCINDEMANUFACTURAMES Sistema mediante el cual el proveedor realiza el
Lossistemasdeejecucindemanufacturas(Manufacturing abastecimientocontinuodeproductosencadapuntodeventa,
ExecutionSystems)sonunaherramientasistemticaencargada considerando niveles de inventarios ptimos, tiempos de
dellevaracabolosplanesparalasactividadesdeproduccin entrega de mercanca, propuestas de pedidos acordes a
enplanta.Sonsistemasdeplanificacinmenosanalticosque estacionalidades, demandas, promociones, niveles de
losAPS, pero permiten realizar planes a corto tiempo, con inventario,tiempodeentregadelamercanca,entreotros[8].
buenavelocidaddeplanificacin,yestnlimitadosadichos Para implementar este sistema se debe llegar a acuerdos
planes de produccin a corto tiempo y a la asignacin de confidenciales entre ambas partes sobre: niveles de stock,
materialesyrecursosdeproduccindentrodeunaplantade variacionesdestock,roturasdestock,movimientosinternos
manufactura [7]. En otras palabras, estos sistemas pueden demercanca(ventaseinventarios),mercancaentrnsitoy
tiempos de abastecimiento. En una implementacin de un aspectos tecnolgicos.

proceso de CRP, tiene que existir las bases inciales
relacionadasconlossociosdenegocios(EmisoryReceptor) LaAE permite capturar la visin completa del sistema
y existirpreviamente unmodelo deintercambio electrnico empresarialentodassusdimensionesycomplejidad.
dedocumentos(EDI)[7]. LaAEpermiteconocerdeformareal,medibleydetallada,
ElEDIesimportanteenlossistemasCRP,puesfacilitalas labrechaqueexisteentreelestadoactualdelosprocesos
transacciones de transacciones de: Orden de compra, aviso del negocio y la tecnologa que los soporta, respecto al
de embarque, confirmacin del aviso de embarque. Y la estadorequeridoodeseadoqueexigeeldireccionamiento
consideracindelassiguientes transacciones:Propuestadel estratgico.
pedido,reportedeventas,reportedeinventarios,modificacin
LaAEpermiteunificar,mejorary/oeliminarprocesosy
alaordendecompraycatlogoelectrnicodeproductos.
tecnologas redundantes, disminuyendo los costos
3.4.11. e-BUSINESS operacionalesqueelloconlleva.
Elebusinesseslaformaderealizarnegociosatravsdel
internet, en donde vendedores y compradores no tienen
LaAEactacomounaplataformacorporativaqueapoya
interaccindirecta.Elebusinesspresentagrandesventajasa y prepara a la empresa para afrontar de manera fcil y
lasorganizacionesencuantoavisibilidad,tantodelosclientes oportuna cambios del mercado, retos de crecimiento y
comodelamismaempresa[25]. respuestaalacompetencia,entreotrosaspectos.
Enelmercadoactual,casitodaslascompaasdebenofrecer LaAEproporcionaunmapaintegraldelaempresayla
sus productos por internet, donde recientemente, y gracias planeacin para afrontar los cambios empresariales y
conlaconsolidacindelecommerce(comerciovirtual),este tecnolgicos, permitiendo identificar oportunamente los
ofrecimiento ha pasadode ser mas queuna simple muestra impactos organizacionales y tcnicos antes de que sean
delcatalogodelosproductos,yvahastalacomprayventade implementados.
losproductos,permitiendoinclusivequeelclientedetermine LaAEesaplicadaporlasempresasensusestrategiasde
comodeseaquesuproductoseatransportadoyentregadoen
negocio con el fin de mejorar el desempeo y
ellugardesupreferencia.[25,26]
productividad.
La aplicacin de soluciones de ebusiness posibilita la
gestinintegradade:[25]

Distintasactividadeslogsticas
Distintaslocalizacionesdeunaredlogstica Las tecnologas de la informacin son herramientas que
permiten mejorar las actividades que se desarrollan en las
Coordinacinconotroselementosdelacadenalogstica
empresas, las cuales pueden ser herramientas para fines
(EDI)
operativos,comoporejemplolarecoleccindeinformacin
3.4.12. ARQUITECTURA EMPRESARIAL o pueden ser destinadas a fines administrativos, como los
DeacuerdoaArangoetal.[27]laarquitecturaempresarial sistemas de administracin de inventarios. Para ambas
esunaherramientadetecnologaparaelmanejoygestinde situaciones, existe un gran nmero de herramientas
unaorganizacin,lacualadoptaunavistaintegralquecubre tecnolgicas, las cuales deben ser tenidas en cuanta y
desdesusprocesosdenegocio,lossistemasdeinformacin, profundamenteanalizadasparauna correctaseleccindela
los datos e informacin y la infraestructura tecnolgica, tecnologaautilizar.
permitiendo explicar cmo todos los elementos de las Estetrabajoserealizaunacaracterizacindelastecnologas
tecnologas de la informacin en una organizacin, los de la informacin asociadas a la gestin empresarial,
procesos, los sistemas, la estructura organizacional y las dividindola en cuatro grandes ramas, la primera rama
personasseintegranytrabajandeformaconjunta[27].Los contempla aquellas tecnologas asociadas a la captura y la
beneficiosqueunaempresaobtienealaplicarlaarquitectura transferencia de la informacin, la segunda son aquellas
empresarialexpuestosporArangoetal[27],son: herramientasdestinadasalalmacenamientoyalarecuperacin
LaAE permitela identificacin del estadoactual de la delainformacin,laterceraincluyelastecnologasconfines
empresa y la describe como una estructura coherente y deidentificacinyentregadeinformacinyporultimoestn
articuladaentodossuscomponentes. aquellas tecnologas utilizadas para la manipulacin,
administracin y reporte de la infamacin. Esta
LaAEactacomounafuerzaintegradoraentreaspectos caracterizacin se hace de esta forma con el propsito de
deplanificacindelnegocio,deoperacindelnegocioy generarunataxonomaquepermitagenerarunaconcepcin
ordenadadelasherramientastecnolgicasdisponibles,yque [14] Marimon, Santiago. (1999) La sanidad en la sociedad de la

evite la confusin en el momento de escoger la tecnologa informacin:sistemasytecnologasdelainformacinparalagestin
adecuada, de acuerdo a las necesidades encontradas en las ylareformadelosserviciosdesalud.EdicionesdiazdeSantos.
empresas. [15]Letham,L.(2002).GPSfcil:usodelSistemadePosicionamiento
Global.PaidotriboEditorial1edition
El uso adecuado de estastecnologas de la informacin y [16]Egomexico.Diseodesolucionesdedistribucindirigidaporvoz.
las comunicaciones en las empresas, trae consigo muchos Disponible en: http://www.egomexico.com/
beneficios, dentro delos que se destacael mejoramiento de reconocimiento_de_voz.htm.Visitadoenjuniode2010
los flujos de informacin, lo cual genera un mejor [17]Lightningpicktechnologies.PicktoLightforOrderFulfillment.
Disponibleen:www.lightningpick.com/pickToLight.html.Visitado
conocimientodelas condicionesrealesdelos procesosyde
en:Juniode2010.
lacompaamisma,produciendounmejordesempeoenlas [18] LRM Consultora Logstica.(2009)VISION PICKING.Picking
actividades de administracin, planeacin y de toma de por guiado ptico. Disponible en http://
decisiones, con lo cual es posible obtener mejoras en la www.lrmconsultorialogistica.es/blog/feed/9articulos/32vision
eficiencia y la efectividad operativa y una reduccin en los picking.htmlVisitadoenJuniode2010
costosglobales,dadoaestamejoraoperacional.Esporesto [19] Rice, S.V Nagy, G y Nartker,T.A. (1999). Optical character
que el uso de estas herramientas tecnolgicas se ha vuelto recognition:an illustratedguideto thefrontier.Kluweracademic
unacondicinfundamentalparaaquellasempresasquebusquen publisher.USA
serexitosas enlosentornosmodernos denegociacin. [20]Freelogistics.TransportmanagementsystemTMS.Disponibleen
http://www.freelogistics.com/index.php/SpecSheets/Logisticsand
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EL USO ADECUADO DE LAS INTRANETS EN LAS EMPRESAS
A. Introduccin
Las intranets/extranets son una estrategia de negocio, en la medida en que dan poder a
empleados, clientes, socios y proveedores, a travs del acceso en tiempo real a la
informacin y servicios que necesitan para llevar a cabo su trabajo de forma ms eficiente;
pero tambin como herramientas para la implantacin y gestin de los procesos de negocio
en las organizaciones, con importantes ventajas competitivas, en cuanto a mejora de
productividad y ahorro de costes, para las empresas. Este artculo resuelve algunas
cuestiones fundamentales y crticas que se plantean muchas pymes, con la intencin de
hacer ms cercana esta herramienta estratgica a estas empresas.
l
B. Qu es una intranet?
Una intranet es un sistema de informacin basado en tecnologas web, que permite el
acceso a aplicaciones de gestin y a informacin relacionada con el negocio, dentro de una
empresa.
Al estar basadas en tecnologas web, aprovechan las ventajas de internet para crear una red
virtual y segura a la que puedan tener acceso los empleados de la empresa a travs de una
colaboracin estructurada.
Cuando personas de fuera de una organizacin (clientes, partner, proveedores) acceden y
usan la intranet corporativa, a sta se la denomina extranet. Aunque es frecuente la
utilizacin del trmino intranet para hacer referencia a extranets, es importante prestar
atencin al matiz que diferencia a ambos conceptos. Las extranets requieren mayor
seguridad y consideraciones tecnolgicas, ya que deben trasmitir informacin privada, de
forma segura, a travs de redes pblicas.
La intranet/extranet permite a un usuario del sistema, (delegaciones, clientes, proveedores,
socios, personal, red de distribucin, red de transporte, etc.), acceder a diferentes
aplicaciones de la empresa a travs de un nico punto de acceso. Todo se traduce en una
red empresarial de ordenadores, conectados a un servidor o servidores web, en la que los
usuarios pueden acceder a cualquier tipo de aplicacin e informacin publicada en estos
servidores web, de la misma manera que lo haran si se conectasen a Internet, con las
oportunas medidas de seguridad, en cuanto a acceso y niveles de privilegio de la
informacin.
l
C. Cul es la diferencia entre Internet e Intranet?

Bsicamente, la localizacin de la informacin y quin accede a ella.
Internet es pblico, global, abierto a cualquiera que tenga una conexin a la red.
Las Intranets estn restringidas a aquellas personas que estn conectadas a la red privada de
la empresa o acceden desde fuera, de forma controlada, con privilegios de acceso (en el
caso de las extranets).
Adems de eso, ambas funcionan esencialmente de la misma manera, con la misma
tecnologa TCP/IP para regular el trfico de datos.
Del mismo modo, desde el punto de vista de las aplicaciones (e-mail, newsgroups y
transferencia de ficheros FTP, adems del Web), no existe ninguna diferencia entre Internet
e Intranet.
l
D. Qu necesitamos para tener una intranet?

Las Intranets son posibles gracias a la concepcin de la informtica distribuida, que surgi
en el mundo de la empresa en la dcada de los ochenta. Uno de los avances en este campo,
la llegada de lo que se denominan Redes de rea Extensa, o WAN, ha hecho de las
Intranets un fenmeno posible en la actualidad.
Cuando hablamos de informtica distribuida nos referimos a las redes de ordenadores (las
ms conocidas son posiblemente las redes locales LAN), que han sustituido en parte a las
tradicionales mainframes corporativas de las grandes empresas, y han convertido estas
tecnologas en una realidad accesible para las pymes.
Para desarrollar una Intranet, son necesarios unos elementos bsicos:
En primer lugar, es necesario disponer de un hardware o soporte fsico adecuado para la

Intranet, que incluye:
PCs o Estaciones de Trabajo que acten como Servidores de Web.
PCs de los trabajadores, que acten como Clientes, y sus correspondientes perifricos.
Un sistema de cableado que interconecte el Servidor o Servidores con los equipos Cliente
(cable coaxial, de par trenzado, o fibra ptica), y con Internet.
Elementos de hardware que configuren el concepto tradicional de red: tarjetas de conexin
o NIC (Network Interface Card), transceptores, repetidores, concentradores o hubs, etc...
Mquinas que acten como firewalls, y su correspondiente software.
En segundo lugar, son necesarios una serie de elementos de software que hacen posible
configurar la Intranet, como son:
Un sistema operativo de red, que soporte el intercambio de informacin y, que,
como tal, resida tanto en clientes como en servidores. Hoy en da, existen varios
sistemas operativos disponibles en el mercado: Unix, Linux, Windows NT, Novell
Netware, y otros.
Aplicaciones de red, que se refieren a la utilizacin de browsers, residentes en los
equipos servidor y clientes, as como de programas especficos de correo
electrnico, FTP, etc.
Un sistema de gestin de red, que permita el control de prestaciones, problemas,
seguridad o configuracin. Protocolos de comunicacin Web estndares.
Con estos elementos, slo faltara dotar de contenido (informacin, conocimiento y
aplicaciones) a la intranet e implementarla correctamente en nuestra empresa, aspecto este
ltimo, esencial y a menudo descuidado en la prctica, al no prestar las empresas la
atencin debida a las personas, sus necesidades reales y la gestin del cambio implcita en
la introduccin de esta herramienta en la organizacin.
El desarrollo de una intranet en la empresa debe canalizarse mediante la direccin de un
proyecto que gestione de forma integrada los aspectos tecnolgicos del sistema, los
relativos a los procesos de negocio a soportar y la gestin del cambio.
l
E. Qu caractersticas debe reunir una Intranet?

Integracin: capacidad de interactuar con cualquier fuente de datos estructurada (base de
datos), no estructurada (archivos word, excel, powerpoint,) y con las aplicaciones
existentes con independencia de la plataforma hardware donde se encuentren.
Seguridad: manejo de los datos, que as lo requieran, de forma segura (encriptacin
bidireccional, uso del protocolo SSL, manejo de certificados digitales) y personalizada, de
forma que la informacin y contenido se muestra en funcin del perfil de cada usuario.
Colaboracin: facilitar la colaboracin entre sus usuarios (empleados, clientes, socios,
proveedores).
Administracin: control mediante polticas de seguridad, administracin de repositorios,
anlisis de estadsticas y evaluacin del contenido.
Escalabilidad: capacidad de crecer con la empresa.
Portabilidad: capacidad de instalarse bajo cualquier sistema operativo en cualquier
plataforma hardware.
Heterogeneidad: capacidad de instalarse en ambientes tecnolgicamente heterogneos.
Adaptacin: capacidad de adaptarse a nuevas necesidades de la empresa. Se integra a los
procesos de la empresa y debe poder cambiar si estos cambian.
Publicacin: permitir la creacin e inclusin de archivos, documentos, etc., dentro de la

administracin de un repositorio comn.
Distribucin: permitir la distribucin de informacin a grupos de usuarios.
Categorizacin: permitir implementar taxonomas especficas de la empresa para
contextualizar la informacin y facilitar el uso productivo de los datos.
Bsqueda: facilitar el acceso centralizado a la informacin y contenido existente.
Soporte a procesos: permitir a los usuarios gestionar y controlar los procesos de negocio,
bien directamente o a travs del acceso a otras aplicaciones que los gestionan.
l
Cules son las principales ventajas y beneficios del uso de una lntranet en la
empresa?
Algunos de los principales beneficios que derivan del uso de herramientas intranet en la
empresa son:
1. Soporte a la gestin del conocimiento en la empresa.
2. Soporte eficiente a los procesos de negocio.
3. Aumento de calidad de la comunicacin corporativa.
4. Reduccin de tiempo en tareas administrativas y burocrticas.
5. Reduccin de costes.
6. Aumento de ventas.
7. Acceso universal y estructurado a la informacin.
8. Seguridad de la informacin.
9. Formacin on-line y mejora de la formacin interna.
10. Incremento de la colaboracin en la empresa.
11. Integracin rpida de nuevos profesionales.
12. Creacin de valor aadido a los clientes, agilizando sus operaciones.
13. Incremento de la satisfaccin, fidelidad y desarrollo de los empleados.
Todas estas ventajas se pueden traducir, en ltimo trmino, en aumento de competitividad
para las empresas, y especialmente para las pymes, que tienen en estas herramientas un reto
para afrontar
4

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El presente documento ha sido elaborado por el ponente del Mdulo, Escuela Europea de

Negocios, se libera de responsabilidad legal sobre el uso de dicho material.

Material de Apoyo y Lectura

Alejandro HERNANDEZ TRASOBARES

SUMARIO: I. Introduccin: definicin de sistema de informacin y clasificacin. II.

I. INTRODUCCIN: DEFINICION DE SISTEMA DE INFORMACIN Y

A la hora de definir un sistema de informacin existe un amplio abanico de

Figura 1. Sistema de Informacin de la Organizacin empresarial: funciones

En muchas ocasiones existe bastante confusin, pues al referirse a sistemas de

Los encargados de elaborar los sistemas de informacin han de poseer

Todo sistema de informacin va a poseer unos objetivos principales, los cuales

- apoyar los objetivos y estrategias de la empresa: el sistema de informacin

- proporcionar informacin para el control de la totalidad de actividades de la

- adaptar las necesidades de informacin a la evolucin de la empresa:

- interacturar con los diferentes agentes de la organizacin, permitiendo que

Para la consecucin de dichos objetivos, un buen sistema de informacin ha de

A la hora de clasificar los Sistemas de Informacin, existe una gran variedad de

Tipo de Sistema de Informacin Tipos

Segn estos niveles, K y J Laudon establecen la siguiente clasificacin de

a) Sistema de Procesamiento de Operaciones (SPO): sistemas informticos

b) Sistemas de Trabajo del Conocimiento (STC): aquellos sistemas de

c) Sistemas de automatizacin en la oficina (SAO): sistemas informticos

d) Sistemas de informacin para la administracin (SIA): sistemas de

e) Sistemas para el soporte de decisiones (SSD): sistemas informticos

Todos esto sistemas de informacin a su vez podran analizarse segn las

II. EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

Posteriormente el desarrollo de la informtica 3 y las telecomunicaciones

Dada la clasificacin de K y J Laudon, los primeros sistemas de informacin en

A la hora de analizar el progreso de los sistemas de informacin, uno de los

Etapas de la Evolucin de los Caractersticas

a) Introduccin de la informtica en la organizacin: los sistemas de informacin se

b) Etapa de contagio de las aplicaciones informticas: tras observar como la

c) Coordinacin de los Sistemas de Informacin y los objetivos de la empresa: los

d) Aparicin de los Sistemas Estratgicos de informacin: los sistemas de

III. LOS SISTEMAS ESTRATEGICOS DE INFORMACIN

En la ltima etapa de evolucin, los sistemas de informacin constituyen los

As un sistema de informacin permitira a una organizacin obtener unos

Aquellas organizaciones que no valoren los sistemas de informacin como un

Figura 2: Ncleo Competitivo de Porter (1982)

a) Amenaza de nuevos participantes: los sistemas de informacin permitirn

b) Amenaza de productos o servicios sustitutivos: se puede conseguir una

c) Rivalidad con los competidores actuales: los sistemas de informacin

d) Poder negociador de clientes y proveedores: los sistemas de informacin

La empresa puede conseguir la ventaja competitiva bien diferenciando el

IV. DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

La consecucin de una ventaja competitiva utilizando los sistemas de

El proceso de desarrollo de los sistemas de informacin constara de siete etapas

1. Definicin del proyecto: en esta etapa se determinara si la empresa presenta

2. Anlisis de sistemas: tras haber identificados los diferentes problemas de la

4. Programacin: se traducirn las especificaciones del sistema desarrolladas en la

5. Fase de pruebas: para evaluar el correcto funcionamiento del sistema de

- pruebas de programas: los diversos programas elaborados se probaran o

6. Conversin: una vez comprobado que el sistema de informacin funciona

- se puede optar por un cambio directo, remplazando el viejos sistema de

- llevar a cabo una experiencia piloto, donde el nuevo sistema de informacin

7. Produccin y mantenimiento: una vez instalado el nuevo sistema de informacin

La totalidad de las fases analizadas constituiran el denominado ciclo de vida de

- elaboracin de prototipos: la empresa desarrolla un sistema de

Indicar que el principal problema del uso de prototipos es su superficialidad,

- paquetes de software de aplicaciones: adquisicin por parte de la empresa

Sin embargo el principal inconveniente sera la ausencia de flexibilidad de

- Desarrollo por los usuarios finales: el desarrollo de las aplicaciones

Sin embargo los principales inconvenientes seran la excesiva proliferacin

- Subcontratacin de los sistemas de informacin: la empresa decide