PLANEAMIENTO DE LA NEGOCIACIN

Generalidades
La preparacin y el entrenamiento es la parte ms importante de la negociacin.
Un anlisis superficial nos podra hacer creer que la victoria en el drama de la
negociacin se logra con el lenguaje audaz, el juego de palabras y la habilidad
en el uso de las tcnicas. Sin embargo, nada puede reemplazar al cuidadoso
planeamiento y la preparacin adecuada pues en ese caso el negociador
concurre al proceso con varias soluciones viables y conoce adems cual es su
BATNA. Si uno tiene un planeamiento adecuado y no conoce sus alternativas
simple y llanamente no tiene el poder para decir "no" y podr ser conducido a
una negociacin de tipo distributivo, corriendo el riesgo de conceder ms de lo
que le ofrecen alternativas externas al proceso. Si conocemos nuestras
alternativas estamos protegidos de resultados desastrosos. La base del xito
est en la preparacin y el planeamiento que se efecta antes de las
negociaciones. Para la mayora de las personas esa es la parte ms tediosa,
lenta y fastidiosa. Sin embargo, todos aquellos que no han dedicado suficiente
tiempo al planeamiento generalmente lo lamentan al fracasar, debido a su
debilidad en la generacin de alternativas, en no saber lo que quieren y en no
poder cuantificar cada uno de los pasos que deben dar. La falta de preparacin
cualitativa (ideas) y cuantitativa (mediciones y prioridades) genera resultados
subptimos.
Reflexionando sobre la importancia del planeamiento podemos preguntar-nos
Cules son las razones del fracaso de tantas negociaciones?. La razn nmero
uno es porque los negociadores fallan al no tener objetivos claros. As, cuando
entran en el proceso de negociacin no saben realmente si estn negociando y
logrando metas a favor de ellos pues estn confundidos. Esto los obliga a dilatar
y volverse defensivos al mismo tiempo que pierden la paciencia. Si un
negociador no ha hecho la preparacin previa al proceso no puede formular
argumentos convincentes pues no entiende la fuerza ni la debilidad de su
posicin y no puede reconocer la debilidad de la posicin del oponente. Si un
negociador no considera las necesidades del oponente y evala cmo ste ha
negociado en el pasado entonces se halla incapacitado para estimar lo que la
otra parte quiere realmente; no entender ni cual es la estrategia del oponente
ni el uso que este hace de las tcticas, ni tampoco cuando debe mantenerse
firme y cuando debe ceder.

El planeamiento en la negociacin implica:

1. Evaluacin de los elementos tangibles e intangibles que estn en juego.
2. Entender la orientacin motivacional que tienen las partes, es decir, fijar
objetivos.
3. Comprender la racionalidad enmarcada en el contexto de la negociacin y
que tan racional o irracional es el comportamiento que esperamos.
4. Entender la justicia, definida en el contexto de la negociacin, as como qu
tan justo es el resultado que esperamos; entender la importancia de la
designacin del lugar de la negociacin tanto como comprender la
importancia del tiempo y sus lmites (espacio y tiempo).

Debemos comprender la naturaleza del conflicto. El conflicto, tal como la gente,

viene en todos los tamaos y variedades. No todos los aspectos del conflicto son
obvios. Algunas veces lo que parece ser un conflicto muy serio no es un conflicto
realmente. Otras cosas que parecen ser simples resultan ser sumamente
complicadas.
Debemos especificar nuestras metas. Muchas negociaciones fracasan
simplemente porque las partes no saben lo que quieren. Las partes no saben
cul es su prioridad y ni siquiera saben qu es lo que estn dispuestas a
intercambiar. Esto significa que debemos tener bien claro nuestras metas y
conocer qu cosas nos afectan, qu cosas son tangibles y cuales son
intangibles.
Otro aspecto relevante es el clarificar cmo vamos a manejar el proceso de
negociacin con nuestro oponente a fin de lograr nuestras metas. Esta etapa
comprende el anlisis ce las diferentes reas de cooperacin, la reflexin de
cmo vamos a establecer la confianza y cules son los puntos que vamos a
negociar. Debemos identificar cules son los puntos a negociar. Algunos son
sencillos y otros no lo son. Debemos priorizar los mismos y desarrollar un
paquete deseable de los ms importantes asuntos y alternativas dentro de estos
paquetes para establecer una agenda adecuada, coherente y armnica.
Es fundamental entender a nuestro oponente. En todo proceso de negociacin
nosotros debemos comprender que la persona que est frente a nosotros tiene
metas, deseos, miedos, temores y por tanto debemos primero cuestionarnos,
Cules son sus recursos y cules son sus necesidades?. Este aspecto
fundamental se denomina empata y consiste en colocarse como dice el refrn
"en los zapatos del contrario". A esto apuntan todos los ejercicios de preparacin
de la negociacin (juego de roles, simulaciones). Tambin debemos considerar
la historia del comportamiento del oponente en otras negociaciones similares
sostenidas con nosotros y con otros clientes, pro-veedores, o en general con
personas que nos puedan dar informes al respecto.

Las razones del porqu fracasan las negociaciones han sido estudiadas por
diversos tratadistas los que han sealado que las partes fracasan en obtener un
arreglo adecuado de sus diferencias debido a:
1. La falta de una teora general sobre negociaciones.
2. La falta de una adecuada preparacin (ocasionada por la escasa recoleccin
de informacin y pobre anlisis de sta, como por la carencia de un
planeamiento estratgico).
3. La falta de una efectiva comunicacin.
4. Impedimentos emocionales.
5. Factores externos, tales como vinculaciones con otros conflictos o acuerdos
preexistentes.
6. Diferentes percepciones de las alternativas al acuerdo.
- Diferente informacin
- Diferente evaluacin de la misma informacin
7. Presin de las bases.
8. Posiciones no susceptibles de compromiso alguno, debido a valores
personales intensa y celosamente guardados, o cuando la supervivencia
econmica de una de las partes est en juego.
9. Cuando no hay zona de posible acuerdo.

La actitud competitiva destruye la posibilidad de un proceso de negocia-cin.

Efectivamente, acciones para reclamar valor frustran las acciones cooperativas
o de creacin conjunta de valor. Las tcticas distributivas o competitivas frustran
esto porque:
1. La mentira, el engao, hace que el aprendizaje sea ms difcil.
2. La exageracin hace el aprendizaje ms difcil.
3. Las amenazas pueden iniciar un escalamiento del conflicto.

Cmo aprendemos a compartir informacin y a confiar en la contraparte

evitando el fracaso de la negociacin?
Se necesita aprender, ser inteligente y hbil para encontrar las diferencias, as
como los intereses compartidos, las economas de escala y en suma todo aquello
que nos permita crear valor, agrandar "la torta" y con ello evitar el escalamiento
del conflicto.
En toda negociacin los movimientos cooperativos o creativos destinados a crear
valor chocan con movimientos competitivos para aprovecharse de los dems.
Como conclusin de esto podemos sealar que aquellos autores que presentan
a las negociaciones ganar-ganar o ganar-perder como modelos excluyentes nos
dan una visin incompleta del proceso.
La labor del negociador experto se reduce a minimizar los factores distributivos
y aprovechar su experiencia y creatividad para generar opciones y alternativas
que permitan una solucin ms eficiente. As, el proceso distributivo se
presentar a lo largo de la curva de eficiencia (curva de Pareto) y no en los
niveles subptimos donde ninguna de las partes ha explorado sus verdaderas
posibilidades.
Esto determina cautela y un manejo de la tensin entre cooperar y no cooperar
en una continua prueba y construccin de la confianza mutua. Las partes se van
probando en el proceso y se construye poco a poco la confianza. Esta se
construye en forma aritmtica pero se pierde en forma geomtrica.
Efectivamente, una falta de correccin, una deslealtad, echa por tierra largos y
continuos esfuerzos por consolidar la confianza.
Un negociador no puede confiar que ante situaciones imprevistas siempre ser
rpido e inteligente, que siempre ser hbil en el dar y tomar del proceso de
negociacin, razn por la cual es esencial el planificar.

TIPOS DE PLANEAMIENTO

La persona que planifica su estrategia, sus tcticas y sus medios administrativos

tendr mejor oportunidad que aquel negociador que en vez de prepararse confa
que a ltimo momento podr improvisar algo para resolver el problema.
El planeamiento puede ser dividido en tres niveles:
a. Estratgico
b. Tctico
c. Administrativo

Planeamiento estratgico
Se define como aquel que apunta a las metas de largo plazo. Implica el tomar
medidas que permitan alcanzar las metas de largo plazo. El equivalente en la
ciencia de la administracin de empresas es el que corresponde al planeamiento
estratgico. Este tipo de planeamiento se plasma en las empresas en el plan de
negocios (Business Plan) con un horizonte a 5 arios y pretende optimizar el
futuro.
Por ejemplo: En una negociacin laboral la gerencia general debe definir cul es
su meta estratgica al fijar su posicin salarial. Har lo mismo, al fijar la
estabilidad en el empleo en los prximos cinco o siete aos y en general al
desarrollar un plan estratgico para el tratamiento de su personal a largo plazo.
Este mismo tipo de planeamiento ocurre cuando una corporacin compra bienes
con preferencia en una zona, o una inmobiliaria define los criterios de adquisicin
de locales en un centro comercial. Esta empresa observa no la negociacin de
compra-venta de un lote o de un local comercial aislado sino la meta estratgica
de compra de un conjunto de bloques para el desarrollo de un centro comercial
en el distrito.

Planeamiento tctico
Es el proceso de desarrollo de tcticas de corto alcance en virtud del cual se
aplican los planes destinados a lograr las metas de largo alcance. Es el
desarrollo de medidas concretas que afectan la negociacin de un contrato
especfico. En resumen, es la aplicacin de tcticas y tcnicas para lograr los
objetivos estratgicos. Por ejemplo, constituye planeamiento tctico el proponer
lograr en esta negociacin que se incluya una clusula en el convenio colectivo
en mrito de la cual si no se logra acuerdo queda automticamente renovado el
pacto sindical vigente por 6 meses ms, de modo que lo que hemos logrado con
ello es que no se cree un vaco legal entre la empresa y los trabajadores y ello
provoque una huelga. Otro ejemplo: un convenio en el que se estipula que si no
hubiera acuerdo entre el locador y el propietario, el contrato quedar
automticamente renovado por tres meses ms. Situacin en la que las ventajas
tcticas evitan otros conflictos.

Planeamiento administrativo
No menos importante que los anteriores es el proceso por el cual se coordina los
recursos humanos, los recursos financieros, roles y la informacin para lograr las
metas deseadas. As, el planeamiento administrativo comprende la
conformacin del equipo negociador, la ubicacin del lugar donde se
desarrollarn las negociaciones, el tiempo que le vamos a dedicar a la
negociacin, el idioma que vamos a usar, el apoyo tcnico, de ingeniera, legal,
contable y financiero, etc. Es decir, todo el aspecto operativo y de informacin
para apoyar las estrategias y las tcticas escogidas.

Hay diferentes reas en las cuales se puede presentar el conflicto. Una de ellas
es sobre los medios para obtener el resultado. Por ejemplo, ambas partes
pueden estar de acuerdo en el objetivo a lograr y sin embargo discrepar en
cuanto los medios para alcanzar ese objetivo. En otros casos el conflicto se
presenta en el procedimiento de negociacin. As, una de las partes puede exigir
que haya una sola y prolongada reunin en la cual se resuelva todos los puntos
en tanto que la otra exige que existan una serie de pequeas reuniones en
diferentes lugares para tratar los diversos asuntos.
igualmente, encontramos conflicto cuando entre las partes se presentan
diferencias en elementos tangibles e intangibles. Se define como elementos
tangibles del conflicto los temas que estn en juego, tales como el porcentaje de
utilidad que una persona va a recibir, la cantidad de dinero a pagar por un bien,
el nmero de aos de un contrato, el tipo de envase, etc. Se define como
elementos intangibles los elementos que juegan un rol importante en la
negociacin pero que sin embargo no son fciles de cuantificar. Los elementos
intangibles son valores de tipo psicolgico mantenidos por el negociador.
Elementos intangibles se presentan en la mayora de las negociaciones y hay
que estar precavido frente a su existencia e impacto. Por ejemplo: es un
elemento intangible la posibilidad de negociar directamente, el determinar cual
es el status, la palabra involucrada, la garanta, el good will.
Uno de los casos ms claros de problemas causados por elementos intangibles
se present en las negociaciones internacionales sobre el conflicto de Viet-Nam.
En las negociaciones de paz llevadas a cabo en Pars, el status de las partes y
la agenda a tratar determin que durante meses se discutiera principalmente la
forma de la mesa de negociacin, gesto que parecera irrelevante y trivial sobre
todo cuando miles de vidas se seguan perdiendo en la guerra. As, mientras
caan bombas de napalm, se perdan vidas y se destruan bienes, tales como
colegios y puentes, los negociadores se tomaban meses discutiendo la forma de
la mesa que mejor reflejara su status y representatividad en la negociacin.
A fin de esquematizar los conceptos vertidos sobre planeamiento ofrecemos el
cuadro siguiente:

PLANEAMIENTO

1. Anlisis del problema que provoc el conflicto.

2. Anlisis de experiencias pasadas en conflictos similares.
3. Recoleccin de informacin a travs de la investigacin
Esto incluye la literatura sobre el tema y la consulta con terceros (expertos).
4. Estudiar los precedentes y el marco legal, estudio que incluye operaciones
similares efectuadas por el contrario con terceros y con nosotros, a ms de
legislacin bancaria, las leyes de propiedad, leyes fiscales, comerciales,
civiles, etc.
5. Tormenta de ideas de lo que podra ser un resultado adecuado para nosotros.
6. Definir los valores intangibles que son importantes para nosotros.

COMO SE ORGANIZA UN PLAN

Preguntas organizativas
La mayora de las negociaciones no son tan simples como la compra de una
casa donde la variable precio es prcticamente la nica en juego sino que
comprende una serie de puntos que son mucho ms complejos e intangibles por
lo tanto debe tratarse de cuantificar los mismos a travs de lo que se conoce en
trminos econmicos como tiles.
Son elementos intangibles los siguientes: Cmo se debe pedir un aumento fe
salario? o Cmo rebajar la ansiedad ante un potencial despido?

De otro lado, dentro del proceso debemos reunir los asuntos que son motivo del
conflicto y definir la agenda. El problema se presenta cuando se negocia una
agenda. La extensin y complejidad de tal negociacin es resultado de:
a. La dificultad de definir los asuntos a tratar.
b. La complejidad de los asuntos mismos.
c. La incompatibilidad de las posiciones que las personas toman con referencia
a esos asuntos.

El nmero de asuntos en la agenda denota de por si, la extensin de la

negociacin a efectuar. Por ello debemos ver primero cules son los asuntos
importantes y priorizar stos. Cules estn vinculados, es decir, cules de los
asuntos estn incluidos en otros. En otras palabras, cuando estamos hablando
de los mismos temas desde diferente perspectiva lo que los hace repetitivos.
La consulta con terceros es otro de los elementos importantes dentro de toda
preparacin. Significa consultar cul es la opinin de nuestra empresa, del
departamento donde trabajamos, de la familia, de otras personas que estn
vinculadas a nosotros, (nuestras bases, nuestros superiores, nuestros clientes).
Tenemos que tener una idea global del mercado y una opinin de los expertos
as como de las personas que han vivido esto antes. De esa forma obtenemos
informes de fuentes internas y externas, los que nos van a dar una serie de
pautas que constituyen nuestra lista de deseos dentro de la negociacin.
Tambin es importante consultar con el oponente aunque esto general-mente no
se hace. Qu significa consultar con el oponente?. Significa llevar a la
negociacin o a la agenda de negociacin una serie de pre-conversaciones o
pasos previos sobre lo que se va a tratar. En procesos formales se le denomina
la negociacin de la agenda. En otros casos se le conoce como negociaciones
informales para definir los parmetros sobre las formas de tratamiento de la
negociacin como tal.
Otros elementos importantes a considerar es conocer nuestros lmites. Eso
significa que debemos saber los limites que podemos llegar antes de rechazar
algn tipo de ofrecimiento. Qu tipo de conflicto es ste?. Es posible para
todas las partes lograr sus metas?. Cul ha sido la naturaleza de la relacin
con mi oponente en el pasado y cmo afecta sta la negociacin en el presente?.
Con referencia a metas nos preguntamos: Cules son las metas tangibles en
esta negociacin?; Cules son las metas intangibles en la negociacin?; Qu
metas tangibles son las ms importantes y qu metas intangibles son las ms
importantes?; Cul es el peso relativo de las intangibles en relacin a las
tangibles?; Dado lo que conozco de mi oponente Cules son los elementos
tangibles e intangibles ms importantes a negociar?
Dado mis objetivos, presunciones e informacin sobr el oponente Cul es el
mejor arreglo que puedo esperar de esta negociacin?
Qu es razonable y justo como arreglo?; Qu es lo mnimamente aceptable?
Cules son los mayores temas a tratar en esta negociacin?; Tengo toda la
informacin que necesito en cada uno de esos asuntos?; sino, Cmo puedo
conseguirla?; Cul de esos asuntos tiene mayor prioridad para m, cul tiene
menor prioridad?; Cul de esos asuntos se hallan unidos unos a otros y por lo
tanto son mejor trabajarlos como paquetes?
Sobre el anlisis del oponente, nos debemos preguntar Cules son las
caractersticas ms saltantes de mi oponente?; Cul es la reputacin de mi
oponente y su estilo de negociacin?; Hay algo que yo necesite aprender sobre
mi oponente o su posicin que haga que esta negociacin sea ms exitosa?;
Cules son los puntos ms fuertes de mis argumentos?; Cules son las
ventajas que tengo?; Cules son los puntos ms fuertes de mi oponente?;
Cules son las ventajas que tiene mi oponente?; Cul es mi punto ms dbil?;
Cul es el punto ms dbil de su posicin?", Entre la ma y la de l?, Quiero
modificar mis metas y objetivos en alguna forma? y sobre el proceso de
negociacin, Qu tipo de estrategia quiero usar en esta negociacin?.
Primeramente, Qu tipo de clima (competitivo, constructivo, agresivo) quiero yo
que se d en la negociacin?; Qu es lo que tengo que hacer para que el otro
negociador cambie su estrategia? . Si mi estrategia o plan no trabaja, Cul es
mi posicin de retaguardia?; Cules son los puntos ms importantes para m
en el diseo de la agenda con mi oponente?, Cul es mi lmite de tiempo?,
Cmo y en qu forma van a ser discutidos los temas?.

A fin de planificar adecuadamente la negociacin hay que enmarcarla en

parmetros correctos. Para este fin los tratadistas ms importantes de la
disciplina del conflicto han elaborado modelos mediante el planteamiento de
preguntas sobre aspectos cruciales de la negociacin tales como: las metas, los
temas a negociar, el anlisis de la relacin de conflicto, el anlisis de las ventajas
competitivas, el desarrollo de la negociacin, etc.