UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Trabajo de Investigacin previo a la obtencin del Ttulo de

Ingeniero de Empresas

TEMA: La comunicacin organizacional interna y su

incidencia en el desarrollo organizacional de la
empresa SAN MIGUEL DRIVE.

AUTOR: Balarezo Toro Byron David

TUTOR: Ing. MBA. Jorge Cern

AMBATO ECUADOR

Enero 2014
 APROBACIN DEL TUTOR

Lic. MBA. Jorge Cern

Certifico que el presente trabajo de investigacin previo a la obtencin del Ttulo de

Ingeniero de Empresas ha sido revisado con prolijidad por mi persona. Por lo tanto autorizo
la presentacin del mismo, cumpliendo las normas establecidas en el Reglamento de
Ttulos y Grados de la Facultad de Ciencias Administrativas.

Ambato, Enero del 2014

Lic. MBA. Jorge Cern

TUTOR

ii
 DECLARACIN DE AUTENTICIDAD

Yo, Balarezo Toro Byron David portador del nmero de cedula 050298629-2, manifiesto
por escrito que los resultados obtenidos en la presente investigacin, previo a la obtencin
del Ttulo de Ingeniero de Empresas son absolutamente originales, autnticos y personales;
a excepcin de las citas.

Balarezo Toro Byron David

C.I. 050298629-2

AUTOR

3
 APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO

Los honorables miembros del tribunal calificador aprueban el presente trabajo de

investigacin, el mismo que ha sido elaborado de conformidad a las disposiciones emitidas
por la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Tcnica de Ambato.

Ambato, Enero del 2014

f)

Lic. Mntor Crdova N.

f)

Dr. Xavier Salazar V.

 DERECHOS DE AUTOR

Autorizo a la Universidad Tcnica de Ambato, para que haga de esta tesis un documento
disponible para su lectura, consulta y aporte a los procesos de investigacin, segn las
normas de la institucin.

Cedo los derechos en lnea patrimoniales de mi tesis, con fines de difusin pblica, adems
apruebo la reproduccin de esta tesis, dentro de las regulaciones de la Universidad, siempre
y cuando se lo realice respetando mis derechos de autor.

Balarezo Toro Byron David

C.I. 050298629-2

AUTOR

5
 DEDICATORIA

El presente trabajo va dedicado a mi Dios, quin supo

guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir
adelante y no desmayar a ningn instante, ensendome a
encarar las adversidades sin perder nunca las esperanzas ni
desfallecer en el intento.

Para mis padres por su apoyo, consejos, comprensin y

respaldo en todo momento. Ellos me han dado todo lo que soy
como persona, mis valores, principios, carcter, empeo,
perseverancia y coraje para conseguir mis objetivos.

A m querido hermano que ha sabido acompaarme en cada

jornada. Y por ltimo a m abuelita que desde el cielo me
brinda su bendicin.
 AGRADECIMIENTO

Es la oportunidad perfecta para extender mi ms sincero

agradecimiento al Lic. MBA. Jorge Cern, por ser un
profesional y catedrtico de excelencia, que se ha empeado
en brindar lo mejor de su persona durante mi periodo como
estudiante de esta noble institucin.

Sin duda es un baluarte y lder innato, que tiene como gran

objetivo formar personas y profesionales de excelencia que
contribuyan en gran medida a nuestra sociedad. Su legado
siempre ser recordado y valorado por todas las personas y
generaciones que hemos tenido la oportunidad de compartir
un saln de clases con l.

vii
 NDICE GENERAL DE CONTENIDO

CAPTULO I
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 3
.
1.1. TEMA 3
.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
.
1.2.1. Contextualizacin 4
.
1.2.2. Anlisis crtico 6
.
1.2.3. Prognosis 7
.
1.2.4. Formulacin del problema 7
.
1.2.5. Preguntas directrices 8
.
1.2.6. Delimitacin del objeto de investigacin 8
.
1.2.6.1. Delimitacin del contenido 8
.
1.2.6.2. Delimitacin espacial 8
.
1.2.6.3. Delimitacin temporal 9
.
1.2.6.4. Unidades de observacin 9
.
1.3. JUSTIFICACIN 9
.
1.4. OBJETIVOS 1
. 1
1.4.1. Objetivo general 1
. 1
1.4.2. Objetivo especfico 1
. 1

CAPTULO II
2. MARCO TERICO 1
. 3
2.1. ANTECEDENTES 1
. 3
2.2. FUNDAMENTACIN FILOSFICA 1
. 5
2.3. FUNDAMENTACIN LEGAL 1
. 6
2.4. CATEGORAS FUNDAMENTALES 1
. 7
2.5. HIPTESIS 7
. 9
2.6. VARIABLES DE LA HIPTESIS 7
. 9

8
CAPTULO III
3. METODOLOGA 8
. 0
3.1. ENFOQUE 8
. 0
3.2. MODALIDAD 8
. 1
3.2.1. Investigacin bibliogrfica o documental 8
. 1
3.2.2. Investigacin de campo 8
. 1
3.3. TIPOS DE INVESTIGACIN 8
. 2
3.3.1. Investigacin correlacional 8
. 2
3.3.2. Investigacin descriptiva 8
. 2
3.3.3. Investigacin explicativa 8
. 2
3.4. POBLACIN Y MUESTRA 8
. 3
3.5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES 8
. 4
3.6. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN 8
. 8
3.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE
INVESTIGACIN 8
. 9
3.8. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA
INFORMACIN 8
. 9

CAPTULO IV
4. ANLISIS E INTERPRETACIN DE
RESULTADOS 9
. 1
4.1. IDENTIFICACIN INSTITUCIONAL 9
. 2
4.2. RELACIONES INTERPERSONALES 9
. 3
4.3. COORDINACIN INTERNA 9
. 4
4.4. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 9
. 5
4.5. CAMBIO DE ACTITUDES 9
. 6
4.6. TIPOS DE COMUNICACIN INTERNA 9
. 7
4.7. MEDIOS DE COMUNICACIN INTERNA 9
. 8
4.8. BARRERAS DE ADAPTACIN 9
. 9
4.9. AGENTES DE CAMBIO 1
. 0

9
4.10. DISTRIBUCIN DE FUNCIONES 1
. 0
4.11. CULTURA ORGANIZACIONAL 1
. 0
4.12. CLIMA ORGANIZACIONAL 1
. 0
4.13. VERIFICACIN DE LA HIPTESIS 1
. 0
4
CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1
. 1
5.1. CONCLUSIONES 1
. 1
5.2. RECOMENDACIONES 1
. 1
1
CAPTULO VI
6. PROPUESTA 1
. 1
6.1. DATOS INFORMATIVOS 1
. 1
6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA 1
. 1
6.3. JUSTIFICACIN 1
. 1
6.4. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 11
. 4
6.4.1. Objetivo general 1
. 1
6.4.2. Objetivos especficos 1
. 1
6.5. ANLISIS DE FACTIBILIDAD 1
. 1
6.6. FUNDAMENTACIN 1
. 1
6.6.1. Estrategias de comunicacin 1
. 1
6.7. METODOLOGA MODELO OPERATIVO 1
. 1
6.7.1. Desarrollo del modelo operativo 1
. 2
6.8. ADMINISTRACIN 1
. 2
6.8.1. Presupuesto 1
. 2
6.9. PREVISIN DE LA EVALUACIN 1
. 2

1
0
 NDICE DE CUADROS

Cuadro N1.- Detalle de la poblacin 8

. 3
Cuadro N2.- Matriz de Operacionalizacin
de Variables - Variable Independiente
8
Cuadro N3.- Matriz de Operacionalizacin de
Variables- Variable Dependiente 8
. 6
Cuadro N4.- Recoleccin de informacin 8
. 8
Cuadro N5.- Tcnicas e instrumentos de 8
. 9
investigacin
Cuadro N6.- Identificacin institucional 9
. 2
Cuadro N7.- Relaciones interpersonales 9
. 3
Cuadro N8.- Coordinacin interna 9
. 4
Cuadro N9.- Mejoramiento de la productividad 9
. 5
Cuadro N10.- Cambio de actitudes 9
. 6
Cuadro N11.- Tipos de comunicacin interna 9
. 7
Cuadro N12.- Medios de comunicacin interna 9
. 8
Cuadro N13.- Barreras de adaptacin 9
. 9
Cuadro N14.- Agentes de cambio 1
. 0
Cuadro N15.- Distribucin de funciones 1
. 0
Cuadro N16.- Cultura organizacional 1
. 0
Cuadro N17.- Clima organizacional 1
. 0
Cuadro N18.- Frecuencias observadas 1
. 0
Cuadro N19.- Calculo del 1
. 0
Cuadro N20.- Metodologa Modelo Operativo 1
. 1
Cuadro N21.- Planteamiento de objetivos 1
. 2
Cuadro N22.- Elaboracin de estrategias 1
. 2
Cuadro N23.- mbitos de la estrategia 1
. 2
Cuadro N24.- Mecanismos para la aplicacin de 1
. 2
estrategias
Cuadro N25.-Tcnicas e instrumentos de
evaluacin
y control 1
. 2
Cuadro N26.- Presupuesto 1
. 2
Cuadro N27.- Matriz de evaluacin 1
. 2

xii
 NDICE DE GRFICOS

Grfico N1. Categoras fundamentales 1

. 7
Grfico N2. Categoras fundamentales 1
. 8
Grfico N3. Lo que entraa el Liderazgo 7
. 2
Grfico N4. Modelo de aprendizaje de Hamilton 7
. 7
Grfico N5. Identificacin institucional 9
. 2
Grfico N6. Relaciones interpersonales 9
. 3
Grfico N7. Coordinacin interna 9
. 4
Grfico N8. Mejoramiento de productividad 9
. 5
Grfico N9. Cambio de actitudes 9
. 6
Grfico N10. Tipos de comunicacin interna 9
. 7
Grfico N11. Medios de comunicacin interna 9
. 8
Grfico N12. Barreras de adaptacin 9
. 9
Grfico N13. Agentes de cambio 1
. 0
Grfico N14. Distribucin de funciones 1
. 0
Grfico N15. Cultura organizacional 1
. 0
Grfico N16. Clima organizacional 1
. 0
Grfico N17. Campana de Gauss 1
. 0

13
 RESUMEN EJECUTIVO

La escuela de conduccin SAN MIGUEL DRIVE es una institucin de carcter privado

que se encuentra ubicada en la ciudad de Salcedo, Provincia de Cotopaxi. Esta entidad
capacita a las personas que aspiran a obtener una licencia de conducir bsica. Cuenta con
30 colabores distribuidos en las diferentes reas de la organizacin. La presente
investigacin se enfoca en la deficiente comunicacin organizacional interna y su
incidencia en el desarrollo organizacional de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.

El objetivo de este trabajo fue identificar de forma tcnica el problema latente, sus causas y
efectos as como el diseo de una propuesta que sirva como gua para que la organizacin
pueda tomar las medidas pertinentes.

Entre las conclusiones ms relevantes de esta investigacin podemos destacar que las
falencias que presenta la comunicacin organizacional interna estn repercutiendo sobre la
coordinacin de las actividades dentro de la organizacin. La comunicacin organizacional
influye directamente sobre la baja productividad y el desarrollo organizacional de la
empresa San Miguel Drive as como tambin en las actitudes de los trabajadores.

Muchos de los trabajadores de la empresa conocen muy poco los tipos de comunicacin
que existen dentro de la institucin, y califica como regulares los medios de comunicacin
internos con los que cuenta esta. Ante todo lo expuesto se ha planteado la propuesta
titulada: Diseo de estrategias para el mejoramiento de la comunicacin organizacional
interna de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.

14
 INTRODUCCIN

La presente investigacin se la ha realizado en base al problema existente que atraviesa la

organizacin, con el objetivo de brindar una solucin eficaz. La problemtica nace de la
deficiente comunicacin organizacional interna y su incidencia en el desarrollo
organizacional de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.

Este trabajo consta de seis captulos que a continuacin se detalla brevemente: En el primer
captulo se identifica el problema, el tema de la investigacin, el planteamiento del
problema, la contextualizacin, el anlisis crtico, la prognosis, la formulacin del
problema, diseo de las preguntas directrices, delimitacin del objeto de investigacin,
delimitacin de contenido, espacial y temporal, definicin de las unidades de observacin,
justificacin de la investigacin, planteamiento del objetivo general y de los objetivos
especficos.

El segundo captulo se denomina marco terico y este consta de los antecedentes, estos nos
permiten tener una referencia en base a la revisin de investigaciones anteriores
relacionadas con el tema, fundamentacin filosfica, fundamentacin legal, categoras
fundamentales, con la categorizacin logramos presentar todos los conocimientos
cientficos de una manera ordenada y clara, y por ltimo se tiene la hiptesis y sus
variables.

En el tercer captulo se resalta la metodologa que se aplic en la investigacin. Se detalla

el enfoque, la modalidad, los tipos de investigacin, as como tambin la poblacin y
muestra a utilizar. Adems en este captulo va incrustada la operacionalizacin de cada una

1
de las variables, recoleccin de informacin, las tcnicas e instrumentos de investigacin, y
el procesamiento y anlisis de la informacin.

En el cuarto captulo se procedi a la recoleccin de informacin mediante la aplicacin de

encuestas a los 30 integrantes de la empresa. Se tabul y grafic los resultados y
posteriormente se efectu la interpretacin y el anlisis. Uno de los puntos relevantes de
este captulo es la comprobacin de la hiptesis.

El quinto captulo est integrado por las conclusiones y recomendaciones de la

investigacin, que parten de la interpretacin y anlisis de la informacin recolectada.

En el sexto y ltimo captulo se formulo la propuesta con el fin de dar una solucin
tentativa al problema planteado, la cual est estructurada de la siguiente forma: Titulo de la
propuesta, datos informativos, antecedentes, justificacin, objetivos, anlisis de factibilidad,
fundamentacin, modelo operativo, administracin y previsin de la evaluacin.
 CAPTULO I

1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. TEMA:

La comunicacin organizacional interna y su incidencia en el desarrollo organizacional de

la empresa SAN MIGUEL DRIVE.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La deficiente comunicacin organizacional interna y su incidencia en el desarrollo

organizacional de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.
 1.2.1. textualizacin

A nivel mundial la comunicacin organizacional ha sido uno de los ejes fundamentales

para enfrentar los retos concernientes a expansin en los mercados, globalizacin, la
calidad y la competitividad. Ante estos retos la visin empresarial no solo debe estar
sustentada en el paradigma de economa, produccin y administracin que ha marcado el
accionar de las empresas desde el siglo XIX. A este debe inclursele la comunicacin, la
cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial, ya que estos tres aspectos
constituyen el "sistema nervioso central" de todos los procesos de la dinmica integral de
una organizacin.

Desde esta perspectiva la comunicacin se constituye en esencia y herramienta estratgica

para los procesos de redefinicin de las relaciones de la organizacin con el entorno, la
interaccin con sus pblicos tanto internos como externos y la definicin de identidad.

Hoy en da podemos apreciar la evolucin de la comunicacin organizacional a nivel

mundial, las empresas consideran que con ella se logra afrontar la globalizacin y asi
obtener un mayor desarrollo organizacional. Con una buena comunicacin la forma de
pensar y de actuar a nivel interno y externo de la organizacin genera un cambio en el
comportamiento humano, actitudes positivas, decisiones acertadas, soluciones de
problemas y trabajo colaborativo. Los principales encargados de la comunicacin dentro de
las organizaciones, deben tener en cuenta una serie de elementos a la hora de iniciar un
proceso de comunicacin, que influyan en la percepcin, la personalidad, las emociones de
cada individuo a su vez que aporten aprendizaje, satisfaccin laboral, etc. (CONTRERAS,
2012)
En Sudamrica la comunicacin organizacional interna busca definir la realidad de las
organizaciones as como la identidad corporativa, por lo que esta se la define como el
repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisin de informacin
por parte de la organizacin; por tanto, no se refiere slo a los mensajes, sino a los actos, al
comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten informacin sobre su
identidad, su misin, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes.
(CONTRERAS, 2012)

El desarrollo organizacional a nivel regional pretende dar respuesta a las exigencias de

cambio que demanda el ambiente interior y exterior que afecta a las organizaciones. En este
aspecto hay que resaltar la importancia de una efectiva comunicacin entre la organizacin
y todos los factores con los que interacta. La comunicacin organizacional se describen
como una disciplina socio-tcnico-administrativa mediante la cual se analiza y evala la
opinin y actitud de los pblicos de una organizacin y se lleva a cabo un programa de
accin planificado, continuo, y de comunicacin, basado en el inters de la comunidad y
destinado a mantener una afinidad y solidaridad de los pblicos en la organizacin para
promover el desarrollo recproco.

En el Ecuador la comunicacin organizacional interna se ha convertido en una parte

importante para el fortalecimiento y desarrollo institucional, concentrndose esta
principalmente en las acciones comunicativas que parten de los vnculos y articulaciones
internos que se proyectan potenciando la prctica y visibilidad de la institucin y su tarea.
El comprender a la comunicacin como un proceso transversal a la organizacin hace
posible incluirla en una poltica institucional y no limitarla a algo meramente instrumental.
(FAVARO, pg. 6)
Las organizaciones a nivel nacional en los ltimos aos han determinado que es importante
tener en cuenta que toda comunicacin se realiza en el marco de los vnculos humanos y
que estos se expresan por medio de la manera en que las personas realizan su tarea, como se
relacionan y complementan de acuerdo con sus propias culturas. Se construye as una
cultura organizacional compuesta por un conjunto de valores, creencias y comprensiones
que comparten los integrantes de una organizacin. La cultura de la organizacin tiene
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones,
la manera que se realizan las actividades y especialmente la comunicacin.

1.2.2. lisis Crtico

La deficiente comunicacin organizacional interna y su incidencia en el desarrollo

organizacional de la empresa SAN MIGUEL DRIVE, tiene como causas:

Un inadecuado estilo de direccin que es indiferente ante los problemas de

comunicacin interna entre todos los integrantes de la empresa.
Otra causa que incide sobre el problema planteado son los conflictos entre el
personal ya que estos muchas veces se convierten en determinantes al momento de
querer generar un mensaje o una idea.
La incapacidad para comunicarse es un punto crtico que conlleva a tener un
desarrollo organizacional muy pobre.
El desconocimiento del rol que cada emisor estratgico tiene con la comunicacin
interna es otra de las principales causas de este problema, ya que una comunicacin
adecuada es primordial para el desarrollo tcnico-profesional y efectivo para as
poder tener un ambiente ptimo.
 La remota claridad acerca del verdadero estado de la comunicacin organizacional
interna en la empresa incide en el desarrollo de la organizacin, ya que al descuidar
este tema el funcionamiento de la empresa sufre algunos cambios agresivos.
El inadecuado uso de los canales de comunicacin contrarresta la difusin de la
informacin de una manera adecuada, y a la vez se corre el riesgo de no llegar hacia
la audiencia pretendida.

1.2.3. Prognosis

La deficiente comunicacin organizacional interna y su incidencia en el desarrollo

organizacional de la empresa SAN MIGUEL DRIVE, puede provocar los siguientes
efectos:

Un deficiente trabajo en equipo, malas relaciones humanas que a la larga

conllevaran a problemas fuera de la empresa.
Bajo desempeo laboral, traducido en ineficiencia y baja productividad. Mala
relacin entre areas y departamentos, teniendo como consecuencia la inadecuada
utilizacin de los diferentes recursos de la empresa.
Baja productividad de la empresa, afectando gravemente al cumplimiento de las
metas y objetivos empresariales. Poca coordinacin de actividades, que
repercutiran sobre el rendimiento tanto humano como de organizacin.

1.2.4. Formulacin del Problema

Cmo incide la deficiente comunicacin organizacional interna sobre el desarrollo

organizacional de la empresa SAN MIGUEL DRIVE en el perodo 2013?
1.2.5. Preguntas Directrices

Cul es impacto que le produce a la empresa SAN MIGUEL DRIVE una

deficiente comunicacin organizacional interna?
Cmo impulsar el desarrollo organizacional dentro de la empresa SAN MIGUEL
DRIVE?
Existe la necesidad de proponer una solucin a la deficiente comunicacin
organizacional interna, para el mejoramiento del desarrollo organizacional de la
empresa SAN MIGUEL DRIVE?

1.2.6. elimitacin del Objeto de Investigacin

1.2.6.1. Delimitacin del Contenido

Campo: Administrativo
rea: Comportamiento Organizativo
Aspecto: Comunicacin Organizacional Interna

1.2.6.2. Delimitacin Espacial

Provincia: Cotopaxi
Ciudad: Salcedo
Direccin: Calles Garca Moreno y Quito S/N
 1.2.6.3.Delimitacin Temporal

Fecha de inicio: 1 de julio del 2013

Fecha de finalizacin: 9 de noviembre del 2013

1.2.6.4. Unidades de Observacin

Unidades: Trabajadores de la Escuela de Conduccin SAN MIGUEL DRIVE.

1.3. . JUSTIFICACIN

El inters de la presente investigacin est fundamentado en poder brindar una solucin a la

problemtica en curso. En la actualidad hay que ser dinmicos y precisos en el anlisis y
presentacin de propuestas sabiendo a ciencia cierta cmo se puede generar un cambio o
dar una solucin, por tal motivo es necesario concientizar a todas las personas de la
organizacin sobre la importancia de realizar esta investigacin que conlleve a resultados
satisfactorios.

Esta investigacin nos permite plasmar en la prctica el conjunto de conocimientos que se

han ido recolectando en el transcurso de la vida universitaria. Muchas veces la gente afirma
que el conocimiento es poder, pero Alguna vez nos hemos detenido a reflexionar por un
momento cual es el impacto del conocimiento en la vida real? El conocimiento siempre
debe ser utilizado para generar soluciones prcticas en beneficio de los interesados.
La comunicacin organizacional interna es un elemento de gran importancia dentro las
relaciones humanas. El ser humano por naturaleza, necesita relacionarse con otras personas
para poder satisfacer sus necesidades de afecto y socializacin, y esto se logra a travs de
diversos medios de comunicacin. La presente investigacin da a conocer el amplio mbito
de la comunicacin organizacional interna. Es sabido que la comunicacin es el proceso
mediante el cual, una persona transmite informacin a otra persona, y es el objetivo de toda
comunicacin; en el caso de las empresas en particular la transmisin de informacin es
una actividad diaria y de gran importancia, es por ello que existe la comunicacin
organizacional.

La Comunicacin Organizacional Interna y el Desarrollo Organizacional son dos elementos

que estn estrechamente interrelacionados, ya que el xito o fracaso de una empresa
depende de las personas que laboran en ella, pues son la personas las que definen los
objetivos organizacionales, la estrategias para lograrlos, las estructuras, los procesos de
trabajo, y son ellas quienes adquieren y utilizan los recursos financieros, tecnolgicos, y
toman las decisiones acerca de la marcha de la empresa.

Esta forma de percibir y gestionar la empresa, el ser humano es motor de desarrollo y

epicentro de la gestin empresarial y la comunicacin, el proceso social ms importante que
forma "comunidad laboral" no simplemente en cuanto a una cultura compartida; sino
tambin en la puesta en comn en la que el trmino comunicacin tiene su raz profunda,
permite que el trabajador sea ms productivo, generar nuevas estructuras, relaciones
sociales y obrero patronales ms flexibles y equitativas, orientar el decir empresarial y
fecundar con ste todos los procesos de la dinmica de la organizacin , adems de
comunicacin abierta, receptiva y emptica que ayuda a generar desarrollo organizacional y
a dinamizar los cambios contemplando en toda su plenitud en el talento humano.

10
Con la presente investigacin se quiere demostrar el impacto y relacin entre la
comunicacin y el desarrollo organizacional. La comunicacin debe ser concebida como un
vector estratgico y un aspecto integral, cuyos efectos y causas pueden ser comunes
reflejadas en el clima laboral, la cultura, el estilo de liderazgo, la toma de decisiones, las
relaciones, el trabajo en grupo, y en definitiva en los niveles de produccin y el Desarrollo
Organizacional.

La factibilidad de esta investigacin va ligada a muchos aspectos donde se analiz si se

cuenta con las condiciones necesarias para llevar a cabo dicha investigacin y obtener los
resultados esperados en un lapso de tiempo adecuado. La factibilidad est ntimamente
relacionada con la disponibilidad de los recursos materiales, econmicos, financieros,
humanos, tiempo y de informacin necesarios. Por tal motivo podemos concluir que nuestra
investigacin cuenta con facilidades para su elaboracin.

1.4. . OBJETIVOS

1.4.1. bjetivo General

Estudiar la incidencia de una deficiente comunicacin organizacional interna sobre el

desarrollo organizacional de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.

1.4.2. bjetivo Especfico

Diagnosticar cul es impacto que produce a la empresa SAN MIGUEL DRIVE una
deficiente comunicacin organizacional interna para desarrollar posibles soluciones.

11
 Analizar la forma de como impulsar el desarrollo organizacional dentro de la
empresa SAN MIGUEL DRIVE, para poder generar propuestas coherentes.
Proponer una solucin a la deficiente comunicacin organizacional interna entre el
talento humano, para el mejoramiento del desarrollo organizacional de la empresa
SAN MIGUEL DRIVE.
 CAPTULO II

2. MARCO TERICO

2.1. . ANTECEDENTES

(MONROY, 2010), Investigacin histrica bibliogrfica sobre la comunicacin

organizacional, relacionada con en el desarrollo organizacional.

Objetivos

Construir y clasificar los principales hechos histricos relacionados con la

comunicacin organizacional, y el desarrollo las empresas.
Buscar los principales obstculos comunicativos presentados en
las organizaciones los ltimos aos.

13
Conclusiones

La comunicacin organizacional, es una disciplina reciente y ltimamente aplicada, por

esta misma razn su evolucin puede ser uno de los pilares de xito de muchas
compaas, especialmente en el rea del desarrollo organizacional, ya que la
transformacin que se avecina en un futuro no muy lejano va a ser de grandes
proporciones, y va generar mltiples cambios al interior de la empresa as como est
sucediendo actualmente, las empresas poco competitivas que no se adapten a este tipo
de cambios, se vern obligadas a desaparecer o quedar atrs.

(CHOMPOY, 2011)Comunicacin organizacional interna para fortalecer el

funcionamiento de la comisin de control cvico de la corrupcin.

Objetivos

El objetivo del presente trabajo se enmarca dentro de la comunicacin

organizacional, enfocndose en un aspecto de sta que es la comunicacin
organizacional interna, es decir, en las actividades comunicativas que se dan al
interior de la organizacin y que tienen el fin de fortalecer la cultura
organizacional.

Conclusiones

La comunicacin organizacional est influida directamente por el Funcionalismo,

debido a que la comunicacin est orientada a la eficacia de la organizacin. Pero, en el
momento en que abordamos la comunicacin organizacional desde la cultura, ya no
miramos al receptor como un objeto dentro del proceso comunicativo sino como sujeto
en toda su complejidad: historia, religin, prcticas polticas, mundos artsticos,
tradiciones y todos los dems elementos de la cultura. Se rompe as el Funcionalismo
para enfocar la comunicacin organizacional desde el Pensamiento Latinoamericano.
(GOMEZ, 2009)La comunicacin en las organizaciones para la mejora de la
productividad: El uso de los medios como fuente informativa en empresas e
instituciones andaluzas

Objetivos

Mostrar como la informacin es un valor infrautilizado en la mayora de las

empresas e instituciones actuales y que debe situarse al miso nivel que otros
recursos mejor considerados (humanos, tecnolgicos, econmicos, etc.).
Comprobar si esta informacin, organizada y tratada profesionalmente, mejora
la productividad.

Conclusiones

Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos econmicos
y humanos a la obtencin, proceso, aplicacin y proyeccin de informacin. Por esta
razn, la informacin interna juega un papel decisivo en la empresa y se convierte en su
principal patrimonio. La informacin es el eje vertebrador de toda organizacin que
necesite tener un alto nivel de competitividad y desarrollo.

2.2. FUNDAMENTACIN FILOSFICA

El enfoque de esta investigacin se ubica en el paradigma Crtico-Propositivo; crtico

por cuanto se analiz la deficiente comunicacin organizacional interna entre el talento
humano y su incidencia en el desarrollo organizacional de la empresa SAN MIGUEL
DRIVE, y propositivo porque se busc plantear una alternativa de solucin a esta
problemtica.

La fundamentacin ontolgica es un eje importante de esta investigacin, al considerar

que la realidad es dinmica, en constante cambio, y el hombre es constructor de ella. La
comunicacin interna y el desarrollo organizacional varan dependiendo de situaciones
internas y externas que a medida que se vayan determinando sus causas y efectos se
pueden ir corrigiendo o mejorando sus resultados.

2.3. FUNDAMENTACIN LEGAL

Nuestra investigacin no tiene influencia directa de un marco legal especfico.

 2.4. . CATEGORAS FUNDAMENTALES

Supraordinacin

Teoras del Comportamiento

Comportamiento organizacional

Comunicacin organizacional

Comunicacin organizacional interna

Elementos de Tipos de Flujos de Objetivos y Impacto de

la comunicaci la funciones de la
comunicaci n Interna comunicaci la CI comunicaci
n n n

Infraordinacin

Grfico N1. Categoras fundamentales

Elaborado por: Investigador

Fuente: Investigacin directa

 Supraordinacin

Administracin empresarial

Organizacin empresarial

Estructura organizacional

Desarrollo organizacional

Cambio Trabajo Cultura Clima Liderazgo Aprendizaj

organizacio en organizacio organizacio e
nal equipo nal nal organizacio

Infraordinacin

Grfico N2. Categoras fundamentales

Elaborado por: Investigador

Fuente: Investigacin directa

DEFINICIONES

Teoras del comportamiento

Para (AGUILERA, 2010) la teora del comportamiento de la administracin vino a

significar una nueva direccin y un nuevo enfoque dentro de la teora administrativa: el
enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y
prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, de las relaciones humanas y de la
burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio del
funcionamiento y de la dinmica de las organizaciones y de cmo los grupos y los
individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi
independiente.

Como la organizacin es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus

objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr
algo que individualmente jams conseguiran. Por esa razn la organizacin se
caracteriza por una divisin racional del trabajo y por una determinada jerarqua.

Segn (ANDER-EGG, 2011) la teora del comportamiento presenta debilidades, puntos

crticos y aspectos bien caractersticos:

Marcado nfasis en las personas.

Extremada preocupacin por explicar y describirlas caractersticas del
comportamiento organizacional.
Falta en la creacin de modelos y principios de aplicacin prctica.

Para la teora del comportamiento los principales medios para crear condiciones de
satisfaccin fueron:

Delegacin real de responsabilidades para objetivos conjuntos.

 La utilizacin de grupos de trabajo semiautnomos.
Ampliacin del cargo,
Retroaccin (feedback) como elogios y crticas constructivas sobre el
desempeo.
Promociones escalonadas para el personal no gerencial.
Entrenamiento ms amplio para el cargo.
Simplificacin del cargo por el propio desempeante.

A criterio de (FERNANDEZ E. , 2010) la ms general y ms reducida de las teoras

conductuales es resultado de la investigacin iniciada en Ohio State University a fines
de la dcada de 1940. En esos estudios se trat de identificar las dimensiones
independientes del comportamiento del lder. Son dos categoras que aplicaban la mayor
parte de la conducta del liderazgo descrita por los subordinados. A esas dimensiones las
llamaron iniciacin de estructura y consideracin.

La iniciacin de la estructura denota la medida en que el lder tiende a definir y

estructural su rol y los de los subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la
conducta tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder
caracterizado como alto en esta variable puede describirse como aspectos como el hecho
de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan
niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir con los plazos. Autocrtico

La consideracin es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se
caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por
sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad
su estatus y su satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito
como una persona que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, que es
amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados.

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Comportamiento organizacional

Segn (SLOCUM, 2010, pgs. 30,32) el Comportamiento Organizacional es el estudio

de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organizacin y el estudio de
los procesos y las practicas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los
equipos y las organizaciones.

Cuando la gerencia practica el comportamiento organizacional, est tratando de

desarrollar un mejor empleado, pero tambin contribuye a formar a una mejor persona
respecto a su desarrollo personal y satisfaccin. El comportamiento organizacional se
interesa por las personas y se relaciona con los actos del individuo.

Para (AMOROS, 2011, pg. 103) el Comportamiento Organizacional constituye un

campo de estudio que se encarga de estudiar el impacto que los individuos, grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de la organizacin, adems aplica todo
su conocimiento en hacer que las organizaciones trabajen de manera eficiente.

De manera especfica el comportamiento organizacional centra su estudio en la

bsqueda de una mejora en la productividad de las organizaciones, as como para
reducir las tasas de ausentismo y de rotacin de personal, adems busca los medios que
se requieran para incrementar la satisfaccin del empleado en su trabajo.

Existen determinadas consistencias que fundamentan el comportamiento de los

individuos y que puedan identificarse para luego modificarse y de esta manera reflejar
las diferencias de cada persona. Otro tema que es importante se refiere al empleo de un
estudio sistemtico por parte del comportamiento organizacional para esta manera
buscar una mejor prediccin del comportamiento que se haran solo con el empleo de la
intuicin.

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Como es lgico, la gente que labora en las organizaciones es diferente entre una y otra,
por lo que se requiere observar el comportamiento organizacional desde el punto de
vista de un marco de contingencia, haciendo empleo de variables situacionales para
moderar las situaciones causa-efecto.

En la actualidad vivimos en un tiempo de cambio constante, ante esto el

comportamiento organizacional ayuda a los gerentes a contender en un mundo donde
todo es temporal. Por si fuera poco el comportamiento organizacional brinda a los
gerentes una gua de trabajo, donde se mantenga la tica como marco de referencia.

El autor (ROBBINS, 2010, pg. 145) define al Comportamiento Organizacin (que se

abrevia CO) como un campo de estudio, en el que se investiga el impacto que
individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con
la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficiencia de tales
organizaciones.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esta declaracin significa

que es una especialidad delimitada y con un conjunto comn de conocimientos. Estudia
tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos, y el
efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen
mejor.

Para resumir esta definicin, el comportamiento organizacional se ocupa del estudio de

lo que la gente hace en una organizacin y cmo repercute esa conducta en el
desempeo de la organizacin. Como el CO se interesa particularmente en las
situaciones que ataen el empleo, no es de sorprender que se destaque el
comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacin,
productividad, desempeo humano y administracin.
El comportamiento organizacional se basa en las contribuciones de varias disciplinas
conductuales. Los campos predominantes son: psicologa, sociologa, psicologa social
y ciencia poltica.

En base al criterio de Slocum, Amoros y Robbins podemos afirmar que el

Comportamiento Organizacional estudia tres determinantes como son: individuos,
grupos, y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones
funcionen mejor. Slocum afirma que comportamiento organizacional se interesa por las
personas y se relaciona con los actos del individuo. Para Amoros el comportamiento
organizacional centra su estudio en la bsqueda de una mejora para la productividad de
las organizaciones, as como en la reduccin de las tasas de ausentismo y rotacin de
personal.

Comunicacin organizacional

Segn (ANDRADE, 2010, pg. 120) el nacimiento y consolidacin de la Comunicacin

Organizacional durante las ltimas tres dcadas, como un campo de estudio y una rea
funcional de la empresa, es la mejor prueba de que la comunicacin es de enorme
importancia para las organizaciones.

No podemos decir comunicacin es, sino yo le llamo comunicacin a. Esta

precisin es importante porque la definicin a utilizar depender del enfoque bajo el que
se vea el concepto; habr quienes lo entiendan, y por tanto lo definan, de diferente
manera. Bajo esa premisa, podemos entender a la comunicacin organizacional de tres
formas distintas:

Primero, como un proceso social: Desde esta perspectiva, la comunicacin

organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes
de una organizacin, y entre sta y sus diferentes pblicos externos.
Segundo, como una disciplina: La comunicacin organizacional es un campo del
conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la comunicacin
dentro de las organizaciones, entre estas y su medio.

Tercero, como un conjunto de tcnicas y actividades: Los conocimientos generados a

travs de la investigacin del proceso comunicativo en la organizacin sirven para
desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se
dan entre sus miembros y entre la organizacin y los diferentes pblicos que tiene en su
entorno (por ejemplo, inversionistas, clientes, proveedores, gobierno, medios de
comunicacin, competidores, distribuidores, asociaciones y cmaras, organismos
diversos y pblico en general). En esta acepcin, podemos distinguir dos categoras,
dependiendo de los pblicos a los que se dirige el esfuerzo comunicativo:

Comunicacin interna: Conjunto de actividades efectuadas por la organizacin

para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los
mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al
logro de los objetivos organizacionales.

Comunicacin externa: Conjunto de mensajes emitidos por la organizacin

hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus
relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus
productos o servicios. Abarca tanto ver sus productos o servicios. Abarca tanto
lo que en trminos generales se conoce como Relaciones Pblicas, como la
Publicidad.

Para (CASTRO, 2012, pg. 65) la Comunicacin Organizacional es uno de los factores
fundamentales en el funcionamiento de las empresas, es una herramienta, un elemento
clave en la organizacin y juega un papel primordial en el mantenimiento de la
institucin. Su actividad es posible gracias al intercambio de informacin entre los
distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones
tpicos de comportamiento comunicacional en funcin de variables sociales, ello supone
que cada persona realiza un rol comunicativo.

La comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de las empresas, ya que

por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre actores internos y esto se
refleja hacia los pblicos externos; creando una imagen e identidad propia. Para ello es
importante el uso de herramientas de comunicacin organizacional como estrategia.

Las comunicaciones en las organizaciones deben suministrar informacin precisa con

los tonos emocionales apropiados para todos los miembros que necesitan el contenido
de las comunicaciones. La comunicacin organizacional es el flujo de mensajes dentro
de una red de relaciones interdependientes. Por lo que tambin se distinguen tres
aspectos:

La comunicacin organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es

influenciado e influencia al medio ambiente.
La comunicacin organizacional implica mensajes, su flujo, su propsito, su
direccin y el medio empleado.
La comunicacin organizacional implica personas, sus actitudes, sus
sentimientos, sus relaciones y habilidades.

La comunicacin es el ingrediente ms vital en una organizacin. En realidad sin esta

no existira ninguna organizacin. Pero eso es importante sealar que la comunicacin
organizacional no slo debe existir internamente, sino que la empresa o institucin debe
exteriorizar sus objetivos y logros a sus competidores y a la sociedad.
La comunicacin organizacional, se considera por lo general como un proceso que
sucede entre los miembros de una colectividad social. Al ser un proceso, la
comunicacin dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinmica, en
constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificacin de estructural.
Tambin se debe considerar que su estructura no es esttica sino cambiante, y que se
ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organizacin.

El autor (REBEIL, 2010, pgs. 87,88) considera a la Comunicacin Organizacional

como un proceso mediante el cual un individuo o una de las unidades de la
organizacin se pone en contacto con otro individuo u otra unidad.

La comunicacin organizacional ayuda a los miembros de la compaa, pues les permite

discutir sus experiencias crticas y desarrollar informacin relevante, la cual desmitifica
actividades; facilita los intentos de alcanzar tanto sus metas individuales como las de la
organizacin, al permitirles interpretar los cambios y, en ltimo lugar, animndoles a
coordinar la satisfaccin de sus necesidades personales con el cumplimiento de sus
responsabilidades especficas con la organizacin, siempre cambiantes.

Finalmente, asegura que la comunicacin sirve como un mecanismo para que los
empleados se adapten a la empresa, adems de que ayuda a sta a integrarse en su
propio entorno concebido en nuestra sociedad global.

Comunicacin Interna.- Nos referimos a los procesos comunicativos que se

llevan a cabo dentro de la organizacin, es decir, aquella que busca el logro de
los objetivos organizacionales a travs de mensajes que fluyan de manera
eficiente en el interior, de relaciones satisfactorias entre sus miembros, un
ambiente de trabajo agradable, entre otras cosas.
As, los subsistemas" (llmese as a los empleados, sea cual sea su puesto), a travs de
la comunicacin se sienten identificados y motivados para realizar su labor y de esta
manera obtener los resultados que el sistema" (entindase como la organizacin en
total) requiere.

Comunicacin Externa.- Es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier

organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o
mejorar sus relaciones con ellos; a proyectar una imagen favorable o a promover
sus productos o servicios.

Analizando las definiciones de los autores antes expuestos, sus criterios se alinean
considerando a la Comunicacin Organizacional como una herramienta, proceso o
mecanismo muy importante para el funcionamiento de las empresas. Andrade define a
la comunicacin organizacional desde tres puntos de vista: como un proceso social,
como una disciplina, y como un conjunto de tcnicas y actividades. Para Castro y Rebeil
la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de las empresas, ya que
por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre actores internos y esto se
refleja hacia los pblicos externos.

Comunicacin organizacional interna

Segn (ANDRADE, 2010, pg. 87) la Comunicacin Organizacional Interna es un eje

fundamental de las empresas y tiene como principal objetivo contribuir al logro de los
resultados organizacionales, fortalece la identificacin de los colaboradores con la
empresa, proporcionndoles informacin relevante, suficiente y oportuna, reforzando su
integracin, y generando en ellos una imagen favorable de la organizacin y de sus
productos y servicios. Adems hay que resaltar que la comunicacin organizacional
interna cuenta con algunos objetivos, funciones y flujos, as como tambin se clasifica
en algunos tipos y cuenta con una serie de elementos que la conforman.
Imaginmonos una organizacin en la que sus integrantes no compartieran informacin
con quienes dependen de ella para lograr sus objetivos; en la que no existieran canales
formales de comunicacin, y las noticias pasaran de boca en boca a travs de la red
informal; en la que los jefes nunca le dijeran a sus colaboradores lo que se espera de
ellos, ni cmo van a ser evaluados, ni les dieran retroalimentacin, ni nada que pudiera
servirles para desempear su trabajo adecuadamente; en suma, en la que la
comunicacin fuera completamente rudimentaria, con graves deficiencias, distorsiones
y omisiones. Dicha organizacin desaparecera, inevitablemente, al corto plazo.

Para (CHIANG, 2012, pg. 87) el objeto de la comunicacin interna de las empresas es
permitir el alineamiento del esfuerzo de todos sus integrantes. La comunicacin interna
en la empresa constituye uno de los elementos centrales para articular las relaciones
entre los diferentes departamentos de la organizacin empresarial.

As, las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si sta no existe, los
empleados no pueden saber que estn haciendo sus compaeros, los administradores no
pueden recibir informacin y los supervisores no pueden dar instrucciones y la
coordinacin del trabajo es imposible. La cooperacin tambin se torna imposible
porque la gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Podemos
decir con seguridad que todo acto de comunicacin influye de alguna manera en la
organizacin.

Cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeo y promueve la

satisfaccin en el trabajo. Los empleados conocen mejor su funcin en el trabajo y se
sienten ms comprometidos con l. En el caso contrario los efectos son muy perniciosos
para la organizacin, pudiendo producir un cuadro tpico donde la comunicacin interna
no funciona o es deficiente. Este cuadro se caracteriza por:
 Una directiva que ignora si los procedimientos se estn siguiendo; si siguen
siendo eficientes, si son intiles, si se estorban entre s o s se estn generando
procedimientos alternativos ajenos a su control.
Unos departamentos que deshacen el trabajo realizado por los otros o lo
impiden, en la medida en que ignoran los objetivos de stos y los medios por los
que pensaban llevarlos a cabo.
Unos individuos que desacreditan constantemente a sus responsables, vindoles
innovar o insistir en procedimientos que para ellos son demostradamente
disfuncionales.

A criterio de (GARCIA, 2011) la Comunicacin Organizacional interna est orientada

al grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente vinculadas
con ella. En el caso de una empresa, est integrado por accionistas, directivos,
empleados, contratistas, etc. La comunicacin puede producirse de manera:

Formal: Donde el contenido est referido, a aspectos laborales nicamente. En

general, utiliza la escritura como medio. La velocidad es lenta debido a que tiene
que cumplir todos los procedimientos burocrticos.
Informal: Donde el contenido de la comunicacin, a pesar de estar referido a
aspectos laborales, utiliza canales no oficiales (reunin en estancias fuera del
lugar especfico de trabajo, encuentros en los pasillos, las pausas del caf o la
comida, etc.).

Puede existir un desequilibrio entre el sistema de comunicacin empleado por la

compaa para su "Comunicacin externa" y el usado con fines "internos". A veces el
desequilibrio entre ambas comunicaciones (externa e interna) es tal que los empleados
acaban conociendo lo que ocurre en la empresa a travs de las acciones exteriores:
prensa, proveedores e incluso por la competencia.
Esto evidencia la necesidad de una armona entre las comunicaciones externa e interna,
tanto ms cuanto que la externa no se puede acallar. Dicha armonizacin ha de darse en
los contenidos (por supuesto), en los procesos, en la cantidad y en el estilo.

Hay que destacar que Andrade, Chiang y Garca afirman que la Comunicacin
Organizacional Interna constituye uno de los elementos centrales para articular las
relaciones entre los diferentes departamentos de una organizacin empresarial y su
principal objetivo es contribuir al logro de los resultados organizacionales, fortaleciendo
la identificacin de los colaboradores con la empresa. Chiang considera que las
organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Para finalizar, el criterio de Garca
se destaca por afirmar que la comunicacin organizacional puede producirse de manera
formal o informal

Elementos de la comunicacin

Segn (BERGES, 2011, pgs. 48,49) se denomina comunicacin organizacional al

proceso por el cual se transmite una informacin entre un emisor y un receptor a fin a la
empresa. Los elementos que intervienen en el proceso de comunicacin son los
siguientes:

Emisor: Aqul que transmite la informacin (un individuo, un grupo o una

mquina).
Receptor: Aqul, individual o colectivamente, que recibe la informacin. Puede
ser una mquina.
Cdigo: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el
mensaje.
Canal: Elemento fsico por donde el emisor transmite la informacin y que el
receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio
natural (aire, luz) como al medio tcnico empleado (imprenta, telegrafa, radio,

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 telfono, televisin, ordenador, etc.) y se perciben a travs de los sentidos del
receptor (odo, vista, tacto, olfato y gusto).
Mensaje: La propia informacin que el emisor transmite.
Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el
hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa
medida.

Por otra parte (MARTIN, 2010, pgs. 165,167) adiciona a los elementos antes expuestos
de de la comunicacin organizacional interna, otros ms que a continuacin
detallaremos:

Retroalimentacin: Es el elemento que indica si hubo xito o no en el proceso.

Se medir si una informacin lleg adecuadamente al receptor si se recupera
respuesta del mismo ante la informacin.
Ruido: Todo aquello que entorpece la comunicacin. Por ejemplo: una conexin
telefnica deficiente, falta de atencin del receptor, uso de lenguajes diferentes,
prejuicios a la hora de entender el mensaje, gestos corporales que contradigan lo
que se dice, etc.

Por ultimo (DEL PUGAR, 2010, pg. 132) centra a la comunicacin interna como un
proceso en el cual participan varios elementos indispensables para que sta se lleve a
cabo con eficiencia. A los elementos presentados por los dos autores anteriores,
adicionamos los siguientes:

Encodificacin: Traducir la idea a comunicar en un cdigo, ya sean palabras

orales o escritas u otros smbolos que tengan un significado comn y fcil de
comprender para el otro. Es decir, poner la idea en un lenguaje adecuado tanto
para el que lo enva como para quien lo recibe.

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 Decodificacin: A diferencia de la encodificacin, la decodificacin es cuando
se traduce el cdigo a la idea propia que el emisor quiso transmitir. Es aqu,
cuando se observa si el cdigo y el medio fueron los adecuados para que el
receptor interpretara el mensaje de la manera en la que el emisor deseaba. Y es
en este elemento donde la retroalimentacin es eficaz o errnea.

Berges, Martin y Del Pulgar centran a la comunicacin organizacional como un proceso

en el cual participan algunos elementos indispensables para que sta se lleve a cabo con
eficiencia. Los tres concuerdan en los siguientes elementos: Emisor, Receptor, Cdigo,
Canal y Mensaje. Berges menciona como elemento adicional al contexto, mientras que
Martin cita a la retroalimentacin y el ruido. Por ltimo Del Pulgar a la Encodificacin
y Decodificacin.

Tipos de comunicacin interna

Para la (EHB, 2010, pg. 148) la comunicacin se puede clasificar en distintas

tipologas dependiendo del canal utilizado y el grado de interaccin entre emisor y
receptor. En funcin del canal utilizado:

Escrita: La que se realiza mediante la palabra escrita en un soporte, utilizando

grafas, letras.
Oral: La que se realiza mediante la palabra hablada, utilizando sonidos.
No verbal: Compuesta principalmente por expresiones faciales y gestos
corporales.

En funcin del grado de interaccin:

 Directa: Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor en
forma personal, cara a cara.
Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o
instrumento ya que el emisor y el receptor estn a distancia. Puede ser personal
(hablar por telfono, enviar un correo electrnico) o bien colectiva (peridicos,
radio, libros).

Segn (ETCHEGARAY, 2010, pgs. 88,89) existen dos tipos de comunicacin interna:
comunicacin formal e informal:

Comunicacin Formal.- Es la forma de comunicacin que de manera expresa

establece la organizacin, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc., y
que generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todas los
miembros de la empresa.
Comunicacin Informal.- La comunicacin informal fluye dentro de la
organizacin sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los
empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con
asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organizacin. Este tipo
de comunicacin es conocida popularmente como rumores o ruidos.

En definitiva, el estudio de la comunicacin organizacional est cada vez ms en auge y

la experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan una mayor
crecimiento pues se tiene en cuenta complejos factores especialmente humanos que
median entre los comportamientos y objetivos, polticas y metas de la organizacin para
que de esta manera exista lineamientos que permitan el correspondiente crecimiento de
la organizacin.

El autor (LACASA, 2011, pgs. 46,47) concuerda con Etchegaray y afirma que los tipos
de comunicacin dentro de una empresa bsicamente son dos: la comunicacin formal y
la comunicacin informal. Veamos el concepto de cada uno de ellos, as como algunas
recomendaciones sobre el tema:

Comunicacin formal.- Es la comunicacin en donde el mensaje se origina en

un integrante de un determinado nivel jerrquico y va dirigido a un integrante de
un nivel jerrquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo
canales establecidos formalmente por la empresa. Esta comunicacin suele
utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, telfonos, Internet,
circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones,
charlas, eventos, etc.

Comunicacin informal.- Es la comunicacin en donde el mensaje circula entre

los integrantes de la empresa sin conocer con precisin el origen de ste, y sin
seguir canales establecidos formalmente por la empresa. Un ejemplo de este tipo
de comunicacin es el rumor, el cual corre de persona a persona, y aunque
nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad.

En sntesis Etchegaray y Lacasa concuerdan en que existen dos Tipos de Comunicacin

dentro de las organizaciones, estas son la comunicacin formal e informal. Mientras que
para la EHB la comunicacin organizacin interna se clasifica en base a dos criterios, en
funcin al canal utilizado (escrita, oral, no verbal) y en base el grado de interaccin
entre emisor y receptor (directa e indirecta).

Flujos de la comunicacin

El autor (FERNANDEZ D. , 2010, pg. 93) afirma que los flujos de la comunicacin,
son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de
las organizaciones. La comunicacin interna est dispuesta en cuatro formas:
descendente, ascendente, diagonal y horizontal. Cada una de ellas obedece a la razn de
ser; es decir la comunicacin que se da a partir de las disposiciones de la gerencia, la
participacin de los colaboradores en las decisiones y el flujo de informacin entre las
unidades de la organizacin respectivamente.
 Comunicacin Descendente.- La comunicacin descendente se ocupa de
comunicar el orden establecido para el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento,
capacitacin, directrices, polticas, etc.

Su carcter principal se establece por la naturaleza de la organizacin, dar orden. No

solamente desde el sentido imperativo de quien da una orden, sino desde el sentido de
organizar y ordenar. Una de las principales funciones de la comunicacin descendente
es la de comunicar la cultura organizacional y las directrices de cmo cumplirlas.

Comunicacin Ascendente.- La comunicacin ascendente es aquella que al

contrario de la descendente se da desde los niveles jerrquicos ms bajos de la
organizacin hacia los niveles ms altos. Este flujo de comunicacin permite que
los colaboradores trabajen de manera proactiva en la toma de decisiones y
participen constantemente en la creacin e innovacin de la organizacin.

Comunicacin Horizontal.- La comunicacin horizontal es aquella que se

establece entre miembros de un mismo nivel jerrquico. Pueden ser entre
departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y
sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de informacin se puede
obtener a travs de juntas, informes, asambleas, etc. Se da entre los empleados
de un mismo nivel jerrquico. Se utiliza para:

Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de

la empresa.
Resolver problemas de un departamento.
Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.

Comunicacin Oblicua.- Es la que se puede realizar entre el gerente de

departamento de comercializacin y un empleado de finanzas y que est prevista
 en la organizacin. Es la necesidad de la coordinacin intergrupal, debidas a una
urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del receptor.

Segn (SANZ, 2011, pg. 58) la comunicacin entre individuos de igual estatus
(horizontal), entre superiores y subordinados (vertical: ascendente y descendente) y
entre personas de distinto estatus ubicados en diferentes lneas de mando (diagonal)
constituyen los modos bsicos de los flujos de informacin.

Comunicacin Descendente.- La comunicacin descendente se utiliza, en

general, para transmitir indicaciones respecto de la tarea, explicar los propsitos,
informar sobre normas y procedimientos, enviar feedback a los subordinados o
comentar los objetivos, las metas y la filosofa de la empresa.

Comunicacin Ascendente.- La comunicacin ascendente, se emplea

preferentemente para informar sobre los resultados o efectos de las tareas, las
acciones ejecutadas, las opiniones sobre las prcticas y polticas de la
organizacin, necesidades, sugerencias, etc.

Comulacin Horizontal.- La comunicacin horizontal permite la coordinacin

del trabajo, la planificacin de actividades y, adems de satisfacer las
necesidades individuales, es esencial para favorecer la interaccin de las
personas que se encuentran en un mismo nivel y quienes interactan con otras
reas y desarrollan trabajos en equipo.

Para (SANCHEZ, 2010, pg. 124) dentro de una empresa es indispensable que la
comunicacin fluya en distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto,
as como hacia los niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se haba contemplado
con mayor fuerza a la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad se
conoce ampliamente que, en caso de que en la organizacin solamente fluya la
informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de
comunicacin de gran impacto en la organizacin. Este autor cita los siguientes flujos
de la comunicacin:

Comunicacin Descendente.- Este tipo de comunicacin se presenta en los

niveles jerrquicos altos y con direccin especfica hacia los niveles de jerarqua
inferior, generalmente esta comunicacin se presenta en las organizaciones cuya
autoridad es centralizada y sumamente autoritaria.

Dentro de la comunicacin descendente los principales medios utilizados para el

proceso de comunicacin estn va mando (instrucciones de forma oral al personal) se
presenta: a travs de los discursos, reunin con el personal, va telefnica. En cuanto a
la comunicacin va escrita los medios ms utilizados son:

Memorndum
Cartas
Informes
Manual de operaciones
Folletos
Reportes, entre muchas ms.

Comunicacin ascendente.- A diferencia de la comunicacin ascendente, este

tipo de comunicacin organizacional se presenta cuando los trabajadores
(subordinados) transmiten informacin a sus jefes. Es decir, esta informacin
fluye de niveles inferiores a niveles de jerarqua superior. Desgraciadamente el
flujo de la informacin en esta va de transmisin no siempre llega a los niveles
ms altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la
informacin los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si
se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la
administracin.
Esto se presenta comnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a
cumplir las metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad, o
generan conflictos en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de estas
reas de trabajo por temor, conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando,
no dan a conocer muchas veces datos reales de produccin, financieros, o de
desempeo. Los medios ms utilizados para la transmisin de la informacin de forma
ascendente son:

Reunin peridica
Entrevista personalizada
Crculo de Calidad
Va telefnica
A travs de encuestas
Sistema de quejas y sugerencias

Comunicacin cruzada.- Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se

considera a la informacin de direccin horizontal (aquella que se presenta entre
niveles similares de jerarqua dentro de la organizacin) y el conocido flujo
diagonal (el flujo diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el
proceso de comunicacin forman parte de niveles jerrquicos diferentes y no
establecen una relacin de dependencia entre ellas).

La finalidad principal de la comunicacin cruzada es incrementar la velocidad en la

transmisin de la informacin, mejorar la comprensin de la informacin que se
transmite y la coordinacin de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la
empresa. La comunicacin cruzada es muy comn dentro de las organizaciones, ya que
no siempre el flujo de la informacin se dirige por las rutas normalmente establecidas en
los organigramas.
Para Fernndez, Sanz y Snchez existe una estructura bsica para definir los Tipos de
Flujos de Comunicacin dentro de la organizacin, siendo la comunicacin descendente
y la comunicacin ascendente los puntos en los que coinciden. Adicionalmente
Fernndez y Sanz concuerdan que existe otro tipo de flujo como es la comunicacin
horizontal. Finalmente no podemos olvidar que tambin se cuenta con los flujos que se
generan a partir de la comunicacin oblicua o tambin denominada comunicacin
cruzada.

Objetivos y funciones de la comunicacin interna

Segn (RUIZ, 2010, pg. 193) la Comunicacin Interna es el intercambio planificado de

mensajes dentro del seno de una empresa. El objetivo principal, consiste en establecer
un conjunto de procesos de transmisin de informacin, que permitan conseguir los
objetivos de la empresa y de las personas. Este objetivo, plantea a su vez, los siguientes
aspectos:

El desarrollo y mantenimiento de las relaciones interpersonales.

La facilitacin de las relaciones entre la empresa y las personas que la integran.
La elaboracin de la informacin que recibir el personal de la empresa respecto
a los objetivos de la organizacin.
Y finalmente, la orientacin y desarrollo de la informacin para la motivacin
del comportamiento de los trabajadores.

La necesidad de la comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando

observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organizacin
como para las personas. Son tres las funciones que cumple la Comunicacin Interna y
que hacen posibles dichas ventajas:
 Implicacin del personal.- Significa mantener una relacin entre el individuo y
la empresa para conseguir que cumpla sus expectativas en el seno de la empresa
o institucin, de manera que asocie la mejora de la empresa a su propia mejora.
Esto se consigue gracias a la motivacin, poniendo en marcha un plan de
comunicacin con los trabajadores de la empresa. Con ello, se conseguir:

Que el trabajador se sienta motivado.

Que se le reconozca un lugar dentro de la empresa.

Conseguir un cambio de actitudes.- La dinmica de los ltimos aos respecto

a los numerosos cambios que la sociedad est atravesando y la rpida
incorporacin de las nuevas tecnologas a la empresa, est demandando a la
misma, un cambio respecto a sus procesos comunicativos. Para producir dicho
cambio, se hace necesario desterrar viejas ideas y procesos sobre el uso de la
comunicacin en la empresa.

Mejora de la productividad.- Si transmitimos la informacin operativa eficaz,

clara, fluida, a tiempo y adems el personal se encuentra identificado con los
objetivos y la cultura de la organizacin, estamos consiguiendo una mejora en la
productividad.

Para (HARTLINE, 2011, pg. 245) el gran objetivo de la Comunicacin Interna es

colaborar con la direccin de la empresa para alcanzar los objetivos del negocio
haciendo que stos sean conocidos y entendidos por todos sus integrantes.

Como todas las reas de la organizacin, la comunicacin interna debe tener como
principal objetivo contribuir al logro de sus resultados; de otra forma, ni se entendera ni

40
mucho menos se justificara su existencia. En lo que se va a diferenciar de las dems
reas es en la manera como llevar a cabo esta contribucin.

Ah radica precisamente su misin, razn de ser u objetivo fundamental, que se podra

expresar en los siguientes trminos: respaldar el logro de los objetivos institucionales,
fortaleciendo la identificacin de los colaboradores con la empresa, proporcionndoles
informacin relevante, suficiente y oportuna, reforzando su integracin, fomentando su
involucramiento, y generando en ellos una imagen favorable de la organizacin y de sus
productos y servicios.

Analizando las afirmaciones de los dos autores expuestos podemos desglosar sus ideas
principales: Para Ruiz el objetivo principal de la Comunicacin Organizacional Interna
consiste en establecer un conjunto de procesos de transmisin de la informacin, que
permitan conseguir los objetivos de la empresa y de las personas. De igual forma
Hartline afirma que el gran objetivo de la Comunicacin Organizacional Interna es
colaborar con la direccin de la empresa para alcanzar los objetivos del negocio
haciendo que stos sean conocidos y entendidos por todos sus integrantes.

El autor (DIEZ, 2010, pg. 138) dice que la Comunicacin Organizacional Interna es un
puntal fundamental para el desarrollo de las actividades de las empresas y sus
principales funciones y objetivos son:

Favorece o promueve las relaciones eficientes entre las personas.

Constituye un medio de cohesin interna.
Coordina adecuada responsablemente los recursos disponibles.
Orienta a las personas hacia el logro de una misin compartida.
Integra la convivencia entre lo formal y lo informal.
Establece una relacin abierta con el entorno.

41
Impacto de la comunicacin organizacional

A criterio de (ENRIQUE, 2011, pgs. 78,79) cuando se habla de comunicacin en la

organizacin, se hace referencia a un sistema complejo compuesto por significacin,
informacin y relacin, este no se trata solamente de emitir o impartir mensajes a travs
de cualquier medio, sino que se trata de saber conjugar las variables necesarias para que
la comunicacin tenga su impacto y produzca los resultados perseguidos tanto por la
organizacin, como por cada individuo al interior de esta y que sirva como mecanismo
social para el fortalecimiento de relaciones tanto a nivel interno como externo.

La relacin entre el hombre y la organizacin parte de la concepcin de cada uno como

un sistema abierto, es decir con posibilidad de desarrollo permanente; la relacin entre
el hombre y la organizacin implica o genera una zona de significados comunes que se
estn construyendo y van creciendo permanentemente lo que a su vez posibilita el
desarrollo de cada uno.

Lo anterior acenta la importancia de estas relaciones sociales, pues de su claridad,

transparencia y solidez, dependen en buena medida las fortalezas y productividad
buscadas por la organizacin y el desarrollo social en cada una de las personas que la
conforman.

Segn (DOMINGUEZ, 2011, pgs. 54,55) Los estudios organizacionales se han vuelto
de un inters especial para aquellos que pretenden entender el interior de las empresas,
la cual requiere de un conjunto de factores que le permiten a la misma el xito, dentro
de estos factores de inters se encuentra la comunicacin organizacional, ya que
mediante sta se genera un sistema por el cual se har llegar la informacin a los
miembros de la empresa.
La comunicacin es un factor de poder en las organizaciones por que hace posible la
cohesin e identidad de sus miembros, constituye a su vez, la identificacin, seleccin y
combinacin de los medios eficaces para el logro de los objetivos que se propone,
genera la coordinacin de las acciones que se requieren para la realizacin de estos
objetivos.

La comunicacin es el intercambio de informacin y la transmisin de significados, es

el elemento vital de una organizacin, este proceso de comunicacin proporciona una
forma de desarrollar la comprensin entre las personas a travs de un intercambio de
hechos, opiniones, ideas, actitudes y emociones. Domnguez enlista una serie de
afirmaciones del porqu es necesaria la comunicacin dentro de una organizacin:

Conduce a una mayor efectividad.

Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta.
Permite que los miembros sientan que participan en la empresa y aumentan la
motivacin para tener un buen desempeo.
Aumenta el compromiso con la organizacin.
Logra mejores relaciones y entendimientos entre colegas, jefes y subordinados
as como las personas dentro y fuera de la empresa.
Ayuda a los empleados a entender la necesidad de cambios, cmo manejarlos. y
cmo reducir la resistencia al cambio.

El autor (JOAN, 2012, pg. 165) mencin que los procesos comunicacionales se
vuelven parte fundamental del xito de una empresa, si se cuenta con un sistema de
comunicacin que genere confianza, baja incertidumbre, participacin, as como una
serie de sentimientos positivos, los empleados trabajaran en armona. Sin comunicacin
no existe organizacin y la comunicacin interpersonal es la esencia de la organizacin
porque sta crea estructuras que afectan lo que se dice, se hace y por quien se hace.
A travs de la comunicacin una unidad productiva mantiene a sus elementos
encaminados hacia un mismo fin. Una empresa que desee tener un mnimo de
eficiencia y compartir en el mercado debe atender su situacin comunicativa ya que sta
provee a la organizacin del flujo vital que la mantiene coordinada.

Si el gerente no mantiene a sus subalternos inmediatos bien informados acerca de sus

propias actividades, se sentirn perdidos, no podrn trabajar de manera comprensiva y
sern privados del goce que provoca la comprensin del hecho de formar parte del
cuadro total. El proceso de la comunicacin organizacional debe planearse,
implementarse, evaluarse y mejorarse como cualquier proceso productivo de la
organizacin.

La comunicacin organizacional se ha convertido en uno de los ejes centrales de la

organizacin ya que por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre
actores internos y esto se refleja hacia los pblicos externos creando una imagen e
identidad propia.

Administracin Empresarial

Segn (REYES, 2012, pg. 187) la Administracin Empresarial se define como el

proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajen y alcancen
con eficiencia las metas seleccionadas. Tambin la define como la coordinacin y
supervisin de las actividades laborales de otras personas de tal manera que se realicen
de forma eficiente y eficaz. La empresa es un organismo social integrado por una
variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y humanos), cuyo objetivo
principal es la obtencin de utilidades, o bien la prestacin de servicios a la comunidad.

Para (GARCIA S. , 2011, pg. 83) la Administracin Empresarial es la forma de

direccionar una estructura, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes. Cabe mencionar que la administracin
empresarial consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
Por lo tanto Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

El autor (FERNANDEZ, 2010, pgs. 172,173) define a la Administracin Empresarial o

Administracin de Empresas como una disciplina que propone un conjunto sistemtico
de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un
organismo social. Si se quisiera sintetizar en dos palabras, podramos decir que la
administracin es la tcnica de la coordinacin.

Es la tcnica que busca lograr resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las

cosas y personas que integran una empresa. Adicionalmente hay que mencionar que la
administracin empresarial es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un
propsito dado.

Analizando las definiciones de los tres autores citados, podemos afirmar que la
Administracin Empresarial tiene como fin direccionar a una organizacin pretendiendo
llegar a un objetivo preestablecido, utilizando todos sus recursos disponibles. Segn
Reyes la Administracin Empresarial se define como el proceso de disear y mantener
un ambiente en el que las personas trabajando alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. Por otro lado la definicin de Garca tiene mucha relacin con la del
primer autor afirmando que la administracin empresarial consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Por lo tanto Administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Y por ltimo Fernndez sintetiza a la
Administracin Empresarial como la tcnica de la coordinacin.
Organizacin Empresarial

Segn (ARAMBURU, 2012, pg. 243) la Organizacin Empresarial constituye una de

las funciones intrnsecas de la tarea directiva o de gestin. Cita al francs Henry Fayol4
(1916) como el primero en definir las funciones especficas correspondientes a la
direccin de empresas, distinguiendo entre stas, las tareas de planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control.

Otros autores, como Gulick y Urwick (1937), incorporan pequeas variaciones respecto
de las funciones diferenciadas por Fayol. Por ejemplo Urwick, distingue entre las tareas
de investigacin, previsin, planeamiento, organizacin, coordinacin, mando y control.
Con independencia de las matizaciones que introduce cada autor en su definicin de las
tareas propias de la funcin directiva, sta integra bsicamente cuatro tipos de
actividades: planificacin, organizacin, ejecucin y control.

La organizacin tiene su origen en la necesidad humana de cooperar con otras personas

para alcanzar metas que individualmente no se podran conseguir. Esta cooperacin
hace que la actividad personal sea ms productiva o menos costosa, pero para conseguir
estos resultados, necesita hacerse de forma organizada.

La organizacin tiene, por lo tanto, un marcado carcter instrumental: es una ayuda o

una herramienta para hacer efectivo el trabajo de un grupo de personas que aspiran a
conseguir un fin comn. La organizacin no es un fin en s mismo, sino un medio para
conseguir un fin. Desde este punto de vista, la organizacin aparece como una de las
funciones directivas por excelencia en la gestin de organizaciones de toda ndole.

Para (FERNANDEZ J. , 2012, pgs. 182,183) el estudio de la Organizacin de

Empresas forma parte del concepto general de la materia de Administracin, la cual
tiene como finalidad la optimizacin de los recursos humanos, financieros, econmicos
y tecnolgicos, a travs de los elementos Planeacin, Organizacin, Integracin,
Direccin y Control. La organizacin empresarial tiene como finalidad:

Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos
planeados.
Agrupar las actividades en una estructura lgica.
Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos

El autor (LISSACK, 2011, pg. 212) menciona que la organizacin empresarial es la

determinacin de qu actividades son necesarias para un determinado fin o programa y
su agrupacin ordenada para asignarlas a los individuos. Asimismo, describe una
estructura organizativa aunque ya menciona un determinado fin u objetivo comn. Es
una combinacin voluntaria del talento humano que utilizan los medios, dirigida a un
fin y caracterizada por la existencia de un esquema de relaciones entre dichos
elementos. Su carcter es esencialmente sociolgico.

Adicionalmente Se entiende por organizacin empresarial la combinacin de los

medios humanos y materiales disponibles en funcin de la consecucin de un fin, segn
un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que
la constituyen . Por fin se tienen en cuenta la presencia de un objetivo comn, el
conjunto de hombres y de medios (tcnicos, financieros, etc.), realizando un esfuerzo
combinado de todos los recursos existentes en vista del fin comn, y el sistema de
relaciones y dependencias, dictando un conjunto de polticas, sistemas, procedimientos,
funciones, comunicaciones y normas de disciplina.

La organizacin es la distribucin ordenada de los recursos y funciones que se estiman

necesarias para cumplir nuestro objetivo, es decir es el establecimiento de la estructura
necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de
jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder
realizar y simplificar las funciones de la empresa.

En base al criterio de los tres autores citados Aramburu, Fernandez y Lissack,

afirmamos que la Organizacin Empresarial es la determinacin del conjunto de
actividades indispensables para un determinado fin. Adicionalmente se entiende por
organizacin empresarial la combinacin de recursos disponibles en funcin de la
consecucin de un objetivo, segn un esquema preciso de dependencias e
interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen. La organizacin
empresarial siempre est en continua transformacin, debido al entorno cambiante en
que se desenvuelven las empresas y a las propias presiones de la competencia.

Estructura organizacional

(ROBBINS C. , 2011, pg. 133) dice que la estructura organizacional puede ser definida
como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los
objetivos. La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para coadyuvar
el logro de los objetivos y tratar de alcanzar las metas en una empresa o institucin.

Por pequea que sea una organizacin, por muy limitados que sean sus recursos, stas
deben ser utilizadas eficazmente si la administracin de la organizacin quiere
sobrevivir y prosperar, esta perspectiva requiere de la definicin de objetivos y la
asignacin de responsabilidades en el trabajo. En esta medida, la asignacin de
responsabilidades es importante, aun cuando la organizacin est compuesta de una sola
persona, porque l es quien debe manejar el tiempo eficientemente.
Bases de estructura organizativa
Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de componentes,
que coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta en las actividades que se
desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura organizativa, representa la forma
y figura organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de
desarrollo y los correspondientes controles.

La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema formal, en el que se

toman en cuenta todos los procesos de ejecucin, procedimientos y relaciones que
pueden existir dentro del grupo humano, considerando para ello todos los elementos
materiales y humanos para el logro de los objetivos, vale decir las diferentes tareas en
que se divide el trabajo y su correspondiente coordinacin. En este orden, una estructura
bien diseada proporciona bases y directrices para la planificacin, direccin y control
de las operaciones, donde los componentes o bases que entran a formar parte dentro de
la estructura organizativa son:

Alta direccin.- Este nivel de la estructura organizativa, est formada por

personas que deciden el presente y futuro de la organizacin, aprueban las
polticas, estrategias, procedimientos, presupuestos, etc. (Por Ej.: Directorio,
Consejo de administracin).
Altos ejecutivos.- Este nivel de la estructura organizativa est formada por
personas que ejecutan las polticas, estrategias, procedimientos aprobados por la
alta direccin; tambin toman decisiones y velan por la eficiente administracin
de los recursos.
Departamentalizacin.- este nivel de la estructura organizativa, est integrada
por personas, que conforman los equipos de las secciones, divisiones operativas
o administrativas, cuyas actividades son homogneas y, generalmente a cargo de
un responsable de departamento.
Funciones.- En este nivel de la estructura organizativa, corresponde a los
procesos que se realizan en la actividad propia de la organizacin, aqu las
 personas aplican y cumplen los procesos establecidos para el logro de los
objetivos.

Es conveniente que estos componentes o bases de la estructura organizativa, sean

representadas en los denominados diagramas operativos, es decir en organigrama. Para
ofrecer una imagen resumida de la organizacin, mediante representaciones
esquemticas que reflejen los diferentes niveles y posiciones dentro de la organizacin

Para (HITT, 2011, pg. 74) la estructura organizacional se define como la suma de las
formas con las cuales una organizacin divide sus labores en distintas actividades y
luego las coordina. Por su parte, diseo organizacional es el proceso de evaluar la
estrategia de la organizacin y las demandas ambientales, para determinar la estructura
organizacional adecuada. Con frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere
como organigrama. Los organigramas son la ilustracin grfica de las relaciones que
hay entre las unidades, as como de las lneas de autoridad entre supervisores y
subalternos.

Si bien los organigramas representan los aspectos fundamentales de la estructura de una

organizacin, de ninguna manera son lo mismo que la estructura organizacional. Tal
como la estructura anatmica de un individuo es ms compleja que lo visible ante
nuestros ojos, una estructura organizacional tambin es ms complicada de lo que pueda
describir un organigrama. El conocimiento de los principios de la estructura y el diseo
organizacional es la clave para interpretar el organigrama que no se puede ver, por
supuesto, sin perder de vista los aspectos estructurales de una organizacin, los cuales
sin ser tan visibles son igualmente importantes.

Este viaje comienza con la dinmica fundamental de la estructura y el diseo de la

organizacin, es decir, la simultnea separacin y reunin de gente y actividades. Por
otro lado, todas las organizaciones, excepto las ms pequeas, tienen que separar gente

50
y actividades. Ni siquiera en organizaciones de tamao moderado es conveniente que
todos desempeen una misma actividad. Al mismo tiempo, tampoco es eficiente que
alguien intente hacerlo todo.

Siempre es necesaria cierta diferenciacin o separacin y especializacin para realizar

las actividades, incluso en las organizaciones pequeas que no suman ms de una
docena de personas. Adems, si a estos individuos y actividades separadas no se les
rene, podran desviar sus caminos en distintas direcciones y por lo tanto, no contribuir
con las necesidades fundamentales del cliente ni con los objetivos de la organizacin.

El autor (LUSTHAUS, 2011, pg. 147) afirma que la estructura organizacional permite
la asignacin y realizacin, segn establezcan las normas de la empresa, la realizacin
coordinada y sinrgica de las tareas que conducen a las metas, de tal forma que las
distintas funciones de planificacin, informacin, gestin, coordinacin, control, etc.
estn atribuidas y sean responsabilidad de un sistema determinado.

El ncleo de la estructura organizacional es, pues, el conjunto de relaciones que

convierte a la serie de sistemas en una organizacin. La estructura hace posible la
transferencia, en tiempo y forma, de la informacin que genera cada puesto de trabajo y
departamento a las unidades que la necesitan para continuar el proceso productivo, cuya
realizacin se produce en fases o etapas en cada una de las que se incorpora una parte
del valor aadido que forma parte del producto final.

Estructura formal.- La estructura organizacional formal explicita la manera en

que las tareas estn formalmente divididas, agrupadas y coordinadas, as como
tambin recoge el conjunto de relaciones explicitadas por la direccin.
Estructura Informal.- La estructura informal es aquella formada por el
conjunto de relaciones que surgen de manera espontnea entre las personas que

51
 componen la organizacin, es decir, relaciones sociales que se dan en una
organizacin sin haber estado definidas por la direccin de forma consciente y
deliberada.

Los criterios de Robbins y Hitt concuerdan en que la estructura organizativa representa

la forma y figura organizacional, siendo un mecanismo proyectado para coadyuvar el
logro de los objetivos y tratar de alcanzar las metas de una institucin, traducindose
todo esto en organigramas. Lasthaus menciona que la estructura hace posible la
transferencia de informacin para el desarrollo de un proceso productivo.

Desarrollo organizacional

(MELLO, 2010, pg. 63) define al Desarrollo Organizacional como un esfuerzo

planeado que abarca a toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la
eficiencia de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento. Es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al
aturdidor ritmo de los propios cambios".

El Desarrollo Organizacional debe ser:

Un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de

diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que
miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para constante
perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo
de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y
asegurar asila supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El Desarrollo Organizacional requiere:

Una visin global de la empresa, un enfoque de sistemas abiertos, compatibilizacin con

las condiciones de medio externo, conciencia y responsabilidad de los directivos,
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas
y externas), institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios.

El Desarrollo Organizacional implica:

Valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la

empresa), adaptacin, evolucin y/o renovacin. Estos son cambios que aunque fueran
tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis
modificaciones de hbitos o comportamientos.

El Desarrollo Organizacional no debe ser:

Un curso o capacitacin (aunque esto sea frecuentemente necesario), una solucin de

emergencia para un momento de crisis, un sondeo o investigacin de opiniones,
solamente para informacin o una especie de laboratorio en una isla culturar aislada.

Para (WORLWY, 2011, pg. 183) el Desarrollo Organizacin (DO), es un proceso que
aplica los conocimientos y mtodos de 1as ciencias de la conducta para ayudar a las
empresas a crear la capacidad de cambiar y de mejorar su eficiencia, entre otras cosas
un mejor desempeo financiero y un nivel ms alto de calidad de vida laboral. El
desarrollo organizacional se distingue de otras actividades planeadas de cambio, entre
ellas la innovacin tecnolgica o el desarrollo de nuevos productos, porque se centra en
darle a las empresas la capacidad de evaluar su funcionamiento actual y de alcanzar sus
metas. Ms an, busca ante todo perfeccionar el sistema total: la empresa y sus partes
dentro del contexto del ambiente que las rodea.
El desarrollo organizacional es a la vez una disciplina de accin social y un rea de
investigacin cientfica. Su aplicacin abarca un amplio espectro de actividades, con
variantes aparentemente infinitas. Un ejemplo de ello es la formacin de equipos con los
altos directivos de una empresa, el cambio estructural en un municipio y el
enriquecimiento del trabajo en las compaas manufactureras. Tambin su estudio
abarca una amplia gama de temas: efectos del cambio, mtodos del cambio
organizacional y factores que inciden en su xito.

(BECKHARD, 2010, pg. 82) afirma que el Desarrollo Organizacional (D.O.) es una
disciplina de reciente creacin, por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco
frecuente en las ciencias sociales, de que la mayora de los autores coinciden en
trminos generales en su definicin. Por lo tanto lo definimos de la siguiente manera:

Es una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo.

Tambin se lo puede considerar como un esfuerzo planificado de toda la organizacin y

administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad,
los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Por lo tanto el
D.O es:

Una estrategia educacional compleja: Implica un diagnstico sistemtico de la

organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para su mejoramiento, y la
movilizacin de recursos para llevar a cabo las acciones.
 Dirigida a toda la Organizacin: El esfuerzo implica un cambio en toda la
entidad, tal como una modificacin en su cultura o en la estrategia de su alta
gerencia, lo que afecta a toda la organizacin.
Administrada desde la alta gerencia: La experiencia ha demostrado que si no
se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores, el programa de D.0.
tiene pocas probabilidades de tener xito.
Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas: Estas intervenciones se
dan en los procesos de la organizacin, usando bsicamente el conocimiento de
las ciencias del comportamiento.

Mello afirma que el DO se genera desde la parte ms alta de las organizaciones con la
finalidad de hacer ms eficientes a las empresas. El DO debe ser un proceso dinmico,
dialectico y continuo a partir de un diagnostico previo. El DO requiero una visin global
de la empresa y adems este implica valores realsticamente humansticos. WORLWY
resalta al Desarrollo Organizacional porque este se centra en brindar a las empresas la
capacidad de evaluar su funcionamiento actual y de alcanzar sus metas.

Cambio Organizacional

Segn (MARSHAK, 2010, pg. 84) el Cambio Organizacional es la capacidad de

adaptacin organizacional a diferentes transformaciones que produzca el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Es el conjunto de variaciones
estructurales que sufren las organizaciones.

Barreras para el cambio

Son dos las barreras que se presentan en el proceso de cambio:

A. Prdida. Aun cuando todo est cambiando en el entorno, muchas transformaciones

pasan inadvertidas; nada permanece esttico, sin embargo, las personas cuando el
cambio se evidencia, se acercan y las involucra sintiendo mucho temor, porque no hay
nada ms seguro que el estado actual en que se encuentren. Podran tener mejoras, pero
generalmente las personas prefieren no comprometer su statu quo en aras de lo que
representa una aventura.

En el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razn, por ser el medio de
subsistencia del individuo. Cuando se anuncian cambios en una organizacin comienzan
a darse manifestaciones de protesta que varan en su intensidad y forma, que provienen
desde lo ms hondo del ser humano y finalmente repercuten en las intenciones y
acciones de la organizacin. Una manifestacin de lo ms comn es el sentimiento de
prdida. Aun cuando los cambios sean anunciados y los involucrados ya estn
prevenidos, la sensacin de que algo se va de las manos interfiere en el nimo y llega
incluso a provocar malestares fsicos. Durante el proceso, se dan varios tipos de prdida:

Seguridad.- Como ya se mencion anteriormente, el temor a perder el statu que

genera temor en el individuo, su seguridad se ve amenazada, aun cuando en
realidad no est sucediendo; tiene que ver con lo indispensable que se sienta el
individuo para la empresa, con el conocimiento que posea sobre su trabajo y con
el tiempo que tiene laborando para la compaa.
Capacidad.- Se relaciona precisamente con el grado de conocimientos o
habilidades del empleado, ste considera que su capacidad no es suficiente como
para enfrentar un cambio, sobre todo de carcter tecnolgico, donde se requiere
de conocimientos especializados, as que comienza a sentirse ignorante o poco
til.
Relaciones.- Si el empleado se ve amenazado con perder su puesto por
cualquiera que sea la razn, las relaciones con sus compaeros comienzan a
debilitarse, quiz porque sienta que ya no tiene caso continuarlas o por la
competencia que ellos significan.
Sentido de direccin.- Aunque se tenga o no se tenga una meta u objetivo bien
definidos, ante el cambio se pierde la estabilidad, por lo menos internamente en
 el sujeto, quien comienza a creer que ha perdido el rumbo porque todava no
entiende o conoce la nueva direccin que toma la empresa.
Territorio.- El hombre es un animal territorial, aun cuando de hecho no sea
suyo un espacio, se apropia de l cuando es en el que se mueve cotidianamente.
Ante el cambio, el individuo comienza a perder esa apropiacin territorial de su
lugar de trabajo, porque ya no representa lo que habitualmente, sino que ese
espacio tambin sufrir transformaciones que de una u otra forma va a afectarlo.

Puede que stas no sean todos los tipos de prdida que experimenta el involucrado en un
proceso de cambio organizacional, aunque s son las bsicas, puede haber sentimientos
mucho ms profundos que son afectados y cuya manifestacin es inapreciable.

B. Resistencia. Es el obstculo ms comn y perjudicial para el cambio; en algunas

culturas puede ser ms fuerte que en otras, ya que los hbitos y esquemas sociales
determinan en cierta manera la respuesta de los incorporados para alcanzar la
estabilidad: de seleccin, de capacitacin, de difusin, en fin, que estn establecidos y
que actan como contrapeso para mantener la estabilidad. Algunas consideraciones
claves en el proceso de cambio que muy bien pueden vencer o por lo menos ayudar a,
vencer la resistencia al cambio:

Primero: La gente involucrada tiene el derecho de participar en la introduccin

al cambio, para que se sienta valorada y asuma de mejor agrado su compromiso.
Segundo: Se debe tratar de entender la naturaleza del problema; identificar la o
las fuentes de donde proviene la resistencia para dirigir los esfuerzos hacia ellas
ms especialmente.
Tercero: La direccin general debe tener conciencia de su comportamiento, ya
que sus actitudes pueden estar provocando la resistencia entre los niveles
inferiores.
 Cuarto: Las normas de comportamiento y actitudes deben ser para la toda la
organizacin y debe enfatizarse en eso.
Quinto: La alta direccin debe prestar ms atencin y observar las discusiones
sobre temas importantes de cambio, para identificar la recepcin o resistencia
del mismo, en lugar de concentrarse en el desempeo de esas tareas.

Para (ALVAREZ, 2011, pgs. 83,84) el Cambio Organizacional es un proceso

normativo que hace referencia a la necesidad de un cambio, fundamentado en la visin
de la organizacin, para promover un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y
de evaluacin de mejoras.

El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para

sacarlas del letargo que puede estar llevndolas a la catstrofe financiera, y a la
extincin. Quienes han escrito a este tenor, comnmente mencionan el modelo descrito
por Kurt Lewin, donde se describen las etapas por las que va pasando la organizacin
que decide instrumentar el proceso de cambio planeado:

El descongelamiento.
El cambio o movimiento.
El recongelamiento.

En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que
acepte el cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso a nuevos
modelos de conducta.

La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos
de conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se
identifiquen y adopten dichos modelos.
Por ltimo, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo
el xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se readoptarn los viejos
hbitos. Un permanente programa de reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa.

Hay puntos relevantes que debemos destacar de estos dos autores. Para Marshak el
cambio organizacional es un conjunto de variaciones estructurales que sufren las
organizaciones, existen dos barreras significativas que inciden sobre esta realidad: 1. La
prdida se traduce en manifestaciones de protesta que varan en su intensidad y forma,
que provienen desde lo ms hondo del ser humano. Y 2. La resistencia siendo el
obstculo ms comn y perjudicial para el cambio. Por otro lado lvarez afirma que el
cambio organizacional es importante para poner en movimiento a las empresas para
sacarlas del letargo en el que se encuentran, este cita el modelo de Kurt Lewin, donde se
describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide instrumentar el
proceso de cambio planeado: descongelamiento, el cambio y el recongelamiento.

(GARZON, 2010, pgs. 84, 85) afirma que el Cambio Organizacional es una asignatura
obligada en nuestros tiempos, lo exige el nuevo esquema mundial globalizador; las
empresas se vienen enfrentando desde hace algn tiempo a situaciones que nunca nos
hubiramos imaginado. Es importante adoptar nuestra filosofa considerando que lo
nico que debe permanecer inmutable en el universo es el cambio

El cambio organizacional a veces es difcil y costoso. A pesar de los retos, muchas

organizaciones aplican los cambios necesarios con xito. Las organizaciones adaptables,
flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las que no lo son, la administracin del
cambio se ha convertido en uno de los principales centro de atencin de las
organizaciones eficaces de todo el mundo, en muchos aspectos la administracin eficaz
del cambio significa comprender y emplear muchos de los principios y conceptos
importantes del comportamiento organizacional.
Agentes de cambio

Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y
organizaciones. Aunque cada una de estas entidades es de diferentes tamao y a menudo
requiere modalidades distintas de intervencin, sera conveniente disponer de un
esquema de anlisis generalizable, que pudiera aplicarse tanto a un individuo como a un
grupo, una organizacin o una colectividad pequea.

Los agentes internos tienen a su favor el conocimiento de toda la empresa, gozan de

credibilidad interna, mantienen relaciones con los gerentes y poseen informacin de
cada uno de los departamentos o reas, de sus problemas, necesidades, conflictos, estn
familiarizados con los productos y la tecnologa, pero por otro lado no disponen de una
visin objetiva de lo que sucede, estn muy involucrados en los sucesos
organizacionales que pierden la ptica que se requiere para la identificacin minuciosa
de factores que representen un riesgo para la empresa.

Los agentes externos son consultores eventuales con conocimientos especializados en

la teora y mtodos de cambio que penetran en la organizacin a fin de estimular el
cambio. La ventaja en su contratacin es su perspectiva objetiva y fresca de los
problemas, y el uso de una metodologa especial y habilidades avanzadas para conocer
los aspectos particulares que se deseen; tienen como limtrofe su escaso o inadecuado
conocimiento de la historia, cultura, operacin, procedimientos y personal, y estn en
mejor disposicin para hacer cambios drsticos ya que no tendrn que enfrentar las
consecuencias que se desprendan del proceso.

Trabajo en equipo

El autor (MAHIEU, 2011, pg. 46) menciona que el Trabajo en Equipo es una
modalidad de articular las actividades laborales de un grupo humano en torno a un
conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar. El trabajo en equipo implica una

60
interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una
misin de trabajo.

Mientras el trabajo en equipo valora la interaccin, la colaboracin y la solidaridad entre

los miembros, as como la negociacin para llegar a acuerdos y hacer frente a los
posibles conflictos; otros modelos de trabajo slo dan prioridad al logro de manera
individual y, por lo tanto, la competencia, la jerarqua y la divisin del trabajo en tareas
tan minsculas que pierden muchas veces el sentido, desmotivan a las personas y no
siempre han resultado eficientes. Los equipos son un medio para coordinar las
habilidades humanas y generar con acuerdo respuestas rpidas a problemas cambiantes
y especficos.

El trmino equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la accin de
"equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que
realizan juntas una tarea o cumplen una misin; su uso supone tambin la existencia de
un grupo de personas que se necesitan entre s y que se "embarcan" en una tarea comn.
A partir de este origen etimolgico, y por extensin, puede decirse en el contexto de
este mdulo que trabajar en equipo implica la existencia de:

Un objetivo, una finalidad o una meta comn.

Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria.
Un grupo de personas con vocacin de trabajar en forma asertiva y colaborativa.
Una convocatoria explcita generadora de intereses movilizadores y de
motivaciones aglutinantes.
La construccin de un espacio definido por un saber-hacer colectivo (espacio
donde se pueden identificar situaciones problemticas, juzgar oportunidades,
resolver problemas, decidir acciones, llevarlas a cabo y evaluarlas).
Una comunicacin fluida entre los miembros del equipo y su entorno.
Una instancia efectiva para la toma de decisiones.

61
 Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen a
concretar una tarea.
Un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo actuado.

En sntesis, un equipo est constituido por un conjunto de personas que deben alcanzar
un objetivo comn mediante acciones realizadas en colaboracin.

Segn (ACOSTA, 2011, pg. 98) el Trabajo en Equipo es un mtodo de trabajo

colectivo coordinado en el que los participantes intercambian sus experiencias,
respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea
conjunta. El equipo de trabajo es parte de las nuevas concepciones organizacionales. El
conjunto de las personas que lo integran va generando un modo particular de hacer las
cosas a travs del cual se va constituyendo como tal.

Entre las principales potencialidades que tiene el trabajo en equipo es que produce un
conjunto de relaciones e interacciones que termina consolidando un liderazgo colectivo
con responsabilidad y compromiso. Para ello se requiere confianza mutua,
comunicacin fluida, sinceridad y respeto por las personas, permitiendo superar los
inevitables enfrentamientos entre los distintos puntos de vista y la inaccin. Para el
trabajo en equipo es necesario:

Priorizar un objetivo comn.- Sobre el beneficio individual, entendiendo aqu

no slo el beneficio personal sino tambin el de la funcin individual dentro del
equipo.
Capacidad de escucha.- Cuando la comunicacin no es cara a cara y an en
este caso or no es escuchar. Creemos haber escuchado lo que estbamos
dispuestos a or, la capacidad de escucha requiere de reinterpretar la
comunicacin dentro del contexto de nuestros interlocutores.
 Reconocer y valorizar el aporte de todos.- Supone que todos los miembros de
un equipo han sido convocados por su saber especifico -especializacin-. Por
supuesto, cada especialista tiene su propio lenguaje y marco de referencia para
abordar la problemtica en comn, que es diferente a la de los otros; y funciona
todo el tiempo como un obstculo al entendimiento.
Resolver por consenso.- No imponer ideas, es la conclusin de haber
valorizado la posicin de los otros miembros del grupo y las especialidades que
representan. Si cada uno est viendo un aspecto del problema que me es ajeno,
no podemos por un exceso de entusiasmo apurar una decisin que no haya sido
debatida y tomada en conjunto.

(ANDER-EGG, 2011, pg. 143) Afirma que el trabajo individual y colectivo propio del
equipo, se realiza dentro de un contexto socio afectivo caracterizado por un clima de
respeto y confianza mutua, satisfactoria y gratificante. La caracterstica de un equipo es
el espritu de complementariedad en la realizacin de actividades y tareas, de las que
todos se consideran mutuamente responsables, en cuanto grupo cooperativo que tiene un
propsito comn.

Desde el punto de vista operativo, la distribucin de responsabilidades individuales y

del trabajo conjunto se realiza mediante una adecuada coordinacin y articulacin de
tareas. No siempre es posible constituir un equipo de trabajo, aun cuando haya un grupo
de personas que decida hacerlo. Tienen que darse ciertas condiciones para que ello sea
posible:

Un trabajo que se ha de realizar conjuntamente.

La existencia de una estructura organizativa y funcional.
Un sistema relacional.
Un marco de referencia comn.
Asumir que la construccin o formacin de un equipo de trabajo es un proceso
que lleva tiempo.
Mahieu y Acosta concuerdan en que el trabajo en equipo se caracteriza por la
comunicacin fluida entre las personas, basada en relaciones de confianza y de apoyo
mutuo. Se centra en las metas trazadas en un clima de confianza y de apoyo recproco
entre sus integrantes, donde los movimientos son de carcter sinrgico. Para Ander-Egg
desde el punto de vista operativo, el trabajo en equipo es la distribucin de
responsabilidades individuales y del trabajo conjunto realizado mediante una adecuada
coordinacin y articulacin de tareas.

Cultura Organizacional

Segn (AGOSTINI, 2010) la Cultura Organizacional se refiere a un sistema de

significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las
otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.
Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una
organizacin:

Innovacin y toma de riesgos.

Atencin al detalle.
Orientacin a los resultados.
Orientacin hacia las personas.
Orientacin al equipo.
Energa.
Estabilidad.

Existen culturas y subculturas que estn muy fuertemente definidas dentro de una
organizacin, y tienen caractersticas diferenciadoras:

Cultura Dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la
mayora de los miembros de la organizacin.
Valores Centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en
toda la organizacin.
 Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se
definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica.
Cultura Fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte
favorece la consistencia en el comportamiento.

La cultura organizacional no es una simple filosofa, sino que tambin plantea funciones
claras dentro de una estructura, tiene un papel de definicin de fronteras, transmite un
sentido de identidad a los miembros de la organizacin, facilita la generacin de un
compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo, incrementa la
estabilidad del sistema social, y sirve como un mecanismo de control que gua y moldea
las actitudes y el comportamiento de los empleados. Existen tres aspectos relevantes
para mantener viva a una cultura organizacional;

Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar influida de

manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin de que
tanto se integran los candidatos a la organizacin.
Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen
normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin.
Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn
familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y
costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a
la cultura a travs del proceso de socializacin.

Para (TMP, 2011) la Cultura Organizacional es un grupo complejo de valores,

tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se
manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un
marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una
organizacin. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que
establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los
individuos que la conforman.

La cultura organizacional otorga a sus miembros la lgica de sentido para interpretar la

vida de la organizacin, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite
diferenciarse de las dems organizaciones. Es posible reconocer distintas categoras de
sistemas culturales, a saber:

Fuertes o dbiles.- segn la intensidad con que los rasgos culturales impulsan
las conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrn
ms firmemente sobre las conductas, no slo de los integrantes de la
organizacin, sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones.
Concentradas o fragmentadas.- segn el grado de autodeterminacin de la
cultura por parte de las unidades componentes de una organizacin.
Tendientes al cierre o a la apertura.- segn la permeabilidad del sistema a los
cambios del entorno.
Autnomas o reflejas.- en virtud de si las pautas son singulares o imitacin de
un modelo externo.

La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenmeno compartido

por todos los miembros de la organizacin, a partir del cual se genera sentido. Esto
implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su condicin de
relativamente estable, ya que la nocin de proceso alude tanto a la idea de
reconfiguracin como a la de dicha estabilidad.

El autor (RODRIGUEZ, 2012) seala que el estudio de la cultura organizacional es un

fenmeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores
que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron trminos
como valores, creencias, presunciones bsicas, principios; y otros que inmediatamente
se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el
campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una
empresa, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura
inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer,
rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las
manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se
puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa.

Para esclarecer este aspecto hay que analizar el proceso de formacin de los grupos
desde una configuracin psicolgica: Toda organizacin comienza siendo un pequeo
grupo y en su evolucin contina funcionando alrededor de la interaccin de otros
pequeos grupos que se gestan posteriormente en su seno. Desde este punto de vista, las
propiedades esenciales de un grupo resultan:

Interaccin.- Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante

cierto tiempo.
Cohesin.- Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los
lazos de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
Motivos y metas comunes.- Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
Normas de conducta.- Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
Estructura.- Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman
funciones de direccin y el resto se subordine.

Agostini destaca a la Cultura Organizacional no solo como una simple filosofa, sino
tambin como un sistema que plantea funciones claras dentro de una estructura,
teniendo un papel de definicin de fronteras, y transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organizacin. Para TPM la Cultura Organizacional genera un sentido de
pertenencia desde el individuo hacia la organizacin. Y por ultimo hay que citar a
Rodrguez ya que nos brinda una directriz muy importante afirmando que la cultura
organizacional se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en post de asegurar la adecuacin y
posterior supervivencia de la organizacin.

Clima Organizacional

Segn (MENDEZ, 2010, pgs. 28,29) encuentra que el Clima Organizacional es

resultado de los efectos percibidos del sistema formal, estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada.

Adems define al clima organizacional como las percepciones que los individuos
desarrollan en la convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional,
analizando a este como un sistema de valores en una organizacin.

Para (CHIANG, 2010, pg. 89) el Clima Organizacional se refiere a las caractersticas
del medio ambiente laboral, estas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en este medio, teniendo repercusiones sobre su
comportamiento.

El clima organizacional es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la
organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. Por lo tanto
se define al clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, formando un sistema interdependiente altamente
dinmico.

Analizando las definiciones Mndez y Chiang, podemos ver que comparten el criterio
de que el Clima Organizacional son todas las percepciones que los individuos
desarrollan en la convivencia con| otros individuos dentro de un ambiente
organizacional. Adems Chiang aade que el clima organizacional es una variable
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.

El autor (BLANCH, 2010, pgs. 59,60) identifica al Clima Organizacional como un

fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). El
clima organizacional est ntimamente ligado a las percepciones que trabajadores y
directivos tienen de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Caractersticas del Clima Organizacional

Las caractersticas de un sistema organizacional generan un determinado Clima

Organizacional, repercutiendo sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Blanch postula la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en

una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organizacin, tales como:
 Estructura.- Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad.- Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca
de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa.- Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
Desafo.- Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que
la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
Relaciones.- Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
Cooperacin.- Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
Estndares.- Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos.- Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
Identidad.- Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

70
Liderazgo

A criterio de (RUIZ M. , 2010, pg. 128) el liderazgo dentro de las organizaciones

supone autoimponerse la responsabilidad de guiarlas a caminos de competitividad.
Parece obvio pero conviene recordar que en el mercado empresarial, no todos los que se
creen lderes actan de tal forma, lo que a largo plazo crea confusin, deterioro en las
relaciones humanas dentro de la empresa y situaciones de riesgo laboral. Lo ms
importante para las empresas es manejarse en el xito, y nadie mejor que los lderes para
conducirlas en ese trayecto.

Otros aspectos a tener en cuenta en el liderazgo empresarial son la disciplina con la

misin, lo que supone adaptarse a los cambios para no perder el ritmo en la
competitividad del sector, y nunca cerrar la ventana a la innovacin ideolgica y
tecnolgica.

Mientras exista un xito por celebrar, un camino habr por encontrar y comentar.
Cuando la embriaguez del xito lo ridiculiza, se acaban las expectativas, surge el estrs
del xito. Se trata de ganar por ganar, ganar para sentirse bien, por obligacin, por
soberbia. Los caminos se acortan hasta desaparecer, entonces surge el abismo y el
derribo. La empresa inteligente busca xitos para celebrar (aprende), conoce el fracaso y
lo engaa con la estrategia (fortaleza). La organizacin tonta no sabe celebrar un xito,
crea problemas en los que disipa los reconocimientos y los logros, los anula (no
aprende), desestima con soberbia el fracaso, no se prepara para recibirlo (debilidad).

El buen liderazgo en la empresa sabe administrar al talento. La gestin del talento

consiste en atraer, retener a los profesionales con mejores dotes para enfrentar una tarea.
Los lderes que tienen miedo al talento acaban perjudicndose a s mismos; este
perjuicio se extiende, a largo plazo, al conjunto de la organizacin. Los lderes
empresariales no slo tienen que tener estatura suficiente para atraer a los grandes
talentos; tambin necesitan carcter para retenerlos. Los profesionales con talento tienen

71
opciones: pueden marcharse a la competencia o convertirse ellos mismos en
competencia.

(DAFT, 2011, pgs. 5,6) afirma que el liderazgo es una relacin de influencia que
ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar
a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. La siguiente
figura resume los elementos bsicos de esta definicin. El liderazgo implica influencia,
ocurre entre personas, stas tienen la intencin de realizar cambios importantes y stos
reflejan los propsitos que comparten los lderes y sus seguidores.

Influencia

Seguidores Intencin

Propsito Responsabilidad
compartido

Cambio

Grfico N3. Lo que entraa el Liderazgo

Elaborado por: Investigador

Fuente: Investigacin directa

Los valores bsicos de la cultura nos facilitan concebir el liderazgo como un acto en que
un lder dirige a un seguidor. Sin embargo, el liderazgo es recproco, en la mayora de
las organizaciones, los superiores influyen en los subordinados, pero los subordinados
tambin influyen en los superiores. Las personas involucradas en la relacin quieren
cambios sustanciales; es decir, el liderazgo implica crear cambios y no conservar el
status quo.

Adems, los lderes no dictan los cambios pretendidos, sino que stos reflejan los
propsitos que comparten los lderes y sus seguidores. Es ms, el cambio est
encaminado hacia un resultado que buscan tanto el lder como sus seguidores, hacia un
futuro deseado o un propsito compartido que les lleva a tratar de alcanzar el resultado
ms preferible.

Un aspecto importante del liderazgo es que busca influir en otros con el propsito de
que se agrupen en torno a una visin comn. Por tanto, el liderazgo implica influir en
las personas con el objeto de propiciar un cambio que llevar hacia un futuro deseable.
Adems, el liderazgo es una actividad de persona a persona y no es como el papeleo
administrativo ni la planeacin de actividades.

Existe el estereotipo de que los lderes tienen algo diferente, que no son como los
dems. Sin embargo, las cualidades que se necesitan para un liderazgo eficaz son, en
realidad, las mismas que se necesitan para ser un seguidor eficaz. Los seguidores
eficaces piensan por su cuenta y desempean sus tareas con energa y entusiasmo. Estn
comprometidos con algo que va ms all de su inters personal y tienen el valor para
defender sus creencias. Los buenos seguidores no siguen ciegamente al lder ni dicen
siempre que s

Segn (STUCCHI, 2011) el Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una

situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de
uno o diversos objetivos especficos. Se identifica cuatro comportamientos de liderazgo,
tales son:
 Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera
de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr
las tareas.

Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las
necesidades de sus subordinados.

Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisin

El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera

que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo,
histricamente han existido cinco edades del liderazgo:

Edad del liderazgo de conquista.- Durante este perodo la principal amenaza

era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico
y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad industrial, la seguridad

ya no era la funcin principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos
que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

Edad del liderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de vida y eran

ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde
"pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
 Edad del liderazgo e innovacin.- Los lderes del momento eran aquellos que
eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente obsolescencia.

Edad del liderazgo de la informacin.- El lder moderno de la informacin es

aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms creativa.

Liderazgo en la "Nueva Edad".- Los lderes necesitan saber cmo se utilizan

las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, su dedicacin debe
seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas,
nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente
quiera, con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar
su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea.

Aprendizaje organizacional

El Aprendizaje Organizacional ha llegado a ser cada vez ms importante para la

supervivencia de las empresas, esto como resultado de varios cambios en el contexto de
las mismas; de hecho, el trmino aprendizaje organizacional ha sido utilizado
extensamente, incluso abusando del trmino en los negocios; sin embargo,
(MARTINEZ, 2011, pgs. 60,61), seala que Todas las condiciones necesarias para
crear las bases intelectuales y prcticas del aprendizaje organizacional tomaron lugar
desde 1947.

El aprendizaje en la organizacin sucede en rutinas cotidianas organizadas en esquemas

que permiten asimilar, procesar e interpretar la informacin. Las rutinas incluyen las
ideologas institucionales, estrategias, sistemas, tecnologas, culturas y
convencionalismos que impactan la forma en que las organizaciones emprenden las
actividades; mientras que los esquemas son mapas mentales que permiten interpretar la
informacin. Ambas, rutinas y esquemas, son complejas, se interrelacionan y penetran
con fuerza en la organizacin, por lo mismo permanecen en ella ms all de un puesto o
persona en particular.

En la actualidad, el aprendizaje continuo es indispensable dada la alta competitividad

que existe en el contexto global; solamente con el aprendizaje ser posible una
adaptacin efectiva en los ambientes de negocios, captar las oportunidades, aplicar el
conocimiento ms rpidamente y generar valor para la empresa y para los que en ella
invierten.

El Aprendizaje Organizacional segn (HAMILTON, 2010, pg. 30) es un proceso de

codificacin y comunicacin a travs de los cuales el conocimiento individual se
convierte en conocimiento accesible a todos los miembros relevantes de la organizacin.

Modelo de aprendizaje

Plantea este autor un modelo de aprendizaje en el que se identifican cinco distintas

etapas del proceso de conversin del conocimiento individual en organizacional y las
relaciones entre las mismas:
 Adquisicin de Sntesis y
informacin codificacin

Implementacin y
Sensibilizacin
evaluacin
Etapas del proceso
de conversin del aprendizaje individual en organizacional

Grfico N4. Modelo de aprendizaje de Hamilton

Elaborado por: Investigador

Fuente: Investigacin directa

Segn este modelo el proceso de aprendizaje en las organizaciones comienza por la

sensibilizacin o preparacin de los miembros para realizar un esfuerzo orientado a
aprender. Una vez sensibilizados, los individuos tratan de adquirir informacin a travs
de distintas vas. Dicha informacin es sintetizada y codificada, para ser posteriormente
transmitida al resto de la organizacin y almacenada. Finalmente, la informacin
almacenada es utilizada por cualquier miembro de la organizacin que la aplica en una
actividad concreta. Finalmente, se evala la forma y resultados de dicha utilizacin.

Segn (FUNDIBEQ, 2011) el Aprendizaje Organizacional es el proceso mediante el

cual las entidades, grandes o pequeas, pblicas o privadas, transforman informacin en
conocimiento, lo difunden y explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora
y competitiva. Hoy da constituye una potente herramienta para incrementar el capital
intelectual de una organizacin, aumentando sus capacidades para resolver problemas
cada vez ms complejos y adaptarse al entorno.

Llegar a convertirse en una organizacin que aprende requiere de una cultura

organizacional (patrn de conducta comn, utilizado por todas las personas y grupos
que integran una organizacin), que favorezca implementar procesos de gestin del
conocimiento, el aprendizaje en equipos y la transmisin de conocimientos. Los
principios bsicos de esta nueva cultura son:

Visin a largo plazo y gestin anticipada de cambio.

Estructura organizativa gil, basada en comunicacin, informacin y dialogo
continuo.
Superacin del rendimiento individual por la eficacia colectiva.
Compromiso con el desarrollo de las personas.
Liderazgo por niveles de conocimiento.
Capacidad de anticiparse a los cambios.
Intervencin en la organizacin del trabajo por parte de quien lo ejecuta.
Introduccin de nuevas tcnicas de gestin y motivacin del personal.

Martnez y Fundibeq concuerdan en que el aprendizaje organizacional es la

adquisicin de conocimientos o habilidades, esto implica dos cosas: la adquisicin del
conocer cmo, lo cual implica la destreza fsica para producir alguna accin, y la
adquisicin de conocer por qu o la aptitud de articular el entendimiento conceptual
de una experiencia. Tambin lo define como el desarrollo de nuevo conocimiento que
tiene el potencial para influir en el comportamiento. Hamilton va ms all y plantea un
modelo de aprendizaje que consta de cinco fases: Sensibilizacin, Adquisicin de
informacin, Sntesis y codificacin, e implementacin y evaluacin.
 2.5. . HIPTESIS

Una adecuada comunicacin organizacional interna mejorara el desarrollo

organizacional de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.

2.6. . VARIABLES DE LA HIPTESIS

VARIABLE INDEPENDIENTE

X= Comunicacin organizacional interna

VARIABLE DEPENDIENTE

Y= Desarrollo organizacional
 CAPTULO III

3. METODOLOGA

En este captulo se presenta la metodologa aplicada en el desarrollo de la presente

investigacin. Se detalla aspectos relevantes como el enfoque de la investigacin,
modalidad de investigacin, tipo de investigacin, operacionalizacin de variables,
tcnicas y procedimientos etc.

3.1. ENFOQUE

Esta investigacin est dentro del campo comunicativo y organizacional; por lo tanto
tiene una explicacin cualitativa, porque se analizo detenidamente la Comunicacin
Interna y el Desarrollo Organizacional.

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 3.2. MODALIDAD

Se realiz dos tipos de investigacin: 1) Biogrfica porque se utilizo libros, revistas

cientficas, folletos, documentos web y ms respaldos para obtener informacin. Y 2)
De campo ya que acudimos a la organizacin en estudio para recolectar informacin
referente a nuestra investigacin, mediante la aplicacin de encuestas.

3.2.1. Investigacin Bibliogrfica o Documental

Consisti en analizar la informacin escrita sobre un determinado problema, con el

propsito de conocer las contribuciones cientficas anteriores y establecer relaciones,
diferencias o el estado actual del conocimiento respecto al problema en estudio, leyendo
documentos tales como: libros, revistas cientficas, informes tcnicos, tesis de grado,
etc. La investigacin bajo la modalidad bibliogrfica se aplic en lo referente al Marco
Terico. Esta modalidad ayud a recolectar informacin cientfica con un enfoque
general sobre la investigacin realizada.

3.2.2. Investigacin de campo

Fue el estudio sistemtico de los hechos en el lugar que se producen, a travs del
contacto directo del investigador con la realidad. Tuvo como finalidad recolectar y
registrar sistemticamente informacin primaria referente al problema de estudio. Entre
las tcnicas utilizadas en la investigacin de campo se destacan: la encuesta.

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Se denomina investigacin de campo porque se realiz directamente en la empresa con
la aplicacin de encuestas a los directivos y empleados de la misma y posteriormente se
realizo un anlisis profundo sobre la situacin de la organizacin.

3.3. TIPOS DE INVESTIGACIN

3.3.1. Investigacin Correlacional

Se aplic la investigacin correlacional, ya que esta nos permiti medir y evaluar el

grado de relacin que existe entre las dos variables del problema como son la
comunicacin organizacional interna y el desarrollo organizacional de San Miguel
Drive, en un contexto particular.

3.3.2. Investigacin Descriptiva

La investigacin descriptiva nos permiti especificar las caractersticas ms importantes

del problema en estudio, en lo que concierne a su origen y desarrollo. Su objetivo fue
describir el problema cmo es y cmo se manifiesta dentro de la empresa San Miguel
Drive.

3.3.3. Investigacin Explicativa

Este tipo de investigacin permiti generar una explicacin del porque las variables
Comunicacin organizacin interna y Desarrollo organizacional estn relacionadas,
as mismo las causas y su impacto una sobre la otra.
 3.4. POBLACIN Y MUESTRA

La poblacin con la que se trabaj dentro de esta investigacin consta de 30 miembros

de la organizacin, por lo que no fue necesario obtener una muestra ya que esta cantidad
fue pequea y de fcil manejo.

Cuadro N1.- Detalle de la poblacin

CARGO CANTIDAD

Gerente General 1

Subgerente 1

Secretarias 2

Jefes departamentales 4

Personal administrativo 12

Profesores 5

Choferes 2

Auxiliares 3

Total 30

Elaborado por: Investigador

Fuente: Investigacin directa
 3.5. . OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Cuadro N2.- Matriz de Operacionalizacin de Variables - Variable Independiente
HIPTESIS: Una adecuada comunicacin organizacional interna impulsara el desarrollo organizacional de la empresa SAN
MIGUEL DRIVE.
VARIABLE INDEPENDIENTE: Comunicacin Organizacional Interna
CONCEPTUALIZACIN DIMENSIONE INDICADORES ITEMS TCNICA/
S INSTRUMEN

La Objetivos Identificaci 1. Considera que la comunicacin

n interna genera una identificacin
Comunicacin instituciona institucional por parte del trabajador
Organizacional Interna es l hacia la empresa?
un eje fundamental de las Transmisin
empresas y tiene como de 2. La comunicacin organizacional
principal objetivo contribuir informacin fortalece las relaciones interpersonales Encuesta
al logro de los resultados Fortalecimie entre los trabajadores de la empresa? -
organizacionales, fortalece la nto de Cuestiona
identificacin de los Relaciones 3. La comunicacin interna propicia rio
colaboradores con la Funciones interpersonal una buena coordinacin dentro de la
empresa, proporcionndoles es organizacin?
informacin relevante, Coordinaci
suficiente y oportuna, n interna 4. Considera que una buena
reforzando su integracin, y comunicacin organizacional interna
generando en ellos una Implicacin mejorara la productividad de la
imagen favorable de la del personal empresa en sus diferentes reas?
organizacin y de sus Cambio
productos y servicios. Flujos de 5. Una buena comunicacin
Adems hay que resaltar actitude organizacional permitira mejorar las
que la comunicacin s actitudes de todos los colaboradores?
organizacional interna Mejoramie
cuenta con algunos nto de

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una serie de elementos que Comunicaci 6. Conoce los diferentes tipos de
la conforman. n comunicacin interna que existen en
Horizontal la empresa?
Comunicaci
n Oblicua 7. Cmo califica usted a los medios
Tipos de comunicacin interna con los que
Escrita cuenta la empresa?
Oral
No verbal
Directa
Indirecta
Comunicaci
n Formal
Comunicaci
n Informal
Elementos
Emisor
Receptor
Cdigo
Canal
Mensaje
Contexto
Feedback
Ruido
Encodificacin
Elaborado por: Investigador Decodificacin
Fuente: Investigacin directa
 Cuadro N3.- Matriz de Operacionalizacin de Variables- Variable Dependiente
HIPTESIS: Una adecuada comunicacin organizacional interna impulsara el desarrollo organizacional de la empresa
SAN MIGUEL DRIVE.
VARIABLE DEPENDIENTE: Desarrollo Organizacional
CONCEPTUALIZACIN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS TCNICA/
INSTRUMEN
TO
El Desarrollo Organizacin Cambio Capacidad 1. Considera que existen
(DO), es un proceso que organizacio de barreras de adaptacin con
aplica los conocimientos y nal adaptacin las que se tiene que
mtodos de 1as ciencias de Barreras enfrentarse el desarrollo
la conducta para ayudar a de organizacional de la
las empresas a crear la adaptaci empresa?
capacidad de cambiar y de n
mejorar su eficiencia, entre Proceso 2. Existe alguna influencia
otras cosas un mejor de de los agentes de cambio
desempeo financiero y un cambio (personas que influyen) Encuesta
nivel ms alto de calidad de Trabajo Agentes sobre el desarrollo -
vida laboral. El desarrollo en de organizacional dentro de la Cuestiona
organizacional se distingue equipo cambio institucin? rio
de otras actividades
planeadas de cambio, entre Distribucin 3. Considera que la
ellas la innovacin de funciones distribucin de funciones
tecnolgica o el desarrollo Trabajo influye sobre el trabajo en
de nuevos productos, en equipo dentro de la empresa?
porque se centra en darle a conjunt
las empresas la capacidad o 4. Considera que la
de evaluar su Cultura cultura organizacional tiene