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AMBATO ECUADOR
Enero 2014
APROBACIN DEL TUTOR
TUTOR
ii
DECLARACIN DE AUTENTICIDAD
Yo, Balarezo Toro Byron David portador del nmero de cedula 050298629-2, manifiesto
por escrito que los resultados obtenidos en la presente investigacin, previo a la obtencin
del Ttulo de Ingeniero de Empresas son absolutamente originales, autnticos y personales;
a excepcin de las citas.
C.I. 050298629-2
AUTOR
3
APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO
f)
f)
Autorizo a la Universidad Tcnica de Ambato, para que haga de esta tesis un documento
disponible para su lectura, consulta y aporte a los procesos de investigacin, segn las
normas de la institucin.
Cedo los derechos en lnea patrimoniales de mi tesis, con fines de difusin pblica, adems
apruebo la reproduccin de esta tesis, dentro de las regulaciones de la Universidad, siempre
y cuando se lo realice respetando mis derechos de autor.
C.I. 050298629-2
AUTOR
5
DEDICATORIA
vii
NDICE GENERAL DE CONTENIDO
CAPTULO I
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 3
.
1.1. TEMA 3
.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
.
1.2.1. Contextualizacin 4
.
1.2.2. Anlisis crtico 6
.
1.2.3. Prognosis 7
.
1.2.4. Formulacin del problema 7
.
1.2.5. Preguntas directrices 8
.
1.2.6. Delimitacin del objeto de investigacin 8
.
1.2.6.1. Delimitacin del contenido 8
.
1.2.6.2. Delimitacin espacial 8
.
1.2.6.3. Delimitacin temporal 9
.
1.2.6.4. Unidades de observacin 9
.
1.3. JUSTIFICACIN 9
.
1.4. OBJETIVOS 1
. 1
1.4.1. Objetivo general 1
. 1
1.4.2. Objetivo especfico 1
. 1
CAPTULO II
2. MARCO TERICO 1
. 3
2.1. ANTECEDENTES 1
. 3
2.2. FUNDAMENTACIN FILOSFICA 1
. 5
2.3. FUNDAMENTACIN LEGAL 1
. 6
2.4. CATEGORAS FUNDAMENTALES 1
. 7
2.5. HIPTESIS 7
. 9
2.6. VARIABLES DE LA HIPTESIS 7
. 9
8
CAPTULO III
3. METODOLOGA 8
. 0
3.1. ENFOQUE 8
. 0
3.2. MODALIDAD 8
. 1
3.2.1. Investigacin bibliogrfica o documental 8
. 1
3.2.2. Investigacin de campo 8
. 1
3.3. TIPOS DE INVESTIGACIN 8
. 2
3.3.1. Investigacin correlacional 8
. 2
3.3.2. Investigacin descriptiva 8
. 2
3.3.3. Investigacin explicativa 8
. 2
3.4. POBLACIN Y MUESTRA 8
. 3
3.5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES 8
. 4
3.6. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN 8
. 8
3.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE
INVESTIGACIN 8
. 9
3.8. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA
INFORMACIN 8
. 9
CAPTULO IV
4. ANLISIS E INTERPRETACIN DE
RESULTADOS 9
. 1
4.1. IDENTIFICACIN INSTITUCIONAL 9
. 2
4.2. RELACIONES INTERPERSONALES 9
. 3
4.3. COORDINACIN INTERNA 9
. 4
4.4. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 9
. 5
4.5. CAMBIO DE ACTITUDES 9
. 6
4.6. TIPOS DE COMUNICACIN INTERNA 9
. 7
4.7. MEDIOS DE COMUNICACIN INTERNA 9
. 8
4.8. BARRERAS DE ADAPTACIN 9
. 9
4.9. AGENTES DE CAMBIO 1
. 0
9
4.10. DISTRIBUCIN DE FUNCIONES 1
. 0
4.11. CULTURA ORGANIZACIONAL 1
. 0
4.12. CLIMA ORGANIZACIONAL 1
. 0
4.13. VERIFICACIN DE LA HIPTESIS 1
. 0
4
CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1
. 1
5.1. CONCLUSIONES 1
. 1
5.2. RECOMENDACIONES 1
. 1
1
CAPTULO VI
6. PROPUESTA 1
. 1
6.1. DATOS INFORMATIVOS 1
. 1
6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA 1
. 1
6.3. JUSTIFICACIN 1
. 1
6.4. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 11
. 4
6.4.1. Objetivo general 1
. 1
6.4.2. Objetivos especficos 1
. 1
6.5. ANLISIS DE FACTIBILIDAD 1
. 1
6.6. FUNDAMENTACIN 1
. 1
6.6.1. Estrategias de comunicacin 1
. 1
6.7. METODOLOGA MODELO OPERATIVO 1
. 1
6.7.1. Desarrollo del modelo operativo 1
. 2
6.8. ADMINISTRACIN 1
. 2
6.8.1. Presupuesto 1
. 2
6.9. PREVISIN DE LA EVALUACIN 1
. 2
1
0
NDICE DE CUADROS
xii
NDICE DE GRFICOS
13
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de este trabajo fue identificar de forma tcnica el problema latente, sus causas y
efectos as como el diseo de una propuesta que sirva como gua para que la organizacin
pueda tomar las medidas pertinentes.
Entre las conclusiones ms relevantes de esta investigacin podemos destacar que las
falencias que presenta la comunicacin organizacional interna estn repercutiendo sobre la
coordinacin de las actividades dentro de la organizacin. La comunicacin organizacional
influye directamente sobre la baja productividad y el desarrollo organizacional de la
empresa San Miguel Drive as como tambin en las actitudes de los trabajadores.
Muchos de los trabajadores de la empresa conocen muy poco los tipos de comunicacin
que existen dentro de la institucin, y califica como regulares los medios de comunicacin
internos con los que cuenta esta. Ante todo lo expuesto se ha planteado la propuesta
titulada: Diseo de estrategias para el mejoramiento de la comunicacin organizacional
interna de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.
14
INTRODUCCIN
Este trabajo consta de seis captulos que a continuacin se detalla brevemente: En el primer
captulo se identifica el problema, el tema de la investigacin, el planteamiento del
problema, la contextualizacin, el anlisis crtico, la prognosis, la formulacin del
problema, diseo de las preguntas directrices, delimitacin del objeto de investigacin,
delimitacin de contenido, espacial y temporal, definicin de las unidades de observacin,
justificacin de la investigacin, planteamiento del objetivo general y de los objetivos
especficos.
El segundo captulo se denomina marco terico y este consta de los antecedentes, estos nos
permiten tener una referencia en base a la revisin de investigaciones anteriores
relacionadas con el tema, fundamentacin filosfica, fundamentacin legal, categoras
fundamentales, con la categorizacin logramos presentar todos los conocimientos
cientficos de una manera ordenada y clara, y por ltimo se tiene la hiptesis y sus
variables.
1
de las variables, recoleccin de informacin, las tcnicas e instrumentos de investigacin, y
el procesamiento y anlisis de la informacin.
En el sexto y ltimo captulo se formulo la propuesta con el fin de dar una solucin
tentativa al problema planteado, la cual est estructurada de la siguiente forma: Titulo de la
propuesta, datos informativos, antecedentes, justificacin, objetivos, anlisis de factibilidad,
fundamentacin, modelo operativo, administracin y previsin de la evaluacin.
CAPTULO I
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. TEMA:
1.2.3. Prognosis
Campo: Administrativo
rea: Comportamiento Organizativo
Aspecto: Comunicacin Organizacional Interna
Provincia: Cotopaxi
Ciudad: Salcedo
Direccin: Calles Garca Moreno y Quito S/N
1.2.6.3.Delimitacin Temporal
1.3. . JUSTIFICACIN
10
Con la presente investigacin se quiere demostrar el impacto y relacin entre la
comunicacin y el desarrollo organizacional. La comunicacin debe ser concebida como un
vector estratgico y un aspecto integral, cuyos efectos y causas pueden ser comunes
reflejadas en el clima laboral, la cultura, el estilo de liderazgo, la toma de decisiones, las
relaciones, el trabajo en grupo, y en definitiva en los niveles de produccin y el Desarrollo
Organizacional.
1.4. . OBJETIVOS
Diagnosticar cul es impacto que produce a la empresa SAN MIGUEL DRIVE una
deficiente comunicacin organizacional interna para desarrollar posibles soluciones.
11
Analizar la forma de como impulsar el desarrollo organizacional dentro de la
empresa SAN MIGUEL DRIVE, para poder generar propuestas coherentes.
Proponer una solucin a la deficiente comunicacin organizacional interna entre el
talento humano, para el mejoramiento del desarrollo organizacional de la empresa
SAN MIGUEL DRIVE.
CAPTULO II
2. MARCO TERICO
2.1. . ANTECEDENTES
Objetivos
13
Conclusiones
Objetivos
Conclusiones
Objetivos
Conclusiones
Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos econmicos
y humanos a la obtencin, proceso, aplicacin y proyeccin de informacin. Por esta
razn, la informacin interna juega un papel decisivo en la empresa y se convierte en su
principal patrimonio. La informacin es el eje vertebrador de toda organizacin que
necesite tener un alto nivel de competitividad y desarrollo.
Supraordinacin
Comportamiento organizacional
Comunicacin organizacional
Infraordinacin
Administracin empresarial
Organizacin empresarial
Estructura organizacional
Desarrollo organizacional
Infraordinacin
Para la teora del comportamiento los principales medios para crear condiciones de
satisfaccin fueron:
La consideracin es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se
caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por
sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad
su estatus y su satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito
como una persona que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, que es
amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados.
20
Comportamiento organizacional
21
Como es lgico, la gente que labora en las organizaciones es diferente entre una y otra,
por lo que se requiere observar el comportamiento organizacional desde el punto de
vista de un marco de contingencia, haciendo empleo de variables situacionales para
moderar las situaciones causa-efecto.
Comunicacin organizacional
Para (CASTRO, 2012, pg. 65) la Comunicacin Organizacional es uno de los factores
fundamentales en el funcionamiento de las empresas, es una herramienta, un elemento
clave en la organizacin y juega un papel primordial en el mantenimiento de la
institucin. Su actividad es posible gracias al intercambio de informacin entre los
distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones
tpicos de comportamiento comunicacional en funcin de variables sociales, ello supone
que cada persona realiza un rol comunicativo.
Finalmente, asegura que la comunicacin sirve como un mecanismo para que los
empleados se adapten a la empresa, adems de que ayuda a sta a integrarse en su
propio entorno concebido en nuestra sociedad global.
Analizando las definiciones de los autores antes expuestos, sus criterios se alinean
considerando a la Comunicacin Organizacional como una herramienta, proceso o
mecanismo muy importante para el funcionamiento de las empresas. Andrade define a
la comunicacin organizacional desde tres puntos de vista: como un proceso social,
como una disciplina, y como un conjunto de tcnicas y actividades. Para Castro y Rebeil
la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de las empresas, ya que
por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre actores internos y esto se
refleja hacia los pblicos externos.
Para (CHIANG, 2012, pg. 87) el objeto de la comunicacin interna de las empresas es
permitir el alineamiento del esfuerzo de todos sus integrantes. La comunicacin interna
en la empresa constituye uno de los elementos centrales para articular las relaciones
entre los diferentes departamentos de la organizacin empresarial.
As, las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si sta no existe, los
empleados no pueden saber que estn haciendo sus compaeros, los administradores no
pueden recibir informacin y los supervisores no pueden dar instrucciones y la
coordinacin del trabajo es imposible. La cooperacin tambin se torna imposible
porque la gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Podemos
decir con seguridad que todo acto de comunicacin influye de alguna manera en la
organizacin.
Hay que destacar que Andrade, Chiang y Garca afirman que la Comunicacin
Organizacional Interna constituye uno de los elementos centrales para articular las
relaciones entre los diferentes departamentos de una organizacin empresarial y su
principal objetivo es contribuir al logro de los resultados organizacionales, fortaleciendo
la identificacin de los colaboradores con la empresa. Chiang considera que las
organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Para finalizar, el criterio de Garca
se destaca por afirmar que la comunicacin organizacional puede producirse de manera
formal o informal
Elementos de la comunicacin
30
telfono, televisin, ordenador, etc.) y se perciben a travs de los sentidos del
receptor (odo, vista, tacto, olfato y gusto).
Mensaje: La propia informacin que el emisor transmite.
Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el
hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa
medida.
Por otra parte (MARTIN, 2010, pgs. 165,167) adiciona a los elementos antes expuestos
de de la comunicacin organizacional interna, otros ms que a continuacin
detallaremos:
Por ultimo (DEL PUGAR, 2010, pg. 132) centra a la comunicacin interna como un
proceso en el cual participan varios elementos indispensables para que sta se lleve a
cabo con eficiencia. A los elementos presentados por los dos autores anteriores,
adicionamos los siguientes:
31
Decodificacin: A diferencia de la encodificacin, la decodificacin es cuando
se traduce el cdigo a la idea propia que el emisor quiso transmitir. Es aqu,
cuando se observa si el cdigo y el medio fueron los adecuados para que el
receptor interpretara el mensaje de la manera en la que el emisor deseaba. Y es
en este elemento donde la retroalimentacin es eficaz o errnea.
Segn (ETCHEGARAY, 2010, pgs. 88,89) existen dos tipos de comunicacin interna:
comunicacin formal e informal:
El autor (LACASA, 2011, pgs. 46,47) concuerda con Etchegaray y afirma que los tipos
de comunicacin dentro de una empresa bsicamente son dos: la comunicacin formal y
la comunicacin informal. Veamos el concepto de cada uno de ellos, as como algunas
recomendaciones sobre el tema:
Flujos de la comunicacin
El autor (FERNANDEZ D. , 2010, pg. 93) afirma que los flujos de la comunicacin,
son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de
las organizaciones. La comunicacin interna est dispuesta en cuatro formas:
descendente, ascendente, diagonal y horizontal. Cada una de ellas obedece a la razn de
ser; es decir la comunicacin que se da a partir de las disposiciones de la gerencia, la
participacin de los colaboradores en las decisiones y el flujo de informacin entre las
unidades de la organizacin respectivamente.
Comunicacin Descendente.- La comunicacin descendente se ocupa de
comunicar el orden establecido para el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento,
capacitacin, directrices, polticas, etc.
Segn (SANZ, 2011, pg. 58) la comunicacin entre individuos de igual estatus
(horizontal), entre superiores y subordinados (vertical: ascendente y descendente) y
entre personas de distinto estatus ubicados en diferentes lneas de mando (diagonal)
constituyen los modos bsicos de los flujos de informacin.
Para (SANCHEZ, 2010, pg. 124) dentro de una empresa es indispensable que la
comunicacin fluya en distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto,
as como hacia los niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se haba contemplado
con mayor fuerza a la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad se
conoce ampliamente que, en caso de que en la organizacin solamente fluya la
informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de
comunicacin de gran impacto en la organizacin. Este autor cita los siguientes flujos
de la comunicacin:
Memorndum
Cartas
Informes
Manual de operaciones
Folletos
Reportes, entre muchas ms.
Reunin peridica
Entrevista personalizada
Crculo de Calidad
Va telefnica
A travs de encuestas
Sistema de quejas y sugerencias
Como todas las reas de la organizacin, la comunicacin interna debe tener como
principal objetivo contribuir al logro de sus resultados; de otra forma, ni se entendera ni
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mucho menos se justificara su existencia. En lo que se va a diferenciar de las dems
reas es en la manera como llevar a cabo esta contribucin.
Analizando las afirmaciones de los dos autores expuestos podemos desglosar sus ideas
principales: Para Ruiz el objetivo principal de la Comunicacin Organizacional Interna
consiste en establecer un conjunto de procesos de transmisin de la informacin, que
permitan conseguir los objetivos de la empresa y de las personas. De igual forma
Hartline afirma que el gran objetivo de la Comunicacin Organizacional Interna es
colaborar con la direccin de la empresa para alcanzar los objetivos del negocio
haciendo que stos sean conocidos y entendidos por todos sus integrantes.
El autor (DIEZ, 2010, pg. 138) dice que la Comunicacin Organizacional Interna es un
puntal fundamental para el desarrollo de las actividades de las empresas y sus
principales funciones y objetivos son:
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Impacto de la comunicacin organizacional
Segn (DOMINGUEZ, 2011, pgs. 54,55) Los estudios organizacionales se han vuelto
de un inters especial para aquellos que pretenden entender el interior de las empresas,
la cual requiere de un conjunto de factores que le permiten a la misma el xito, dentro
de estos factores de inters se encuentra la comunicacin organizacional, ya que
mediante sta se genera un sistema por el cual se har llegar la informacin a los
miembros de la empresa.
La comunicacin es un factor de poder en las organizaciones por que hace posible la
cohesin e identidad de sus miembros, constituye a su vez, la identificacin, seleccin y
combinacin de los medios eficaces para el logro de los objetivos que se propone,
genera la coordinacin de las acciones que se requieren para la realizacin de estos
objetivos.
El autor (JOAN, 2012, pg. 165) mencin que los procesos comunicacionales se
vuelven parte fundamental del xito de una empresa, si se cuenta con un sistema de
comunicacin que genere confianza, baja incertidumbre, participacin, as como una
serie de sentimientos positivos, los empleados trabajaran en armona. Sin comunicacin
no existe organizacin y la comunicacin interpersonal es la esencia de la organizacin
porque sta crea estructuras que afectan lo que se dice, se hace y por quien se hace.
A travs de la comunicacin una unidad productiva mantiene a sus elementos
encaminados hacia un mismo fin. Una empresa que desee tener un mnimo de
eficiencia y compartir en el mercado debe atender su situacin comunicativa ya que sta
provee a la organizacin del flujo vital que la mantiene coordinada.
Administracin Empresarial
Analizando las definiciones de los tres autores citados, podemos afirmar que la
Administracin Empresarial tiene como fin direccionar a una organizacin pretendiendo
llegar a un objetivo preestablecido, utilizando todos sus recursos disponibles. Segn
Reyes la Administracin Empresarial se define como el proceso de disear y mantener
un ambiente en el que las personas trabajando alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. Por otro lado la definicin de Garca tiene mucha relacin con la del
primer autor afirmando que la administracin empresarial consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Por lo tanto Administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Y por ltimo Fernndez sintetiza a la
Administracin Empresarial como la tcnica de la coordinacin.
Organizacin Empresarial
Otros autores, como Gulick y Urwick (1937), incorporan pequeas variaciones respecto
de las funciones diferenciadas por Fayol. Por ejemplo Urwick, distingue entre las tareas
de investigacin, previsin, planeamiento, organizacin, coordinacin, mando y control.
Con independencia de las matizaciones que introduce cada autor en su definicin de las
tareas propias de la funcin directiva, sta integra bsicamente cuatro tipos de
actividades: planificacin, organizacin, ejecucin y control.
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos
planeados.
Agrupar las actividades en una estructura lgica.
Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos
Estructura organizacional
(ROBBINS C. , 2011, pg. 133) dice que la estructura organizacional puede ser definida
como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los
objetivos. La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para coadyuvar
el logro de los objetivos y tratar de alcanzar las metas en una empresa o institucin.
Por pequea que sea una organizacin, por muy limitados que sean sus recursos, stas
deben ser utilizadas eficazmente si la administracin de la organizacin quiere
sobrevivir y prosperar, esta perspectiva requiere de la definicin de objetivos y la
asignacin de responsabilidades en el trabajo. En esta medida, la asignacin de
responsabilidades es importante, aun cuando la organizacin est compuesta de una sola
persona, porque l es quien debe manejar el tiempo eficientemente.
Bases de estructura organizativa
Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de componentes,
que coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta en las actividades que se
desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura organizativa, representa la forma
y figura organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de
desarrollo y los correspondientes controles.
Para (HITT, 2011, pg. 74) la estructura organizacional se define como la suma de las
formas con las cuales una organizacin divide sus labores en distintas actividades y
luego las coordina. Por su parte, diseo organizacional es el proceso de evaluar la
estrategia de la organizacin y las demandas ambientales, para determinar la estructura
organizacional adecuada. Con frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere
como organigrama. Los organigramas son la ilustracin grfica de las relaciones que
hay entre las unidades, as como de las lneas de autoridad entre supervisores y
subalternos.
50
y actividades. Ni siquiera en organizaciones de tamao moderado es conveniente que
todos desempeen una misma actividad. Al mismo tiempo, tampoco es eficiente que
alguien intente hacerlo todo.
El autor (LUSTHAUS, 2011, pg. 147) afirma que la estructura organizacional permite
la asignacin y realizacin, segn establezcan las normas de la empresa, la realizacin
coordinada y sinrgica de las tareas que conducen a las metas, de tal forma que las
distintas funciones de planificacin, informacin, gestin, coordinacin, control, etc.
estn atribuidas y sean responsabilidad de un sistema determinado.
51
componen la organizacin, es decir, relaciones sociales que se dan en una
organizacin sin haber estado definidas por la direccin de forma consciente y
deliberada.
Desarrollo organizacional
Para (WORLWY, 2011, pg. 183) el Desarrollo Organizacin (DO), es un proceso que
aplica los conocimientos y mtodos de 1as ciencias de la conducta para ayudar a las
empresas a crear la capacidad de cambiar y de mejorar su eficiencia, entre otras cosas
un mejor desempeo financiero y un nivel ms alto de calidad de vida laboral. El
desarrollo organizacional se distingue de otras actividades planeadas de cambio, entre
ellas la innovacin tecnolgica o el desarrollo de nuevos productos, porque se centra en
darle a las empresas la capacidad de evaluar su funcionamiento actual y de alcanzar sus
metas. Ms an, busca ante todo perfeccionar el sistema total: la empresa y sus partes
dentro del contexto del ambiente que las rodea.
El desarrollo organizacional es a la vez una disciplina de accin social y un rea de
investigacin cientfica. Su aplicacin abarca un amplio espectro de actividades, con
variantes aparentemente infinitas. Un ejemplo de ello es la formacin de equipos con los
altos directivos de una empresa, el cambio estructural en un municipio y el
enriquecimiento del trabajo en las compaas manufactureras. Tambin su estudio
abarca una amplia gama de temas: efectos del cambio, mtodos del cambio
organizacional y factores que inciden en su xito.
(BECKHARD, 2010, pg. 82) afirma que el Desarrollo Organizacional (D.O.) es una
disciplina de reciente creacin, por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco
frecuente en las ciencias sociales, de que la mayora de los autores coinciden en
trminos generales en su definicin. Por lo tanto lo definimos de la siguiente manera:
Es una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo.
Mello afirma que el DO se genera desde la parte ms alta de las organizaciones con la
finalidad de hacer ms eficientes a las empresas. El DO debe ser un proceso dinmico,
dialectico y continuo a partir de un diagnostico previo. El DO requiero una visin global
de la empresa y adems este implica valores realsticamente humansticos. WORLWY
resalta al Desarrollo Organizacional porque este se centra en brindar a las empresas la
capacidad de evaluar su funcionamiento actual y de alcanzar sus metas.
Cambio Organizacional
En el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razn, por ser el medio de
subsistencia del individuo. Cuando se anuncian cambios en una organizacin comienzan
a darse manifestaciones de protesta que varan en su intensidad y forma, que provienen
desde lo ms hondo del ser humano y finalmente repercuten en las intenciones y
acciones de la organizacin. Una manifestacin de lo ms comn es el sentimiento de
prdida. Aun cuando los cambios sean anunciados y los involucrados ya estn
prevenidos, la sensacin de que algo se va de las manos interfiere en el nimo y llega
incluso a provocar malestares fsicos. Durante el proceso, se dan varios tipos de prdida:
Puede que stas no sean todos los tipos de prdida que experimenta el involucrado en un
proceso de cambio organizacional, aunque s son las bsicas, puede haber sentimientos
mucho ms profundos que son afectados y cuya manifestacin es inapreciable.
El descongelamiento.
El cambio o movimiento.
El recongelamiento.
En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que
acepte el cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso a nuevos
modelos de conducta.
La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos
de conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se
identifiquen y adopten dichos modelos.
Por ltimo, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo
el xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se readoptarn los viejos
hbitos. Un permanente programa de reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa.
Hay puntos relevantes que debemos destacar de estos dos autores. Para Marshak el
cambio organizacional es un conjunto de variaciones estructurales que sufren las
organizaciones, existen dos barreras significativas que inciden sobre esta realidad: 1. La
prdida se traduce en manifestaciones de protesta que varan en su intensidad y forma,
que provienen desde lo ms hondo del ser humano. Y 2. La resistencia siendo el
obstculo ms comn y perjudicial para el cambio. Por otro lado lvarez afirma que el
cambio organizacional es importante para poner en movimiento a las empresas para
sacarlas del letargo en el que se encuentran, este cita el modelo de Kurt Lewin, donde se
describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide instrumentar el
proceso de cambio planeado: descongelamiento, el cambio y el recongelamiento.
(GARZON, 2010, pgs. 84, 85) afirma que el Cambio Organizacional es una asignatura
obligada en nuestros tiempos, lo exige el nuevo esquema mundial globalizador; las
empresas se vienen enfrentando desde hace algn tiempo a situaciones que nunca nos
hubiramos imaginado. Es importante adoptar nuestra filosofa considerando que lo
nico que debe permanecer inmutable en el universo es el cambio
Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y
organizaciones. Aunque cada una de estas entidades es de diferentes tamao y a menudo
requiere modalidades distintas de intervencin, sera conveniente disponer de un
esquema de anlisis generalizable, que pudiera aplicarse tanto a un individuo como a un
grupo, una organizacin o una colectividad pequea.
Trabajo en equipo
El autor (MAHIEU, 2011, pg. 46) menciona que el Trabajo en Equipo es una
modalidad de articular las actividades laborales de un grupo humano en torno a un
conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar. El trabajo en equipo implica una
60
interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una
misin de trabajo.
El trmino equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la accin de
"equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que
realizan juntas una tarea o cumplen una misin; su uso supone tambin la existencia de
un grupo de personas que se necesitan entre s y que se "embarcan" en una tarea comn.
A partir de este origen etimolgico, y por extensin, puede decirse en el contexto de
este mdulo que trabajar en equipo implica la existencia de:
61
Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen a
concretar una tarea.
Un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo actuado.
En sntesis, un equipo est constituido por un conjunto de personas que deben alcanzar
un objetivo comn mediante acciones realizadas en colaboracin.
Entre las principales potencialidades que tiene el trabajo en equipo es que produce un
conjunto de relaciones e interacciones que termina consolidando un liderazgo colectivo
con responsabilidad y compromiso. Para ello se requiere confianza mutua,
comunicacin fluida, sinceridad y respeto por las personas, permitiendo superar los
inevitables enfrentamientos entre los distintos puntos de vista y la inaccin. Para el
trabajo en equipo es necesario:
(ANDER-EGG, 2011, pg. 143) Afirma que el trabajo individual y colectivo propio del
equipo, se realiza dentro de un contexto socio afectivo caracterizado por un clima de
respeto y confianza mutua, satisfactoria y gratificante. La caracterstica de un equipo es
el espritu de complementariedad en la realizacin de actividades y tareas, de las que
todos se consideran mutuamente responsables, en cuanto grupo cooperativo que tiene un
propsito comn.
Cultura Organizacional
Existen culturas y subculturas que estn muy fuertemente definidas dentro de una
organizacin, y tienen caractersticas diferenciadoras:
Cultura Dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la
mayora de los miembros de la organizacin.
Valores Centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en
toda la organizacin.
Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se
definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica.
Cultura Fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte
favorece la consistencia en el comportamiento.
La cultura organizacional no es una simple filosofa, sino que tambin plantea funciones
claras dentro de una estructura, tiene un papel de definicin de fronteras, transmite un
sentido de identidad a los miembros de la organizacin, facilita la generacin de un
compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo, incrementa la
estabilidad del sistema social, y sirve como un mecanismo de control que gua y moldea
las actitudes y el comportamiento de los empleados. Existen tres aspectos relevantes
para mantener viva a una cultura organizacional;
Fuertes o dbiles.- segn la intensidad con que los rasgos culturales impulsan
las conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrn
ms firmemente sobre las conductas, no slo de los integrantes de la
organizacin, sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones.
Concentradas o fragmentadas.- segn el grado de autodeterminacin de la
cultura por parte de las unidades componentes de una organizacin.
Tendientes al cierre o a la apertura.- segn la permeabilidad del sistema a los
cambios del entorno.
Autnomas o reflejas.- en virtud de si las pautas son singulares o imitacin de
un modelo externo.
La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una
empresa, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura
inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer,
rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las
manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se
puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa.
Para esclarecer este aspecto hay que analizar el proceso de formacin de los grupos
desde una configuracin psicolgica: Toda organizacin comienza siendo un pequeo
grupo y en su evolucin contina funcionando alrededor de la interaccin de otros
pequeos grupos que se gestan posteriormente en su seno. Desde este punto de vista, las
propiedades esenciales de un grupo resultan:
Agostini destaca a la Cultura Organizacional no solo como una simple filosofa, sino
tambin como un sistema que plantea funciones claras dentro de una estructura,
teniendo un papel de definicin de fronteras, y transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organizacin. Para TPM la Cultura Organizacional genera un sentido de
pertenencia desde el individuo hacia la organizacin. Y por ultimo hay que citar a
Rodrguez ya que nos brinda una directriz muy importante afirmando que la cultura
organizacional se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en post de asegurar la adecuacin y
posterior supervivencia de la organizacin.
Clima Organizacional
Adems define al clima organizacional como las percepciones que los individuos
desarrollan en la convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional,
analizando a este como un sistema de valores en una organizacin.
Para (CHIANG, 2010, pg. 89) el Clima Organizacional se refiere a las caractersticas
del medio ambiente laboral, estas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en este medio, teniendo repercusiones sobre su
comportamiento.
El clima organizacional es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la
organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. Por lo tanto
se define al clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, formando un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Analizando las definiciones Mndez y Chiang, podemos ver que comparten el criterio
de que el Clima Organizacional son todas las percepciones que los individuos
desarrollan en la convivencia con| otros individuos dentro de un ambiente
organizacional. Adems Chiang aade que el clima organizacional es una variable
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
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Liderazgo
Mientras exista un xito por celebrar, un camino habr por encontrar y comentar.
Cuando la embriaguez del xito lo ridiculiza, se acaban las expectativas, surge el estrs
del xito. Se trata de ganar por ganar, ganar para sentirse bien, por obligacin, por
soberbia. Los caminos se acortan hasta desaparecer, entonces surge el abismo y el
derribo. La empresa inteligente busca xitos para celebrar (aprende), conoce el fracaso y
lo engaa con la estrategia (fortaleza). La organizacin tonta no sabe celebrar un xito,
crea problemas en los que disipa los reconocimientos y los logros, los anula (no
aprende), desestima con soberbia el fracaso, no se prepara para recibirlo (debilidad).
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opciones: pueden marcharse a la competencia o convertirse ellos mismos en
competencia.
(DAFT, 2011, pgs. 5,6) afirma que el liderazgo es una relacin de influencia que
ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar
a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. La siguiente
figura resume los elementos bsicos de esta definicin. El liderazgo implica influencia,
ocurre entre personas, stas tienen la intencin de realizar cambios importantes y stos
reflejan los propsitos que comparten los lderes y sus seguidores.
Influencia
Seguidores Intencin
Propsito Responsabilidad
compartido
Cambio
Los valores bsicos de la cultura nos facilitan concebir el liderazgo como un acto en que
un lder dirige a un seguidor. Sin embargo, el liderazgo es recproco, en la mayora de
las organizaciones, los superiores influyen en los subordinados, pero los subordinados
tambin influyen en los superiores. Las personas involucradas en la relacin quieren
cambios sustanciales; es decir, el liderazgo implica crear cambios y no conservar el
status quo.
Adems, los lderes no dictan los cambios pretendidos, sino que stos reflejan los
propsitos que comparten los lderes y sus seguidores. Es ms, el cambio est
encaminado hacia un resultado que buscan tanto el lder como sus seguidores, hacia un
futuro deseado o un propsito compartido que les lleva a tratar de alcanzar el resultado
ms preferible.
Un aspecto importante del liderazgo es que busca influir en otros con el propsito de
que se agrupen en torno a una visin comn. Por tanto, el liderazgo implica influir en
las personas con el objeto de propiciar un cambio que llevar hacia un futuro deseable.
Adems, el liderazgo es una actividad de persona a persona y no es como el papeleo
administrativo ni la planeacin de actividades.
Existe el estereotipo de que los lderes tienen algo diferente, que no son como los
dems. Sin embargo, las cualidades que se necesitan para un liderazgo eficaz son, en
realidad, las mismas que se necesitan para ser un seguidor eficaz. Los seguidores
eficaces piensan por su cuenta y desempean sus tareas con energa y entusiasmo. Estn
comprometidos con algo que va ms all de su inters personal y tienen el valor para
defender sus creencias. Los buenos seguidores no siguen ciegamente al lder ni dicen
siempre que s
Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las
necesidades de sus subordinados.
Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisin
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo,
histricamente han existido cinco edades del liderazgo:
Aprendizaje organizacional
Modelo de aprendizaje
Implementacin y
Sensibilizacin
evaluacin
Etapas del proceso
de conversin del aprendizaje individual en organizacional
VARIABLE INDEPENDIENTE
VARIABLE DEPENDIENTE
Y= Desarrollo organizacional
CAPTULO III
3. METODOLOGA
3.1. ENFOQUE
Esta investigacin est dentro del campo comunicativo y organizacional; por lo tanto
tiene una explicacin cualitativa, porque se analizo detenidamente la Comunicacin
Interna y el Desarrollo Organizacional.
80
3.2. MODALIDAD
Fue el estudio sistemtico de los hechos en el lugar que se producen, a travs del
contacto directo del investigador con la realidad. Tuvo como finalidad recolectar y
registrar sistemticamente informacin primaria referente al problema de estudio. Entre
las tcnicas utilizadas en la investigacin de campo se destacan: la encuesta.
81
Se denomina investigacin de campo porque se realiz directamente en la empresa con
la aplicacin de encuestas a los directivos y empleados de la misma y posteriormente se
realizo un anlisis profundo sobre la situacin de la organizacin.
Este tipo de investigacin permiti generar una explicacin del porque las variables
Comunicacin organizacin interna y Desarrollo organizacional estn relacionadas,
as mismo las causas y su impacto una sobre la otra.
3.4. POBLACIN Y MUESTRA
CARGO CANTIDAD
Gerente General 1
Subgerente 1
Secretarias 2
Jefes departamentales 4
Personal administrativo 12
Profesores 5
Choferes 2
Auxiliares 3
Total 30
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una serie de elementos que Comunicaci 6. Conoce los diferentes tipos de
la conforman. n comunicacin interna que existen en
Horizontal la empresa?
Comunicaci
n Oblicua 7. Cmo califica usted a los medios
Tipos de comunicacin interna con los que
Escrita cuenta la empresa?
Oral
No verbal
Directa
Indirecta
Comunicaci
n Formal
Comunicaci
n Informal
Elementos
Emisor
Receptor
Cdigo
Canal
Mensaje
Contexto
Feedback
Ruido
Encodificacin
Elaborado por: Investigador Decodificacin
Fuente: Investigacin directa
Cuadro N3.- Matriz de Operacionalizacin de Variables- Variable Dependiente
HIPTESIS: Una adecuada comunicacin organizacional interna impulsara el desarrollo organizacional de la empresa
SAN MIGUEL DRIVE.
VARIABLE DEPENDIENTE: Desarrollo Organizacional
CONCEPTUALIZACIN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS TCNICA/
INSTRUMEN
TO
El Desarrollo Organizacin Cambio Capacidad 1. Considera que existen
(DO), es un proceso que organizacio de barreras de adaptacin con
aplica los conocimientos y nal adaptacin las que se tiene que
mtodos de 1as ciencias de Barreras enfrentarse el desarrollo
la conducta para ayudar a de organizacional de la
las empresas a crear la adaptaci empresa?
capacidad de cambiar y de n
mejorar su eficiencia, entre Proceso 2. Existe alguna influencia
otras cosas un mejor de de los agentes de cambio
desempeo financiero y un cambio (personas que influyen) Encuesta
nivel ms alto de calidad de Trabajo Agentes sobre el desarrollo -
vida laboral. El desarrollo en de organizacional dentro de la Cuestiona
organizacional se distingue equipo cambio institucin? rio
de otras actividades
planeadas de cambio, entre Distribucin 3. Considera que la
ellas la innovacin de funciones distribucin de funciones
tecnolgica o el desarrollo Trabajo influye sobre el trabajo en
de nuevos productos, en equipo dentro de la empresa?
porque se centra en darle a conjunt
las empresas la capacidad o 4. Considera que la
de evaluar su Cultura cultura organizacional tiene