Kaizen y Gestin del Cambio

KAIZEN Y GESTIN DEL CAMBIO

Alumno: Bruno Maggio
KAIZEN Y GESTIN DEL CAMBIO________________________________________1
Introduccin_________________________________________________________________1
Definiciones_______________________________________________________________________1
Historia___________________________________________________________________________1
Filosofa____________________________________________________________________2
Estrategia empresarial________________________________________________________2
Relacin con gestin del cambio_________________________________________________3
Aplicacin del Kaizen a gestin del cambio de personas_____________________________4
Concepto 1: Los cambios deben ser constantes y baratos____________________________________4
Concepto 2: Hacer un uso eficiente de los recursos [humanos]_______________________________5
Concepto 3: Mejorar en todas las dimensiones [, en especial la humana]________________________6
Bibliografa__________________________________________________________________6
Libros____________________________________________________________________________6
Links____________________________________________________________________________6

Introduccin
Definiciones

1. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora continua de

toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
2. Kaizen es el proceso continuo de anlisis de situacin para la adopcin proactiva de
decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la
competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y
procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificacin).
3. Kaizen es el conjunto de sistemas e instrumentos tanto tcnicos como de gestin,
destinados a la mejora continua mediante la estandarizacin de los procesos y la
eliminacin de los diversos tipos de desperdicios.
4. Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, que no significa un gran
costo. - Masaaki Imai

Historia

El trmino Kaizen fue acuado por Masaaki Imai en 1986 la publicacin Kaizen: La llave del xito
competitivo de Japn. Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen
que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que significa literalmente cambio para mejorar
o mejoramiento continuo.

Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio

Profesor: Eduardo Olgun
Kaizen y Gestin del Cambio

La filosofa es anterior al trmino. La estrategia del Kaizen surgi en Japn en 1949 como
resultado de sus necesidades de reconstruccin despus de la Segunda Guerra Mundial. Sin
embargo la filosofa es muy antigua en ese pas. Esta se aplicaba la aplicaban a la vida y el arte
de la guerra.
Antes de la implantacin deliberada de esta estrategia en las empresas japonesas, los productos
de ellos eran considerados como baratos y de baja calidad, incluso como imitaciones burdas de
los productos occidentales. Deming y Juran propusieron implantar mtodos en materia de calidad,
mejora continua y control estadstico de procesos, que sumada a la filosofa ancestral produjo una
verdadera explosin productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llev a su indistria a revertir
totalmente la visin que de ella tenan los consumidores occidentales. Made in Japan paso a ser
sinnimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
Su rpida adopcin en Japn se debido a que contempla la reduccin de costos, lo cual es
obligatorio en un pas de bajos recursos. Adems esto fue acompaado por polticas de gobierno
para obligar el uso de mtodos de mejora continua y contratos con empresas de Estados Unidos
para capacitar trabajadores en mtodos de control de calidad.
Filosofa
Como filosofa, el Kaizen es una forma de ver la vida. Ms all que la empresa. Una bsqueda
incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de
performance y de las actividades en las cuales uno tiene incidencia. Es una tica y una disciplina.
Significa pensar en procesos. El mejoramiento continuo se logra a travs de acciones diarias, por
pequeas que stas sean. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de
mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es
importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta
de todos los miembros involucrados.
El Kaizen como filosofa dinmica, acepta y absorbe todas aquellas tcnicas y metodologas que
permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora continua en los procesos a los
efectos de la eliminacin de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a
los efectos de generar cada da un mayor valor agregado.
Estrategia empresarial
Desde el punto de vista estratgico el Kaizen es la accin sistemtica y a largo plazo destinada a
la acumulacin de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de
calidad, productividad, costos y plazos de entrega.
Lo que fue una estrategia eficaz en los aos 60, la concentracin en las tecnologas de los
productos nuevos impulsada por Estados Unidos, es hoy es una psima estrategia. Esto puede
apreciarse con la videocmara y el grabador y el fax. Ellos inventaron todos ellos pero en trminos
de las ventas, el empleo y los beneficios, los tres se han convertido en productos japoneses. Los
que pueden fabricar ms barato un producto pueden arrebatrselo al inventor. En el mundo actual
de muy poco sirve inventar un producto nuevo si el inventor no es el productor ms barato de ese
producto.
La mejora continua que podr parecer como insignificante en un corto perodo de tiempo, separar
de manera significativa a la empresa de sus competidores en un plazo no muy largo, pues la suma

Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio

Profesor: Eduardo Olgun
Kaizen y Gestin del Cambio

constante y sinrgica de conocimientos, calidad, productividades, ahorros y tiempos del ciclo

engendran espacios difciles o costosos de igualar.
La estrategia es simple y compleja a la vez. Es Mejoramiento en toda dimensin. Sin embargo
esto significa fijarse numerosas prcticas y herramientas que dentro de la organizacin. Algunos
ejemplos de estas metodologas son:
1. Orientacin al cliente 14. Funcin de Prdida de 24. Seis Sigma
Taguchi
2. Control Total de Calidad 25. Sistema Matricial de Control
15. Actividades en grupos Interno
3. Robtica pequeos
26. Cuadro de Mando Integral
4. Crculos de Control de 16. Relaciones cooperativas
Calidad trabajadores 27. Presupuesto Base Cero
5. Sistemas de sugerencias administracin 28. Organizacin de Rpido
17. Mejoramiento de la Aprendizaje
6. Automatizacin
Productividad 29. Curva de Experiencia
7. Disciplina en el lugar de
trabajo 18. Control Estadstico de 30. Sistema para la Deteccin,
Procesos Prevencin y Eliminacin de
8. Inteligencia colectiva Desperdicios
19. Benchmarking
9. Mantenimiento Productivo 31. Despliegue de la Funcin de
Total 20. Herramientas de gestin de
calidad Calidad
10. Kanban 32. AMFE
21. Anlisis e ingeniera de valor
11. Mejoramiento de la calidad 33. Autonomatizacin (Jidohka)
22. Coste objetivo
12. Just in Time 34. Ciclo de Deming (PREA -
23. Costeo Basado en
13. Cero Defectos Actividades EREA) *
35. Las 5 S

La idea no es implementar todas estas metodologas. Eso es imposible. El objetivo es

implementarlas gradualmente, como un continuo que nunca acaba.
Relacin con gestin del cambio
Kaizen propone cmo deben de ser los cambios dentro de la empresa. Dice que deben ser
graduales y constantes. Poniendo como base que en el mercado actual, uno debe hacer cambios
para sobrevivir, la reingeniera de procesos o los grandes cambios proponene la introduccin de
cambios administrativos y tecnolgicos que pueden ser peligrosos y poco duraderos, por ende de
poco retorno en promedio. Por otro lado el Kaizen es menos dramtico e implica un
encadenamiento de acciones y actividades que en el largo plazo significar un gran retorno.
En los cambios que tienen al centro las personas, son incluso ms claros los beneficios de la
filosofa. Los cambios pequeos tienen menor resistencia al cambio. La continuidad de estos
produce acostumbramiento a los cambios. As tambin est que el Kaisen tiene entre sus
postulados: Promover en los trabajadores cuestionamiento de las prcticas e innovacin para
ayudar a estar continuamente mejorando. Esto es fundamental en el mercado actual. As tambin
tiene el postulado de mejorar la calidad de vida y seguridad laboral de los empleados como
dimensiones de mejora. As todo el esfuerzo realizado por ellos cobra sentido y es un combustible
que mantiene el sistema. Por ltimo, otro postulado es tener un sistema de sugerencias que
reconozca las ideas de los trabajadores. Esto no solamente ayuda a mejorar el proyecto gracias a
las ideas, tambin hace sentir al trabajador como parte de el.
Cabe destacar que existen circunstancias en las cuales es necesario un cambio brusco. Esto es
comn en cambios que involucran personas. Un ejemplo de esto ocurri cuando pases de Europa
cambiaron de conducir en la pista izquierda a la derecha. Este cambio no poda ser gradual. Sin
Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio
Profesor: Eduardo Olgun
Kaizen y Gestin del Cambio

embargo, en un grupo social [una empresa] donde existe una costumbre del cambio continuo es
ms fcil desarrollar un cambio brusco cuando es necesario, pues han desarrollado una cultura
que es cambiando
.
Aplicacin del Kaizen a gestin del cambio de personas
El Kaizen fue inventado para disminucin de costos de empresas manufactureras. Sin embargo,
sus conceptos pueden ser aplicados a gestin del cambio de personas. Esto es ratificado con el
xito de las empresas japonesas al realizar los cambios que han necesitado efectuar para ser
lderes en el mercado actual.

Concepto 1: Los cambios deben ser constantes y baratos

1.1 Cambios constantes

En el mercado actual es indispensable que las empresas estn en constante cambio. La filosofa
del Kaizen propone que es indispensable para esto cambiar la mentalidad de los trabajadores.
Ellos deben estar consientes de que el trabajo no es algo esttico.
Esto se logra cuando:
1. La plana gerencial tiene un real apoyo y conciencia del dinamismo. Si el jefe no es capaz
de aceptar los cambios, menos se puede esperar que sus subalternos lo hagan.
2. Se debe promover la innovacin. Esto se logra disear una poltica de empowerment. En
especial:
a. Apoya a los trabajadores para que propongan ideas y que las lleven a cabo.
b. Facilitar la inmediata implementacin de las propuestas.
Crear un sistema de sugerencias
El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello qued claramente
demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas
como americanas. Esta es una funcin integral del proyecto. Ayuda a elevar el
estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados.
Los gerentes deben estimular a los trabajadores a generar muchas sugerencias
sin importar lo pequeo que ellas sean. Incluso deben impulsar el desarrollo
inmediato de sus sugerencias incluso antes de ponerlas por escrito. La meta no
es cosechar grandes beneficios de cada sugerencia, sino desarrollar en los
empleados la mentalidad Kaizen.
1.2 Cambios baratos
Kaizen propone que los cambios sean baratos, pero no se refieren solamente a su precio, sino a
su dificultad de implementacin. Si una empresa quiere llegar desde un punto A hasta uno F
puede hacerlo con un gran salto o de a pequeos. Es ms probable que se obtengan los
resultados esperados [y ms] si se divide el cambio en pequeas transformaciones.
Recorrer la trayectoria del salto, caminando, permite que el cuerpo de los trabajadores se
acostumbre al cambio y as exista una menor resistencia a este. As mismo, dado que beneficio de

Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio

Profesor: Eduardo Olgun
Kaizen y Gestin del Cambio

llegar a F pueden ser lejanos y abstractos, uno se despreocupa que los trabajadores lo
entiendan. Uno se preocupa que entiendan los beneficios de llegar a B.

Concepto 2: Hacer un uso eficiente de los recursos [humanos]

2.1 Eliminar desperdicios

Uno de los mayores desperdicios en la mayora de las empresas es la falta de utilizacin de las
capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros.
Fundamentalmente se debe a la aplicacin de los criterios de los directivos que piensan que los
empleados slo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos
que da a da realizan sus tareas en la lnea de batalla de las operaciones. Debe reconocerse que
el empleado no slo est en condiciones de utilizar sus manos, sino tambin su cerebro. Impedir
ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organizacin y sus individuos.
2.2 Utilizar recursos propios antes que externos
Una actitud tpica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que
trabajan en ella y poseen conocimientos y experiencias para ejecutarlas. Ello origina la
desmotivacin de los empleados por capacitarse, y la disminucin del apoyo de stos hacia la
organizacin.
Idea til
Una forma de aprovechar los recursos humanos internos y externos es contar con
una base de datos que sirva de inventario de todas las experiencias (tanto dentro
como fuera de la empresa), conocimientos, cursos de capacitacin y aptitudes, de
los distintos empleados. Ello le permitir hacer una utilizacin ptima de sus
recursos humanos.
2.3 El papel de la gerencia es guiar el uso de recursos
Las empresas deben tener una estrategia en el despliegue de polticas. La gerencia debe
establecer objetivos claros y distribuir los liderazgos para el proyecto. Estas polticas deben poseer
una supervisin de cerca y una estrategia de largo plazo de la forma en la cual esta sern
desplegadazos los liderazgos y objetivos a los niveles inferiores. De esta forma las personas son
guiadas para cumplir los objetivos.
2.4 Comprometer los recursos [humanos] con la empresa
Una forma de mejorar el performance de los trabajadores es lograr participacin de los empleados
por medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor autovaloracin y
crecimiento personal, logrando una mayor participacin y con ello un superior compromiso con los
destinos de la empresa.

Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio

Profesor: Eduardo Olgun
Kaizen y Gestin del Cambio

Concepto 3: Mejorar en todas las dimensiones [, en especial la

humana]

3.1 Mejorar la seguridad laboral puede aumentar la rentabilidad

Las empresas japonesas tienen una tradicin de no despedir trabajadores. A diferencia del mundo
occidental, ellos no piensan que dndoles seguridad laboral se pondrn ms flojos. Por el
contrario, sienten trabajaran ms y mejor. Sin duda hay una diferencia cultural entre los
empleados de Japn y los de Occidente, lo cual imposibilita implementar estrategias de uno
directamente en otro. Sin embargo, estudios realizados por consultoras estadounidenses, han
observado que en promedio las empresas con menores ndices de rotacin de personal poseen
mayores niveles de rentabilidad.
3.2 Mejorar las condiciones laborales puede aumentar la performance
Hay una relacin entre las condiciones de trabajo y el desempeo. Uno no puede esperar que un
trabajador que se desempea en un lugar oscuro y sucio, sea tan eficiente como uno que se
desempea en uno iluminado y limpio. As, el Kaizen propone que no solamente se deben mejorar
las condiciones de los procesos que generan utilidades directamente. Por ejemplo una mquina.
Sino que tambin de los que estn alrededor de estos. Por ejemplo el trabajador que opera la
mquina, y los empleados que ayudan para que l est ah.
Todas las actividades estn interrelacionadas, y si queremos que la mquina funcione bien,
necesitamos que el trabajador que la opera est bien tambin. As tambin todo lo que est
relacionado al trabajador.
Bibliografa
Libros

Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba) de Masaaki Imai. Traduccin de la

primera edicin, 1998. Editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A.

Links

http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/estkailefco.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/kaiocci.htm

Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio

Profesor: Eduardo Olgun