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COMMENT MAITRISER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS DE

MEDICAMENTS
(L'article intgral est paru dans Gestions Hospitalires n357 de juin-juillet 1996)
Pour plus d'informations concernant la mise en uvre de la mthode, contacter Philippe
Rabiller / phrabiller@libertysurf.fr

Table des matires


1. Problmatique et objectifs

2. Bases thoriques et mthodologiques

2.1. Notion de stock moyen


2.2. Le cot de passation de commandes
2.3. Le cot de dtention du stock
2.4. Le cot de gestion du stock
2.5. Notion de stock d'alerte
2.6. Le nombre optimal de commandes

3. Rsultats

4. Discussion
4.1. Le modle de Wilson
4.2. Les indicateurs de gestion
4.3. Le cot de gestion
4.4. La place du pharmacien dans le processus

5. Conclusion

La loi hospitalire de 1991 impose aux tablissements de sant l'valuation de leurs


pratiques professionnelles. Dans ce cadre, le pharmacien doit pouvoir dmontrer son
aptitude bien utiliser les ressources mises sa disposition ; il lui incombe notamment
d'assurer une gestion des approvisionnements et des stocks de mdicaments
compatible avec la scurit du malade et les exigences conomiques de son
tablissement. Les auteurs du prsent article proposent ce sujet une mthode de
gestion rationnelle exprimente avec succs dans un centre hospitalier universitaire et
une analyse de la place du pharmacien dans le processus.

1. PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS

La pharmacie du centre hospitalier universitaire gre prs de 1300 spcialits, soit un budget
de 140 MF pour 161 fournisseurs diffrents. Elle approvisionne tous les jours environ 160
units de soins rpartis sur 5 sites.

Une tude, ralise en interne en dcembre 1994 sur l'initiative du pharmacien chef de service
lors de sa prise de fonction a permis de mettre en vidence le caractre empirique de la gestion
des approvisionnements et des stocks de mdicaments. Les indicateurs grossiers mis en place
cette occasion ont rvl une tendance au surstockage et une multiplication du nombre de
commandes. Paralllement, la direction de l'hpital a souhait voir rduire le niveau des stocks
de mdicaments au-dessous de 40 jours.

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Fort de ce constat et de ces objectifs, il convenait pour le service de se doter d'un outil de
gestion appropri. Il convenait galement d'identifier les champs de comptences
pharmaceutiques et conomiques afin de rpartir les tches au sein de l'quipe en fonction de
la formation et de l'exprience des individus.

2. BASES THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

2.1. NOTION DE STOCK MOYEN


2.1.1. DEFINITION

Le stock rel de chaque mdicament variant en permanence selon les achats et les
consommations, une mesure ponctuelle de ce stock n'est pas significative. Il est donc
prfrable de considrer un stock moyen par spcialit.

Le stock moyen se compose de deux lments (Figure 1).

Le stock de protection, appel aussi stock de scurit, destin pallier les risques dus au
caractre alatoire tant de l'approvisionnement que de la consommation.
Le stock tournant, appel aussi stock actif, qui volue entre un maximum le jour de la
livraison et un minimum correspondant au stock de protection.

Figure 1 : Les deux composantes du stock.

2.1.2. MODE DE CALCUL

Le stock moyen peut tre calcul de deux faons diffrentes :

A priori, sur la base des consommations et du nombre prvisionnels de commandes ;


A posteriori, sur la base d'inventaires priodiques (mthode comptable traditionnelle).

a.
b. Mthode prvisionnelle

Soit :
St, le stock tournant
Q, la quantit commande chaque commande ;
C, la consommation de la priode ;
N, le nombre de commandes de la priode ;
Sm, le stock moyen ;
Sp, le stock de protection.

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on a : et .

b. Mthode comptable

Soit :
Sm, le stock moyen ;
SI, le stock de dbut de priode ;
SF, le stock de fin de priode.

on a :

2. 2. LE COUT DE PASSATION DE COMMANDES

Il s'agit de connatre l'engagement financier rsultant de la procdure de passation de


commandes.

Le cot de passation unitaire est calcul pour l'exercice suivant partir des donnes de la
comptabilit analytique de l'exercice prcdent sur la base d'une analyse de processus.

Les lments gnrateurs de cots peuvent tre utiliss pour d'autres oprations que celles
lies la passation de commandes ; les charges doivent donc tre valorises au prorata du
temps rellement consacr aux commandes ; dans le cas o la charge considre concerne un
lment qui ne peut tre utilis que pour la passation, elle y est intgralement affecte.

L'identification et la valorisation se droulent en trois phases :

identification des charges


dtermination du temps d'utilisation des lments pour la passation de commandes
dtermination du cot fixe unitaire au prorata du nombre de commandes passes lors de
l'exercice prcdent.

On distingue essentiellement les charges suivantes :

Fournitures administratives ;
Frais de tlcommunication ;
Salaires et charges de personnel ;
Dotation aux amortissements ou loyer des immobilisations corporelles ;
Assurances ;
Energie (gaz, lectricit...) ;
Entretien et rparation des locaux et matriels.

Le Tableau 1 prsente un exemple de calcul de cot de passation de commandes

Tableau 1 : dtermination du cot de passation de commandes

Charges Cot unitaire Nombre annuel d'units d'uvre Total

Fournitures administratives 3,65 F / bon 5 300 bons de commande 19 345 F

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Tlcommunications 3,60 F / bon 5 300 bons de commande 19 080 F

Personnel 156 000 F / personne 7 personnes 54 % 590 000 F

Energie 65 F / m 70 m 4 600 F

Assurance (incendie et dgts des eaux) 6 F / m 70 m 420 F

Amortissements

Immeubles 75 F / m 70 m 5 250 F

Meubles 27 000 F

Location 23 000 F / an 23 000 F

Cot total de passation de commandes : 688 695 F

Cot unitaire de passation de commandes : 129,94 F par bon de commande

2.3. LE COUT DE DETENTION DU STOCK

Le cot de dtention du stock moyen correspond aux charges engendres par sa possession et
se compose d'une partie fixe estime, comme pour le cot de passation, partir des donnes
de l'exercice prcdent et d'une partie variable dpendante du nombre de commandes de la
priode.

La partie fixe comprend essentiellement :

Dotation aux amortissements ;


Assurances ;
Rmunrations et charges du personnel ;

Cette partie fixe est rpartie entre chaque spcialit en stock.

Le Tableau 2 prsente un exemple de calcul de la partie fixe du cot de dtention en 1993.

Tableau 2 : dtermination de la partie fixe du cot de dtention

Charges Cot unitaire Nombre d'units d'uvre Total


nergie 65 F / m 270 m 17 550 F
Assurance 6 F / m 270 m 1 620 F
Amortissements

immeubles 75 F / m 270 m 20 250 F


meubles 57 F / rayonnage 91 rayonnages 5 187 F
Total partie fixe 44 607 F
Partie fixe par mdicament (1280 spcialits) : 34,85 F par spcialit

La partie variable correspond l'immobilisation financire rsultant de la dtention du stock.

L'argent consacr l'acquisition du stock moyen pourrait faire l'objet d'un placement financier;
le stock moyen reprsente donc un manque gagner proportionnel sa valeur.

Le taux d'intrt de ce placement (taux de rendement brut des obligations par exemple)
s'applique aux deux lments du stock moyen : le stock tournant et le stock de protection.

Soit : Sp, le stock de protection ;

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C, la consommation de la priode ;

N le nombre de commandes de la priode.

Tx, le taux d'intrt.

on a , l'intrt annuel que l'on aurait peru si on n'avait pas dtenu de


stock.

2.4. LE COUT DE GESTION DU STOCK

Le cot de gestion du stock est obtenu en additionnant le cot de passation et le cot de


dtention (Figure 2).

Figure 2 : le cot de gestion du stock

Le cot de passation crot avec le nombre de commandes alors que le cot de dtention et le
stock moyen baissent ; un stock rduit n'est donc pas forcment le reflet d'une saine gestion.

2.5. NOTION DE STOCK D'ALERTE

Suprieur au stock de protection, le seuil d'alerte dclenche le processus de commande. Il est


calcul pour couvrir la consommation de mdicaments entre le moment o l'on constate le
besoin de rapprovisionnement jusqu' la mise disposition de la nouvelle livraison (Figure 3).

Toutefois, pour limiter le risque de rupture de stock et faciliter la passation des commandes,
nous considrons plutt un stock d'alerte, jouant le rle de seuil d'alerte et remplaant
avantageusement le stock de protection en envisageant les hypothses pessimistes que sont
une consommation et des dlais de livraison maxima (Figure 3).

Figure 3 : stock d'alerte, seuil d'alerte et stock de protection

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2.6. LE NOMBRE OPTIMAL DE COMMANDES
2.6.1. DEFINITION

Pour une meilleure gestion, il convient de rechercher, par spcialit pharmaceutique, un


nombre optimal annuel de commandes passer auprs de chaque fournisseur. Ce nombre
optimal est celui qui minimise le cot de gestion du stock, c'est dire la fois le cot de
dtention et le cot de passation (Figure 2) ; il est dtermin par la mthode de Wilson.

Il s'agit de dterminer le point de la courbe du cot de gestion qui galise les cots de
passation de commandes et de dtention du stock. Un nombre de commandes infrieur ou
suprieur cet optimum ne peut qu'engendrer un cot de gestion plus important.

2.6.2. MODE DE CALCUL

Soit : Cp, le cot de passation ;

N, le nombre optimal de commandes ;

A, la partie fixe du cot de dtention ;

Sp, le stock de protection ;

C, la consommation ;

Tx, le taux d'intrt.

Le calcul du nombre optimal de commandes consiste raliser l'galit suivante :

3. LES RESULTATS

L'informatique permet d'automatiser le calcul du nombre optimal de commandes partir des


prvisions de consommation annuelles et des stocks d'alerte. Les rsultats sont prsents dans
une fiche par fournisseur (Tableau 3). Le stock d'alerte calcul est vrifi et valid par le
pharmacien : si le calcul prconise un stock trop faible pour assurer la qualit des soins et la
scurit du malade, le pharmacien impose le stock d'alerte qu'il estime ncessaire.

Sur la base des donnes fournies par les fiches (nombre optimal de commandes et frais de
gestion), la Cellule de Commande de la pharmacie a planifi les approvisionnements selon des
rythmes hebdomadaires, bimensuels, mensuels et bimestriels.

L'exploitation corrlative de cartes Kanban permet de matriser le risque de rupture de stock et


d'identifier immdiatement les modifications de consommations.

L'analyse des quelques indicateurs grossiers mis en place (Tableau 4) rend compte d'une
diminution de la valeur du stock moyen de prs de 30% accompagne d'une baisse du nombre
de ruptures de stock. En outre le personnel en charge du processus constate une rduction
consquente de sa charge de travail.

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Tableau 3 : extrait de fiche fournisseur

Spcialit Prix Unitaire Conso. Conso. Dlais de Conso. Stock


annuelle en annuelle en livraison journalire d'alerte en
quantit valeur maxi. maxi. quantit

Corotral 27 F 16 000 432 000 F 4 jours 67 268

Salniplex 300 F 1 300 390 000 F 3 jours 7 21

Fraxibumol 0,80 F 120 000 96 000 F 6 jours 400 2400

Forparine 3,50 F 75 000 262 500 F 5 jours 234 1170

Spcialit Stock d'alerte Nombre Cot de Nombre Quantits Evolution


en valeur optimal gestion du effectif commander du cot
annuel de stock annuel de de gestion
commandes commandes

Corotral 7 236 F 16 4 141 F 12 1 334 +4,17 %

Salniplex 6 300 F 15 3 883 F 12 109 +2,50 %

Fraxibumol 1 920 F 7 1 812 F 6 20 000 +1,19 %

Forparine 4 095 F 12 3 106 F 12 6 250 +0,00 %

L'usage des fiches fournisseurs aura enfin permis:

de dvelopper les relations avec les laboratoires fournisseurs en ngociant avec eux le
rythme et l'amplitude des commandes ;
d'amliorer les rapports avec l'administration de l'hpital ;
d'initier avec les mdecins une rflexion sur les prvisions de consommations de
spcialits pharmaceutiques ;
d'accrotre la ractivit face des commandes ou des consommations anormales ;
d'amliorer la satisfaction et les conditions de travail du personnel de la pharmacie ;
de positionner les comptences propres du pharmacien dans le processus de gestion.

Tableau 4 : indicateurs de gestion des approvisionnements et des stocks de mdicaments.

A B

CRITERES ET INDICATEURS 1993 1994 VARIATION

Frquence des ruptures de stock 12 par semaine 2 par semaine - 83 %

Valeur du stock moyen 10 426 000 F 7 260 000 F - 30 %

Stock moyen exprim en jours 30 jours 21 jours - 30 %

Nombre annuel de commandes 10 296 5 628 - 45 %

Densit des commandes (nombre de lignes 2,5 6,4 + 150 %


par bon)

4. DISCUSSION

4.1. LE MODELE DE WILSON

Si le modle est thoriquement simple utiliser, il impose le respect d'une condition rductrice :
la linarit de la consommation sur l'ensemble de la priode considre. En d'autres termes, le

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modle ne peut concerner que la planification de commandes de volumes identiques des
priodes fixes, ce qui ne correspond pas a priori la consommation de mdicaments.

Les outils statistiques permettent d'apprcier le caractre linaire de cette consommation en


sachant que les sorties de stocks de la pharmacie ne correspondent pas forcment aux
quantits rellement consommes par les malades.

4.2. LES INDICATEURS DE GESTION

Rle des indicateurs dans la matrise du processus.

La matrise d'un processus ncessite un rfrentiel c'est dire :

Un modle, tel qu'un objectif atteindre, une norme professionnelle, le rsultat d'un
hpital rput pour sa performance etc.
Un tableau de bord constitu d'indicateurs pour quantifier les carts entre les rsultats
obtenus et le modle en question.

Le rfrentiel permet de porter un jugement de valeur sur le processus.

Les indicateurs doivent possder certaines caractristiques de validit et de fiabilit pour que
l'apprciation soit la plus objective possible.

Les indicateurs utiliss dans cette tude ne remplissent que partiellement ces conditions et
doivent tre amliors.

L'utilisation des fiches fournisseur ayant permis d'amliorer les conditions de travail, c'est
maintenant l'ensemble du personnel qui souhaite voir optimiser et prenniser l'outil.

La mise sous assurance qualit du processus est en cours.

4.3. LE COUT DE GESTION

Le cot de passation unitaire et la partie fixe du cot de dtention sont estims partir des
donnes de l'exercice prcdant alors qu'il serait plus exact d'effectuer l'ensemble des calculs
sur les donnes prvisionnelles. Cependant, en l'absence de comptabilit analytique
" mdicaments " et au regard du gain potentiel en prcision, l'option choisie apparat tout fait
acceptable.

Il serait souhaitable que les pharmacies hospitalires rapprochent leurs rsultats en matire de
cots de passation de commandes et de dtention de stock afin qu'il soit possible de dfinir des
standards de gestion et des rfrentiels quant la composition et la nature de ces cots.

4.4. LA PLACE DU PHARMACIEN DANS LE PROCESSUS

Dans certains tablissements hospitaliers, les pharmaciens et les directeurs des Services
Economiques s'opposent sur le terrain de la gestion des approvisionnements et des stocks de
mdicaments alors que chacun possde des comptences propres qu'il s'agirait de valoriser
pour dvelopper des synergies aboutissant une meilleure matrise du processus de gestion.
Nous nous proposons, dans le Tableau 5, d'identifier les diffrents domaines de comptences
qu'il convient de bien distinguer des domaines de responsabilits. La comptence est lie la

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formation et l'exprience de l'individu alors que la responsabilit lui est attribue par autrui
(texte ou dlgation). Un pharmacien peut parfaitement tre responsable d'un domaine
chappant sa comptence la seule condition que l'agent possdant cette comptence soit
sous son autorit.

Tableau 5 : domaines de comptences pharmaceutiques et gestionnaires

Comptence conomiqueCalcul du cot de passation de


commandes

Calcul du cot de dtention du stock

Etablissement des statistiques des consommations Analyse des consommations

Recherche de corrlations Analyse des matrices de corrlations

Ngociation de protocoles thrapeutiques avec le corps


mdical

Lancement des marchs publics Etablissement des prvisions de consommations

Etude statistique des dlais de livraison Choix des stocks d'alerte

Ngociation de procdures d'approvisionnement en urgence

Etude comparative des cots de dtention et des procdures Analyse du risque de rupture de stock
d'urgence

Calcul du nombre optimal de commandes

Etablissement des fiches fournisseurs

Planification des approvisionnements

Simulations

Valorisation des indicateurs Analyse des tableaux de bord

En rsum, le pharmacien a la responsabilit de la dispensation. Il doit matriser les paramtres


influant sur la qualit de cet acte. En particulier, le choix des produits, la dtermination des
stocks d'alerte et des consommations prvisionnelles ainsi que leur analyse sont de sa seule
comptence.

Les conditions de stockage, qui ne sont pas abordes dans cette tude, sont galement de la
comptence pharmaceutique.

5. CONCLUSION

Facile mettre en oeuvre, la dmarche entreprise dans les hpitaux universitaires a permis
d'obtenir d'excellents rsultats sans aucun changement dans l'organisation du service et sans
augmenter la charge de travail. Elle peut tre reproduite dans d'autres tablissements, quel que
soit le mode de dispensation.

Cela tant, l'adoption d'une telle dmarche, ne doit pas empcher la recherche d'autres modes
d'organisations et d'autres outils de gestion encore mieux adaptes aux missions des
pharmacies et des hpitaux.

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