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PhD Research (in Progress): Middle of Life in Product Service-Systems - their influence in
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Gerenciamento de projetos
na prtica: casos brasileiros
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Gerenciamento de projetos
na prtica: casos brasileiros
Autores
Alonso Mazini Soler
Antonio Cesar Amaru Maximiano
Carlos Csar Righetti
Carlos Y. Sakuramoto
Edgard G. Calia
Gustavo Zanardi Chicarino
Isak Kruglianskas
Ivete Rodrigues
Joo Mrio Csillag
Jos Carlos Barbieri
Jlio F. B. Fac
Leandro Alves Patah
Luiz Augusto Iervolino Pereira
Luiz Eduardo do Nascimento Legaspe
Luiz Jos Marques Jnior
Marcello Muniz da Silva
Marco Antnio Mezzena
Marly Monteiro de Carvalho
Milton de Abreu Campanrio
Nilton Nunes Toledo
Olvio Agenor Siviri
Orlando Mota Pavan
Paulo Tadeu de Mello Loureno
Ricardo Leonardo Rovai
Roque Rabechini Jr.
SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. 2013
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Gerenciamento de projetos na prtica : casos brasileiros / Roque Rabechini Junior, Marly Monteiro de
Carvalho, (organizadores). 1. ed. 4. reimpr. So Paulo : Atlas, 2013.
Vrios autores.
ISBN 978-85-224-4523-3
eISBN 978-85-224-6670-2
1. Administrao de projetos 2. Administrao de projetos Estudos e casos I. Rabechini Jr., Roque. II.
Carvalho, Marly Monteiro de.
06-4852 CDD-658.404
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Sumrio
Prefcio, vii
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c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k
A organizao dos casos foi feita de modo a permitir a utilizao como mate-
rial didtico para discusses em classe, em cursos de graduao, ps-graduao
e MBAs.
Trata-se de uma obra muito estimulante que delineia as bases de uma nova
abordagem e convida todos a participarem de sua contribuio.
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Perspectivas da gesto de projetos
Marly Monteiro de Carvalho e Roque Rabechini Jr.
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Muitas empresas perderam a primeira onda e esto agora correndo para al-
canar suas concorrentes em eficincia. No surfar na segunda onda, nesta lgica,
significa ser menos eficaz e pode implicar em perda de posies de mercado.
Por outro lado, Tuman (1983) enfatiza, alm dos aspectos anteriores, a im-
portncia das pessoas neste tipo de atividade e seu risco inerente:
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COMPLEXIDADE
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Estratgias da Organizao
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Escopo Prazo
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Estru
dade
RH Risco
Integrao
Suprimentos Comunicao
Custo Qualidade
Com
petncias
Ambiente Competitivo
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2005).
Figura 1.2 Modelo analtico.
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Formulao da Estratgia
Drivers e Dimenses Estratgicas (Critrios para Gesto do Portflio)
Estratgia
Stakeholders
Identificao Anlise do Formao
de Portflio: do
Portflio Oportunidades Seleo & Ajuste Portflio
feedback feedback
Projetos
Gesto de Projetos e Programas
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Mtodos
11,70%
Outros
24,00%
Checklist 2,70%
20,00%
5,30%
Scoring
37,90%
13,30%
Diagrama bolhas 40,60%
26,60%
Estratgia negcio 64,80%
40,40%
Mtodo financeiro 77,30%
Mtodo Domnio
Fonte: Cooper et al. (2001).
Figura 1.4 Mtodos utilizados e dominados.
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Ad hoc; processo improvisado por profis- Coerente com as linhas de ao, o trabalho
sionais e gerentes. efetivamente concludo.
No rigorosamente seguido e o cumpri- Definido, documentado e melhorado con-
mento no controlado. tinuamente.
Altamente dependente dos profissionais Com o apoio visvel da alta administrao e
atuais. outras gerncias.
Baixa viso do progresso e da qualidade. Bem controlado fidelidade ao processo
A funcionalidade e a qualidade do produto objeto de auditoria e de controle.
podem ficar comprometidas para que So utilizadas medies do produto e do
prazos sejam cumpridos. processo.
Arriscado do ponto de vista do uso de Uso disciplinado da tecnologia.
nova tecnologia.
Custos de manuteno excessivos.
Qualidade difcil de se prever.
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Melhoria de 5. Melhoria
Excelncia
Processo Contnua
Controle de 4. Benchmarking
Processo
Definio de 3. Metodologia
Maturidade Singular
Processo
Bsico Comuns
1. Linguagem
Comum
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Planejamento Estratgico
Estgios do Processo de Melhoria
MELHORIA
CONTNUA
Inicializao Planejamento
CONTROLE
Maturidade
Controle Execuo
MEDIO
Fechamento
PADRONIZAO
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G.P. G.P.
We b Hub Hipertexto
Nvel equipes de projeto
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c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k
Efetivao
Processo Estratgia
da mudana
Organizao
Equipes
Indivduo
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Alto Nvel
de Atendimento
Cenrio II Cenrio IV
Intuitivo Maduro
Indicadores
de Estratgia
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Suprimentos Comunicao
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Processos
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Fim
Processos Processos
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Incio Encerramento
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Processos
Execuo
Processos
Figura 1.10 Estrutura do PMBoK.
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Gerenciamento
de Projetos
INTEGRAO ESCOPO PRAZOS
Desenvolvimento project charter Planejamento do escopo Definio das atividades
Desenvolvimento SOW (preliminar) Definio do escopo Seqncia das atividades
Desenvolvimento do plano de Criao da WBS Estimativa de recursos
gerenciamento Verificao do escopo Estimativa de durao de atividades
Diretriz e gerncia do plano de execuo Controle do escopo do projeto Desenvolvimento da programao
Monitoramento e controle do trabalho Controle da programao
Controle integrado de mudanas
Fechamento do projeto
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Para encerramento deste captulo, que busca apresentar uma viso ampla da
Gesto de Projetos, ser apresentada ao leitor a perspectiva profissional desta
rea.
Tambm pelo lado do profissional tem havido uma procura pela rea de pro-
jeto, manifestando que j existe massa crtica nas empresas e na academia para a
formao de competncias em gesto de projetos. Alguns indicadores manifestam
este interesse, como o nmero de associaes e institutos dedicados a esta rea,
tais como o Project Management Institute (PMI), o International Project Management
Association (IPMA) e o Japan Project Management (JPMF). Para se ter uma idia do
nmero de profissionais envolvidos com a rea de gesto de projetos, somente
o PMI tem 153.000 membros em 146 pases, dos quais mais de 100.000 so
profissionais certificados (PMI, 2005). A Figura 1.12 mostra o crescimento de
profissionais certificados PMP (Project Management Professional) e de membros do
PMI, respectivamente.
100.000
80.000
N do PMP
60.000
40.000
20.000
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
160.000
Membros do PMI
120.000
80.000
40.000
0
1980 1985 1990 1995 2000 2004
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Abordagem de estudo de caso:
utilizao deste livro
Roque Rabechini Jr. e Marly Monteiro de Carvalho
2.1 Introduo
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trabalho do governo, Hiplito (2005) apresenta o Brasil como um pas que tem
demonstrado competncia em trabalhar com projetos ao longo dos ltimos anos,
no mbito do primeiro e segundo setores, pelo menos. Isto pode ser comprovado
pelas campanhas bem-sucedidas de vacinao, pela construo de usinas hidre-
ltricas, pelo desenvolvimento de transporte de metropolitanos e na construo
de avies, para ficar com poucos exemplos. Segundo a autora, quando se tem
uma data para comear e terminar... tudo acontece como tem que ser, no falta
material, pessoas.
A vocao do Brasil em trabalhar com projetos, no entanto, no tem sido
registrada atravs de literatura especializada. Os interessados em gerenciamento
de projetos no Brasil at aqui tm convivido, essencialmente, com literatura es-
trangeira. Do ponto de vista terico, s no final da primeira onda que comeam
a aparecer autores brasileiros de significativa importncia no cenrio da disciplina
de gerenciamento de projetos. Ou seja, as carncias comeam a ser cobertas no
mbito da construo de um espectro terico mais acessvel!
No entanto, em termos prticos, estudantes, professores e atuantes de ge-
renciamento de projetos tm avanado no domnio da disciplina atravs, apenas,
de estudo de casos desenvolvidos fora do contexto do cenrio brasileiro, o que
se torna um pouco mais distante no exerccio de suas abstraes. As conexes
da teoria com a realidade de projetos ainda so feitas como se fossem a distn-
cia, remotamente, atravs de casos estrangeiros e, portanto, distantes de nossa
realidade, por assim dizer.
Visando cobrir tal lacuna, este livro se apresenta como elemento indutor de
estmulo aos leitores interessados em aprofundar e ampliar seus conhecimentos
em gerenciamento de projetos.
Este livro foi concebido, tambm, para ser utilizado em cursos de graduao
e ps-graduao visando dar aos alunos e professores condies de explorar de
forma profunda o gerenciamento de projetos e, de forma prtica, num contexto
prximo e atual.
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Introduo
terica
Leitura do Anlise
caso individual
Discusso
em
grupo
Respostas Preparao
s questes apresentao
Apresentao
para
classe
Interferncia
do
professor
Fechamento
terico
Avaliao do
aprendizado
Uma vez feita a abertura com nfase na abordagem terica possvel e deseja-
da, prope-se a leitura cuidadosa do caso. Um dos aspectos mais importantes do
leitor neste momento diz respeito concentrao e dedicao ao caso, no intuito
de absorver os dados do texto. Neste aspecto, possvel, concorrentemente, que
sejam feitas conexes e anlise individual. Na verdade, espera-se que o leitor
possa levantar o mximo de informaes sobre o texto para que, de forma origi-
nal e consistente, possa dar sua contribuio na discusso em equipe que deve
ocorrer em seguida.
A discusso em equipe, pedagogicamente, traz a socializao do conhecimen-
to e, portanto, o aprendizado se torna de fato real. Aqui, vale a pena ressaltar a
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Este caso relata a aplicao da ferramenta mind map para elucidar a competn-
cia de viso sistmica em gerenciamento de projetos. No mbito do programa de
mestrado da FEA/USP Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo, Gustavo, orientado pelo Prof. Amaru Maximiano,
desenvolveu este interessante trabalho que trata da tcnica de mind map para lidar
com o escopo em gerenciamento de projeto.
A empresa estudada neste caso foi a Ticket Servios S.A., subsidiria brasi-
leira do Grupo Accor.
A leitura deste caso leva reflexo sobre a rea de gerenciamento de escopo
e suas ferramentas. Dessa forma, cabem as comparaes do mind map com a
wbs (work breakdown structure). As questes complementares podem ser assim
solicitadas:
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Este caso tem como autor um dos mais ilustres pensadores da teoria da cor-
rente crtica no Brasil, o Prof. Csillag. O texto, muito didtico, nos fornece uma
aula sobre o assunto, permitindo fazer uso dos conceitos imediatamente.
Questes complementares podem ser feitas:
Referncias bibliogrficas
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O trekking e o desenvolvimento
de competncias essenciais
para a gesto de projetos
Alonso Mazini Soler e Marco Antnio Mezzena
3.1 Introduo
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de um estilo de vida pautado nos valores da procura por novos desafios, da so-
cializao do ser humano e da preservao da natureza. Os desafios vivenciados
durante uma prova de trekking podem, facilmente, ser relacionados aos da vida
cotidiana e, invariavelmente, tais experincias costumam ser expandidas e servir
de soluo para situaes profissionais.
Sob uma ptica conceitual, o trekking ilustra perfeitamente uma situao tpica
do gerenciamento de projetos, na qual a execuo de um projeto se fundamenta
num plano detalhado previamente definido, composto por linhas de base de es-
copo, tempo e custos. A ateno ao plano do projeto e de suas linhas de base o
fundamento da execuo do projeto. Ao gestor de projetos cabe tentar seguir o
plano aprovado e, freqentemente, monitorar os desvios observados em relao
a ele. Uma vez observados desvios (desempenho real versus desempenho plane-
jado), o gerente de projetos deve tomar aes corretivas para retomar os rumos
definidos pelo plano que constam das expectativas dos interessados.
O trekking , assim, a perfeita ilustrao do gerenciamento da execuo e
controle de projetos. Fundamenta-se num plano original a ser seguido geral-
mente elaborado atravs de premissas e repleto de incertezas, complexidades e
riscos composto por marcos de distncias e tempos que devem ser alcanados
no maior grau de preciso possvel.
Praticar o trekking possibilita ento a vivncia dos conceitos de execuo e
controle de projetos: seguir uma planilha de prova como se fosse um Diagrama
de Gantt de atividades, realizar o apontamento do avano fsico dessas atividades,
monitorar desvios do tempo real versus tempo planejado, como na aplicao da
Tcnica do Valor Agregado (TVA), preparar e executar aes corretivas, tomar de-
cises diante de informaes incompletas, identificar e monitorar riscos durante a
prova, trabalhar nas situaes de liderana de equipe, delegar responsabilidades,
executar comunicao interna da equipe, administrar conflitos e motivao dos
participantes da equipe. Tudo isso pode ser apontado como situaes genricas e
cotidianas do trabalho requerido do gerenciamento de projetos que se apresentam
perfeitamente visveis numa prova de trekking.
Vejamos alguns pontos comuns entre o trekking e o gerenciamento de pro-
jetos.
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Neste ponto, vale lembrar que passar atrasado por um dos 20 ou 30 postos de
controle (PCs) espalhados pelo trajeto, dos quais nada se sabe sobre suas locali-
zaes, custar equipe a penalizao de 1 ponto perdido para cada segundo de
atraso ou, ainda, 2 pontos perdidos por cada msero segundo passado adiantado.
Perder um desses PCs, ou seja, errar a trilha, ou seguir um atalho na hora errada,
significa um custo de 2.000 pontos. Optar por sair momentaneamente do plano
de projeto, a fim de recuperar um desvio ou atraso, certamente uma deciso
de risco que pode custar bem caro e dever ser assumida por toda a equipe. Essa
deciso deve ser discutida e decidida rapidamente, tomando por base os dados e
as informaes obtidos at o momento por todos os componentes.
Por melhor que tenha sido preparada, a Planilha de Navegao, tal como
o plano do projeto, foi desenvolvida por especialistas que, nem sempre, par-
ticipam da execuo do projeto (ou acompanham as equipes pela trilha afora)
e fizeram uso de premissas durante a sua elaborao. Tais premissas podem
ou no se mostrar verdadeiras (ou viveis) durante a execuo do projeto e da
trilha. Desse modo, todo plano de projeto, de fato, representa uma direo a
seguir pela equipe de execuo, e no, necessariamente, uma condio absoluta
vivel, a ser demonstrada como num teorema matemtico, uma vez que riscos e
complexidades inesperados levaro a equipe a encontrar caminhos alternativos
mais factveis.
Seguir a trilha atravs de seus trechos e posicionamentos geogrficos corres-
ponde a executar o escopo previsto do projeto e atingir os marcos estabelecidos.
Conseguir alcanar esses marcos no tempo ideal planejado o mesmo que per-
seguir o cronograma programado do projeto.
Perseguir a execuo de uma planilha de navegao e/ou de plano de projeto
com afinco e mxima preciso , pois, o objetivo das equipes de trekking e de
projetos. Apesar de todas as intempries havidas durante a execuo do projeto,
ser considerado um sucesso o projeto que terminar o mais prximo possvel
daquilo que havia sido planejado para ele, propiciando o alcance dos objetivos
esperados.
Assim, quando a planilha foi formulada pela organizao, aquela chuva
que elevou o nvel do pequeno riacho meio metro acima do normal no estava
prevista, e nem aquela lama que certamente no vai nos permitir desenvolver a
velocidade ideal para uma passada regular dos contadores de passos. Quando a
planilha foi elaborada, poderia ter existido uma plantao de milho, conforme
consta na planilha, mas pode acontecer que, na hora da prova e em plena safra,
o milho que l estava j pode ter virado fub. Onde esto as referncias dessa
planilha? Afinal, onde est o grande especialista que desenhou este plano?
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Ele deveria ter pensado nisso! Essa afirmao parece comum para gestores de
projetos experientes?
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Um por todos e todos por um! Como na clebre frase dos Mosqueteiros, o
coleguismo, a facilitao do relacionamento, a vivncia conjunta de problemas,
o autoconhecimento e o aprendizado dos limites dos colegas so visveis nos
integrantes das equipes de trekking.
O perfil pessoal e a individualidade so tambm reconhecidos e respeitados.
Numa equipe, comum encontrar os mais introspectivos, os extrovertidos, os
briges, os apaziguadores, os mais impulsivos, os analticos. A equipe costuma
reconhecer as caractersticas individuais e trabalhar coletivamente os mritos
de cada integrante.
muito valoroso o comportamento tpico em que um componente da equi-
pe, mais especializado em determinada atividade, suporta rapidamente o menos
preparado, mesmo que com algum prejuzo sua atividade principal, consciente
porm de que o resultado somente ser alcanado se todos chegarem bem. Isso,
no entanto, no tira a prerrogativa da cobrana insistente para que o elemento
menos preparado faa um esforo maior para diminuir tal diferena em relao
mdia da equipe. A equipe no quer ter heris. A equipe de trekking no precisa
de heris para vencer.
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Mind Map em projetos
de novos produtos
Gustavo Zanardi Chicarino e Antonio Cesar Amaru Maximiano
4.1 Introduo
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O mind map uma ferramenta que oferece aos gerentes de projetos um auxlio
para a elaborao da WBS. Buzan (1991a) e Buzan e Buzan (1996), seus criado-
res, definiram-no como tcnica grfica que potencializa o aprendizado e a clareza
do raciocnio. O mind map uma forma de planejar e estruturar o pensamento,
permitindo explorao rpida e profunda das idias associadas ao tema central
que est sendo focalizado no caso dos projetos, o produto principal (NORTH
apud POLLITT, 1999).
O mind map de particular utilidade em processos gerenciais de fundo
criativo, como a definio do escopo e a construo da estrutura analtica do
projeto (WBS). Colocando o escopo e as atividades em um mind map, o gerente
de projeto e sua equipe ganham a compreenso sistmica dos componentes e da
interdependncia das atividades, o que facilita a comunicao dentro da equipe.
O mind map tambm proporciona o envolvimento e enseja o entusiasmo da equi-
pe, possibilitando ao gerente identificar em que parte do projeto os membros
da equipe esto mais interessados ou com alguma dvida, graas viso geral e
grfica do mapa (BROWN; HYER, 2001).
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c u -tr a c k Mind Map em projetos de novos produtos c u -tr a c k
Referncias bibliogrficas
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POLLITT, David. Mind maps charts the way to business efficiency. Training & Manage-
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5
Boas prticas de gesto de projetos no
setor de telecomunicaes
5.1 Introduo
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Investimentos em Telecomunicaes no
Brasil (bilhes de R$)
19
18,8
18,6
18,4
18,2
2000 2001 2002 2003 2004
Ano
Fonte: Anatel (2005).
Figura 5.1 Investimentos das operadoras de telecomunicaes no perodo 2000-2004.
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tempo;
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riscos;
procurement ou aquisies.
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Escopo
1. Gerenciamento do Projeto
1.1. Projeto planejado
1.2. Acompanhamento da execuo atravs de relatrios
2. Instalao
2.1. Equipamento modem ADSL modelo QuickNet do fabricante
COMTEL instalado
3. Manuteno
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Tempo
Cronograma de Instalao
TOTAL 21.164 | 26% 19.536 | 24% 16.280 | 20% 24.420 | 30% 81.400
As premissas deste Cronograma foram fornecidas pela previso de demanda informada pela Comtel.
Durao do contrato: 12 (doze) meses.
Cronograma de Manuteno
o
1 Trimestre 2o Trimestre 3o Trimestre 4o Trimestre TOTAL
TOTAL 14.867 | 32% 13.630 | 30% 9.568 | 21% 8.109 | 18% 46.174
As premissas deste Cronograma foram fornecidas pela previso de demanda informada pela
Comtel. Durao do contrato: 12 (doze) meses.
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Custo
O controle de custos para este projeto teve grande importncia para o mesmo.
Devido alta quantidade de equipamentos e servios que foram fornecidos e
prestados pela EQUIPTEL e grande quantidade de localidades que fizeram parte
do escopo deste projeto, o controle de custos para este projeto teve que ser feito
por um grupo especfico e dedicado ao trabalho. O controle foi implementado
no sistema SAP e os relatrios gerados em Microsoft Excel. Na Figura 5.4
apresentado um relatrio resumido com os custos do projeto e valores de fatu-
ramentos. Este relatrio foi utilizado para comunicaes gerenciais do projeto.
Gastos Ms
Fonte: EQUIPTEL.
Figura 5.4 Controle de custos do projeto.
Recursos Humanos
Para a gesto deste projeto, foi montada uma equipe especfica liderada pelo
gerente do projeto. A equipe trabalhou atravs de uma estrutura composta com
colaboradores de diferentes reas tcnicas. A Figura 5.5 apresenta o organograma
que foi utilizado no projeto.
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Gerente do Projeto
Jorge Toledo
Qualidade
Comunicaes
Riscos
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4523.indb 74
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Valor Respon-
Categoria de Procedimento Custo da Responsvel
Probabilidade Impacto Monetrio svel pelo Deciso
Resposta para Resposta Resposta pela Deciso
Esperado Resposta
Item Responsvel Fase Categoria Risco Descrito Conseqncias Severidade
(Alta, (Alto, (Aceitao,
Mdia Percentual Mdio Mitigao,
Monetrio (I) (VME = P l)
ou (P) ou Transferncia
Baixa) Baixo) e Evitar)
1 Joo Instalao/ Riscos de Subcontratados Multa contratual mdia 50,00% alto R$ 800.000,00 alta R$ 400.000,00 Mitigao Maior controle Mrio R$ 36.000,00 Sim Gerente do
Manuteno Recursos atuando abaixo junto aos Projeto
Humanos da performance subcontratados
necessria para o
cumprimento das
metas
2 Joo Logstica do Riscos de Hardware necess- Atraso de baixa 30,00% mdio R$ 200.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigao Acompanhamen- Carlos R$ 24.000,00 Sim Gerente do
cliente Equipamento rio no entregue cronograma to dirio junto ao Projeto
a tempo cliente
3 Joo Instalao/ Riscos de Acesso aos cliente Despesas baixa 20,00% mdio R$ 300.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigao Preparao Lus R$ 24.000,00 Sim Gerente do
Manuteno Equipamento possui acesso adicionais/atraso prvia antes de Projeto
restrito de cronograma enviar equipes
campo
Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho
4 Joo Instalao/ Riscos ligados Recursos do Atraso de baixa 30,00% mdio R$ 200.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigao Preparao Lus R$ 24.000,00 Sim Gerente do
Manuteno ao Cliente final cliente no esto cronograma prvia antes de Projeto
disponveis confor- enviar equipes a
me requerido campo
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c u -tr a c k Boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes c u -tr a c k
5.5 Concluses
1. Em sua opinio, existe alguma outra rea da economia brasileira com gran-
de potencial para apresentar grandes investimentos em gerenciamento de
projetos nos prximos anos?
2. Quais so as principais caractersticas de projetos de telecomunicaes?
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Implantao de governana de TI em
e-procurement: trs lies extradas da
Central de Suprimentos do IPT
Marcello Muniz da Silva, Milton de Abreu Campanrio e Ricardo Leonardo Rovai
6.1 Introduo
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c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k
competem entre si para atender ao pedido. Isso pressiona os preos para baixo,
fora o aumento da qualidade e o atendimento das caractersticas especificadas.
Alm disso, reduz o tempo de entrega, custos e a qualidade logstica. Os forne-
cedores tambm obtm vantagens, pois h oportunidades de atuar em mercados
globais, ampliando a escala produtiva e dispensa grande aparato para a realizao
das transaes.
O e-auction (leilo eletrnico) tem crescido em importncia. Atravs dele se
comercializa ampla gama de bens e servios. Nas bolsas de futuros os auctions
so extensamente usados em todo o mundo. Eles ajudam na formao dos preos
das mercadorias, sobretudo commodities como produtos agrcolas, minerais, pe-
trleo etc. Tambm tm sido amplamente utilizados nos mercados financeiros, a
exemplo dos leiles de ttulos pblicos, moeda etc. Servem para comercializao
de arte fina, antigidades e fetiches.
H varias outras formas de comercializar e estratgias de marketing que uti-
lizam a Internet ou business models: e-shop, third party marketplace etc. mas que no
esto diretamente ligadas ao estudo em questo. importante frisar que muitos
sites levantam, atravs de uma srie de mecanismos, informaes demogrficas,
geogrficas, renda, profisso, escolaridade e outros dados de internautas e de
empresas. Tais informaes constituem um precioso banco de dados que permi-
tir uma atuao mais focada no mercado, no desenvolvimento de produtos, em
novas formas de comercializao e permitiro melhor formao de preos.
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Previso oramentria
Elaborao do edital
Publicao do edital
Habilitao
Julgamento
Adjudicao
Homologao
Contrato
Entrega
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c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k
1
Trata-se de sistemas integrados de informaes oramentrias criados para gerir as finanas do
Estado de So Paulo. Tal como concebido, o SIGEO torna disponveis as informaes institucionais,
gerenciais e financeiras contidas na base de dados do SIAFEM (consolidao de dados presentes
no oramento) e SIAFSICO (informaes de preos e caractersticas dos mais de 100.000 bens e
servios transacionados pelo governo paulista).
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c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k
Mainframe PRODESP
Instrumentos automticos da gesto oramentria e financeira do governo
SIAFEM SIAFSICO
CADMAT
SIGEO CADFOR
Internet:
Site da BEC/SP, rgos de controle externo,
demais instituies e sociedade em geral.
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c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k
3
Para obter maiores detalhes sobre o funcionamento da BEC, ver Campanrio e Silva (2005).
4
Isso obtido atravs do uso integrado da Internet e da Intranet, o que resulta em diminuio
dos custos de transao diretos e indiretos conforme apresentados, analisados e classificados nas
sees 6.4 e 6.5.
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2 Servios de TI 0,47
2 Servios de TI 0,02041
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2 Servios de TI 0,04692
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c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k
5
O grupo combustveis, lubrificantes, leos e ceras foi excludo porque seu sistema de compra
j era atendido pela utilizao de cartes magnticos outro projeto de compras da Secretaria da
Fazenda.
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c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k
Gneros alimentcios
Veculos rodovirios
Informtica
Armamentos
Mobilirios
Artigos de higiene
Outras
6
As modalidades atualmente atendidas pela BEC representaram juntas um total de R$ 222,11
milhes, ou seja, correspondiam a 41% do total. Espera-se que esta participao diminua devido
substancial reduo dos preos de aquisio dos bens e servios contemplados pela BEC.
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c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k
Finalmente, uma vez selecionados os bens que seriam atendidos pelo novo
sistema de compras, uma equipe de profissionais do Instituto de Pesquisas Tec-
nolgicas (IPT) das reas de qualidade de produtos, engenharia civil, informti-
ca, papel e celulose, qumica e embalagens utilizou as descries dos materiais
constantes no SIAFSICO (CADMAT), procurando aproveit-las, adequ-las
ou corrigi-las. O critrio foi fazer convergir as descries dos materiais para os
padres de mercado. Alm disso, a descrio dos materiais contou com especifi-
caes da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) e tambm utilizou
critrios j consagrados pelo IPT. Portanto, a nova poltica de compras no mbito
da BEC enfatizou a valorizao da qualidade dos materiais, aproveitando-se do
contedo do texto legal.
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Referncias bibliogrficas
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Avaliao e priorizao de projetos
de inovao tecnolgica
Isak Kruglianskas, Olvio Agenor Siviri, Orlando
Mota Pavan e Paulo Tadeu de Mello Loureno
7.1 Introduo
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A inovao tem sido uma das estratgias mais eficazes para garantir a sobre-
vivncia e o crescimento das empresas. Jonash e Sommerlatte (2001) sugerem
que o processo de inovao envolva vrias dimenses da organizao: Processo
de Inovao; Estratgia; Organizao; e Recursos.
A relao entre a estratgia tecnolgica e a estratgia corporativa discu-
tida por Matheson e Matheson (1998). Os autores apresentam uma estrutura
de relacionamento entre: Identidade Organizacional; Estratgia Corporativa; e
Estratgia de Negcios
Quando se trata de Estratgia Tecnolgica, os aspectos envolvidos referem-se
a posicionamento e renovao, a decises entre P&D interno, alianas e aquisies
e prpria organizao de P&D. Analisando a estratgia de Gesto de Portflio, a
ateno passa a ser dirigida ao balanceamento dos projetos em andamento (longo
prazo curto prazo, inovao radical incremental, prioridades do negcio) e
otimizao do uso dos recursos (oramento total de cada projeto, instalaes,
equipamentos e pessoas).
A gesto do processo de inovao usualmente composta de vrias fases
(TIDD et al., 2001): Processamento de Informaes; Anlise Estratgica; Alocao
de Recursos; Implementao; e Feedback.
Focalizando sua ateno no mbito da Gesto do P&D industrial, Shtub et
al. (1994) apresentam um processo composto de trs estgios, com quatro fases
de avaliao intermedirias: Coleta de Idias; Anlise de Viabilidade; Desen-
volvimento; Teste de Mercado e Comercializao.
A primeira avaliao realizada entre a coleta de idias e a anlise de viabilidade
envolve custos bem baixos e tem carter informal. Os projetos no aprovados
so arquivados para futuras anlises. A segunda avaliao, ao final do estgio
de anlise de viabilidade, envolve critrios quantitativos. Se aprovado para o
estgio de desenvolvimento, haver maior comprometimento de recursos finan-
ceiros. Os projetos no aprovados so arquivados. Durante o desenvolvimento,
h avaliaes formais e peridicas. Findo o desenvolvimento, passa-se para o
estgio 3 de testes de mercado. H ainda avaliaes de resposta do mercado e
eventuais alteraes de pequena monta. Se aprovado, o produto/servio passa
para comercializao.
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Gerao de
idias
mercado propostas
tecnologia pr-
de projetos
manufatura projetos
projetos
problemas
fornecedores
Anlise de
Anlise portflio:
Screening econmico- multicritrio
preliminar: financeira:
checklists de risco retorno
adequao
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Idia
Orientar novo produto ao mercado
Estgio 1
Painel da idia
gate Segundo Ir para Ir para Ir para
1 painel desenvolvimento teste lanamento
Reviso
ps-lanamento
Foco nos filtros: as decises se concentram nos filtros aps cada eta-
pa do processo. A filosofia em que se fundamenta esta escolha que
se os filtros estiverem funcionando bem o portflio resultante estar
sendo bem administrado. Toda a nfase colocada nos filtros de pro-
jetos individuais. O processo decisrio composto de duas partes:
uma seleo inicial (go/kill), em que se avalia se o projeto atinge um
mnimo previamente estabelecido em determinados critrios; e uma
etapa de priorizao, em que ele comparado com os demais projetos
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I Alinhamento estratgico
Trata-se de garantir que o conjunto de projetos esteja orientado segun-
do a estratgia do negcio. Os projetos so classificados com base nas prio-
ridades estratgicas e os recursos alocados segundo esta classificao.
II Maximizao de valor
Maximizar o valor agregado pelo portflio em termos de algum objetivo
do negcio como lucratividade.
III Balanceamento
Busca-se atingir um certo equilbrio no conjunto de projetos em termos
de alguns parmetros como durao (longa durao versus curta durao),
risco (alto risco versus baixo risco) e tambm no que diz respeito a merca-
dos, tecnologias e tipos de projetos etc.
Para atingir estas metas os gestores fazem uso de uma srie de fer-
ramentas.
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Como uma extenso lgica dos roadmaps para novos produtos, podem ser
estabelecidos roadmaps para novas tecnologias, isto , pode-se definir um plano
de desenvolvimento tecnolgico necessrio para sustentar o desenvolvimento
de novos produtos.
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Tendo em conta que uma das metas de trabalho comparar abordagens apre-
sentadas na teoria com as prticas adotadas, foram escolhidas para a execuo
da pesquisa duas empresas reconhecidamente inovadoras no pas. A primeira
empresa avaliada neste trabalho a Natura, reconhecidamente inovadora (YU e
NASCIMENTO, 2002). A segunda empresa avaliada foi a Valle, cuja experincia
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7.5.1 Natura
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mento no mercado. Entre esses dois pontos, cada projeto passa por vrias etapas,
que incluem: desenvolvimento do conceito; desenvolvimento de design, fragrncia
ou frmula at sua converso em prottipo; consolidao do prottipo e clculo de
custos e dos investimentos, implantao do projeto com estratgia de lanamento,
produo e posterior avaliao da performance do produto no mercado.
As idias para um novo produto podem ser provenientes das mais diversas
fontes, seja por meio da indicao de colaboradores, seja na concepo do Mar-
keting, da rea de Tecnologia de Conceitos Avanados por sugesto dos cien-
tistas da Natura ou por sugesto enviada ao Servio Natura de Atendimento
ao Consumidor. Essas idias podem ser simples, como uma nova fragrncia para
um xampu, ou complexas, como um novo princpio ativo para cosmticos. Em
qualquer caso, o projeto segue seu caminho no Funil de Inovao.
Entre as vantagens desse modelo, destacam-se a padronizao dos processos,
a melhoria no fluxo de informaes, o alinhamento da estratgia e das pessoas
envolvidas, alm do menor risco de retrabalhos e de desperdcios.
Finalmente, antes de entrar na linha de produo, cada novo produto passa
por ensaio na planta-piloto da rea de Pesquisa e Desenvolvimento, que reproduz,
em escala reduzida, todo o processo de fabricao. Grande parte das mquinas
e equipamentos da planta-piloto idntica da planta principal. Dessa forma,
a Natura pode executar os ajustes necessrios no processo produtivo, sem in-
terferir nas operaes das linhas de produo j em curso (<www.natura.com.
br>. Acesso em: out. 2003).
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Aquisio de tecnologia
Esta seqncia (se realmente as etapas seguirem esta ordem) parece apre-
sentar diferenas significativas em relao ao caso clssico, seguido bem de
perto por muitas empresas. interessante observar que a avaliao financeira
ou pelo menos parte dela feita aps o desenvolvimento do prottipo. O
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Alinhamento estratgico
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7.5.2 Valle
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Captao de idias
colaboradores
workshop
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estratgia do negcio
priorizao: mercado e
tecnologia
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do
projeto
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produto
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Administrao Estratgica
Proposta
Preliminar
de Projeto
Projeto Projeto
de de
Produto Processo
Produto
Cenrios.
Mercado (com maior importncia).
Concorrncia, pois a empresa se v mais como seguidora rpida do
que inovadora, procurando ser sempre a segunda, com monitoramento
defensivo, embora observe se no infringe patentes.
Tecnologias emergentes so monitoradas e no momento oportuno
desenvolvidas, em especial atravs do monitoramento de patentes
para identifacao de novas tecnologias.
Manufaura (recursos existentes e necessrios para desenvolvimento
de novos produtos).
Fornecedores.
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Texto Edital
Envio de idias
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Seleo
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Priorizao I
A Banco Passivo
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Priorizao II
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A
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Balanceamento PPP Projeto
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Natura Valle
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7.7 Questes
Referncias bibliogrficas
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Estratgias de gesto ambiental
nas empresas: anlise de um
projeto interinstitucional
Ivete Rodrigues, Carlos Csar Righetti, Jlio F. B. Fac,
Carlos Y. Sakuramoto e Jos Carlos Barbieri
8.1 Introduo
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A Suzano, por sua vez, aponta que o desenvolvimento do papel para o Banco
Real ABN AMRO lhe proporcionou um significativo aumento de escala. No in-
cio do desenvolvimento, o custo de produo para a Suzano era muito superior
(percentual no informado) ao papel branco tradicional. Atualmente, empresas
como a Natura tambm adotam o mesmo papel em seus catlogos e embalagens,
alm de outros grandes clientes que tambm tm se interessado pelo papel re-
ciclado. Com os volumes produzidos, a Suzano informa que a escala atingida
lhe proporciona uma reduo significativa (percentual no informado) de seus
custos de produo.
Este histrico aqui apresentado resume parte do caso que ser desenvolvido
ao longo do artigo, que se divide nos seguintes tpicos: (1) apresenta a metodolo-
gia utilizada no estudo; (2) define conceitos importantes de estratgias de gesto
ambiental nas empresas, tais como a relao entre meio ambiente, inovao e
competitividade; ecoeficincia e tripple bottom line; (3) descreve e analisa o caso de
um projeto de desenvolvimento de um produto ecolgico que envolveu parceria
entre empresas, organizao no governamental e cooperativas de catadores de
materiais reciclveis, focando, especialmente, na parceria entre as empresas; (4)
apresenta as concluses do artigo e aponta alternativas de estudos futuros.
8.2 Metodologia
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A inovao traria uma srie de benefcios para a produtividade, seja nos pro-
dutos ou nos processos, por meio da diminuio de custos ou por diferenciao,
atravs da agregao de algo novo aos olhos do consumidor. No caso de produtos,
tais benefcios seriam: maior qualidade, menores custos mediante substituio
de materiais, menores custos de embalagem etc. No caso dos processos, os be-
nefcios seriam otimizao do uso de matrias-primas atravs de substituio,
reuso ou reciclagem; menor consumo de energia; eliminao ou reduo do custo
de atividades relacionadas ao descarte de resduos etc.
As idias de Porter e Van der Linde no foram exatamente novas. Em 1991
o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), coligao de 150
empresas internacionais, ao buscar um conceito que sintetizasse a finalidade dos
negcios efetuados numa perspectiva de desenvolvimento sustentvel, criou o
termo ecoeficincia. Segundo sua prpria definio, a ecoeficincia uma filosofia
de gesto que encoraja o mundo empresarial a procurar melhorias ambientais
que potencializem, paralelamente, benefcios econmicos (WBCSD, 2005).
Da mesma forma que apontado por Porter e Van der Linde, tambm para
o WBCSD a preservao ambiental, atravs de ecoeficincia, pode incentivar a
inovao e, por conseguinte, o crescimento e a competitividade. Tal como defi-
nida pelo WBCSD:
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Mebrate (2001), Carter (2004), Zhu (2001) e Hall (2001) concordam que
a prtica da compra sustentvel significa introduzir sistematicamente uma
conscincia ambiental no dia-a-dia das decises de compra e das operaes, isto
, adquirir o produto mais ambientalmente perfeito que v ao encontro das
necessidades das empresas e promova a sustentabilidade do meio ambiente.
Cada vez mais empresas esto incorporando estas prticas, adotando normas
internacionais, tais como a ISO 14000, que regem a introduo de conscincia
ambiental nas decises empresariais. Estas iniciativas tendem a propagar e ala-
vancar a gerao de novos produtos mais limpos, tecnologias mais limpas,
com utilizao de processos e recursos mais limpos a partir de matrias-primas
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Custo
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Ganho de Escala
A parceria do Banco Real ABN AMRO com a Suzano Papel e Celulose pos-
sibilitou o desenvolvimento de um papel para ser utilizado em ambiente de
trabalho e para correspondncias com clientes com caractersticas ecolgicas
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Descarte Descarte
(aparas) (aparas)
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Outras fontes
Descarte de papel
(ps-consumo) utilizado
(catadores, em
especial)
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A Suzano optou por utilizar-se de seus canais de venda j existentes para esse
produto, alguns especficos para grandes clientes, outros para clientes de mdio
e pequeno porte. O papel reciclado trazia consigo uma bagagem nova em termos
de aspectos sociais e ambientais, por isso foram necessrias novas ferramentas
de vendas e suporte aos canais que contemplassem essas novas dimenses que
o produto adquiriu. Foi necessria uma srie de treinamentos para capacitar e
desenvolver novas competncias importantes s equipes de vendas e aos canais,
no apenas para que estes entendessem a amplitude dessas novas dimenses
associadas ao papel, mas que tambm fossem capazes de transmiti-las aos seus
clientes.
Segundo a Suzano o papel reciclado foi caracterizado inicialmente como um
produto especial para nichos de mercado, cuja necessidade de pronta entrega era
fundamental para os mercados da poca. Nesse perodo, quando a distribuio
tomou corpo (em meados de setembro de 2002), entre as principais aplicaes
desse novo papel estava o enfoque promocional. Dessa maneira, seus primeiros
e significativos clientes foram grficas que montavam peas promocionais para
agncias de publicidade e promoo com prazos de entrega curtssimos (de 48
horas). Por isso, havia a necessidade de os canais possurem, alm do estoque,
uma ampla variedade de formatos do papel reciclado. Com esse empenho e agre-
gao de valor por parte dos canais de distribuio, o papel reciclado decolou
de forma robusta, e passou a ter um incremento de giro de estoque, passando
da categoria de mero produto especial para um produto diferencial (com maior
giro).
Paralelamente a essa atuao nos canais de distribuio, a parceria entre
Banco Real ABN AMRO e Suzano foi estimulada por ambos, o que acabou por
contribuir com a consolidao do papel reciclado em seus negcios dirios.
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8.5 Concluses
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Referncias bibliogrficas
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Gerenciamento de
projetos em obras pblicas
Luiz Jos Marques Jnior e Nilton Nunes Toledo
9.1 Introduo
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Planejamento
Escopo Tempo Tempo Tempo
Escopo Custos
Tempo Tempo Custo
Escopo
Custo Integrao
Incio Estimativa de Desenvolvimento do plano
custos global do projeto
Controle
Execuo
Integrao Comunicao Concluso Integrao
Encerramento
Escopo Escopo Tempo Qualidade RH Aquisio
do projeto
Verificao do Controle do Controle de Garantia da Desenvolvimento Adm.
escopo escopo prazos Aquisio qualidade da equipe de contratos
Encerramento
Custos Qualidade Risco Aquisio Aquisio Comunicao
de contratos
Controle de Controle da Monitoramento e Seleo de Distribuio
custos qualidade controle de riscos Solicitao
fornecedores da informao
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9.3.1 Situao
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Presidncia
Superintendncias
Departamentos
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Boletim de custos
Gerenciamento de empreendimentos
Trata-se de um servio que procura avaliar imveis do Estado para fins de balizamento de preos
em caso de aluguel, venda ou desapropriao. A anlise fundiria trata da avaliao e anlise
de glebas para fins de ocupao ou desapropriao, envolvendo aspectos tcnicos e jurdicos. O
resultado produzido um laudo de avaliao.
Projetos
Trata-se de um servio que procura analisar uma determinada obra em andamento ou paralisada,
sob o ponto de vista tcnica e contratual para eventuais negociaes de retomadas ou adapta-
es do contrato, informando o que foi realmente feito, o quanto foi pago pelos servios feitos e
quanto deveria ter sido pago.
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O negcio
A viso (1996)
Em termos imediatos, trata-se de capacitar a companhia para cumprir com eficincia sua misso;
e, em termos mediatos, torn-la indispensvel como prestadora de servios ao governo.
A misso
Os objetivos
O passo seguinte foi a elaborao dos fluxogramas dos processos para obten-
o de cada um dos produtos. Por ter peso maior sobre as receitas, foi priorizado
o processo de gerenciamento de projetos. Apesar de muitos funcionrios conhe-
cerem fragmentos do fluxo de operaes de gerenciamento, nunca havia sido
feito um mapeamento completo do processo de gerenciamento para possibilitar
o entendimento comum e identificar os gargalos e pontos de melhoria (veja a
Figura 9.5). Para montar o fluxo de gerenciamento de projetos, foi utilizado o
modelo do PMBOK Guide (1996).
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4523.indb 152
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Diretor Presidente
Diretoria
Colegiada
Diretor Adm. e Financeiro Diretor Gerenc. Construes Diretor Projetos e Patrimnio Diretor de Planejamento
PRESIDNCIA
PRE
Macrogesto PLANEJ.
(Colegiado) EMPRESARIAL
PLA
APOIO OPERACIONAL INFORMTICA LICITAES E CONTR. UN. GERENC. CONSTR. PL. CONTR. EMPREEND. UN. DE PROJETOS UN. TC. ORAMENTOS UN. DESENV. PATRIM. Competncias
OPE INF LIC UGC PCE UPJ UTO UDP de Base
resp. empr.
snior
resp. empr.
pleno
Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho
resp. empr.
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Resultado operacional
A empresa nunca havia apresentado resultado operacional po-
sitivo. Em 1998, a empresa deu resultado positivo de R$ 499 mil e
teria obtido um resultado de R$ 2,8 milhes se tivesse faturado uma
pendncia de R$ 2,3 milhes com um cliente.
Produtividade
Dada a reduo significativa do pessoal e dado o incremento subs-
tantivo das receitas (de servios e financeiras), a produtividade anual
per capita cresceu 14,5 vezes em relao a 1995. De fato, em 1998, cada
funcionrio produziu o equivalente a R$ 89.291 contra R$ 5.767 em
1995 (a produtividade aumentou 9,5 vezes em relao a 1994).
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Estouro de oramento
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10
O PMO, Project Management Office, e
seu alinhamento estratgico
Leandro Alves Patah e Marly Monteiro de Carvalho
10.1 Introduo
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c u -tr a c k O PMO, Project Management Office, e seu alinhamento estratgico c u -tr a c k
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c u -tr a c k O PMO, Project Management Office, e seu alinhamento estratgico c u -tr a c k
projeto. Outro tipo a estrutura matricial forte. Este tipo de estrutura aproxima-
se mais da estrutura projetizada, em que os gerentes de projeto possuem maior
influncia sobre os funcionrios da empresa do que os gerentes funcionais. Uma
terceira estrutura matricial a estrutura matricial equilibrada, em que os gerentes
de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nvel de influncia sobre
o trabalho e as pessoas que o executam (PATAH; CARVALHO, 2002).
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c u -tr a c k O PMO, Project Management Office, e seu alinhamento estratgico c u -tr a c k
aparece como uma despesa geral de overhead, no alocada diretamente nos proje-
tos. A tarefa do PMCOE , em grande parte, de natureza missionria: disseminar
a idia, converter os incrdulos e transformar os adeptos em profissionais, sendo
encarregado pelas metodologias. Ele mantm abertos os canais de informao
entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos.
O Program Management Office gerencia os gerentes de projetos e , em ltima
instncia, responsvel pelos resultados dos projetos. Em grandes corporaes,
o PrgMO concentra seus esforos nos projetos prioritrios. Os outros projetos
so gerenciados por departamentos ou unidades, e recebem o apoio do PrgMO
conforme necessrio. O PrgMO, por natureza, compreende as funes do PMCOE
e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente so
necessrios: poder, prioridade corporativa e controle em mbito empresarial.
A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar o portflio de
projetos da organizao, desde o estgio de deciso de negcios at sua imple-
mentao final. Entre as atividades do CPO, podem ser citadas as seguintes:
envolvimento nas decises de negcio que resultem em novos projetos, planeja-
mento estratgico de negcios, estabelecimento de prioridades e negociao de
recursos para projetos, superviso da implementao de projetos estratgicos,
responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nvel empre-
sarial, desenvolvimento da conscientizao e da capacidade em gerenciamento
de projetos atravs da organizao, avaliao peridica de projetos, incluindo a
deciso de descontinuar projetos e o gerenciamento de stakeholders de alto nvel,
facilitao e mentoring.
Cabe ressaltar que os cinco modelos no possuem carter evolutivo. Na verda-
de, estes modelos podem ter maior aderncia a um tipo especfico de organizao,
face ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratgia corporativa.
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Alta
Estrutura
Projetizada
Variedade Estrutura
Matricial
Estrutura
Funcional
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Alta
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qualidade oferecida;
gerenciamento de contratos;
gerentes de projeto qualificados;
claim management.
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Alta
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Analisada
Jobbing
Variedade Lote
Em massa
Contnuo
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10.5 Concluses
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Referncias bibliogrficas
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PORTER, M. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, Boston,
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Caso UHE Machadinho
Luiz Augusto Iervolino Pereira e Luiz Eduardo do Nascimento Legaspe
11.1 Introduo
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11.2 O projeto
UHE Machadinho
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Barragem
Vertedouro Tomada Principal
de gua
Tneis
Superiores
de Desvio
Ensecadeira Jusante
Condutos
Forados
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Para controlar os custos do projeto foi necessria uma forte integrao entre
escopo, prazo e custos aliada metodologia da Construes e Comrcio Camargo
Corra de planejamento e controle do avano fsico e da alocao de recursos
desdobrados at o nvel das Clulas de Trabalho.
Com a rotina diria de programao e apropriao, os custos do projeto foram
controlados nas frentes de servio dia a dia, com a adoo de alguns critrios
para a estimativa de custos de subcontratados, gastos diversos e do impacto das
horas extras no custo dos profissionais da empresa.
A consolidao semanal dos custos, com os mesmos critrios de estimativa
citados acima, permitia equipe gerencial do projeto discutir as medidas in-
ternas de maior abrangncia a serem tomadas para garantir o cumprimento do
oramento.
Mensalmente, com os valores exatos apurados, o custo consolidado do pro-
jeto era utilizado para a avaliao do desempenho do empreendimento e para as
projees do custo final estimado.
Apesar de todos os esforos para cumprir o oramento, o projeto de implan-
tao da UHE Machadinho custou 7,7 % a mais que a previso inicial. A maior
parte desta diferena deveu-se s variaes de volume de servios do Preo
Target (68% da diferena de custo) e s alteraes decorrentes do Programa
Super Meta, cujos impactos no resultado do projeto foram cobertos atravs da
forma de remunerao pelo Preo Target e pelo bnus contratual decorrente da
antecipao de gerao.
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Idias para reduzir tempos de execuo
Joo Mrio Csillag, Ivete Rodrigues e Edgard G. Calia
12.1 Introduo
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Todo sistema possui uma meta a ser atingida, como resultado da atividade
dos seus componentes. Restrio definida como tudo que impede, atrasa ou
atrapalha o sistema de atingir sua meta. A Teoria das Restries estuda a maneira
como os sistemas podem atingir sua meta, enfocando suas restries.
A maneira de proceder este estudo est baseada em cinco etapas (CSILLAG,
1991), aps entender qual o sistema em questo. Uma vez compreendido quais
so os componentes do sistema, a maneira como ser mensurada a meta e os
valores a serem atingidos, a primeira etapa consiste em identificar a restrio do
sistema. Esta restrio pode ser fsica, portanto mensurvel, como por exemplo
realizar determinado projeto em cinco meses, ao custo de R$ 2.000.000,00, com
determinadas caractersticas.
A segunda etapa consiste em entender como explorar a restrio identificada
da melhor maneira, isto , como fazer melhor uso dela, como por exemplo no
permitir que determinado recurso contido na restrio permanea ocioso, pois
isto estar atrasando a finalizao do projeto e, portanto, impedindo o sistema
de atingir sua meta.
A terceira etapa consiste em subordinar todos os demais componentes do
sistema restrio, por exemplo, no permitir que atividades no consideradas
crticas, portanto com alguma folga, atrapalhem ou causem atraso nas atividades
que so crticas, ou seja, que faam parte da restrio do sistema.
A quarta etapa consiste em elevar a restrio do sistema, o que, em palavras
simples, vem a ser agilizar as atividades que constituem a restrio, portanto,
acelerar a consecuo da meta. Um exemplo desta etapa pode ser a designao
de horas adicionais para que as atividades que compem a restrio sejam ace-
leradas e, portanto, terminadas mais cedo.
Finalmente, a ltima etapa ocorre quando a restrio foi efetivamente traba-
lhada e deixou de ser um impedimento para a realizao da meta. Neste ponto,
torna-se necessrio identificar a prxima restrio que impede o sistema de
atingir a meta, voltando assim primeira etapa do processo.
O conjunto das cinco etapas chamado de processo de enfocar segundo a
Teoria das Restries, utilizada em atividades de operaes seriadas ou de pro-
jetos.
Os pressupostos bsicos para compreender a filosofia da Teoria das Restri-
es so:
1. Uma organizao possui uma meta a ser atingida.
2. Uma organizao mais que a soma de suas partes.
3. O desempenho de uma organizao restringido por pouqussimas
variveis (SCHRAGENHEIM, 1999).
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12.2.3 Como a Teoria das Restries pode ser aplicada a projetos nicos
Alerta
tempo
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O que ser visto neste captulo trata de causas internas ao sistema do pro-
jeto.
Probabilidade (%)
alta probabilidade
90
Probabilidade
50 mdia probabilidade de a estimativa
no ser ultrapassada
0
A B C D tempo
Tempo mdio
ou seco (50%)
segurana
Estimativa mais usual!
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Programado A multitarefa
para o recurso Executado
Projeto 1
Atividade A
4 semanas
2 semanas
Projeto 2
Atividade B
2 semanas 4 semanas
Projeto 3
Atividade C 4 semanas
2 semanas
G-20
(caminho crtico)
H-16 F-16 56
(exemplo didtico)
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c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k
(exemplo didtico)
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Data de
A2-30 A4-20 entrega
C2-20 C4-10
Escala de
tempo em dias
1 30-31 50
A2-30 A4-20 51
C2-20 C4-10
1 20-21
Figura 12.6 Layout do exemplo da Tabela 12.1.
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Programao em dias
A2 30 1 4 3 38 41 41
C2 20 1 6 5 30 35 35
CA 10 21 39 3 15 18 53
A4 20 31 44 2 25 27 68
B6 30 51 74 5 36 41 109
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Pulmo de projeto
PP Pulmo de Projeto
PC Pulmo de Convergncia
Escala de tempo em dias
Data de
entrega
5-6 20-21 30-31
A2-15 A4-10
B6-15 PP-40
1 10-11 45-46
C2-10 C4-5 PC-15
15-16
LT = 85
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do novo tempo reduzido. A conseqncia que este dia foi tambm reduzido do
banco de segurana. No cmputo geral, o consumo das duas atividades foi de
31 dias, tendo consumido 6 dias do Pulmo de Projeto. Na situao anterior, a
atividade A2, em geral, no era entregue antes do momento 30 e a atividade A4
antes de 20 dias, totalizando 50 dias, comparadas aos 31 dias reais no mtodo
proposto.
Em resumo, o banco de segurana, chamado Pulmo de Projeto, possui
um mecanismo que permite compensar adiantamentos com atrasos, o que no
possvel no mtodo tradicional, conforme o qual os atrasos apenas se acumulam,
no havendo margem para essa compensao, conforme visto na Tabela 12.2.
Uma vez explorada a restrio do sistema, passa-se para a etapa seguinte.
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C2 10 1 5 4 17 21 21
A2 15 6 8 2 20 22 27
C4 5 11 24 2 7 9 30
A4 10 21 29 1 11 12 39
B6 15 31 45 5 32 37 76
Pode ser visto na Tabela 12.2 que, se o Pulmo de Convergncia no for con-
siderado, a atividade C4, que terminou no instante 30, faria atrasar a atividade
B6 e, conseqentemente, o projeto todo. Em resumo, o Pulmo de Convergncia
neste caso implicou em iniciar a atividade C2 cinco horas antes que a atividade
A2 participante da corrente crtica.
Algumas outras providncias tambm foram tomadas simultaneamente, para
atuar em aspectos comportamentais, duas fontes de ineficincias: a sndrome do
estudante e a multitarefa danosa.
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Pulmo de recurso
Para dispor dos recursos em tempo, costuma-se avisar os responsveis da
atividade seguinte com a antecedncia necessria para quando dever ser sua
interveno. Isto se torna possvel uma vez que a atividade anterior j est sendo
executada, ficando mais fcil ter uma idia clara da data de seu trmino.
Aps as providncias acima tomadas, pode ser percebido na Tabela 12.2 que o
tempo final de execuo passou de 109 para 76 horas, uma reduo aprecivel.
Voltando ao exemplo didtico, a Figura 12.8 mostra os trs pulmes descritos
at o momento.
PC Pulmo de Convergncia
PR Pulmo de Recurso
PR
D-5 E-5 PC 8
10 Pulmo de
Projeto
8 8
PR
PR PR
(exemplo didtico)
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120
100
REA VERMELHA
% consumo do pulmo
80
60
REA AMARELA
40
20
REA VERDE
0
2 / 12 / 1999
2 / 10 / 1999
2 / 11 / 1999
2 / 10 / 2000
2 / 11 / 2000
2 / 12 / 2000
2 / 8 / 1999
2 / 4 / 2001
2 / 9 / 1999
2 / 5 / 2001
2 / 2 / 2000
2 / 3 / 2000
2 / 4 / 2000
2 / 5 / 2000
2 / 7 / 2000
2 / 9 / 2000
2 / 1 / 2000
2 / 1 / 2001
2 / 2 / 2001
2 / 3 / 2001
2 / 6 / 2000
2 / 8 / 2000
tempo
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79
69
99
20 X 10 16
Projeto
111 20 PP-33
A
16 X 16 PC-16
83 58
10 X 15 20
Projeto
10 PP-28
B
10 PC5
53 Data de
entrega
Figura 12.10 Rede de dois projetos simultneos com mesma data de entrega e com
indicaes de tempo.
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Data de
entrega
83 73
20 X 10 16
20 PP-33 A
16 X 16 PC-16
99
73 58
10 X 15 20
53
10 PP-28 B
10 PC5
Figura 12.11 Rede de dois projetos simultneos, com mesma data de entrega e sincro-
nizados.
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Sulmacq
CVRD
Wahler Wahler
Sulmacq
Nenhuma PERT
Sulmacq Wahler
Datasul
PD
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Um Dois Vrios
(*)
CVRD Sulmacq
Wahler
Datasul
ICI Coral
Datasul CVRD
ICI Coral
Wahler
Sulmacq
Datasul
CVRD
Sulmacq
PD
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Wahler
Sulmacq
Datasul Sulmacq
Wahler
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Datasul CVRD
Sulmacq
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Referncias bibliogrficas
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NEWBOLD, R. C. Project management in the fast lane: applying the theory of constraints.
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PARKINSON, C. N. Parkinsons law: the pursuit of progress. London: John Murray,
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SCHRAGENHEIM, E. Management dilemmas: the theory of constraints approach to pro-
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Formato 17 x 24 cm
Tipografia IowanOldSt BT 11/13
Papel Alta Alvura 90 g/m2 (miolo)
Supremo 250 g/m2 (capa)
Nmero de pginas 224
Impresso Editora e Grfica Vida&Conscincia
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Sim. Quero fazer parte do banco de dados seletivo da Editora Atlas para receber
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Nome:
CPF: Sexo: Masc. Fem.
Data de Nascimento: Est. Civil: Solteiro Casado
End. Residencial:
Cidade: CEP:
Tel. Res.: Fax: E-mail:
End. Comercial:
Cidade: CEP:
Tel. Com.: Fax: E-mail:
Comentrios
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ISR-40-2373/83
DR / So Paulo
CARTA - RESPOSTA
No necessrio selar
01216-999 - So Paulo - SP
ENDEREO:
REMETENTE: