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ROYAUME DU MAROC

UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH


FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES
ECONOMIQUES ET SOCIALES FES -

SUPPORT DE COURS

FILIERE : ECONOMIE ET GESTION

MODULE : MANAGEMENT (1)

SEMESTRE 1

Enseignant : Mme A.DIANI

Anne Universitaire : 2015 2016

1
Syllabus

Objectif :

Ce cours constitue une initiation au Management. Il a pour objectif de rpondre aux


questions essentielles qui permettent de mieux comprendre, le fonctionnement et
lorganisation des entreprises.

Quest ce quune entreprise ? Par quoi caractrise-t-on la diversit des entreprises ?


Quelles sont les classifications et les typologies possibles ? Quest ce qui caractrise
lenvironnement dune entreprise ? Quelles sont les fonctions fondamentales de
lentreprise ? Comment dfinir une structure ? Quels sont les paramtres de
structuration ?...

Rpondre ces questions, cest dcouvrir lenvironnement dans lequel volue


lentreprise. Notamment, travers lidentification de ses diffrents partenaires. De saisir
aussi, le caractre divers et vari du phnomne Entreprise, travers lidentification
des typologies.

Rpondre ces questions, cest aussi comprendre limportance dune organisation et


limportance du choix dune structure, qui sont des critres stratgiques du
dveloppement conomique de lentreprise et de la russite de ses projets.
Pralablement, il est fondamental didentifier les activits et les fonctions essentielles
dune entreprise.

Plan du cours :

INTRODUCTION GENERALE: IMPORTANCE DES ORGANISATIONS ET DU


MANAGEMENT

CHAPITRE I: LE CONCEPT DE MANAGEMENT: ORIGINES, DEFINITION(S),


EVOLUTION ET ROLES

CHAPITRE II : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

CHAPITRE III : LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE

CHAPITRE IV : LORGANISATION DE LENTREPRISE : LES FONCTIONS


ESSENTIELLES DE LENTREPRISE

CHAPITRE V : LORGANISATION DE LENTREPRISE : LES STRUCTURES DE


LENTREPRISE

2
INTRODUCTION GENERALE

Management et Organisation sont deux notions troitement associes, en pratique et en


thorie. De la qualit du management vont dpendre le degr de ralisation des objectifs
de lorganisation et sa performance. Il est donc essentiel de dfinir lespace
organisationnel avant dtudier le concept de management.

1. Notion dorganisation

Le mot organisation est ambivalent. Il dsigne tout la fois une entit cre pour
conduire une action collective (par exemple : une entreprise, une association but non
lucratif, un hpital, un parti politique), la faon selon laquelle cette entit est agence
(notamment: la dfinition et la rpartition des tches entre les acteurs participant a
laction collective) et les processus qui produisent la fois lentit et son agencement.

Cest la premire acception de lorganisation que nous retiendrons tout au long de ce


cours.

Les dfinitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre


thorique dans lequel on se place. Dans leur tentative de dfinir les organisations, les
thoriciens ont mis laccent successivement sur diffrents aspects des relations entre
lindividu et sa tche.

Dans un premier temps, laccent a t mis sur les rapports entre lHomme et les
conditions physiques et administratives de son travail.

Dans un deuxime temps, laccent a t mis sur les relations des Hommes au travail
entre eux.

Une approche plus rcente met laccent sur les rapports socio-conomiques tablis entre
les travailleurs, les organisations et le milieu extrieur.

Dans son examen de la thorie des organisations W.R. Scott1 repre trois dfinitions
caractristiques de lorganisation: Une collectivit axe sur la poursuite de buts
relativement spcifiques et manifestant une structure sociale hautement formalise ,
une collectivit qui partage un intrt commun la survie du systme organisationnel
et sengage dans des activits communes, une coalition de groupes dintrts
variables qui laborent des buts par ngociation .

1
Scott.W.R, (1987), Organizations: rational, natural, and open systems, Englewood
Cliffs. NJ, Prentice-Hall.

3
2. Le Management: variable dterminante pour la survie des Organisations

La publication amricaine Forbes, aprs plusieurs annes dtudes des firmes


commerciales nord-amricaines, conclut que le succs des entreprises est presque
toujours fonction de la qualit de leur gestion. La Bank of America, affirme que tout
compte fait, plus de 90 % des faillites commerciales sont dues lincomptence et
linexprience des cadres 1. Le management est ainsi la fois la cause des
checs et des succs de la firme.

Lorganisation regroupe un certain nombre de personnes interdpendantes qui


travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est lorgane
moteur.

Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des


techniques visant optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise,
administration, association,) en vue de la ralisation d'un objectif. (Ce concept sera
longuement tay dans le chapitre I : le concept de management : dfinition, volutions
et rles).

Le champ de prdilection de lexercice du management tant lentreprise, un chapitre


est prvu pour circonscrire et comprendre les caractristiques spcifiques de
lorganisation-entreprise (Cf. Chapitre II : Dfinition et classification des entreprises).

Lentreprise tant un systme ouvert, un chapitre sera consacr ltude de son


environnement (Cf. Chapitre III : LEnvironnement de lEntreprise).

Le management est souvent dfini comme tant laction, lart ou la manire de conduire
une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement et de la contrler. Son
domaine dapplication stend tous les domaines dactivits de lentreprise. Une prise
de connaissance des fonctions clefs de lEntreprise est ainsi prvue (Cf. Chapitre IV.
lOrganisation de lEntreprise : les fonctions essentielles de lentreprise).

1
Anecdotes cites dans louvrage de Koontz et ODonnel, Management :
principes et mthodes de gestion, McGraw-Hill 1980.

4
CHAPITRE I : LE CONCEPT DE MANAGEMENT
DFINITIONS, EVOLUTION & RLES

I. Origine tymologique du terme management

Le terme management est driv dun vieux mot franais mnagement qui
jusquau XVIIIme sicle signifiait avoir la responsabilit de quelque chose dont on
nest pas propritaire . Le terme moderne management est actuellement dfini dans la
langue franaise comme conduite, direction dune entreprise.

Le verbe manager est dans les dictionnaires de Franais synonyme de diriger, grer,
organiser.

To Manage: diriger, administrer, grer, mener, conduire, matriser, dompter,


gouverner, mater, tenir, venir bout, arranger, manier, manoeuvrer.

To Manage: S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se dbrouiller,


trouver moyen de, parvenir

Les autres termes modernes les plus couramment utiliss sont grer, gestion et
administrer, administration.

Grer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large
de mener ou mener bien), diriger et mme gouverner.

Administrer et administration, proviennent du verbe administrare quon peut dfinir


comme grer un bien, grer en dfendant les intrts de ceux qui nous confient leur
patrimoine.

Les sens et nuances entre les termes manager, grer, administrer, sont trs proches.
Cest tout la fois arranger, amnager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier,
etc.

Ainsi les dfinitions les plus classiques du management se rapportent toujours des
activits ou des taches en srie que doit continuellement assurer le manager: Planifier,
Organiser, Diriger, Contrler (PODC).

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II. Bref historique de la notion de Management.

Le management sous sa forme moderne est le fruit dune longue volution historique
aussi vieille que lhumanit.

Une croyance contestable en thorie du management est celle qui veut laisser croire que,
Les ateliers du silex de lhomme prhistorique ou des potiers des temps pharaoniques
taient organiss sur un mode trs proche du travail la chane, avec ouvriers
spcialiss, squences rationnelles, contrematres et surveillance hirarchise. Ou
encore, le gouvernement de Moise et de ses compagnons ainsi que le systme du
mandarinat chinois sont perus comme des formes de bureaucraties structures
fonctionnelles dpartementalises, avec leur tte un dirigeant rationnel et efficace. 1

Les donnes historiques les moins contestables situent lapport le plus fondamental fait
la discipline du management au niveau de la rvolution industrielle. Ce changement a
consist prcisment en un changement radical dans la conduite et lorganisation du
travail. En effet, lmergence dune gestion systmatique a marqu lassemble de
lAssociation Amricaine des Ingnieurs Mcaniciens en 1886 2. A cette occasion,
Henry Towne, co-fondateur et prsident de Yale & Towne Manufacturing Company, fit
un expos ou il demandait que la gestion des ateliers soit reconnue comme une
discipline pratique analogue lingnierie. Le dveloppement dune littrature
spcifique et la formulation de principes de normalisation tant, selon lui, essentiels
cette reconnaissance. Lexpos de Towne eut des effets rvolutionnaires. Lide que le
rle des ingnieurs devait dpasser la simple efficacit technique pour tenir compte des
cots, des rapports et du bnfice tait nouvelle. Lexpos fut entendu par un homme
dont les ides vont marquer jamais la pense managriale. Ctait Frederick Taylor,
Le pre du management scientifique.

III. Dfinition du concept de management

Au dbut du XXme sicle Fayol, dcrit les composantes de la fonction administrative


(qui correspond au concept dadministration au sens anglo-saxon): prvoir, organiser,
commander, coordonner, contrler.

Louvrage de Berle et Means paru en 1932 3donne ses lettres de noblesse au


management en mettant en avant le rle du dirigeant ou du manager qui assure les
fonctions prcdemment dcrites et qui nest pas propritaire de la firme quil dirige.

Les dfinitions qui suivent indiquent effectivement un domaine dintervention trs


large de la part des dirigeants.

1
Aktouf. O, (1989). Le management entre tradition et renouvellement, Gaetan Morin.
Quebec.
2
Duncan.W. Jack, (1990). Les grandes ides du management, Afnor Gestion.
3
Adolf A. Berle, Gardiner C. Means, (1932). The modern corporation and private
property, New York, MacMillan.

6
partir dune connaissance rigoureuse des faits conomiques, sociaux, humains et
des opportunits offertes par lenvironnement (march, politique conomique), le
management est une faon de diriger et de grer rationnellement une organisation
(entreprise, organisme public, association), dorganiser les activits, de fixer les buts et
les objectifs, de btir des stratgies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes,
les ressources matrielles, les machines, la technologie, dans le but daccrotre la
rentabilit et lefficacit de lentreprise (Crener et Monteil, 1979)1.

Koontz et ODonnell, de leur ct, ne donnent pas de dfinition du management mais


introduisent dans leur ouvrage le rle de la gestion et du gestionnaire. Ce dernier a la
mission de crer ou maintenir un environnement o les individus qui travaillent en
groupe sont encourags collaborer de faon efficace et dynamique la ralisation
dobjectifs communs prtablis 2.

Cet ensemble de dfinitions montre bien llargissement du champ dtude: il sagit de


sintresser au phnomne organisationnel dans son ensemble, ce qui inclut toutes les
formes dorganisations possibles.

Le management de ces structures concerne essentiellement les problmes de


coordination des ressources internes (et plus seulement lallocation de celles-ci).

Le constat immdiat est que lventail des disciplines mobilises est trs large. De fait,
la suprmatie technique ne conditionne pas la russite dun bon management. A
contrario, limportance du facteur humain, en particulier dans lactivit de coordination
est dterminant pour la survie dune organisation.

Cette transversalit est dailleurs bien illustre par les diffrents dveloppements du
concept de management: le management de la qualit totale, le management stratgique,
le management de la fonction commerciale, etc.

IV. Le management Art ou Science?

IV.1. Management, une science?

Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanit, le
management tel que nous l'entendons est une discipline rcente. A l'instar des avances
de l'organisation scientifique du travail (F.Taylor), la conduite des individus au travail
fut l'objet d'tudes et de thories.

1
Crener M., Monteil Bernard, (1979). Principes de management, Presses universitaires
du Qubec, Diffusion Vuibert.
2
Koontz H, ODonnell C., (1980). Management principes et mthodes de gestion, Mac
Graw Hill.

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La science du management est un ensemble de connaissances systmatiques,
accumules et reconnues, permettant de comprendre les vrits gnrales concernant la
gestion.

Or, comme tout ce qui touche l'humain, le management ne peut tre une science
exacte, il reste dans le domaine du probable, de la statistique.

IV.2. Le management, un Art?

La notion d'art s'oppose au caractre scientifique qui quantifie, normalise et formalise.


L'art de diriger est une qualit, un savoir-faire non totalement codifiable.

Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que
simplement gestion, direction ou organisation.

IV.3. Le management est la fois Art et Science

Le management est la fois art et science, faisant appel des qualits innes, intuitives,
personnelles, aussi bien qu' un ensemble de connaissances thoriques.

Le manager doit avant tout dvelopper des qualits personnelles, sans lesquelles le
recours aux mthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands
rsultats.

Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'exprience, et diverses


aptitudes; il demande que l'on ait, un niveau suffisant, la matrise de plusieurs
disciplines, la connaissance de divers principes, la familiarit avec quelques thories.
Et il demande un effort permanent pour entretenir et dvelopper - tous les niveaux de
l'entreprise - tout un faisceau de comptences.(in La lettre du Manager n382, Mars
2000).

V. Les Rles du Manager

A la fin des annes 1960, Henry Mintzberg1 suite l'tude de 5 dirigeants dentreprise,
a pu identifier 10 rles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catgories :

V.I. Rles interpersonnels

Trois des rles du manager dcoulent directement de la notion d'autorit formelle et


impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles:

Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position la tte d'une organisation,


chaque manager doit accomplir des obligations de nature lgales ou crmoniales.

Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activits des subordonnes et
les motive.

1
Mintzberg H, (1973). The Nature of Managerial Work, Harper Row.

8
Agent de liaison: Le manager cre et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.

V.II. Rles informationnels

Le processus d'information est l'une des cls de la profession du manager. Trois rles
dcrivent les aspects lis la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :

Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre


d'informations collectes de l'extrieur ou par ses subordonnes ou membres de
lorganisation.

Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les informations collectes


de l'extrieur ou par ses subordonnes aux membres de l'organisation.

Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de


l'organisation l'extrieur, au conseil d'administration et autre.

V.III. Rles dcisionnels

Le manager joue le rle principal dans l'laboration de son systme de prise de


dcisions. Il y a quatre rles qui dcrivent le manager dans cette optique dcisionnelle.

Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunits et initie de


nouveaux projets lorganisation.

Rgulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face des problmes


importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.

Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de


l'allocation des ressources pour raliser les diffrentes activits.

Ngociateur (negociator) : Il reprsente l'organisation dans les grandes ngociations.


La ngociation c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut tre
quelquefois routinire mais ne peut en aucun cas tre esquive. C'est une partie
intgrante de sa profession .Il fournit les donnes utiles dans le contexte de ngociations
importantes.

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Questions de rvision

1. Quest ce quun manager ? Quest ce quune organisation ? Pourquoi faut-il


quil y ait des managers et des organisations ?
2. Dfinissez les quatre fonctions essentielles de la gestion et donnez un exemple
pour chacune.
3. Expliquez pourquoi les 10 rles des managers dfinis par Mintzberg sont utiles
lexcution des quatre fonctions de la gestion

Mini-Cas : Que fait le patron ?


Zineb est prpose aux comptes fournisseurs au service de la comptabilit dun grand
hpital universitaire. Depuis plusieurs mois, tous les employs du service travaillent
sans relche. En effet, ltablissement a dcid de se procurer un nouveau logiciel
comptable, et les changements effectuer ne sont pas sans embuches. Zineb doit
souvent travailler tard le soir, parfois mme la fin de semaine. Bien que sa vie de famille
en ptisse, Zineb se console en se disant quavec toutes ces heures supplmentaires elle
pourra gter son fils loccasion de son prochain anniversaire.

Ce lundi, la caftria, les conversations tournent autour de la nouvelle du jour : Karim


BENNANI, le directeur du service, est en CONGE de maladie pour puisement
professionnel. Zineb sadresse sa collgue Lina :

- Si le patron dit quil est fatigu, quest ce quon devrait dire, nous ? cest
nous qui faisons tout le travail ! As-tu remarqu ? Nous sommes souvent
restes travailler tard le soir, et lui ntait mme pas au bureau !
- Cest a, la ralit du travail, Zineb. Les patrons donnent des ordres, les
employs font le boulot, et ce sont les patrons qui sont fatigus.
- a doit tre puisant, donner des ordres !

>>> Question :

Partagez-vous la faon de voir des deux employs ?

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CHAPITRE II : Dfinition et classification des
Entreprises

A/ Dfinition de lentreprise :
Une entreprise est un groupement humain hirarchis qui met en uvre des moyens
intellectuels, physiques et financiers pour produire former, distribuer les richesses
conformment des buts dfinis pour raliser un profit.
En plus de raliser un profit, lentreprise a pour objectif de rpondre aux questions
fondamentales importantes de lconomie :
- Que produire ?
Quels sont les besoins du march afin de les satisfaire ?
- Pour qui produire ?
Quelle est la catgorie des consommateurs ayant exprim le besoin ?
- Comment produire ?
Quelles matires employer, quelles techniques, quels investissements, quelles
personnes.

On peut dire que lentreprise est une unit de production de biens et de services.
Mais cest aussi une unit de rpartition des richesses :

- Pour fabriquer des biens et des services, lentreprise doit combiner diffrents facteurs
de production.
Le but de lentreprise est datteindre lefficacit maximale afin de minimiser les cots et
de raliser des profits. Pour cela elle recherche la meilleure combinaison possible des
facteurs de production.
- Lentreprise en tant quunit de rpartition des richesses.
Les richesses cres encore appeles "valeurs ajoutes" servent par la suite
rmunrer lensemble des agents conomiques ayant particip lactivit de production
de lentreprise.

Agents rmunrs Type de rmunration

Le personnel Salaires
Richesses
LEtat et les organismes Impts et cotisations sociales
cres par sociaux

lentreprise Les prteurs Intrts


Les apporteurs de Kx Dividendes
Lentreprise Revenus non distribus

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La part de chaque agent dans la richesse cre dpend du degr de participation de
celui-ci dans lactivit conomique.

B/ La diversit des entreprises : classement par typologies

Les typologies sont destines classer des lments, ici des entreprises, partir de
diffrents critres. Elles permettent:

Une reprsentation simplifie de la ralit,


Une comparaison dans le temps et dans lespace,
A une E/se de situer ses performances par rapport des units de la mme classe
quelle.

Pour effectuer un classement des entreprises, on utilise des critres permettant de faire
des regroupements. Il est par ailleurs intressant dtudier les volutions dans le temps
du rsultat de ces classifications.

I. Les critres de classification des entreprises :

En raison de la diversit des entreprises, de multiples classifications sont opres.

1. Critres juridiques :

En fonction de la personne qui dtient le capital et des objectifs retenus par lentreprise,
on distingue deux types dentreprises :
- les entreprises publiques : leur capital est dtenu totalement ou en partie par lEtat ou
les collectivits publiques.
- les entreprises prives o on distingue les entreprises individuelles dans lesquelles un
seul propritaire assume tous les risques financiers (cest le cas des artisans et des
commerants) ensuite il y a les socits o plusieurs associs assument tous les risques
(socit de personnes) ou une partie seulement (socit de capitaux : SA, SARL).

2. Critres dimensionnels :

Les lments ci-dessous pris sparment ou ensemble permettent de distinguer les


petites, moyennes et grandes entreprises.

- le Chiffre daffaires : mesure la part de march de lentreprise.


- la Valeur ajoute: mesure la richesse cre lintrieur de lentreprise.
- lEffectif : permet dapprcier limportance du facteur de production travail.
- les Capitaux propres : mesurent entre autre limportance des fonds apports par les
propritaires.
- le Rsultat de lentreprise, traduit la rentabilit de lentreprise.

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3. Critres bass sur lactivit conomique :

Selon la nature de leur activit, les entreprises sont aussi classes par branche ou par
secteur1. Une mme entreprise peut se trouver classe dans plusieurs branches ; elle est
par contre toujours classe dans un mme secteur, celui qui correspond son activit
principale.
Ainsi lentreprise ONCF qui a de nombreuses activits est classe dans plusieurs
branches et dans un secteur qui correspond son activit principale, les transports.

II. Les classifications (ou typologies) des entreprises :

1. la classification juridique :

Entreprises Entreprises Entreprise du


prives secteur public

Entreprises Entreprises Autres types Entreprises Entreprises publiques


individuelles socitaires dentreprises semi-pub.
- socits - socits - les entreprises
coopratives dconomie nationales
- socits mixte - les tablissements
mutualistes - les publics, industriels et
concessions commerciaux.

Socits de SARL Socits de


personnes capitaux
- socit en nom - socit en commandite
collectif par action
- socit en - socit anonyme
commandite simple

a/ Les entreprises prives : Les entreprises individuelles reprsentent plus de 60% de


lensemble des entreprises. Bien que la responsabilit du propritaire soit totale, les
entreprises individuelles prsentent lavantage dtre des structures simples crer.
Cette forme juridique est le plus souvent retenue par des artisans commerants,
exploitants agricoles et les petites entreprises industrielles.

1
Branche : Ensemble dentreprises qui produisent une mme catgorie de biens.
Secteur : Ensemble dentreprises ayant la mme activit principale.

13
Les socits permettent de regrouper les apports de plusieurs associs. Cest
particulirement vrai pour la SA qui doit comprendre plusieurs actionnaires et qui est la
forme juridique des grandes entreprises.

La S.A.R.L est une structure simple qui permet de limiter la responsabilit financire
des associs au montant de leurs apports.

b/ les entreprises du secteur public : Lapparition de ce secteur au Maroc est lie des
raisons politiques, conomiques et sociales. Un certain nombre dentreprises
appartenant ce secteur ont t privatises depuis 1990, dautres le seront au cours
dannes venir. LEtat ne conservera que les entreprises publiques juges dintrt
stratgique pour le pays. (Comme la Royale Air Maroc, par exemple)

- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrles par les pouvoirs
publics (choix dinvestissement, niveau des prix, emploi) mais o des personnes
prives participent au financement ou la gestion.

- Les entreprises publiques : LEtat dtient lintgralit du capital, et possde le pouvoir


absolu de dcision et de gestion.

2. La classification dimensionnelle :

a. selon leffectif :
Lapplication des critres de mesure de la taille conduit distinguer les petites
entreprises PE, les PME et les grandes entreprises. Le plus souvent, cest le critre de
leffectif qui est retenu pour raliser cette partition. On distingue ainsi :

USA: 1-250 === petite E/se


250-500 === moyenne E/se
> 500 === grande E/se
France: 0-9 === trs petite E/se
10-49 === petite E/se
50-499 === moyenne E/se
> 500 === grande E/se

b. selon le C.A et la V.A dgage :


Le code des investissements de 1983 considre comme PME toute entreprise dont le
C.A ne dpasse pas 7,5 millions de dirhams.

3. Classification conomique selon le secteur dactivit :

La classification de Colin Clark: Les trois grands secteurs dactivit


The conditions of Economic Progress, 1941.
Clark dcoupe le systme productif en 3 grands secteurs dactivit:

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Le secteur primaire: regroupe les E/ses lies lexploitation du milieu naturel, et
aboutissant la mise disposition de matires premires (agriculture, pche,
extraction minire)
Le secteur secondaire: rassemble les E/ses qui ralisent la transformation des
matires premires en biens de production ou en biens de consommation
(industrie, BTP)
Le secteur tertiaire: Inclut les entreprises ralisant la production de services
(commerces, banques, assurances, transport)

Clark introduit un nouveau concept: La loi des trois secteurs. Le dveloppement


conomique est li lvolution de la part respective de chacun des 3 secteurs dans
lactivit conomique;

Au dpart, cest le secteur primaire qui est dominant,


Puis, le secteur secondaire se dveloppe, et finit par dpasser le secteur primaire,
Enfin, le secteur tertiaire prend de limportance et devient petit petit dominant.

Daucuns aujourdhui, parlent du secteur quaternaire : il concernerait les prestations


intellectuelles (en gnral, cette appellation dsigne les socits de conseil
informatique).

15
Application : LEntreprise dans lconomie

Exploitation de tableaux de chiffres

Exploitez les tableaux suivants partir des questions ci-dessous.

1. Quels sont les principaux secteurs prsents dans les deux classements ?
2. Quelles entreprises sont prsentes dans les deux classements ?
3. Comment le critre retenu influence-t-il le classement des entreprises ?

Les 10 premires entreprises franaises suivant leur effectif


Rang Socit Secteur Effectif
1 CARREFOUR Hypermarchs 325 575
2 LA POSTE Services 302 221
3 VIVENDI UNIVERSAL Services 290 000
4 SODEXHO ALLIANCE Htellerie 286 000
5 SNCF Transports 216 605
6 VIVENDI ENVIRONNEMENT Services 215 376
7 FRANCE TELECOM Tlcoms 188 866
8 SUEZ Services 180 000
9 PSA PEUGEOT CITROEN Automobiles 172 500
10 SAINT-GOBAIN Matriaux de construction 168 174

Les 10 premires entreprises franaises suivant leur chiffre daffaires


Rang Socit Secteur Chiffre
daffaires (en
milliers deuros)
1 TOTALFINAELF Ptrole 114 557 000
2 AXA Assurances 79 971 000
3 CARREFOUR Hypermarchs 64 802 000
4 PSA PEUGEOT CITROEN Automobiles 44 181 000
5 VIVENDI UNIVERSAL Services 41 797 600
6 RENAULT Automobiles 40 175 000
7 SUEZ Services 34 600 000
8 EDF Energie 34 424 055
9 FRANCE TELECOM Tlcoms 33 674 000
10 GROUPEMENT DES Distribution 33 000 000
MOUSQUETAIRES

Daprs Lexpansion, N 658-659, dcembre 2001

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Application : LEntreprise dans lconomie (Corrig)

1. Les principaux secteurs prsents dans les deux classements sont : les services,
lautomobile, la grande distribution et lnergie. Ils reprsentent dailleurs, les
quatre secteurs d'activit les plus importants de lconomie de la France.

2. Cinq entreprises sont prsentes dans les deux classements : Carrefour, PSA
Peugeot Citron, Vivendi Universal, Suez et France Tlcom.

3. La comparaison entre le classement des entreprises selon leur chiffre daffaires


et selon leffectif montre dimportantes diffrences. Si quinze entreprises sont
cites au total dont seulement cinq dans les deux tableaux aucune dentre
elles napparat au mme rang.

Il est possible den dduire que le choix dun critre influence


profondment le classement propos. Il est bien difficile dtablir un
classement objectif des entreprises sauf combiner plusieurs critres.

Les 10 plus grandes entreprises mondiales par effectif employ de 2010 selon
le Fortune Global 500.

17
18
Les 10 plus grandes entreprises mondiales par chiffre d'affaires de 2010 selon
le Fortune Global 500.

Rang Nom Pays Chiffre Effectif Secteur


daffaires
(Mds. $)
1 Wal-Mart tats-Unis 421 849 2 100 000 Commerce de
dtail
2 Royal Dutch Pays-Bas 378 152 97 000 Ptrole
Shell
3 Exxon Mobil tats-Unis 354 674 103 700 Ptrole
4 BP Royaume-Uni 308 928 79 700 Ptrole
5 Sinopec Chine 273 422 640 535 Ptrole
6 China National Chine 240 192 1 674 541 Ptrole
Petroleum
7 State Grid Chine 226 294 1 564 000 Electricit
Corporation
8 Toyota Motor Japon 221 760 317 716 Automobile
9 Japan Post Japon 203 958 233 000 Services
Holdings
10 Chevron tats-Unis 196 337 62 196 Ptrole

Rang Nom Pays Chiffre Effectif Secteur


daffaires
(Mds. $)
1 Wal-Mart tats-Unis 421 849 2 100 000 Commerce de
dtail
2 China National Chine 240 192 1 674 541 Ptrole
Petroleum
3 State Grid Chine 226 294 1 564 000 Ptrole
Corporation
4 Sinopec Chine 273 422 640 535 Ptrole
5 Toyota Motor Japon 221 760 317 716 Automobile
6 Japan Post Japon 203 958 233 000 Services
Holdings
7 Exxon Mobil tats-Unis 354 674 103 700 Ptrole
8 Royal Dutch Pays-Bas 378 152 97 000 Ptrole
Shell
9 BP Royaume-Uni 308 928 79 700 Ptrole
10 Chevron tats-Unis 196 337 62 196 Ptrole

Source : Classement 2010 des 500 plus grandes entreprises mondiales, sur
CNNMoney.com. (Classement pour 2010 paru en 2011)

19
Classement des 10 premires entreprises marocaines selon le chiffre daffaires
(Rsultats de 2010)
Rang Socit Chiffre Bnfice Secteur et Activit
daffaires
1 OCP 43 500 000 000 8 800 000 000 Mines et Energie
2 SAMIR 37 030 146 965 835 881 318 Hydrocarbures
3 Maroc Telecom 31 665 000 000 9 949 000 000 Tlcommunications
4 Office National 20 675 000 000 Non Energie Electrique
dElectricit communiqu
5 Altadis Maroc 14 000 000 000 NC Tabacs
6 Afriquia smdc 14 000 000 000 NC Hydrocarbures
7 Royal air Maroc 12 942 677 169 NC Transports et logistique
8 Shell du Maroc 9 510 150 292 403 053 750 Hydrocarbures
9 Marjane Holding 8 816 320 086 335 424 757 Grand distribution
10 Total Maroc 7 735 103 128 NC Hydrocarbures

Classement des 10 premires entreprises marocaines selon leur rentabilit


(Rsultats de 2010)
Rang Socit Chiffre Bnfice Secteur et Activit
daffaires
1 Maroc Telecom 31 665 000 000 9 949 000 000 Tlcommunications
2 OCP 43 500 000 000 8 800 000 000 Mines et Energie
3 Lafarge Ciments 5 353 697 000 1 678 965 000 BTP et Infrastructure
4 SAMIR 37 030 146 965 835 881 318 Hydrocarbures
5 Ciments du Maroc 2 984 071 363 815 772 201 BTP et Infrastructures
6 Holcim Maroc 3 542 700 000 668 600 000 BTP et Infrastructures
7 Medi Telecom 5 703 000 000 623 000 000 Tlcommunications
8 Centrale laitire 6 174 000 000 577 500 000 Agroalimentaire-
Agriculture
9 Cosumar 5 810 000 000 577 500 000 Agroalimentaire-
Agriculture
10 Jorf Lasfar Energy 4 894 411 825 514 076 643 Mines et Energie
Company

Source : Classement global des 500 Entreprises les plus performantes 10ME Edition
2011
Co publication de KOMPASS Maroc et Economie Entreprises

20
Dossier 1 : LUnivers des PME

Les PME rassemblent les petites et moyennes entreprises, celles qui emploient au plus
500 salaris. La plupart des dirigeants de PME ne souhaitent pas que leur entreprise
dpasse une certaine taille la dimension humaine de peur den altrer le
fonctionnement (objectif de stabilit et de convivialit).
La modestie de la taille des PME permet une gestion du personnel plus efficace et plus
conome. Plus efficace : parce quelle se traduit souvent par une plus grande souplesse
dutilisation de la main duvre et par un meilleur niveau dimplication de celle-ci. Plus
conome : parce que la main duvre y est en gnral moins qualifie et peu
syndicalise, ce qui tend rduire le cot du travail et faciliter lajustement des
salaires en priode de rcession.
La taille restreinte des PME gnre aussi un certain nombre dhandicaps, au premier
rang desquels se trouvent les problmes de financement. Dans le domaine du commerce
extrieur les exportations sont fortement corrles avec la taille des entreprises.

Ch.Bials et G.Rolland, les PME : atouts et handicaps,


Ecoflash n40, juin 1989, Cndp INSEE.

Dossier 2: La grande entreprise

La grande entreprise est avantage par rapport la petite ou moyenne entreprise sur
trois plans : lorganisation interne, la position sur les marchs, les relations avec lEtat.

1. Supriorit dorganisation interne :

Elle est due ce que lon appelle les conomies internes dchelle .

a/ La grande entreprise tire tout le parti du progrs technique : elle peut en effet
accrotre son capital fixe et son quipement
Elle peut tablir la dcomposition des tches, [] organiser la production en srie et le
travail la chane.
Elle peut enfin susciter le progrs technique en tablissant des bureaux dtudes et en
encourageant la recherche scientifique et ses applications industrielles.

b/ La grande entreprise peut abaisser son cot de production : ses cots peuvent tre
tals sur une production de masse, de sorte que le cot unitaire moyen est plus faible
que dans une entreprise plus petite.

c/ La grande entreprise, disposant de capitaux importants, peut constituer des stocks de


matires premires, de marchandises, qui lui permettent dviter les alas et les
fluctuations de la production et des prix.

21
2. Supriorit de position sur les marchs.

Limportance de sa demande de matires premires, de travail et de capital technique,


lui fait consentir par ses fournisseurs un approvisionnement rgulier, des tarifs de faveur
ou des prix stables. La confiance quelle inspire lui permet de trouver aisment auprs
des banques, ou sur le march financier, les crdits court terme ou long terme qui lui
sont ncessaire. [] Enfin, elle attire les salaris par une meilleure organisation des
conditions du travail (scurit, hygine), par les avantages de carrire ou de stabilit de
lemploi quelle peut offrir, par les avantages sociaux quelle procure (cantine, foyer,
service social) ; [] la grande entreprise a la possibilit de mieux connatre ltat de la
demande quelle fait prospecter ou tudier par des organismes spcialiss (tudes de
march) ; elle peut galement pratiquer une publicit trs importante pour accrotre sa
clientle. Limportance des dpenses de publicit est attnue pour elle par le volume de
ses ventes.

3. Supriorit de situation dans les relations avec lEtat

Par laccroissement de ses dimensions, lentreprise prive a t souvent transforme en


entreprise dintrt public. Pour des raisons conomiques (importance des capitaux
investis) et sociales (nombre des salaris employs), lEtat ne peut pas se dsintresser
de la vie de ces entreprises, ni de leur destin. Aussi est-il amen leur accorder des
avantages financiers (prts, subventions), fiscaux (dtaxes) ou douaniers (tarifs
protecteurs) et, dans les cas extrmes, les renflouer. []
Dautre part, la grande entreprise peut, par des moyens divers, agir sur les
parlementaires et les gouvernements, en vue de se faire consentir les divers avantages
dont nous venons de parler.
R.Barre, Economie politique, PUF.

Questions (dossiers 1 et 2) :
1. Les grandes entreprises peuvent-elles squiper plus facilement en capital
technique (machines) que les PME ? Pourquoi ?
2. Pourquoi les grandes entreprises titrent-elles tout le parti du progrs
technique ?
3. Pourquoi lauteur crit-il que la supriorit dorganisation de la grande
entreprise est due aux conomies dchelle ? Essayez de dfinir cette notion
travers la lecture du texte.
4. Quels avantages la grande entreprise tire-t-elle de sa position de force sur les
marchs ?
5. Les grandes entreprises nont-elles que des avantages ? comparez-les aux PME

22
Dossiers 1&2 Elments de rponse
1. Les grandes entreprises peuvent en effet squiper plus facilement en capital
technique que les PME. Et ce, parce quelles peuvent accder plus facilement
plusieurs sources de financement (Emprunts obligataires, Emprunts auprs des
tablissements de crdits, autofinancement)

2. Les grandes entreprises titrent tout le parti du progrs technique . En effet, les
grandes entreprises ont les moyens financiers et autres pour sinvestir dans le
progrs technique. Beaucoup de grandes entreprises disposent de cellules de
recherche et dveloppement (chose que ne peut se permettre une PME ). Ce
progrs technique leur permet de proposer de nouveaux produits ou des produits
diffrencis de leurs concurrents directs. Ceci est de nature mieux les
positionner sur le march (parts de march considrables).

3. De part limportance de sa capacit de production, une grande entreprise produit


des volumes importants et ralise ainsi des conomies dchelle.
Une conomie d'chelle correspond la baisse du cot unitaire d'un produit
qu'obtient une entreprise en accroissant la quantit de sa production. On parlera
ainsi d'conomie d'chelle si chaque bien produit cote moins cher produire
lorsque les quantits produites (conomies d'chelle par rapport au cot de
production) ou vendues (conomies d'chelle par rapport au cot de revient)
augmentent.

4. Les avantages que la grande entreprise tire de sa position de force sur les
marchs sont :

- De par limportance de sa demande, elle fait consentir par ses fournisseurs un


approvisionnement rgulier, des tarifs de faveur ou des prix stables.
- Elle a une grande facilit trouver des financements,
- Attire les salaris (par des salaires importants, des avantages sociaux,)
- Par sa politique de communication, elle conditionne loffre de rfrence.

5. La grande taille na pas que des avantages. Parmi les inconvnients de la grande
entreprise cest sa dimension inhumaine . Contrairement une PME, une
grande entreprise emploie des effectifs importants. Le climat social qui sen suit
est impersonnel et les relations sont formelles et formalises (ceci cre une
lourdeur dans la communication, favorise la monte du syndicalisme...).

23
Chapitre III : LEnvironnement de lEntreprise

I. Gnralits sur lenvironnement de lentreprise

1. Dfinition :

Lentreprise est un systme ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement. Celui-ci est constitu de tous les lments extrieurs lentreprise qui
ont une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue :

- un Macro-Environnement : cest un environnement gnral de lentreprise qui intgre


les aspects, sociologiques, conomiques, juridiques, techniques tant nationaux
quinternationaux.

- un Micro-Environnement : cest un environnement spcifique de lentreprise constitu


de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents

Lenvironnement est constitu de lensemble des forces extrieures lentreprise qui


agissent et ragissent au profit ou lencontre de lentreprise.

Dmographie Social Technologie

Clients

Economie Entreprise Culture

Concurrents Four/s
Droit Politique

Sociologie Relations internationales

Lentreprise agit galement sur son environnement dune faon positive (cration
demplois) ou ngative (pollution).

2. Relations entre lentreprise et son environnement :

a. Lentreprise doit sadapter son environnement


Les diffrentes composantes de lenvironnement des entreprises voluent : la
concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les
technologies, les sciences progressent, les vnements politiques et conomiques
senchanent et la rglementation se modifie.

24
Les entreprises se doivent dadapter leur stratgie en fonction de lvolution des
composantes de lenvironnement. Elles identifient les menaces que les volutions de
lenvironnement font peser sur elles, mais aussi les opportunits qui peuvent en natre.
Les entreprises ne peuvent pas rester passives face ces volutions.

E L Comportement Analyse en
V E de lentreprise terme de stratgie
O V
L I
U R . ignorer les modifications de . absence de
T O lenvironnement stratgie particulire
I N
O N
N E . faire face aux volutions . stratgie dfensive
M dfavorables
E
D N . Anticiper les volutions pour . stratgie offensive
E T ne pas se laisser surprendre

Exemple :

Laugmentation du prix du ptrole (modification de lenvironnement conomique) est


une menace pour de nombreuses entreprises, notamment dans le transport arien ou
lautomobile. Toutefois, cette volution de lenvironnement peut tre perue comme une
opportunit pour dautres. Ainsi, partant de ce constat, Toyota a dvelopp une voiture
hybride (Prius). La demande pour cette voiture dpasse largement loffre et permet
Toyota de gagner des parts de march. Cette entreprise a donc transform une contrainte
en opportunit.

Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent
galement linfluencer.

b. Lentreprise a une influence sur lenvironnement


Par sa stratgie, par son activit, par ses produits, lentreprise modifie son
environnement, de faon positive ou ngative.
Par exemple, une entreprise par sa prsence dans une zone gographique donne a des
influences positives sur lenvironnement : cration demplois, formation des salaris,
diffusion de technologiesLorsquelle innove, lentreprise peut modifier ou crer des
habitudes nouvelles de consommation (tlphonie mobile, restauration rapide,
Internet).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus ngatives sur son
environnement : pollution, dgradation des paysages (consquences ngatives sur
lenvironnement cologique), licenciements massifs (consquences ngatives sur
lenvironnement conomique et social)

25
II. Lentreprise dans son environnement :

1. Lentreprise dans lconomie :

Les caractristiques du systme conomique dans lequel lentreprise est situe vont
profondment influencer cette dernire. Lentreprise ne peut tre isole du rgime
conomique dans lequel elle baigne. Pour simplifier on oppose les nations conomiques
selon le rgime de la proprit (librale ou collectiviste) et selon le niveau de
dveloppement.

a. Lentreprise en conomie librale se caractrise par :

- la proprit prive des moyens de production.


- la libert dentreprise : chacun est libre de crer une entreprise
- la recherche du profit individuel.
- lexistence dun march o le prix est le mcanisme fondamental de lactivit
conomique.
- la concurrence.
b. Lentreprise en conomie socialiste se caractrise par :

- la primaut de lintrt collectif : lindividuel est subordonn au gnral.


- la proprit collective des moyens de production. Les moyens de production sont la
proprit de tous.
- lEtat dirige lconomie, le march nexiste pas et le niveau des changes, les prix et
les revenus sont fixs par lEtat.
- la planification autoritaire : ladministration dfinit les niveaux de tous les quilibres.

2. Lentreprise et le social :

Pendant longtemps, le facteur travail a t considr par les entreprises comme un


facteur de production comme les autres. Au dbut du 20me sicle, Taylor un auteur
classique du management, considre que lindividu est sens ragir comme une
mcanique simple qui calque ses efforts sur les stimulants qui lui sont proposs et les
sanctions qui le frappent.

Sous limpulsion des travaux de Mayo, il apparat, que lindividu nest pas quune
simple mcanique, des lments psychosociologiques laniment. La performance de
louvrier dpend, il est vrai de diverses conditions matrielles, mais tout autant sinon
davantage de facteurs dambiance.

La prise en compte de la dimension sociale de lentreprise conduit plusieurs entreprises,


voulant tre performantes, mettre en place une gestion des ressources humaines.
Lhomme constitue ainsi la principale richesse des entreprises modernes. Lensemble
des actions menes par lentreprise en faveur de son capital humain, traduit une
situation sociale dans lentreprise qui apparat travers la lecture du bilan social. Celui-
ci rcapitule en un document unique les principales donnes chiffres permettant
dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social.

26
3. Lentreprise et les capitaux

Pour exercer son activit, lentreprise a besoin en plus du facteur "travail", du facteur
"capital" qui lui sera utile pour le financement de son activit.

Les sources de financement peuvent tre nombreuses :

- ils peuvent provenir des associs sous forme dapports en nature ou en espces pour la
constitution de la socit ou en cas daugmentation du capital.
- les emprunts obligataires : la dette obligataire ressort du long terme. Sa dure de vie
est comprise entre 8 et 15 ans.
- les crdits bancaires : ces crdits peuvent tre moyen et long terme pour le
financement des investissements raliss par lentreprise, comme ils peuvent tre court
terme, de quelques jours quelques mois pour assurer tout moment le maintien de la
solvabilit de lentreprise.
- le crdit-bail ou "leasing" qui a pour objet le financement dinvestissements mobiliers
ou immobiliers de lentreprise puisque sa caractristique fondamentale est la mise la
disposition de lentreprise dquipements dans le cadre dun contrat de longue dure qui
prvoit le versement rgulier de loyers. Lentreprise na pas donc la proprit du bien
investi bien quelle en ait lusage.
- la bourse ou march financier dont la fonction essentielle est de constituer une source
de financement pour les metteurs de titres. Deux grands types dinstruments, les
actions et les obligations, sont utiliss afin de mobiliser lpargne des investisseurs.

27
CHAPITRE IV
Lorganisation de lentreprise :
Les fonctions essentielles de lentreprise

Au sein dune entreprise, on peut dnombrer lensemble des activits de base : acheter,
produire, vendre, transporter, financer, compter, etc.
Afin datteindre les objectifs fixs, dassurer sa survie et sa croissance, de sadapter
lenvironnement et aux changements qui peuvent laffecter, lentreprise doit agencer,
disposer et coordonner lensemble de ses activits dont elle dispose de la manire la
plus rationnelle possible.
- comment se fait la rpartition des tches par grande fonction ?
- quel est le contenu de ces grandes fonctions ?

I. La rpartition des tches par grandes fonctions

Lide dentreprendre engendre lide dorganiser ; dont son premier aspect est
lidentification des diffrentes tches, des diffrentes oprations accomplir. Cette
identification des tches passe par :

une analyse minutieuse des diffrentes tapes ncessaires, la ralisation de la


production,
un premier regroupement des tches lmentaires en tches plus complexes
un rassemblement des tches complexes en activits en vue de la ralisation dun
but commun, donnant naissance des fonctions.

On peut songer dfinir la fonction comme un assemblage, de personnes et de moyens


de spcialits similaires effectuant des services ou des oprations complexes (tches) de
mme nature et qui visent le mme objectif dont la ralisation est ncessaire la vie de
lentreprise.
Cest Fayol qui sest intress le premier vers 1910 un regroupement des activits
essentielles en fonctions.

Il distinguait les six fonctions :

28
Fonctions essentielle daprs Fayol Tches correspondantes
Administratives .prvoir .organiser
.coordonner . Contrler
Commerciale . acheter. vendre
. changer
Technique . produire. fabriquer
. transformer
Financire . rechercher les capitaux
. employer les capitaux
Comptable . inventorier
. calculer les prix de revente
. dterminer les prix de vente
. calculer le rsultat net comptable
Scurit . protger les biens et les actifs

On peut distinguer les fonctions oprationnelles qui contribuent ajouter de la valeur au


produit en le transformant (approvisionnement, production, commercialisation, pour
lessentiel) et les fonctions administratives qui ont pour but dassurer le contrle et la
coordination (fonction "administrative" au sens large).

II. Le contenu des principales fonctions :

1. La fonction de direction :

La direction est un organe de lentreprise constitu par un groupe dindividus distinct


cest llment dynamique de la firme et celui qui lui garantit la coordination entre les
divers services.
Fayol a prcis les tches incombant une direction : prvoir, organiser, commander,
coordonner, contrler.

- Prvoir, cest dire prendre en compte lvolution probable de lenvironnement


afin de sy adapter et fixer les objectifs atteindre en fonction des
caractristiques externes des marchs et des contraintes internes la firme.
- Organiser, cest mettre en place les moyens afin datteindre les objectifs. Il faut
notamment dterminer la structure interne de la firme cest dire ses divers
systmes et les relations entre eux.
- Commander : cest dire donner des ordres ou des directives, tablir des
rglements de faon susciter des actions orientes vers la ralisation des
objectifs.
- Coordonner : consiste harmoniser les actes des divers employs pour les faire
converger vers le mme but.
- Contrler de faon ne pas dvier de lobjectif fix.

29
2- la fonction financire :

Son rle consiste mettre en uvre les capitaux cest dire :

- Collecter les fonds en les cherchant, puis en les runissant aprs examen des
divers moyens de financement possibles.
- Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles
(investissement, stock, crdits accords, placements) et aux diffrents services
dans le cadre de dotations budgtaires.
- Grer les fonds par un ensemble de tches de dcision (par exemple le
remplacement dune source de financement par une autre moins onreuse) et de
tches dexcution (rapports avec les prteurs et emprunteurs, remboursement et
rmunration des titres mis)

En rsum, la fonction financire consiste fournir lentreprise les capitaux dont elle a
besoin, au moment o elle en a besoin, avec le maximum de scurit et au cot
minimum.

3- La fonction sociale :

Elle doit sintresser au personnel simultanment :

- Comme facteur de production (point de vue conomique)


- Comme homme (point de vue morale).

La fonction sociale prend en charge les ressources humaines de lentreprise.


. elle les recherche et les choisit,
. elle les gre,
. elle les perfectionne et les intgre,

4. La fonction approvisionnement ("commercial-achat")


Cette fonction a une double mission :
- raliser les achats
- grer les stocks
La ralisation des achats cest :
- la recherche des fournisseurs et le choix des fournisseurs,
- la dtermination des produits commander (qualit et prix),
- la passation des commandes et le suivi de leur excution,
- la rception des commandes et leur contrle.

La gestion des stocks comprend :


- la gestion du magasin proprement dite : organisation, documents
utiliser, mthodes de conservation.
- la gestion conomique des stocks, cest--dire la dtermination optimale
des dates de commandes et des quantits commander.

30
5- La fonction technique :

La fonction technique nexiste pas dans toutes les entreprises, elle est charge :

- de la prparation du travail cest dire la fois de la prparation technique et de


la prparation adjective.
- de lexcution du travail mettant en uvre simultanment le personnel, le
matriel et les MP ou fournitures ;
- du contrle (technique cest dire contrle de la progression de lexcution en
quantit et en qualit.
- de lentretien (maintenance) et de la scurit.

6. La fonction commerciale ("commercial -vente")

La fonction commerciale a pour tches :

- la connaissance du march. Elle a pour objet de connatre les caractristiques du


march actuel : nature des clients, pourquoi ils achtent et comment, par quels
canaux prfrentiels de distribution, les qualits et dfauts attribus aux produits.
En outre, elle vise dterminer le march potentiel cest dire celui que lon
peut atteindre par une action commerciale et le march futur qui rsulte des
objectifs fixs.
- Enfin la fonction commerciale est charge des ventes et du service aprs vente
ainsi que de la publicit et les actions de promotion des ventes.

31
De la ncessit des structures
Illustration by H.Mintzberg

Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier amnag dans le sous-sol de sa maison.
Cette activit tait compose dun certain nombre de tches distinctes : prparation de
largile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La
coordination entre ces tches ne prsentait aucun problme : Mme Raku faisait tout elle-
mme.

Mais lambition et le succs des poteries de Mme Raku taient la cause dun problme :
le volume des commandes dpassait sa capacit de production. Elle fut ainsi conduite
embaucher Melle Bisque qui avait un vif dsir dapprendre la poterie, et il fallut diviser
le travail entre elles deux. Comme les boutiques dartisanat voulaient des poteries faites
par Mme Raku, il fut dcid que Melle Bisque prparerait largile et le vernis, Mme
Raku se rservant le reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait
un problme mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur
suffisait de communiquer entre elles de faon informelle.

Cette faon de faire donna de bons rsultats, tellement bons dailleurs, que Mme Raku
fut rapidement nouveau submerge de commandes. Il fallait dautres assistants ; mais
cette fois, Mme Raku dcida dembaucher des personnes qui sortaient de lcole de
poterie, prvoyant quil leur faudrait un jour faire la mise en forme elles-mmes : Ainsi,
alors quil avait fallu quelque temps pour former Melle Bisque, les trois nouveaux
assistants savaient demble ce quil fallait faire, et sintgrrent trs rapidement; mme
avec cinq personnes la coordination ne prsentait aucun problme.

Cependant, avec larrive de deux assistants, des problmes de coordination


commencrent apparatre. Un jour Melle Bisque trbucha sur un seau de vernis et
cassa cinq poteries ; un autre jour, Mme Raku Saperut en ouvrant le four que les
suspensions pour plantes avaient t vernies par erreur de couleur fuchsia. A ce
moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit atelier de
poterie ne pouvait plus tre uniquement faite de faon informelle. (Dans un groupe de
sept personnes, si on prend les membres deux deux, il y a 21 paires diffrentes, donc
21 canaux de communication .) A cette difficult sajoutait le fait que Mme Raku,
qui se faisait appeler prsidente de la Socit de Cramiques, devait consacrer de plus
en plus de son temps aux clients ; de fait, on la voyait moins souvent en blue jeans
quhabille dune robe lgante. Elle dut alors nommer Melle Bisque responsable de
latelier, charge plein temps de la supervision et de la coordination des cinq
personnes qui fabriquaient la poterie.

Lentreprise continua crotre. Des changements trs importants se produisirent aprs


quon et fait intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, latelier fut
rorganis en quatre lignes de produit pots, cendriers, suspensions et animaux en
cramique- chaque oprateur tait spcialis dans lune delles : le premier prparait
largile, le second faisait la mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous la forme
de quatre chanes de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes prcises, un

32
rythme qui permettait la coordination de lensemble. Bien entendu, la socit des
Cramiques ne vendait plus aux boutiques dartisanat ; Mme Raku nacceptait que les
grosses commandes et la plupart des ventes se faisait des chanes de magasins.

Les ambitions de Mme Raku taient sans limites, et quand loccasion se prsenta de
diversifier son activit, elle la saisit : tuiles de cramique, garnitures de salle de bain, et
enfin briques dargile. Lentreprise fut par la suite organise en trois divisions : produits
de consommation, produits pour la construction, et produits industriels. De son bureau
situ au cinquantime tage de la Tour de la Poterie, elle coordonnait les activits des
divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains
lorsque les taux de profit et de croissance natteignaient pas les objectifs prvus. Un jour
quelle tait assise son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda autour
delle le paysage des gratte-ciel qui lentourait, et dcida de rebaptiser son
Ceramico .

Toute activit humaine organise de la poterie lenvoi dun homme sur la lune doit
rpondre deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre
les diffrentes tches accomplir et la coordination de ces tches pour
laccomplissement du travail. La structure dune organisation peut tre dfinie
simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail
entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces
tches.

Dans lentreprise Ceramico, la division du travail prparation, mise en forme, finition,


vernissage, cuisson tait largement dicte par le travail faire et par la technique
employe pour le faire. La coordination tait, par contre, une affaire plus complique et
faisait appel plusieurs moyens. On peut nommer ces moyens les mcanismes de
coordination, tout en se souvenant quil sagit autant de communication et de contrle
que de coordination.

Structure et dynamique des organisations


Henri Mintzberg
Les ditions dOrganisation

33
CHAPITRE V : Lorganisation de lentreprise :
Les structures de lentreprise

Toute organisation ncessite une structure. La rpartition en fonctions et services au


sein dune entreprise apparat dans le cadre de cette structure. (Selon Mintzberg, la
structure dune organisation peut tre dfinie comme la "somme totale des moyens
employs pour diviser le travail entre des tches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination entre ces tches.")

Dans lentreprise, les problmes de structure napparaissent que lorsque la firme a


atteint une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problmes de
structure disparaissent derrire les questions de rapports entre les personnes, car il
nexiste pas de services distincts.
Les choix, en matire de structure ; interviennent lorsque lon recourt des
intermdiaires entre la direction et les excutants.

La structure dune entreprise forme le schma de rpartition des tches, des pouvoirs et
des responsabilits. Etablir la structure, cest la fois :
- dfinir les services (ou directions), constituer,
- dlimiter les activits de chaque service,
- prciser les relations entre services qui peuvent tre hirarchiques, fonctionnelles, ou
de conseil.

Une structure est gnralement reprsente par un organigramme celui-ci est un


graphique reprsentant sous la forme dun document densemble la structure dune
entreprise et permettant de se rendre compte des diffrentes liaisons pouvant exister
entre les services. Lorganigramme fait apparatre le processus rel de lexercice du
pouvoir, la rpartition des tches et les liens formels entre les services.

I. Les mcanismes de coordination

Aprs avoir effectu la division du travail, laccent est mis sur la coordination de toutes
ces tches pour accomplir le projet organisationnel de faon intgr. Cinq grandes
faons deffectuer cette coordination sont explicites comme suit :

1. Lajustement mutuel :
Les individus coordonnent leur travail en communiquant de faon informelle les
uns avec les autres.
2. La supervision directe :
Une personne (en gnral un cadre) donne des ordres spcifiques aux autres et
de cette manire coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilit.
3. La standardisation des procds :
La coordination du travail est assure par limposition gnralement par la
technostructure, de normes et standards qui en guident la ralisation.

34
4. La standardisation des rsultats :
La coordination du travail se fait par la mise en place, galement gnralement
par la technostructure, de mesure dvaluation de la performance standardise ou
de spcification prcises de la production.
5. La standardisation des qualifications :
La coordination du travail est alors assure par lacquisition pour les employs
dhabilets et de connaissances spcifiques, habituellement avant quils ne
commencent le travail.

II. Les paramtres de conception

Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces
mcanismes :

1. La spcialisation des tches :


Cest le paramtre principal afin de dterminer la division du travail. Une tche
une ampleur dfinie (spcialisation horizontale du travail), un contrle que
loprateur exerce sur cette tche (spcialisation verticale du travail).
2. La formalisation du comportement :
Cest le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail
au moyen de rgles, de procdures, de codes de conduite, de description
demplois, de fiches dinstructions Se sont gnralement les travaux non
spcialiss qui sont le plus fortement formaliss. Les structures comptant sur la
standardisation pour raliser la coordination sont gnralement qualifies de
bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou
ladaptation mutuelle sont dites organiques.
3. La formation et lducation :
Cest le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des
programmes de formation. Ceux-ci sont en gnral dispenss en dehors de
lorganisation avant que la personne ne commence travailler. Cet lment
constitue le point cl de la structure qualifie de professionnelle.
4. Les systmes de planification et de contrle :
Cest llment structurel permettant la standardisation de la production, elle
peut avoir 2 variantes : le contrle de la performance, qui sont des mesures
dvaluation des actions et dcisions faites par lorganisation. La planification
des actions tend dterminer le rsultat des actions ou des dcisions avant mme
leur ralisation.
5. Les mcanismes de liaison :
Cest le moyen selon lequel ladaptation mutuelle est encourage comme mode
de liaison lintrieur comme entre les units. Il existe des niveaux de gradation
quant lutilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires
intgrateurs ayant une autorit formelle limite, jusquaux structures
matricielles.
6. Le regroupement en units :
Cest ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critres
partir desquels on regroupe les postes en units, les units en units plus
importantes et ainsi de suite jusqu ce que tout soit regroup sous un mme
sommet stratgique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que 2

35
critres : la fonction, qui est le moyen mis en uvre pour produire le bien ou
service et le march qui est le but et les caractristiques propres des marchs que
lorganisation dessert.
7. La taille des units :
Cest le nombre de postes pouvant tre regroups pour former lunit
lmentaire, cest dire le nombre maximum de personnes pouvant tre
supervises directement par une seule et mme personne. La littrature affirme
que plus les tches sont standardises plus la taille des units est grande. Elle
affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans ladaptation
mutuelle ont tendance maintenir la taille des units petites, en effet la
communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling
1974).
8. La dcentralisation verticale :
Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir formel est
"dlgu" en bas de la chane dautorit hirarchique.
9. La dcentralisation horizontale :
Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir circule
informellement hors de cette chane dautorit hirarchique, cest dire au
niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique

III. Les facteurs de contingence

Dans la littrature relative la priode des annes 1950 1970, la recherche dans le
domaine de la structure organisationnelle a mis laccent sur les divers effets de facteurs
contextuels des lments structuraux mentionns prcdemment. Ces recherches sont
fondes sur une hypothse de congruence selon laquelle une structuration efficace
implique que le facteur contextuel et llment structurel concordent. 4 ensembles de
facteurs contextuels ont particulirement t considrs:

1. Lge et la taille :
Dans la littrature il a t mis en vidence que ces 2 facteurs ont dimportants
effets sur la structure. En premier lieu, que plus une organisation est ancienne ou
imposante et plus son comportement est formalis (Inkson et al. 1970, Samuel et
Mannhein 1970, Pugh et al. 1968, Udy 1965). Il a aussi t observ que plus
lorganisation est grande et plus la taille de son unit moyenne est importante
(Dale 1952, Blau et Schoenherr 1971) et plus sa structure est labore. Enfin, il a
galement t montr que la structure dune organisation reflte souvent
lpoque laquelle a t fonde cette industrie (Stinchcombe 1965).
2. Le systme technique :
Certaines observations ont trouv que le systme technique modifiait certains
lments structuraux de faon significative. Plus il joue un rle rgulateur plus le
travail se formalise et plus la structure du centre oprationnel se bureaucratise
(Woodward 1965, Pugh et al. 1968, Hickson et al. 1969 et 1970, Child et
Mansfield 1972). Il a galement t montr que plus un systme technique est
sophistiqu et plus la structure administrative est labore, plus la
dcentralisation slective est grande et plus lemploi de mcanismes de liaison
devient important (Woodward 1965, Khandwalla 1974, Udy 1959, Hunt 1970,
Hickon et al. 1969). Pour terminer, il a t montr comment lautomatisation du

36
travail du centre oprationnel tend transformer une structure bureaucratique en
structure organique (Woodward 1965).
3. Lenvironnement :
Cest un autre facteur tudi dans la littrature. On t identifis des
environnements dynamiques avec des structures organiques (Duncan 1973,
Burns et Stalker 1966, Burns 1967, Harvey 1968) et des environnements
complexes avec des structures dcentralises (Hage et Aiken 1967, Pennings
1975). Il est noter que certaines donnes de la recherche suggrent que des
environnements hostiles puissent conduire certaines organisations centraliser
temporairement leurs structures (Hamblin 1958). Des diffrences marques dans
lenvironnement semblent galement encourager la dcentralisation slective
jusqu conduire des constellations de travail diffrencies (Hlavacek et
Thompson 1973, Khandwalla 1973, Lawrence et Losch 1967). Il existe un grand
nombre dinformations selon lesquelles la diversification des marchs dune
organisation encourage lutilisation dune structure segmente par march que
lon retrouve aux chelons suprieurs pour raliser des conomies dchelle
(Chandler 1962, Wrigley 1970, Rumelt 1974, Channon 1973, Dyas et
Thanheiser 1976).
4. Le pouvoir :
Ce dernier facteur nest pas non plus sans effet sur la structure. Le contrle
extrieur semble accrotre la formalisation et la centralisation (Samuel et
Mannheim 1970, Heydebrand 1973, Holdaway et al. 1975, Reimann 1973).
Laspiration au pouvoir des membres de lorganisation, en particulier si le chef
dentreprise a un profond besoin de pouvoir, il tend accrotre la centralisation
(Dill 1965). Mais la mode exerce galement une influence sur la structure,
poussant mme parfois une organisation au choix dune structure totalement
inapproprie (Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967, Rumelt 1974, Child et
Keiser 1978).

IV. Typologies et configurations structurelles


Lanalyse traditionnelle, partir de la rflexion des thoriciens et de lobservation
distingue cinq grands types structures.

1. La structure hirarchique :

a) Principes de la structure hirarchique :


Cest la structure de type militaire, prconise par Fayol. Elle se prsente sous une
forme pyramidale. La hirarchie est constitue par "la srie des chefs" et la voie
hirarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrs.

La structure hirarchique est une organisation qui repose :

- lunit de commandement : chaque subordonn ne reoit dordre que dun seul chef
lequel relve aussi dun seul suprieur et ainsi de suite.

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- la dlgation de lautorit : cest la transmission de lautorit par un suprieur
hirarchique un subordonn. On dlgue uniquement lautorit mais le suprieur reste
responsable des rsultats des dcisions prises par le subordonn.
- le principe de la responsabilit absolue : cest lobligation pour un subordonn
daccomplir les tches qui lui sont assigns et dexpliquer les rsultats non satisfaisants
obtenus. Cest ainsi que le suprieur doit dterminer avec rigueur les objectifs attendus
et ne doit pas intervenir dans les tches qui relvent du subordonn :

Direction gnrale

Direction Direction Direction


Administrative technique commerciale

Directeur Directeur
des tudes dusine

Atelier Atelier
x y

b) Avantages et inconvnients de ce type de structure :

Du point de vue de ses avantages la structure hirarchique est une structure simple,
facile mettre en place, facilement comprhensible, claire o chacun connat
exactement son rle.
Cest une structure qui permet une dfinition prcise de lautorit et de la comptence :

- tous les lments du systme ont un pouvoir propre ou dlgu.


- chaque lment du systme est conscient du rsultat quon attend de lui.

Sagissant des inconvnients de la structure hirarchique, ils proviennent de sa rigidit,


de la lenteur des dcisions et de risque de dformation de lordre donn (surtout quand il
est oral vu le nombre de niveaux parcourus par ce dernier. Lautre inconvnient est le
risque de cloisonnement, linformation circule plutt dans le sens vertical et mal dans le
sens horizontal entre services.
Enfin, il y a le risque de centralisation. Les informations tendent remonter vers le
sommet, et les dcisions tre prises par le dirigeant.
Par ailleurs, cette structure hirarchique peut tre considrablement assouplie. Par
exemple, le chef dentreprise peut accrotre la dcentralisation des dcisions, cest dire
donner plus de pouvoir aux chelons subalternes.

2. La structure fonctionnelle :

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a) Principes de la structure fonctionnelle :

Contemporain de Fayol, Taylor critiqua la structure hirarchique. En effet dans ce


schma un subordonn dpend dun seul chef pour la totalit, de son activit. Ce
suprieur doit donc avoir des connaissances trs tendues, excdant frquemment la
capacit dun seul homme.
Taylor proposa donc ladoption dune structure fonctionnelle dans laquelle chaque
subordonn dpend de plusieurs chefs, chacun deux ayant une autorit limite sa
spcialit appele autorit fonctionnelle.
Ce type dorganisation se situe au niveau de latelier et repose sur :
- la sparation des tches de prparation des activits dexcution.
- laccroissement de la comptence des chefs par leur cantonnement dans une troite
spcialisation. Chaque responsable peut intervenir dans le domaine de sa comptence
auprs dlments dpendants dautres services.
- la dlgation du pouvoir et de lautorit des responsables fonctionnels qui peuvent
intervenir dans le cadre de leurs comptences lorsque des problmes sont poss.
La structure fonctionnelle peut tre schmatise de la faon suivante :

Chef datelier

Contrematres C1 C2 C3 C4 C5

Ouvriers

Structure fonctionnelle de Taylor


Chaque ouvrier dpend fonctionnellement des 5 contrematres

Direction dusine

scurit contrle ordonnancement Chef datelier

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chef chef
dquipe1 dquipe2

Structure fonctionnelle effective de Taylor

Les sources dordonnancement, de contrle, de scurit ont une autorit, dans leur
spcialit, sur les chefs dquipe des ateliers.

b) Avantages et inconvnients de la structure fonctionnelle :

Ce type dorganisation permet de faire travailler de la faon la plus efficiente des


ouvriers peu qualifis, pays au rendement et qui souhaitent gagner le maximum de
salaire. En leur adjoignant des spcialistes (contrematres) les ouvriers se sentent mieux
aids et mieux assists et peuvent ainsi tre plus rentable dans leur travail. Aussi, en
organisant la production de manire plus scientifique, lorganisation fonctionnelle
permet dviter les pertes de temps, les flneries et les gaspillages ce qui a conduit au
principe du travail la chane avec dcomposition en tches lmentaires tels quil ont
t mis en uvre ds le dbut du sicle dans les usines Ford.
Toutefois le type dorganisation prsente certains inconvnients importants :
- dilution de lautorit et de la responsabilit entre plusieurs chefs.
- difficults de coordination car chacun nenvisage lentreprise que du seul point de vue
de sa fonction.
- risque de non excution ce certaines tches, chacun croyant quun autre sen charge.
En guise de conclusion, la structure fonctionnelle situe au niveau de latelier. Au del
prdomine lorganisation hirarchique Fayolienne. Cest ainsi quon peut dire que les
deux structures fonctionnelles et hirarchiques sont complmentaires pour une grande
entreprise.

3. La structure staff and line

Cette structure est un systme qui cherche cumuler les avantages et liminer les
inconvnients du modle hirarchique et de la structure fonctionnelle. Cest pourquoi
quelle est souvent connue en France sous le nom de structure hirarchico-fonctionnelle.
Elle repose sur deux principes :

- lunit de commandement : le pouvoir appartient des chefs hirarchiques qui sont en


"Line" (lignes hirarchiques) et qui disposent dune autorit gnrale : Ce sont les
oprationnels.
- la spcialisation : cest le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne dcident
pas. Ils observent et sont au "staff" (tat-major) ce sont les fonctionnels.

Deux types dorganes sont donc ncessaires :


- les organes hirarchiques qui disposent seuls de lautorit.
- les organes dtat-major placs auprs des organes hirarchiques et qui ont une
fonction de conseil, dtude, de prparation et de contrle.

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Ces organes de conseil spcialiss sont lanalogue conomique de ltat major militaire.
Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activit spcialise ; ils en diffrent car ils
nont pas dautorit, mais une simple fonction de conseil de lorgue hirarchique auquel
ils sont rattachs.
A nimporte quel degr de la hirarchie, il est ncessaire quelquefois davoir laide de
spcialistes. Certaines entreprises ont besoin dun service de statistique, dautres dun
service dtude de march. Tous ces services en dfinitive doivent recueillir des
informations qui permettront au chef hirarchique de prendre une dcision. Les
responsables en "Line" doivent tenir compte des suggestions et des recommandations
des responsables en "STAFF" et les transformer en ordres.

Sa reprsentation schmatique est spcifique :

Direction gnrale Etat major

Dir. Financire Dir. commerciale Dir. technique

Sce des approv Sce des ventes Sce de publicit

Chef magasin Chef magasin Chef magasin


A B C

___ Liaisons hirarchiques.


---- Liaisons fonctionnelles.

a) Avantages

- Cette structure a les mmes avantages que la structure hirarchique, savoir la


simplicit et la sparation des responsables (line).
- Elle accrot la comptence de lorganisation (apparition du staff).
- La dcision peut tre plus rationnelle. LEtat major par ses analyses, facilite la
prise de dcision.

b) Inconvnients

- lapparition du staff lve le cot de fonctionnement


- des msententes peuvent surgir entre le staff et le line. Les membres du staff
oublient souvent quils ne disposent pas de pouvoir organisationnel et veulent
imposer leurs avis aux oprationnels. Cette situation est naturellement mal vcue
par les organes hirarchiques.
- risque de confusion dans la dtermination des responsabilits en cas de mauvais
rsultat.
- risque de substitution de ltat-major aux responsables hirarchiques.

41
- risque de cots chers des services de ltat-major.

4. La structure divisionnalise :

Cette structure repose sur une division donnant naissance la cration de sous-systmes
correspondant soit :

- aux diffrents produits ou famille de produits fabriqus (sch.2)


- aux diffrentes zones gographiques dans lesquelles opre le systme.
- aux diffrentes catgories de clients du systme-entreprise (sch.1)

Schma 1

PD.G

Planification Finance

Division 1 Direction Division 2 Direction


Des particuliers des entreprises

Dpart tranger Dpart tranger

Affaires Affaires juridiques


juridiques

Marketing Marketing

Schma 2

Direction gnrale

Produit A Etat Produit B Etat Produit C Etat


Major Major Major

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Direction Direction Direction
Achats Technique Des ventes

Usine A Usine B

At 1 At 2 At 3

NB: Un Etat Major peut tre associ chaque direction de produit ou se situer au niveau
de la direction gnrale.

Comme la structure fonctionnelle, la structure divisionnalise est moins une


organisation intgre quun ensemble dentits quasi autonomes contrles par une
structure administrative centrale ; il sagit dunits de lorganisation, appeles divisions,
nous appellerons ici la structure centrale, le sige.

La structure divisionalise diffre des quatre autres configurations sur un point


important : il ne sagit pas dune structure complte qui va du sommet stratgique au
centre oprationnel mais plutt dune structure qui chapeaute dautres structures.
Chaque division y a sa structure propre ; la structure divisionnalise a focalise sur les
relations entre le sige et les divisions, entre le sommet stratgique et le sommet de la
ligne hirarchique.

Dabord et surtout la structure divisionnalise sappuie sur le regroupement en units


sur la base des marchs au sommet de la ligne hirarchique. Chaque division comporte
toutes les fonctions ncessaires aux oprations sur ses marchs. Ainsi, dans le schma
qui reprsente un organigramme typique pour une entreprise industrielle
divisionnalise : chaque division a ses propres dpartements pour les achats, le
dveloppement, la fabrication et le marketing. Cette dispersion des fonctions
oprationnelles minimise linterdpendance entre les divisions, si bien que chacune peut
fonctionner comme une entit quasi-autonome, librant chacune du besoin de
coordonner son activit avec celle des autres.

Prsident

Planification Juridique Finance

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Divsion1 Division2 Division3 Division4

Achats Achats Achats Achats

Technique Technique Technique Technique

Fabrication Fabrication Fabrication Fabrication

Marketing Marketing Marketing Marketing

Organigramme typique dune entreprise industrielle divisionnalise

Cette forme de structure conduit naturellement une dcentralisation importance : le


sige dlgue chaque division les pouvoirs ncessaires la prise des dcisions
concernant ses propres oprations. Mais la dcentralisation requise dans la structure
divisionnalise est trs limite : elle ne va pas ncessairement plus loin que la
dlgation accorde par les quelques cadres du sige aux quelques directeurs des
divisions. En dautres termes, la structure divisionnalise requiert une dcentralisation
globale et verticalement limite. Par ailleurs, il faut, naturellement, une certaine forme
de contrle ou de coordination exerce par le sige sur les divisions, et la question qui
se pose alors est de savoir comment le sige peut maintenir son contrle tout en laissant
aux divisions suffisamment dautonomie dans la gestion de leurs oprations.

La rponse cette question est fournie par un autre paramtre de conception : le


systme de contrle des performances. Globalement, le sige laisse aux divisions
presque toute latitude de dcision, puis contrle les rsultats de ces dcisions. Ce
contrle est effectu a posteriori, en termes quantitatifs, dans le cas des entreprises par
le recours aux mesures de profit, de volume des ventes et de rentabilit des
investissements.

Le sige peut ainsi maintenir le contrle face lautonomie des divisions. Ainsi le
mcanisme de coordination principal de la structure divisionnaire est la standardisation
des rsultats et le systme de contrle des performances y est un paramtre de
conception essentiel.

a) Avantages
- La responsabilit est bien dfinie au niveau de chaque division
- Lutilisation des comptences et du matriel est gnralement optimale.
- Le contrle des objectifs trac chaque division se fait dune manire facile et avec
une plus grande efficacit.
- La spcialisation des cadres peut tre un facteur de rentabilit.

b) Inconvnients
- Risque de gaspillage cause de la duplication des tches
- Risque de perte de tout contrle de la direction.

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5. La structure matricielle :

Cette structure a t dcrite par Jay Galbraith en 1970. Pour cet auteur, laccroissement
du volume des informations quune organisation doit traiter pour prendre des dcisions,
conditionne lvolution de sa structure. Gnralement, dit-il, les organisations se
structurent partir des fonctions. Or une telle structure se trouve vite dpasse parce
quelle ne tient pas compte de la stratgie (produits ou projets). Aussi propose-t-il un
schma structurel qui dveloppe des relations latrales privilgiant la stratgie mise en
place.

Les relations latrales (collaboration) sont celles qui se dveloppent entre les diffrents
chefs du projet (ou produit) et les diffrentes directions.

La structure matricielle repose sur :


- des units fonctionnelles qui disposent du matriel, du personnel et qui sont au
service des units divisionnelles.
- des units divisionnelles qui sintressent la ralisation dune tche dtermine
(produit, activit, projet) en faisant appel lassistance des units
fonctionnelles.

La structure matricielle peut tre schmatise comme suit :

Direction gnrale

Units fonctionnelles

Service Service de Service des Service de


dtablissement construction achats financement
des plans

Pilote
projet A Dlai de ralisation Du projet : 11 mois
Pilote Projet mobile
projet B
Pilote
projet C Projet permanent

Ex : llment X appartient au service de ltablissement des plans (abscisse) et


consacre ses activits au projet A (ordonne).
Une structure matricielle peut correspondre la ralisation dun seul projet.

Ex : construction dun immeuble, dune route. Quant le projet ou lactivit est achev,
lquipe en place est distante et les personnes affectes ce projet retournent leur
servies respectifs.

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La structure matricielle requiert la dcentralisation effective du pouvoir. Mme en
tenant compte des problmes qui peuvent ventuellement en rsulter, elle prsente
plusieurs avantages par rapport aux structures antrieures, beaucoup plus lourdes et plus
rigides.

a) Avantages

- Elle favorise la dcentralisation. Une partie du pouvoir de dcision est transfre


aux chefs de projet.
- Elle facilite la participation des salaris par la dcentralisation.
- Elle amliore la circulation des informations.
- Elle sadapte parfaitement aux changements stratgiques. Labandon dfinitif
dun projet na en principe aucune rpercussion sur le fonctionnement des
organes demeurs en place.
- Elle dveloppe la concurrence entre les chefs de projet.

b) Inconvnients

- La multiplicit des projets rend difficile la coordination.


- Elle peut crer des conflits entre les diffrents chefs de projet ou entre ceux-ci et
les diffrentes directions. Dans ce cas, elle fait obstacle ltablissement dun
bon climat social.
- selon Mintzberg, cette structure ne permet pas aux individus de connatre avec
prcision la rpartition du pouvoir.

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Application : Lecture et exploitation dun graphique

A partir de lorganigramme, identifiez :

1. Le suprieur hirarchique de C.Alloncius.


2. Lassistant de Patrick Raty.
3. Les subordonns de Jolle Weisberg.
4. Le rle dEric Engelvin.
5. Le nombre de grandes fonctions de lentreprise.
6. Le nombre de niveaux de responsabilit de cette entreprise.
7. Le type de structure auquel lentreprise appartient.

Organigramme de Mercure GmbH

Patrick Raty
Directeur gnral

Monique Mothu
Assistante de direction

Eric Engelvin Joelle Weisberg Chistian Alloncius Claud Weill


Directeur commercial Directeur administratif Directeur informatique Directeur recherche et
et financier dveloppement

Jacqueline Grimaux Jean-Phillipe Jouve


Responsable personnel Chef comptable

Jaouad Tazi Bernadette Labussire Monique Mallik


Clients Fournisseurs Trsorerie

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Application : Lecture et exploitation dun graphique (Corrig)

1. Le suprieur hirarchique de C.Alloncius est le Directeur Gnral Patrick Raty.


2. Lassistante de Patrick Raty est Monique Mothu.
3. Jolle Weisberg a deux subordonns directs : Jacqueline Grimaux (Responsable
personnel) et Jean-Phillipe Jouve (Chef comptable).
4. Eric Engelvin est le directeur commercial de lentreprise. Il soccupe donc de
tout ce qui concerne les relations commerciales de lentreprise avec ses clients.
5. Lentreprise est organise autour de quatre grandes fonctions : commerciale,
administrative et financire, informatique, recherche et dveloppement.
6. Quatre niveaux de responsabilit apparaissent dans lorganigramme : direction
gnrale et trois niveaux pour les fonctions.
7. Lorganigramme de cette entreprise rvle une structure hirarchico-
fonctionnelle (staff and line).

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Bibliographie

Bouba-Olga, O. Economie de l'entreprise, Ed. Points, 2003.

Boyer, A. Hirigoyen, G. Thpot. Les fondamentaux de l'entreprise :


Marketing, Production, Finance, Ressources Humaine, Stratgie,
Ed. D'Organisation, 2004

Bressy, G. Konkuyt, Ch. Economie d'entreprise, Ed. Sirey, 2006.

Combemale, P. Comprendre l'entreprise, Armand Colin, 2005.

Darbelet, M. Economie dentreprise, Foucher, Hellriegel, 2000.

Edighoffer, Jean-Ren. Gestion d'entreprise, Ed. Nathan, 2005.

Hounounou, A. 100 fiches organisation et gestion de l'entreprise,


Ed. Breal, 2005. (EE 1237).

Richet, Xavier, Economie de l'entreprise, Ed. Hachette Education,


2006.

Soparnot, R. Organisation et gestion des entreprises, Dunod, 2006.

Torrs-Blay, O. Economie d'entreprise, Economica, 2004.

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