5 Sector Agricultura Del Peru PDF

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
ESCUELA DE POSGRADO
Plan Estratgico del Sector Agricultura
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
PRESENTADA POR
Alberto Guillermo Fung Chui
Sandra Isabel Matos Snchez
Diana Cecilia Mendoza Ramos
Miguel ngel Takahashi Maeireizo
Asesor: Dr. Jorge Torres Zorrilla
Surco, marzo 2014

ii
Resumen Ejecutivo
El Sector Agrcola peruano tiene un papel predominante, no solamente para el
aseguramiento de la alimentacin del pas, sino tambin para su desarrollo y
crecimiento econmico y social. La actividad del sector se concentra en la zona rural,
donde se rene la mayor proporcin de la pobreza del pas, y en ello radica la
importancia de un impulso al agro.
Si bien el pas cuenta con ventajas comparativas inmensas, como su ubicacin
geogrfica, la mega diversidad y recursos naturales existentes, as como la extensin
de tierra aprovechable para la actividad agrcola, no obstante, estas ventajas se ven
opacadas por debilidades internas al sector, como la ineficiencia del Ministerio de
Agricultura y Riego en su papel de promotor y coordinador de las actividades
agrcolas, la falta de inversin en infraestructura y tecnologa, as como una
insuficiente integracin, articulacin y asociatividad de la cadena de valor de la
agricultura.
Sin embargo, al Sector Agricultura se le presentan oportunidades como el
incremento de la demanda de alimentos en general, las preferencias de los
consumidores hacia productos orgnicos y naturales, o la firma de los Tratados de
Libre Comercio, que, de ser aprovechados adecuadamente, servirn para convertir a la
agricultura peruana al 2024 en la lder en la costa del Pacfico Sur. Para ello, es
importante delinear estrategias que ataquen en primer lugar las limitantes internas que
hacen que el sector no sea competitivo, para luego poder desarrollar nuevos productos
como mercados, as como diversificar la oferta agrcola.

iii
Abstract
The Peruvian Agricultural Sector plays a dominant role, not only for ensuring
the food supply of the country, but also for its development and economic and social
growth. The activity in the sector is concentrated in rural areas, where the largest
proportion of the country's poverty meets, and therein lies the importance of a boost in
agriculture.
While the country has huge advantages, such as its geographical location, the
mega diversity and natural resources, and the extent of available land for agricultural
activity, however, these advantages are overshadowed by internal weaknesses in the
sector, as the inefficiency of the Ministry of Agriculture and Irrigation in its role of
promoter and coordinator of agricultural activities, the lack of investment in
infrastructure and technology, and insufficient integration, coordination and
associativity of the value chain of agriculture.
However, the Agriculture Sector is presented with opportunities such as an
increased demand for food in general, the consumer preferences towards organic and
natural products, or the signing of Free Trade Agreements, which, if utilized properly,
will serve to convert the Peruvian agriculture in the leader in the South Pacific coast
towards 2024. To achieve this, it is important to outline strategies to attack first the
internal constraints that make the industry uncompetitive, and then to develop new
products and markets and diversify agricultural supply.

iv
Agradecimientos
A nuestro asesor, Dr. Jorge Torres Zorrilla, por sus sugerencias, correcciones,
y observaciones crticas en la elaboracin de la presente tesis.
Al Dr. Fernando DAlessio, por compartir su conocimiento y experiencia a lo
largo del curso de Direccin Estratgica, as como por sus comentarios y
observaciones sobre el presente documento.
A los profesores de CENTRUM Catlica y Maastricht School of Management,
por su aporte en nuestro proceso de aprendizaje y desarrollo profesional.

v
Dedicatorias
Alberto Fung:
A mi esposa Patricia Mnica, a mis hijos Fey Yeng y Jian Long, a mis padres
Woon Keung y Yin King, y a Dios, por su apoyo incondicional y por estar conmigo
en todo momento.
Sandra Matos:
A mis padres, Maximo y Sonia, por su confianza, comprensin y apoyo
incondicional para alcanzar mis metas personales y profesionales.
Diana Mendoza:
A mis padres Cecilia y Rubn, a mis hermanas Ximena y Berenice, y mi
abuela Renee; por haberme guiado en la vida a ser una mejor persona y mejor
profesional. A Dany, por su amor, comprensin, y creer siempre en m. Y finalmente,
a mis compaeros de tesis por los recuerdos memorables que nos llevamos al haber
realizado este trabajo.
Miguel Takahashi:
A mis padres, Miguel y Rosa, por su apoyo constante e incondicional a lo
largo del camino.

vi
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ........................................................................................................... xi
Lista de Figuras ......................................................................................................... xv
El Proceso Estratgico: Una Visin General ....................................................... xviii
Captulo I: Situacin General del Sector Agricultura ............................................. 1
1.1. Situacin General ....................................................................................... 1
1.2. Conclusiones ............................................................................................ 24
Captulo II: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica ........................................ 26
2.1. Antecedentes ............................................................................................ 26
2.2. Visin ....................................................................................................... 27
2.3. Misin ...................................................................................................... 28
2.4. Valores ..................................................................................................... 29
2.5. Cdigo de tica ........................................................................................ 29
2.6. Conclusiones ............................................................................................ 30
Captulo III: Evaluacin Externa ............................................................................ 31
3.1. Anlisis Tridimensional de las Naciones ................................................. 31
3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)........ 31
3.1.2. Potencial nacional ......................................................................... 34
3.1.3. Principios cardinales ..................................................................... 43
3.1.4. Influencia del anlisis en el Sector Agricultura ............................ 47
3.2. Anlisis Competitivo del Pas .................................................................. 49
3.2.1. Condiciones de los factores .......................................................... 51
3.2.2. Condiciones de la demanda .......................................................... 54
3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas ....................... 56
3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo ................................................. 60

vii
3.2.5. Influencia del anlisis en el Sector Agricultura ............................ 61
3.3. Anlisis del Entorno PESTE .................................................................... 62
3.3.1. Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P) ........................ 62
3.3.2. Fuerzas econmicas y financieras (E) .......................................... 67
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S) .......................... 75
3.3.4. Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) .......................................... 81
3.3.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) ........................................... 87
3.4. Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ................................... 93
3.5. El Sector Agricultura y sus Competidores ............................................... 98
3.5.1. Poder de negociacin de los proveedores ..................................... 99
3.5.2. Poder de negociacin de los compradores .................................. 101
3.5.3. Amenaza de los sustitutos ........................................................... 104
3.5.4. Amenaza de los entrantes ........................................................... 106
3.5.5. Rivalidad de los competidores .................................................... 110
3.6. El Sector Agricultura y sus Referentes .................................................. 111
3.7. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) .. 115
3.8. Conclusiones .......................................................................................... 121
Captulo IV: Evaluacin Interna ........................................................................... 123
4.1. Anlisis Interno AMOFHIT ................................................................... 123
4.1.1. Administracin y gerencia (A) ................................................... 123
4.1.2. Marketing y ventas (M) .............................................................. 137
4.1.3. Operaciones y logstica. Infraestructura (O) ............................... 148
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)......................................................... 164
4.1.5. Recursos humanos (H) ................................................................ 171
4.1.6. Sistemas de informacin y comunicaciones (I) .......................... 177

viii
4.1.7. Tecnologa e investigacin y desarrollo (T) ............................... 182
4.2. Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ................................... 190
4.3. Conclusiones .......................................................................................... 194
Captulo V: Intereses del Sector Agricultura y Objetivos de Largo Plazo ........ 197
5.1. Intereses del Sector Agricultura ............................................................. 197
5.2. Potencial del Sector Agricultura ............................................................ 197
5.3. Principios Cardinales del Sector Agricultura ......................................... 203
5.4. Matriz de Intereses del Sector Agricultura............................................. 205
5.5. Objetivos de Largo Plazo ....................................................................... 206
5.6. Conclusiones .......................................................................................... 208
Captulo VI: El Proceso Estratgico ..................................................................... 210
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ... 210
6.2. Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) .... 212
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ........................................... 216
6.4. Matriz Interna Externa (MIE) ................................................................ 220
6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE) .............................................................. 222
6.6. Matriz de Decisin Estratgica (MDE) .................................................. 224
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) ................... 227
6.8. Matriz de Rumelt (MR).......................................................................... 231
6.9. Matriz de tica (ME) ............................................................................. 231
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia ............................................. 234
6.11. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ............................ 236
6.12. Matriz de Posibilidades de los Competidores ...................................... 238
6.13. Conclusiones ........................................................................................ 240
Captulo VII: Implementacin Estratgica .......................................................... 241

ix
7.1. Objetivos de Corto Plazo ....................................................................... 241
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ............................. 246
7.3. Polticas de cada Estrategia .................................................................... 246
7.4. Estructura del Sector Agricultura ........................................................... 253
7.5. Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social .......................... 255
7.6. Recursos Humanos y Motivacin .......................................................... 257
7.7. Gestin del Cambio ................................................................................ 259
7.8. Conclusiones .......................................................................................... 261
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica ................................................................. 263
8.1. Perspectivas de Control .......................................................................... 263
8.1.1. Aprendizaje interno..................................................................... 263
8.1.2. Procesos ...................................................................................... 264
8.1.3. Clientes ....................................................................................... 264
8.1.4. Financiera.................................................................................... 265
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) .......................... 266
8.3. Conclusiones .......................................................................................... 266
Captulo IX: Competitividad del Sector Agricultura .......................................... 270
9.1. Anlisis Competitivo del Sector Agricultura ......................................... 271
9.2. Identificacin de las Ventajas Competitivas del Sector Agricultura ..... 276
9.3. Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres del Sector
Agricultura ............................................................................................. 277
9.4. Identificacin de los Aspectos Estratgicos de los Potenciales Clsteres
................................................................................................................ 280
9.5. Conclusiones .......................................................................................... 281
Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones..................................................... 283

x
10.1. Plan Estratgico Integral ...................................................................... 283
10.2. Conclusiones Finales............................................................................ 285
10.3. Recomendaciones Finales .................................................................... 290
10.4. Futuro del Sector Agricultura .............................................................. 294
Referencias............................................................................................................... 299
Apndice A: Glosario de Siglas y Acrnimos ....................................................... 347
Apndice B: Calendario de Ferias Agropecuarias para el Ao 2013 ................. 349
Apndice C: Produccin y Crecimiento del Sector Agricultura Peruano y
Mundial .................................................................................................................... 357

xi
Lista de Tablas
Tabla 1. Superficie de Principales Cultivos Transitorios y Permanentes (Miles de
Hectreas) .......................................................................................................... 4
Tabla 2. Condicin Jurdica de los Productores Agropecuarios por Regin en el 2012
............................................................................................................................ 5
Tabla 3. Nmero de Productores Agropecuarios por Departamentos .......................... 6
Tabla 4. Nmero de Parcelas y Superficie por Regin .................................................. 7
Tabla 5. Ranking de Exportaciones Agrarias (Millones de US$ FOB) ......................... 8
Tabla 6. Ranking de Importaciones Agrarias (Millones de US$ CIF) .......................... 9
Tabla 7. Matriz de Intereses Nacionales del Per ....................................................... 33
Tabla 8. Poblacin Estimada al 30 de junio del 2013 ................................................. 36
Tabla 9. Superficie del Territorio Peruano.................................................................. 37
Tabla 10. Valoracin con respecto a las Instituciones del Per ................................. 42
Tabla 11. Factor de Distribucin de las Tendencias de Competitividad Mundial del
IMD 2010 2013 para el Per ........................................................................ 53
Tabla 12. Per: Empresas, Segn Actividad Econmica, Septiembre 2012 ............... 57
Tabla 13. Empleo y Remuneraciones en el Per ......................................................... 58
Tabla 14. Principales Indicadores Macroeconmicos ................................................ 69
Tabla 15. Panorama de las Proyecciones de Perspectivas de la Economa Mundial
(Variacin Porcentual Anual).......................................................................... 72
Tabla 16. Ambiente Macroeconmico del Per ........................................................... 73
Tabla 17. Acuerdos Comerciales suscritos por el Per ............................................... 74
Tabla 18. Poblacin Econmicamente Activa Estimada por Departamento al 30 de
junio del 2013 .................................................................................................. 80
Tabla 19. Riesgo de Malestar Social ........................................................................... 81

xii
Tabla 20. Innovacin del Per ..................................................................................... 83
Tabla 21. Las Tecnologas de Informacin y Comunicacin en los Hogares.
Trimestre: Julio-Agosto-Septiembre 2013 ....................................................... 85
Tabla 22. Preparacin Tecnolgica del Per .............................................................. 86
Tabla 23. Estimacin de Inversin en Ciencia, Tecnologa e Innovacin, 2013-2020
(Millones de Nuevos Soles) .............................................................................. 87
Tabla 24. Daos Producidos a Nivel Nacional 1970-2009, por Tipo de Causa,
Afectados. ......................................................................................................... 88
Tabla 25. Daos Producidos a Nivel Nacional 1970-2009, por Tipo de Causa,
Infraestructura. ................................................................................................ 89
Tabla 26. Matriz de Evaluacin de Factores Externos................................................ 93
Tabla 27. Matriz de Perfil Competitivo ..................................................................... 116
Tabla 28. Matriz de Perfil Referencial ...................................................................... 119
Tabla 29. Organizaciones Relacionadas al Sector Agricultura ................................ 128
Tabla 30. Exportaciones Peruanas de Productos Orgnicos (En Millones de US $)140
Tabla 31. Demanda mundial de productos con certificacin de Comercio Justo (En
euros ) .......................................................................................................... 143
Tabla 32. Superficie por Tipo de Degradacin en el mbito Nacional..................... 161
Tabla 33. Superficie Agrcola bajo Riego y Secano, segn Regin Natural ............. 162
Tabla 34. Costos de Produccin Agrcola y Mrgenes ............................................. 167
Tabla 35. Presupuesto Aprobado Ao 2014 .............................................................. 172
Tabla 36. Poblacin Total, Urbana y Rural del Per, segn Grupos de Edad; Ao:
2009 - 2015 .................................................................................................... 173
Tabla 37. Nivel Educativo de los Productores segn Regin Natural ...................... 177
Tabla 38. Superficie Agrcola bajo Riego por Tipo, segn Regin Natural, en
xiii
Hectreas ....................................................................................................... 184
Tabla 39. Uso de Fertilizantes Qumicos y Orgnicos al 2012 ................................. 185
Tabla 40. Unidades Agropecuarias que aplican Pesticidas 2012 ............................. 186
Tabla 41. Matriz de Evaluacin de Factores Internos .............................................. 191
Tabla 42. Nmero de Trabajadores en el Sector Agropecuario, por Regin 2012 ... 198
Tabla 43. Promedio de Edad del Productor Agropecuario segn Sexo por Regin
Natural ........................................................................................................... 199
Tabla 44. Matriz de Intereses del Sector Agricultura ................................................ 206
Tabla 45. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas para el
Sector Agricultura.......................................................................................... 211
Tabla 46. Matriz PEYEA del Sector Agricultura Posicin Estratgica Interna ..... 213
Tabla 47. Matriz PEYEA del Sector Agricultura Posicin Estratgica Externa .... 214
Tabla 48. Datos y Antecedentes de la Matriz BCG del Sector Agricultura ............... 218
Tabla 49. Matriz de Decisin Estratgica del Sector Agricultura............................. 226
Tabla 50. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico del Sector Agricultura
Estrategias 1 al 10 ......................................................................................... 229
Tabla 51. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico del Sector Agricultura
Estrategias 11 al 20 ....................................................................................... 230
Tabla 52. Matriz de Rumelt del Sector Agricultura ................................................... 232
Tabla 53. Matriz de tica del Sector Agricultura ...................................................... 233
Tabla 54. Tabla de Estrategias Retenidas y de Contingencia ................................... 235
Tabla 55. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo del Sector
Agricultura ..................................................................................................... 237
Tabla 56. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
del Sector Agricultura .................................................................................... 239

xiv
Tabla 57. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo del Sector Agricultura
........................................................................................................................ 247
Tabla 58. Polticas del Sector Agricultura ................................................................ 252
Tabla 59. Tablero de Control Balanceado para el Sector Agricultura (Perspectivas
Cliente, Financiera, Interna) ......................................................................... 268
Tabla 60. Tablero de Control Balanceado para el Sector Agricultura (Perspectivas
Procesos)........................................................................................................ 269
Tabla 61. Ranking IMD 2013 Per y Principales Competidores en el Sector
Agrcola (Sub-factores).................................................................................. 272
Tabla 62. Ranking IMD 2013 Per y Principales Competidores en el Sector
Agrcola (Agricultura) ................................................................................... 273
Tabla 63. Plan Estratgico Integral........................................................................... 284
Tabla B1. Calendario de Ferias Agropecuarias para el Ao 2013 ........................... 349
Tabla C1. Produccin Peruana por Tipo de Producto y Tipo de Agricultura, aos
2003-2011 (Millones de US$) ........................................................................ 357
Tabla C2. Produccin Mundial por Tipo de Producto y Tipo de Agricultura, aos
2003-2011 (Millones de US$) ........................................................................ 358
Tabla C3. Produccin de los Lderes Mundiales por Tipo de Producto y Tipo de
Agricultura, aos 2003-2011 (Millones de US$) ........................................... 359

xv
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico. ........................................... xviii
Figura 1. Evolucin del PBI global con respecto al PBI del Sector Agrcola (2013-
2012). ................................................................................................................. 3
Figura 2. Balanza Comercial 2003-2012 en Millones de US$ FOB. .......................... 10
Figura 3. Distribucin y principales productos agricultura tipo I. .............................. 12
Figura 4. Distribucin y principales productos agricultura tipo II. ............................. 13
Figura 5. Distribucin y principales productos agricultura tipo III............................. 14
Figura 6. Distribucin y principales productos agricultura tipo IV. ........................... 15
Figura 7. Participacin promedio porcentual de cada tipo de agricultura en funcin
del valor de produccin en millones de US$ al 2011. ..................................... 16
Figura 8. Evolucin del crecimiento de la produccin (millones de US$) por tipo de
agricultura. ....................................................................................................... 16
Figura 9. Evolucin del Valor Bruto de Produccin entre el 2003 y 2012. ................ 18
Figura 10. Tasa de crecimiento de rendimiento (toneladas por hectrea). .................. 19
Figura 11. Desarrollo del mercado mundial de etanol (en millones de litros). ........... 22
Figura 12. Evolucin de los precios de etanol y biodisel del 2002 al 2002 (en dlares
americanos por hectolitro). .............................................................................. 23
Figura 13. Nmero de empleos en el Sector Agropecuario en el ao (miles de
empleos). .......................................................................................................... 24
Figura 14. Pirmide de poblacin, 2013 y 2021. ........................................................ 35
Figura 15. Fuentes de ventaja competitiva de una ubicacin. ..................................... 50
Figura 16. Inversin extranjera neta 1980-2012. ........................................................ 56
Figura 17. Producto Bruto Interno: 2006-2015. .......................................................... 68
Figura 18. Proyeccin de la inflacin, 2013-2015 (variacin porcentual ltimos doce

xvi
meses). ............................................................................................................. 70
Figura 19. Evolucin de la incidencia de la pobreza total, segn rea de residencia,
entre los aos 2007-2012. ................................................................................ 77
Figura 20. Evolucin porcentual del ingreso real per cpita, segn mbito geogrfico
y dominios, 2012/2011..................................................................................... 78
Figura 21. Poblacin econmicamente activa ocupada, segn ramas de actividad y
mbito geogrfico, variacin entre los aos 2012 y 2011. .............................. 79
Figura 22. Actividades de Innovacin 2009-2011 de las empresas en la industria
manufacturera en el Per. ................................................................................ 84
Figura 23. Prdidas en el Sector Agrario debido al cambio climtico (2000-2010). .. 90
Figura 24. Impacto del cambio climtico en el PBI per cpita por ao. ..................... 91
Figura 25. Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y sus
principales determinantes................................................................................. 99
Figura 26. Grfico radial de la MPC del Sector Agricultura del Per. ..................... 118
Figura 27. Grfico radial de la MPR del Sector Agricultura del Per. ..................... 120
Figura 28. Organigrama del Ministerio de Agricultura............................................. 126
Figura 29. Principales actores del Sector Agricultura. .............................................. 137
Figura 30. Distribucin de los principales productos orgnicos a nivel nacional en el
ao 2012. ........................................................................................................ 141
Figura 31. Cadena productiva del mango de exportacin. ........................................ 151
Figura 32. Cadena productiva del mango consumido en el mercado........................ 154
Figura 33. Instituciones bancarias que atienden el crdito del Sector Agricultura,
ganadera, caza y silvicultura, 2012. .............................................................. 169
Figura 34. Destino del crdito financiero, 2012. ....................................................... 171
Figura 35. Actividades que realizan los productores agropecuarios para generar
xvii
ingresos adicionales distribuidos por reas geogrficas, 2007-2012. ............ 174
Figura 36. Nivel educativo de los productores agropecuarios 1994/2012. ............... 176
Figura 37. Tecnologas Liberadas por Ao 1991-2011............................................. 183
Figura 38. Matriz PEYEA del Sector Agricultura. ................................................... 216
Figura 39. Matriz BCG del Sector Agricultura. ........................................................ 219
Figura 40. Matriz Interna Externa del Sector Agricultura. ....................................... 220
Figura 41. Matriz de la Gran Estrategia del Sector Agricultura................................ 222
Figura 42. Estructura Organizacional propuesta para el Sector Agricultura............. 254
Figura 43. Despliegue del Tablero de Control Balanceado para el Sector Agricultura.
........................................................................................................................ 267
Figura 44. Relacin entre estrategia, productividad operativa, y competitividad del
Sector Agrcola peruano. ............................................................................... 275
Figura 45. Mapa del clster del Sector Agrcola....................................................... 279
Figura 46. Situacin Deseada del Sector Agrcola Peruano...................................... 295

xviii
El Proceso Estratgico: Una Visin General
El proceso estratgico se compone de un conjunto de actividades que se
desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organizacin pueda
proyectarse al futuro y alcance la visin establecida. Este consta de tres etapas: (a)
formulacin, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se
procurar encontrar las estrategias que llevarn a la organizacin de la situacin actual
a la situacin futura deseada; (b) implementacin, en la cual se ejecutarn las
estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa ms complicada por lo
rigurosa; y (c) evaluacin y control, cuyas actividades se efectuarn de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y,
finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo
(OCP). Cabe resaltar que el proceso estratgico se caracteriza por ser interactivo, ya
que participan muchas personas en l, e iterativo, en tanto genera una
retroalimentacin constante. El plan estratgico desarrollado en el presente
documento fue elaborado en funcin al Modelo Secuencial del Proceso Estratgico
(ver Figura 0).
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico.

Tomado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia (2a ed.), por F.
DAlessio, 2013. Mxico D. F., Mxico: Pearson.
xix
El modelo empieza con el anlisis de la situacin actual, seguida por el
establecimiento de la visin, la misin, los valores, y el cdigo de tica; estos cuatro
componentes guan y norman el accionar de la organizacin. Luego, se desarrolla la
evaluacin externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la
organizacin que se estudia y analizar la industria global a travs del anlisis del
entorno PESTE (Fuerzas Polticas, Econmicas, Sociales, Tecnolgicas, y
Ecolgicas). De dicho anlisis se deriva la Matriz de Evaluacin de Factores Externos
(MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las
oportunidades que podran beneficiar a la organizacin, las amenazas que deben
evitarse, y cmo la organizacin est actuando sobre estos factores. Del anlisis
PESTE y de los Competidores se deriva la evaluacin de la Organizacin con relacin
a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo
(MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluacin externa permite
identificar las oportunidades y amenazas clave, la situacin de los competidores y los
factores crticos de xito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio
del proceso que los guiar a la formulacin de estrategias que permitan sacar ventaja
de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los
factores clave que les permita tener xito en el sector industrial, y superar a la
competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluacin interna, la cual se encuentra
orientada a la definicin de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir
de la identificacin de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el
anlisis interno AMOFHIT (Administracin y Gerencia, Marketing y Ventas,
Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad,

xx
Recursos Humanos y Cultura, Informtica y Comunicaciones, y Tecnologa), del cual
surge la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite
evaluar las principales fortalezas y debilidades de las reas funcionales de una
organizacin, as como tambin identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.
Un anlisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con
mayores probabilidades de xito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la
Organizacin, es decir, los fines supremos que la organizacin intenta alcanzar para
tener xito global en los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de
Intereses de la Organizacin (MIO), y basados en la visin se establecen los OLP.
Estos son los resultados que la organizacin espera alcanzar. Cabe destacar que la
sumatoria de los OLP llevara a alcanzar la visin, y de la sumatoria de los OCP
resultara el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecern la calidad del proceso estratgico. La fase final de la
formulacin estratgica viene dada por la eleccin de estrategias, la cual representa el
Proceso Estratgico en s mismo. En esta etapa se generan estrategias a travs del
emparejamiento y combinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades,
amenazas, y los resultados de los anlisis previos usando como herramientas cinco
matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas
(MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
(MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz
Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integracin, intensivas,
de diversificacin, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisin

xxi
Estratgica (MDE), siendo especficas y no alternativas, y cuya atractividad se
determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE). Por
ltimo, se desarrollan las matrices de Rumelt y de tica, para culminar con las
estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa seleccin se elabora la Matriz de
Estrategias con relacin a los OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias
retenidas se podrn alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los
Competidores que ayuda a determinar qu tanto estos competidores sern capaces de
hacerle frente a las estrategias retenidas por la organizacin. La integracin de la
intuicin con el anlisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la
seleccin de las estrategias.
Despus de haber formulado el plan estratgico que permita alcanzar la
proyeccin futura de la organizacin, se ponen en marcha los lineamientos
estratgicos identificados y se efectan las estrategias retenidas por la organizacin
dando lugar a la Implementacin Estratgica. Esta consiste bsicamente en convertir
los planes estratgicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que
una formulacin exitosa no garantiza una implementacin exitosa puesto que sta
ltima es ms difcil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse
(DAlessio, 2013, p. 441). Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos
asignados a cada uno de ellos, y se establecen las polticas para cada estrategia. Una
estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una
estrategia nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluacin Estratgica se lleva a cabo utilizando cuatro
perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d)
financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los
OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza
xxii
la competitividad de la organizacin y se plantean las conclusiones y
recomendaciones necesarias para alcanzar la situacin futura deseada de la
organizacin. Un Plan Estratgico Integral es necesario para visualizar todo el proceso
de un golpe de vista. El Planeamiento Estratgico puede ser desarrollado para una
microempresa, empresa, institucin, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad,
regin, pas u otros.

1
Captulo I: Situacin General del Sector Agricultura
1.1. Situacin General
La agricultura ha jugado un rol preponderante en el desarrollo de las
civilizaciones a lo largo de la historia. La evolucin de las sociedades se sustent en la
agricultura intensiva y mediante la dominacin del mundo vegetal y animal, el
hombre pudo mejorar su alimentacin, aumentar la poblacin, y eventualmente
concentrarse en grandes centros poblados con tradiciones e identidades propias (Arce
et al., 1996).
En el Per, el desarrollo agrcola se evidenci en las diferentes culturas pre-
incas e inca a travs del desarrollo de llanuras desrticas en la costa y la creacin de
terrazas de cultivo en la sierra, mismas que utilizaban obras hidrulicas como
acueductos, canales y estanques de almacenamiento que permitan el
aprovechamiento del agua (Sempat, 2006). Por su lado, Matos (1976) indic que la
agricultura en la poca colonial estuvo caracterizada por la disminucin de la
poblacin indgena, el establecimiento de regmenes de propiedad de tierras que
conferan a su propietario el derecho de recibir tributos y trabajo gratuito de la
poblacin indgena, as como la incorporacin de alimentos, animales y herramientas
propios de la cultura espaola. Debido a que los regmenes establecidos no permitan
cubrir la necesidad de todos los espaoles llegados a Per, el reinado espaol se vio
en la necesidad de entregar en concesin el uso de la tierra, accin que deriv con el
tiempo en la creacin de la estructura de hacienda que domin el Sector Agropecuario
hasta el establecimiento de la reforma agraria en 1969 (Matos, 1976). La reforma
agraria fue desarrollada durante el gobierno de Juan Velasco Alvarado y constituy el
ltimo captulo de un proceso que se vino desencadenando a lo largo del siglo pasado
(Ministerio de Agricultura y Riego [MINAGRI], 2013a).

2
Liblula (2011) mencion que la reforma agraria atomiz la agricultura en el
Per tras el proceso de parcelacin llevado a cabo, y luego de la apertura del mercado
en la dcada del noventa, los propietarios de tierras pequeas en nmero y/o extensin
perdieron la proteccin del estado y fueron los grandes grupos econmicos los que
lograron obtener desarrollo a travs de la exportacin, derivado de la explotacin de
grandes extensiones de tierra.
Con respecto a los datos recientes emitidos por el Banco Central de Reserva
del Per (BCR, 2013a), el Sector Agropecuario representa el 7.3% del Producto Bruto
Interno (PBI) nacional, lo cual est desglosado en 4.4% para el Sector Agrcola y
2.3% para el Sector Pecuario. En ese mismo sentido, el Sector Agropecuario aument
su actividad en 1.7% en setiembre del 2013, llegando a acumular de enero a setiembre
de dicho ao un crecimiento de 1.7%, en contraste con el 4.4% de crecimiento del PBI
total para el mes de setiembre y 4.9% en los primeros nueve meses del ao (BCR,
2013a). Sin embargo, se puede resaltar la tendencia incremental que ha tenido el
Sector Agrcola desde hace casi una dcada, tal y como se observa en la Figura 1.
Los datos ms representativos del sector han sido recabados en el IV Censo
Nacional Agropecuario 2012 realizado por el Instituto Nacional de Estadsticas e
Informtica (INEI), tras 18 aos de haberse llevado a cabo el ltimo censo nacional
del sector. Los resultados del Instituto Nacional de Estadsticas e Informtica (INEI,
2013a) refirieron un crecimiento de 9.5% de la superficie agropecuaria respecto al ao
1994, que asciende a 38742,465 hectreas (has) y, de esta rea, el 18% es superficie
apta para el cultivo agrcola y se ubica en 46.3% en la sierra, 30.1% en la selva y
23.7% en la costa; no obstante, solo el 58% de la superficie presenta cultivos debido a
la falta de agua, la falta de acceso al crdito y la escasez de mano de obra entre sus
principales causas.
3
La superficie agrcola cultivada (productiva) del Per, que alcanza los 4.2
millones de has, resalta por su utilizacin tanto los cultivos industriales como los
destinados a consumo humano directo, estando en primera posicin el caf con el
10.2% del total de superficie, seguido por la papa con el 8.8%, el maz amarillo duro
con 6.3%, el maz amilceo 5.8%, el arroz con 4.3%, el pltano con 3.5%, el cacao
con 3.5%, la caa de azcar con 3.4%, y la yuca con el 2.3% de la superficie cultivada
(INEI, 2013a).
11%
10% 9.80%
9% 8.40% 8.90% 8.80%
8%
7.70% 7.40% 6.90%
7% 6.80% 6.30%
6%
6.20%
5.30%
5%
4% 4% 4.20%
4%
3% 3.20%
2% 2.00%
1.40%
1% 0.90%
0%
-1%
-2% -1.80%
-3%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
PBI Global PBI Sector Agrcola
Figura 1. Evolucin del PBI global con respecto al PBI del Sector Agrcola (2013-
2012).
El ao 2012 consta de data preliminar. Adaptado de Dinmica Agropecuaria 2003
2012, por el Ministerio de Agricultura y Riego, 2013a. Recuperado de
http://www.minag.gob.pe/portal/download/pdf/especiales/dinamica/dinamicaagropec
uaria2003-2012.pdf
Los cultivos transitorios son cultivos anuales, bianuales y plurianuales que
carecen de valor como bienes races; por ejemplo, el algodn, la caa de azcar, la
granadilla, etc. El valor de los cultivos transitorios deriva nicamente del producto
primario que se cosecha de ellos. La planta en s carece de valor salvo algunas veces,
4
ya sea como rastrojo o como medio de propagacin vegetativa (INEI, 2011, pp.
1413-1414). Como se observa en la Tabla 1, entre este tipo de cultivos destacan la
papa, el maz amarillo, el maz amilceo, el arroz, y la caa de azcar, que entre ellos
alcanzan el 59.6% de superficie de cultivos transitorios (INEI, 2013a).
Tabla 1.
Superficie de Principales Cultivos Transitorios y Permanentes (Miles de Hectreas)
Cultivos Transitorios Superficie Cultivos Permanentes Superficie

Papa 367.7 Caa de azcar para etanol 10.5
Maz amarillo duro 261.6 Caf 425.4
Maz amilceo 240.8 Cacao 144.2
Arroz 167.1 Palto 65.7
Caa de azcar 141.3 Vid 43.8
Cebada grano 45.4 Esprrago 39.6
Trigo 45.2 Mango 39.0
Frijol 44.3 Naranjo 22.5
Arveja grano 31.2 Chirimoya 18.1
Algodn 27.1 Limn 17.8
Quinua 24.0 Papaya 8.4
Adaptado de Resultados Definitivos IV Censo Nacional Agropecuario 2012, por el Instituto
Nacional de Estadstica e Informtica, 2013a. Recuperado de
http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAGRO.pdf
Por otra parte, se encuentran los cultivos permanentes que son los que tienen
carcter de bienes races (condicin de inmuebles) por su prolongado perodo de
produccin, as como por el elevado costo de instalacin; ste costo corresponde a la
siembra y a los primeros aos de desarrollo, durante los cuales las plantas son
productivas para luego brindar valiosas cosechas durante varios aos con un pequeo
costo de mantenimiento (INEI, 2011, p. 1413). Entre este tipo de cultivos sobresalen
el caf, cacao, palto, la vid, los esprragos, y el mango, que entre ellos alcanzan el
59.3% de superficie de cultivos permanentes (INEI, 2013a).
De acuerdo al INEI (s.f.), un productor agropecuario se considera tanto a una
persona natural o jurdica que tiene a cargo el manejo tcnico y econmico de una
5
unidad agropecuaria; a su vez, una unidad agropecuaria consiste en un terreno o
conjunto de terrenos dentro de un distrito, sin considerar su extensin, rgimen de
tenencia o condicin jurdica que es administrado como una unidad econmica por el
productor agropecuario. Por su lado, los productores agropecuarios conforman una
poblacin de 2260,973 de personas que trabajan como personas naturales en un
99.4% (ver Tabla 2) y son poseedores en un 81.8% de pequeas unidades
agropecuarias (menores a 5 has) de un total de 2213,506 unidades, valor que se ha
incrementado en 40.3% respecto al ao 1994 (INEI, 2013a).
Tabla 2.
Condicin Jurdica de los Productores Agropecuarios por Regin en el 2012
Regin % respecto Persona % respecto al Persona % respecto al

Total
Natural al total Natural total regin Jurdica total regin
Total 2260,973 100.0 2246,702 99.4 14,271 0.6
Costa 357,561 15.8 354,295 99.1 3,266 0.9
Sierra 1444,530 63.9 1435,657 99.4 8,873 0.6
Selva 458,882 20.3 456,750 99.5 2,132 0.5

En la sierra se concentran mayormente las pequeas unidades agropecuarias
mientras que en la costa se concentran las grandes empresas agro-exportadoras, donde
del total de productores agropecuarios el 40.7% complementa sus ingresos realizando
otras actividades diferentes a la agricultura, como ganadera, pesca, comercio,
construccin, entre otros (INEI, 2013a). En la Tabla 3 se puede observar la
distribucin de los productores agropecuarios por cada uno de los departamentos del
Per.
Una parcela es "todo terreno de la unidad agropecuaria, ubicado dentro de un
mismo distrito, que no mantiene continuidad territorial con el resto de terrenos o

6
tierras de la unidad agropecuaria" (INEI, 2012, p. 12). Existen 5191,655 parcelas en
el Per, que representa un incremento de 1053,900 respecto al censo de 1994; un
productor agropecuario administra en promedio 2.8 parcelas en la sierra, 1.6 parcelas
en la costa, y 1.4 parcelas en la selva (INEI, 2013a). La Tabla 4 muestra el nmero de
parcelas y su superficie por regin.
Tabla 3.
Nmero de Productores Agropecuarios por Departamentos
Departamento Nmero de %
Productores
Agropecuarios
Total 2260,973 100.0
Cajamarca 339,979 15.0
Puno 215,170 9.5
Cusco 182,058 8.1
Ancash 169,938 7.5
Piura 142,850 6.3
Junn 135,849 6.0
La Libertad 127,279 5.6
Ayacucho 113,768 5.0
Hunuco 106,926 4.7
San Martin 91,224 4.0
Apurmac 83,328 3.7
Lima 78,518 3.5
Huancavelica 74,922 3.3
Amazonas 69,562 3.1
Loreto 67,585 3.0
Lambayeque 59,102 2.6
Arequipa 58,202 2.6
Pasco 32,556 1.4
Ica 32,522 1.4
Ucayali 25,580 1.1
Tacna 22,059 1.0
Moquegua 14,205 0.6
Tumbes 8,141 0.4
Madre de Dios 6,642 0.3
Callao 3,008 0.1
El Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI) es el rgano rector
encargado de establecer la poltica agraria nacional y su mbito de funciones
comprende el Sector Agricultura, el Sector Pecuario, flora, y fauna, recursos
forestales y recursos hdricos, de acuerdo a lo establecido por el Congreso de la

7
Repblica del Per (2013a) en la Ley N 30048 publicado en junio del 2013, donde se
dispone adicionalmente su denominacin actual frente al antiguo ttulo que ostentaba
la mencionada entidad de Ministerio de Agricultura (cuya abreviatura coloquial era
MINAG).
Tabla 4.
Nmero de Parcelas y Superficie por Regin
Regin Superficie Agrcola Promedio de

N de Parcelas Superficie (has) Superficie x
parcelas (has)
Total 5191,655 7125,008 1.4
Costa 566,012 1686,778 3.0
Sierra 3979,194 3296,008 0.8
Selva 646,449 2142,222 3.3
El Sector Agricultura tiene una subdivisin histrica basada en lineamientos
de exportacin de productos: (a) tradicional, y (b) no tradicional. Villanueva (2002)
indic que los productos de exportacin tradicional son aquellos que poseen escaso
valor agregado y cuyos precios son fijados de acuerdo a las cotizaciones en bolsa en
el mercado financiero. Los productos de exportacin tradicional se encuentran
identificados en el D.S. 076-92-EF de la legislacin peruana, mientras que los
productos de exportacin no tradicional son todos aquellos que no se encuentran
comprendidos en la norma.
Liblula (2011) indic que el gran dinamismo de la agricultura en los ltimos
aos ha sido propulsado por un importante crecimiento de las exportaciones y el
aumento de la produccin agrcola y pecuaria, derivado de la liberalizacin de los
mercados y de tierras ocurrido en los aos 90. El Per, como pas agro-exportador, se
encuentra entre los primeros cinco pases en la exportacin de muchas frutas y
hortalizas (esprragos, paltas, uvas, mangos, ctricos, bananos, granadas) y compite

8
con pases como Estados Unidos, Mxico, Sudfrica, Australia, Chile, y Espaa
(Fuentes, 2013). En el informe Dinmica Agropecuaria 2003-2012, el Ministerio de
Agricultura y Riego (MINAGRI, 2013b) manifest que los productos tradicionales
agrcolas exportados en el 2012 constituyeron el 24% del total de productos
exportados, dentro de los cuales el caf es el principal producto tradicional con el
23% del total de exportaciones, seguido de lejos del azcar de caa y el algodn con
menos del 1% (ver Tabla 5). Pese a ello, en el primer semestre del 2013, la
exportacin de los productos tradicionales mencionados cay un 40.9% afectada
principalmente por la baja produccin de caf como consecuencia de la plaga de la
roya amarilla (Garca, 2013).
Tabla 5.
Ranking de Exportaciones Agrarias (Millones de US$ FOB)
Producto 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total 1,008 1,316 1,561 2,066 2,184 2,795 2,631 3,398 4,777 4,390
Caf sin descafeinar, sin
181 290 306 514 427 643 583 887 1,580 1,008
tostar
Uvas frescas 24 22 35 48 55 86 136 180 301 354
Esprragos, frescos o
109 142 160 187 236 231 251 291 292 340
refrigerados
Esprragos, preparados
o conservados, sin 82 79 83 104 156 184 114 106 141 141
congelar
Paltas frescas o secas 16 19 23 39 47 71 64 85 164 137
Mangos o mangostanes,
31 42 38 59 63 64 71 89 115 118
frescos o secos
Frutos de los gneros
capsicum o pimienta,
22 50 95 73 96 136 103 97 132 112
secos, triturados o
pulverizados
Alcachofas (alcauciles)
preparadas o
7 22 44 65 78 83 75 96 123 112
conservadas, sin
congelar
Leche evaporada sin
18 34 40 51 65 89 59 77 93 105
azcar ni edulcorante
Madera aserrada de
virola, mahogany
57 51 58 52 33 40 17 16 19 25
(swietenia spp.), imbuia
y balsa
Adaptado de Dinmica Agropecuaria 2003 2012, por el Ministerio de Agricultura y Riego, 2013a.
Recuperado de
http://www.minag.gob.pe/portal/download/pdf/especiales/dinamica/dinamicaagropecuaria2003-
2012.pdf
9
Por su lado, los productos no tradicionales exportados en el 2012
constituyeron el 76% del total de productos exportados, dentro de los que destacan los
esprragos con 8% y las uvas, paltas, mangos, y alcachofas con porcentajes de
alrededor del 3% (MINAGRI, 2013b). Durante el primer semestre del 2013, la
exportacin de productos no tradicionales creci un 6% gracias a mayores envos de
uvas frescas, palta, quinua, esprragos, entre otros (Garca, 2013).
Tabla 6.
Ranking de Importaciones Agrarias (Millones de US$ CIF)
Producto 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total 1,156 1,416 1,561 1,712 2,341 3,224 2,558 3,293 4,163 4,515
Maz amarillo 116 154 167 213 328 395 309 434 608 545
duro
Torta de soya 123 152 160 180 228 315 347 377 413 532
Dems trigos 35 48 44 39 179 476 328 352 503 506
Aceite de soya 99 131 125 153 212 324 212 315 388 413
en bruto
Arroz 5 31 47 16 35 101 56 62 131 166
semiblanqueado
Azcar de caa 3 47 64 93 83 79 59 125 141 165
refinada
Algodn 58 61 65 51 89 96 69 140 220 144
Trigo duro 175 210 210 227 233 112 60 77 89 65
Malta sin tostar 7 7 6 16 35 51 45 31 44 48
Caucho natural 7 11 13 19 23 33 16 37 51 44
Adaptado de Dinmica Agropecuaria 2003 2012, por el Ministerio de Agricultura y Riego, 2013a.
Recuperado de
http://www.minag.gob.pe/portal/download/pdf/especiales/dinamica/dinamicaagropecuaria2003-
2012.pdf
La balanza comercial es positiva desde el ao 2003 hasta el ao 2012, con
excepcin del ao 2008, donde se aprecia una cada derivada de la reduccin de las
exportaciones durante la crisis econmica internacional (ver Figura 2). Liblula
(2011) indic que el nivel de dependencia alimentaria se ha reducido, mantenindose
en aquellos productos como el trigo, soya, y maz, donde el Per no tiene ventaja
10
competitiva ni comparativa. En el 2012, las importaciones (ver Tabla 6) de productos
agrcolas como el maz amarillo duro, torta de soya, trigo duro, y otros tipos de trigo
representaron el 37% del total de productos importados, mientras que los productos
agroindustriales representaron el 59% (MINAGRI, 2013b).
5,000
4,778
4,390
4,500
4,187
4,000
3,855
3,500 3,399
3,317
2,836
3,000 2,631 2,982 3,107
2,185
2,500 2,795
2,066 2,111 2,332 2,425
2,000 1,561 2,040
1,493 1,995
1,316 1671
1,500 1,341 1,725
1,034 1,506
1,237
1,000 1,008 1,231 974
991 684 1,073
784
573 636
500
325 330 460
224
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Exportaciones Exportaciones Tradicionales

Exportaciones No Tradicionales Importaciones
Figura 2. Balanza Comercial 2003-2012 en Millones de US$ FOB.

Adaptado de Dinmica Agropecuaria 2003 2012, por el Ministerio de
Agricultura y Riego, 2013a. Recuperado de
uaria2003-2012.pdf
No obstante, de acuerdo al MINAGRI (2013c), entre enero y setiembre del
2013, la balanza comercial agraria registr un saldo negativo de 259 millones de
dlares como resultado del incremento de las adquisiciones de maz amarillo duro, de
trigo duro, soya grano, torta de soya, entre otros; mientras que las menores
exportaciones de caf influyeron en la contraccin de las exportaciones. Durante ese
mismo periodo de tiempo se comprob que los principales destinos de la exportacin
de los productos agrcolas fueron Estados Unidos (758 millones de dlares FOB),
Holanda (374 millones de dlares FOB), Alemania (226 millones de dlares FOB),
11
Espaa (180 millones de dlares FOB), Ecuador (142 millones de dlares FOB) e
Inglaterra (136 millones de dlares FOB) (MINAGRI, 2013c).
La subdivisin del Sector Agrcola hecha solo sobre la base de lineamientos de
produccin tradicional y no tradicional para la exportacin no aborda temas relevantes
que comparten de manera diferente grupos de agricultores en el Per. Al respecto,
Liblula (2011) indic que la actividad agrcola en el Per es muy heterognea,
debido principalmente a diferencias tecnolgicas, de articulacin de mercados de
productos e insumos, as como a la diversidad climtica y geogrfica, y de acceso a
los crditos, seguro agrarios, entre otros.
En el Plan Estratgico Sectorial Multianual actualizado del Ministerio de
Agricultura 2007-2011 se sugiri la segmentacin de la agricultura en cuatro tipos
diferenciados: (a) exportacin no tradicional (tipo I), (b) agricultura extensiva (tipo
II), (c) agricultura con potencial exportable (tipo III), y (d) agricultura de subsistencia
(tipo IV) (Ministerio de Agricultura [MINAG], 2010). Por otra parte, en el Plan
Estratgico Sectorial Multianual del Ministerio de Agricultura 2002-2016, el MINAG
(2012b) plante una segmentacin muy similar pero en trminos del nivel de
utilizacin tecnolgica, la capacidad de acceso a servicios e integracin al mercado:
(a) agricultura intensiva y de agro-exportacin (produccin agraria empresarial), (b)
agricultura de produccin comercial (pequeos y medianos productores), (c)
agricultura familiar de pequeos negocios rurales, y (d) agricultura con produccin de
subsistencia.
La agricultura tipo I, dedicada a la agroexportacin, aprovecha los grandes
proyectos de irrigacin ubicados en la costa norte y el acceso a la tecnologa agricola
de riego a lo largo de la toda la costa (ver Figura 3). Los productos caractersticos de
la agricultura tipo I son productos no tradicionales y se encuentran destinados en su

12
totalidad a los mercados internacionales, entre los que se puede destacar: (a) el
mango, que se concentra en Piura; (b) la uva, concentrada en Ica, Lima y La Libertad;
(c) la aceituna, concentrada en Tacna, Ica y Lima; y (d) el esprrago, concentrado en
La Libertad e Ica (Libelula, 2011).
Figura 3. Distribucin y principales productos agricultura tipo I.

Adaptado de Diagnstico de la Agricultura en el Per, por Liblula, 2011.
Recuperado de http://www.peruopportunity.org/uploads/posts/34/Diagno_stico
_de_la_Agricultura_en_el_Peru__-_web.pdf
La agricultura tipo II presenta grandes extensiones de cultivos distribuidos a
nivel nacional (ver Figura 4). Los productos pertenecientes a la agricultura tipo II son
productos en su mayora tradicionales destinados al mercado local; a excepcin del
caf, el banano y el cacao, que son destinados a la exportacin (FAO, 2013a). Entre
los principales productos se pueden destacar: (a) el caf, cultivado en Junn,
Cajamarca, San Martn y Amazonas; (b) la papa, cultivada en Puno, Hunuco y Junn;
13
(c) el algodn, concentrado en Ica y Lambayeque; y (d) el arroz, cultivado en San
Martn, Piura, Lambayeque y La Libertad (Libelula, 2011).
Figura 4. Distribucin y principales productos agricultura tipo II.

La agricultura tipo III se concentra en la Sierra y en la Selva Amaznica (ver
Figura 5); y agrupa a productores pobres que cultivan productos en pequea escala y
con bajos niveles de uso de tecnologa (FAO, 2013a). Los productos pertenecientes a
la agricultura tipo III son productos que prosperan en el Per y otros contados pases,
gracias a factores propios como la geografa y el clima. Entre los principales
productos se pueden destacar: (a) la caihua en Puno y Cusco; (b) el tarhui cultivado
en La Libertad, Cusco, Puno y Ancash; y (c) el sacha inchi y el palmito cultivado en
la selva peruana (Liblula, 2011). Asimismo, se debe resaltar que dentro de la

14
agricultura tipo III se ha considerado tambin a la quinua, a pesar de ser catalogada
dentro del grupo tipo IV, dado el crecimiento presentado en los ltimos aos y el
impulso promovido por estado peruano y organismos internacionales como la FAO,
como medio de garantizar la seguridad alimentaria mundial.
Figura 5. Distribucin y principales productos agricultura tipo III.

Finalmente, la agricultura tipo IV o de subsistencia se produce principalmente
en la sierra sur del pas, y considera el cultivo de productos que son producidos de
manera extensiva por pases como China, India y EE.UU, donde el Per no tiene
capacidad de competir (ver Figura 6). Los productos comprendidos dentro de la
agricultura tipo IV son: (a) El trigo, cultivado principalmente por La Libertad,
Cajamarca y Arequipa; (b) la yuca, (b) las habas y (d) la cebada (FAO, 2013a;
Liblula, 2011).
15
Figura 6. Distribucin y principales productos agricultura tipo IV.

En trminos generales, como se puede observar en la Figura 7, al ao 2011 la
agricultura tipo I representaba casi el 22% del valor de produccin expresado en miles
de soles, mientras que el tipo II representaba casi el 71%, el tipo III 1.6% y el tipo IV
casi un 5.5% de la produccin total peruana (FAO, 2013b). Asimismo, en la Figura 8
se puede observar la evolucin de la variacin porcentual del crecimiento de la
produccin agrcola (en funcin del valor monetario en millones de dlares) entre los
aos 2003 y 2011. Al 2011, el crecimiento promedio de dichos aos ha sido de 22%
para la agricultura tipo I, 16% para la agricultura tipo II, 28% para la agricultura tipo
III y 15% para la agricultura tipo IV (FAO, 2013b).

16
Figura 7. Participacin promedio porcentual de cada tipo de agricultura en funcin

del valor de produccin en millones de US$ al 2011.
Para la elaboracin se ha tomado los productos ms representativos de cada tipo de
agricultura: Naranja, Esprrago, Uva, Palta, Limn Sutil, Mango, Papaya, Aceituna,
Pprika, Caa de Azcar, Papa, Arroz Cscara, Pltanos (rbol), Maz Amarillo Duro,
Cebollas secas, Maz Choclo, Caf, Camote, Tomate, Alcachofa, Algodn Rama,
Frijol Grano Seco, Ajo, Cacao, Palma Aceitera, Quinua, Yuca, Trigo, Cebada Grano,
Haba Grano Seco. Adaptado de FAOSTAT, por Food and Agriculture Organization
of the United Nations [FAO], 2013b. Recuperado de: http://faostat3.fao.org/faostat-
gateway/go/to/download/Q/*/E
85%
75%
65%
55%
45%
35%
25%
15%
5%
-5% Variacin Variacin Variacin Variacin Variacin Variacin Variacin Variacin
2004 / 2003 2005 / 2004 2006 / 2005 2007 / 2006 2008 / 2007 2009 / 2008 2010 / 2009 2011 / 2010
-15%
Tipo I Tipo II Tipo III Tipo IV
Figura 8. Evolucin del crecimiento de la produccin (millones de US$) por tipo de

agricultura.
Para la elaboracin se ha tomado los productos ms representativos de cada tipo de
agricultura: Naranja, Esprrago, Uva, Palta, Limn Sutil, Mango, Papaya, Aceituna,
Pprika, Caa de Azcar, Papa, Arroz Cscara, Pltanos (rbol), Maz Amarillo Duro,
Cebollas secas, Maz Choclo, Caf, Camote, Tomate, Alcachofa, Algodn Rama,
Frijol Grano Seco, Ajo, Cacao, Palma Aceitera, Quinua, Yuca, Trigo, Cebada Grano,
Haba Grano Seco. Adaptado de FAOSTAT, por Food and Agriculture Organization
of the United Nations [FAO], 2013b. Recuperado de: http://faostat3.fao.org/faostat-
gateway/go/to/download/Q/*/E
17
El acceso a los servicios financieros, la realizacin de la actividad de manera
tecnificada y la integracin de los productores al mercado para la distribucin y venta
van desde el menor nivel como la agricultura de susbsistencia, la cual se realiza en
una situacin de extrema pobreza, donde los pequeos productores minifundistas se
encuentras en tierras marginales en las zonas altoandinas y amaznicas del Per y
necesitan la intervencin del Estado para integrarse a la cadena de suministros as
como obtener financiamiento para poder capitalizarse y desarrollarse (MINAG,
2010), hasta la agricultura intensiva y de agro-exportacin (o de exportacin no
tradicional) que se realiza en grandes extensiones de tierra, con un alto nivel de
tecnologa y altos niveles de rentabilidad y donde se cultivan productos como la
pprika, palta, olivo, esprrago, y vid (principalmente en la costa peruana); por
ejemplo en el ao 2009 el 69% de la produccin de mango se realiz en Piura, 48% de
la produccin de uva en Ica y la aceituna un 64% en Tacna (Liblula, 2011).
La produccin de productos para el mercado interno est caracterizada por la
utilizacin de la papa, arroz, maz amarillo, caa de azcar o cebolla, mientras que en
la penetracin de mercados internacionales destacan el caf o el cacao; estos cultivos
se encuentran diversificados por regiones, por ejemplo, en el ao 2009 la papa y el
maz amilceo se produjeron principalmente en la sierra (Puno, Hunuco, etc.),
mientras que el maz amarillo duro, el arroz, el algodn, y el caf se produjeron entre
la costa y la selva (Liblula, 2011). Con respecto al caf, hay que resaltar, que su
consumo per cpita en el Per alcanza los 500 gramos mientras que en pases como
Brasil, Blgica y Alemania tienen un consumo de ms de seis Kg (von Hesse, 2012;
MINAGRI, 2013o). Tambin existen productos que tienen potencial para ser
exportados pero cuyo estado actual no se encuentra del todo consolidado como es el
caso de la kiwicha, la caihua, el tarhui o productos como el palmito o el sacha inchi;

18
coincidentemente este tipo de cultivos son los que presentan menor produccin
nacional y se ubican por lo general en la sierra y selva (Liblula, 2011). Actualmente
se exportan el sacha-inchi, el camu-camu, la ua de gato, o la tara, como materia
prima (a menores precios) y que luego regresan al mercado peruano transformados en
alimentos enriquecidos, vitaminas o cpsulas (a mayores precios) (Gastaadu, 2009).
13,500
13,184
13,000
12,500 12,483
12,000 12,037
11,500 11,420
11,308
11,000
10,500 10,536
10,329
10,000
9,500 9,547
9,338
9,168
9,000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Valor Bruto de Produccin (Millones de Soles)

Lineal (Valor Bruto de Produccin (Millones de Soles))
Figura 9. Evolucin del Valor Bruto de Produccin entre el 2003 y 2012.

Adaptado de Dinmica Agropecuaria 2003 2012, por el Ministerio de Agricultura
y Riego, 2013a. Recuperado de
uaria2003-2012.pdf
En general, la produccin agrcola se puede medir en diferentes unidades, pero
es comn usar el Valor Bruto de Produccin (VBP) que se expresa en unidades
monetarias (en el caso de Per, normalmente en millones de soles). El VBP se puede
definir como el valor bruto de tanto bienes y servicios que se producen en un periodo
de tiempo determinado (Direccin Regional de Agricultura Piura, 2011). En la Figura
9 se puede observar la evolucin de VBP entre los aos 2003 y 2012 expresado en
millones de soles. En el promedio de estos aos, la variacin porcentual promedio ha

19
sido de 3.95%. Existen otros indicadores importantes de relevancia para el sector,
como son el ndice de Precios al Productor Agrcola (IPP Agrcola) y el ndice de
Precios al Mayor (que se publica como un consolidado de productos agrarios y
pecuarios). Tambin se considera el ndice de Precios de Fertilizantes, pues este
ltimo es un implemento agrcola importante para el desarrollo de los cultivos.
24.00%
22.51%
22.00%
20.00%
18.00%
16.00%
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00% 5.45%
4.00% 2.96%
2.00% 0.65% 1.05%
0.23% 0.32%
0.00%
2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012
-2.00%
-0.08% -1.68%
Figura 10. Tasa de crecimiento de rendimiento (toneladas por hectrea).

El rendimiento se obtuvo a partir de los siguientes productos: esprrago, pprika,
aceituna, mango, uva, palta, arroz cscara, maz amilceo, tomate, cebolla, papa,
algodn rama, caf, caa de azcar, maz amarillo duro, frijol grano seco, yuca, limn
sutil, naranja, pltano, cacao, maz choclo, cebada grano, haba grano seco, trigo, oca,
olluco, arveja grano seco, ajo, alcachofa, camote, mashua, papaya, marigold, palma
aceitera.
Adaptado de Dinmica Agropecuaria 2003 2012, por el Ministerio de Agricultura
uaria2003-2012.pdf
La productividad de la produccin agrcola ha sido evaluada por varios
acadmicos en relacin con sus propios puntos de vista y disciplinas, pero en general
puede definirse como la produccin por unidad de insumo o la produccin por unidad
de rea de la tierra, y la mejora de la productividad agrcola se considera, en general,

20
que es el resultado de un uso ms eficiente de la factores de produccin (fsico,
socioeconmico, institucional, y tecnolgico) (Dharmasiri, 2009). En la Figura 10 se
puede observar la tasa de crecimiento del rendimiento de los aos 2003 al 2012, lo
cual es una medida del aumento de la productividad de los diferentes cultivos del
Sector Agrario. El crecimiento promedio del rendimiento anual de los cultivos ms
importantes del 2003-2012 es de 31.42%, mientras que el promedio de crecimiento
anual fue de 3.49%. Cuestiones coyunturales como las plagas o problemas climticos
afectan de manera significativa el rendimiento de la produccin.
La agricultura tiene una participacin importante como agente proveedor de
otras industrias, siendo el sector agroindustrial el principal receptor de materia prima
proveniente de la agricultura. Salazar (2011) indic que la agricultura abastece de
productos agrcolas como: ctricos, mangos, vainilla, duraznos, soya, y caf a la
industria de bebidas para la fabricacin de jugos, gaseosas, y caf preparado o
procesado, mientras que la industria de alimentos procesados utiliza de manera directa
productos agrcolas para producir aceites, leche y margarina derivada de la soya o, de
manera indirecta, como alimento para animales cuyos sub-productos sern utilizados
para la fabricacin de galletas, helados, quesos, entre otros. En el ao 2012, la materia
prima que fue utilizada principalmente en la produccin agroindustrial fue el maz, el
trigo y sus derivados, el crudo de soya, y la palma, productos principalmente
importados al no contar con capacidad de produccin local (MINAG, 2012a).
Por su lado, Salazar (2011) indic tambin que la agricultura ha tomado
relevancia en la industria energtica como insumo para la generacin de
biocombustibles, y un reflejo de ello son las inversiones en biocombustibles en el
Per en el 2011 que superaron los 400 millones de dlares, mediante el cultivo
cultivos de caa de azcar para la generacin de etanol y palma aceitera para la

21
generacin biodiesel. Pese a ello, el Per requiere importar gran parte del
biocombustible por falta de produccin local. La presidente ejecutiva de Comisin
Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas (DEVIDA) indic que existe una
intencin de incrementar el autoabastecimiento de biocombustibles a fin de reducir la
importacin, dadas las normas que ya establecen la obligatoriedad de contar
biocombustibles, 7.8% de etanol en gasolinas y 5% en el disel (Quispe, 2012).
Dentro de los biocombustibles, el etanol es el combustible que el Per puede
producir de manera ms rentable, no solamente porque la caa de azcar (que es un
insumo) cuenta con una mayor productividad que la del promedio del resto del
mundo, sino porque ha demostrado que siendo un componente de los combustibles
(hasta un mximo de 10% de la mezcla con gasolina) no se requiere de mayor cambio
en el sistema de combustin de los vehculos actuales (o cambios menores en mezclas
con un mximo de 25% de composicin de etanol en la mezcla) (Barrientos, 2009).
No obstante, Barrientos (2009) tambin advirti la afectacin de la industria agrcola
por la sustitucin de terrenos para producir insumos para los biocombustibles, los
cuales pueden amenazar la seguridad alimentaria de la poblacin; esto, por ello, debe
ser regulado por el Estado, considerando adems que la demanda externa del
biocombustible parece estar asegurada debido a la utilizacin de esta energa en
Estados Unidos y la Unin Europea. En ese sentido, hay que resaltar la existencia de
diferentes leyes reglamentos promulgados como la Ley N 28054 de Promocin del
Mercado de Biocombustibles en el ao 2003, el Decreto Supremo N 013-2005 - EM,
que reglamenta la mencionada ley en el ao 2005, o el Decreto Supremo N 021 -
2007 EM, que reglamenta la comercializacin de biocombustibles en el ao 2007.
De acuerdo a la OCDE-FAO (2013), la produccin mundial de etanol ha sido
creciente desde el ao 2000 hasta el ao 2012, donde se vio disminuida por primera
22
vez debido a las disminuciones en Estados Unidos de Amrica y Brasil, aunque se
espera que crezca para los aos 2013 y 2014, hasta llegar en el ao 2022 a una
produccin mundial superior de casi 70% respecto a la media de los aos 2010 al
2012 (ver Figura 11). Por otro lado OCDE-FAO (2013) indic que entre los aos
2012 y 2022 se espera un aumento de 8% en el precio mundial de etanol en trminos
reales, mientras que se espera un aumento de 7% para el petrleo en el mismo rango
de fechas; por otra parte, el precio mundial del biodiesel disminuy en 2012, en
relacin al alto nivel que se registr en el ao 2011, aunque se proyecta que entre los
aos 2013 y 2022 el precio sea estable en funcin de la relacin existente entre el
precio del aceite vegetal y la del biodiesel (ver Figura 12).
Figura 11. Desarrollo del mercado mundial de etanol (en millones de litros).
Tomado de Perspectivas Agrcolas 2013-2022, por OCDE-FAO, 2013. Texcoco,
Mxico: Universidad Autnoma Chapingo. doi:10.1787/agr_outlook-2013-es.
Salazar (2011) resalt tambin la importancia de la agricultura en la industria
de plsticos mediante la elaboracin de plsticos hechos de fibras naturales, la
industria farmacutica a travs de la elaboracin productos naturistas y medicinales, la
industria cosmtica, que utiliza insumos como el aloe, la cochinilla, la avena; la
industria de alimentos para animales, la industria textil que utiliza fibras naturales y
vegetales, la industria elctrica mediante el uso de subproductos como el bagazo de la
caa de azcar; entre otros.

23
La contribucin de la agricultura en el desarrollo del pas pero sobre todo de
las zonas rurales fue significativa y tuvo consecuencia en la reduccin de la pobreza,
principalmente en la sierra rural. Segn los Servicios Internacionales para el
Desarrollo Empresarial de Costa Rica (SIDE), durante el periodo que comprende los
aos 2000 y 2012, la agricultura peruana registr un crecimiento mayor al 5%, siendo
ste el mayor crecimiento promedio registrado para Amrica Latina (Lozano, 2013).
Las zonas ms beneficiadas con este crecimiento fueron aquellas localidades
vinculadas a la agro-exportacin y aquellas donde mejoraron y construyeron
carreteras para facilitar la conectividad (Lozano, 2013). Esto reafirma la necesidad de
una buena infraestructura para la distribucin de los productos.
Figura 12. Evolucin de los precios de etanol y biodisel del 2002 al 2002 (en dlares
americanos por hectolitro).
Se muestran los datos en trminos nominales (izquierda) y trminos reales (derecha).
Tomado de Perspectivas Agrcolas 2013-2022, por OCDE-FAO, 2013. Texcoco,
Mxico: Universidad Autnoma Chapingo. doi:10.1787/agr_outlook-2013-es.
En el ao 2012, el Sector Agrario gener empleo a 180,500 trabajadores
permanentes y 13, 867,400 trabajadores eventuales (INEI, 2013a). Segn el sexo de
los ocupados, el 81.2% de los trabajadores permanentes son hombres y el 18.8% son
mujeres; en el caso de los trabajadores eventuales la composicin de gnero es: 72.8%
hombres y 27.2% mujeres (INEI, 2013a). Hay que resaltar que existe un alto
24
porcentaje de mujeres no remuneradas que son empleadas en todas las regiones del
pas (ver Figura 13).
De acuerdo al IV Censo Nacional Agropecuario del INEI (2013a), el 42% de
la tierra cultivable no se trabaj y el 63% se reg solo con la lluvia, solo 1% de
productores us electricidad en sus actividades, el 77.3% no emple ninguna
mquina, el 38% no aplic ningn tipo de abono, casi el 90% no recibi asistencia
tcnica y el 91% no accedi a lneas de crdito.
Figura 13. Nmero de empleos en el Sector Agropecuario en el ao (miles de

empleos).
Tomado de Resultados Definitivos IV Censo Nacional Agropecuario 2012, por el
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica, 2013a. Recuperado de
http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAGR
O.pdf
Los siguientes captulos desarrollan el Plan Estratgico Asignado del sector
agricultura peruano (orientado a la actividad agrcola, no al pecuario, silvicultura o
forestal), el cual es de suma importancia no solamente para el sostenimiento de la
alimentacin del pas, sino tambin para su desarrollo y crecimiento econmico.
1.2. Conclusiones
El agricultor peruano en su mayora es poseedor solamente de pequeas
unidades agropecuarias (menos de cinco hectreas), con acceso limitado a tecnologa,
servicios bsicos e incentivos de desarrollo, lo cual no contribuye a que pueda salir
del nivel de pobreza en la que se encuentra en el corto o largo plazo.
Existen limitantes importante del desarrollo de la agricultura en el Per, como
el acceso a crditos financieros, por parte de los agricultores para que puedan realizar
25
inversin en sus operaciones productivos, la infraestructura, especialmente las vas de
comunicacin, que permita una distribucin eficiente de los productos o la
tecnificacin de la actividad agrcola. Existe, a su vez, un gran potencial para
incrementar la productividad de la superficie agropecuaria a la medida de que se
mejore el suministro de agua en ellas. Existe un gran porcentaje de tierras de la sierra
y la selva (51 y 45% respectivamente) que estn bajo secano y que podran resultar
ms productivas en tanto se mejore el suministro de agua en pocas de no lluvia.
Existe una brecha muy amplia que cubrir a fin de que el 80% de cultivos de
baja extensin, perteneciente a personas naturales en su gran mayora y que se
encuentran atomizados principalmente en la sierra y selva, logren ser competitivos,
ingresar a mercados nacionales e internacionales y alcancen en ltimo trmino
mejorar sustancialmente su calidad de vida.
Por otra parte, la agricultura dedicada a la produccin de insumos no
tradicionales, principalmente avocada a la exportacin, ha impulsado el crecimiento
del Sector Agropecuario en los ltimos 20 aos. Esta realidad dista de ser alentadora
para todo el sector, dado que los factores claves de xito como: productividad del
cultivo, conocimiento y capacitacin, uso de tecnologa, acceso al crdito y acceso a
los principales mercados se concentran en grupos minoritarios pertenecientes a grupos
econmicos establecidos.
26
Captulo II: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica
2.1. Antecedentes
La visin, misin, valores, y cdigo de tica son los pilares y la base para la
construccin de cualquier estrategia sobre una organizacin o industria pues plantean
la razn del ser de la organizacin, qu aspira a ser y los lineamientos en valor y
principios ticos en los que basar su rumbo.
DAlessio (2013) indic que la visin es la definicin deseada del futuro de la
organizacin, responde a la pregunta: qu queremos llegar a ser?; mientras que la
misin es el impulsor de la organizacin hacia la situacin futura deseada, y responde
a: cul es nuestro negocio?
Por otra parte los valores pueden ser considerados como las polticas
directrices ms importantes que norman, encausan el desempeo de sus funcionarios y
establecen la filosofa de la organizacin al representar claramente sus creencias,
actitudes, tradiciones y su personalidad. Estos valores se relacionan de manera
estrecha con el cdigo de tica, el cual afirma los valores de la organizacin y
establece el consenso mnimo sobre lo tico, as como enfatiza los principios de la
organizacin (DAlessio, 2013).
Cada regin del Per cuenta dentro de su Plan Estratgico Regional Agrario
una visin, misin, y valores del Sector Agrcola propios, los cuales en muchos casos
comparten temas o ideas similares, pero a su vez destacan la situacin, ventajas, y
desafos caractersticos de la regin.
Por ejemplo, el Gobierno Regional de Cajamarca (2009) defini su visin
como: regin lder del desarrollo agrario, con personal competente y productores
empresarialmente organizados insertados en el mercado; garantizando la seguridad
alimentaria y el uso racional de los recursos (p. 25). Por otra parte, su misin la
27
estableci como: Promover y fortalecer la organizacin de productores agrarios en
cadenas productivas rentables, fomentando la inversin pblica y privada, mediante la
planificacin concertada, para lograr un desarrollo sostenible del agro; contribuyendo
a mejorar la calidad de vida de la poblacin (Gobierno Regional de Cajamarca, 2009,
p. 25).
Por otra parte, la visin que estableci el Sector Agrcola del Gobierno
Regional de Huancavelica (2008) fue:
En el 2015, el desarrollo de la Regin Huancavelica se sustenta en el
componente agrario y la seguridad alimentaria, con la concertacin de las
diferentes instituciones y organizaciones empresariales de productores,
quienes utilizan tecnologa competitiva, sostenible y estn articulados a los
mercados local, regional, nacional e internacional; aprovechando
racionalmente los recursos naturales, conservando el medio ambiente y
contribuyendo a reducir la pobreza. (p. 49)
Asimismo, la misin que determin para su Sector Agrcola fue: promover el
desarrollo de los productores agrarios organizados en cadenas productivas, en el
marco de la microcuenca y cuenca como unidad de gestin de los recursos naturales,
para lograr una agricultura desarrollada en trminos de sostenibilidad
econmicamente, social y ambiental (Gobierno Regional de Huancavelica, 2008, p.
49).
2.2. Visin
DAlessio (2013) recalc siete caractersticas importantes que debe presentar
un enunciado de visin: (a) simple, cara, y comprensible, (b) ambiciosa, convincente,
y realista, (c) definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios, (d)
proyectada a un alcance geogrfico, (e) conocida por todos, (f) expresada de tal
28
manera que permita crear un sentido de urgencia, y (g) una idea clara y desarrollada
sobre adnde desea ir la organizacin.
Para el ao 2011, el Ministerio de Agricultura y Riego del Per defini su
visin del Sector Agrario como Per, pas lder en la produccin agrcola de la costa
del Pacfico de Amrica del Sur (Ministerio de Agricultura, 2012a, p. 12). A pesar de
que dicha visin es bastante simple, directa, ambiciosa, y enmarcada en un alcance
geogrfico especfico, no est definida en un horizonte de tiempo determinado en la
cual se espera llegar a realizar la aspiracin reflejada en el enunciado de una visin.
Se plantea un enunciado de visin basado en las siete caractersticas
mencionadas y que complemente la propuesta del MINAG: Para el ao 2024, el
Sector Agricultura del Per ser lder en la productividad agrcola de la costa del
Pacfico de Amrica del Sur, satisfar estndares mundiales de calidad en sus
productos, y se convertir en uno de los principales pilares en el bienestar de la
poblacin y desarrollo econmico y social del pas, delineando su crecimiento en
valores, principios ticos, y la sostenibilidad de la actividad en el tiempo.
2.3. Misin
Se plantea un enunciado de la misin basado en los nueve criterios
mencionados por DAlessio (2013): (a) clientes-consumidores, (b) productos, (c)
mercados, (d) tecnologas, (e) objetivos de la organizacin, (f) filosofa de la
organizacin, (g) autoconcepto de la organizacin, (h) preocupacin por la imagen
pblica, y (i) preocupacin por los empleados: Promover el desarrollo competitivo y
sostenible de la actividad agrcola en el Per, que produzca bienes y servicios de
excelente calidad tanto para consumo interno del mercado peruano as como el
consumo externo del mercado internacional, usando para ello tcnicas y tecnologas
de ltima generacin. La actividad del sector debe proteger los recursos productivos y
29
el medio ambiente, basarse en las normas, valores y principios ticos, y generar
bienestar y crecimientos tanto a los actores del sector como el pas en general.
2.4. Valores
Se plantean los siguientes valores base que servirn de lineamientos para el
desarrollo del Sector Agricultura:
1. Innovacin: Investigacin constante en aras de conseguir mejores procesos,
herramientas y tecnologa para el desarrollo de la actividad agrcola.
2. Integridad y honestidad: La actuacin de las personas debe ser llevada a cabo
de manera transparente, honesta e ntegra.
3. Responsabilidad social: Bsqueda de la sostenibilidad en el uso de los recursos
naturales, preocupacin por el medio ambiente e inters por todos los actores
involucrados en las actividades agrcola.
4. Desarrollo humano: Capacitacin y desarrollo humano de los actores del
Sector Agrcola.
5. Orgullo e identidad nacional: Identificacin y orgullo de pertenecer a un pas
con una cultura milenaria, con una mezcla de diversas etnias, una rica
biodiversidad y amplios recursos naturales.
6. Interculturalidad: Respeto por la diversidad cultural y tnica presente en el
pas y en los mbitos del desarrollo de las actividades del sector.
2.5. Cdigo de tica
Se plantean los siguientes puntos para el cdigo de tica:
1. Preocupacin por la conservacin del medio ambiente y la sostenibilidad de la
actividad agrcola.
2. Cumplimiento de la legislacin vigente para el Sector Agricultura dentro del
pas.
30
3. Conducta honesta, ntegra, y bajo los estndares ticos, morales y de buenas
costumbres de la sociedad.
4. Oferta de productos y servicios de excelente calidad con una bsqueda
constante de la innovacin.
5. Tolerancia y respeto frente a la diversidad cultural y tnica del pas.
6. Contribucin al crecimiento sostenido del pas a travs de la agricultura.
7. Respeto y transparencia ante todos los actores involucrados tanto en el Sector
Agricultura como en el pas.
2.6. Conclusiones
En este captulo se han planteado la visin, misin, valores, y cdigo de tica
para el Sector Agricultura, los cuales servirn de base para el desarrollo de los
siguientes captulos del planeamiento estratgico, donde se vislumbrarn objetivos a
corto y largo plazo que debern ser enmarcados en los principios y valores esbozados
y que guiarn al sector a cumplir con su misin y a alcanzar su visin de futuro.

31
Captulo III: Evaluacin Externa
3.1. Anlisis Tridimensional de las Naciones
El anlisis tridimensional de las naciones propuesto por Hartmann (1978)
incluy la evaluacin de tres grandes dimensiones sobre las relaciones entre las
naciones: (a) intereses nacionales, (b) factores del potencial nacional, y (c) los
principios cardinales.
3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN).
Hartmann (1978) indic que los intereses nacionales son aquello que busca el
Estado para conseguir algo o protegerse frente a los dems Estados y pueden ser
comunes u opuestos. Para indicar los intereses nacionales del Per se puede tomar
como base los documentos o acuerdos que se sustentan en un consenso de fuerzas
polticas como el Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 elaborado por el Centro
Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), aprobado por el Acuerdo Nacional
en el ao 2011 y promulgado en el mismo ao bajo el Decreto Supremo N 054-2011-
PCM. Este documento supone un plan de largo plazo que contiene las polticas
nacionales de desarrollo que deber seguir el Per en los prximos diez aos (Centro
Nacional de Planeamiento Estratgico [CEPLAN], 2011). La propuesta elaborada por
el CEPLAN (2011) estableca seis ejes estratgicos:
1. Garantizar y fortalecer los derechos fundamentales y dignidad de las personas,
lo cual es indispensable para un desarrollo integral y sostenible del pas.
2. Brindar oportunidades y acceso a los servicios, lo cual incluye acceso
equitativo a los servicios fundamentales de calidad como educacin, salud,
agua, electricidad, telecomunicaciones, entre otros.
3. Fortalecer el Estado y la gobernabilidad, reduciendo la envergadura del sector
pblico, y haciendo crecer las instituciones del Estado en las regiones.

32
4. Crecimiento de la economa, competitividad y empleo, lo cual se sustenta
sobre la base de una poltica econmica estable y previsora y la inversin
privada y pblica en actividades generadoras de empleos dignos.
5. El desarrollo regional e infraestructura, mediante estrategias que contribuyan a
cerrar las brechas de desigualdad de recursos, capacidades e infraestructura
entre Lima (la capital del Per) y las regiones del Per.
6. Cuidado de los recursos naturales y ambiente, puesto que juegan un papel
estratgico en la consecucin del crecimiento econmico sostenido esperado
del pas.
Asimismo se sealan cuatro polticas que el Estado debe seguir de acuerdo al
Acuerdo Nacional que son: (a) democracia y Estado de derecho, (b) equidad y justicia
social, (c) competitividad del pas, y (d) estado eficiente, transparente y
descentralizado (CEPLAN, 2011). Cualquier sector industrial del pas (incluido el de
agricultura) progresar de una mejor manera en la medida en que los ejes estratgicos
nacionales sean cubiertos de manera conjunta.
Por otra parte, el Per es miembro de la Organizacin de Naciones Unidas
(ONU) y en la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas celebrada en el ao 2000
se comprometi junto con los dems estados miembros en la consecucin de ocho
objetivos denominados 8 Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). El Estado
Peruano en el tercer Informe de Cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del
Milenio da cuenta del avance hasta el ao 2012 en los ocho ODM propuestos por la
ONU: (a) erradicar la pobreza extrema y el hambre, (b) lograr la educacin primaria
universal, (c) promover la igualdad entre los gneros y la autonoma de la mujer, (d)
reducir la mortalidad infantil, (e) mejorar la salud materna, (f) combatir el VIH/SIDA,
malaria y otras enfermedades, (g) fomentar una asociacin mundial para el desarrollo,
33
(h) garantizar la sostenibilidad del medio ambiente (Oficina de la Coordinadora
Residente, 2013).
Tomando como insumos estos documentos y sumado a lo percibido como
intereses nacionales para el caso de Per, se construye la Matriz de Intereses
Nacionales (ver Tabla 7). En dicha matriz se puede observar en primer lugar tres
aspectos fundamentales para el pas, como son (a) la seguridad y defensa de la nacin,
(b) el crecimiento econmico y el empleo, y (c) el desarrollo humano y erradicacin
de la pobreza; estos ltimos complementarios y de trazado paralelo.
Tabla 7.
Matriz de Intereses Nacionales del Per
Intensidad del inters

Inters Nacional Supervivencia Vital Importante Perifrico
(crtico) (peligroso) (serio) (molesto)
1 Seguridad y defensa (Chile) (Colombia) (Ecuador,
nacional Bolivia)
2 Crecimiento Brasil, Chile,
econmico y empleo Colombia,
Mxico, EEUU,
China, UE
3 Desarrollo humano y Brasil, Chile,
erradicacin de la Colombia,
pobreza Mxico, EEUU,
China, UE
4 Competitividad y EEUU, Chile (Bolivia, China,
estructura econmica Venezuela)
5 Cuidado de los Brasil,
recursos naturales y el Colombia
medio ambiente
6 Erradicacin del narco- Colombia, Bolivia
terrorismo Brasil, EEUU
Nota. Entre parntesis, intereses opuestos; sin parntesis, intereses comunes. Adaptado de El Proceso
Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F. DAlessio, 2013.
34
Por ltimo, cierran la matriz otros tres puntos que tienen que ver con la
sostenibilidad y factibilidad del desarrollo del pas en el tiempo como son (a) la
competitividad y estructura econmica, (b) el cuidado de los recursos naturales y el
medio ambiente, y (c) la erradicacin del narco-terrorismo, el cual, de no cumplirse,
significar un importante escollo para el progreso del pas.
3.1.2. Potencial nacional
El Per tiene un enorme potencial para su desarrollo y es importante saber
aprovecharlo para poder convertir sus ventajas comparativas en ventajas competitivas.
Para poder describir mejor dicho potencial, puede utilizarse la estructura de los siete
elementos del poder nacional que plante Hartmann (1978): (a) la estructura
poblacional, (b) el tamao y la forma del territorio, (c) el material estratgico, (d) su
desarrollo tecnolgico, (e) la experiencia pasada, (f) la forma de gobierno, y (g) las
fuerzas armadas.
Demogrfico. Con respecto a la estructura poblacional (demogrfico),
actualmente el Per se ubica como el quinto pas latinoamericano con mayor
poblacin, luego de Brasil, Mxico, Colombia y Argentina (Banco Mundial, 2013a).
La poblacin del Per para el ao 2013 se estima en 30475,000 habitantes y para el
2021 se proyecta que tendr 33 millones de habitantes, mientras que al ao 2050, las
proyecciones de poblacin a largo plazo indican que el Per estara superando los 40
millones con una proporcin de menores de 15 aos de 18.5% y la de 65 aos y ms
pasar a un 16.1% (INEI, 2013c). Poniendo en perspectiva las cifras de la poblacin
de Per al 2013, sta representa el 0.425% de la poblacin mundial, la cual habra
alcanzado los 7,162 millones de habitantes con un crecimiento anual de 82 millones
de personas (INEI, 2013c). De acuerdo al INEI (2009a), siete departamentos del pas
entre ellos Lima, Piura, La Libertad, Cajamarca, Puno, Junn y Cuzco suman el 61.4%
35
del total de la poblacin del Per (ver Tabla 8). Asimismo, tomando como base una
estimacin aproximada de 30 millones de habitantes, 23 millones son poblacin
urbana mientras que los siete millones restantes son poblacin rural (MINAGRI,
2013b). A su vez, el INEI (2013c) indic al 2013 las mujeres representan el 49.9% del
conjunto de la poblacin, contra un 50.1% del sexo masculino.
Afortunadamente para los intereses del pas, la poblacin joven y en edad de
trabajar seguir siendo la ms numerosa tal y como se observa en la Figura 14, con lo
cual aun si hay una tendencia a que la expectativa de vida sea mayor, la fuerza laboral
joven podr soportar la carga social producto del sector de la poblacin de la tercera
edad.
Figura 14. Pirmide de poblacin, 2013 y 2021.

Tomado de Estado de la Poblacin Peruana 2013, por el Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica, 2013c. Recuperado de
http://www.unfpa.org.pe/WebEspeciales/2013/Ago2013/ICPD/INEI-Estado-
Poblacion-Peruana-2013.pdf
Geogrfico. Con respecto al tamao y forma del territorio (elemento
geogrfico), de acuerdo al Ministerio de Defensa (2005), el Per es el tercer pas ms
grande de Amrica del Sur, despus de Brasil y Argentina y se encuentra ubicado en

36
la zona central y occidental de Amrica del Sur: Los pases con los cuales el Per
tiene lmites fronterizos al norte son Ecuador (1,529 km.) y Colombia (1,506 km.), al
este con Brasil (2,822 km.), al sureste con Bolivia (1,047 km.) y al sur con Chile (169
km.) para una extensin total de 7,073 kilmetros que franquean zonas del pas que en
su mayora se ubican en lugares agrestes y de difcil acceso (MINDEF, 2005). La
ubicacin central y occidental del Per en Amrica del Sur lo convierte de manera
natural en un nudo o concentrador de comunicaciones terrestres, ferroviarias,
martimas y reas constituyndose varios ejes de integracin como (a) el eje del
Amazonas, (b) el eje Per-Brasil-Bolivia, (c) el eje interocanico central, y (d) el eje
andino (MINDEF, 2005).
Tabla 8.
Poblacin Estimada al 30 de junio del 2013
Departamento Poblacin Departamento Poblacin

Amazonas 419,404 La Libertad 1814,276
ncash 1135,962 Lambayeque 1239,882
Apurmac 454,324 Lima 9540,996
Arequipa 1259,162 Loreto 1018,160
Ayacucho 673,609 Madre de Dios 130,876
Cajamarca 1519,764 Moquegua 176,736
Callao 982,800 Pasco 299,807
Cusco 1300,609 Piura 1814,622
Huancavelica 487,472 Puno 1389,684
Hunuco 847,714 Sanmartn 818,061
Ica 771,507 Tacna 333,276
Junn 1331,253 Tumbes 231,480
Ucayali 483,708
Adaptado de Per: Estimaciones y Proyecciones de Poblacin por sexo, segn departamento,
provincia, distrito, 2000-2015, por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica, 2009a.
Recuperado de http://www.unfpa.org.pe/publicaciones/publicacionesperu/INEI-Peru-Bol18-
Estimaciones-Proyecciones-2000-2015.pdf
Por otra parte, al oeste del Per se encuentra el Ocano Pacfico, cuyo litoral
tiene 3,080 kilmetros de extensin y el dominio martimo se extiende a 200 millas

37
que, gracias a la presencia de la Cordillera de los Andes y el afloramiento costero de
masas de aguas fras proveniente de la Corriente de Humboldt, es rico en fosfatos y
nitratos que sirven de alimento al plancton que a su vez es consumido por peces y
otros animales marinos (MINDEF, 2005). La salida al mar con la que cuenta el pas
puede ser aprovechada como medio de transporte para movilizar tanto personas como
bienes o mercadera entre diferentes zonas de la costa as como hacia pases o
ubicaciones geogrficas que colindan con el ocano. Algunos puertos importantes del
Per son las del Callao, Chimbote, Matarani, Ilo, entre otros.
En cuanto a las caractersticas del territorio, el Per cuenta con tres regiones
naturales: (a) costa, (b) sierra, y (c) selva (MINDEF, 2005). Estas regiones naturales
cuales cuentan con sus propias caractersticas climatolgicas, recursos naturales y
ventajas comparativas propicias para ser explotados en beneficio del pas. A nivel de
extensin, estas regiones cuentan con un rea desigual, tal y como se observa en la
Tabla 9.
Tabla 9.
Superficie del Territorio Peruano
Zona Superficie (en km) Porcentaje (% del total)
Costa 136,233 11
Sierra 391,991 30
Selva 756,991 59
Total 1,285,215 100
Adaptado de Libro Blanco de la Defensa Nacional, por el Ministerio de Defensa, 2005. Recuperado
de
http://mercury.ethz.ch/serviceengine/Files/ISN/157095/ipublicationdocument_singledocument/2abfb29
a-d687-4a79-b245-68014d1399ba/es/Peru+2005_spanish.pdf
Econmico. Bamrud (2013) seal que Per se ha convertido en la estrella
macroeconmica de Amrica Latina, combinando un alto crecimiento econmico
sostenido con baja inflacin, lo cual ha sido refrendado durante los ltimos cinco
38
aos, donde el pas ha tenido el mejor ambiente macroeconmico en Amrica Latina,
y segunda la inflacin ms baja de la regin, a pesar de tener la segunda tasa de
crecimiento del PBI.
El Banco Mundial (2013c) tambin resalta el avance notable en el desarrollo
del Per en los ltimos cinco aos lo cual se ve reflejado no solamente en tasas de
crecimientos altas y reduccin de la deuda externa y de la pobreza, sino tambin en
una baja inflacin y estabilidad macroeconmica que han logrado que las principales
clasificadores de riesgo, como Standard & Poors, Fitch y Moodys otorguen a la
deuda soberana peruana el grado de inversin.
Actualmente existe una estabilidad econmica que es producto de polticas
macroeconmicas prudentes, las cuales a su vez fueron la base para que el pas tuviera
un crecimiento a pesar de la crisis financiera mundial actual: 0.9% en 2009, seguido
de una rpida expansin en el 2010 a 8.8% y 6.9% en 2011 y un 6.6% en 2012, con
un ingreso per cpita que creci ms del 50% durante los aos 2002 y 2012 (Banco
Mundial, 2013c).
Tecnolgico-cientfico. En el mbito del desarrollo tecnolgico y cientfico, el
Per invierte poco en investigacin y desarrollo; para el ao 2004 la inversin en
dicho rubro represent apenas un 0.15% con respecto al PBI del pas, lo cual se
encuentra muy por debajo de otros pases latinoamericanos y del promedio
latinoamericano y lo mantiene relegado en comparacin a otros pases de la regin en
trminos absolutos y relativos (Organizacin de las Naciones Unidas, 2011). Por otro
lado, de acuerdo a la ONU (2011), el problema de la inversin en tecnologa no es
solamente un factor del estado, sino que la participacin del sector privado tambin es
escasa; se puede tomar como referencia a Chile donde el sector privado participa con
aproximadamente 50% de la ejecucin del gasto en desarrollo e investigacin.

39
Dentro del Estado Peruano, el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica (CONCYTEC), dependiente del Ministerio de Educacin, es
la entidad que tiene como fin dirigir, fomentar, coordinar, supervisar y evaluar las
acciones de Estado en todo el pas en el mbito de la ciencia, tecnologa e innovacin
tecnolgica, as como orientar las acciones del sector privado y ejecutar las acciones
de soporte que impulsen el desarrollo cientfico y tecnolgico del Per (Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, s.f.). A finales del 2013,
destin 25 millones de nuevos soles en subsidios a travs de concursos que tienen
como finalidad la financiacin de maestras en ciencia y tecnologa, polticas pblicas
o gestin en ciencia, tecnologa e innovacin, la investigacin post doctoral, as como
impulsar la productividad en temas agrcolas, como el cultivo del caf y la
transferencia tecnolgica para enfrentar eventos climticos extremos en zonas alto
andinas (Concytec destina S/. 25 millones, 2013).
Histrico-psicolgico-sociolgico. En cuanto al aspecto histrico, psicolgico
y sociolgico, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2013) indic que el
Per es reconocido en todo el mundo por el legado histrico y ser la cuna de una de
las civilizaciones ms antiguas del planeta, lo cual se ve reflejado en la actividad del
turismo, que mejora la calidad de vida de las comunidades y promueve el desarrollo
del pas. Asimismo, con respecto a la cultura peruana, el MINDEF (2005) seal que
el Per es un pas pluricultural y multilinge, lo cual hace de esta caracterstica de
origen histrico una responsabilidad importante de manejar para el Estado, quien debe
lograr la unidad en medio de la pluralidad, respetando las expresiones socioculturales
de cada regin del pas.
En el ao 2012 2.8 millones de turistas llegaron al Per, lo cual signific 3,288
millones de dlares en divisas (Ministerio de Comercios Exterior y Turismo

40
[MINCETUR], 2013a). Esto definitivamente impacto positivo en todos los sectores
afines y conexos al turismo, como el sector alimentacin y, por lo tanto, al Sector
Agricultura que provee insumos necesarios para atender la demanda producida por las
actividades tursticas dentro del pas.
La historia peruana est tambin entrelazada con una rica cultura gastronmica
que en la actualidad se ha convertido en un importante impulso de la actividad
econmica de diferentes sectores del pas. En ese mismo sentido, Valderrama (2013)
recalc el efecto econmico que tiene la gastronoma peruana en rubros productivos
como la agricultura y el turismo.
La gastronoma peruana es actualmente reconocida a nivel mundial. Como
indic Garca-Vega (2011):
Actualmente, la gastronoma peruana compite con las mejores del mundo,
experimenta un auge sin precedentes y tras haberse posicionado entre los
primeros puestos de Amrica Latina; el renombrado escritor Mario Vargas
Llosa la ha denominado el nuevo imn turstico peruano y en 2008 la revista
The Economist la clasific entre las 12 ms valiosas del mundo. Ese mismo
ao Lima, la capital del Per, fue proclamada como Capital gastronmica de
Amrica Latina. (p. 132)
Organizacional-administrativo. La Constitucin Poltica del Per (vigente al
ao 1993) es la carta magna que establece el principio bsico de organizacin del
Per. La Repblica del Per es democrtica, social, independiente y soberana, donde
el Estado es uno e indivisible y su gobierno es unitario, representativo y
descentralizado, y se organiza segn el principio de la separacin de poderes. El Per
cuenta con un sistema presidencial de gobierno, el cual es una forma representativa de
ejercer la autoridad, y donde los poderes del Estado estn separados en Ejecutivo,
41
Legislativo y Judicial; cada uno de ellos es autnomo e independiente (Presidencia del
Consejo de Ministros, 2013). La percepcin con respecto a las instituciones que
conforman el aparato pblico del Estado es bastante malo, tal y como se puede
observar en la Tabla 10, donde el WEF (2013) encontr valores muy bajos en
diferentes aspectos relacionados a la institucionalidad del pas.
Militar. El Per cuenta con el Sistema de Seguridad y Defensa Nacional, el
cual es presidido por el Presidente de la Repblica y est integrado por (a) el Consejo
de Seguridad Nacional, (b) el Sistema de Inteligencia Nacional, (c) el Sistema
Nacional de Defensa Civil, y (d) los Ministerios, Organismos Pblicos y Gobiernos
Regionales; dichas entidades se interrelacionan para garantizar la seguridad nacional
(MINDEF, 2005). Por otra parte, el Ministerio de Defensa es el ministerio que integra
al Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas (Ejrcito, Marina de Guerra, Fuerza
Area), la Secretara de Defensa Nacional y los organismos consultivos, de
asesoramiento, de planeamiento, de apoyo y control (MINDEF, 2005).
A lo largo de la evolucin de la historia, la industria militar se ha mostrado
como un fuerte habilitador de la economa, el cual ayuda a incrementar su desarrollo
integrando a diferentes sectores de un pas. De acuerdo al Banco Mundial (2013b), el
gasto militar para el ao 2012 como porcentaje del PBI para Estados Unidos fue de
4.4%. En el caso de la regin, Colombia tuvo un gasto militar equivalente al 3.3% del
PBI, Ecuador 2.8%, Chile 2.0%, seguido de Brasil (1.5%) y Per (1.3%) (Banco
Mundial, 2013b). Para el ao 2012, el presupuesto del Sector Defensa del Per fue de
2190684,087 nuevos soles (Red de Seguridad y Defensa de Amrica Latina
[RESDAL], 2012). Durante los aos 2011 y 2012 se autorizaron 500 millones de
dlares americanos para la primera etapa de adquisicin de equipamiento militar
(RESDAL, 2012).
42
Tabla 10.
Valoracin con respecto a las Instituciones del Per
Aspecto Valor Puesto (de 148)

Derechos de propiedad 3.7 102
Proteccin de la propiedad intelectual 2.8 120
Desvo de fondos pblicos 2.6 111
Confianza pblica en los polticos 2.0 131
Pagos irregulares y sobornos 3.7 84
Independencia judicial 2.5 126
Favoritismo en las decisiones de los funcionarios
gubernamentales 2.9 85
Despilfarro del gasto pblico 2.9 91
Carga de la regulacin gubernamental 2.9 113
Eficiencia del marco legal para resolver disputas 3.2 107
Eficiencia del marco legal en regulaciones desafiantes 3.0 109
Transparencia de las polticas del gobierno 3.9 89
Costes empresariales del terrorismo 4.0 133
Costos de negocio de la delincuencia y la violencia 3.2 132
Crimen organizado 3.4 137
Fiabilidad de los servicios de polica 2.8 137
Comportamiento tico de las empresas 3.5 114
Fuerza de las normas de auditora y presentacin de
informes 4.9 53
Eficacia de los consejos de administracin 5.0 33
Proteccin de los intereses de los accionistas
minoritarios 4.2 68
Fuerza de proteccin de los inversores, 0-10 (mejor) 7.7 13
Adaptado de The Global Competitiveness Report 2013-2014, por el World Economic Forum, 2013.
Recuperado de http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-14.pdf
En el aspecto humano del sector militar, de acuerdo al Instituto de Defensa
Legal y Centro de Estudios y Promocin del Desarrollo (2009), parte del personal del
sector defensa del pas se encuentra en un estado de alta vulnerabilidad con respecto a
sus derechos, los cuales estn arraigados en diversos factores como: (a) prcticas
institucionales dentro de las Fuerzas Armadas, (b) percepcin de excepcionalidad del
sector defensa, que significa la exencin de la aplicacin de polticas pblicas de

43
promocin de derechos universales y marcos de garanta a la persona. En ese mismo
sentido, los efectivos del sector militar no reciben la alimentacin adecuada. Pez
(2012) seal que el 88% de los efectivos militares no consumen los alimentos
provistos a travs de las raciones de combate debido a que les caa mal al estmago,
tienen mal estado de conservacin o su aspecto es vomitivo; de las personas que
deciden comer dichos alimentos, la mitad los deja debido a que no era de su agrado.
3.1.3. Principios cardinales
Los principios cardinales pueden ser enumerados como (a) la influencia de
terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contrabalance de los intereses, y (d)
conservacin de los enemigos.
Influencia de terceras partes. DAlessio (2013) indic que la relacin entre
dos Estados no es nunca bilateral como pudiera parecer pues existe una influencia de
una tercera o cuarte parte que puede o no estar interesado en que dicha relacin se d.
En ese sentido, el Gobierno del Presidente Nicols Maduro en Venezuela y su
predecesor en el poder, Hugo Chvez, han tratado de ejercer una influencia en la
regin promoviendo la ideologa chavista, que va en contra de las polticas
econmicas, sociales y polticas de pases como Chile, Colombia o Per y las alianzas
que estos quieren formar al compartir un mismo rumbo econmico y poltico. No
obstante, de acuerdo a Oppenheimer (2013), la influencia poltica y econmica de
Venezuela, que parece ha sido proporcional a sus reservas de divisas, est cayendo
rpidamente y en el resto de Latinoamrica hay sntomas cada vez ms visibles de que
la influencia chavista es cada vez menos importante y ms anecdtica.
Otra relacin donde hay influencia de terceras partes es la que involucra a
Bolivia, Chile y Per. A. Deustua (2004) indic que la mejora de la relacin entre
Per y Chile conducira a la creacin de un nuevo polo de poder en el Pacfico sur que
44
servira a Bolivia como marco de solucin de su reclamo histrico de acceso o salida
al mar y tambin podra contribuir de manera extraordinaria en la superacin de la
crisis actual de la relacin boliviano-chilena por la disputa entre ambos por la salida
boliviana al mar. Por lo tanto, debera ser de inters para Bolivia la estrecha
cooperacin entre Per y Chile para lograr sus propios fines y tambin la resolucin
de los problemas limtrofes que de alguna manera puede influenciar en la propia
disputa que mantiene Bolivia con Chile por la salida al mar. No obstante, Bolivia debe
considerar que no tiene suficiente capacidad para desempear un rol de prevencin
con respecto al predominio de Per o Chile (A. Deustua, 2004).
Lazos pasados y presentes. Existen lazos pasados y presentes que atan a Per
con los pases de la regin, pero en especial con Chile, con quien tiene una relacin
especial debido a temas histricos, geopolticos y econmicos y con quien existe una
competencia a nivel de la agro-exportacin de diferentes productos. Cabrera (2010)
seal que la relacin bilateral entre Chile y Per ha estado, desde hace ms de un
siglo, cargada de un elemento emocional fuerte, producto tanto de las consecuencias
de las guerras entre ambos pases as como de las manifestaciones y discursos
desarrollados a diario que promueven una lgica conflictiva que se enmarca, a su vez,
en una especie de imaginario social. De igual modo, A. Deustua (2004) indic que
existe un sentimiento nacional peruano no afn a Chile, no solamente por las
consecuencias emocionales de la guerra del Pacfico, sino por la rivalidad derivada de
una permanente competencia por el predominio por el Pacfico sur de la influencia de
terceros actores, regionales y extra regionales, interesados en fortalecer la posicin
chilena.
Actualmente est en curso una disputa martima entre Chile y Per, la cual fue
presentada en el ao 2008 a la Corte Internacional de Justicia de La Haya (United

45
Nations, 2013). Se espera que la resolucin de esta disputa a travs del canal de la
justicia internacional permita terminar de una vez y para siempre los diferendos que
ha tenido el Per con Chile por aspectos limtrofes y no sean un obstculo para
desarrollar una integracin econmica que permita el desarrollo a ambos pases.
Las relaciones entre Per y Ecuador estuvieron marcadas en el pasado por
diferendos territoriales, los cuales llegaron a su cumbre en el Conflicto del Alto
Cenepa en el ao 1995. Luego de la negociacin entre pases y la intervencin de los
pases garantes del Protocolo de Ro de Janeiro, se firm en Brasilia en 1998 el Acta
Presidencial de Brasilia que pona fin al conflicto armado (Torres, 2000). El acuerdo
de paz fue el punto de inflexin para una relacin bilateral ms estrecha en aspectos
econmicos y comerciales. As, Homero Arellano, actual ministro coordinador de
Seguridad de Ecuador consider que las relaciones de su pas con sus vecinos
Colombia y Per estn en uno de sus mejores momentos y resalt que ya se va por el
sptimo gabinete binacional, en donde cada ministro del gabinete tiene relaciones con
su homlogo para revisar la agenda cumplida durante el ao que se evala y sobre el
siguiente que se traza (H. Arellano, 2013).
Las relaciones presentes con Brasil van viento en popa y en el 2013 se
celebraron diez aos de relacin de alianza estratgica entre Per y Brasil. Gracias a
la alianza estratgica entre ambas naciones, pasaron de la integracin fsica a la
integracin de la frontera, la vigilancia de Amazona y la profundizacin de los lazos
econmicos y comerciales (Nez, 2013). Este mismo espritu de colaboracin e
integracin se observa en los dems pases limtrofes del Per como en el caso de
Colombia y Bolivia, donde incluso para este ltimo se ha facilitado la salida al mar
del Pacfico por territorio peruano pero sin soberana mediante el convenio
Boliviamar (Comisin de Congreso, 2013).

46
Contrabalance de los intereses. Dentro de la regin, Chile se ha constituido
como el primer rival a nivel econmico y militar del Per pero tambin como su
primer socio comercial en la regin, razn por la cual el pas debe estar al tanto de los
intereses que puedan ir en contra a favor de los propios. Ferreyros (2013) manifest
que los resultados de los acuerdos comerciales entre Per y Chile son largamente
satisfactorios, lo cual se demuestra mediante el crecimiento de las exportaciones del
pas a Chile hasta alcanzar los 2,004 millones de dlares en el ao 2012, resaltando
que el sector no tradicional fue el de mayor crecimiento con un 15% con respecto al
ao anterior; esto coloca a Chile es el sexto destino de las exportaciones del Per.
Pero Chile no es solamente importante como comprador de los productos
producidos por Per, sino que los productos chilenos que pueden ser ofrecidos al Per
son importantes. Las importaciones a Chile tambin se han incrementado para ocupar
el puesto 11 en cuanto a procedencia de las importaciones al pas con un monto
alrededor de los 1,300 millones de dlares y convirtiendo a Chile en uno de los
principales proveedores de productos tan diversos como el papel, manzanas, malta o
nitrato de amonio (Ferreyros, 2013).
Brasil es la mayor potencia econmica de la regin y es tambin considerada
una potencia mundial, por lo que tambin es importante llevar una contrabalance de
los intereses con dicho pas. De acuerdo a estadsticas oficiales, las exportaciones
peruanas a Brasil pasaron de 864 millones en 2008 a 1,405 millones de dlares en
2012, cuando antes de firmar la alianza estratgica los montos de comercio no
llegaban a los 750 millones de soles Nez (2013).
Conservacin de los enemigos. Chile es un enemigo que hay que conservar
debido a la importancia que tiene no solamente para mantener la competitividad del
pas sino como modelo a seguir en ciertos aspectos, como su desarrollo financiero y
47
su estabilidad poltica. De hecho, a nivel de competitividad Chile se encuentra en la
posicin 34 (de 148) a diferencia de Per, que se encuentra en la posicin 61 (WEF,
2013), lo cual lo convierte en un modelo a seguir para convertir las ventajas
comparativas de la nacin en ventajas competitivas.
Por otra parte hay que recordar que aunque tanto Chile como Per estn en
competencia directa por lograr una posicin de hegemona en el Pacfico sur, ambos
pases se necesitan mutuamente por la importancia que tiene el comercio y la
inversin en cada uno de los pases. El Per se mantendr como el tercer mayor
destino de inversin chilena con desembolsos de empresas de Chile que sumarn ms
de 13,000 millones al cierre del 2013, con al menos 300 grandes empresas de
capitales chilenos instaladas Per y nuevas inversiones que tendrn como objetivos a
la industrias forestal, agro y acucola, mientras que se estima que para el 2016 el flujo
de inversin chilena en el Per sume unos 16,000 millones de dlares (Navarro,
2013b).
3.1.4. Influencia del anlisis en el Sector Agricultura
En un mundo globalizado como el actual, el anlisis tridimensional toma un
papel ms preponderante en el planeamiento estratgico al mostrar los intereses del
pas y cmo se relacionan con la de los dems pases con las que se encuentra
vinculada, mostrando el juego de fuerzas complementarias y opuestas. De esta
manera, se puede observar la importancia sobre todo de los pases de la regin para el
desarrollo del pas, en especial Chile, con quien se ha formado una relacin estrategia
a pesar de la historia pasada que ha estado envuelta en conflictos y guerras. Tambin
se debe tratar de balancear los intereses que presentan cada uno de los pases con los
que se relaciona el Per con el propio, de tal manera que se aproveche la integracin
que pueda existir en los aspectos econmicos y comerciales.

48
Muchos de los intereses del Per como son el crecimiento econmico y
empleo, desarrollo humano y erradicacin de la pobreza, competitividad y estructura
econmica, cuidado de los recursos naturales y el medio ambiente o erradicacin del
narco-terrorismo estn estrechamente ligados al buen desenvolvimiento que pueda
tener el Sector Agricultura. As, el crecimiento en trminos econmicos y de empleo
de la actividad agrcola tendr un impacto importante en la economa y empleo del
pas en general, al representar el sector un 7.3% del PBI nacional.
El cuidado del agua que debe realizar tambin el sector es vital al ser uno de
sus principales insumos y se engloba en los esfuerzos de la nacin por la conservacin
de los recursos naturales en general y el medio ambiente del pas. El agua es uno de
los elementos que se observa que tiene gran importancia como aspecto social y
cultural que ha desencadenado diferentes conflictos sociales en los ltimos aos.
La erradicacin del narco-terrorismo tiene como aliado al cultivo de productos
alternativos como el caf o el cacao, por lo que en ese sentido el Sector Agricultura
tambin tiene mucho que aportar para lograr los intereses nacionales. De hecho,
lamentablemente Per se convirti en el primer productor mundial de hoja de coca a
pesar de que el gobierno peruano ha impulsado en los ltimos aos programas de
cultivos alternativos a la coca, como el cacao y el caf (Per es el primer productor
mundial de hoja de coca, 2013). Esto quiere decir que los esfuerzos no han sido
suficientes y debe haber una mejor coordinacin del Sector Agricultura con la
voluntad del Gobierno Peruano de tratar de resolver el problema del narcotrfico a
travs de un impulso renovado de los productos alternativos a los insumos para la
produccin de la droga.
Las ventajas comparativas que tiene el Per con respecto a la demografa y
geografa tienen que ser aprovechados por el Sector Agricultura para poder desarrollar
49
todo su potencial. El hecho de contar con una biodiversidad tan abundante y con
climas tan variados facilita mantener una produccin estable de diversos productos.
Asimismo se puede aprovechar el manejo en contra estacin con otros pases que
tambin exportan los mismo productos como es el caso de Chile.
El Ministerio de Agricultura y Riego as como otras instituciones del Estado
Peruano como el Ministerio de Economa y Finanzas, el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones, el Instituto Nacional de Estadsticas e Informtica, entre otros
trabajan como el cimiento organizacional necesario para que el Sector Agricultura
pueda tener las herramientas necesarias para poder realizar su actividad de la mejora
manera, a pesar de que las instituciones pblicas en general no tienen la mejor
percepcin o puntaje con respecto a la competitividad.
Existen todava brechas importantes para lograr la competitividad, como en el
caso de la tecnologa y la infraestructura, que son fundamentales no solamente para el
desarrollo del Sector Agricultura, sino del pas en su conjunto. En ese sentido, se
puede aprender del ejemplo de otros pases cercanos, como Chile, que aventaja a Per
en varios puestos del ranking de competitividad y del cual se puede obtener lecciones
valiosas.
3.2. Anlisis Competitivo del Pas
El objetivo fundamental de una nacin es generar desarrollo para mejorar la
calidad de vida de sus habitantes. Del Carpio (2013a) seal que el desarrollo de un
pas no se sustenta en buenas expectativas y crecimiento econmico sino solo a travs
de un esfuerzo mayor y sostenido de las naciones por alcanzar competitividad
nacional.
Porter (2005) indic que la competitividad de un pas depende de la
productividad con la que utiliza sus recursos naturales, humanos y de capital.

50
Asimismo, seal que el proceso de mejora de la productividad solo es posible
mediante el logro de ventajas competitivas frente a competidores mundiales, en
sectores y subsectores determinados en los cuales los productos y procesos se crean y
se mejoran (Porter, 2009a, p. 226).
Para el anlisis de las ventajas competitivas del Per se utilizar el rombo de la
ventaja nacional o Diamante de Porter, basado en cuatro atributos determinantes para
la creacin de un ambiente competitivo para las empresas o las organizaciones en
general: (a) condiciones de los factores, (b) condiciones de la demanda, (c) sectores
afines y auxiliares, y (d) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas (ver Figura
15).
Figura 15. Fuentes de ventaja competitiva de una ubicacin.

Tomado de Ser Competitivo, por M.E. Porter, 2009a
Una de las instituciones que realiza mediciones de competitividad desde hace
25 aos es el Institute for Management Development (IMD). El presente anlisis

51
ahondar en los resultados de competitividad del Per incluidos en el anuario de
competitividad mundial 2013 emitido por el IMD, el cual resume su desempeo de
entre 60 naciones en cuatro factores: (a) desempeo econmico, (b) eficiencia del
gobierno, (c) eficiencia en los negocios, e (d) infraestructura.
3.2.1. Condiciones de los factores
Porter (2009a) seal sobre la condicin de los factores que:
Los factores ms importantes de la produccin son los que implican una
grande y continua inversin y estn especializados. Factores elementales como
son la disponibilidad de mano de obra o de materiales primas, no constituyen
una ventaja para los sectores que hacen un uso intensivo de conocimientos (p.
238).
Dentro de los principales factores del Per, Brack y Mendiola (2000)
resaltaron la diversidad natural del pas al ser considerado como uno de los 12 pases
poseedores de mega diversidad con 84 zonas de vida, 28 tipos de clima y una vasta
diversidad de especies naturales y vegetales. Asimismo, Porter (2009b) resalt la
localizacin geogrfica central en Amrica del Sur, la presencia extensa del mar en
1,914 km. de su costa, el acceso al Atlntico a travs del ro amazonas y su frontera
con el mercado ms grande de amrica del Sur (Brasil). Tambin resalt el legado
histrico que se expresa en la diversidad cultural y tnica, la presencia de restos
arqueolgicos en todo el pas y la creatividad y entrega de sus habitantes. Todo lo
expuesto constituyen las ventajas comparativas del pas; por lo cual, es necesario
verificar su grado de conversin en ventajas competitivas para competir en el entorno
mundial.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Ranking de Competitividad 2013
emitido por el Institute for Management Development (IMD, 2013), el Per mejor
52
una posicin respecto al ao 2012, pasando a la posicin 43. Las fortalezas del pas
donde se apreci mayor grado de mejora se encuentran relacionadas a los siguientes
factores y sub-factores (ver Tabla 11):
Desempeo econmico en economa domstica (posicin 33) y empleo
(posicin actual 9).
Gestin pblica en finanzas pblicas (posicin 7) y poltica fiscal (posicin
28).
Eficiencia de las empresas en el rubro actitudes y valores (posicin 26),
ligado con actitudes hacia la globalizacin e imagen externa; y en el mismo
factor, al rubro mercado laboral (posicin 38) ligado al crecimiento de la
mano de obra y la mejora en el costo de la misma.
Por su lado, las principales debilidades del Per y reducciones en el
desempeo se encuentran relacionas a los siguientes factores y sub-factores (ver Tabla
11):
Desempeo econmico en inversin extranjera (posicin 55) y precios
(posicin 27)
Gestin pblica en el rubro legislacin para los negocios (posicin 40) y
marco social (posicin 53)
Eficiencia en las empresas en el rubro productividad y eficiencia (posicin
52)
Infraestructura, donde el Per ocupa el ltimo puesto del ranking por tener un
pobre desempeo en rubros como infraestructura bsica, infraestructura
tecnolgico - cientfica, salud y educacin.
Si bien es cierto el Per tuvo un ascenso en el ranking 2013, la causa del
mismo se debi al efecto relativo de la prdida de competitividad mostrada por Italia,

53
Espaa y Portugal; pases que mantienen una tendencia decreciente en desempeo
econmico y eficiencia gubernamental. Por otra parte, el Per ha perdido ocho
posiciones desde su ingreso al ranking en el ao 2008 (Del Carpio, 2013a).
Tabla 11.
Factor de Distribucin de las Tendencias de Competitividad Mundial del IMD 2010
2013 para el Per
Factores & Sub-factores 2010 2011 2012 2013 Var% Tendencia

Desempeo General 41 43 44 43 %%-2
Desempeo Econmico 28 20 26 32 23
12-13
Economa Domstica 37 35 37 33 -11
(%)
Comercio Internacional 40 50 53 55 4
Inversin Internacional 43 40 41 42 2
Empleo 7 5 12 9 -25
Precios 17 5 9 27 200
Eficiencia de Gobierno 35 36 27 33 22
Finanzas Pblicas 10 7 8 7 -13
Poltica Fiscal 29 28 29 28 -3
Marco Institucional 44 47 42 41 -2
Legislacin de Empresas 45 42 38 40 5
Marco Social 38 55 43 53 23
Eficiencia en los Negocios 42 39 40 41 3
Productividad y Eficiencia 40 47 47 52 11
Mercado de Trabajo 46 48 45 38 -16
Finanzas 37 31 37 38 3
Gestin de Precios 48 44 40 47 18
Actitudes y Valores 36 33 32 26 -19
Infraestructura 57 58 59 60 2
Infraestructura Bsica 55 54 53 57 8
Infraestructura Tecnolgica 56 57 59 60 2
Infraestructura Cientfica 58 59 59 60 2
Salud y Medio Ambiente 46 48 46 47 2
Educacin 51 55 55 55 0
Nota. Porcentajes menores a cero en la columna Var 12- 13%, corresponden a una mejora de posicin
el ranking IMD, porcentajes mayores o iguales a cero corresponden a un descenso de posicin en el
ranking IMD.
Adaptado de IMD World Competitiveness Year Book 2013, por el Institute for Management
Development, 2013.
Las ventajas comparativas del pas son utilizadas principalmente para la
generacin de materia prima de exportacin o bajo consumo local. Del Carpio
(2013a) indic que si bien el factor Desempeo Econmico ha representado la
competitividad del pas, ste ha descendido por segundo ao consecutivo hasta la
posicin 32, debido a factores negativos como el aumento en la inflacin, la
disminucin de las exportaciones como porcentaje del PBI, el retroceso en las

54
inversiones, y factores compensatorios positivos como el mayor consumo pblico y
privado y la reduccin de la tasa de desempleo.
Se evidencia una alta dependencia de factores externos y de la gestin
monetaria y fiscal del estado; por lo cual, es imperante mejorar los factores
relacionados con productividad, eficiencia administrativa del estado, educacin, salud,
infraestructura y tecnologa para convertir las ventajas comparativas del Per en
ventajas competitivas para competir en el entorno mundial. En ese sentido, Porter
(2010) resalt la importancia de: (a) simplificar los procedimientos administrativos,
(b) incrementar el gasto en infraestructura, (c) mejorar la educacin y sobre todo
aumentar el nmero de egresados en carreras tcnicas, de ingeniera y ciencias fsicas,
(d) diversificar el acceso al financiamiento y hacerlo a menor costo, y (e) promover el
desarrollo tecnolgico.
3.2.2. Condiciones de la demanda
Porter (2009a) seal sobre las condiciones de la demanda que:
Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda
interior da a sus empresas una imagen ms clara o temprana de las nuevas
necesidades de los compradores, y donde stos presionan a las empresas para
que innoven con mayor rapidez y logren ventajas competitivas ms valiosas
que las de sus rivales extranjeros (p. 240).
Luego de ms de una dcada de crecimiento econmico, el mercado peruano
se ha ampliado y diversificado en Lima y hacia las principales ciudades en el interior
del pas. El manejo econmico con apertura hacia las inversiones extranjeras y la
firma de Tratados de Libre Comercio (TLC) multilaterales, regionales y bilaterales,
han potenciado el crecimiento de las exportaciones, la expansin del sector minero y
el crecimiento del consumo masivo a travs del sector minorista. Zapater (2012)
55
indic que el crecimiento de este ltimo sector ha sido impulsado por el mayor poder
adquisitivo de la clase media; mientras que Bravo (2013) seal que los niveles
socioeconmicos (NSE) C y D han sido los que han impulsado el crecimiento de la
canasta familiar hasta el ao 2012.
Los factores descritos han hecho crecer el nmero de consumidores en el pas
y lo que es ms importante, han elevado sus expectativas. En ese sentido, R. Arellano
(2013) indic que los peruanos que viven en ciudades, los que constituyen el 80% del
pas, ya cubrieron sus necesidades bsicas y por ende, no solo se concentran en
obtener un producto, sino en algo ms que mejore su calidad de vida y experiencias.
Por su lado, las caractersticas del mercado peruano sobre la base de los
resultados del Ranking de Competitividad del ao 2013 emitido por el Institute of
Management Development (2013), lo describen como:
Pequeo a pesar de encontrarse en la posicin 24 del sub-factor Tamao de
Mercado.
Poco diversificado al encontrarse en la posicin 38 en el sub-factor
Diversificacin Econmica (industrias, mercado de exportaciones).
Tiene empresas de adaptabilidad media a alta con respecto a cambios en el
mercado; al encontrarse en la posicin 35 del sub-factor Adaptabilidad de las
empresas.
Presenta alta incidencia de importaciones de productos y servicios al ocupar la
posicin 10 del sub-factor Importacin de productos y servicios comerciales
($BN) y la posicin 9 del sub-factor Importacin de productos y servicios
comerciales (% del GDP).
En lnea con lo expuesto, Porter (2010) resalt el incremento en la
sofisticacin del consumidor peruano derivado del surgimiento de una nueva clase
56
media y resalt la necesidad de implementar acciones a fin de hacer cumplir las
regulaciones que protegen los estndares de calidad, medio ambiente, salud y
seguridad.
3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
Porter (2009a) seal sobre la estrategia, estructura y rivalidad de las
empresas que, en un pas debe existir un ambiente de rivalidad interna, capaz de
obligar a las empresas a innovar, mejorar constantemente sus fuentes de ventaja
competitiva e impulsarlos a abordar a los mercados mundiales. La rivalidad interna
debe traducirse en un contexto local (reglas e incentivos) que fomenten formas
adecuadas de inversin y mejora continua; asimismo, debe existir una cantidad de
competidores locales que garanticen una competencia enrgica (Porter, 2009a).
Figura 16. Inversin extranjera neta 1980-2012.

Tomado de Per: Perfil Nacional Econmico, por la Comisin Econmica para
Amrica Latina y el Caribe [CEPAL], 2013a. Recuperado el 28 de diciembre del 2013
de
http://interwp.cepal.org/cepalstat/WEB_cepalstat/Perfil_nacional_economico.asp?Pais
=PER&idioma=e
Como se mencion en el punto anterior, el Per ha realizado esfuerzos
sostenidos por atraer inversin extranjera al pas. Como se puede observar en la
Figura 16, en el ao 2012, la inversin en el Per lleg a US$ 12,297.1 millones, un
51.5% superior a la cifra del 2011 y ocho veces superior a la presentada en el ao
2000 (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe [CEPAL], 2013a).

57
Tabla 12.
Per: Empresas, Segn Actividad Econmica, Septiembre 2012
Actividad Econmica Nmero %

Nacional 1575,529 100.0
Agricultura, ganadera, silvicultura y pesca 32,424 2.1
Explotacin de minas y canteras 9,323 0.6
Industrias manufactureras 143,277 9.1
Electricidad, gas y agua 3,772 0.2
Construccin 43,479 2.8
Comercio y reparacin de vehculos automotores y motocicletas 732,396 46.5
Transporte y almacenamiento 74,215 4.7
Actividades de alojamiento y de servicio de comidas 124,169 7.9
Informacin y comunicaciones 51,198 3.2
Servicios profesionales, tcnicos y de apoyo empresarial 156,830 10.0
Otros servicios 204,446 13.0
Nota. En otros servicios se incluye financieras, seguros, inmobiliarias, administracin pblica,
enseanza, salud, artsticas, entretenimiento y otros servicios. Adaptado de Per: Estructura
Empresarial 2012, por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica, 2013g. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1077/Libro.pdf
Asimismo, la CEPAL (2013b) resalt que el Per obtuvo un avance porcentual
por encima de Chile (32%), Argentina (27%), Paraguay (27%), entre otros pases de
Amrica Latina. De otro lado, son destacables los tratados de libre comercio vigentes
con EE.UU desde el febrero del 2009, China desde marzo del 2010 y la participacin
del Per en el Foro de Cooperacin Econmica Asa Pacfico (APEC) desde el ao
1998. Estos acuerdos comerciales han servido para la atraccin de inversin en el
pas. Si bien es cierto en los ltimos aos se ha creado un entorno ms competitivo a
travs de la llegada de empresas extranjeras y la creacin de nuevas empresas
formales locales, de acuerdo al INEI (2013g) la concentracin empresarial fue baja en
sectores como agricultura, ganadera, silvicultura y pesca (2.1%), explotacin de
minas y cantera (0.6%), electricidad, gas y agua (0.2%), construccin (2.8%) e
informacin y comunicaciones (3.2%) a septiembre del 2012 (ver Tabla 12), con la
consecuente existencia de oligopolios en varios de los sectores mencionados.

58
En esa misma lnea, Guevara (2013) indic que existe una economa informal
e ilegal que ha crecido en el mercado peruano a una tasa superior a la economa
formal; 68% del mercado laboral en el 2013 era informal versus 61% en el 2012. En
ese sentido, Guevara resalt cuatro aspectos preocupantes relacionados con la
economa informal: (a) el crecimiento del narcotrfico, penetrando en reas
estratgicas del pas (como, por ejemplo, el Poder Judicial o el Congreso de la
Repblica, entre otros) que sern de difcil recuperacin en el futuro, (b) la extorsin
que se est generalizando, (c) la inseguridad ciudadana, y (d) la minera ilegal.
Tabla 13.
Empleo y Remuneraciones en el Per
Variable % Ao
Tasa de desempleo 6.0 (2013)
Ocupados urbanos en el sector informal del mercado del trabajo 59.4 (2012)
Mujeres 65.9 (2012)
Hombres 54.0 (2012)
Distribucin de la poblacin ocupada urbana por categora
ocupacional
Empleadores 5.9 (2012)
Asalariados 51.7 (2012)
Cuenta propia 33.2 (2012)
Servicio domstico 3.2 (2012)
Salario medio real anual (ndice anual medio (2000=100)) 112.2 (2010)
Adaptado de Per: Perfil Nacional Socio-Demogrfico, por la Comisin Econmica para Amrica
Latina y el Caribe, 2013c. Recuperado el 28 de diciembre del 2013 de
http://interwp.cepal.org/cepalstat/WEB_cepalstat/Perfil_nacional_social.asp?Pais=PER&idioma=e
Por su lado, el mercado laboral peruano tiene un alto ndice de empleabilidad
derivado del crecimiento econmico (ver Tabla 13). En el 2010, el Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo (MINTRA, 2010) report que la poblacin ocupada
59
era el 95.8% de la Poblacin Econmicamente Activa; mientras que en el 2013, el
CEPAL (2013a) report que la tasa de desempleo fue de 6%, una de las menores de la
regin. Pese a ello, La Torre (2013) indic que una de las falencias del mercado
laboral peruano es su baja profesionalizacin debido a la inexistencia de procesos
formales de induccin a los trabajadores.
De acuerdo al Ranking de Competitividad 2013 emitido por el Institute for
Management Development (2013), se encontr que los resultados con un efecto
positivo corresponden a:
El marco legal y regulatorio alienta la competitividad de las empresas
(posicin 23 sub-factor marco legal y regulatorio).
Existe acceso a la inversin extranjera para la adquisicin de empresas locales
(posicin 24 inversin extrajera).
Los incentivos para la inversin son atractivos (posicin 16 sub-factor
incentivos para la inversin).
Existe legislacin eficiente en prevenir la competencia desleal (posicin 29
sub-factor legislacin sobre la competencia).
Mientras que los resultados con un efecto negativo corresponden a:
Existe una economa paralela que retrasa el desarrollo econmico (posicin 56
sub-factor economa paralela).
Existen acciones de soborno y corrupcin (posicin 42 sub-factor soborno y
corrupcin).
La transparencia en comparacin con el resto pases es baja (posicin 40
sub-factor transparencia).
Existe baja disponibilidad de mano de obra calificada (posicin 58 sub-
factor mano de obra calificada).

60
El entrenamiento de los empleados no es una alta prioridad para las empresas
(posicin 49 sub-factor entrenamiento de los empleados).
3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo
Porter (2009a) seal que los sectores afines y auxiliares corresponden a la
presencia o ausencia de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente
productivos (p. 231). Adems, los proveedores y usuarios finales situados cerca
unos de otros, configuran clsteres que, sacan provecho de lneas de comunicacin
cortas, de un flujo de informacin rpido y constante y de un intercambio permanente
de ideas e innovaciones (Porter, 2009a, p. 242).
Respecto a los sectores afines y auxiliares en el Per, Porter (2010) resalt que
la disponibilidad de proveedores locales e industrias de apoyo es baja y que la
produccin peruana se encuentra enfocada en la exportacin de productos hechos a
base de recursos naturales y las empresas no se integran a la economa local a fin de
generar eficientemente industrias relacionadas que a su vez generen valor. Asimismo,
no existen proveedores locales capaces de proveer maquinaria, equipos y servicios
que cumplan altos estndares demandados por los sectores exportadores.
De acuerdo al Ranking de Competitividad 2013 emitido por el IMD (2013),
las consideraciones expresadas por Michael Porter se mantienen:
Existe baja eficiencia en las pequeas y medianas empresas de acuerdo a
estndares internacionales (posicin 44 sub-factor pequeas y medianas
empresas)
EL PBI generado por persona empleada en empresas de servicios es bajo
(posicin 54 sub-factor productividad en servicios)
El PBI generado por persona empleada en empresa industrial es bajo (posicin
53 sub-factor productividad en la industria).

61
3.2.5. Influencia del anlisis en el Sector Agricultura
Dentro de las condiciones de los factores, las condiciones de biodiversidad en
el Per han sido preponderantes para el desarrollo del sector agroexportador. Tras la
apertura de los mercados en la dcada del 90, el desarrollo de grandes proyectos de
irrigacin como Chavimochic I y II u Olmos generaron las condiciones necesarias
para promover la llegada de inversionistas a la costa peruana. La inversin en
tecnologa y la visin puesta en productividad de parte de los agroexportadores han
generado que el Per sea reconocido por el mundo en productos como el esprrago, el
mango, la uva, el olivo, el caf, entre otros.
Pese a ello, la agricultura no tradicional, la agricultura dedicada a los cultivos
andinos, y la agricultura de subsistencia, cuya produccin se realiza principalmente en
la sierra y selva subsisten en una realidad muy diferente. Las falencias en: (a) la
gestin pblica para el desarrollo de proyectos de irrigacin, (b) el traspaso de
tecnologas y (c) la amplia brecha en infraestructura, hacen que el potencial de
biodiversidad del Per en dicha zonas no sea an explotado.
Por su lado, la demanda ha favorecido al sector. La demanda externa se ha
centrado en EE.UU., la Unin Europea y en los ltimos aos, Asia. Camet (2013)
seal que existe una creciente demanda de productos agrcolas frescos y una
tendencia hacia la promocin del consumo de productos naturales, como las frutas y
hortalizas, por parte de los gobiernos y el sector privado debido a los beneficios en la
prevencin de enfermedades, mientras que la demanda local tambin ha crecido,
impulsada por el desarrollo econmico, el crecimiento de la clase media y el boom de
la gastronoma peruana. Al respecto, el MINAGRI (2013b) destac el crecimiento de
la comercializacin de frutas, hortalizas y tubrculos en el mercado mayorista de
Lima en promedios de 25 a 30 por ciento desde el 2003.

62
Los agricultores del sector compiten en entornos desiguales. Solo el 0.6% de
los productores agropecuarios constituyen sociedades jurdicas, en su mayora grandes
grupos econmicos dedicados a la exportacin (INEI, 2013a). Asimismo, existe poca
superficie administrada por agricultor y baja asociacin entre los mismos, lo que
dificulta el acceso al crdito del pequeo y mediano agricultor; as como, la adopcin
de tecnologas que les permitan ser productivos y competitivos en los mercados
internos y externos. Finalmente, la cadena productiva tiene falencias de
infraestructura y concentra el poder en los intermediarios mayoristas.
Por lo expuesto, es claro que el sector presenta desigualdades y falencias
mayores; sin embargo, tiene un alto potencial de desarrollo en los mercados si el
Gobierno y el sector privado logran que la agricultura en todos sus niveles alcance
altos estndares de calidad y productividad. En la medida que la competitividad del
pas aumente y esto se vea reflejado en los indicadores de los principales estudios de
competitividad, los inversionistas tomarn mayor inters en apostar en el pas y en el
sector en particular.
3.3. Anlisis del Entorno PESTE
3.3.1. Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P)
Durante las ltimas dcadas, los gobiernos de turno del Per han tratado de
mantener una estabilidad poltica, econmica y jurdica que pueda atraer a los
inversionistas a apostar por el Per. En trminos del control fiscal y monetario, el pas
ha llevado un accionar ejemplar que es motivo de admiracin por parte de otros
pases, mientras que en trminos sociales y polticos se presenta inestabilidad debido a
las crisis mediticas que surgen frecuentemente as como los conflictos sociales
producto de diferentes motivos, como los medio ambientales o la desigualdad en la
distribucin de la riqueza.
63
El Ministerio de Economa y Finanzas es el encargado de plantear y llevar a
cabo las polticas fiscales. En la declaracin de principios de poltica fiscal del Marco
Macroeconmico Multianual 20142016, el MEF establece los siguientes
lineamientos de poltica fiscal: (a) mantener una senda sostenible de gastos
consistente con los ingresos estructurales o permanentes, en un contexto de precios de
exportacin altos pero con una tendencia decreciente, buscando a partir del 2014 un
descenso paulatino del dficit en cuentas estructurales, (b) mantener un supervit
fiscal en torno del 0.6% del PBI durante el 2013-2016, (c) evitar una posicin fiscal
demasiado procclica, (d) asegurar una deuda pblica sostenible, (e) aumentar los
ingresos fiscales permanentes, y (f) potenciar la capacidad de absorcin del sector
pblico para invertir eficientemente los recursos pblicos (MEF, 2013b).
Por otro lado, la poltica monetaria es responsabilidad del Banco Central de
Reserva, el cual espera que en el horizonte 2013-2015 la tasa de inflacin se
mantenga dentro del rango meta del Banco Central pues no se prev mayores
presiones inflacionarias (MEF, 2013b). De acuerdo al BCR (2013c), se aprob
mantener la tasa de inters de referencia de la poltica monetaria en 4.0% para el mes
de diciembre del 2013. Junto con la poltica fiscal, la poltica monetaria tambin ha
presentado solidez en los ltimos aos.
En cuanto a la legislacin, actualmente est vigente en el Per la Ley N
27360, tambin denominada Ley de Promocin del Sector Agrario, que promueve
incentivos tributarios y laborales que afectan al Sector Agricultura. De acuerdo a
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT, s.f.), los
incentivos son aplicables a las personas naturales o jurdicas que desarrollen cultivos
y/o crianzas (con excepcin de la industria forestal), as como actividad agroindustrial
(siempre que utilicen principalmente productos agropecuarios, producidos

64
directamente o adquiridos de las personas que desarrollen cultivo y/o crianzas), en
reas donde se producen dichos productos, fuera de la provincia de Lima y la
Provincia Constitucional del Callao (exceptuano las actividades agroindustriales
relacionadas con trigo, tabaco, semillas oleaginosas, aceites y cerveza):
El impuesto a la renta se determina aplicando la tasa del 15% sobre la renta
neta (a diferencia de la mayora de la actividad productiva del pas, que
maneja una tasa del 30%).
Las personas jurdicas pueden depreciar, a razn del 20% anual, el monto de
las inversiones en obras de infraestructura hidrulica y obras de riego.
Durante la etapa preproductiva y durante un plazo mximo de cinco aos, las
personas naturales o jurdicas, pueden recuperar anticipadamente el Impuesto
General a las Ventas (IGV) pagado por las adquisiciones de bienes de capital,
insumos, servicios y contratos de construccin.
Seguro de Salud Agrario (reciben todas las prestaciones del Seguro Social de
Salud y el aporte es del 4% de la remuneracin).
Los beneficios tributarios se aplican hasta el 31 de diciembre del ao 2021.
Con respecto a las polticas arancelarias, en octubre del 2013 la Alianza del
Pacfico (Mxico, Colombia, Chile y Per) concluy al 100% un acuerdo de
desgravacin arancelaria, 92% de inmediato y el ltimo 8% a corto y mediano plazo,
que incluye compras pblicas, servicios transfronterizos, telecomunicaciones,
servicios martimos, servicios areos, comercio electrnico, inversin y mecanismos
de solucin de controversias (Alianza del Pacfico firma nuevos, 2013). En general,
la evolucin del arancel tanto nominal como efectivo ha bajado considerablemente
desde hace 10 aos, de 16.3 y 12.3 de tasa nominal y efectiva respectivamente para
diciembre del 1992 a 3.2 y 1.2 para septiembre del 2013 (MEF, 2013c).
65
La corrupcin en el pas es un tema serio que se ha venido arrastrando desde
hace varias dcadas y tiene un serio impacto sobre la economa y estabilidad poltica
del pas. De acuerdo a la VIII Encuesta Nacional sobre percepciones de la corrupcin
en el Per 2013, uno de los principales problemas del pas es la corrupcin o coimas
de acuerdo al 44% de la poblacin (Ipsos Per, 2013). Con respecto a este tema no
solamente existen estudios a nivel nacional, sino tambin a nivel internacional. De
acuerdo a Transparency International (2013), Per se encuentra en el puesto 83 (de
177 pases) con respecto a la percepcin de corrupcin a nivel mundial con un puntaje
de 38 (sobre 100 puntos, lo cual significa que el pas es percibido como altamente
corrupto). La corrupcin genera prdidas en el pas que podran acercarse a los 10,000
millones de nuevos soles por ao, lo que representa aproximadamente el 2% del PBI
nacional (Contralora General de la Repblica, 2013). Junto con la corrupcin, el
contrabando tiene tambin un impacto econmico importante pues ingresan ms de
530 millones de dlares anuales en dicha modalidad (Sunat: El contrabando, 2013).
Por otro lado, la informalidad en el Per tambin es un problema latente en
todos los mbitos del pas. El economista Mario Tello indic que entre el 2001 y el
2012 el sector informal se ha reducido solamente un 5%, es decir, pas de ser del 80%
de la Poblacin Econmicamente Activa a 75% (Manrique, 2013). Por su parte, no
solamente existe informalidad con respecto a la actividad econmica y el trabajo, sino
tambin en el uso de los recursos, como es el caso del agua, que es una cuestin
importante para el desarrollo de la agricultura. En la sierra el nivel de uso ilegal del
agua es de 63.5%, mientras que en la selva alcanza el 84.5% para un nivel de
informalidad de ambas regiones que llega a 65% (Niveles de informalidad, 2013).
En el caso del Sector Agricultura, la directora ejecutiva de Asociacin de
Gremios Productores Agrarios del Per (AGAP), A. M. Deustua (2013a), estim que
66
hay alrededor de cinco millones de agricultores en el pas, de los cuales 4.5 millones
son informales. Estos valores van acorde a la cifra indicada por Fuentes (2013) de
90% de informalidad en el sector. Quiere decir que este porcentaje de la fuerza laboral
no est incorporada a los beneficios que brinda la formalidad, as como sufre de la
precariedad de las condiciones de empleo informal.
La informalidad tambin se refleja en la falta de ttulos de propiedad de los
terrenos y tierras de cultivo, lo cual origina diversos problemas, como la incapacidad
de conseguir crditos en el sector financiero. El 14.8% de los agricultores que no
consiguieron un prstamo se debi a la falta de ttulo de propiedad (INEI, 2013a).
Para el ao 2011, solamente el 77% de los pequeos agricultores contaba con un ttulo
de propiedad adecuadamente registrado Liblula (2011).
En cuanto a la poltica de subsidios para el sector, el actual ministro de
Agricultura y Riego, Milton von Hesse, indic que los subsidios dados por el
Gobierno Peruano son para infraestructuras, no para los precios, como el apoyo
econmico por 180 millones de dlares para el Programa Nacional de Innovacin
Agraria (von Hesse, 2013a). Un subsector de la agricultura como el algodn dej de
recibir incentivos o subsidios por parte del Estado en favor de inversin en
infraestructura para dicho producto (Minag ratifica que se puso fin a subsidio,
2013). Por lo tanto, el MINAGRI est enfocado en mejorar la productividad de la
actividad agraria mediante la inversin en tecnologa e infraestructura en vez de
realizar subsidios en los precios, que lo nico que hacen es desfavorecer la
competitividad del sector.
Por ltimo, existen esfuerzos del gobierno por erradicar el narcotrfico en el
pas el cual es una actividad que va en contra de los intereses nacionales. Para ello,
tiene como herramientas a la actividad agrcola de cultivos alternativos que pueden

67
sustituir a las plantaciones de coca que son destinadas a la elaboracin de droga. As,
En el caso de los cultivos de hoja de coca, gran parte de estos cultivos tiene un destino
ilegal, en el 2008 el 92.6% de estos cultivos se destina al narcotrfico (Instituto de
Estudios Internacionales [IDEI], 2009) y en para el 2012 el Per se convirti en el
primer productor de cocana en Amrica Latina (El Per pas a ser el principal
productor, 2012) y el primer productor de hoja de coca en el mundo (Per redujo
cultivos de coca, 2013) con 60,400 hectreas dedicadas a este cultivo de acuerdo a la
Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNODC, 2013) de un
total de 4.2 millones de hectreas de superficie agrcola productiva en el Per.
Estas tierras actualmente dedicadas al cultivo ilegal de la hoja de coca pueden
ser aprovechadas para cultivar otros productos legales tales como caf, cacao o
palmito (Comisin Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas [DEVIDA], 2003);
esto se vuelve menos complicado a la medida de que estos productos alternativos
resulten ms rentables que la hoja de coca la cual est alrededor de los USD $ 3.0 por
Kg.(UNODC, 2013); por esta razn, aunque ya existe cultivos de coca en el Per, es
considerado como entrante toda vez que son cultivos que no registran ingresos al PBI,
compiten por las mismas tierras que los cultivos legales y se busca su erradicacin.
Finalmente a travs de DEVIDA y convenios internacionales con EEUU,
Unin Europea, Alemania y la Oficina contra la Droga y el Delito de las Naciones
Unidas (ONUDD), el gobierno busca erradicar los cultivos de hoja de coca
(DEVIDA, 2003). Por ello, la poltica gubernamental acta en cierta medida como
una barrera para que los narcotraficantes puedan seguir expandindose.
3.3.2. Fuerzas econmicas y financieras (E)
El INEI (2013e) coment en su informe del tercer trimestre del 2013 que la
economa peruana registr un crecimiento de 4.4%, respecto a similar periodo del ao

68
anterior, acumulando 16 trimestres consecutivos de crecimiento econmico, lo cual es
un reflejo del buen desempeo de la demanda interna que se increment en 4.8%,
dando como resultado un incremento de 3.7% en la oferta y demanda global de la
economa. A precios corrientes, el PBI del tercer trimestre de 2013 alcanz un valor
de 142 mil 531 millones de nuevos soles (INEI, 2013e). De acuerdo al Ministerio de
Economa y Finanzas (MEF, 2013a), la proyeccin del crecimiento del PBI en el 2014
ser mayor al del 2013 (5.7%), lo cual es un poco ms elevado a la proyeccin del
Fondo Monetario Internacional que arroja un crecimiento de 3.8%. En ese mismo
sentido, el BCR (2013e), tiene una proyeccin de la variacin del PBI de 6.0% (ver
Figura 17).
Figura 17. Producto Bruto Interno: 2006-2015.

Tomado de Reporte de Inflacin. Panorama actual y proyecciones macroeconmicas
2013-2015. Diciembre 2013, por el Banco Central de Reserva del Per, 2013e.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2013/diciembre/reporte-de-inflacion-diciembre-2013.pdf
Entre el 2014-2016, el Per continuar liderando el crecimiento en la regin
pero con un ritmo ms moderado entre 5.8% y 6.3% debido a un entorno internacional
menos favorable: menor crecimiento de los socios comerciales, mayor cada de los
trminos de intercambio y costos de financiamiento ms altos (MEF, 2013a). Los
principales indicadores macroeconmicos como la inflacin, tipo de cambio, PBI y
balanza comercial entre los aos 2011 y 2016 (proyeccin) se pueden observar en la
Tabla 14. En el mismo sentido, el 19 de agosto del 2013, Standard & Poors (S&P)
69
elev la calificacin soberana de Per a BBB+ debido a la fortaleza de nuestra
economa, lo que hace que la calificacin del pas se encuentra por encima de Brasil,
Mxico, Colombia, as como de varios pases europeos como Espaa, Italia y Portugal
(MEF, 2013a).
De acuerdo al BCR (2013b), para el 3 de diciembre del 2013 el riesgo pas
medido mediante el indicador Emerging Markets Bond Index Global Per (EMBIG
Per) fue de 195 puntos bsicos (pbs), mientras que en noviembre del mismo ao, el
riesgo pas promedio medido mediante el spread del EMBIG Per fue de 182 pbs.
Hay que considerar que el spread promedio de la regin aument 17 pbs a 418 pbs
ante las expectativas correspondientes al retiro del estmulo monetario por parte de la
Reserva Federal de los Estados Unidos.
Tabla 14.
Principales Indicadores Macroeconmicos
Indicador 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Inflacin
Acumulada (Variacin porcentual) 4.7 2.6 2.0 2.0 2.0 2.0
Promedio (Variacin porcentual) 3.4 3.7 2.2 2.0 2.0 2.0
Tipo de cambio
Fin de periodo (S/. por US dlar) 2.8 2.6 2.5 2.5 2.5 2.5
Produccin
PBI (Miles de millones de nuevos soles) 487 526 566 616 668 723
6.0- 6.0- 6.0-
PBI (Variacin porcentual real) 6.4 6.9 6.3 6.3 6.5 6.5
Balanza comercial
Exportaciones (Millones de US dlar) 46,268 45,639 44,720 48,630 53,533 58,581
Importaciones (Millones de US dlar) 36,967 41,113 44,076 47,922 52,355 57,089
Adaptado de Marco Macroeconmico Multianual 2014-2016, por el Ministerio de Economa y
Finanzas, 2013b. Recuperado de
http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2014_2016.pdf
El BCR (2013b) indic que para noviembre del 2013 la inflacin tuvo un valor
de 2.96% anual, con una tasa de inters corporativa en dlares en 1.00% y un tipo de
70
cambio de 2.81 nuevos soles por dlar americano. Por otra parte, de acuerdo a la
encuesta de expectativas macroeconmicas, se obtuvo que para los aos 2014 y 2015
se esperan tasas de crecimiento entre 5.5% y 6.0% as como que la inflacin se
mantenga dentro del rango meta del Banco Central de entre 1% y 3% (BCR, 2013b).
En la Figura 18 se puede observar la proyeccin de la inflacin para los aos 2014 y
2015. Asimismo, el ao 2013 estuvo caracterizado por la volatibilidad con respecto al
tipo de cambio, con una depreciacin en el ao del 7.95% (BCR, 2013e).
La balanza comercial del Per fue negativa entre enero y septiembre del 2013
con un dficit comercial de 686 millones de dlares (BCR, 2013a) y con un
componente de balanza comercial agraria de igual manera deficitaria de 259 millones
de dlares (MINAGRI, 2013c). Asimismo, el Ministerio de Economa y Finanzas
proyecta para el ao 2014 un dficit comercial de unos 485 millones de dlares
(Gobierno proyecta, 2013). Sin embargo, a nivel de competitividad
macroeconmica, Per se encuentra en una posicin expectante como se puede
apreciar en la Tabla 16. Se destacan aspectos como el buen manejo de la deuda
pblica y el saldo presupuestario, colocando a Per en los puestos 17 y 41
respectivamente de un total de 148 pases (WEF, 2013).
Figura 18. Proyeccin de la inflacin, 2013-2015 (variacin porcentual ltimos doce

meses).
Tomado de Reporte de Inflacin. Panorama actual y proyecciones
macroeconmicas 2013-2015. Setiembre 2013, por el Banco Central de Reserva del
Per, 2013d. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2013/setiembre/reporte-de-inflacion-setiembre-2013.pdf
71
En general, de acuerdo a Kuczynski (2013), la economa del pas se ha visto
afectado por tres importantes puntos: (a) la cada significativa de los precios de los
metales como el oro y la plata, (b) la expectativa en los mercado de la reduccin de la
expansin de la Reserva Federal de Estados Unidos junto con la subida de las tasas de
inters en Estados Unidos y Europa, que se vio reflejado como una devaluacin del
tipo de cambio, y (c) la desaceleracin de China que afect el precio de los metales
bsicos como el cobre. Todos estos resultados se enmarcan en una coyuntura mundial
donde el crecimiento ha ido a ritmo lento, con un promedio de apenas 2.5% al primer
semestre del 2013 (Fondo Monetario Internacional [FMI], 2013). Kuczynski (2013)
indic, sin embargo, que el ao 2014 auspicia mejoras a nivel mundial en lo
econmico, pues Estados Unidos est empezando a recuperarse y Europa tambin
lentamente est saliendo de la crisis. Las proyecciones del FMI (2013) de la variacin
porcentual anual de incremento o disminucin de la economa mundial es de 3.6%
para el producto mundial, con un 2% para las economas avanzadas y 5.1% para las
economas de mercados emergentes y en desarrollo (ver Tabla 15).
No obstante, no todos son optimistas con respecto a lo que ocurrir en el ao
2014. Fama (2013), ganador del Premio Nobel del 2013, indic que el dficit pblico
de Europa y Estados Unidos son un riesgo que puede conllevar a una recesin global
en 2014, puesto que las deudas contradas pueden perder credibilidad y, por lo tanto,
no se puedan autofinanciar, as como es escptico con respecto a la reduccin de la
tasa de desempleo de Estados Unidos, pues asegur que esto se debe ms al hecho de
que las personas han dejado de seguir buscando trabajo.
La informalidad en la economa es un factor que influye por igual a todos los
sectores del pas. El Per se encuentra como el segundo pas con mayor subempleo
(empleo informal) en Amrica Latina con Costa Rica liderando la lista con un 13.8%,
72
seguido por Per con 12.2%, y en el tercer lugar se ubica Colombia con 11.7% (Ros,
2013).
Tabla 15.
Panorama de las Proyecciones de Perspectivas de la Economa Mundial (Variacin
Porcentual Anual)
Economa Proyeccin 2013 (%) Proyeccin 2014 (%)

Producto mundial 2.9 3.6
Economas avanzadas 1.2 2.0
Estados Unidos 1.6 2.6
Zona del euro 0.4 1.0
Alemania 0.5 1.4
Francia 0.2 1.0
Italia 1.8 0.7
Espaa 1.3 0.2
Japn 2.0 1.2
Reino Unido 1.4 1.9
Canad 1.6 2.2
Otras economas avanzadas 2.3 3.1
Economas de mercados emergentes y
en desarrollo 4.5 5.1
Adaptado de Perspectivas de la Economa Mundial: Transiciones y Tensiones. Octubre 2013, por el
Fondo Monetario Internacional, 2013. Recuperado de
http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2013/02/pdf/texts.pdf
Esta informalidad tambin alcanza al crdito y financiamiento, que es un
habilitador importante para el desarrollo de cualquier industria. La Asociacin de
Bancos del Per (ASBANC, 2013) encontr que las tasas de costo efectivo en las
operaciones de crdito informal son mucho mayores que las cobradas por el sistema
financiero formal, pero los prestatarios estn dispuesto a asumirlas debido a que
requieren un financiamiento fcil e instantneo y porque no hay un conocimiento o
entendimiento completo de lo que significa el costo efectivo de un crdito.
Para el ao 2014, el presupuesto aprobado es de 118,934,253,913 nuevos
soles, de los cuales 75,012,485,325 estarn destinados a gastos corrientes,
33,791,844,496 a gastos de capital y 10,129,924,092 al servicio de la deuda (MEF,
s.f.). La cifra del presupuesto aprobado representa un incremento del 9.7% respecto al
73
presupuesto de apertura del ao 2013 y est basada en una proyeccin de crecimiento
de la economa de 6% y tiene como uno de sus objetivos el de fortalecer los sectores
productivos, destacando las intervenciones de produccin, agricultura y comercio
exterior (Presupuesto Pblico de 2014, 2013).
Tabla 16.
Ambiente Macroeconmico del Per

Saldo presupuestario, % del PBI 2.0 17
Ahorro nacional, % PBI bruto 23.3 54
Inflacin, variacin anual% 3.7 67
Deuda pblica, % del PBI 19.8 23
Calificacin crediticia del pas, 0-100 (el mejor) 63.6 41
Por ltimo, el Per cuenta dentro de sus fortalezas la firma de acuerdos
comerciales con los siguientes pases (ver Tabla 17), algunos a travs de formacin de
bloques comerciales: Argentina, Bolivia, Brasil, Canad, Chile, China, Colombia,
Corea, Ecuador, Estados Unidos, Guatemala, Islandia, Japn, Mxico, Noruega,
Panam, Paraguay, Singapur, Suiza, Tailandia, Unin Europea y Uruguay (Acuerdos
Comerciales, s.f.). Estos acuerdos forman parte de un esfuerzo del Gobiero Peruano
de formar alianzas estratgicas que permitan dinamizar el comercio y la economa del
pas.
En especfico, para el sector agrcola el tratado de libre comercio (TLC) con
EE.UU ha tenido un impacto positivo y significativo para el crecimiento del sector.
Silva (2014) seal que los productos hortofrutcolas ms beneficiados fueron: (a) la
palta, (b) los esprragos, (c) las uvas frescas, (d) los mangos, y recientemente, (e) la
quinua y (d) los arndanos. En ese mismo sentido, gracias al TLC con EE.UU, el 90%
de los productos agropecuarios ingresan libre de aranceles, hecho que propici el

74
crecimiento de las exportaciones en un 80%, pasando de US$576 millones en el ao
2009 a US$1.040 millones al cierre de 2013 (Editorial: TLC, cinco aos despus,
2014).
Tabla 17.
Acuerdos Comerciales suscritos por el Per
Pas Fecha de suscripcin

Canad 29 Mayo de 2008
Chile 22 de agosto de 2006
China 28 de abril de 2009
Comunidad Andina de Naciones 26 de mayo de 1969
Corea del Sur 21 de marzo de 2011
Costa Rica 26 de mayo de 2011
Cuba 5 de octubre de 2000
Estado Unidos 12 de abril de 2006
Estados de la Asociacin Europea de Libre Comercio 14 de Julio de 2010
Estados Partes del Mercado Comn del Sur 30 de diciembre de 2005
Japn 31 de mayo de 2011
Mxico 6 de abril de 2011
Organizacin Mundial de Comercio 1 de enero de 1995
Panam 25 de mayo de 2011
Singapur 29 de mayo de 2008
Tailandia 19 de noviembre de 2005
Unin Europea 26 de junio de 2012
Venezuela 7 de enero de 2012
Adaptado de Acuerdos Comerciales del Per, por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, s.f.
Recuperado el 24 de diciembre de 2013 de http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/
Otro TLC que tiene gran relevancia para el Sector Agrcola es el de la Unin
Europea. Este acuerdo comercial firmado en el 2010 y vigente desde febrero del 2013,
permite el acceso preferencial para el 99.3% de los productos agrcolas peruanos,
siendo los productos de inters de Per: (a) esprragos, (b) paltas, (c) caf, (d) frutos
del gnero capsicum, y (e) alcachofas (MINCETUR, s.f.). Si bien es cierto que la
crisis econmica que ha afectado la economa de los pases europeos no ha permitido
que las exportaciones de productos agrcolas crezcan en el ltimo aos, el bloque de
pases europeos tiene un potencial importante al contar con 501 millones de
consumidores con un ingreso per cpita de US$35.000 (lvarez, 2013).

75
Finalmente, el tratado de libre comercio con China permite actualmente que
muchos de los productos agrcolas peruanos ingresen con casi 100% de preferencias
arancelarias. Glvez (2014) indic que China actualmente es un mercado fuerte para
la exportacin de fruta gracias a las construcciones de nuevos mercados mayoristas
especializados. Entre los aspectos que se deben mejorar a fin de exportar mayor
cantidad de productos agrcolas estn el posicionamiento de productos peruanos y el
levantamiento de aspectos fitosanitarios. Al respecto, Glvez (2014) seal que a
partir del 2015, los arndanos, las uvas y las fresas ingresarn con arancel cero a
China, hecho que permitira aumentar ms los volmenes de exportacin; mientras
que, existen restricciones fitosanitarias para la palta y un proceso de evaluacin con el
mango.
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S)
Cuando se habla de fuerzas sociales se hace referencia a un conjunto de
creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir de las
condiciones sociales, culturales, demogrficas, tnicas y religiosas que existen en el
entorno de la organizacin (DAlessio, 2013). El Per posee un patrimonio milenario
y una diversidad tnica y cultural que juegan un papel muy importante como elemento
integrador de la sociedad y generador de desarrollo y cambio (Ministerio de Cultura
[MINCU], 2012). Por otro lado, la globalizacin favorece el intercambio de
informacin, ideas e influye profundamente en la cultura, es decir, en el modo de vida
de la poblacin de un pas, en sus creencias y valores. El boom de la gastronoma
peruana es un claro ejemplo de la importancia que tiene el patrimonio cultural para los
peruanos, ya que es un referente de la identidad a nivel internacional. Asimismo, fue
una respuesta positiva a las oportunidades que ofrece la globalizacin dando a
conocer al mundo todo el abanico de tradiciones, platos tpicos, e historias que los
76
peruanos tienen para ofrecer y permitiendo mejorar la calidad de vida de la poblacin
que participa de las cadenas productivas que giran alrededor de esta actividad.
Existe una tendencia a nivel mundial por el consumo de productos naturales y,
en aquellos pases donde la poblacin tiene mayores niveles de ingreso, tambin
existe una preferencia por productos gourmet y productos con valor agregado. La
poblacin alrededor del mundo busca mejorar la alimentacin a travs del consumo de
frutas y verduras. De acuerdo a un informe presentando en el ao 2013 por la
consultora holandesa Innova Market Insights, existen 10 tendencias que influyeron en
el desarrollo de nuevos productos ese ao y estn sustentadas en el inters por lo
natural y lo sustentable, siendo la del comprador consciente y la aparicin de grietas
naturales las ms representativas de estas 10 tendencias: (a) el comprador consciente,
(b) el atasco del trfico de la salud, (c) canosos, pero saludables, (d) intensa actividad
en torno a las protenas, (e) simplemente diga no, (f) la derrota del demonio del
azcar, (g) la aparicin de grietas naturales, (h) experiencia sensorial, (i) ms con
menos, (j) inters por los extremos (Innova identifies top 10 trends for 2013, 2012).
Los compradores son los que marcan con sus exigencias estas tendencias que
se harn ms fuertes en los siguientes aos. Debido a los grandes cambios presentados
en la sociedad peruana y en otras grandes ciudades donde la lucha contra la obesidad,
cncer y estrs, la empresa privada y el gobierno se han visto obligadas a formular
estrategias que incluyen una alimentacin sana como un arma contra estos problemas
y generar oportunidades de negocio.
En el aspecto social, el panorama es diferente. De acuerdo al informe de
evolucin de la pobreza monetaria 2007-2012 del INEI (2013b), el ndice de pobreza
en el Per bajo a 25.8% para el ao 2012, lo cual representa dos puntos porcentuales
menos en relacin al ao 2011 (ver Figura 19). Esto significa que medio milln de
77
habitantes dej de ser pobre en el pas. Sin embargo, existe unos 7.8 millones de
personas que an se encuentran dentro de este grupo (INEI, 2013b).
Figura 19. Evolucin de la incidencia de la pobreza total, segn rea de residencia,

entre los aos 2007-2012.
Tomado de Evolucin de la Pobreza Monetaria 2007-2012, por el INEI, 2013b.
Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/media/cifras_de_pobreza/pobreza_informetecnico2013_1.p
df
El ingreso promedio per cpita mensual a nivel nacional se increment en
5.4% en el 2012 respecto al ao 2011; ste ascendi a 790.6 nuevos soles (INEI,
2013b). Adems, los mayores incrementos se registraron en la costa urbana con 6.5%,
en la sierra rural y Lima Metropolitana con 6.2% cada una; en la selva urbana y rural
el crecimiento fue de 2.7% y 2.6% respectivamente, mientras que en la costa rural
disminuy en 3.7% (INEI, 2013b) como se puede observar en la Figura 20. Esta
mejora en los ingresos de las zonas rurales se debe en gran parte a la agricultura.
La distribucin de la poblacin econmicamente activa (PEA) ha sufrido un
cambio en relacin al ao 2011 como se observa en la Figura 21. El 25.99% de la
PEA ocupada del 2012 se dedic a la agricultura, pesca y minera, presentando una
disminucin de 2.5% en relacin al ao anterior (INEI, 2013d). Revisando la

78
distribucin por zonas urbana y rural, esta tendencia a la baja se mantiene en 2.1% y
2.65% respectivamente. Asimismo, la PEA ocupada de la zona rural dedicada a estas
actividades representa ms del 70% de la PEA ocupada de esta zona (INEI, 2013d).
Figura 20. Evolucin porcentual del ingreso real per cpita, segn mbito geogrfico
y dominios, 2012/2011.
Tomado de Evolucin de la Pobreza Monetaria 2007-2012, por el INEI, 2013b.
Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/media/cifras_de_pobreza/pobreza_informetecnico2013_1.pdf
Por otro lado, el INEI (2013d) mostr que de acuerdo a la distribucin por
mbito geogrfico del ao 2012, el 58.3% de la PEA ocupada dedicada a actividades
de agricultura, pesca y minera se encontr en la sierra, 21.9% en la selva y 19.7 en la
costa y que se present una reduccin de PEA ocupada dedicada a esta actividad (-
5%) principalmente en la sierra en relacin al ao 2011. La proyeccin para junio del
ao 2013 del INEI (2010) arroja una cifra de casi 12 millones y medio de personas
consideradas dentro de la poblacin econmicamente activa para todo el Per en
general (ver Tabla 18).
En relacin a la educacin, la tasa de asistencia escolar a nivel nacional se ha
incrementado con un 90.2% en el ao 2010 a diferencia de 85.7% presentado en el
2004 en contraparte a la calidad de la educacin pblica que continua deteriorndose

79
lo cual se ve reflejado, por ejemplo, en la poca comprensin lectora y el bajo
rendimiento en matemticas como algunos de los signos de la deficiente gestin
educativa como muestra la publicacin del resultado obtenido por los estudiantes
peruanos en la prueba PISA 2012 donde miden la calidad de la educacin de
estudiantes entre 15 y 16 aos de edad en matemticas, comprensin de lectura y
ciencias, en la cual el Per obtuvo el ltimo lugar de 65 pases evaluados.
Figura 21. Poblacin econmicamente activa ocupada, segn ramas de actividad y

mbito geogrfico, variacin entre los aos 2012 y 2011.
Adaptado de Poblacin Econmicamente Activa Ocupada, segn Ramas de
Actividad y mbito Geogrfico, por el INEI, 2013c. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/Cap07019.xls
Otro aspecto social a considerar es el de las protestas. En el Per se presentan
manifestaciones constatemente, tanto en la zona urbana como la rural. Paros,
movilizaciones y protestas de diferentes sectores cuyo origen es variado, siendo la
contaminacin ambiental asociada a la minera la que desencaden la mayora de
conflictos sociales en el Per en el ao 2013, seguido de aquellos vinculados a los
hidrocarburos (Mayora de los conflictos sociales en Per, 2013). Adems de los
conflictos socio-ambientales, la desigualdad social, el desempleo, y el descontento
poltico tambin han sido causas de diversas protestas que tienen como focos de
origen a diferentes zonas y regiones del pas. Esto hace rdua la tarea de controlar y
apaciguar los diferentes brotes de protestas que aparecen a lo largo del tiempo.
80
Tabla 18.
Poblacin Econmicamente Activa Estimada por Departamento al 30 de junio del
2013
Departamento Poblacin Departamento Poblacin
Amazonas 173,661 Lambayeque 468,389
ncash 508,359 Lima 3,793,733
Apurmac 213,624 Loreto 366,748
Arequipa 518,083 Madre de Dios 43,296
Ayacucho 262,216 Moquegua 76,895
Cajamarca 692,579 Pasco 116,989
Callao 393,655 Piura 722,442
Cusco 613,234 Puno 648,072
Huancavelica 209,009 San Martn 309,746
Hunuco 360,004 Tacna 137,344
Ica 308,331 Tumbes 92,310
Junn 577,721 Ucayali 175,280
La Libertad 692,515
Adaptado de Per: Estimaciones y Proyecciones de Poblacin Econmicamente Activa por Sexo y

Grupos de Edad, segn Departamento, 2000-2015, por el INEI, 2010. Recuperado de
http://proyectos.inei.gob.pe/web/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0940/index.htm.
De acuerdo a un reporte reciente de los conflictos sociales que se suscitan a
nivel de todo el pas presentado por la Defensora del Pueblo, se revela que en el mes
de noviembre del ao 2013 se registraron 221 casos de conflicto a nivel nacional; de
la totalidad de dichos conflicto, 174 se encuentran an activos y 47 se encuentran en
estado latente, siendo las regiones de ncash, Apurimac y Puno las que presentaron
una mayor incidencia con 30, 23 y 18 conflictos registrados, respectivamente
(Defensora del Pueblo registr 221 conflictos, 2013). Estos conflictos tienen un
impacto negativo en el desarrollo del pas. En ese mismo sentido y de acuerdo a un
informe que prepar el grupo britnico The Economist (2013), en el cual se mide el
riesgo latente del malestar social en 150 pases a nivel mundial, el Per se ubica en el
81
puesto 34 de la lista de 46 pases con alto riesgo para el ao 2014, compartiendo la
lista con Brasil, Mxico, Irn y Espaa. (ver Tabla 19).
Tabla 19.
Riesgo de Malestar Social
Riesgo Muy Riesgo Muy

Bajo Riesgo Riesgo Medio Alto Riesgo
Bajo Alto
Costa de
Austria Australia Angola Albania Macedonia Argentina
Marfil
Dinamarca Botsuana Armenia Jamaica Argelia Madagascar Bahrin
Japn Canad Azerbaiyn Kenia Bielorrusia Mxico Bangladesh
Luxemburgo Chile Blgica Kuwait Brasil Moldava Bolivia
Noruega Costa Rica Belice Letonia Bulgaria Marruecos Bosnia
Republica
Suiza Benn Lituania Burkina Faso Myanmar Egipto
Checa
Finlandia Gran Bretaa Malawi Burundi Nicaragua Grecia
Alemania Cabo Verde Malta Camboya Pakistn Guinea
Hong Kong Colombia Mozambique Camern Panam Iraq
Islandia Congo Holanda Chad Nueva Guinea Lbano
Lesoto Cuba Aman China Per Libia
Repblica
Malasia Paraguay Croacia Filipinas Nigeria
Dominicana
Mauritania Ecuador Qatar Chipre Portugal Sudan
Namibia El Salvador Rusia Etiopia Rumania Suazilandia
Nueva Guinea
Ruanda Guatemala Sudfrica Siria
Zelanda Ecuatorial
Santo Tom
Polonia Eritrea Guyana Espaa Uzbekistn
y Prncipe
Arabia
Senegal Estonia Hait Sri Lanka Venezuela
Saudita
Singapur Francia Serbia Honduras Tayikistn Yemen
Eslovaquia Gabn Seychelles Irn Togo Zimbabue
Suecia Georgia Eslovenia Jordania Tunicina
Taiwn Ghana Corea del Sur Kazajistn Turkmenistn
Republica
Hungra Tanzania Kirguistn Turqua
de Gambia
Emiratos
India Tailandia Laos Ucrania
rabes
Estados Trinidad y
Indonesia
Unidos Tobago
Uruguay Irlanda Uganda
Israel Vietnam
Italia Zambia
Adaptado de Social Unrest in 2014: Protesting predictions, por The Economist, 2013. Recuperado de
http://www.economist.com/blogs/theworldin2014/2013/12/social-unrest-2014
3.3.4. Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)
El Ministerio de Economa y Finanzas (2012) reconoci que la tasa de
crecimiento econmico a mediano y largo plazo depende en gran medida de la
inversin tanto pblica como privada en ciencia, tecnologa e innovacin y por ello
82
dentro de su poltica de inversin pblica contempla mejorar el desempeo del
sistema nacional en cuanto a ciencia, tecnologa e innovacin, en trminos de mayor
eficiencia en la generacin, transferencia y adopcin de conocimientos, para
incrementar la productividad y competitividad del pas a mediano y largo plazo.
Asimismo, se ha priorizado las actividades de inversin pblica en el siguiente orden:
(a) la adopcin y uso de conocimientos y tecnologas, (b) la transferencia y difusin
de conocimiento, y (c) la generacin de conocimiento (MEF, 2012).
Por otra parte, la difusin y transferencia de tecnologa son cruciales para
identificar cmo se realizan los procesos, especialmente con las tecnologas que estn
disponibles en el mundo y que pueden generar grandes cambios en la dinmica de
distintos sectores econmicos, como la agricultura; por ejemplo, hay una larga
tradicin de estudios de difusin tecnolgica usando los modelos epidmicos en la
agricultura norteamericana, algo que se podra intentar para analizar cmo se han
difundido los cultivos orgnicos en la agricultura peruana (Kuramoto, 2013).
Adicionalmente, de esta manera, se pueden adaptar los procesos y productos para que
puedan tener niveles de estndar internacional.
Sin embargo, el Per se encuentra actualmente en un estado de retraso en su
capacitacin de innovacin e investigacin con respecto a otros pases de la regin. El
World Economic Forum (WEF, 2013) en su reporte de competitividad para los aos
2013-2014 desglos ciertos aspectos con respecto a la innovacin en varios pases,
entre ellos el Per, donde puede observarse un puesto intermedio para bajo para todos
ellos. En la Tabla 20 se observa adicionalmente que el peor rubro con respecto a la
innovacin es el gasto de las empresas en investigacin y desarrollo.
Estos resultados son un reflejo de la poca inversin que se realiza en temas de
ciencias, tecnologa e innovacin, donde el Per es uno de los pases que menos gasta
83
en investigacin y desarrollo. Desde el 2004 el pas sigue dedicando alrededor del
0.15% del PBI en investigacin y desarrollo, aun habiendo crecido a un ritmo del 7%
anual; esto se refleja en varios temas, como el hecho de que solamente el 0.8% de las
exportaciones pueden calificarse de alta tecnologa, frente a un promedio en la regin
del 4.3%, mientras que el 3.5% de las exportaciones pueden ser consideradas de
mediana tecnologa frente a un promedio regional del 9.5% (Kuramoto, 2013).
Tabla 20.
Innovacin del Per

Capacidad para la innovacin 3.1 106
Calidad de las instituciones de investigacin cientfica 2.9 119
Gasto de las empresas en I&D 2.5 124
Colaboracin universidad-industria en I&D 3.1 109
Adquisicin del gobierno de productos de avanzada 3.2 98
tecnologa
Disponibilidad de cientficos e ingenieros 3.4 113
Patentes PCT, aplicaciones/millones poblacin 0.2 85
De acuerdo a la Encuesta Nacional de Innovacin en la Industria
Manufacturera del 2012 elaborado por el INEI (2013g), el 34.5% de las empresas de
la industria manufacturera no realizaban ningn tipo de actividad de innovacin,
mientras que el 65.5% realiz al menos alguna actividad de innovacin, siendo la
adquisicin de bienes de capital la mayor actividad de innovacin realizada por las
empresas (ver Figura 22).
El estado de la innovacin en el pas tambin puede ser medido a travs del
nmero de patentes de inventos registrados. Al ao, el Instituto Nacional de Defensa
de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI) recibe
aproximadamente unas 1,600 solicitudes de patentes, sin embargo, solamente el 10%
de ellas corresponden a patentes peruanas, lo cual representa un incremento del 50%

84
con respecto al ao 2012 y estn concentradas en las reas de telecomunicaciones,
construccin, productos utilitarios como hornos y cocinas mejoradas, instalaciones
sanitarias, medicina, entre otros. (Mrchor, 2013).
En el uso de las tecnologas de comunicacin en el pas, de acuerdo al INEI
(2013h), a septiembre del 2013 el 58.9% de los hogares contaba con un telfono fijo
en Lima Metropolitana mientras que en el resto urbano del pas el porcentaje fue
mucho menor (23.6%) y a nivel rural fue de 2.2%. Por otra parte, como se observa en
la Tabla 21, a nivel de telefona mvil el 91.8% de los hogares en Lima Metropolitana
cuenta con un miembro con celular, contra un 88.1% en el resto urbano del pas y un
64.4% en el rea rural.
Figura 22. Actividades de Innovacin 2009-2011 de las empresas en la industria

manufacturera en el Per.
Tomado de Per: Encuesta Nacional de Innovacin en la Industria Manufacturera,
2012. Principales Resultados, por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica,
2013g. Recuperado de
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/BB63D3808E94A79C05
257BDC004DACF7/$FILE/libro.pdf
Con respecto al acceso a Internet en el pas, de acuerdo al INEI (2013h), a
septiembre del 2013 el 44.3% de los hogares limeos contaba con acceso a Internet,
85
contra un 18.9% en el resto urbano del pas y una muy baja penetracin en el acceso
del rea rural con un 1.4% (ver Tabla 21). En ese mismo sentido, un 5.2% de la
poblacin rural cuenta con por lo menos una computadora en el hogar, contra un
53.4% en Lima Metropolitana y 32.6% en el resto de poblacin urbana (INEI, 2013h).
Tabla 21.
Las Tecnologas de Informacin y Comunicacin en los Hogares. Trimestre: Julio-
Agosto-Septiembre 2013
Jul.-Ago.-Set. Jul.-Ago.-Set. Variacin

rea de Residencia
2012 2013 absoluta (%)
Telefona Fija 30.5 29.4 -1.1
Lima Metropolitana 58.0 58.9 0.9
Resto urbano 27.5 23.6 -3.9
rea rural 2.0 2.2 0.2
Telefona Mvil (Celular) 81.2 83.4 2.2
Resto urbano 86.8 88.1 1.3
rea rural 62.6 64.4 1.8
Televisin por Cable 32.4 34.3 1.9
rea rural 7.0 8.9 1.9
Hogares con Computadora 29.7 31.3 1.6
rea rural 4.7 5.2 0.5
Acceso a Internet 21.2 22.5 1.3
rea rural 0.9 1.4 0.5
Nota. Las cifras de julio, agosto y septiembre del 2013 son preliminares. Adaptado de Las
Tecnologas de Informacin y Comunicacin en los Hogares. Trimestre: Julio-Agosto-Septiembre
2013, por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica, 2013h. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/tic-diciembre.pdf
Se puede apreciar que la preparacin tecnolgica del Per no es del todo
buena, de hecho puede considerarse deficiente con respecto a otros pases en el

86
mundo. El WEF (2013) en su reporte de competitividad para los aos 2013-2014
desglos ciertos aspectos con respecto al desarrollo y preparacin tecnolgica, donde
puede observarse un puesto intermedio para bajo para todos ellos, salvo la inversin
extranjera directa y transferencia de tecnologa. En la Tabla 22 se observa
adicionalmente que el peor rubro con respecto a la tecnologa es el ancho de banda
mvil emergente.
Tabla 22.
Preparacin Tecnolgica del Per

Disponibilidad de las ltimas tecnologas 4.6 85
Absorcin de tecnologa a nivel de empresa 4.6 83
Inversin extranjera directa y transferencia de tecnologa 5.2 23
Personas que utilizan Internet (%) 38.2 86
Ancho de banda fijo de Internet por subscripcin/100 4.8 82
Ancho de banda de Internet, kb/s por usuario 13.2 88
Ancho de banda mvil emergente, subscripciones/100. 2.8 109
A pesar de todo, se siguen realizando esfuerzos para aumentar la innovacin y
tecnologa. Un ejemplo es la implementacin del programa INCAGRO, que es un
programa dirigido a la innovacin y competitividad del agro peruano (Innovacin y
Competitividad para el Agro Peruano, 2010), el Fondo de Investigacin y Desarrollo
para la Competitividad (FIDECOM), que es un fondo concursable que tiene por
objetivo cofinanciar proyectos orientados a promover la investigacin y desarrollo de
proyectos de innovacin productiva de utilizacin prctica en las empresas
(Ministerio de la Produccin, s.f.), o la implementacin del Programa de Ciencia y
Tecnologa (Fincyt), que financia proyectos de innovacin tecnolgica en empresas
as como proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico en universidades y
centros de investigacin (Programa de Ciencia y Tecnologa, 2011).

87
Por ltimo, como se observa en la Tabla 23, las polticas de inversin pblica
en ciencia, tecnologa e innovacin avizoran un crecimiento en el valor monetario
destinado a facilitar a los productores y las empresas la adquisicin o adopcin de
nuevos conocimientos y tecnologas, as como tambin un incremento significativo de
recursos para la promocin y fomento de actividades de difusin y transferencia de
tecnologas y, finalmente, para la generacin de nuevos conocimientos y tecnologas
(MEF, 2012).
Tabla 23.
Estimacin de Inversin en Ciencia, Tecnologa e Innovacin, 2013-2020 (Millones
de Nuevos Soles)
Aspecto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Inversin en 230.0 253.0 278.3 306.1 336.7 370.4 407.5 448.2 394.0
generacin de
nuevos
conocimientos y
tecnologas.
Inversin en 70.0 91.0 118.3 153.8 199.9 259.9 337.9 439.2 571.0
transferencia y
difusin de
nuevos
conocimientos y
tecnologas.
Inversin para 160.0 256.0 409.6 655.4 1,048.6 1,677.7 2,684.4 4,295.0 6,871.9
facilitar el acceso
y uso de nuevos
conocimientos y
tecnologas.
Total 460.0 600.0 806.2 1,115.3 1,585.2 2,308.0 3,429.7 5,182.4 7,936.0
Adaptado de Per: Poltica de Inversin Pblica en Ciencia, Tecnologa e Innovacin. Prioridades,
2013-2020, por el Ministerio de Economa y Finanzas, 2012. Recuperado de
http://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/novedades/2013/agosto/Lineamientos_CTI.pdf
3.3.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
El territorio peruano se ve afectado por diversos desastres naturales. Sequas,
inundaciones, huaycos, friaje, heladas y terremotos son los ms frecuentes, originando
grandes prdidas econmicas y de seres vivos. Esto como consecuencia de su variada
geografa y clima, as como del impacto ambiental de las actividades econmicas

88
desarrolladas en sus diferentes regiones. El Per est identificado como uno de los
pases con mayor vulnerabilidad frente a mltiples desastre naturales y entre el
periodo de 1970 al 2009 ha sido afectado por 105 desastres donde el 71% de estos
estn relacionados a fenmenos hidro-meteorolgicos como son las sequias, heladas,
deslizamientos hmedos e inundaciones mientras que el 29% restante estn
relacionados a eventos geofsicos como son los sismos y deslizamientos secos
(Quiroga et al., 2010).
La presencia de estos fenmenos tiene un alto impacto econmico y social en
el pas. Segn Quiroga et al. (2010) en los ltimos 40 aos, ms de cuatro millones de
peruanos fueron afectados de diversas formas por los diferentes eventos presentados
mientras que se han registrado ms de 74 mil muertes asociadas a fenmenos
naturales. En el Per los fenmenos geofsicos como los temblores son responsables
de daos principalmente al ser humano, dejando como consecuencia damnificados,
muertos, heridos, y prdida de viviendas, mientras que los fenmenos de origen
meteorolgico generan prdidas principalmente de activos productivos como terrenos
de cultivo y viviendas (ver Tabla 24 y Tabla 25).
Tabla 24.
Daos Producidos a Nivel Nacional 1970-2009, por Tipo de Causa, Afectados.
Tipo de causa N de fichas Muertos Afectados Damnificados

Lluvias 3,227 2,985 880,957 378,318
El Nio 1,551 409 221,890 2,006,799
Falla o Sismo 696 32,688 1,199,834 795,222
Condiciones 355 168 257,142 2,670
atmosfricas
Error Humano 640 424 20,456 4,225
Plaga 532 246 35,926 421,998
Otra Causa 14,089 9,815 1,683,075 1,176,542
Adaptado de Per: Apoyo a la Preparacin del Programa de Reduccin de Vulnerabilidad del Estado
ante Desastres/PE-T1212, por M. von Hesse, A. Barra, C. de la Torre, y H. Zhang, 2010. Recuperado
de http://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/documentac/PE0023_reduccion_vulnerabilidad.pdf
89
Tabla 25.
Daos Producidos a Nivel Nacional 1970-2009, por Tipo de Causa, Infraestructura.
Tipo de causa Viviendas Viviendas Cultivos y Vas afectadas

afectadas destruidas bosques (Ha)
Lluvias 103,071 23,556 299,722 774,566
El Nio 71,839 18,428 192,649 845,008
Falla o Sismo 94,304 204,357 135,630 8,830
Condiciones 847 500 15,637 20,040
atmosfricas
Error Humano 1,582 828 137,054 3,200
Plaga 8,258 2,599 41,936 492,950
Otra Causa 92,846 37,596 1,402,231 1,587,260
Adaptado de Per: Apoyo a la Preparacin del Programa de Reduccin de Vulnerabilidad del Estado
ante Desastres/PE-T1212, por M. von Hesse, A. Barra, C. de la Torre, y H. Zhang, 2010. Recuperado
de http://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/documentac/PE0023_reduccion_vulnerabilidad.pdf
Por otro lado, cabe destacar el dao ocasionado por fenmenos hidro-
meteorolgicos como el fenmeno de El Nio con prdidas que ascienden a
US$ 6,800 millones en sus dos episodios ms severos (1982-1983 y 1997-1998) y los
sismos con prdidas que ascienden a US$ 29,000 millones por los eventos
presentados en los ltimos 40 aos, siendo el de Pisco el ms representativo en los
ltimos 10 aos (Quiroga et al., 2010). El fenmeno de El Nio, es un fenmeno
hidro-meteorolgico al cual el Per es altamente vulnerable debido a su ubicacin
geogrfica; sin embargo, es importante aclarar que los daos ocasionados no son
consecuencia directa del fenmeno sino que ste ocasiona el incremento de lluvias,
las cuales originan inundaciones y huaycos. Del mismo modo, podra generar dficit
de lluvias que conducen a sequas, incendios forestales, y heladas (Secretara General
de la Comunidad Andina, 2009). La costa norte del Pas est expuesta a un muy alto
nivel de peligro asociado a las lluvias ocasionadas por el fenmeno de El Nio (von
Hesse et al., 2010). Entre las ciudades afectadas se encuentran Lambayeque,
Ferreafe, Piura, Ayabaca, Morropn, Paita, Sechura, Sullana, Talara y Tumbes.

90
El Sector Agrario es altamente vulnerable a los efectos del cambio climtico.
Segn un estudio realizado por el MINAG (2012c), las prdidas generadas por
desastres naturales, a nivel nacional, son millonarias (ver Figura 23). Es as que se
publica el Plan de Gestin de Riesgo y Adaptacin al Cambio Climtico en el Sector
Agrario, Perodo 2012-2021 como un esfuerzo del Ministerio de Agricultura de
identificar los riesgos asociados a estos fenmenos naturales, las zonas
potencialmente afectadas y las acciones para mitigar el impacto.
Figura 23. Prdidas en el Sector Agrario debido al cambio climtico (2000-2010).

Tomado de Polticas y Programas de Cambio Climtico en el Sector Agrario, Per,
por S. Yalle, 2013. Recuperado de http://tu-
dresden.de/die_tu_dresden/fakultaeten/fakultaet_forst_geo_und_hydrowissenschaften/
fachrichtung_forstwissenschaften/institute/inter/tropen/forschung/INCA/workshops/pr
es2013/Yalle-MINAGRIC.pdf
Vargas (2009) realiz un estudio basado en el marco terico propuesto por
Dell y otros en el ao 2008 y lo aplic a la coyuntura peruana, encontrando que un
aumento de 2 C en la temperatura mxima y 20% en la variabilidad de las
precipitaciones al 2050, generara al ao 2030 una prdida de 6% respecto al PBI
potencial, y al ao 2050 estas generara una prdida superior al 20%; estas prdidas se
podran reducir a menos de la tercera parte si es que se adoptan polticas que permitan
controlar las variables climticas hacia el ao 2030 (ver Figura 24).

91
Figura 24. Impacto del cambio climtico en el PBI per cpita por ao.
Tomado de El Cambio Climtico y sus Efectos en el Per [Documento de Trabajo],
por P. Vargas, 2009. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Documentos-de-
Trabajo/2009/Documento-de-Trabajo-14-2009.pdf
Adems de ser propenso a diversos desastres naturales por su ubicacin
geogrfica, clima, y cambio climtico, el Per cuenta con la presencia de diversas
plagas que afectan la productividad de los cultivos a nivel nacional. De acuerdo al
Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA, s.f.,a), la mosca del mediterrneo
tiene preferencia por las frutas y entre sus principales hospedantes se encuentran los
mangos, higos, chirimoyas, paltas, uvas y ctricos. Esta plaga es la responsable de
grandes prdidas en la fruticultura y ataca a ms de 200 frutas a nivel nacional, siendo
las condiciones de temperatura y humedad las que favorecen su propagacin as como
el ingreso de productos que no cuentan con el adecuado control fitosanitario
(SENASA, s.f.,a).
Otra plaga que afecta a los cultivos a nivel nacional es la Roya Amarilla.
SENASA (s.f.,a) indic que sta ataca principalmente a los cultivos de caf y la
humedad producto de las lluvias y temperatura son los principales factores que
facilitan su propagacin. La Roya Amarilla que afect al caf ha sido directa culpable
92
de la cada de 29.6% de las exportaciones agrarias tradicionales para llegar a una cifra
de 713 millones de dlares para el ao 2013 (Agro exportaciones peruanas cayeron,
2014).
El Minador de la hoja del caf, La Broca del Caf, Ojo de Gallo y el Aranero
son las principales plagas que segn el SENASA (s.f.,a) han ocasionado grandes
prdidas monetarias a los productores de caf en el 2013. El cultivo del cacao est
cobrando importancia en los ltimos aos pero el rendimiento de los cultivos tambin
puede verse afectado por plagas como la Moniliasis del Cacao, la Escoba de Bruja y
la Pudricin de la mazorca del cacao cuya propagacin es favorecida la humedad
(SENASA, s.f.,a).
A pesar que existe una tendencia a las buenas prcticas medioambientales, an
existen muchas actividades, especialmente aquellas asociadas a los sectores
extractivos como la minera incluyendo la minera informal y la tala ilegal, que
contaminan significativamente los suelos y el agua afectando directamente la salud de
la poblacin e impidiendo el desarrollo de sectores como el agropecuario (Ministerio
del Ambiente [MINAM], 2009). Pulgar-Vidal (2013) coment que el gobierno
peruano est impulsando proyectos para el uso de energas renovables y de eficiencia
energtica por ms de 6,000 millones de dlares a travs del Ministerio del Ambiente,
y que como parte de su estrategia de inclusin social, el proceso de electrificacin de
las zonas rurales se lleva a cabo con paneles solares, lo cual no solo permitir reducir
los costos de construccin de la infraestructura necesaria para la generacin de
energa elctrica sino que tiene un alto impacto en la calidad de vida de la poblacin
de estas zonas. Para la costa, se realizan estudios para la instalacin de molinos que
permitan la generacin de energa elica lo que permitir reducir la dependencia de
otras fuentes de energa como los combustibles fsiles o la energa hidrulica,

93
mientras que para contrarrestar la escasez de agua en diferentes zonas del pas, se
estn construyendo reservorios y el MINAGRI est capacitando a los productores en
las mejores prcticas de riego (Pulgar-Vidal, 2013).
3.4. Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
Tabla 26.
Matriz de Evaluacin de Factores Externos
Factores Determinantes del xito Peso Valor Pond.

Oportunidades
1 Incremento de la demanda local de alimentos. 0.04 3 0.12
2 Incremento de la demanda mundial de alimentos. 0.06 3 0.18
3 Mayor apertura al comercio internacional (TLCs). 0.10 3 0.30
4 Preferencia por productos orgnicos y productos naturales. 0.05 3 0.15
5 Nuevas tecnologas e innovaciones. 0.08 2 0.16
6 Mega diversidad y recursos naturales en el pas. 0.06 3 0.18
7 Mercado de biocombustibles. 0.03 1 0.03
8 Ubicacin geogrfica y sistemas fluviales y martimos. 0.09 1 0.09
0.51 1.21
Amenazas
1 Posibilidad de recesin econmica mundial. 0.08 2 0.16
2 Conflictos sociales latentes. 0.02 1 0.02
3 Fenmenos naturales adversos (cambio climtico) y fenmeno 0.07 2 0.14
del Nio.
4 Baja inversin en I&D por parte del gobierno y la empresa 0.08 1 0.08
privada.
5 Incremento de actividades ilegales (narcotrfico, contrabando, 0.03 3 0.09
tala ilegal).
6 Propagacin de enfermedades y plagas. 0.07 3 0.21
7 Falta de infraestructura a nivel nacional. 0.10 1 0.10
8 Informalidad en el desarrollo de las actividades econmicas del 0.04 1 0.04
pas.
0.49 0.84
Total 1.00 2.05
Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F. DAlessio, 2013.
La matriz de evaluacin de factores externos (MEFE) permite identificar de
las oportunidades y amenazas ms importantes para una organizacin en el momento

94
actual. DAlessio (2013) indic que su ponderacin y valuacin final da una
orientacin de cmo est afrontando la organizacin (que puede ser sector industrial,
corporacin, unidad de negocio) respecto a las oportunidades -si la estn
aprovechando o no-, y las amenazas -si las estn minimizando o no-. DAlessio
(2013) acot tambin que resulta ms importante el anlisis, identificacin y
entendimiento de los factores claves del xito que los pesos y valores asignados a
cada factor (que puede calibrarse luego con un anlisis de sensibilidad).
Sobre la base de los puntos mencionados en el anlisis PESTE, se ha
preparado la matriz EFE donde se consolida las oportunidades y amenazas ms
importantes y permite medir el grado de respuesta que tiene el Sector Agricultura
peruano ante el entorno; finalmente estas oportunidades y amenazas representarn los
factores claves de xito para el sector. La Tabla 26 muestra las oportunidades y
amenazas, las cuales constituyen factores crticos de xito para el desarrollo del
sector, con sus respectivos pesos y calificacin, siendo una calificacin de cuatro la
mejor respuesta y de uno la peor respuesta ante la oportunidad o amenaza. El puntaje
mximo que puede obtener una organizacin en esta matriz es cuatro, mientras que el
ms bajo es uno y el valor promedio 2.5.
El anlisis arroj un puntaje de 2.05, puntaje ligeramente por debajo del valor
promedio, es decir que el sector est realizando varios esfuerzos importantes en el
manejo de las oportunidades y amenazas, sin embargo an tiene algunos puntos de
mejora; es importante notar que este valor es el resultado promedio de los sub-
sectores agrcolas tradicional y agro-exportador; y aunque ste ltimo sub-sector ha
capitalizado mejor las oportunidades (como el aprovechamiento del incremento de la
demanda mundial de alimentos, la implantacin de nuevas tecnologas, y el
aprovechamiento de la mayor apertura al comercio internacional), y ha atenuado

95
mejor las amenazas (como la baja inversin en I&D por parte del Estado o la falta de
infraestructura), el valor total para el sector se ve reducido precisamente por un sub-
sector de agricultura tradicional que se ha desarrollado en menor medida, y que como
se ha descrito, constituye una masa importante. Los nmeros indican que a partir del
ao 2010, la agricultura exportable crece a una tasa promedio de 6.65%, mientras que
la agricultura tradicional solo a 2.20% (APOYO Consultora, 2012).
En ese mismo sentido, el sub-sector agro-exportador y agro-industrial se
encuentra ms preparado, tiene mayor grado de reaccin, o est menos expuesto a
amenazas como el clima (que incluye los efectos del fenmeno del nio), el friaje o
las plagas, pues cuenta con mayor tecnologa e inversin en mecanismos que les
permite enfrentar estos peligros, esto permite que aprovechen la oportunidad del
incremento de la demanda local y mundial de alimentos.
El incremento de la demanda mundial de alimentos tiene impacto en los tipos
de agricultura I, II y III (por ejemplo, quinua y kiwicha) en el corto y largo plazo,
mientras que el incremento de la demanda local de alimentos tiene impacto
principalmente en los tipos de agricultura II y III en el corto y largo plazo, y en la de
tipo IV en el largo plazo a medida que este grupo vaya asocindose y recibiendo la
transferencia de tecnologa necesaria. Los productos de exportacin tienen un mayor
precio que los mismos colocados a nivel nacional, como se detall previamente, por
lo que el impacto de una mayor demanda mundial beneficiara ms al desarrollo
econmico del pas que la demanda nacional, pero se requiere monitorizar la
distribucin justa de sus beneficios a fin de evitar algn conflicto social.
El antagonista de la demanda internacional de alimentos es el riesgo de una
recesin mundial, que afectara tambin al Sector Agrcola (principalmente el
exportador, e indirectamente el tradicional). El Per tiene actualmente reservas que

96
permitiran afrontar en buena forma una recesin mundial, pero no es la nica variable
a considerar. La productividad es tambin necesaria en tiempos de crisis, y ste es un
factor que todava puede mejorarse (especialmente en la agricultura tradicional), por
lo que se le asigna un puntaje de dos.
Entre los factores en los que el Sector Agrcola ha realizado denodados
esfuerzos por encima del promedio en su aprovechamiento o atenuacin (en
coordinacin con organismos, asociaciones e instituciones relacionadas) se
encuentran: (a) la mayor apertura de los TLCs, (b) la creciente preferencia por los
productos orgnicos y naturales, (c) la mega-diversidad y recursos naturales, (d) el
desplazamiento de cultivos ilegales de hoja de coca, y (e) el control de la propagacin
de plagas (razn por la cual se les asigna un puntaje de tres); sin embargo, los dos
ltimos factores no han tenido los resultados esperados. As, el Per pas a ser el
primer productor de hoja de coca a nivel mundial en el 2013 y la plaga de la roya
amarilla afect de manera importante a los cultivos y exportaciones de caf en el
mismo ao.
Es de notar tambin que la ventaja comparativa de la biodiversidad tiene un
potencial muy grande por aprovechar. Si bien es cierto que el boom gastronmico le
ha dado un impulso importante al Sector Agricultura en los ltimos aos, existe an
una gran oportunidad para que muchos productos nativos se puedan convertir en un
mayor aporte al desarrollo econmico del pas. Se ha promovido tambin el desarrollo
de la produccin orgnica, siguiendo la tendencia local e internacional, pero al igual
que la biodiversidad, se debe implementar un plan a largo plazo y sostenible que
permita la inclusin de mayor cantidad de productores, involucrando no solo a las
entidades reguladoras del agro, sino tambin a las distintas instituciones
gubernamentales y asociaciones promotoras (ADEX, AGAP, CONVEAGRO, etc.).

97
Las reas destinadas a la produccin de biocombustibles: etanol (de la caa de
azcar) y biodiesel (de la palma aceitera) es an pequea en el pas, y dadas las
caractersticas inherentes a este tipo de plantaciones (grandes extensiones de terreno
que pueden desplazar a otro tipo de plantaciones y/o degradacin de suelos), este
factor bien pudo ser calificado como una amenaza en vez de oportunidad; sin
embargo, se presenta como una oportunidad bajo la premisa que la rentabilidad por
hectrea de estos productos sea efectivamente mayor que otro tipo de plantaciones, y
teniendo un plan para dar sostenibilidad a los suelos.
Respecto al aprovechamiento de los sistemas fluviales y martimos, se valor
como una de las oportunidades de mayor peso relativo, dado que su uso para
transporte (como en muchos pases de Europa), o el uso y disponibilidad de puertos
(aprovechando el Amazonas y el mar, por ejemplo) representan reales ventajas
competitivas para el sector. No obstante, el pas no lo est usando a su mximo
potencial y para pocas actividades comerciales como el transporte de pasajeros o de
hidrocarburos. La infraestructura del pas en general es un caso similar, que sumado a
los conflictos sociales y la informalidad, se convierten en los factores con la respuesta
ms pobre por parte del Sector Agrario.
El fenmeno del Nio y los desastres naturales no pueden evitarse, pero se
pueden tomar previsiones para que su impacto sea el mnimo posible; no solamente en
el Sector Agricultura, sino tambin en otros sectores (salud, educacin, etc.), donde el
Estado juega un rol importante como actor y promotor. El Sector Agricultura (que
involucra al MINAGRI) actualmente no est implementando efectivamente las
estrategias para minimizar sus impactos.
Finalmente, un factor determinante que influy en el bajo puntaje de la matriz
es lo poco que el pas invierte en investigacin, desarrollo, y tecnologas, con respecto

98
a pases competidores como Chile, Mxico, Colombia, Espaa y Estados Unidos. Esto
no solamente ubica al Per en una posicin menos competitiva sino que tambin
anticipa una mayor brecha en tecnologa e innovacin si es que el pas no cambia el
rumbo y comience a dar mayor foco a la investigacin y desarrollo.
3.5. El Sector Agricultura y sus Competidores
Porter (2009a) indic que el anlisis de las fuerzas de un sector industrial debe
atender los fundamentos estructurales de la rentabilidad, y el objeto de este anlisis es
entender los mecanismos de la competitividad y las races de la rentabilidad.
DAlessio (2013) refiri tambin que el anlisis de las cinco fuerzas determina
tambin la estructura y el atractivo del sector industrial donde la organizacin
compite.
Porter (2009a) estableci cinco fuerzas que determinan la rentabilidad de un
sector industrial; el conocimiento y anlisis de estos puede ayudar a una organizacin
a entender la estructura de su sector y definir una posicin ms rentable y menos
vulnerable al ataque de los competidores. Las cinco fuerzas son: (a) el poder de
negociacin de los proveedores, (b) el poder de negociacin de los compradores, (c)
la amenaza de nuevos aspirantes, (d) la amenaza de productos o servicios sustitutos, y
(d) la rivalidad de nuevos aspirantes. De acuerdo a DAlessio (2013), la intensidad de
la rivalidad de los competidores de la industria es la que se debe prestar especial
atencin ya que stos son los que buscan ganar mayor participacin en el mercado
actual.
La Figura 25 muestra los aspectos ms relevantes a analizar para cada una de
estas fuerzas as como las caractersticas generales ms importantes que se toman en
cuenta entro del anlisis. Asimismo, se debe considerar que el anlisis a realizar es del
Sector Agricultura en su conjunto.

99
Figura 25. Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y sus
principales determinantes.
Tomado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F. DAlessio,
2013. Mxico D. F., Mxico: Pearson.
3.5.1. Poder de negociacin de los proveedores
De acuerdo a Porter (2009a), si la influencia de los proveedores es alta
entonces estos podrn cobrar un mayor precio, limitar la calidad o los servicios, que
finalmente disminuyen la competitividad de los participantes del sector industrial. Los
proveedores del Sector Agrcola van desde los proveedores de insumos para la
agricultura tales como semillas, abonos, fertilizantes, mallas, sistemas de riego,
maquinaria o plsticos hasta los proveedores de servicios tales como asesora tcnica,
agentes de aduanas, marketing y publicidad, logstica, seguros o transportes
(AgroNegociosPer, 2006).
Se encontr que existen diversos proveedores para cada grupo de insumos y
servicios que, en trminos generales, se encuentran dispersos, poco organizados entre
s, y con una mayor oferta que demanda, por lo que se puede concluir que el poder de
100
negociacin de los proveedores es bajo en el Sector Agricultura en el Per. Estudios,
investigaciones y tesis de productos especficos tales como el palmito (Pezo, 2003), la
papa nativa (Fuentes et al., 2009), o la palta Hass (Vidal, 2010), llegaron a la misma
conclusin sobre el poder de negociacin de los proveedores.
El gobierno peruano promueve y provee asistencia tcnica a travs del
Instituto Nacional de Innovacin Agraria (INIA), creado en el 2008 por el D.L. 1060,
el cual es un organismo pblico adscrito al Ministerio de Agricultura y Riego,
responsable de disear y ejecutar la estrategia nacional de innovacin agraria
(Instituto Nacional de Innovacin Agraria [INIA], 2013a). Dentro de sus proyectos
ms importantes se puede mencionar a INCAGRO. Sus actividades de extensin
agraria tienen por objetivo mejorar la rentabilidad y competitividad de los productores
agrarios, aunque de acuerdo a Daz y Kuramoto (2010), el INIA tiene una dbil
retroalimentacin.
Respecto a los proveedores de financiamiento en el Sector Agrario, Esquivel
(2011) refiri que no se aprecia una adecuada oferta de financiamiento para el sector;
sin embargo resalta que s lo existe para los solicitantes que son consideradas
empresas modernas y eficientes. Esquivel (2011) continu refiriendo que "la banca
comercial sigue siendo la principal fuente de financiamiento del sector, pero una
buena parte tiene preferencia por la agroindustria ms que el agro" (prr. 6). Aunque
desde el 2001 se ha creado el Banco Agropecuario (Ley 27603) que cuenta con
recursos del Ministerio de Agricultura y Riego para financiar programas de apoyo con
crdito directo a los micro y pequeos productores agropecuarios, para la Asociacin
Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo (ALIDE) es necesaria
la expansin del financiamiento agrario, pues ello permite combatir la pobreza en el
campo (Acevedo, 2013).

101
De acuerdo a Wiener (2013a), existe "una mala estimacin de los riesgos que
estn implicados en la produccin agropecuaria. Ms all de ello, el hecho concreto es
que hay una enorme franja desatendida de empresas del Sector Agrario que necesitan
financiamiento" (seccin Cuestin de Percepcin, prr. 2), no existiendo productos a
medida para el sector. As, aunque los proveedores de servicios financieros estn
concentrados y que no dependan del Sector Agrario para obtener sus beneficios -que
implicara un poder de negociacin alto-, dado que parte de la problemtica es la alta
informalidad del Sector Agrcola y su baja educacin, en realidad tienen un poder de
negociacin bajo.
Finalmente, el MINAG (2012b) en su plan estratgico 2012-2016, busc un
enfoque de cadenas productivas y clsteres para el desarrollo agrario, lo cual
involucra tambin a proveedores, por lo que en su pilar de inclusin tiene como una
meta estratgica el desarrollo de proveedores.
3.5.2. Poder de negociacin de los compradores
Para el anlisis del poder de negociacin de los compradores se tom la
clasificacin del MINAG en el 2010 de acuerdo a Liblula (2011), dada la existencia
del comprador nacional (consumo nacional) y el comprador internacional
(exportaciones).
El primer tipo de agricultura definido es el de productos de exportacin no
tradicional caracterizada por un mayor nivel de tecnologa, su produccin se realiza
en grandes extensiones de tierra y mayores niveles de rentabilidad, por ejemplo,
mango, palta, olivo, esprrago o vid. El segundo grupo es el de la agricultura
extensiva caracterizada por su amplio mercado nacional (por ejemplo, papa, arroz,
maz amarillo o caa de azcar) y su penetracin en mercados internacionales (por
ejemplo, caf, o cacao); estos productos son generalmente cultivados en pequeas

102
extensiones de tierra (salvo la caa de azcar) con nivel tecnolgico variable. El tercer
grupo es la agricultura de potencial exportable, cuya exportacin no est an
consolidada como la kiwicha, tarhui, palmito o sacha inchi. El cuarto grupo es la
agricultura para autoconsumo como el olluco, haba u oca. Cabe resaltar que esta
clasificacin se basa en su actividad principal (exportacin o consumo nacional).
Porter (2009a) explic que los compradores que tienen poder de negociacin
fuerzan los precios hacia la baja solicitando mejor calidad por un mejor precio
enfrentando a los distintos participantes de la industria. En el caso de las
exportaciones, el MINAG (2012a) seal a partir las estadsticas del 2011 que
Estados Unidos, Alemania, Holanda, Espaa y Blgica son los cinco principales
compradores de la produccin agrcola peruana, siendo Estados Unidos el mayor
comprador con el 26.8% de participacin.
Existe una tendencia a nivel mundial a preferir los productos orgnicos. Por
ejemplo, de acuerdo a la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura
(FAO, por sus siglas en ingls), en los Estados Unidos las principales empresas
alimenticias estn expandiendo sus mercados hacia lo orgnico, por lo que habr
mayor incidencia en publicidad y promocin de los productos orgnicos en general
(Food and Agriculture Organization of the United Nations [FAO], 2001). Estados
Unidos tiene altas exigencias para el ingreso de productos agrcolas y
agroindustriales, que el Sector Agrcola peruano tambin tiene que cumplir para poder
exportar sus productos, tales como el registro de instalaciones alimentarias, la
notificacin previa a las autoridades, la verificacin de admisibilidad y lmites
mximos de residuos plaguicidas y contaminantes, y el etiquetado de acuerdo a las
exigencias norteamericanas (MINCETUR, 2010). De igual modo, los pases a los
cuales el Per exporta sus productos agrcolas tambin son atractivos para otros pases
103
agro-exportadores; de esta manera, los compradores internacionales tienen un alto
poder de negociacin al exigir mejor calidad y mejores precios. As lo demuestran
tambin los diversos Tratados de Libre Comercio y acuerdos comerciales que el Per
ha firmado en los ltimos aos con diversos pases tales como EEUU, Canad, China,
Corea del Sur, Japn, o Mxico con la finalidad de mejorar su competitividad y
consolidar o desarrollar los mercados para las exportaciones agrcolas (MINAG,
2012b).
Respecto a los compradores internos, el MINAGRI (2013d) refiri que los
altos costos de comercializacin afectan a los productores agrarios y que una
caracterstica del mercado interno agrcola es la multiplicidad de intermediarios.
Cannock y Gonzales-Ziga (1994) identificaron al menos siete eslabones de
intermediacin:
1. El productor, quien normalmente mercadea un escaso volumen de produccin,
no estn organizados para mercadear sus producto puede enfrentarse a
situaciones de monopsonio y oligopsonio.
2. El acopiador, es el comerciante local.
3. El transportista que acta como rescatista.
4. El mayorista, generalmente est especializado por producto.
5. El distribuidor que reparte el producto a travs de sus canales de minoristas.
6. Los minoristas, quienes estn generalmente muy dispersos y tienen poca
capacidad de negociacin frente a los distribuidores y mayoristas, operan en
los mercados pblicos, de barrio y en las calles.
7. El consumidor.
Liblula (2011) identific que la estructura de comercializacin de los
productos agrcolas en el Per es deficiente, caracterizado por una gran cantidad de

104
intermediarios con mayor acceso a informacin, volmenes negociados en los
mercados y su capacidad econmica para financiar a los productores a travs de
crdito informal que a cambio comprometen su produccin. Asimismo, Liblula
(2011) encontr que la desconexin entre la oferta y la demanda es una limitacin
para la rentabilidad del agro, lo cual se ve reflejado en el poco acceso a los mercados
de productos e insumos que sufren las zonas ms alejadas del pas y su consiguiente
limitacin en las posibilidades de desarrollo; el poder de negociacin de los
productores sigue siendo escaso, ms por la falta de organizacin y estandarizacin de
sus productos que por la poca produccin y oferta al mercado.
La deficiente infraestructura de mercados produce una prdida estimada entre
15 a 30% del valor bruto de produccin, debido a las mermas producidas por la
manipulacin, almacenamiento y transporte de cosechas (Vela & Gonzales, 2011).
Liblula aadi que:
Finalmente, la infraestructura de comercializacin es muy precaria, pues no se
cuenta con un sistema de mercados mayoristas que permitan una mejor
formacin de precios, brindando facilidades para el encuentro de la oferta y la
demanda. Igualmente, los centros de acopio no desempean su papel de
acumuladores de oferta, por la desconfianza entre productores. (2011, p. 23)
Por ltimo, los compradores inmediatos de los productores para consumo
interno no son los consumidores finales, como sera ideal, para que el productor pueda
tener mayor rentabilidad; por el contrario, son los mayoristas o los acopiadores, y
estos tienen alto poder de negociacin como compradores.
3.5.3. Amenaza de los sustitutos
Porter (2009a) refiri como sustitutos a aquellos productos/servicios de una
industria que realizan una funcin idntica o similar a la del producto/servicio de

105
dicha industria, pero de manera diferente. Bajo esta premisa, el anlisis para todo el
Sector Agrcola involucra como productos sustitutos en primera instancia, a los
alimentos industrializados o "sucedneos", alimentos que sin fines engaosos o
fraudulentos, son diseados para parecerse a un alimento usual en su aspecto, sabor u
olor, y que se destina a ser utilizado como un sustitutivo completo o parcial del
alimento al que se parece (Deleuze, 2006). Esto ciertamente ya est ocurriendo en la
actualidad, toda vez que no es posible satisfacer la demanda alimentaria de toda la
poblacin humana mediante las prcticas agropecuarias actuales. Ejemplos de estos
productos sustitutos son la leche en polvo, refrescos, productos preparados, sopas
instantneas, e involucran a los sectores industriales que lo producen.
En segunda instancia se encuentran los productos sustitutos de origen natural
animal, tales como la carne de pescado -pesca-; de res, pollo, cerdo -pecuarios- y sus
derivados tales como productos lcteos (leche, yogurt), huevos, etc.; que involucra a
las respectivas industrias que la producen. En ambas instancias deben existir cambios
en la preferencia del consumidor hacia un determinado sustituto, por ejemplo,
preferencias por carnes (pescado, pollo, res, etc.) o productos lcteos, alimentos
industriales, entre otros.
Actualmente, y desde hace ya varios aos, existe una demanda de expansin
rpida por productos orgnicos o con otro tipo de certificados ambientales, y
considera a los mismos de primera calidad (Banco Mundial, 2008). Tendencias
crecientes hacia productos cada vez ms sanos en un mercado global, estrategias
sanitarias de mucho Estados como el Per sobre la alimentacin y nutricin saludable
(R.M. 208-2011/MINSA) que involucra el consumo de verduras y frutas (vegetales),
y una poblacin mundial cada vez mayor, hacen que aunque los productos
industrializados y sucedneos estn muy difundidos y su industria busque promover

106
su consumo, no representen una amenaza muy grande y se asegure una demanda por
productos agrcolas mayor en el futuro, por lo que se puede considerar que la amenaza
de productos sustitutos es baja.
3.5.4. Amenaza de los entrantes
Porter (2009a) defini que un nuevo entrante es un aspirante a entrar en una
industria y desea obtener una cuota de mercado, aporta una nueva capacidad y ejerce
presin sobre los precios, costos e ndice de inversin, es decir, un futuro y potencial
competidor. Tambin explic que cuando la amenaza es real, los integrantes de la
industria deben reducir los precios o incrementar la inversin para detener a los
nuevos competidores, y el grado de amenaza depende de lo elevadas que sean las
barreras de acceso y la reaccin que puedan esperar los aspirantes por parte de los
actuales participantes de la industria (Porter, 2009a). Finalmente, si las barreras de
entrada son bajas y los recin llegados esperan pocas represalias de los competidores
veteranos, la amenaza de entrada es elevada y la rentabilidad de la industria se vuelve
moderada. Es la "amenaza" de entrada y no el hecho de si se produce o no lo que
sustenta la rentabilidad (Porter, 2009a).
Teniendo como mercado el escenario global, que incluye al mismo mercado
local y la perspectiva de que el anlisis es de todo el Sector Agrcola peruano, los
aspirantes o competidores potenciales son aquellos sectores agrcolas (y los pases que
representan) que actualmente no compiten con el Sector Agrcola peruano (con los
productos que el Per actualmente produce para consumo interno o internacional)
pero que pueden potencialmente hacerlo. As, se pueden definir tres grupos: (a)
sectores agrcolas (pases) que no producen pero pueden producir lo mismo que el
Sector Agrcola peruano, (b) sectores agrcolas (pases) que producen lo mismo que el
Per pero que no lo exportan en magnitud significativa, y (c) sectores agrcolas

107
(pases) que no son agrcolas pero que pueden llegar a serlo. Todo esto se enmarca en
el contexto actual de la competencia como la posibilidad futura.
Aunque el anlisis es sobre el sector, en ltima instancia son los productos
producidos (o similares) los que finalmente representan esta competencia, as, pases
que actualmente son competidores nuestros en algunos productos, pueden tambin ser
amenaza de entrante en el momento que pueden producir los mismos productos
agrcolas. En estos grupos se encuentran todos los pases referentes de Per tales
como Holanda e Israel (en productos especficos) e inclusive Brasil y Estados Unidos
que son actualmente competencia del Sector Agrario peruano.
Existen productos que solo el Per produce y exporta, como el maz morado,
el maz grande del Cuzco, la sangre de grado (proveniente del rbol amaznico croton
lechleri), el sacha inchi, el yacn, la tara, la chanca piedra, la maca, el camu-camu y la
ua de gato entre otros (Gastaadu, 2009). En ese sentido, son aspirantes (potenciales
competidores) sectores agrcolas como China, interesado en producir maca, Brasil que
produce la acerola es el ms cercano competidor del camu-camu; Mxico, pas
productor de maz, podra tambin producir maz morado.
La amenaza de entrantes actualmente se puede considerar elevada, dado entre
otros factores que el Sector Agrcola para muchos pases (incluido el Per) forma
parte importante del PBI y es afn de cada pas el impulsarla y desarrollarla, y que
muchas barreras de entrada son relativamente bajas (por ejemplo, no existe muchos
patentes para productos agrcolas y existe una tendencia creciente a la tecnificacin
del agro).
Como punto de anlisis adicional se puede sostener como amenaza de nuevos
aspirantes (en el largo plazo) a otros sectores econmicos primarios del pas tales
como el sector minero, el sector pesquero o el sector de hidrocarburos (petrleo), o

108
secundarios como el sector industrial (manufactura). No obstante, aunque algunos de
estos sectores compiten por las mismas tierras que el agrcola (por ejemplo,
actividades de extraccin como la minera), en realidad compiten por los recursos que
pueden destinarse al Sector Agricultura (como la inversin privada, la mano de obra,
o el mismo presupuesto destinado por el gobierno) y no en ganar una cuota de
mercado de la industria agrcola. En este caso igualmente, las regulaciones, incentivos
y permisos que brinde el gobierno juegan un rol importante para mantener un
equilibrio entre todos estos sectores.
De acuerdo al Banco Mundial (2008):
La diferenciacin, de algunos productos agrcolas tradicionales, abre
mercados alternativos para productos de ms alto valor originados en los
pases en desarrollo. Las indicaciones geogrficas (rtulos como el caf Blue
Mountain de Jamaica) que aprovechan el conocimiento local y condiciones
agroecolgicas especiales para establecer una identidad de marca, son un
ejemplo. Los productos orgnicos, de Comercio Justo y certificados por la
Rainforest Alliance, son otros. (p. 114)
De acuerdo con Marn, Marn, y Jimnez (2004):
Tradicionalmente, la agricultura ha sido un sector de productos
indiferenciados. Los esfuerzos para diferenciar el producto y obtener una
ventaja competitiva por esa va se han centrado, esencialmente, en las
denominaciones de calidad vinculadas a un territorio y la promocin" adems
que "la tecnologa de produccin constituye una variable esencial para la
diferenciacin del producto. (p. 53)
El desarrollo de la "Marca Per", la transferencia de tecnologa e innovacin
en el Sector Agricultura, el plan estratgico 2012-2016 del MINAG (2012b), la

109
conservacin de la biodiversidad y el aprovechamiento de la gran variedad de
ecosistemas que tiene el Per junto con la preservacin de los productos nativos,
buscan diferenciar el producto, generar una identidad de marca a travs de rtulos de
origen y la promocin para el uso de mejores tecnologas para mejorar la
productividad y calidad de los productos indican que la diferenciacin de producto e
identidad de marca son barreras de entrada altas para nuevos aspirantes.
Dado que los nuevos entrantes para todo el Sector Agrcola peruano estn
representados por los sectores agrcolas con potencial para producir productos o grupo
de productos que actualmente el Per produce, la evaluacin de los canales de
distribucin y necesidades de capital representa una barrera de entrada variable.
Sectores agrcolas con una buena cadena de distribucin y buen soporte presupuestal
(Holanda, Israel) considerarn baja esta barrera, al contrario de los pases que no lo
tengan.
Porter (2009a) explic que "las empresas que producen a gran volumen gozan
de precios ms bajos por unidad y las economas de escala detienen la entrada al
obligar al aspirante a entrar en la industria a gran escala" (p. 39). De acuerdo a Marn,
Marn, y Jimnez (2004), se tiene que obtener una rentabilidad suficiente para generar
empleo y atraer la poblacin activa y para ello se requiere tener un nivel crtico
mnimo de producto. La evaluacin de esta barrera tambin es variable, dependiendo
de las condiciones de cada Sector Agrcola (pas). Tomando como ejemplo a Israel, la
economa de escala representara una barrera alta, pues aunque tenga una alta
tecnificacin del agro, no dispone de mucha agua ni terrenos, por lo que deber
decidir en la produccin ms rentable o estratgica antes de entrar a competir con
nuevos productos. Sin embargo, dicho pas es un ejemplo de cmo se puede destacar
en un sector en el cual no se cuenta con ventajas comparativas para explotar.

110
3.5.5. Rivalidad de los competidores
Porter (2009a) refiri que una elevada rivalidad entre competidores limita la
rentabilidad de una industria, y dependen de la intensidad con las que las empresas
compiten y de las bases sobre las que estn compitiendo, estas bases pueden ser sobre
precio, o, sobre caractersticas distintas, por ejemplo, caractersticas de producto,
servicios de apoyo, tiempo de entrega, marca, etc., siendo la competencia sobre la
base de precios ms destructiva para la rentabilidad de una industria. Porter (2009a)
recalc adems que la rentabilidad media de una industria puede aumentar si "cada
competidor intenta cubrir las necesidades de distintos segmentos de clientes, con
mixes de precios, productos, servicios, caractersticas e identidad de marca" (p. 51).
En el anlisis de todo el Sector Agrcola peruano y la competencia
globalizada, los rivales se convierten en los sectores agrcolas de otros pases, en
especial de aquellos que producen los mismos productos que Per y compiten por los
mismos mercados. Estos rivalizan no solamente por el mercado internacional sino
tambin por el mercado nacional (importaciones). Aunque la competencia con el
Sector Agrario de cada pas es finalmente por producto o grupo de productos
(productos de exportacin tradicional -como el caf y algodn- y de exportacin no
tradicional -como los esprragos, paltas, uvas, mangos-), la modernizacin del agro
peruano se tiene que desarrollar de manera integral a fin de que todo el sector sea
considerado competitivo.
Son algunos de los principales competidores pases como Colombia, Chile,
Mxico, EEUU, Mxico, Sudfrica, Australia y Espaa (Fuentes, 2013), ya sea por
ejemplo con el caf (Colombia), palta Hass (Sudfrica, Chile) (Palta sudafricana en
fuerte competencia, 2013), uva y limn (Chile) (Rojas, 2013). Se observa una fuerte
identificacin de ciertos productos con el respectivo Sector Agrcola.

111
Los precios de los productos tradicionales, considerados commodities,
dependen de su precio internacional, por lo que a mayores precios mayor rentabilidad
y alientan su produccin; sin embargo, una disminucin del precio exigir una mayor
eficiencia en la produccin a fin de mantenerse competitivos y alientan la innovacin
tecnolgica. ste es el caso, por ejemplo, del caf y cacao, donde el precio se
mantiene relativamente estable y el algodn, donde el precio ha ido en aumento en el
ltimo ao (Index Mundi, 2013).
Debido a diversos factores que incluyen la ltima crisis mundial, los cambios
climticos y acumulacin de existencias mundiales, de acuerdo al reporte de
noviembre del 2013 por el Banco Mundial (2013d), la tendencia sobre "los precios de
los alimentos que se transan en los mercados internacionales han disminuido 6% entre
junio y octubre. Esta cada se suma a la tendencia descendente de estos precios
observada desde el tope histrico registrado en agosto de 2012" (p. 1).
Los productos no tradicionales tambin estn sujetos al mismo
comportamiento, sin embargo la diferenciacin a travs de la Marca Pas (rtulo de
origen) o calificaciones de productos orgnicos", "comercio justo" o "nativos" junto
con la tecnificacin del agro para una mayor productividad, permiten que el Sector
Agrcola peruano compita no solo en la base de precio sino ms bien en
productos/servicios diferenciados.
La rivalidad entre competidores como se puede desprender, es intensa, tanto
en base de precios como en diferenciacin, asimismo estn influenciados por la
demanda internacional y por la situacin socio-econmica mundial.
3.6. El Sector Agricultura y sus Referentes
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Ranking de Competitividad 2013
emitido por el Institute for Management Development (IMD, 2013), Holanda e Israel
112
lideran el grupo de pases con mayor productividad del Sector Agrcola, seguidos de
Estados Unidos como uno de los principales exportadores de estos productos as como
el mercado ms grande que requiere satisfacer la demanda de alimentos.
Holanda en particular es uno de los principales referentes para el Sector
Agropecuario. Estrada (2013) seal que Holanda es uno de los principales
exportadores de productos agropecuarios a nivel mundial y sus actividades se centran
en el ganado vacuno y la horticultura, ocupando el segundo lugar en la exportacin de
alimentos y flores de todo el mundo. A pesar de su tamao y con grandes limitaciones
geogrficas y climticas que aparentemente no propician el desarrollo del Sector
Agropecuario, el uso de tcnicas de riego, de rotacin de cultivos, la fuerte inversin
en investigacin, alta tecnificacin y capacitacin permiten un uso eficiente de sus
limitados recursos y un alto rendimiento de su suelo (Estrada, 2013). La Universidad
y el Centro de Investigacin Aplicada de Wageningen juegan un rol crucial,
promoviendo la investigacin, la tecnificacin y capacitacin y es considerada la
mejor universidad agrcola en el mundo de acuerdo a una clasificacin elaborada por
la Universidad Nacional de Taiwn en el 2013 comparando ms de 300 universidades
alrededor del mundo (Estrada, 2013).
La infraestructura tambin juega un rol importante para el desarrollo de estas
actividades, por este motivo, Holanda considera crtica la inversin en infraestructura
que soporte este sector especialmente afectado por una geografa que naturalmente no
le es favorable (Foro Global Agroalimentario). El estado juega un rol importante a
travs del Ministerio de Agricultura, Naturaleza y Calidad Alimentaria fomentando la
investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas as como nexo con los productores y
empresa privada, controlando el cumplimiento de sus reglamentaciones para el uso
eficiente de las tierras y asegurar por ejemplo que la rotacin de los cultivos se
113
cumplan de manera eficaz y sistemtica y propicia una agricultura sostenible que no
dae el medio ambiente y que garantice la calidad de sus productos antes que el
crecimiento de su produccin (Red Europea de Desarrollo Rural [REDR], 2013).
Estados Unidos lidera el ranking de exportaciones de productos agropecuarios
a nivel mundial siendo el estado de California uno de sus principales representantes,
como el quinto proveedor de productos agrcolas y alimentos en el mundo. Estados
Unidos es un pas de grandes dimensiones, bordeado de dos ocanos, adems del rio
Mississippi, lo cual facilita el transporte de muchos productos; cuenta con climas y
suelos muy apropiados para la agricultura productiva a gran escala y han logrado
explotar sus ventajas comparativas (Janssen, 1999). De acuerdo al Agricultural Issues
Center (AIC, 2012), la agricultura de California es grande, diversa, compleja y
dinmica. Vegetales, frutas, lcteo y vino son sus principales referentes para el
consumo interno y las exportaciones. En el 2010, el 76% de la produccin agrcola del
Estado de California era para el consumo interno mientras que el 24% restante era
para la exportacin (AIC, 2012). Segn el Centro de Estudios Estratgicos e
Internacionales, el Gobierno Americano invierte grandes cantidades de dinero en la
investigacin y perfeccionamiento de tcnicas que permitan incrementar la
productividad de las tierras, el uso eficiente de los recursos y la produccin de frutas y
vegetales de alta calidad y valor nutritivo, regulados por el Servicio de Investigacin
(ARS) del departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA) (Pardey &
Alston, 2010). Estados Unidos tambin cuenta con una infraestructura de calidad que
soporta sus diferentes industrias. California es un clster agrcola donde tambin se ha
desarrollado un clster en torno a la industria vitivincola.
En Amrica del Sur, el referente para el Sector Agropecuario es Brasil. La
Agencia Brasilea de Promocin de Exportaciones e Inversiones (ApexBrasil, s.f.),

114
seal que Brasil es uno de los principales productores y exportadores de caf y de
caa de azcar y de productos de soja, jugo de naranja, cacao, carne de vacuno,
algodn as como el principal productor de etanol, derivado de la caa de azcar, en
todo el mundo. A la fecha, participa de un 25% del mercado mundial de alimentos y
es pionero en el desarrollo de tecnologa de agricultura tropical.
Brasil tiene ventajas comparativas que favorecen el crecimiento del Sector
Agrcola, estas condiciones impulsan el crecimiento del sector como son el gran
mercado domstico, la disponibilidad de grandes extensiones de terreno, buenas
condiciones agro-ecolgicas y leyes que permiten ampliar la frontera agrcola (Trejos
& Chavarra, 2012). La modernizacin de sus actividades en este sector es
consecuencia del desarrollo cientfico y tecnolgico y contribuyen a la productividad
de sus tierras. Cuenta con una gran biodiversidad, agua y tierras frtiles adems de
mano de obra calificada sin embargo parte de la clave de su xito en la gestin de este
sector radica en fomentar la investigacin de nuevas tecnologas y la inversin en
producir maquinarias agrcolas que permitan la automatizacin y uso eficiente de
recursos as como estudios para desarrollar productos agrcolas de alta calidad, esto
entre otros motivos se debe a que Brasil es considerado una de las principales fuentes
de alimentos para el mundo debido a su biodiversidad, al territorio que puede
dedicarse al cultivo y como generadora de ingresos para una gran proporcin de la
poblacin brasilera. Segn predicciones de la FAO y la OCDE, Brasil se convertir en
el principal productor de productos agrcolas del mundo al final de la dcada
(ApexBrasil, 2013).
Finalmente, Israel es el ltimo punto de referencia para el Sector Agrcola. Su
agricultura est altamente desarrollada a pesar de lo agreste de su geografa. La clave
del xito de Israel radica en el desarrollo de tecnologas agrcolas que le permitan

115
incrementar el rendimiento de sus tierras, solucionar la falta de agua a travs de
mtodos ms eficaces de riego como el riego por goteo. Segn la Organisation for
Economic Co-operation and Development (OECD, 2011), las compaas israels
controlarn el 50% del mercado mundial de las tecnologas de riego para la
agricultura para el ao 2017. Israel posee ventajas competitivas que le permiten ser
lder en tecnologa aplicada al Sector Agrcola, es adepto a la tecnologa y primero en
inversiones de investigacin y desarrollo, Israel invierte 4.8% de su PBI en
investigacin y desarrollo, adems de poseer una fuerza de trabajo altamente educada
y capacitada y de contar con instituciones de investigacin de clase mundial como El
Departamento de Ciencias del Suelo y del Agua de la Facultad de Agricultura de La
Universidad Hebrea en Rehovot entre otros.
3.7. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Para la elaboracin de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) se han
seleccionado ocho factores claves para el xito del sector. Asimismo, se han asignado
los puntajes de acuerdo a la criticidad del factor para alcanzar los objetivos del sector.
Por otro lado, se han seleccionado cuatro pases: (a) Chile, (b) Espaa, (c) Mxico, y
(d) Colombia como principales competidores de Per, sobre la base del volumen de
produccin, exportacin y nivel de productividad de los principales productos
producidos por el Per, as se tiene al caf, palta, aceitunas, mango, entre otros.
En la Tabla 27 se muestra cmo se encuentra el Sector Agrcola peruano en
relacin a los competidores seleccionados para su anlisis utilizando el Matriz de
Perfil Competitivo y considerando 11 factores crticos de xito, que son los que
determinan finalmente el grado de superioridad que logran con respecto a los dems
pases y que representan una ventaja competitiva que los ayuda en su distincin nica
frente a los clientes o consumidores.

116
Tabla 27.
Matriz de Perfil Competitivo
Per Chile Colombia Mxico Espaa

Factores Claves de xito Peso
V P V P V P V P V P
1 Tecnologa 0.14 2 0.28 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42
2 Infraestructura productiva 0.14 2 0.28 3 0.42 3 0.42 3 0.42 4 0.56
3 Acceso al crdito y
0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24
financiamiento
4 Organizacin de los
0.10 1 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 4 0.40
productores
5 Competencia de las
0.13 1 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 3 0.39
autoridades
6 Sostenibilidad de la
0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 4 0.24
actividad
7 Coordinacin entre el
0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 3 0.18
sector pblico y privado
8 Capacitacin 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 3 0.15
9 Cadena productiva
0.14 1 0.14 3 0.42 3 0.42 2 0.28 3 0.42
(articulacin del sector)
10 Inversin del sector
0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 3 0.15
pblico y privado
11 Legislacin 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15
Total 1 1.55 2.95 2.55 2.51 3.30
Nota. V=Valor, P=Ponderacin. Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por
F. DAlessio, 2013.
De acuerdo a los resultados arrojados por la matriz, el Per se encuentra en
quinto lugar entre sus principales competidores con un puntaje de 1.55, luego de
Colombia y Chile quienes tienen un puntaje de 2.55 y 2.95 respectivamente. Para el
caso de Chile, que es el principal competidor de Per en Amrica del Sur, hay que
resaltar que la agricultura juega un rol importante en el desempeo econmico de este
pas y sus productos son considerados de excelente calidad.
De acuerdo a un estudio realizado por la OECD (2008), Chile experiment un
crecimiento superior en comparacin a los dems pases de Amrica Latina en los
ltimos 20 aos, presentando una considerable reduccin de la pobreza a nivel
nacional. Este estudio revel que entre las acciones que permitieron el slido
117
crecimiento de la economa chilena estn las reformas institucionales y estructurales,
y la liberalizacin del comercio internacional, permitiendo este ltimo el crecimiento
del Sector Agropecuario de este pas.
El Gobierno Chileno ha celebrado mltiples acuerdos bilaterales que han
permitido el crecimiento de las exportaciones agrcolas. Asimismo, sus esfuerzos
apuntan a mejorar la competitividad de este sector utilizando de manera eficiente los
recursos asignados para el gasto pbico en agricultura, los cuales estn orientados a
mejorar la infraestructura bsica, inversiones en riego, recuperacin de los suelos, e
incrementando la inversin en investigacin, desarrollo y capacitacin (OECD, 2008).
La infraestructura productiva y tecnologa son dos de los factores claves de xito en
los cuales Chile ha obtenido mayor puntuacin como resultado de mantener sus
polticas de destinar el gasto en el desarrollo de la agricultura a travs de la inversin
en infraestructura, investigacin y desarrollo, y las escuelas agrcolas (OECD, 2013).
Espaa es quien presenta un ndice de perfil competitivo ms alto en
comparacin a los dems competidores con un puntaje total de 3.30. En el Ranking de
Competitividad 2013 emitido por el IMD, Espaa ocupa el puesto 14 en
productividad agrcola (IMD, 2013) y de acuerdo a los resultados del Censo
Agropecuario 2009 cuenta con cerca de 25 millones de hectreas de superficie
agrcola utilizada convirtindolo en el segundo estado de la Unin Europea en cuanto
a extensin agrcola; el olivar es el principal cultivo por superficie cultivada en este
pas y el mundo (Instituto Nacional de Estadstica [INE], 2009).
Espaa se rige de la Poltica Agrcola Comn (CAP), la cual busca favorecer
el desarrollo de la agricultura dentro de la Unin Europea y cuenta con una importante
infraestructura en todo su territorio que permite el desarrollo del Sector Agrario y
facilita el comercio con los dems pases de la regin (PROMPERU, 2011). Espaa
118
est apostando por el desarrollo de la agricultura ecolgica y es el primer pas de la
Unin Europea en cuanto a superficie ecolgica adems de ser uno de los principales
exportadores mundiales de productos ecolgicos (Ministerio de Agricultura,
Alimentacin y Medio Ambiente, 2013).
El Sector Agrcola peruano tiene que trabajar para mejorar su posicionamiento
en el mercado considerando los siguientes principales factores (ver Figura 26): (a) la
competencia de sus autoridades, (b) la articulacin del sector, (c) la sostenibilidad del
sector, (d) el acceso al crdito, y (e) la organizacin entre los productores. Tambin es
un punto clave mejorar la infraestructura como base para el crecimiento sostenible de
este sector.
Tecnologa
0.60
0.55 Infraestructura
Legislacin
0.50 productiva
0.45
0.40
0.35
Inversin del 0.30 Acceso al
sector pblico y 0.25 crdito y
privado 0.20 financiamiento
0.15
0.10
0.05
0.00
Cadena
Organizacin
productiva
de los
(articulacin
productores
del sector)
Competencia de
Capacitacin
las autoridades
Per
Coordinacin Chile
entre el sector Sostenibilidad
pblico y de la actividad Colombia
privado Mxico
Espaa
Figura 26. Grfico radial de la MPC del Sector Agricultura del Per.
Con la finalidad de elaborar la Matriz de Perfil Referencial (MPR) se han
seleccionado cuatro pases que representan una referencia para el Sector Agricultura.
119
Estos pases son: (a) Holanda, (b) Estados Unidos, (c) Brasil, e (d) Israel, los cuales
fueron elegidos debido a los altos volmenes de produccin, productividad,
exportacin y calidad de sus productos agrcolas consecuencia de una exitosa gestin
del sector y del trabajo conjunto del sector pblico y la empresa privada. En la Tabla
28 se muestra cmo se encuentra el Sector Agricultura peruano en relacin a sus
principales referentes (no competidores) y ser clave para la elaboracin de
estrategias que permitirn alcanzar los niveles de excelencia presentados por estos
pases.
Tabla 28.
Matriz de Perfil Referencial
Estados
Per Holanda Brasil Israel
Factores Claves de xito Peso Unidos
V P V P V P V P V P
1 Tecnologa 0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56

2 Infraestructura productiva 0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56 3 0.42 4 0.56
3 Acceso al crdito y
0.08 1 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16 4 0.32
financiamiento
4 Organizacin de los
0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40
productores
5 Competencia de las
0.13 1 0.13 4 0.52 3 0.39 3 0.39 3 0.39
autoridades
6 Sostenibilidad de la
0.06 2 0.12 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24
actividad
7 Coordinacin entre el
0.06 2 0.12 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18
sector pblico y privado
8 Capacitacin 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.18 3 0.15
9 Cadena productiva
0.14 1 0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42 4 0.56
(articulacin del sector)
10 Inversin del sector
0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
pblico y privado
11 Legislacin 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Total 1 1.55 3.77 3.52 3.06 3.66
Nota. V=Valor, P=Ponderacin. Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por

F. DAlessio, 2013.
120
El valor de 1.55 obtenido por el Sector Agricultura del Per en la evaluacin
de los factores clave de xito est muy por debajo de los valores obtenidos por los
cuatro pases seleccionados como referentes del sector. Holanda encabeza la lista con
una valoracin de 3.77, seguido por Israel con 3.66, y Estados Unidos y Brasil con
una valoracin de 3.52 y 3.33 respectivamente. Esto indica que en la actualidad el
Sector Agricultura Peruano no es competitivo respecto a los pases referentes. Sin
embargo, al analizar las principales diferencias se identifica que para que se convierta
en un sector competitivo debe trabajar principalmente en: (a) mejorar la
infraestructura productiva, (b) tecnologa, y (c) articulacin del sector.
Se puede ver la comparacin en el grfico radial de la Figura 27, donde el Per
se encuentra en el centro del radio con los montos muchos menores con respecto a lo
referentes.
Tecnologa
0.60
0.55 Infraestructura
Legislacin
0.50 productiva
0.45
0.40
0.35
Inversin del 0.30 Acceso al crdito
sector pblico y 0.25 y financiamiento
privado 0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
Cadena
productiva Organizacin de
(articulacin del los productores
sector)
Competencia de
Capacitacin
las autoridades
Per
Coordinacin Holanda
Sostenibilidad de
entre el sector Estados Unidos
la actividad
pblico y privado
Brasil
Israel
Figura 27. Grfico radial de la MPR del Sector Agricultura del Per.
121
3.8. Conclusiones
El Per tiene un gran potencial para el desarrollo agrcola, su gran
biodiversidad y su riqueza de recursos naturales se convierten en importantes ventajas
comparativas; el poseer 84 microclimas (o zonas de vida) de las 114 que existen en el
mundo, lo favorece para poder cultivar prcticamente cualquier producto agrcola. La
situacin econmica slida en la que se encuentra Per en estos momentos y la crisis
internacional, lo hace atractivo para inversiones que el estado debe aprovechar para
poderlas canalizar en los sectores de mayor urgencia, entre ellas, el agro. Una poltica
de estado, hasta la actualidad alineada, tambin convierte al Per en un pas atractivo
para las inversiones, sin embargo es necesario manejar los conflictos sociales para
evitar que stos se magnifiquen.
Sin embargo la coyuntura del pas, tales como el alto nivel de informalidad y
corrupcin, y la poca inversin en investigacin afectan de manera importante al
desarrollo del Sector Agrario. El narcotrfico es tambin un gran problema, el hecho
de que Per se haya convertido en el primer productor de hoja de coca a nivel mundial
no solamente desplaza los terrenos hacia productos que pueden entrar en el comercio
legal y productivo, sino que tambin desalienta la inversin extranjera. Por ello, es
imperativo que el Estado pueda ejercer o hacer cumplir la ley y los reglamentos, toda
vez que la gran mayora ya existe pero no son cumplidos. Tambin es preponderante
mejorar los factores relacionados con productividad, eficiencia administrativa del
estado, educacin, salud, infraestructura, y tecnologa para alcanzar la competitividad
que se necesita.
La tendencia mundial es hacia la tecnificacin del agro y el mejor
aprovechamiento de los recursos (tierra, agua, etc.) y los competidores del Sector
Agrario peruano as lo estn haciendo -Chile por ejemplo-. Es importante que el Per
122
tenga un benchmarking muy especfico de sus competidores y de sus referentes
(Holanda, Israel, etc.) e implementar las estrategias que lo lleven a su mejor nivel
competitivo.
123
Captulo IV: Evaluacin Interna
4.1. Anlisis Interno AMOFHIT
4.1.1. Administracin y gerencia (A)
DAlessio (2013) defini dentro de la auditora interna de la administracin y
gerencia la evaluacin de variables como: (a) efectividad y utilizacin de los sistemas
de toma de decisiones y control gerencial, (b) prcticas de gobierno corporativo,
transparencia y responsabilidad social, (c) calidad y experiencia del equipo directivo y
de los directores, (d) sistema de planeamiento estratgico, y (e) imagen y prestigio de
la organizacin, entre otros. El Sector Agricultura, cuya actividad econmica
involucra tanto al sector privado como pblico, est normado por polticas sectoriales,
las cuales son "un subconjunto de polticas nacionales que afectan una actividad
econmica y social especfica" (Congreso de la Repblica del Per, 2007, p. 360405),
siendo los Ministerios los que son responsables del diseo, establecimiento, ejecucin
y supervisin de las polticas nacionales y sectoriales, asumiendo la rectora al
respecto (Congreso de la Repblica del Per, 2007).
El Ministerio de Agricultura a travs del Decreto Legislativo (DL) 997 del 13
de marzo del 2008 es establecido como el rgano rector del Sector Agrario y el
responsable de definir la Poltica Nacional Agraria, de obligatorio cumplimiento en
todos los niveles del gobierno. Recientemente, por Ley 30048 del 25 de junio del
2013 se modifica el DL 997, denominndose a partir de la fecha Ministerio de
Agricultura y Riego (Congreso de la Repblica del Per, 2013a) y teniendo como
mbito de competencia: (a) tierras de uso agrcola y de pastoreo, tierras forestales y
tierras eriazas con aptitud agraria, (b) recursos forestales y su aprovechamiento, (c)
flora y fauna, (d) recursos hdricos, (e) infraestructura agraria, (f) riego y utilizacin
de agua para uso agrario, (g) cultivos y crianzas, (h) gestin de la red de contactos, y
124
(i) sanidad, investigacin, extensin, transferencia de tecnologa y otros servicios
vinculados a la actividad agraria. De acuerdo a este contexto, es el Ministerio de
Agricultura y Riego quien est a cargo de la administracin y gerencia del Sector
Agrcola peruano. El MINAGRI (2013e) indic que tiene como lineamientos
generales de la poltica agraria:
Impulsar el desarrollo de la asociatividad y de la actividad empresarial en el
agro, bajo un enfoque de cadenas productivas y de clster.
Consolidar la institucionalidad agraria, pblica y privada, articulando la
intervencin de la poltica sectorial en los tres niveles de gobierno, generando
una descentralizacin efectiva y su orientacin al productor agrario, a travs
de un desarrollo rural con enfoque territorial.
Fomentar la innovacin agraria y el desarrollo tecnolgico en el agro.
Promover la capitalizacin agraria y la modernizacin productiva en el sector.
Consolidar la mejora de las condiciones de sanidad agraria, y la calidad e
inocuidad de los alimentos.
Promover el desarrollo productivo en las pequeas unidades de produccin
agraria, con criterios de focalizacin y gradualidad, a fin de generar economas
rurales sostenibles, bajo un enfoque inclusivo.
Contribuir a la seguridad alimentaria nacional, basados en la oferta nacional
competitiva de alimentos.
Mejorar la eficiencia de la gestin del agua y su uso sostenible, bajo un
enfoque de cuencas.
Promover el manejo eficiente de los recursos: suelo, forestal y fauna silvestre,
conservando su biodiversidad y respetando a las comunidades campesinas y
nativas, bajo un enfoque de desarrollo sostenible.

125
El Ministerio de Agricultura y Riego cuenta adicionalmente a su propia
estructura jerrquica con diferentes organismos pblicos descentralizados que se
encuentran adscritos:
Instituto Nacional de Innovacin Agraria (INIA). Responsable de disear y
ejecutar la estrategia nacional de innovacin agraria a nivel nacional; tiene
cargo la investigacin, la transferencia de tecnologa, la asistencia tcnica, la
conservacin de recursos genticos y la produccin de semillas, reproductores
y plantones de alto valor gentico, as como la zonificacin de cultivos y
crianzas y de establecer lineamientos de poltica del servicio de extensin
agraria (INIA, 2013a).
Autoridad Nacional del Agua (ANA). Responsable de la gestin de los
recursos hdricos, de administrar, conservar, proteger y aprovechar los
recursos hdricos de las diferentes cuencas de manera sostenible, promoviendo
a su vez la cultura del agua (Autoridad Nacional del Agua [ANA], s.f.).
Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA). Responsable de la sanidad
agraria, vigilancia fitosanitaria y zoosanitaria, calidad de insumos, produccin
orgnica e inocuidad agroalimentaria (SENASA, s.f.,b).
El organigrama del Ministerio de Agricultura y Riego desde junio del 2013 se
muestra en la Figura 28. Adems, el MINAGRI tiene programas y proyectos que se
estn realizando actualmente tales como Agroideas (programa de compensaciones
para la competitividad), AgroRural (programa de desarrollo productivo agrario rural),
Mi Riego (financiamiento de proyectos pblicos), el PSI (programa sub-sectorial de
irrigaciones), Proyecto Sierra Norte y Sierra Sur, entre otros. Asimismo, tiene
coordinaciones con otras entidades gubernamentales tales como el Ministerio de
Economa, Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Ministerio del Ambiente, Pro-

126
Inversin (Agencia de Promocin de la Inversin Privada), AgroBanco
(relanzamiento del Banco Agrario en el 2007), entre otros.
El MINAGRI cuenta con un plan estratgico (actualmente el plan estratgico
publicado en su portal va desde el 2012 al 2016) y el INEI ha realizado el 2012 por
encargo del MINAGRI, el IV censo agropecuario (IV CENAGRO). Dicha
informacin, de acuerdo al Ministro de Agricultura y Riego, sirve para trabajar en tres
aspectos: (a) reglamentar la rpida titulacin de tierras, (b) promover la cultura de
pago en el sistema financiero nacional, y (c) implementar un seguro agrario
catastrfico (MINAGRI, 2013f).
Figura 28. Organigrama del Ministerio de Agricultura.

La modificacin del MINAG a MINAGRI involucra la creacin de dos nuevos
ministerios: (a) viceministerio de polticas agrarias, y (b) viceministerio de desarrollo
e infraestructura agraria y riego. Adaptado de Resolucin Ministerial N 0229-2013-
AG, por el Ministerio de Agricultura [MINAG], 2013. Recuperado de
http://www.minag.gob.pe/portal/download/pdf/marcolegal/normaslegales/resolucione
sministeriales/2013/junio/mof-rm229-2013-final.pdf
El MINAGRI est normado por la Ley 27806, Ley de Transparencia y Acceso
a la Informacin Pblica, y tiene como principios: (a) la competitividad, tanto en el
mercado nacional como internacional; (b) la sostenibilidad, para el aprovechamiento

127
responsable de los recursos naturales y gestin ambiental; (c) la equidad, para
promover la distribucin adecuada de oportunidades y beneficios as como de los
programas sociales; y (d) la gobernabilidad para fortalecer la participacin pblico-
privada para modernizar el agro nacional (MINAGRI, 2013g). Sin embargo, Liblula
(2011) diagnostic un dbil desarrollo institucional en el Sector Agrario y refiri
puntos muy importantes:
En lneas generales, el sector pblico agrario es muy dbil. El sistema de
planificacin agraria en los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local)
todava no permite establecer polticas de consenso para el desarrollo de largo
plazo. Igualmente, el Sector Agricultura ha venido implementando un
planeamiento siempre de corto plazo, con un sesgo presupuestal basado en
indicadores de producto (por ejemplo, se evala la gestin pblica en base al
nmero de informes desarrollados, nmero de computadores entregados, ms
no se incide en un presupuesto orientado a resultados). Sin embargo, en los
ltimos aos se observan algunos intentos por articular el sector pblico
agrario a travs de los programas estratgicos por resultados, que son
promovidos por el Ministerio de Economa y Finanzas, y que buscan objetivos
con resultados claros a nivel de poblacin y permiten la articulacin
multisectorial y de niveles de gobierno para un objetivo concreto. (p. 28)
A pesar de tener una prcticas y polticas que suenan acordes con las
necesidades actuales y futuras del Sector Agrcola, el MINAGRI no ha podido
administrar e implementar con la eficiencia esperada tanto sus proyectos como su
presupuesto, ejecutando al cierre del 2013 solamente el 63% del Presupuesto
Institucional Modificado (PIM) (MEF, 2014). El MINAGRI cuenta con polticas de
transparencia y responsabilidad social y de planeamiento estratgico; respecto a la

128
imagen y prestigio de la organizacin as como la experiencia de su equipo directivo,
no ha habido mayores incidentes ni noticias que impacten negativamente en estos
aspectos.
Tabla 29.
Organizaciones Relacionadas al Sector Agricultura
Organismos Instituciones
Descentralizados Gubernamentales Privadas o Civiles Asociaciones de Productores Agrcolas
Adscritos de Colaboracin
Instituto Nacional de Ministerio de Convencin Asociacin de Asociacin Nacional
Innovacin Agraria Economa y Nacional del Agro Productores de Ctricos de Productores de
(INIA) Finanzas (MEF) Peruano del Per Algodn (ANPAL)
(CONVEAGRO) (PROCITRUS)*
Autoridad Nacional Instituto Nacional Asociacin Nacional
del Agua (ANA) de Estadsticas Asociacin de Asociacin de de Productores de
(INEI) Exportadores Productores de Palta Trigo, Cebada y
Servicio Nacional de (ADEX) Hass del Per Sucedneos
Sanidad Agraria Ministerio de (PROHASS)* (APETRICES)
(SENASA) Comercio Exterior Asociacin de
y Turismo Gremios Asociacin de Asociacin de
(MINCETUR) Productores Productores de Uva de Productores de Palta
Agrcolas del Per Mesa del Per de la Sierra Central
Comisin de (AGAP) (PROVID)* (APROPAL)
Promocin del
Per para la Confederacin Asociacin Peruana de Asociacin Nacional
Exportacin y el Nacional Agraria Productores y de Productores de
Turismo (CNA) Exportadores de Mango Aceituna (ANPEAP)
(PROMPERU) (APEM)*
Confederacin Asociacin Peruana
Ministerio del Campesina del Instituto Peruano del de Productores de
Ambiente Per (CCP) Esprrago y Hortalizas Azcar y
(MINAM) (IPEH)* Biocombustible
Federacin (APPAB)
Ministerio de Nacional de Asociacin Peruana de
Desarrollo e Cooperativas Productores de Cacao Asociacin Nacional
Inclusin Social Agrarias del Per (APPCACAO) de Productores de
(MIDIS) Caa de Azcar
Sociedad Peruana Junta Nacional del Caf
Gobiernos de Gastronoma (JNC) Asociacin Nacional
Regionales (APEGA) de Productores de
Asociacin de Maz y Sorgo
Asociacin Productores de Limn
Nacional de (PROLIMON) Comit Nacional de
Productores Productores de
Ecolgicos del Asociacin de Arroz
Per (ANPE) Productores de Lcuma
(PROLUCUMA) Confederacin
Asociacin Nacional de
"Cadenas Coordinadora Nacional Palmicultores y
Productivas de Productores de Papa Empresas de Palma
Agrcolas de del Per (CORPAPA). Aceitera
Calidad" (CAPAC-
Per)
Nota. Las asociaciones con asterisco (*) pertenecen a la Asociacin de Gremios Productores Agrcolas
del Per (AGAP).
129
Porter (2009a) indic que el rol correcto del estado es de catalizador y
estimulador, toda vez que el Estado no puede crear sectores competitivos, ya que solo
pueden hacerlo las organizaciones. Tambin indic que la presencia de clsteres
"significa que buena parte de la ventaja competitiva se encuentra fuera de la empresa"
(Porter, 2009a, p. 266) y esta forma de ver la economa involucra que tanto
instituciones pblicas y privadas trabajen en conjunto para mejorar la competitividad.
En este sentido, el MINAGRI tiene como plan estratgico y como poltica buscar un
enfoque de clster, y por ello debe fomentar y atraer la inversin privada para que
pueda colocar sus recursos y gestin en el agro nacional. Las asociaciones pblico-
privadas para los proyectos de irrigacin de Olmos y Chavimochic son ejemplo.
En ese mismo sentido, existe un gran nmero de asociaciones, agrupaciones o
gremios relacionados a la actividad agrcola en el Per, pero no se cuenta con un
padrn ordenado, completo y actualizado de estas asociaciones ni una delimitacin
formal de sus funciones y alcances, por lo que es posible una redundancia entre ellas,
por ejemplo, existe la Asociacin de Productores de Ctricos del Per y tambin la
Asociacin de Productores de Limn, que es un ctrico (ver Tabla 29).
Otros actores pblicos importantes del Sector Agrcola peruano son:
Los Gobiernos Regionales y Locales, con quienes el MINAGRI coordina la
implementacin de la poltica nacional agraria y presta apoyo tcnico para el
cumplimiento de las funciones transferidas dentro del marco de la
descentralizacin (MINAG, 2012d).
El Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), con el que el MINAGRI
coordina la ejecucin de programas y proyectos de inversin agrcola y rural
(FAO-CAF, 2006), a travs del sistema SNIP (Sistema Nacional de Inversin
Pblica) si los proyectos son enteramente de inversin pblica, o a travs de la

130
Agencia de Promocin de la Inversin Privada (PROINVERSIN) -
organismo adscrito al MEF- si los proyectos tienen inversin privada, es decir,
si los proyectos son pblico-privados
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) tambin es un
actor pblico involucrado en el desarrollo del sector agricultura, ya que tiene
la responsabilidad de la promocin de las exportaciones y negociaciones
comerciales internacionales (MINCETUR, 2013b); a travs de la PromPer
(Agencia de Promocin de Exportaciones y Turismo), implementa y desarrolla
los planes nacionales estratgicos de exportaciones, en coordinacin con las
entidades correspondientes (PromPer, 2013d)
Adicionalmente, y en la prctica, todos los ministerios tienen impacto sobre el
desarrollo del sector agricultura, con los cuales el MINAGRI, a fin de impulsar al
sector de manera integral. Debe realizar coordinaciones por ejemplo de:
Infraestructura, tales como carreteras, telefona, e internet: con el Ministerio
de Transportes y Comunicaciones (MTC), en tanto este ministerio tiene la
funcin de regular, promover y ejecutar los proyectos de infraestructura de
transportes y comunicaciones -vinculado a las reas de recursos, produccin,
mercados y centros poblados- tanto dentro del pas como internacionalmente
(MTC, 2014a), por ejemplo la carretera interocenica que une no solamente
une los departamentos de Madre de Dios, Puno, Cusco, Arequipa, Apurmac,
Ayacucho, Moquegua, Ica y Tacna, sino tambin con Brasil y el norte de
Bolivia (MTC, 2014b).
Titulaciones de terrenos, as como la infraestructura relacionada a viviendas
(Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, 2014a), y acceso a
servicios de agua potable y alcantarillado (Ministerio de Vivienda,

131
Construccin y Saneamiento, 2014b), con el Ministerio de Vivienda,
Construccin y Saneamiento.
Electrificacin rural, con el Ministerio de Energa y Minas (MEM), a travs de
la Direccin General de Electrificacin Rural (DGER-MEM), en coordinacin
con los Gobiernos Regionales y Locales as como con entidades pblicas y
privadas relacionadas (Ministerio de Energa y Minas, 2014).
Proteccin ambiental, manejo sostenible de recursos naturales, y la
conservacin de especies y ecosistemas, con el Ministerio del Ambiente
(Ministerio del Ambiente, 2014).
Mejora de las condiciones de trabajo, calidad de vida de la poblacin en
situacin de pobreza y vulnerable, e inclusin social, con el Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo y con el Ministerio de Desarrollo e Inclusin
Social (Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo [MINTRA], 2013;
Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social [MIDIS], s.f.).
Respecto a los actores del Sector Agrcola pertenecientes al segmento privado,
las empresas, instituciones u organismos que lo integran tienen un papel
preponderante en el desarrollo agrcola peruano, toda vez que el sector privado es el
verdadero y tangible sector productivo, tanto para el presente como para el futuro, y
que conforman el eje principal sobre la cual se soporta el crecimiento del sector y los
que finalmente aprovecharn su potencial, lo cual finalmente beneficiar tambin a la
economa peruana y desarrollo del pas.
El rol del sector privado en el desarrollo de la agricultura no solamente es
importante en el Per sino tambin a nivel mundial. Da Silva (2012) refiri que el
sector privado debe tener un mayor papel para combatir el hambre, la pobreza, y en la
bsqueda de seguridad alimentaria, ya que sus recursos, conocimientos y habilidades

132
pueden mejorar la agricultura y desarrollo sostenibles, las cuales estn alineadas a la
misin de la FAO sobre el tema; asimismo, destac que la importancia de la
participacin de representantes del sector privado y de la sociedad civil en la toma de
decisiones durante los debates internacionales y la formulacin de polticas que
tengan impacto en el desarrollo sostenible y los mejorar la calidad de vida.
Pomareda y Hartwitch (2006) indicaron la importancia del sector privado en la
generacin de conocimiento y tecnologa para el desarrollo e innovacin agrcola en
Latinoamrica, sugiriendo la formacin y fortalecimiento de fondos competitivos para
dar a las agencias del sector privado, acceso a los bienes y servicios tecnolgicos y
para promover alianzas estratgicas entre usuarios y proveedores de las tecnologas;
dado que es los esfuerzos de los gobiernos y donantes han sido insuficientes para
promover la innovacin agrcola en especial en los productores agrcolas de pequea
y mediana escala y las empresas procesadoras. En ese sentido y en comparacin con
las actividades del sector pblico, refirieron que de manera tradicional los gobiernos
de Latinoamrica han buscado generar tecnologa y conocimiento a travs de sus
institutos nacionales de investigacin agrcola -INIAs-, as como su transferencia
hacia los agricultores, pero esto ltimo no ha funcionado bien; ms an, muchos
INIAs:
Se encuentran batallando para mejorar sus debilidades gerenciales, su
definicin de prioridades, sus capacidades humanas, su financiamiento, su
diseo y estructura organizacional (burocrtica) y su relevancia. Aunque los
gobiernos y donantes proveen todava la mayor parte del presupuesto de los
INIAs, en aos recientes ha crecido el inters por los proveedores alternativos
de conocimientos y tecnologas. En Chile, Ecuador, y Per, por ejemplo, se
establecieron fondos competitivos a los cuales han tenido acceso no slo los
133
INIAs, sino tambin las universidades y otros proveedores de sistemas de
transferencia tecnolgica y cientfica. Mxico y Nicaragua han privatizado
ampliamente sus servicios de extensin y Bolivia aboli por completo su
INIA, poniendo la orientacin de la investigacin agrcola en manos de cuatro
fundaciones regionales. (Pomareda & Hartwitch, 2006, p. 4)
Para el Banco Mundial (2003) uno de los roles del sector privado es brindar
empleos e ingresos a los trabajadores, as como alimentos a los consumidores, de esta
manera influye en forma directa en el bienestar de la poblacin rural. Indic asimismo
que un sector privado competitivo e innovador y mercados que funcionen
correctamente son cruciales para el desarrollo y cambio estructural en las zonas
rurales, en tanto que los mercados agrcolas eficientes aprovechan mejor las
oportunidades de mercado por los beneficios de una mayor productividad adems de
ofrecer a las familias, alimentos a precios competitivos. La formacin de estos
clsteres tambin pone en contacto a las pequeas empresas con los mercados para
obtener insumos, tecnologas, y realizar inversiones. Finalmente, refiri que el
aumento de la eficiencia de los mercados y la actividad del sector privado (la cual se
puede entender actualmente como la formacin de clsteres) facilita la transicin de la
agricultura de subsistencia y tradicional (produccin de alimentos bsicos) hacia
sistemas agrcolas ms comercializados con productos de mayor valor; mientras que
la funcin de los gobiernos ha cambiado durante el tiempo, desde la intervencin
directa (menos eficiente) hacia la liberalizacin y la generacin de climas que alienten
la inversin privada principalmente en zonas rurales, tales como las condiciones
polticas, administrativas, econmicas y de infraestructura.
Entre los actores privados relacionados al Sector Agrcola Peruano, se pueden
agrupar en asociaciones promotoras o impulsadoras (tales como ADEX, AGAP o

134
APEGA), empresas agrcolas exportadoras o nacionales, y agricultores independientes
(pequeos y medianos):
Asociacin de Exportadores (ADEX), institucin que desde 1973 representa y
brinda servicios a empresas asociadas exportadoras, importadoras y
prestadoras de servicios al comercio, y que tiene como misin el desarrollo
descentralizado y sostenible de las exportaciones peruanas - incluidas las
agrcolas -, impulsando la innovacin, competitividad e internacionalizacin
de las empresas asociadas (ADEX, s.f.).
Asociacin de Gremios Productores Agrarios del Per (AGAP), asociacin
civil sin fines de lucro que se cre desde el 2003 frente a la necesidad de una
mayor representatividad del sector agro-exportador ante el gobierno y
entidades extranjeras (AGAP, s.f.), tiene como misin defender los intereses
de la cadena agro-exportadora como fuente generadora de trabajo y riqueza
para el pas as como de promover la produccin, comercializacin,
exportacin y modernizacin del agro. Este impulso y desarrollo de la agro-
exportacin por parte de AGAP se acelera si se hace de manera integrada y
coordinada con instituciones pblicas y privadas, tales como PromPer,
ADEX y APEGA.
Sociedad Peruana de Gastronoma (APEGA), creado el 2007 rene a los
principales actores de la gastronoma peruana para promoverla a nivel
mundial, como factor de desarrollo econmico y progreso para todos los
peruanos (APEGA, 2012), buscando revalorar el papel del agricultor y la
biodiversidad del pas. En un estudio realizado por Arellano Marketing (2010)
se hizo la recomendacin para incrementar el consumo de productos oriundos
(y en consecuencia, un mayor desarrollo de la agricultura peruana pequea y

135
mediana) mediante una sinergia entre: (a) el Estado, que en coordinacin con
sus ministerios (MINAGRI, MINCETUR, etc.) fomenten el uso de estos
productos, (b) los productores agrcolas, especialmente los pequeos, que
deben organizarse y capacitarse mejor para alcanzar los estndares de calidad
actualmente requeridos, y (c) los consumidores, que son los decisores finales
de consumo a medida que tengan conocimiento de la propiedades y beneficios
de estos productos oriundos.
Empresas y Corporaciones Agroexportadoras, resaltando las que generaron
mayores ventas netas en el 2012 (Un ao menos dulce, 2013): Corporacin
Azucarera del Per, el grupo Louis Dreyfus (comercializadora de commodities
como el caf, trigo, maz, arroz, etc.), el grupo Huancaruna (la mayor
exportadora de caf del pas y propietaria de Altomayo), el grupo Palma del
Espino (exportacin de productos derivados de la palma aceitera),
Corporacin Misti (productos agrcolas y fertilizantes), Camposol (uno de los
principales exportadores de esprrago, palta, etc.) entre otras.
Respecto a actores del Sector Agrcola, conformado por instituciones o
gremios de tipo Asociaciones Pblico-Privadas (APPs), se pueden mencionar a:
AGROBANCO, creado como un banco de capital mixto, y para ser el
principal instrumento de apoyo financiero del Estado para el desarrollo
sostenido del sector, y est sujeto al rgimen de la Ley N 26702 (Ley General
del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la
Superintendencia de Banca y Seguros). Cuenta con recursos del tesoro pblico
con partidas que asignen el MINAGRI y otros pliegos presupuestarios
(Agrobanco, 2013), para financiar tanto a productores agrcolas directamente
as como a proyectos mayores, por ejemplo, de irrigacin.

136
CONVEAGRO, la Convencin Nacional del Agro Peruano, actualmente es un
foro de dilogo y anlisis descentralizado en donde participan gremios
agrarios, organizaciones civiles, asociaciones relacionadas (por ejemplo
APEGA), el MINAGRI, con sus rganos adscritos, y Gobiernos Regionales y
Locales, buscando metas comunes para el desarrollo del Sector Agrcola
Peruano (Convencin Nacional del Agro Peruano [CONVEAGRO], s.f.). Es
importante notar el potencial que tiene CONVEAGRO para realizar un papel
ms protagnico y pueda convertirse en una organismo estimulador y
formador de ms Asociaciones Pblico-Privadas, que integren a
organizaciones privadas como ADEX, AGAP, asociaciones de productores
agrcolas y compaas privadas, a fin de generar y acelerar proyectos de
desarrollo de toda magnitud, con un sentido de urgencia para beneficiar a los
pequeos y medianos productores.
Asociaciones Pblico-Privadas (APPs), que en coordinacin con ProInversin
y el MINAGRI, realizan inversiones en los denominados mega-proyectos
(actualmente orientados a proyectos en infraestructura de irrigacin), entre
estas APPs se pueden resaltar: (a) Consorcio Ro Santa, conformado por
Odebrecht y Graa y Montero, en el proyecto Chavimochic III (Odebrecht y
Graa y Montero ganaron, 2013); (b) Grupo Odebrecht, en el proyecto de
irrigacin Olmos (Odebrecht, s.f.); y (c) Consorcio Angostura-Siguas,
integrado por las empresas Cobra Instalaciones y Seguros (Espaa) y Cosapi
(Per), en el proyecto de irrigacin Majes-Siguas II en Arequipa (Pro
Inversin adjudic, 2010).
Parece ser que las APPs son un forma de lograr el desarrollo eficiente y
rentable del sector, especialmente para los mega-proyectos; empero, pueden y deben
137
generarse para proyectos de toda magnitud, no solamente de irrigacin, sino tambin
para mejoras en financiamiento, capacitacin, o mejor uso de los recursos. En la
Figura 29 se muestra grficamente a los actores principales del Sector Agricultura.
Asociaciones
Instituciones Pblico-Privadas Instituciones
Pblicas (APP) Privadas
MINAGRI CONVEAGRO Empresas

AGAP
Agrcolas
INIA PROCITRUS (Ctricos)
AGROBANCO + Corp. Azuc. del Per
+ Louis Dreyfus Per
SENASA PROHASS /APROPAL (Palta)
+ Grupo Huancaruna
* Consorcio + Palmas del Espino
PROVID (Uva)
ANA + Corporacin Misti
Ro Santa:
+ Camposol
Chavimochic III APEM (Mango)
Gobiernos Asociaciones de
Regionales * Grupo IPEH (Esprragos y Hort.)
Odebrecht: Productores
Olmos Agrcolas
APPCACAO (Cacao)
MEF
* Consorcio ADEX JNC (Caf)
Angostura-
ProInversin Siguas:
APEGA CORPAPA (Papa)
Majes-Siguas II
MINCETUR ANPAL (Algodn)
Agricultores
PromPer Independientes Asoc. Caa de Azcar y Bioc.
Figura 29. Principales actores del Sector Agricultura.
4.1.2. Marketing y ventas (M)
Kotler y Keller (2009) definieron que el buen marketing no es fruto del azar,
sino de una planeacin y ejecucin minuciosas; las prcticas del marketing se ajustan
y se reformulan constantemente en todas las industrias para aumentar las
posibilidades de xito (p. 4). En un enfoque de Marketing Integrado, una
organizacin para lograr sus objetivos de marketing, utiliza las 4 Ps del marketing: (a)
producto, (b) precio, (c) plaza, y (d) promocin, bajo el concepto de Mezcla de
Marketing, clasificacin realizada por McCarthy (1960). Kotler y Keller (2009)
adicionalmente refirieron que una organizacin:

138
Puede cambiar en el corto plazo el precio, el tamao de la fuerza de ventas y el
gasto en publicidad; tambin puede desarrollar nuevos productos y modificar
sus canales de distribucin, pero slo en el largo plazo. Por tanto, la empresa
realiza menos cambios en su mezcla de marketing de un periodo a otro, en el
corto plazo, de lo que se podra imaginar (p. 20)
Enfocando los conceptos de mercado al nivel del Sector Agrcola y pecuario,
Rodrguez (2001) explic que el marketing tiene un gran campo de accin en las
estrategias de producto y distribucin, y tomar decisiones sobre el producto a producir
y los mecanismos para comercializarlo (plaza) tienen ms peso relativo que las
estrategias de precio y promocin. Por otra parte, dentro del aspecto del marketing y
ventas, DAlessio (2013) indic que en este punto de auditora interna se deben
analizar variables como: la participacin de mercado, concentracin de ventas por
producto o consumidores, red de ventas, lealtad a la marca, anlisis de oportunidades,
investigacin de mercados, o calidad de servicio al cliente.
Von Hesse (2013b) indic que la agricultura en el Per para el 2013 terminar
con un crecimiento del 2% a pesar de las plagas como la roya amarilla que afect al
caf y tambin indic que el 2014 crecer 5%. El MINAGRI (2013h) seal que de
enero a noviembre del 2013 el crecimiento de la produccin agrcola fue de 1.6%
mientras que la pecuaria fue de 2.4%; adems que la actividad agrcola tuvo
incrementos significativos en la produccin de mango, uva, caa de azcar, papa,
alfalfa, maz amilceo, yuca, mandarina, arroz, entre otro; los tres primeros se
sustentan en la mayor rea cosechada y mejor rendimiento promedio.
Las ventas al exterior del Sector Agrcola peruano al cierre del 2013 superar
los USD 4,000 millones (von Hesse, 2013b), mientras que para el 2014 se estima que
alcance los 5,000 millones de dlares (A. M. Deustua, 2013b). Von Hesse (2013c)
139
seal adems que las ventas de productos agrcolas orgnicos generaron 350
millones de dlares en el 2013, cuyos principales mercados son Europa y EEUU, y
representan el sustento de unos 43,000 pequeos productores distribuidos en 23
regiones del pas. Amorrortu (2013a) seal que las exportaciones no tradicionales
para el 2013 representarn 3 mil millones de dlares aproximadamente.
Los productos agrcolas tradicionales de mayor exportacin del Per, de
acuerdo a Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo
(PromPer, 2013a) son:
Caf: con 262,663 toneladas mtricas (TM) en el 2012, siendo los principales
clientes Alemania, EEUU, Blgica y Colombia.
Azcar: con 8,409 TM en el 2012, siendo los principales clientes Colombia y
las zonas francas del Per.
Algodn con 1,563 TM en el 2012, siendo los principales clientes Colombia,
Ecuador y Bolivia.
Los productos agrcolas no tradicionales o emergentes entre frutas, hortalizas
y legumbres son los que tuvieron mayor crecimiento en los ltimos aos y entre los de
mayor exportacin se encuentran las uvas, esprragos, cacao, pltanos, menestras y
algas, mientras que los mercados de mayor crecimiento fueron Tailandia, Corea del
Sur y Turqua (Amorrortu, 2013a). Otros productos no tradicionales importantes son
la palta, el mango; teniendo en general como principales clientes a EEUU, China, los
Pases Bajos, Hong Kong y Brasil entre otros (PromPer, 2013b). Los granos andinos
(quinua, kiwicha) tambin siguen expandindose en mercados internacionales
teniendo como principales clientes a EEUU, Australia y Canad adems de otros
pases de la Unin Europea, en total los granos andinos llegaron a 28 mercados entre
enero y mayo del 2013, y tuvieron un crecimiento del 46% versus el mismo periodo
140
del ao anterior. (Denegri, 2013). Los productos de consumo interno son muy
diversos por ejemplo papa, maz amilceo, maz choclo, cebada, haba, trigo, yuca y
oca, los cuales generalmente son provenientes de los pequeos agricultores (Liblula,
2011).
Tabla 30.
Exportaciones Peruanas de Productos Orgnicos (En Millones de US $)
Enero-Diciembre Enero-Julio
Producto Var. Part. 12 Var. Part. 13
2011 2012 12/11 % % 2012 2013 13/12 % %
Total 326 251 -23 100 119 122 3 100
Caf 189 102 -46 41 36 20 -44 17
Banano 71 84 18 33 50 53 7 44
Cacao 37 30 -18 12 14 24 73 19
Quinua 5 9 78 4 4 4 -12 3
Maca 3 5 34 2 2 3 49 3
Jojoba 2 4 140 2 3 4 17 3
Mango 4 2 -41 1 2 3 104 3
Jengibre 2 2 -13 1 1 1 14 1
Palta 3 2 -43 1 2 0 -84 0
Nueces 3 1 -51 1 1 2 232 1
Resto 7 9 33 4 5 7 58 6
Adaptado de Potencial de los Mercado Nicho, por M. I. Loayza. 2013. Recuperado de
http://export.promperu.gob.pe/Miercoles/Portal/MME/descargar.aspx?archivo=1C855A71-DCD9-
44BF-B14F-74706CE4EAEE.PDF
En el Per, la produccin de productos orgnicos ha crecido
significativamente en los ltimos aos como resultado del impulso brindado por la
empresa privada, debido a las grandes oportunidades que significa el incremento de la
demanda mundial por estos productos, y el rol que cumple el Gobierno Peruano
promoviendo la produccin de este tipo de cultivos (ver Tabla 30). La importancia de
fomentar la produccin de cultivos orgnicos en el Per radica principalmente en la
conservacin y preservacin de la biodiversidad que permite una agricultura
sostenible con bajo impacto ambiental, y que impulsa el crecimiento del pequeo y
mediano agricultor a travs de la formacin de asociaciones y cooperativas para la

141
produccin de productos especficos con fuerte demanda internacional. Debido a su
situacin geogrfica, mega-diversidad, y clima, el Per tiene un gran potencial para la
produccin de cultivos orgnicos. De acuerdo al SENASA (2012), la mayor cantidad
de productores orgnicos en el Per se concentran en los departamentos de Piura, San
Martin y Cusco, seguidos por Junn, Cajamarca, Puno y Hunuco y siendo los
principales productos producidos el caf, cacao, banano, quinua y castaa. Cabe
resaltar que el caf constituye el principal cultivo orgnico del Per y es cultivado en
12 departamentos (ver Figura 30).
Figura 30. Distribucin de los principales productos orgnicos a nivel nacional en el

ao 2012.
Adaptado de Distribucin de la Produccin Orgnica Nacional 2012, por SENASA.
2012. Recuperado de
http://www.senasa.gob.pe/RepositorioAPS/0/3/JER/POR_INFORMACION_ESTADI
STICA/Distribucin%20de%20la%20Produccin%20Orgnica%20Nacional%20201
2.pdf.
142
En el mundo, el consumo y produccin de productos orgnicos ha continuado
creciendo a pesar de la crisis econmica, presentando un crecimiento de mercado de
10% anual y concentrando el 17% del total de rea certificada en el mundo en
Amrica Latina y el Caribe, con Argentina como su principal representante con 3.8
millones de hectreas cultivadas seguido de Uruguay, Brasil y Mxico con 930,965
has.; 687,040 has. y 366,904 has. respectivamente. El Per ocupa el quinto lugar con
257 mil hectreas certificadas, ms de 49 mil hectreas en transicin y con 43,661
productores que se dedican a esta actividad (Muro, 2013a).
En el 2013, la Unin Europea fue el principal mercado de productos orgnicos
para el Per y represent el 64% del valor de las exportaciones de estos productos. En
el 2012, los principales mercados fueron Estados Unidos, Holanda, Alemania, Blgica
y Canad, representando estos pases el 82% total exportado ese ao. Entre las
tendencias que impulsan el crecimiento del consumo de productos orgnicos se
encuentran la creciente preocupacin por el consumo de productos que mejoren la
salud y el bienestar, productos con valor agregado que permitan combatir
enfermedades, toma de conciencia por parte del consumidor en el impacto al medio
ambiente, seguridad alimentaria, mejora de las condiciones de vida de los
productores, precio justo, y el consumo de productos con estas caractersticas dejo de
ser una tendencia exclusiva de pases desarrollados (ver Tabla 31).
Tambin han influido en el crecimiento de la industria de productos orgnicos
la expansin de los canales modernos, el aumento de ingreso promedio disponible y el
incremento en la incidencia de enfermedades crnicas (Loayza, 2013). Debido a su
gran biodiversidad, en el Per existen productos con gran potencial para el
crecimiento de la cartera de productos orgnicos ofrecidos debido al crecimiento de la
demanda de productos agrcolas en los principales mercados de la Unin Europea

143
como son Alemania, Pases Bajos, Francia, Finlandia, El Reino Unido y Estados
Unidos.
Tabla 31.
Demanda mundial de productos con certificacin de Comercio Justo (En euros )
Orden Pas 2011 2012 Var. 12/11 %

1 Reino Unido 1531539,170 1904891,092 16
2 Alemania 400544,747 533062,796 33
3 Francia 315416,709 345829,378 10
4 Suiza 264754,487 311590,237 15
5 Canad 199768,996 197277,194 -1
6 Australia y NZ 150660,362 188045,618 25
7 Holanda 147308,908 186100,623 26
8 Suecia 134335,702 178951,375 28
9 Irlanda 158864,349 174954,927 10
10 Finlandia 102673,112 152263,629 48
Resto 1578,177,319 2534298,969 61
TOTAL 3953373,166 4802374,746 21
Adaptado de Potencial de los Mercado Nicho, por M. I. Loayza. 2013. Recuperado de
http://export.promperu.gob.pe/Miercoles/Portal/MME/descargar.aspx?archivo=1C855A71-DCD9-
44BF-B14F-74706CE4EAEE.PDF
La quinua es uno de los productos que ha presentado un crecimiento
sobresaliente de sus exportaciones en los ltimos aos, pasando de 560 toneladas en el
2005 a 10,400 toneladas en el ao 2012. Este producto abre el camino de
oportunidades para otros granos andinos como el tarwi, la caihua y kiwicha, que
cuentan con un alto valor nutritivo. Asimismo, estos productos reciben el apoyo del
gobierno para la impulsar el crecimiento debido al impacto en la calidad de vida de
los pequeos productores que actualmente siembran estos productos y al gran
potencial que tiene en mercados internacionales como la Unin Europea y Estados
Unidos (Muro, 2013b).
Otro grupo de cultivos que cuenta con gran potencial de crecimiento para la
exportacin es la de los frutos silvestres de la Amazona como el Aguaje, Camu Camu
y el Sacha inchi, y que a la fecha los productores ya cumplen con los requisitos de
144
certificacin y tiene como principales mercados el asitico, europeo y americano. Las
frutas como la guayaba, granadilla, lcuma, camu camu y chirimoya son la base para
la elaboracin de jugos y comida para bebe, altamente demandado en Europa, Estados
Unidos y Asia por su alto contenido vitamnico y sabor extico (Capricorn
International Enterprises, s.f.).
Las hierbas aromticas como el organo, romero, y tomillo que son cultivadas
principalmente en el sur del Pas y cuentan con requisitos de certificacin, tienen una
gran demanda en La Unin Europea que es el segundo consumidor de especias en el
mundo y cuya demanda se ha mantenido creciendo en los ltimos aos (Instituto
Boliviano de Comercio Exterior [IBCE], 2010). Tambin existe otro grupo de
productos como la maca, el jengibre, o el aguaymanto que tambin cuentan con un
alto potencial exportable por la gran demanda que tienen en mercados como el
europeo. Otra regin donde se puede introducir frutas y plantas medicinales es Centro
Amrica gracias a su gran desarrollo turstico.
Respecto a la promocin, de acuerdo a la Sociedad Peruana de Gastronoma
(2009), el boom de la gastronoma peruana impuls no solamente a dicho sector sino
tambin al incremento de la demanda de productos agrcolas y pecuarios. Mistura as
como otros festivales gastronmicos se realizan en diversas regiones para promover y
crear oportunidades para productos nativos y los que se distinguen por su origen,
como por ejemplo: chirimoyas, higos, membrillos, paltas morropanas y de huanta,
quinua, entre otros (Ginocchio, 2012).
A travs de la Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el
Turismo se vienen desarrollando ferias para promover finalmente la biodiversidad y la
responsabilidad ambiental; en ese contexto, por ejemplo, en el 2013 se ha realizado la
sptima feria Per Natura en Lima, que tuvo como participantes pases como Turqua,
145
Holanda, Colombia, Ecuador, Brasil, Canad, Mxico y Argentina y que tuvo por
objetivo promover la oferta exportable peruana de productos naturales manejados bajo
criterios de sostenibilidad, facilitando el contacto de la oferta con la demanda para la
generacin de negocios (Zevallos, 2013, p. 3). Asimismo, para incentivar la
innovacin agrcola en el pas, se crea la feria tecnolgica Agritech Per organizado
bianualmente por la asociacin sin fines de lucro Instituto Peruano de Tecnologa,
Innovacin y Gestin (Innova Rural) y que copia el formato de su similar de Israel
(Benavides, 2013a). El posicionamiento que busca el Sector Agrario peruano se basa
en la gran biodiversidad que tiene, pero es necesario su normalizacin o
estandarizacin a travs de asociaciones pblico-privadas (Ura, 2011). Con productos
agrcolas estandarizados o normalizados puede consolidar ms fcilmente su
posicionamiento y buscar mejorar en la competitividad.
Los precios de los productos producidos por el Sector Agrcola estn sujetos al
mercado y situacin econmica nacional e internacional. De acuerdo al Banco
Mundial (2013d), los precios de los alimentos que se transan en los mercados
internacionales sigue una tendencia descendente luego de su mayor incremento en
agosto del 2012. En tanto que el INEI (2014) indic que la inflacin del 2013 en el
Per se ubic dentro del rango meta de 2.86% siendo la quinua el producto que ms
subi (86.5%), la alverja seca partida (54.5%) y el limn (38%) y lo que ms baj fue
el aj escabeche (-29.85%), seguido por la cebolla (-25.5%) y la papa amarilla (-
18.4%). Los productos tradicionales dependen ms de los precios internacionales por
considerarse commodities mientras que los productos no tradicionales buscan
diferenciarse y posicionarse a travs de su denominacin de origen y Marca Per.
El Sector Agrcola peruano toma tambin ventaja de la Marca Per, creada
como parte de una estrategia de promocin del pas en el exterior -que comenz en el
146
ao 2009-, y que busca impulsar sectores con mayor exposicin internacional como el
turismo la atraccin de inversiones y exportaciones, de la cual tiene participacin la
agricultura. La Marca Per est ganando posicionamiento y reconocimiento a nivel
mundial y consolidar el Sector Agrcola y su produccin bajo denominacin de origen
o Marca Per brindar una mayor preferencia del consumidor hacia estos productos.
As, por ejemplo, el cacao peruano recibi en octubre del 2013 la ms alta distincin
mundial al obtener el Cocoa International Award (PromPer, 2013c).
Por otra parte, para el caso de las ventas es importante conocer cules son los
mercados atrayentes potenciales donde se pueden comercializar los productos
agrcolas peruanos. Una plaza interesante es China, quien ha presentado una creciente
participacin en el comercio mundial; su crecimiento econmico lo ha convertido en
uno de los principales socios comerciales de varios pases y el incremento de los
ingresos de la poblacin China, mejora de la calidad de vida de su poblacin, apertura
comercial y el gran volumen de su poblacin lo convierte en un mercado atractivo
para productos agrcolas peruanos.
De acuerdo a lo publicado por Rebatta (2013), China es el mayor productor de
frutas frescas en el mundo, con un tamao de mercado de 106 millones de Tn y un
crecimiento promedio de 2.1% proyectado del 2012 al 2017. Las importaciones en el
2012 alcanzaron los 3,803 millones de dlares y el retail representa el 82.1% de la
distribucin. Sus principales proveedores de frutas son Tailandia, Chile, Estados
Unidos y Vietnam y la principal fruta importada a Per es la Uva red globe. El
consumidor chino brinda bastante atencin a la apariencia de los productos ms que al
precio o sabor. Tambin tienen gran potencial de crecimiento en el mercado chino las
mandarinas, berries, granada, fresas y naranjas. En el caso del Mango, las mandarinas
y naranjas, Per produce en contra-estacin. La palta es otro producto que tiene gran
147
potencial en el mercado chino pues a la fecha no forma parte de la dieta del
consumidor pero estara dirigido a residentes extranjeros y de altos ingresos
(PromPer, s.f.).
Otro mercado interesante por explorar en Asia es Corea del Sur. El tratado de
libre comercio con este pas abre grandes oportunidades pues Corea del Sur presenta
un crecimiento econmico sostenido, la calidad de vida su poblacin es elevada con
un ingreso per cpita de 17 mil dlares y Per tiene un mercado potencial de 50
millones de consumidores. Los consumidores coreanos estn interesados en productos
frescos, de gran calidad y buen sabor por los cuales estn dispuestos a pagar precios
diferenciados y es as que estn interesados en productos orgnicos y de la
biodiversidad peruana como el Camu Camu, quinua y kiwicha. Tambin es un
potencial mercado para el caf orgnico peruano y productos gourmet peruanos por lo
cual es indispensable asegurar la calidad del producto que se ofrece y desarrollar
productos con valor agregado (PromPer, s.f.).
Otro mercado atractivo para los productos agrcolas peruanos es la India. Este
pas ha sido uno de los pases que ms ha crecido en la ltima dcada a un promedio
de 7% anual, con un PBI que llego a US$ 1,7 billones en el ao 2010. India tiene un
gran territorio con altas tasas de natalidad y elevadas perspectivas de crecimiento de
la poblacin por no contar con polticas de control de natalidad estrictas como otros
pases. Tiene una poblacin que supera los 1170 millones de habitantes y segn un
estudio realizado por el banco HSBC la India ser la tercera mayor economa del
mundo para el ao 2050 (Westreicher, 2012). El 44% de la poblacin de la India es
vegetariana. Debido a la gran demanda por parte de su poblacin, resulta atractivo
para los productores de frutas y legumbres peruanos a pesar de ser uno de los
principales productores de frutas y vegetales en el mundo. Entre los principales

148
productos agrcolas que Per provee a la India se encuentran la quinua, la uva, la
sangre de grado y los frijoles (Valderrama, 2014). Existen oportunidades para el
ingreso de nuevos productos, que podran ser competitivos tras la firma de un TLC,
entre ellos se tiene el cacao, la mandarina y los tomates procesados (Valderrama,
2014). La clave para tener xito en este mercado es ingresar con productos
diferenciados y precios competitivos.
4.1.3. Operaciones y logstica. Infraestructura (O)
FAO (2013a) seal que el MINAG distingue cuatro tipos de agricultura: (a)
agricultura tipo I dedicada a la produccin de cultivos de exportacin no tradicional y
productos agroindustriales, (b) agricultura tipo II dedicada a cultivos tradicionales
para mercados locales e internacionales, (c) agricultura tipo III dedicada a cultivos
con potencial exportable, y (d) agricultura tipo IV de subsistencia. Liblula (2011)
resalt que los diferentes tipos de agricultura tienen un comportamiento heterogneo
debido a variantes en: (a) el uso de tecnologa, (b) la naturaleza del mercado que
atienden (local o internacional), (c) la diversidad climtica y geogrfica y (d) el
acceso a los mercados de servicios (crdito, seguro agrario, entre otros).
Sobre la agricultura tipo I, FAO (2013a) indic:
La agricultura tipo I est conformada por grandes compaas y agricultores
que poseen grandes extensiones de tierras, caracterizndose por generar
grandes ganancias, poseer alta tecnologa y tener una orientacin exportadora
(producen, entre otros, mangos, pimientos, paltas, esprragos y uva de
exportacin). (p. 4)
Los productos agrcolas pertenecientes al tipo I, son cultivados de manera
permanente o semipermanente; a excepcin de la pprika que pas a ser un cultivo
transitorio debido a la cada en las ventas en el extranjero, derivado de la

149
sobreproduccin y los precios altos ofertados por China en el 2012 (Gmez, 2013).
Los productos agrcolas tipo I concentran su produccin en la costa: el mango
concentra el 90% de la produccin en Piura y Lambayeque, la uva se produce en
Piura, Lima, Ica, y Moquegua (Gmez, 2013), el esprrago en La Libertad e Ica y el
olivo en Ica y Tacna (Liblula, 2011).
Los productos son destinados principalmente a la exportacin donde los
mercados de consumo son mucho ms amplios que el mercado local. La diferencia del
precio de exportacin versus el precio local es abismal. Por ejemplo, el precio
promedio ponderado del esprrago en el Per en el 2012 fue de S/. 2.80 x Kg.,
mientras que el precio de exportacin FOB llevado a nuevos soles fue de S/. 11.51 x
Kg; cuatro veces ms que su valor local (MINAGRI, 2013b) y 30% menor respecto al
precio 2013, debido al incremento de la demanda en EE.UU, como consecuencia del
impulso al consumo de productos saludables en instituciones pblicas (Este ao el
precio de exportacin, 2013).
El precio promedio ponderado de la uva en Per en el 2012 fue de S/. 2.17 x
Kg., mientras que el precio de exportacin FOB llevado a nuevos soles fue de S/. 6.88
x Kg; tres veces ms que su valor local (MINAGRI, 2013b). En el caso de la uva,
Maximixe (2013) resalt que el 58.8% de la produccin del 2012 se destin al
mercado interno y la industria de derivados mientras que 41.2% se export,
principalmente a los mercados asiticos.
El potencial agro-exportador y los mayores mrgenes han impulsado el
incremento de la produccin de los actores existentes y la reconversin de la
produccin de otros agricultores. Gmez (2013) resalt que los productores en los
ltimos aos han tendido a producir los productos de moda sin informarse de forma
continua de la situacin econmica en el mercado de las exportaciones; hecho que

150
deriv en la cada de la produccin de la pprika en el 2012. Rivera (2013) indic que
el mismo escenario tuvo influencia en la cada de la produccin del mango en el 2006.
La cadena de comercializacin en el caso de la agricultura tipo I de
exportacin se realiza a travs de brkeres quienes son los intermediarios ms
comunes entre los productores agrcolas y los compradores externos. (Chau, 2009).
Asimismo, Maximixe (2003) seal que los receptores externos de productos de agro-
exportacin como el mango, que atienden finalmente al consumidor externo, son: (a)
mayoristas, (b) cadenas de autoservicio mercados de abastos, (c) minoristas, (d)
hoteles y restaurantes (ver Figura 31).
Los principales agricultores dedicados a agro-exportacin conforman gremios
y asociaciones a fin de lograr representatividad y capacidad exportadora; asimismo,
reciben promocin de parte de entidades gubernamentales como el MINCETUR y el
MINAGRI para favorecer las agro-exportaciones peruanas. Los agricultores se
encuentran liderados por la Asociacin de Gremios de Productores Agroexportadores
del Per (AGAP), asociacin civil sin fines de lucro que tiene representatividad desde
el 2003 ante el Gobierno Peruano y entidades extranjeras. De acuerdo a la Asociacin
de Gremios Productores Agroexportadores del Per (AGAP, 2008), entre los
principales gremios agro-exportadores que lo conforman se encuentran la asociacin
de Productores de Ctricos del Per (PROCITRUS), el Instituto Peruano del
Esprrago y Hortalizas, la Asociacin de Productores de Palta Hass del Per
(PROHASS), la Asociacin de Productores de Vid en el Per (PROVID), la
Asociacin Peruana de Productores y Exportadores de Mango (APEM) y la
Asociacin Pro Limn.
Las exigencias que deben cumplir los agro-exportadores son altas y vienen
dadas por las regulaciones sanitarias y fitosanitarias de los pases de origen y destino
151
as como por los estndares de calidad exigidos por los mercados de consumidores.
Umpire (2009) indic que las regulaciones sanitarias y fitosanitarias inciden en el
cumplimiento de: (a) lmites mximos de residuos, metales pesados y contaminantes
microbiolgicos, (b) cumplimiento de normas tcnicas obligatorias, y (c) tratamientos
establecidos para prevenir el ingreso de plagas cuarentenarias.
Las principales autoridades fitosanitarias locales e internaciones, de acuerdo a
los mercados destino de los productos peruanos de agro-exportacin son: Food and
Drug Administration (FDA) de EE.UU, Animal and Plant Inspection Service (APHIS)
de EE.UU., European Food Safety Authority (EFSA) y el Servicio Nacional de
Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA) de Per (Umpire, 2009).
Figura 31. Cadena productiva del mango de exportacin.

Tomado de Perfil del Mercado y Competitividad Exportadora de Mango, por
Maximixe, 2013. Recuperado de
http://www.mincetur.gob.pe/comercio/otros/penx/pdfs/Mango.pdf
Por su lado, Umpire (2009) seal que los estndares de calidad buscan
garantizar: (a) condiciones de inocuidad o no dao a la salud, (b) caractersticas
organolpticas como sabor, olor, color y textura del producto, (c) ausencia de daos y
152
defectos, (d) uniformidad de lotes, (e) trazabilidad, (f) mantenimiento de registros, (g)
uso racional de plaguicidas, y (h) amplia informacin del producto respecto al origen
y condiciones del cultivo, los cuales son alcanzados a travs de certificaciones como:
Certificaciones de buenas prcticas agrcolas (GLOBALGAP, TNC Tesco,
BRC y SQF 1000).
Certificaciones de producto (Ecolgico, Orgnico, Comercio Justo, Amigable
de la Biodiversidad, entre otros).
Normas tcnicas peruanas e internacionales.
Finalmente, los niveles de rendimiento de los cultivos obtenidos por los
agricultores tipo I son competitivos a nivel mundial gracias a la aplicacin de
tecnologa blanda de punta, el uso de sistemas de informacin en tiempo real, el uso
de insumos de alta calidad y la capacidad gerencial de su plana administrativa
(MINCETUR, 2004); junto a las condiciones climticas y de suelo favorables. En el
2013, los cultivos de esprragos alcanzaron 11.37 t/ha de rendimiento (MINAGRI,
2013b), valor cercano al 12 t/ha obtenido en el 2010 y que correspondi al tercer lugar
del ranking mundial (APOYO Consultora, & Embajada de Espaa, 2010). Los
cultivos de pprika tuvieron un rendimiento de 6.44 t/ha en el 2013 (MINAGRI,
2013b), valor por encima del promedio de rendimiento por regiones alcanzado en el
2010, donde el Per se ubic en el quinto lugar a nivel mundial y en el primer lugar
en Amrica Latina (APOYO Consultora, & Embajada de Espaa, 2010). Mientras
que los rendimientos alcanzados en 2010 posicionaron a la uva en el noveno lugar del
ranking mundial, la palta en el sptimo puesto y el mango en decimosexto lugar
(APOYO Consultora, & Embajada de Espaa, 2010).
Sobre la agricultura tipo II, FAO (2013a) indic que est conformada por
agricultores de cultivos tradicionales como la papa, el arroz, el maz, cebollas y

153
algodn para mercados locales; y pltano, caf y cacao para mercados internacionales.
Son pequeos agricultores y cuentan con diversas tecnologas (p. 4). Los productos
pertenecientes a la agricultura tipo II son transitorios a excepcin del pltano, caf y
cacao; y son extensivos en produccin. Por ejemplo, de acuerdo al MINAGRI (2013b)
en el 2013, el volumen de produccin para la papa fue de 4,474.70 miles de toneladas,
de 3,043.30 miles de toneladas para el arroz y de 2,082.10 miles de toneladas para el
pltano; pese a ello, la distribucin de cultivos es dispersa en todo el pas. La papa se
concentra en la sierra en departamentos como Puno, Hunuco, Cusco, Cajamarca y
Junn; el arroz se concentra en la selva en departamentos como San Martn, Loreto y
Amazonas y en la costa en departamentos como Lambayeque y Piura; mientras que el
maz en distribuye en las 3 regiones en departamentos como San Martn, Loreto, Lima
Cajamarca y La Libertad (MINAGRI, 2013b).
Varios son los aspectos que hacen que los agricultores tipo II no logren ser
productivos, obtener ganancias apropiadas o llegar atender los mercados
internacionales como la agricultura de agro-exportacin. Uno de los principales
problemas es la configuracin del mercado local (al que atienden principalmente) y el
poder de negociacin que tiene dentro de la cadena productiva. Chau (2009) indic
que los mercados mayoristas en Lima son los que concentran el 81% del mercado,
siendo el actor con poder de negociacin para fijar precios y condiciones de
intercambio dentro de la cadena; la diferencia es controlada por los supermercados en
un 19%.
Chau (2009) adems seal que el agricultor vende sus productos a un
acopiador rural o intermediario a un precio fijo (precio al barrer) generalmente
establecido por los mayoristas. Luego, el acopiador traslada los productos a los
mercados mayoristas rurales y/o urbanos donde negocia un precio final. Los
154
mayoristas, luego de una seleccin ligera, venden los productos a minoristas que
finalmente trasladan los productos a mercados distritales, tiendas, almacenes o
bodegas para su venta al pblico (ver Figura 32). Como dato adicional sobre los
mercados mayoristas, Aznarn (2012) consider que en el caso particular de Lima se
requiere de tres mercados mayoristas (es decir, dos ms de manera adicional al
mercado mayorista de Santa Anita), lo cual es un dato tambin importante al
considerar el flujo de distribucin de la mercadera.
Figura 32. Cadena productiva del mango consumido en el mercado.

Tomado de Perfil del Mercado y Competitividad Exportadora de Mango, por
Maximixe, 2013. Recuperado de
Chau (2009) resalt las principales falencias de los actores mencionados:
El agricultor no conoce los mercados (precios y volmenes), debe pagar de
manera diferida con lo cual no cuenta con el flujo de efectivo necesario, en
muchos casos depende del financiamiento que le ofrecen los intermediarios y
no cuenta con la infraestructura para almacenar sus productos.
El acopiador no cuenta con estndares para el embalaje, con lo cual, puede
utilizar indistintamente sacos, cajones o granel. Asimismo, no cuenta con

155
capacidad de realizar un buen embalaje, empaque y/o almacenamiento, con lo
cual se generan prdidas de peso.
Los compradores mayoristas no tienen capacidad de almacenamiento, a
excepcin del mercado mayorista de Santa Anita; por lo cual, generan
prdidas de producto por mal embalaje y transporte.
Los compradores minoristas no tiene capacidad de embalaje y generan
prdidas por mal transporte, embalaje y almacenamiento.
Por su lado, el MINAGRI (2013d) resalt en su portal la intervencin de dos
actores adicionales en la cadena de comercializacin: (a) el transportista que acta
como rescatista, y (b) el distribuidor que reparte el producto a travs de sus canales de
minoristas. La configuracin del mercado mencionado, cuya excepcin ocurre para el
caf, el banano y el cacao quienes utilizan configuraciones similares a los indicados
en la agricultura tipo I; hace que el productor no cuente con recursos econmicos para
ofrecer productos de mayor calidad y valor agregado mediante el uso de mejores
insumos y tecnologa. En contraposicin, prioriza la rentabilidad y la venta del
producto (MINCETUR, 2004).
Prueba de ello son los resultados obtenidos en IV Censo Nacional
Agropecuario 2012 (INEI, 2013a):
El 58% de productores agropecuarios en la costa y sierra no utilizan energa
elctrica, mientras el 84% no la utiliza en la selva.
El porcentaje de uso de tractor en la sierra y selva es de 21% y 4%.
El uso de productores agropecuarios que utilizan fertilizantes en cantidad
suficiente a nivel nacional es de solo el 25.3%
La rentabilidad de los cultivos tipo II en los ltimos aos ha experimentado
mejoras. Por ejemplo el rendimiento del cultivo de la cebolla en el 2012 fue de 38.883
156
t/ha, valor acorde al rendimiento 2011 donde el Per ubic el quinto lugar a nivel
mundial (MINAGRI, 2013i). El rendimiento de la papa de la papa experiment un
crecimiento de 4.2% en el 2012 respecto al 2011; al igual que la caa de azcar donde
el rendimiento mejor un 3.5% en el mismo perodo (MINAGRI, 2013b). Pese a ello,
el bajo potencial de alcanzar mejores mercados limita este aspecto positivo.
Por otro lado, el estado, en la bsqueda del desarrollo de clsteres de
productos tipo II, III y IV ha promovido la conformacin de cadenas productivas. De
acuerdo a Vegas (2008), dicha conformacin tienen el fin de unir a todos los agentes
econmicos del mercado, desde la provisin de insumos, produccin, transformacin
y comercializacin hasta el consumidor final.
El MINAGRI ha promovido la conformacin de 508 cadenas productivas
entre las que destacaron: (a) el maz amarillo duro con 65 cadenas, (b) los frutales con
56 cadenas, (c) la papa con 44 cadenas, y (d) los cultivos andinos con 38 cadenas
(Vegas, 2008). Pese a ello, Chau (2009) indic que las cadenas de maz amarillo duro
decayeron en el 2009 por la falta de cumplimiento en los compromisos contrados por
sus integrantes; asimismo, la difusin de los resultados no es muy extendida.
Los agricultores tipo III comparten las caractersticas de comercializacin de
los agricultores tipo II; sin embargo tienen menor capacidad de asociacin debido a
que conforman un menor nmero de productores por producto y tiene menor
capacidad de negociacin debido al limitado consumo en el mercado local. En ese
mismo sentido, Gmez (2013) indic:
La agricultura tipo III se encuentra formada por agricultores pobres y de
pequea escala con bajos niveles de tecnologa, que producen cultivos
potencialmente exportables que se trabajan en los Andes (trigo inca, caihua,
tarhui) y de la selva amaznica (corazn de palmitos, sacha inchi y nuez inca).

157
La agricultura tipo IV corresponde a agricultores de subsistencia que producen
principalmente trigo, cebada, quinua y frijoles. (p. 4)
El MINAGRI ha buscado desarrollar la produccin de los productos tipo III
(caihua, tarwi, entre otros) dadas las condiciones climticas favorables con las que
cuenta el Per, la importancia que han cobrado los granos andinos para la seguridad
alimentaria del Per y el mundo y el potencial exportador que tienen. En ese sentido,
el MINAGRI ha promovido comisiones multisectoriales como: (a) Seguridad
Alimentaria y Nutricional, (b) el Ao Internacional de la Quinua y (c) Dieta Andina;
con el fin de promover una poltica de alimentacin capaz de elevar la calidad de la
nutricin de la ciudadana (MINAGRI, 2013j).
De otro lado, el MINAGRI (2013k) emiti la resolucin ministerial N0392-
2013-MINAGRI declarando al 30 de junio como el Da Nacional de los Granos
Andinos con el fin de promover el consumo de productos como la quinua, kiwicha,
tarwi, caihua y otros, como medio para combatir la desnutricin. As tambin, el
ministro Milton Von Hesse en junio del 2013 que el ministerio proyecta constituir un
Instituto o Consejo Nacional o Internacional de Investigacin de Granos Andinos, con
el propsito de lograr el desarrollo y aprovechamiento sostenible de los alimentos de
origen alto-andino (MINAGRI, 2013j).
Por su parte los agricultores tipo IV, se encuentran mayormente alejados de las
cadenas de comercializacin mencionadas. El MINCETUR (2004) los caracteriz
como minifundistas, de bajo nivel educativo, de bajo uso de tecnologa y nula
capacidad de gestin; mientras que, Liblula (2011) indic que los agricultores se
encuentran diversificados en la sierra, con preponderancia en zona sur. Frente a esta
realidad, el ministerio en los ltimos aos ha tenido un rol asistencialista pero con
escasos resultados en la mejora de la productividad; por tal motivo, la actual poltica

158
del ministerio se encuentra enfocada en promover la asociatividad de los agricultores
a partir de la ejecucin de planes de negocio dentro de programas como Mi Riego y
Mi Siembra. (MINAGRI, 2013l).
Segn el IICA (2009), el sector agrcola de Latinoamrica y el Caribe est
formado por cadenas agrcolas que van desde: (a) el eslabn de insumos y bienes de
capital (pesticidas, fertilizantes, semillas, maquinarias) muy concentradas y lideradas
por firmas multinacionales, (b) el eslabn de productores agrcolas (en general muy
atomizado y desconcentrado), (c) el eslabn agroindustrial (muy concentrado), y (d)
el eslabn de comercializacin, desconcentrado en el canal tradicional y ms
concentrado en el canal de supermercados; se espera entonces que los aumentos de los
costos no se distribuyan homogneamente y sean absorbidos por los eslabones menos
concentrados (productores agrcolas y consumidores finales). IICA (2009) tambin
indic que los supermercados ha tenido una progresiva concentracin en los canales
de distribucin, y debido a la expansin del corporativismo internacional (por ejemplo
Wal-Mart o Carrefour), toman gran parte de las decisiones de compra y venta adems
de que son unos de los elementos que mejor aprovechan las oportunidades de los
acuerdos comerciales.
De acuerdo al FIDA (2007), la rpida expansin de los supermercados en
Latinoamrica, que han llegado a controlar ms del 50% del comercio de alimentos al
por menor, comparado con el 10-20% en 1990 (entre ellas, frutas, verduras y
hortalizas frescas), les ha permitido imponer nuevas exigencias y normas de calidad
que han influenciado en todos los aspectos (tecnolgicos, organizacionales,
administrativos y financieros) de la cadena de produccin y comercializacin, y
modificar los mtodos tradicionales de cultivo, elaboracin, comercializacin, venta y
compra de estos productos. Dado que muchos pequeos productores no pueden

159
cumplir ya sea con las normas de calidad o cantidades exigidas por los
supermercados, existe un riesgo de verse desplazados de los principales mercados de
Latinoamrica si no mejoran su capacidad para cumplir las nuevas exigencias.
Este escenario es similar en el Per. Los supermercados en el Per han
incrementado sus superficies de venta en los ltimos aos, aprovechando el gran
potencial de crecimiento y la baja penetracin del momento (por ejemplo los
supermercados en Lima tiene una penetracin 30%, mientras que otras ciudades
latinoamericanas tienen una penetracin de 80%), lo cual ha permitido mejorar sus
rentabilidades y mayores economas de escala (Supermercados en Per
incrementan, 2012). Para el 2013 se estim un crecimiento de 10% en las ventas de
los supermercados, bordeando los 10,000 millones de nuevos soles, gracias su
expansin en Lima y provincias y a la mejora de la capacidad adquisitiva de la
poblacin (Ventas de supermercados bordearan, 2013).
La coyuntura actual, con factores tales como el crecimiento del poder
adquisitivo de la poblacin peruana, crecimiento de las ventas a travs de canales de
supermercados sobre el canal tradicional, el boom gastronmico, y mayor apertura del
comercio internacional; deben representar, ms que una amenaza, una oportunidad de
crecimiento y desarrollo para el Sector Agrcola peruano, tanto de las grandes
empresas como para los pequeos y medianos productores, en especial estos ltimos,
que deben darle el sentido de urgencia necesario para mejorar sus procesos y cumplir
con los nuevos estndares de calidad requeridos, asociarse o incrementar su
productividad para alcanzar las cantidades solicitadas, y diferenciarse, por ejemplo
con productos nativos u orgnicos; a fin de abrirse paso como proveedores de los
supermercados no solamente del Per, sino tambin de las cadenas de supermercados
internacionales. El soporte de las entidades privadas y pblicas con proyectos

160
integrales de desarrollo empresarial se vuelven cruciales para que este proceso se d
con xito (Agricultores de Chinchao, 2013). De otra manera, la mayor demanda de
alimentos solo beneficiar a los productores mejores preparados y ms competitivos.
Los supermercados en el Per han tomado en los ltimos aos un rol
preponderante en la formacin de precios, y por la coyuntura actual previamente
referida, pueden manejar los precios de acuerdo a la demanda de sus compradores;
por ejemplo, aunque haya habido una sobreproduccin de arroz al lmite de que los
agricultores estn rematando su produccin y tratando de exportarla, esto no se refleja
en los supermercados, que no han bajado el precio del arroz (Crcamo, 2012). Por ello
Crcamo (2012) recomend adems que los compradores tambin estn informados y
capacitados para realizar una compra inteligente orientado a productos de estacin y
no productos sobrevalorados por la especulacin.
Otro de los problemas que enfrenta el sector es el porcentaje de cultivos no
trabajados presentes en la superficie identificada como agrcola. De acuerdo al IV
Censo Nacional Agropecuario 2012, la superficie agrcola en el Per se ha
incrementado en un 30.1% respecto a los resultados obtenidos en el censo del ao
1994; pese a ello, de la superficie total agrcola, ascendente a 7125,008 has, un
10.9% no se encuentra trabajada por problemas derivados de falta de agua (49%),
falta de crdito con (24.1%) y falta de mano de obra con (11.3%) (INEI, 2013a).
Por otro lado, el uso apropiado del suelo y de los recursos hdricos son otros
dos problemas que afectan la productividad del Sector Agrcola. Respecto al recurso
suelo, el MINAG (2012b) indic que de acuerdo a INRENA, del total de la superficie
peruana, el 99.6% se encuentra afecta a uno o ms tipos de degradacin, causado por
factores naturales o derivado de las actividades humanas (ver Tabla 32). Entre las
principales causas se encuentran: (a) la inadecuada seleccin y rotacin de cultivos,

161
(b) mal uso del agua para riego, (c) uso inadecuado de agroqumicos, (d)
deforestacin y sobrepastoreo, (e) ineficientes prcticas de conservacin de suelos y
(f) escasa generacin de informacin e investigacin del recurso (MINAG, 2012b).
Tabla 32.
Superficie por Tipo de Degradacin en el mbito Nacional
Tipo de degradacin Superficie degradada %

(hectreas)
Superficie total (Per) 128,521,500 100.0
Superficie degradada 127,945,790 99.6
Suelos afectos por desertificacin 34,384,796 26.8
Suelos afectados por erosin* 127,945,790 99.6
Suelos afectados por salinizacin 306,701 0.24
Nota. Los suelos afectados por erosin tienen el mismo valor que la superficie degradada debido a
que los tipos de degradacin no son excluyentes, pudiendo superponerse dos o ms de ellos.
Adaptado de Plan Estratgico Sectorial Multianual 2012-2016, por el Ministerio de Agricultura,
2012. Recuperado de
http://www.minag.gob.pe/portal/download/pdf/marcolegal/normaslegales/resolucionesministeriales/
2012/mayo/pesem2012-2016.pdf
Asimismo, el MINAG (2012c) resalt que existe una alta exposicin a factores
climatolgicos, fenmenos naturales y de intervencin del hombre que derivan en
desastres naturales. La accin del estado no tiene una capacidad preventiva frente a
desastres naturales cclicos, estacionales o que son plausibles a ser previstos por la
naturaleza de las condiciones geogrficas y climatolgicas.
Como medida mitigadora, en la campaa 2009-2010, el ministerio implement
el Seguro Agrario Catastrfico (CAS) con la finalidad de proteger los cultivos de siete
regiones de extrema pobreza rural frente a la presencia de fenmenos climticos
como, heladas, friaje, plagas u otros riesgos a los que estn expuestos los cultivos
(MINAG, 2011) Esta iniciativa se viene replicando ao a ao y ha extendido su
cobertura a ocho regiones (Ministro Von Hesse anuncia en Cusco, 2013). La suma
asegurada por el CAS super los 239 millones de soles comprendidos en 414 mil
hectreas para la campaa agrcola del 2012-2013 (MINAGRI, 2013n).

162
Por su lado, el recurso hdrico no es utilizado productivamente a fin de
minimizar su uso y maximizar su impacto en la obtencin de productos. Como se
expone en la Tabla 33, a pesar que la superficie agrcola bajo riego en el Per se ha
incrementado continuamente en los ltimos 50 aos, alcanzando los 2,579.9 miles de
has en el 2012, el 64% de las tierras agrcolas utilizan la lluvia como suministro de
agua (tierras de secano), concentrando su incidencia en la sierra y selva (INEI,
2013a).
Tabla 33.
Superficie Agrcola bajo Riego y Secano, segn Regin Natural
Regin Natural Total Riego Secano

Has. % Has. % Has. %
Total 7,125,008 100.0 2,579,900 100.0 4,545,108 100.0

Costa 1,686,778 23.7 1,469,423 57.0 217,355 4.8
Sierra 3,296,008 46.3 989,482 38.4 2,306,526 50.7
Selva 2,142,222 30.1 120,996 4.7 2,021,226 44.5

Por su lado, la modalidad de riego que es ms utilizada es el riego por
gravedad, utilizado en el 88% del total de superficies bajo riego y cultivo agrcola
(1808,302 has) y de manera extensiva en la sierra y selva; seguido del riego por
goteo con 7% y el riego por aspersin con 4.8% (INEI, 2013a). La eficiencia del riego
alcanza solo el 35%, generando que el recurso se pierda por evaporacin, filtracin y
falta de uso. Las principales causas de la ineficiencia en el uso del recurso radican en:
(a) el desconocimiento de prcticas adecuadas de aplicacin de riego, (b) insuficiente
infraestructura de riego tecnificado, (c) limitado mantenimiento de sistemas de
drenaje, y (d) la presencia de cultivos con elevado consumo de agua en zonas
deficitarias (MINAG, 2012b).

163
Por ltimo, la brecha de infraestructura en el Per es un factor negativo que
no contribuye al desarrollo de todos los tipos de agricultores, y en mayor medida a
aquellos que pertenecen a los tipos II, III y IV. ste es un factor importante para la
actividad agrcola en el pas. Como dato referencial, de acuerdo a los resultados de
competitividad del Per incluidos en el anuario de competitividad mundial 2013
emitido por el IMD (2013), el factor infraestructura ha disminuido posiciones de
manera continua desde el ao 2009 donde se ubic en la posicin 49 hasta colocarse
cuatro aos despus en el ltimo lugar del ranking (posicin 60). Los menores
rendimientos corresponden a los sub-factores (IMD, 2013):
Acceso al agua: ltimo lugar (posicin 60) debido a una inadecuada gestin y
aseguramiento de acceso al agua.
Acceso a commodities: Penltimo lugar (posicin 59) debido a que el acceso a
commodities como productos bsicos y comida no es adecuado.
Administracin de ciudades: Penltimo lugar (posicin 59) debido a que no
soportan el desarrollo de las empresas.
Distribucin de infraestructura: Posicin 56 al contar con una deficiente
distribucin de infraestructura de bienes y servicios.
Vas y Trenes: Posiciones 51 y 54 al no presentar adecuada densidad de los
mismos por metro cuadrado.
Transporte de Agua: Posicin 54 al no cubrir los requerimientos de las
empresas.
Mantenimiento y Desarrollo: Posicin 52 al no planificar y financiar
adecuadamente el mantenimiento y el desarrollo de infraestructura.
De acuerdo la Universidad Pacfico y ESAN (como se cita en "Brecha en
infraestructura", 2012), la brecha de infraestructura se estima en 87,975 millones de

164
dlares, siendo el sector energa y transporte los que concentran casi el 60% de la
brecha con 20,935 millones de dlares y 32,987 de dlares respectivamente. Las redes
viales en el Per tiene una brecha de 12,791 millones de dlares, hecho que se
evidencia en el estado de la mayora de vas de penetracin al interior pas y la alta
dependencia de la Carretera Central para el abastecimiento de productos agrcolas y
frutas provenientes de la sierra central y la selva del Per.
Finalmente, el Per cuenta con un 11 puertos a nivel nacional, siendo el puerto
del Callao el ms importante al haber movilizado en el 2012 el 76% de la carga
nacional equivalentes a 29.7 millones de toneladas de carga. (MTC: Puertos del
Per, 2013), y de acuerdo a ADEX, de movilizar el 85% de los productos peruanos
que se envan al extranjero (Amorrortu, 2013b). La centralizacin en el uso del puerto
del Callao no beneficia la competitividad de las exportaciones agroindustriales dado
que genera costos innecesarios en traslados y manipuleo. En adicin a ello, Amorrortu
(2013b) seal que los altos costos logsticos que genera la deficiente gestin
portuaria en el Callao han afectado la competitividad de las exportaciones peruanas
(prr. 1). Asimismo, indic que los costos son alrededor del 30% del valor de la
mercadera que sale del puerto, cuando a nivel mundial los costos oscilan entre 12% y
18% (Amorrortu, 2013b).
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
Los costos de produccin de los cultivos contienen costos directos y gastos
indirectos de fabricacin. La Direccin Regional Agraria de Ancash (Direccin
Regional Agraria Ancash [DRA Ancash], 2013) resalt los siguientes rubros dentro
de los costos directos de produccin:
Mano de Obra gastada por hectrea.
Maquinaria y/o Animales, considerada como costo de alquiler por hora.

165
Materiales, rubro que incluye semillas, fertilizantes, pesticidas, envases y
otros que participen en el proceso productivo.
Otros gastos, rubro que incluye transporte, uso de bombas de agua,
aplicaciones especiales, gastos de operacin del cultivo, contratas,
imprevistos, entre otros.
Mientras que, dentro de los gastos indirectos de produccin seal a:
Costos administrativos, expresado por la DRA Ancash como el costo 5% de
los costos directos de produccin.
Leyes sociales, expresado por la DRA Ancash como el 5% del total gastado en
mano de obra.
Asistencia Tcnica, referida a asesora en materia contables y agrcola y;
expresado por la DRA Ancash como el 3% del total de costos directos segn
cada cultivo.
Depreciacin, relacionada con los costos fijos.
Costos financieros, expresado por la DRA Ancash en 18% Anual expresada en
moneda extranjera.
Dentro de la estructura de costos de produccin agrcola, los costos de mano
de obra tienen un peso importante. La Gerencia Regional de Agricultura Arequipa
(s.f.) mostr que, dependiendo del cultivo, los costos de mano de obra de productos
agrcolas de la regin durante el 2013 constituyeron entre 20 a 35% del total de
costos. La Direccin Regional Agraria de Ica (DRA Ica, 2013) destac que el costo
del jornal de mano de obra para los cultivos de la regin, durante la campaa agrcola
20122013, fue de 25 soles, mientras que la DRA Ancash (2013), seal que el costo
del jornal de mano de obra en el 2013 para sus diversos cultivos fluctu entre 30 y 60
soles. Al respecto, Rheineck (2013) seal que los costos de mano de obra se han
166
encarecido por la mayor demanda y por el aumento de los salarios en otras actividades
como la construccin, lo que reduce la mano de obra disponible para la agricultura.
Por su lado, los costos referidos al uso de fertilizantes tambin tienen una
influencia importante. Quintana (2012) indic que en la estructura de costos de los
productores, cerca del 40% corresponda a la compra de fertilizantes. A razn de ello,
el MINAG aprob el DS 001-2012-AG en el ao 2012 con el fin de promover la
asociatividad agraria; el cual, entre otros puntos, permite la importacin directa de
insumos agrarios por parte de agricultores que conformen cadenas productivas. Pese a
ello, existe una fuerte dependencia de los precios de los fertilizantes qumicos ms
utilizados (urea y los fosfatos de amonio), debido a que son derivados del petrleo
(gas natural); cuyas variaciones impactan directamente a la agricultura (Los
fertilizantes, en funcin del petrleo, 2005).
Si bien es cierto que la optimizacin y el control de los costos produccin son
determinantes en la generacin de mrgenes para el agricultor, los precios de mercado
juegan un rol de igual o mayor importancia al responder a las leyes de oferta y
demanda. Proexpansin (2011), en relacin al cultivo de papa, indic que la demanda
se encuentra determinada por variables como la preferencia y gustos de los
consumidores y las variaciones en sus ingresos; mientras que la oferta se encuentra
altamente influenciada por factores climticos. Zegarra (como se cita en
Proexpansin, 2011) seal que el rendimiento de los cultivos depende de las
condiciones climticas y del suelo debido a que la mayora de agricultores no emplean
tcnicas modernas como: (a) mejoramiento de semillas, (b) fertilizantes, (c)
invernaderos, entre otros; junto con la lejana de los mercados. En la Tabla 34, se
muestran los precios y mrgenes de varios de los productos agrcolas producidos por
la regin Arequipa en el 2013.

167
Tabla 34.
Costos de Produccin Agrcola y Mrgenes
Diferencial
Precio en
Costo de Margen de Precio Precio
Chacra
Produccin Utilidad Mercado Mayor. /
Tipo Producto Venta
Unitario a Productor Mayorista Precio en
Unitario a
Chacra
(S/. x Kg.) (S/. x Kg.) (S/. x Kg.) (S/. x Kg.) (S/. x Kg.)
Tipo I Aj Paprika 4.34 5.00 0.66

Tipo II Arroz 1.31 0.75 -0.56 0.78 c 0.03
Tipo II Ajo 1.25 3.50 2.25
Tipo II Cebolla 0.33 0.50 0.17 1.41 b 0.91
Tipo II Frejol 3.56 5.00 1.44
Tipo II Papa 0.41 0.60 0.19 0.73 b 0.13
Maz
Tipo II Amarillo 2.12 0.80 -1.32
Maz
Tipo II Amilceo 2.57 3.50 0.93
Tipo II Tomate 0.48 0.60 0.12 1.33 b 0.73
Tipo III Quinua 3.07 3.50 0.43 9.76 d 6.26
Cebada
Tipo IV Grano 2.03 1.00 -1.03
Tipo IV Haba Grano 0.88 0.55 -0.33 0.95 b 0.40
Tipo IV Trigo 2.10 2.50 0.40
Tipo IV Alfalfa 0.09 0.13 0.04
Nota. a. Valores corresponden a los costos de produccin 2013 de productos agrcolas de la regin
Arequipa. b. Valores corresponden a los precios de productos agrcolas en el gran mercado mayorista
de Lima en el ao 2012. c. Valor corresponde al precio de mercado de arroz en el ao 2013. d. Valor
corresponde al precio de mercado de la quinua en Enero del 2013. Adaptado de "Costos de produccin
regin Arequipa", por Red de Informacin Regional Agraria de Arequipa, 2013. Recuperado de
http://www.agroarequipa.gob.pe/costos-de-producci%C3%B3n-arequipa.
Los valores mostrados incluyen:
Costo de produccin unitario (S/. x Kg).
Precio en chacra de venta unitario o precio pagado al productor (S/. x Kg).
Margen de utilidad del productor sobre el costo de produccin unitario (S/. x
Kg).
168
Precio en el gran mercado mayorista de Lima (S/. x Kg).
Diferencial de precio existente entre el precio mayorista y el precio en chacra
(S/. x Kg).
Como se puede apreciar, en la mayora de productos existe una amplia brecha
entre el diferencial del precio mayorista y el precio en chacra respecto al margen de
ganancia que recibe el productor. Esta brecha se explica en gran medida por la alta
presencia de intermediarios en el sector, quienes restan poder de negociacin a los
pequeos agricultores, que constituyen poco ms del 80% de los agricultores del pas.
En relacin al cultivo de Papa, Proexpansin (2011) indic que ante un incremento en
el precio de insumos de produccin (combustible, fertilizantes, entre otros), no es el
consumidor final el que asume el incremento sino el agricultor, mermando su
rentabilidad. As mismo, seal que otro factor que afecta la rentabilidad de los
agricultores es la falta de informacin y de gestin para planificar la produccin.
Errores comunes que se aprecian en el cultivo de papa se encuentran la planificacin
de la produccin en funcin a los precios presentes y no a los precios proyectados y la
falta de evaluacin del comportamiento de productos sustitutos.
Con respecto al acceso a financiamiento y al crdito del sistema financiero
formal en general, el Sector Agricultura tiene varias fuentes, como se puede observar
en la Figura 33, entre las que se pueden destacar a las instituciones financieras locales
como las Cajas Municipales y Cooperativas Rurales (21.1%) seguidas por la Banca
Mltiple (65.2%), Agrobanco (6.1%) y otras fuentes (MINAGRI, 2013b). La mayor
cantidad de beneficiados con crdito de dichas instituciones residen en la costa y
sierra (37.9% y 25.2% respectivamente), mientras que los principales motivos de
rechazo de un crdito fueron la falta de garantas, falta de ttulo de propiedad de la
tierra y por incumplimiento de pago de crditos anteriores, siendo los productores

169
agropecuarios de la sierra los que conforman el porcentaje ms alto dentro del grupo
que no obtuvo crdito (INEI, 2013a).
Figura 33. Instituciones bancarias que atienden el crdito del Sector Agricultura,
ganadera, caza y silvicultura, 2012.
Tomado de Dinmica Agropecuaria 2003 2012, por el Ministerio de Agricultura
uaria2003-2012.pdf
Dentro del pequeo grupo de productores agropecuarios que s tuvo acceso a
crdito, el 74% de los productores invirti el dinero en la compra de insumos para la
produccin y el 9% compr maquinarias y herramientas (INEI, 2013a). Las cifras del
financiamiento en general demuestran que hay una gran limitante con respecto al
acceso al crdito por parte de los agricultores, el cual debe ser superado para lograr el
desarrollo del sector.
Si se acotan las fuentes de financiamiento a aquellas destinadas
exclusivamente para temas agrcolas, se puede destacar al Banco Agropecuario
(Agrobanco). Agrobanco se constituye como el principal instrumento de apoyo a nivel
financiero por parte del Estado para el desarrollo sostenido y permanente del Sector
Agropecuario, teniendo un especial nfasis en las actividades agrcola, ganadera,
forestal, acucola, agroindustrial, y los procesos de transformacin, comercializacin

170
y exportacin de productos naturales y derivados de dichas actividades (Banco
Agropecuario [Agrobanco], 2013).
Agrobanco se encuentra bastante activo con respecto al financiamiento del
Sector Agrcola. Wiener (2013b) indic, por ejemplo, que Agrobanco prev la
emisin bonos por 500 millones de soles antes de abril del 2014 tras la obtencin del
grado de inversin BBB- de la calificadora de riesgo Standard & Poors. Agrobanco
tambin estuvo inmerso en la compra de deuda de los agricultores cafetaleros por 65
millones de soles en el ao 2013, lo cual fue una medida tomada debido a la
afectacin de los cultivos de caf debido a la roya amarilla (Gastaadu, 2013). Para el
caso de financiamientos de proyectos de innovacin en temas agrarios, existe la
posibilidad de obtener un fondo concursable de Fincagro. La tarea de Fincagro es
canalizar recursos financieros para el fomento de la investigacin, el desarrollo
tecnolgico y la innovacin agraria (Fincagro, 2014).
Las decisiones de financiamiento varan dependiendo de la necesidad del
agricultor. Por ejemplo, del total del financiamiento del ao 2012 destinado al Sector
Agricultura, la mayor cantidad de agricultores lo obtuvo debido a que requera la
adquisicin de insumos para la produccin (74%), siendo el segundo motivo la
comercializacin de los productos (ver Figura 34).
Por otra parte, como parte de la historia del Per, entre junio de 1969 y la
primera mitad de la dcada de los 80, entraron en existencia los denominados bonos
agrarios como compensacin por la expropiacin de ms de 10 millones de hectreas
que fueron a formar parte de la propiedad de los campesinos comuneros que haban
trabajado en ellas y cuyo pago (que ya ha sido dictaminado por el Tribunal
Constitucional) en la actualidad representara el 2% del PBI del pas, aunque existen
controversias y discrepancias sobre el mtodo propuesto para el clculo del valor

171
presente a pagar (Quines son los propietarios de los bonos de la reforma agraria,
2013). Esta accin del Estado durante la poca de la reforma agraria ha dejado sus
secuelas y aun el da de hoy tiene consecuencias para el pas, por lo que debe ser una
reflexin para cualquier tipo de cambio o reforma que se quiera realizar en el sector.
Figura 34. Destino del crdito financiero, 2012.

Los montos estn expresados en miles de productores. Adaptado de IV Censo
Nacional Agropecuario 2012, por INEI, 2013a. Recuperado de
http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAG
RO.pdf
El Ministerio de Agricultura y Riego, como ente rector del Sector Agricultura,
recibe como todos los ministerios un monto asignado a partir del Presupuesto General
de la Repblica. De esta manera, el presupuesto aprobado para el MINAGRI para el
ao 2014 prev un monto total de ms de 3 mil millones de nuevos soles (ver Tabla
35).
4.1.5. Recursos humanos (H)
En el Per, la cuarta parte de la poblacin vive en las zonas rurales y ms del

60% de esta poblacin se encuentra en la sierra del pas y aproximadamente el 50%
de los ingresos de estas familias proviene de las actividades agrcolas (MINAG,
2012a). Segn el INEI (2013a), el sector est compuesto por 2260,973 productores,
172
los cuales se concentran en la sierra con 63.9%, seguido de la selva con 20.3% y la
costa con 15.8%. Las cifras de pobreza publicadas por el INEI en el 2012 dan cuenta
que la pobreza afecta al 53% del rea rural mientras que, la pobreza extrema afecta al
19.7%; siendo la sierra y la selva las regiones ms afectadas al no encontrarse
integradas al mercado como la costa (Parodi, 2013).
Tabla 35.
Presupuesto Aprobado Ao 2014
Origen Gobierno Gobierno Gobierno Total

Nacional Regional Local
Recursos Ordinarios 703491,488 464749,344 606,576 1168847,408
Recursos Directamente
Recaudados 219483,558 64,034,967 4,930,832 288449,357
Recursos por Operaciones
Oficiales de Crdito 107619,080 103415,017 211034,097
Donaciones y Transferencias 972,700 808,000 891,504 2672,204
Recursos Determinados 500000,000 326589,944 606,564,324 1433154,268
Total 1531566,826 959597,272 612,993,236 3104157,334
Adaptado de Presupuesto Aprobado Ao 2014, por el Ministerio de Economa y Finanzas, s.f.
Recuperado de
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2327&Itemid=101158
Los resultados del IV Censo Nacional Agropecuario 2012 dan cuenta tambin
que los productores son en su mayora hombres, representando el 69.2% del total de
productores y sus edades promedio oscilan entre los 40 y 44 aos de edad; mientras
que las mujeres oscilan entre los 50 y 54 aos (INEI, 2013a). Como se muestra en la
Tabla 36, el INEI (2009b) proyect que la poblacin rural en general disminuira en
oposicin a poblacin urbana. La poblacin rural de entre 0 y 14 aos disminuira
mientras que la poblacin rural de entre 15 y 65 aos a ms aumentara.
Segn los resultados del IV Censo Nacional Agropecuario del 2012
publicados por el INEI (2013a), el 40.7% de los productores agropecuarios del pas
(913,602 productores) complementan sus ingresos realizando otras actividades para
poder subsistir, ya que la actividad agrcola es realizada en condiciones precarias y es

173
generadora de ms pobreza. Dentro del grupo de productores que realizan otras
actividades para poder subsistir, ms de la mitad de los productores de la costa
trabajan en agricultura, ganadera y pesca, el 18% se dedica al comercio, un 7% a
construccin, entre otras actividades (INEI, 2013b). Asimismo el INEI (2013b)
recab la informacin de que en la sierra, la agricultura, ganadera y pesca ocupa al
43% de productores, el comercio al 19% y la construccin al 18%. En la selva, el 66%
de los productores trabajan en actividades extractivas, en comercio el 11% y en
construccin el 8%, entre las ms importantes (ver Figura 35).
Tabla 36.
Poblacin Total, Urbana y Rural del Per, segn Grupos de Edad; Ao: 2009 - 2015
Poblacin/rea de
Residencia/Grupo de 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Edad
Poblacin Total 29132,013 29540,922 29797,694 30135,875 30475,144 30814,175 31151,643
Poblacin Urbana 21398,222 21884,826 22219,201 22635,742 23054,394 23474,069 23893,654
% 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
0-14 28.1 27.6 27.4 27.0 26.6 26.3 25.9
15-64 66.1 66.1 66.6 66.8 67.1 67.3 67.5
65 y ms 5.8 5.9 6.0 6.2 6.3 6.5 6.6
Poblacin Rural 7733,791 7656,096 7578,493 7500,133 7420,750 7340,106 7257,989
% 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
0-14 36.5 36.2 35.9 35.6 35.3 34.9 34.6
15-64 57.8 58.0 58.2 58.4 58.6 58.9 59.1
65 y ms 5.7 5.8 5.9 6.0 6.1 6.2 6.3
Adaptado de Per: Estimados y Proyecciones de Poblacin Urbana y Rural por Sexo y Edades
Quinquenales, Segn Departamento, 2000-2015, por el Instituto de Estadsticas e Informtica, 2009b.
Recuperado de
http://www.bvcooperacion.pe/biblioteca/bitstream/123456789/5432/1/BVCI0004854.pdf
Adems de diversificar sus actividades para generar mayores ingresos,
tambin se observa una migracin temporal y permanente a otras zonas con el
objetivo de generar ms ingresos para la familia. Segn Libelula (2011), la migracin
permanente est desencadenando el envejecimiento del campo debido a que es la
poblacin joven la que migra fuera de las zonas rurales mientras que la migracin
temporal a la ciudad se debe a la demanda temporal de mano de obra tanto por parte
174
de empresas, gobiernos regionales y municipales. Por su lado, Varillas (como se cita
en Ortiz, 2013) seal que si bien es cierto se ha presentado un crecimiento en los
sectores comercio y minorista, principales captadores de mano de obra en los ltimos
aos; existe la posibilidad de ganar ms en el Sector Agrcola, para lo cual se
requieren mayores esfuerzos de promocin.
Figura 35. Actividades que realizan los productores agropecuarios para generar
ingresos adicionales distribuidos por reas geogrficas, 2007-2012.
Adaptado de IV Censo Nacional Agropecuario 2012, por INEI, 2013a.
Recuperado de
http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAG
RO.pdf
De otro lado, el INEI (2013a) tambin seal que el Sector Agropecuario
proporciona 180,500 empleos permanentes y 13867,400 trabajos eventuales cuya
composicin es asignada 72.8% a hombres y 27.2% a mujeres. Asimismo, los
empleos agropecuarios se concentran en la sierra con 45.7%, seguido de la costa con
33% y finalmente la selva con 21.3%. En ese sentido, la alta eventualidad del empleo
agropecuario es una de las razones que generan la migracin del trabajador
agropecuario hacia sectores productivos ms estables.

175
Belaunde y Fosca (2013) indicaron que en ciertas profesiones existe
disparidad en cuanto a la demanda y oferta de mano de obra. Mientras que algunas
regiones presentan demanda insatisfecha, otras presentan exceso de oferta de la
misma profesin, siendo ejemplos: (a) gastronoma, (b) agricultura, (c) medicina, (d)
administracin, (e) tcnica-mecnica, (f) ingeniera industrial, y (g) comunicaciones.
La regin Ica, por ejemplo, enfrenta escasez de mano de obra debido a la competencia
existente con otras industrias. Asimismo, existe dificultad para conseguir mano de
obra calificada debido a la falta de experiencia entre el personal que es trado de otras
ciudades. Por su lado, la regin Piura presenta un panorama similar debido a la misma
causa; sin embargo, no tan acentuado como en la regin Ica (N. Rojas, 2013).
Mathews (como se cita en Ortiz, 2013) seal tambin la carencia de trabajadores de
mandos medios y niveles gerenciales en el agro.
Frente al mercado internacional, el Per cuenta an con moderada
disponibilidad de mano de obra. King (2013) seal que California enfrenta la falta de
mano de obra en el campo:
Para el 2050 habr nueve mil millones de personas en el planeta y la
agricultura tendr que incrementar su produccin. Hay muy pocos jvenes
interesados en trabajar en el campo y los trabajadores que se dedican a ello
estn envejeciendo. La tecnologa puede dar respuesta a ambos retos. (prr. 6)
Otro factor del recurso humano que afecta al sector agrcola es el aumento de
los costos de mano de obra derivado de la migracin del campo a la ciudad; hecho que
afecta principalmente a la agricultura tipo I de agro-exportacin. Malamud (como se
cita en Ortiz, 2013) manifest que los costos de mano de obra de la empresa
Agroindustria Vir se han incrementado en 30% en los ltimos dos aos; mientras
que Dyer en la misma publicacin manifest que el costo para la empresa Camposol
176
ha aumentado 50% en los ltimos tres aos y su demanda para los prximos cuatro
aos aumentar en 3,000 trabajadores.
Pese a ello, el costo de mano de obra en el Per frente a los competidores
internacionales an es bajo. Rojas (2013) seal que la expansin que ha presentado
nuestro sector agrcola en los ltimos aos, producto de: (a) un mejor clima, (b) tierras
ms baratas, y (c) un menor costo en la mano de obra, se ha convertido en una
preocupacin para Chile. Asimismo, N. Rojas (2013) seal que an los precios de
mano de obra en el Per son muy competitivos.
Figura 36. Nivel educativo de los productores agropecuarios 1994/2012.

Tomado de Resultado Definitivos IV Censo Nacional Agropecuario 2012, por
INEI, 2013a. Recuperado de
http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAGR
O.pdf
Por otra parte, el nivel educativo de los productores agropecuarios es una
limitante para el desarrollo de la agricultura. El INEI (2013a) mostr mediante el IV
Censo Nacional Agropecuario que existe un incremento en nivel de estudios
alcanzado por esta poblacin en relacin a los niveles presentados en el ao 1994 (ver
Figura 36). Por ejemplo, ha crecido significativamente el nmero de productores con
educacin secundaria y superior y, si se hace una distincin por regin natural, la
costa peruana presenta un 48.4% de productores con educacin primaria, 29.7% con
177
educacin secundaria y 12.2% con educacin superior; en la sierra los porcentajes son
de 50%, 18.3% y 6.6% respectivamente y en la selva, ms de la mitad de los
productores tiene educacin primaria, 29.3% educacin secundaria y solo el 5.1%
cuenta con educacin superior (INEI, 2013a).
Segn el IV Censo Nacional Agropecuario 2012 por el INEI (2013a), a pesar
de haberse presentado un crecimiento en el nmero de productores con educacin
secundaria y superior, la educacin secundaria representa solo el 25.9%, la educacin
superior completa representa solo el 2.3% y el 66.9% no cuenta con educacin o solo
cuenta con educacin primaria (ver Tabla 37).
Tabla 37.
Nivel Educativo de los Productores segn Regin Natural
Regin Total Sin Nivel / Inicial Primaria Secundaria Superior

Natural Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %
Total 2,246.7 339.0 15.1 1,164.8 51.8 581.3 25.9 161.5 7.2
Costa 354.3 34.5 9.7 171.4 48.4 105.1 29.7 43.3 12.2
Sierra 1,435.7 263.1 18.3 735.6 51.2 342.2 23.8 94.7 6.6
Selva 456.8 41.5 9.1 257.8 56.5 133.9 29.3 23.5 5.1
Adaptado de Resultados Definitivos IV Censo Nacional Agropecuario 2012, por el Instituto Nacional
de Estadstica e Informtica, 2013a. Recuperado de
El Sector Agrario recibe beneficios del estado a travs de la ley de promocin
del Sector Agrario 27360 con vigencia al 31 de diciembre del 2021. Los beneficios se
traducen principalmente en beneficios fiscales y de promocin a la inversin a los
empresas agrcolas; sin embargo, existe un beneficio que alcanza tambin a los
trabajadores, el seguro de salud agrario que otorga prestaciones totales del seguro
social de salud (Sunat, s.f.).
4.1.6. Sistemas de informacin y comunicaciones (I)
DAlessio (2013) indic que los sistemas de informacin brindan soporte en la
toma de decisiones gerenciales, la ejecucin de procesos productivos, el cumplimiento
de las metas de ventas y promocin, la asignacin de recursos financieros y en la

178
integracin con los clientes y proveedores, y recomend las siguientes variables a
considerar para su anlisis: (a) oportunidad y calidad de la informacin, (b)
informacin para la toma de decisiones de la gerencia, (c) velocidad y capacidad de
respuesta de los usuarios, (d) informacin para la gestin de calidad y costos, (e)
sistemas orientados al usuario y su capacidad de uso, (f) sistemas de comunicacin
externa e interna, (g) redes y su administracin, y (h) sistemas de seguridad. De
acuerdo al Banco Mundial (2008), los sistemas de informacin y comunicaciones
"reducen los costos de transaccin y de los prstamos para las zonas rurales, por
ejemplo, con la emisin de tarjetas de crdito agrcolas que se utilizan para comprar
insumos o los telfonos celulares para realizar operaciones bancarias" (p. 11).
No hay estudios extensos y concluyentes de los beneficios de las tecnologas
de informacin y comunicaciones (TIC) en los productores agrcolas en Amrica
Latina (Goyal & Gonzales-Velosa, 2013). Sin embargo, Beuermann (2011) encontr
para el caso de las telecomunicaciones que luego de la implementacin de telfonos
pblicos en las zonas rurales del Per, el valor recibido por kilogramo de produccin
agrcola subi en un 16%, mientras que los costos se redujeron en un 23.7%, lo cual
signific un incremento de 19.5% en la rentabilidad agrcola en dichas zonas.
El Sector Agrario a travs del MINAGRI, tiene una Unidad de Sistemas y
Tecnologas de la Informacin y un Sistema Integrado de Estadsticas Agrarias
(SIEA) que est conformado por las siguientes instituciones: (a) Oficina de estudios
econmicos y estadsticos, (b) Oficina de planificacin y presupuesto y (c) Oficina de
apoyo y enlace regional; (d) Direccin general de competitividad agraria, (e)
Direccin general de asuntos ambientales, (f) Direccin general forestal y fauna
silvestre, (g) Direccin general de infraestructura hidrulica, (h) Unidad de imagen
institucional, (i) Programa de desarrollo productivo agrario rural (AGRORURAL), (j)

179
Proyecto subsectorial de irrigacin, (k) Programa de compensaciones para la
competitividad; y los organismos adscritos al Ministerio de Agricultura, (l) ANA, (m)
SENASA, y (n) INIA.
El sector pblico agrario cuenta con un Sistema de Informacin Agraria que
provee de informacin de mercados relacionados al acopio, procesamiento y difusin
de precios y volmenes de transacciones en los principales mercados mayoristas, esta
informacin puede orientar la produccin nacional y el establecimiento de alianzas
con entidades privadas (Hernndez, 2011). Asimismo, el Per tiene una Unidad de
Sistemas y Tecnologas de la Informacin que forma parte del Programa de
Desarrollo Productivo Agrario Rural (AGRO RURAL) del Ministerio de Agricultura
y Riego. Por otra parte, de acuerdo al Sistema Integrado de Estadsticas Agrarias
(SIEA, s.f.), el Sector Agricultura tiene los siguientes sistemas de informacin que
brindan diversos datos e informacin relevante para la industria y el desenvolvimiento
de sus actividades:
Sistema de Abastecimiento y Precios (SISAP). Esta herramienta est dirigida a
todos los agentes econmicos que comercializan productos agropecuarios,
permite consultar los precios de los principales productos por mercados
mayoristas, minoristas en Lima Metropolitana y principales ciudades a nivel
nacional con una frecuencia inter-diaria.
Comercio Exterior (SISCEX). Es una base de datos de acceso gratuito en la
cual se puede encontrar informacin del ao 2000 a la fecha con referencia a:
(a) comercio exterior, (b) rankings, (c) captulos del arancel, y (d) sub-partidas
nacionales.
Series Histricas de Produccin Agrcola. Compendio Estadstico (SISCA)
Servicio de consulta en donde se podr obtener informacin sobre las

180
diferentes variables agrarias: Produccin, precio, superficie cosechada,
Rendimiento y Precios en chacra, de los 56 principales cultivos agrcolas en
las 24 Regiones nacionales, comprendiendo los aos desde 1950 a 2007.
Sistema de Agrocostos (AGROCOSTOS). Es un servicio de consulta a
disposicin de los productores agrarios del pas para que estimen los costos de
produccin de los cultivos de mayor importancia econmica de su regin, se
puede estimar la rentabilidad del cultivo para tomar decisiones.
Sistema Agrcola (SISAGRI WEB). Sistema que permite obtener consultas a
nivel de producto, sobre las principales variables de la dinmica productiva
(superficie sembrada, superficie cosechada, produccin, rendimientos y
precios en chacra).
Sistema Agro Hidrolgico y Meteorolgico (AGROHIDROMET). Software
de informacin Agro Hidrolgica y Meteorolgica, permite consultar datos de
temperatura, precipitaciones, humedad, caudales, niveles y volmenes de
Agua Almacenada en principales represas y reservorios a nivel de todo el pas
en general.
Sistema de Intenciones de Siembra (SRIS). Sistema de consulta dirigido al
productor agrcola para orientar las siembras de la campaa agrcola, as como
a los proveedores de insumos para que puedan programar su abastecimiento
Agroaldia. Sistema de Informacin Agrario en siembras y cosechas de los
distintos cultivos, precios de productos e insumos, productividad de los
cultivos, mercados nacionales e internacionales, agroclimtica, inversin,
recursos naturales, tecnologa, inteligencia de mercados y directorio agrario.
El sistema recopila e integra las distintas estadsticas e informacin relevante
por cadenas productivas y territorios de los principales cultivos del pas.

181
Gran parte de estos sistemas de informacin se encuentra bastante actualizado,
pero a pesar de ser de acceso pblico a travs de internet, es importante notar que de
acuerdo al Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC, 2013), en un anlisis
para un modelo de acceso de internet en zonas rurales encontr que a junio del 2012,
solo el 5% de los hogares rurales tenan al menos una computadora, pero solo el 2%
de ellas tena conexin a internet de banda ancha fija; adems, solo tres regiones
tenan una penetracin de internet del ms del 5% (Lima, Arequipa, Tacna)
concentrados ms en la costa. Esta brecha de infraestructura en telecomunicaciones
explica por qu estos sistemas de informacin no se aprovechan en la medida que se
necesita por los productores agrcolas, puesto que, a pesar de que la informacin que
se requiere se encuentra disponible en lnea, no tienen acceso fcil a ellas por no
contar con acceso a internet o no contar con una computadora.
Liblula (2011) y MINAG (2012b) refirieron que en el Per el acceso a
informacin agraria es limitado, debido no solamente a la falta de infraestructura y de
medios de comunicacin en el medio rural, sino a la difcil geografa y la falta de
inversin pblica y la centralizacin. Asimismo El MINAG (2012b) reconoci como
una tendencia a nivel global la expansin de las tecnologas de informacin y refiri
que diversos agentes econmicos vinculados con el agro ya estn incorporando el uso
de las TIC (por ejemplo, telefona rural, internet, comercio electrnico y capacitacin
virtual) en sus estrategias de produccin, transformacin y marketing; sin embargo no
especifica cules son estos agentes. Tambin identific que "el acceso a informacin
relevante resulta de gran importancia para el desarrollo del productor agrarioy
diseada de tal manera que explique de manera rpida y simplificada las principales
ventajas de las tcnicas, herramientas y mercados" (MINAG, 2012b, p. 57). La
fragmentacin de la propiedad agraria (minifundios) es uno de los factores que

182
explican la baja rentabilidad de la agricultura ya que en estas condiciones no se puede
aprovechar las ventajas de la economa de escala para minimizar costos, y esto
tambin impacta en los elevados costos de transaccin e informacin (MINAG,
2012b).
4.1.7. Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)
De acuerdo a DAlessio (2013), las variables a considerar en el anlisis interno
en tecnologa, investigacin y desarrollo son: (a) tecnologa de punta en productos y
procesos, (b) nmero de innovaciones en productos y proceso, (c) capacidad de
adopcin de nuevas tecnologas, (d) plantas pilotos, automatismos y sistemas
informticos de diseo y produccin, (e) competencias tecnolgicas relacionadas con
la industria y competidores, (f) investigacin y desarrollo de productos y procesos, (g)
patentes, marcas registradas y protecciones legales, y (h) capacidades tecnolgicas del
personal de la organizacin.
El Banco Mundial (2008) refiri que no es posible continuar con el modo
habitual de utilizar los recursos naturales en la agricultura con la creciente escasez de
recursos, agua y tierras como consecuencia del cambio climtico y el incremento de la
preocupacin por los costos ambientales. Asimismo, refiri que "cuando se utiliza la
agricultura para generar desarrollo, el principal camino de salida de la pobreza
consiste en mejorar la productividad" (Banco Mundial, 2008, p. 10); siendo la
innovacin en ciencia y tecnologa un instrumento para alcanzarla.
Bonifacio (2013) indic que slo un 30 por ciento de los agricultores en el
Per tiene acceso a tecnologa agrcola y maquinaria adecuada. Los productores
dedicados a la agro-exportacin son los principales usuarios de tecnologa agrcola,
debido a las exigencias de calidad exigidas por los mercados externos y la necesidad
de ser competitivos frente a otros pases.

183
Figura 37. Tecnologas Liberadas por Ao 1991-2011.

Tomado de Tecnologas, por el Instituto Nacional de Innovacin Agraria, 2013b.
Recuperado de http://www.inia.gob.pe/tecnologias/introduccion-tecnologia
El Instituto Nacional de Innovacin Agraria (INIA) destac el uso de las
siguientes tecnologas: (a) determinacin de densidad y poca de siembra, (b) riego,
(c) fuentes y niveles de fertilizacin, (d) control biolgico de plagas, (e) mtodos de
labranza, (f) mejoramiento de la especie, y (g) monitoreo del crecimiento del cultivo
(INIA, 2013b). En el Per, la incidencia del uso de tecnologas se encuentra enfocada
en el riego debido a la escasez del recurso hdrico en diversas zonas y temporadas y la
necesidad de habilitar nuevos terrenos de cultivo. Asimismo, el INIA (2013b) public
las estadsticas de la liberacin de tecnologas hasta el ao 2011, como se observa en
la Figura 37, donde el nmero ha sido variable en el tiempo, pero con una tendencia
creciente.
Hendriks (2009) indic que la agricultura regada es el sector que ms agua
demanda en el Per, al requerir el 80% de la demanda de consumo total. A lo largo de
los ltimos 20 aos, se han ejecutado 12 proyectos hidrulicos (todos en la costa del
pas) con el fin de mejorar el riego en reas cultivadas y ampliar la frontera agrcola;
184
sin embargo, a pesar de haber incrementado la oferta de agua, la eficiencia en el uso
del recurso hdrico ha sido de solo 35 - 40%, generando problemas de
empantanamiento y salinidad. (Congreso de la Repblica, 2013b). En ese sentido, el
MINAG (2012b) estableci como poltica incrementar la eficiencia en la gestin del
agua promoviendo la adopcin de tecnologas que puedan aprovechar mejor su uso en
el sistema agrario. De acuerdo al IV Censo Nacional Agropecuario del INEI (2013a),
a pesar que la superficie agrcola bajo riego aument 53.8% desde el ltimo censo en
1994, el 63.8% del total de la superficie agrcola utiliza la lluvia como medio de riego
(ver Tabla 38); asimismo, el tipo de riego ms utilizado es el riego por gravedad con
87.9% (INEI, 2013a).
Tabla 38.
Superficie Agrcola bajo Riego por Tipo, segn Regin Natural, en Hectreas
Regin Natural Total % Gravedad Aspersin Goteo Exudacin

Total 1,808,302 100.0 1,590,546 86,873 127,200 2,683
Costa 939,293 51.9 797,664 15,675 123,536 2,418
Sierra 771,246 42.7 705,594 62,253 2,716 683
Selva 97,764 5.4 87,288 8,946 948 582
El MINAGRI ha buscado participar en ferias y suscribir acuerdos de
cooperacin con pases e instituciones con alta experiencia en la tecnificacin del
agro. Prueba de ello, es la reciente firma de la declaracin de cooperacin agrcola y
optimizacin del recurso hdrico con Israel, con miras a la firma de un tratado de libre
comercio (TLC); tras la participacin del ministro Milton von Hesse en la Exhibicin
y Conferencia de Tecnologa de Agua y Control del Medioambiente (Watec) llevada a
cabo en Israel el 22 y 24 de octubre del 2013 (von Hesse, 2013). En el apndice B se
puede observar el calendario de ferias para el 2013.

185
Tabla 39.
Uso de Fertilizantes Qumicos y Orgnicos al 2012
Abono Orgnico Fertilizantes Qumicos (Miles de

Regin (Miles de Unidades) Unidades)
Natural En cantidad En poca En cantidad En poca
Total Total
suficiente cantidad suficiente cantidad
Total 1,025 345 1,370 246 246 971
Costa 121 69 190 100 120 254
Sierra 814 261 1,075 107 107 627
Selva 91 15 106 19 19 91
Por su lado, los fertilizantes se utilizan para nutrir la tierra e incrementar la
produccin (Polo, 2013). Los fertilizantes utilizados son de dos tipos: (a) de origen
qumico y derivados del petrleo, o (b) abonos orgnicos. Por las cantidades
importadas en el 2013, los fertilizantes qumicos ms utilizados son: (a) urea para uso
agrcola, (b) fosfato de amonio, y (c) sulfato de amonio (MINAGRI, 2013b); mientras
que los abonos ms utilizados son el guano y el estircol (INEI, 2013a). La aplicacin
de fertilizantes se puede realizar directamente al suelo, a los follajes o a travs del
riego y de acuerdo a ello, utiliza la mano del hombre (voleo), maquinaria de arado y
sistemas de riego (Bordol & Barbazn, 2010).
De acuerdo al IV Censo Nacional Agropecuario del INEI (2013a), a pesar que
se ha registrado un incremento en el uso de fertilizantes qumicos y orgnicos desde el
censo de 1994, solo el 43.9% de los cultivos utilizan fertilizantes qumicos y el 62%
utilizan abonos orgnicos; asimismo, el uso de los mismos dista de ser apropiado para
conseguir la productividad esperada, al ser utilizado en poca cantidad a nivel nacional
(INEI, 2013a) (ver Tabla 39). De otra parte, Cueva (2013) seal que el control de
biolgico de plagas a travs del uso de plaguicidas de manera adecuada y racional
incrementa la productividad de cultivos y evita prdidas por plagas hasta en un 50 por

186
ciento. De acuerdo al INEI (2013a), el 37.7% de productores agropecuarios utilizan
pesticidas y solo el 5.4% aplican insecticidas no qumicos o biolgicos. Otro tipo de
pesticidas que son utilizados son: (a) insecticidas qumicos, (b) herbicidas y (c)
fungicidas (INEI, 2013a) (ver Tabla 40).
Tabla 40.
Unidades Agropecuarias que aplican Pesticidas 2012
Insecticidas No
Insecticidas Qumicos Herbicidas Fungicida
Regin Qumicos o Biolgicos
Natural No No No No
Utiliza % Utiliza % Utiliza % Utiliza %
Utiliza % Utiliza % Utiliza % Utiliza %
Total 37.7 62.3 5.4 94.6 23.5 76.5 27.1 72.9
Costa 67.4 32.6 12.3 87.7 55.4 44.6 51.6 48.4
Sierra 37.1 62.9 4.7 95.3 13.9 86.1 25.2 74.8
Selva 16.4 83.6 2.2 97.8 28.9 71.1 14.2 85.8
La tecnologa utilizada en el uso de pesticidas corresponde a pulverizadores
terrestres (mochilas, montados, de arrastre, automotrices) que fraccionan una masa
slida o lquida en partculas o gotas; y equipos de fumigacin (Massaro, 2013). Pese
a ello, el concepto de Manejo Integrado de Plagas (MIP) ha ganado reconocimiento al
buscar la proteccin de los cultivos a travs del uso preferencial de factores naturales
que logren efectos duraderos en la reduccin de densidades de plagas; incluyendo el
uso de plaguicidas de manera temporal, solo en casos que se ponga en peligro la
produccin (Cisneros, 1995).
Respecto al mejoramiento de la especie, el INIA en su pgina web destaca la
generacin de variedades de plantas de alto rendimiento y mayor valor nutritivo como
una de las soluciones para incrementar la produccin agropecuaria (INIA, 2013a). El
INIA, es la entidad encargada en el Per de: (a) mejoramiento de semillas (no
transgnicas), (b) desarrollo de tecnologas de manejo integrado de cultivo, (c) estruc-
turacin de paquetes agronmicos y fitosanitarios, (d) estudiar la eficiencia del control

187
biolgico, entre otros (INIA, 2013b). En ese sentido, dicha entidad ha liberado
tecnologas para diversos productos y usos desde el ao 1991, hecho que se ha dado
de manera lenta segn su propia opinin (INIA, 2013b).
El mejoramiento de la especie en el Per a travs de transgnicos se encuentra
prohibido desde el ao 2011; ao en el que el Congreso de la Repblica promulg la
Ley N 29811, que establece una moratoria de 10 aos ante el ingreso y produccin
en territorio nacional de organismos vivos genticamente modificados (OVM) y ser
liberados en el ambiente (Congreso de la Repblica del Per, 2011). Se encuentran
excluidos de la moratoria los OVM: (a) destinados a investigacin, (b) productos
farmacuticos y veterinarios que se rigen por tratados nacionales de los cuales el Per
forma parte, y (c) productos importados para alimentacin directa humana y animal o
para su procesamiento (Congreso de la Repblica del Per, 2011).
Asimismo, la ley N 29811 tiene por finalidad fortalecer las capacidades
nacionales para desarrollar la biodiversidad nativa y se encuentra alineada de cierta
forma con el patrn de consumo internacional, con preferencia hacia los productos
orgnicos y naturales, que exigen calidad e inocuidad de los alimentos MINAG
(2012b). El Per dada su gran biodiversidad y riqueza natural estara contando con
una ventaja comparativa importante. El gobierno sobre la base de lo expuesto y bajo
la presin de muchas organizaciones civiles relacionadas al agro, asumi una posicin
conservadora respecto al cultivo de transgnicos debido a la incertidumbre, desde el
mbito cientfico y tcnico, sobre el impacto en la biodiversidad por parte de dichos
cultivos MINAG (2012b).
Otro aspecto resaltante respecto al uso de variedades de cultivos son los
relacionados al derecho de propiedad intelectual (DPI). Existen variedades de
cultivos que son propiedad intelectual de un obtentor, que puede ser una persona, una
188
empresa o un laboratorio; las cuales pueden ser producidas y comercializadas bajo el
otorgamiento de pago de patentes o royalties, tanto para el importador como para el
exportador (Caldern, 2013). Caldern (2013) tambin resalt la firma del Convenio
de la Unin Internacional para la Proteccin de las Obtenciones Vegetales (UPOV 91)
desde el 8 de agosto del 2011; la cual, le permite utilizar variedades nuevas de
cultivos que se encontraban protegidas por licencias de uso.
Por otra parte, Pastor (2008) encontr en una investigacin de patentes de la
agro-biodiversidad del Per:
La debilidad o ausencia de marco jurdico del acceso y la permisividad de la
legislacin de patentes hacen que los recursos genticos sean de facto
otorgados en propiedad privada (intelectual) a los usuarios convirtindolos en
propietarios, perjudicando a los pases de origen o proveedores. Esta es la
generalizacin a la que se puede llegar basados en este estudio donde
encontramos 946 documentos de patentes en los que se utilizan recursos
biolgico-genticos de 91especies de la agro-biodiversidad del Per. Ninguna
de las patentes corresponde al pas de origen (Per) y slo en 19 casos,
provienen de pases latinoamericanos (Brasil y Mxico) con los que
compartimos muchas de estas especies. La mayor parte de los documentos de
patentes han sido registrados en Japn, Estados Unidos, la Unin Europea y la
Repblica de Corea. Todos estos pases (excepto Estados Unidos) han firmado
y ratificado el CDB (Convenio sobre la Diversidad Biolgica, 1992),
aceptando la soberana nacional sobre los recursos genticos. Por otro lado, la
abundante informacin tecnolgica contenida en estos documentos de
patentes es casi totalmente desconocida y por tanto desaprovechada en el Per.
(p. 13)
189
Tambin es de resaltar el dinamismo de la promocin de tecnologa por parte
de la sociedad civil y del sector agroexportador. Durante el 2013 se realizaron dos
eventos promocionados por asociaciones civiles, que convocaron a los principales
agentes de la cadena agroindustrial y agroexportadora:
Del 8 al 10 de mayo, la segunda feria Agritech (de origen israel) la cual
expuso tecnologa e innovaciones en riego, equipos de bombeo, fertilizantes,
semillas, plsticos y equipos post-cosecha. La feria convoc a productores de
tecnologa agraria como Israel, China, Taiwn, entre otros; y empresas del
rubro agropecuario en Chile, Colombia, Argentina y Per como expositores
(Lima Capital de la Tecnologa Agrcola, 2013).
Del 4 al 5 de julio, la cuarta feria Tecnoagro Per desarrollada en Trujillo
donde se expusieron soluciones tecnolgicas nacionales y extranjeras para la
agricultura, agro-industria y agro-exportacin (Feria Tecnoagro 2013,
2013).
Por su lado, los medianos y pequeos agricultores presentan brechas amplias
en el uso de tecnologa frente a los productores agro-exportadores. El Banco Mundial
(2013e) resalt como uno de los grandes retos de la agricultura peruana la superacin
del bajo nivel en el uso de tecnologa que contribuye a la brecha de productividad del
Per. Benavides (2013b) opin que tanto el Estado como el sector privado deben
apoyar el desarrollo de los pequeos agricultores; el primero debe mejorar su rol de
administrador y dejar de lado el asistencialismo, mientras que el segundo debe actuar
como articulador de cadenas productivas apoyando en la financiacin o
convirtindose en comprador o exportador de sus productos.
Uno de los pasos importantes que ha dado el Estado durante el 2013 en
referencia a la difusin en el uso de tecnologa por parte de los pequeos y medianos

190
agricultores, es la consulta pblica de la Ley N 29736 o Ley de Reconversin
Productiva Agropecuaria emitida en el 2011. La ley busca la reconversin productiva
voluntaria de cultivos y crianzas, de acuerdo a las prioridades productivas aprobadas
por el MINAG, gobiernos regionales o locales; con el fin de que los productores o
asociaciones accedan a tecnologa de punta para modernizar sus procesos; para lo
cual, utilizarn fondos no reembolsables por un mximo de 200 UIT de las tres
instituciones mencionadas (Minag presenta reglamento, 2013). A la fecha, la ley se
encuentra pendiente de reglamentacin.
Asimismo, se han realizado esfuerzos con el apoyo de agencias
internacionales. Recientemente, el Banco Mundial (2013e) aprob un prstamo por
US$40 millones destinado a beneficiar con innovadoras tecnologas agrcolas a ms
de un milln de agricultores de las zonas ms pobres del Per mediante la creacin
del Sistema Nacional de Innovacin Agraria (SNIA) como parte del Instituto
Nacional de Innovacin Agraria (INIA). El proyecto apoyar el empoderamiento de
las organizaciones de productores, el fortalecimiento de las competencias estratgicas
y el desarrollo de habilidades para la innovacin agrcola con becas nacionales e
internacionales.
4.2. Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
D'Alessio (2013) explic que la matriz de evaluacin de factores internos
(MEFI) permite detectar y evaluar las fortalezas y debilidades ms resaltantes de una
organizacin en el momento presente, as como ponderarlas para obtener la
calificacin de la organizacin (la cual puede ser un sector industrial, una
corporacin, una unidad de negocio). Esta matriz ofrece una base para evaluar las
relaciones entre las reas funcionales de una organizacin, toda vez que los factores
determinantes con la cual se arma esta matriz proviene del anlisis AMOFHIT.
191
Tabla 41.
Matriz de Evaluacin de Factores Internos
Factores Determinantes del xito Peso Valor Ponderacin

Fortalezas
1 Creciente reconocimiento de los productos 0.05 3 0.15
agrcolas de origen peruano.
2 Bajo costo de mano de obra agrcola. 0.05 3 0.15
3 Existencia de mano de obra disponible. 0.05 3 0.15
4 Sector privado agroexportador eficiente y 0.10 4 0.40
tecnificado.
5 Marco legal normativo para el sector 0.05 4 0.15
agrcola.
0.30 1.00
Debilidades
1 Ineficiencia del MINAGRI para la ejecucin 0.04 2 0.08
a todo nivel.
2 Escaso acceso a Sistemas de Informacin 0.06 1 0.06
disponibles (para el productor).
3 Deficiente capacitacin de personal. 0.05 2 0.10
4 Baja tecnificacin del agro. 0.08 1 0.08
5 Insuficiente integracin, articulacin y 0.05 1 0.05
asociatividad de la cadena de valor del agro.
6 Falta de estandarizacin de 0.04 2 0.08
productos/produccin.
7 Acceso a financiamientos. 0.09 2 0.18
8 Baja inversin en I&D. 0.09 1 0.09
9 Fragmentacin de la propiedad e 0.04 1 0.04
informalidad del Sector Agrcola.
10 Inadecuada gestin del agua. 0.10 2 0.20
11 Degradacin de suelos. 0.06 2 0.12
0.70 1.08
Total 1.00 2.08
Las fortalezas y debilidades son factores que pueden ser controladas por la
gerencia de la organizacin, de acuerdo a D'Alessio (2013) debe ponerse mayor
atencin a las debilidades. El puntaje ms alto posible de esta matriz es cuatro,
mientras que el ms bajo uno, siendo el promedio 2.5; puntajes por encima de 2.5
indican una posicin interna slida indicando que puede estar respondiendo bien al
192
factor identificado, mientras que puntajes por debajo de 2.5 indican una posicin
interna dbil indicando que puede estar respondiendo mal o no tener reaccin ante el
factor identificado. La valoracin de cada factor se asigna en cuatro, si es una
fortaleza mayor, tres para una fortaleza menor, dos para una debilidad menor, y uno
para una debilidad mayor. En la Tabla 37 se ve el resultado de la matriz.
El anlisis de factores internos arroj un puntaje final de 2.08, lo cual indica
que el Sector Agrario peruano se encuentra en una posicin dbil como organizacin,
no es competitivo actualmente y no es favorable para su desarrollo. Al igual que en el
anlisis externo, los resultados del sub-sector tradicional disminuyen el puntaje total a
pesar de un sub-sector agro-exportador bastante competitivo. Se han identificado
pocas fortalezas (cinco) en contraste con considerable cantidad de debilidades (11),
que explica el puntaje obtenido (debajo del promedio); asimismo se han colocado los
pesos para cada factor, basados en su impacto sobre el sector. De las 11 debilidades
identificadas, cinco fueron catalogadas como debilidades mayores: (a) la baja
tecnificacin del agro (en especial del sub-sector de agricultura tradicional), (b) la
suficiente integracin y asociatividad de la cadena de valor del agro, (c) la baja
inversin en investigacin y desarrollo, (d) la fragmentacin de la propiedad, y (e) el
limitado acceso a sistemas de informacin por parte de los productores. Respecto al
acceso a la informacin, a pesar de estar disponible en el mercado local, no es
accesible por distintas razones estructurales tales como la disponibilidad de internet y
la capacitacin para su uso. La informalidad del sector agrcola (personal que no est
en planilla, falta de titularidad de las propiedades) y la fragmentacin de la propiedad
(minifundios que limitan aprovechar la economa de escala), an siguen siendo
debilidades mayores a pesar de los esfuerzos del Estado. Respecto al marco legal,
existe un buen marco legal y normativo para el sector agrcola, fortaleza que se ve
193
contrastada con la baja eficiencia observada del MINAGRI para su ejecucin as
como la implementacin de su plan estratgico.
Como en el anlisis del entorno, el intorno del sub-sector privado agro-
exportador y agro-industrial (en especial la costa del Per) est ms desarrollado que
el sub-sector tradicional, con una alta tecnificacin que alcanza una eficiencia y
competitividad internacional, por lo que ste especficamente se vuelve una fortaleza.
El Sector Agrcola cuenta con mano de obra disponible y de bajo costo
(probablemente esto sea una razn subyacente de la baja tecnificacin, ya que coloca
al sector en una zona de confort y una prdida del sentido de urgencia); aun as, son
ventajas que podran favorecer la mayor creacin de empresas de agro (para consumo
local o para agro-exportacin), sin embargo se debe tener especial cuidado de que el
desarrollo del sector vaya acorde con la mejora salarial del personal perteneciente a la
misma, as como el impacto de la tecnificacin del agro (que en teora puede
disminuir la necesidad de mano de obra).
El creciente reconocimiento de los productos agrcolas de origen peruano es
tambin una fortaleza, ya que permite una mayor diferenciacin y un mejor
posicionamiento; sin embargo se debe adaptar a los requerimientos internacionales,
que exigen una estandarizacin tanto en la produccin como en los productos, factor
que no est muy implementada por lo que actualmente es una debilidad.
La baja inversin en investigacin y desarrollo especfico en el sector es
preocupante; no se tiene la estructura integral para facilitar este tipo de inversiones,
por ejemplo, la falta de propiedad de las tierras e informalidad hace que los pequeos
productores no sean sujetos de crdito (por ende, si no pueden invertir en maquinarias
e insumos, menos van a invertir en investigacin y desarrollo cuyos beneficios se
materializan a largo plazo), la banca comercial no tiene incentivo alguno para poder
194
invertir de manera proactiva en el sector agrcola lo que agrava su limitado acceso al
financiamiento, la deficiente capacitacin del personal hace que los pequeos y
medianos productores tengan desconfianza acerca de los beneficios a largo plazo que
la investigacin y desarrollo trae, y el MINAGRI (a travs del INIA) debe mejorar el
soporte, promocin, y ampliacin de su difusin as como de su implementacin.
Por ltimo, la gestin del agua y la degradacin de suelos son actualmente
debilidades importantes, pero el sector est realizando actividades para poder
revertirlas, ya sea en proyectos privados, pblicos o pblico-privados; no obstante se
debe reconocer que el punto de partida para estos dos puntos (uso eficiente del agua y
la degradacin de suelos) es bastante preocupante.
4.3. Conclusiones
Como lo sustentan muchos anlisis de organizaciones como la FAO o el
Banco Mundial, la agricultura est directamente relacionada con la alimentacin de la
poblacin y sugieren la necesidad de una participacin activa del Estado en lo que
respecta a polticas e incentivos para el desarrollo del Sector Agrario, ms que en
otros sectores industriales en donde bien puede actuar de catalizador y regulador.
El Sector Agrcola, en conjunto con entidades tanto privadas como del estado
tales como el MINCETUR y PromPer estn haciendo denodados esfuerzos a nivel
nacional e internacional para promover el consumo de productos del pas, punto a
favor que se debe ampliar y fortalecer. El MINAGRI es el ente que representa al
Estado Peruano para esta funcin, sin embargo, a pesar de contar con una estrategia
establecida, de los recursos y de una estructura organizacional, no est siendo muy
eficiente en su gestin para el desarrollo del agro; reconocen asimismo la baja
productividad que se tiene en general del sector. Es importante revisar la estructura
organizacional del MINAGRI as como de sus organismos adscritos para ya sea

195
revisar en qu punto no se est implementando o simplificar su estructura para que las
acciones se realicen ms rpida y eficientemente. La inclusin de responsabilidades
de riego a este ministerio debe dar la prioridad para que se pueda aprovechar mejor el
recurso ms escaso para el desarrollo del sector: el agua. Las asociaciones pblico-
privadas como los proyectos de Chavimochic III y Olmos son excelentes iniciativas.
A pesar de la solidez econmica que est pasando la macro-economa peruana,
en general los pequeos productores agrcolas (que es la situacin de la gran mayora
de productores del Per) no viven en condiciones adecuadas y no perciben los
ingresos adecuados; por ello es imprescindible que las acciones que se tomen para
desarrollar el Sector Agrario, por parte del sector privado, asociaciones pblico-
privadas o el Estado (adems de ser ente regulador) deben tener como objetivo
tambin el mejorar la calidad de vida y la situacin legal de estos productores. Parte
importante de esta situacin es la cadena productiva que actualmente tiene el sector,
que involucra muchos y muy fuertes intermediarios (mayoristas, acopiadores) que
"explotan" al pequeo productor y son los que se llevan la mayor rentabilidad de esta
cadena. Es necesario que el Estado (MINAGRI) en su papel de regulador, establezca
sistemas que permitan una distribucin ms equitativa de las ganancias.
Existe una gran brecha de infraestructura (puertos, carreteras, comunicaciones)
en el en el Sector Agrario, afectando especialmente a los agro-productores de tipo II,
II y IV, lo que hace ms costosa la cadena productiva y menos competitiva a las
exportaciones peruanas. Las inversiones privadas y pblicas son necesarias y urgentes
para remontar esto. Otro problema importante son los minifundios y la falta de
titulacin de tierras, factores que hacen escaso el acceso a financiamientos para los
pequeos productores, y que finalmente dependen de la inversin pblica para poder
mejorar y ser ms productivos.

196
Por ltimo, pero no por ello menos importante, la innovacin agraria se hace
cada vez ms urgente y necesaria. No se est invirtiendo lo necesario en investigacin
y desarrollo ni en educacin, menos an en la estandarizacin de la produccin y los
productos agrcolas. Mientras esto es prioridad para los sectores agrcolas
competidores y referentes, en el Per no se estn notando los resultados de lo que el
Ministerio de Agricultura y Riego expresa estar realizando.
Los retos tanto para el sector pblico y el sector privado son grandes para
poder llevar al Sector Agrcola a los niveles de competitividad acordes con la visin
del sector; son necesarios el sentido de urgencia y el trabajo conjunto y planificado
para alcanzarlo, y la asociacin privada-pblica parece ser la mejor alternativa para
lograrlo.
197
Captulo V: Intereses del Sector Agricultura y Objetivos de Largo Plazo
5.1. Intereses del Sector Agricultura
El rol que desempea este sector para el crecimiento econmico y social del
Per es vital. De acuerdo al Plan Estratgico Sectorial Multianual 2012-2016
publicado por el MINAG (2012b), casi un tercio de la poblacin peruana vive en
zonas rurales y aproximadamente el 50% de sus ingresos proviene de la agricultura.
Asimismo, seala que el crecimiento del PBI originado en la agricultura es al menos
el doble de eficaz en reducir la pobreza que el crecimiento del PBI generado por otros
sectores. Partiendo de lo antes expuesto, el inters del Sector Agricultura es mejorar la
calidad de vida de los productores agrarios a travs del crecimiento sostenido de la
agricultura en el pas. Tambin es inters del sector cubrir la demanda interna de
alimentos, velando por la preservacin de los recursos naturales y la biodiversidad, y
de esta manera garantizar la seguridad alimentaria de la nacin soportado en un
sistema sostenible y competitivo.
5.2. Potencial del Sector Agricultura
El Sector Agricultura tiene un enorme potencial para su desarrollo. Para poder
describir mejor dicho potencial, puede utilizarse la misma estructura establecida para
el potencial de un pas: (a) la estructura poblacional, (b) el tamao y la forma del
territorio, (c) el material estratgico, (d) su desarrollo tecnolgico, (e) la experiencia
pasada, (f) la forma de gobierno, y (g) las fuerzas armadas.
Demogrfico. Aproximadamente uno de cada cuatro personas que conforman
la Poblacin Econmicamente Activa pertenece al Sector Agricultura, aunque su
productividad es 4.3 veces menor que el resto de los sectores productivos del Per
(Agencia Peruana de Noticias, 2013). Como se observa en la Tabla 42, al 2012 la
mayor parte de los trabajadores que laboran en el Sector Agropecuario se encuentran

198
en la regin sierra (45.7%), contra un 33% en la costa y un 21.3% para la costa, con
un predominio del empleo de mujeres no reumenaradas en las tres regiones del pas
(INEI, 2013a). Otro dato interesante con respecto a la demografa de la poblacin que
interviene en el Sector Agricultura es que el promedio de edad en total (sin distincin
de regin) es de 49.4 aos (INEI, 2013a) como se puede apreciar en la Tabla 43.
Tabla 42.
Nmero de Trabajadores en el Sector Agropecuario, por Regin 2012
Regin Natural Total Hombre Mujer

Costa 6,637,844 4,358,416 2,279,428
Productores Agropecuarios 354,295 254,048 100,247
Trabajador permanente 115,234 94,071 21,163
Trabajador eventual 5,672,089 3,767,751 1,904,338
No remunerado 496,226 242,546 253,680
Sierra 9,197,660 6,061,039 3,136,621
Productores Agropecuarios 1,435,657 933,289 502,368
Trabajador eventual 5,228,472 4,061,906 1,166,566
No remunerado 2,502,727 1,042,394 1,460,333
Selva 4,289,715 3,012,979 1,276,736
Productores Agropecuarios 456,750 367,444 89,306
Trabajador eventual 2,966,829 2,268,494 698,335
No remunerado 831,596 348,016 483,580
Geogrfico. Con respecto a la superficie del territorio peruano desde el punto
de vista de la agricultura, el MINAG (2012a) indic que de estas 128.5 millones de
has (1285,215 km), el 30.1% est dedicado a la actividad agropecuaria, lo que
equivale a unas 38.7 millones de hectreas (has) desglosados en 57.5% de la
superficie agropecuaria total la para la regin natural de la Sierra, mientras la regin
de la Selva y Costa posee el 31.1% y 11.5% respectivamente. Segn el MINAGRI

199
(2013m), ms del 42% de los suelos del Per son suelos de proteccin, por lo cual las
oportunidades de aprovechar los suelos para la agricultura son muy limitadas. El uso
de tecnologa es importante para ampliar las zonas de cultivo como se evidencia en el
crecimiento de la agricultura en la costa donde las grandes empresas agroindustriales
apuestan por la tecnificacin para la agricultura a gran escala.
Por otra parte, Garca-Vega (2011) indic que la ubicacin del Per (a nivel
agropecuario) le permite disfrutar de la contra estacin con respecto a Europa y
Estados Unidos adems del logro de los mejores rendimientos agrcolas en el mundo.
Tabla 43.
Promedio de Edad del Productor Agropecuario segn Sexo por Regin Natural
Regin Natural Total Hombre Mujer

Total 49.4 49.0 50.4
Costa 54.5 54.5 54.6
Sierra 49.9 49.5 50.7
Selva 43.9 43.8 44.3
Como ya se ha mencionado, el Per es uno de los doce pases considerados de
megadiversidad y el pas se ha visto favorecido por sus condiciones climticas: cuenta
con 28 climas (de 32 tipos posibles) y 84 zonas de vida sobre un total de 104 que
existen en el planeta, lo cual da lugar a una diversidad biolgica que es una fuente
natural de ventajas comparativas (Brack & Mendiola, 2000).
Econmico. De acuerdo al BCR (2013), el Sector Agropecuario representa el
7.3% del Producto Bruto Interno (PBI) nacional, del cual el 4.4% corresponde de
manera ntegra al Sector Agrcola. Por otro lado, Fuentes (2013) seal que el sector
agroindustrial viene liderando el crecimiento de exportaciones no tradicionales del
pas, principalmente de frutas y hortalizas a pesar de la menor demanda por parte de

200
los mercados internacionales y se proyecta un mayor crecimiento aprovechando las
oportunidades que traen los TLC y las normas promotoras dadas por el Estado.
Asimismo, coment que en los prximos 10 aos, a travs de nuevos proyectos de
irrigacin, saldrn al mercado ms de 200,000 has. de tierras disponibles para la
produccin que requerirn de la inversin privada. Por su parte, von Hesse (2013d),
indic que para el 2014 el MINAGRI espera un crecimiento del 5% para la agricultura
peruana sustentado en la apertura de nuevos mercados de productos agropecuarios.
Tecnolgico-cientfico. En la actualidad existe poca inversin en ciencia y
tecnologa relacionada al Sector Agrcola. Es un factor que debe considerarse ya que
invertir en investigacin y desarrollo ayuda a incrementar la competitividad del sector
y ayuda a mitigar los efectos del cambio climtico. La tecnificacin de la agricultura
es una tendencia a nivel mundial que en el Per solo se presenta en la agricultura de la
costa destinada a la exportacin. Existen esfuerzos por parte del sector privado y
organismos internacionales para impulsar la tecnificacin y capacitacin del sector
para las zonas rurales ms pobres.
El Banco Mundial (2013e) aprob un prstamo por 40 millones de dlares que
beneficiara a ms de un milln de agricultores de las zonas ms pobres del Per mediante
la creacin del Sistema Nacional de Innovacin Agraria (SNIA) como parte del Instituto
Nacional de Innovacin Agraria (INIA). El estado tambin est impulsando la
cooperacin con otros pases a travs de los TLC. Von Hesse (2013e), seal que Per e
Israel suscribieron una declaracin con el fin de incrementar la cooperacin en el campo
de investigacin agrcola y tecnificacin del riego, beneficiando al Per de la experiencia
en la tecnificacin del agro que posee Israel y con miras a suscribir un TLC.
Histrico-psicolgico-sociolgico. En cuanto a este aspecto, existe una
revaloracin de los productos oriundos del Per. Productos como la lcuma, maca,
quinua, kiwicha y camu-camu adems de ser reconocidos como productos de bandera,

201
son nutritivos y sus volmenes de exportacin van creciendo en parte como resultado
de la creciente demanda por productos naturales debido a la tendencia alrededor del
mundo por consumir alimentos saludables. Ferreyros (2011) seal que una estrategia
para posicionar de una mejor manera los productos en el extranjero es adoptando la
marca Per ya que es referente de calidad y tradicin.
Otro aspecto que fomenta el crecimiento de la agricultura es la revolucin
gastronmica de los ltimos aos. La gastronoma peruana viene recibiendo el
reconocimiento mundial y se ha posicionado como una alta cocina que adems de
promover el turismo gastronmico y la apertura de restaurantes de comida peruana en
el extranjero, promueve la exportacin de los ingredientes de origen nacional
(Valderrama, 2009). Asimismo, la gastronoma peruana reafirma la identidad
nacional. De acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta nacional urbana
elaborada por la empresa GFK (2012), el 90% de los peruanos se sienten orgullosos
de su comida
Organizacional-administrativo. La entidad pblica que organiza al Sector
Agricultura es el Ministerio de Agricultura y Riego. Webb (2013) indic que algo del
xito del Sector Agricultura, como la aceleracin espectacular en la produccin del
campo en los ltimos veinte aos, incluyendo costa, sierra y selva, con un crecimiento
comparable al de Chile, y su conversin a ser un lder agrcola mundial, puede ser
atribuido a la gestin del Ministerio de Agricultura, no obstante, se debe recordar que
mucho de lo que determina el xito de una agricultura depende de otras instancias del
gobierno, como los ministerios de Economa y de Transporte y Comunicaciones pero
quiz, sobre todo, del esfuerzo y creatividad de los mismos agricultores.
Militar. La evolucin de la tecnologa militar ha jugado un rol importante en
el desarrollo de diversas actividades econmicas. Entre las grandes contribuciones

202
que la tecnologa militar ha realizado est el GPS, imgenes por satlite, fotografas
trmicas, fotografas multi-espectrales, drones, sensores entre otros (Agricultura de
precisin, tecnologa militar aplicada a la cosecha, 2013). En el caso de la
Agricultura, la tecnologa cobra real importancia ya que permite automatizar muchas
tareas, reducir costos de produccin, mejorar la calidad de los cultivos e incrementar
el rendimiento. Es as que, de aprovechar muchas de las tecnologas militares
disponibles, nace el concepto de agricultura de precisin.
De acuerdo al Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA, 2013),
la tecnologa de precisin consiste en el manejo variable de los insumos segn
ambientes, incluyendo a herramientas y dems factores que manejan la productividad
y calidad de los cultivos, lo que permite avanzar en la trazabilidad de los productos
con valor agregado (p.1). Es as que la implementacin de las tecnologas militares
disponibles permiten el uso eficiente y eficaz de los insumos, mejorar la calidad de los
productos e incrementar el rendimiento de los cultivos. Por este motivo, este concepto
ya es aplicado desde hace varios aos en pases como Estados Unidos y Argentina,
donde se realiza un monitoreo exhaustivo de las grandes reas de cultivo para
asegurar el uso adecuado de abono, pesticidas o agua se traducira en grandes costos
de no aprovechar los beneficios de los nuevos equipos que explotan estas tecnologas
aplicadas a la agricultura. En el caso de Per la tecnologa de precisin es ms bien
impulsada por el Instituto Nacional de Innovacin Agraria y no el sector militar.
Por otro lado, si bien los costos de implementacin de estas tecnologas en los
campos de cultivo han disminuido significativamente desde que se comenzaron a
explorar en los aos 80, an continan siendo elevados para los pequeos y medianos
productores. Sin embargo, existe otro beneficio importante del desarrollo de la
tecnologa militar que est disponible para todos y es la informacin sobre el clima,
203
fenmenos naturales y otras de gran impacto para la agricultura, que se recolecta
gracias a los satlites y se encuentra disponible para el pblico (Ruiz, 2004).
Por ltimo, hay que recalcar la importancia del sector militar en la
reconversin agraria de cultivos ilcitos dedicados al narcotrfico por cultivos
alternativos. Esta reconversin no se podra dar sin el apoyo de la seguridad del
Estado que brinda el ejrcito.
5.3. Principios Cardinales del Sector Agricultura
Influencia de terceras partes. Dado que entre los sectores agrcolas de los
pases que compiten entre s, cada Sector Agrcola (pas) x se convierte en una
influencia de tercera parte ante un acuerdo bilateral entre el Sector Agrcola peruano y
de otro pas y; esto se explica mejor por productos/grupo de productos que cada
Sector Agrcola produce, por ejemplo Chile buscar influenciar sobre un acuerdo
bilateral entre Per y algn pas de la Comunidad Europea para la exportacin de
palta Hass, toda vez que Chile tambin estar interesado en dicho mercado porque
tambin lo produce, aunque no sea partcipe directo de dicho acuerdo (Rojas, 2013).
Otro ejemplo es el escenario del TLC de Per con EEUU para el sector agro-
industrial; pases como Ecuador o China (bananas y esprragos respectivamente)
pueden ver amenazadas sus exportaciones hacia dicho pas y buscarn como revertir
este escenario.
Lazos pasados y presentes. Existen lazos tanto presentes como pasados para el
Sector Agrcola peruano con pases como Estados Unidos, Alemania, Suiza, Israel, y
Brasil, entre otros con quienes se han formado vnculos fuertes con el Sector Agrcola
peruano, basados en una colaboracin bilateral en donde ambos sectores y pases
obtienen beneficios, ya sea por la disponibilidad de productos o de tecnologa. Israel,
por ejemplo, se est convirtiendo en un importante socio estratgico en agricultura,

204
donde dicho pas podr adquirir productos agrcolas, mientras que Per podra
importar su tecnologa (como la optimizacin del recurso hdrico) (Ephraim, 2013),
en un acuerdo bilateral de suma no cero. Por su parte, el vnculo con Estados Unidos
tambin es importante, tanto en el presente como en el pasado, debido a la inversin y
apoyo tcnico-econmico por parte de ste (Liblula, 2011) para actividades
relacionadas directa e indirectamente (seguridad alimentaria, erradicacin de la hoja
de coca, entre otros), adems de convertirse en uno de nuestros principales destinos de
exportacin de productos agrcolas. Por ltimo, el vnculo con Suiza en el Sector
Agrcola data desde 1985 con el proyecto Herramientas e Implementos Agrcolas
Andinos Herrandina hasta la actualidad con el acuerdo sobre agricultura entre Per
y Suiza que entr en vigencia desde el 2011 (Embajada del Per en Suiza, 2013).
Contrabalance de los intereses. Con respecto al Sector Agrcola, Chile tiene
una preocupacin debido al desarrollo que ha tenido Per en ese aspecto en los
ltimos aos. Gustavo Rojas, director de la Oficina de Polticas Agrarias, sostuvo que
si bien la fruticultura peruana puede ser vista como una amenaza a la produccin
chilena, existe una gran oportunidad en el trabajo complementario con nuestro pas
para ofrecer una mayor oferta a Asia y Europa (Rojas, 2013).
Si bien Chile y Per producen muchos productos similares como la palta o la
uva y pueden ser rivales en ese sentido, es importante entender el aspecto
complementario que existe en la exportacin a otras regiones como Norteamrica y
Europa. Por ejemplo, Camilo Navarro, director del Departamento Econmico de la
Embajada de Chile, plant, ante la cuestin de si Chile finalmente es un rival
irreconciliable o un socio potencial en el marco de la amenaza de Prohass (gremio de
exportadores peruanos de Palta) por el bloqueo de sus productos en Chile, que se trata
ms de una relacin de complemento que de rivalidad Navarro (2013a).

205
Hay que tener presente que exportacin de diversos productos no
necesariamente compiten debido al mes de produccin y ms bien se complementan
entre s al iniciar la temporada en un pas cuando se est cerrando el ciclo en el otro.
De todas maneras el Sector Agricultura peruano debe estar al tanto de lo que ocurra
sobre todo en la exportacin de otros pases cercanos, como Chile, con el que se
comparte productos para el consumo del mercado internacional similares.
Conservacin de los enemigos. DAlessio (2013) indic que los competidores
se deben mantener porque obliga a la organizacin en este caso el Sector
Agricultura- a estar preparados para enfrentarlos, es decir a ser ms productivos con
los recursos que se cuenta. Para el Sector Agricultura los enemigos lo conformaran
los sectores agrcolas de otros pases que producen los mismos productos que Per,
por lo que se puede incluir a Chile, Mxico, Colombia, Sudfrica, China, que compite
con el Sector Agrcola peruano con productos como uva, palta, alcachofa, caf, etc.
No es bueno ganar ni perder enemigos (DAlessio, 2013, p. 224), y en ese sentido,
el innovar y mantenerse competitivos tambin desalienta a otros sectores agrcolas
potencialmente competidores a entrar en el mercado y convertirse en nuevos
enemigos, por ejemplo con China y su inters por comenzar a cultivar la maca
(Gastaadu, 2009).
5.4. Matriz de Intereses del Sector Agricultura
La Matriz de Intereses del Sector Agricultura muestra la interaccin de los
intereses del Sector Agricultura con respecto a los dems sectores o instituciones que
tienen alguna relacin y que tienen un inters comn u opuesto a los intereses propios
del sector (ver Tabla 44). Dado que el anlisis es de un sector, se han tomado en
cuenta los intereses comunes y opuestos tanto de otros sectores agrcolas (de
diferentes pases) as como entidades externas al sector que de una u otra manera no
206
solamente influyen en las decisiones y en el accionar de la agricultura, sino que
tambin comparten un inters comn u opuesto que se ve reflejado en su interaccin
con el sector.
Tabla 44.
Matriz de Intereses del Sector Agricultura
Inters del Sector Vital Importante (serio) Perifrico (molesto)

Agricultura (peligroso)
1 Crecimiento sostenido MINAGRI, MTC, MINCETUR, MEF, (Chile),
del sector Empresas y Israel, Europa (Espaa),
asociaciones del (Colombia), (Mxico)
sector
2 Mejorar la calidad de MINAGRI, Empresas AGROBANCO,
vida de los productores y asociaciones del Entidades
agrarios sector Financieras
3 Lograr la sostenibilidad MINAGRI, MINAM, (Productores de (Agricultores
de los recursos agrcolas ANA, INIA, coca, Informales)
Empresas y narcotraficantes)
asociaciones del
sector
4 Tecnificacin de la MINAGRI, INIA, MEF, Israel, Chile
actividad agrcola SENASA, Empresas Europa
y asociaciones del
sector
5 Integrar las iniciativas MINAGRI, Empresas INEI
del sector pblico y y asociaciones del
privado sector
6 Seguridad alimentaria MINAGRI, Empresas (Productores de
y asociaciones del coca,
sector narcotraficantes)
7 Crecimiento de los MINAGRI, DEVIDA
cultivos alternativos MINDEF,
(Productores de coca,
narcotraficantes)
Nota. Entre parntesis, intereses opuestos; sin parntesis, intereses comunes. Los pases hacen mencin
al Sector Agrcola de dicho pas. Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por
F. DAlessio, 2013.
5.5. Objetivos de Largo Plazo
DAlessio (2013) indic que los objetivos de largo plazo (OLP) reflejan los
resultados que la organizacin desea o espera alcanzar luego de seguir las estrategias
externas especficas que se han seleccionado, y al conseguirse se llegar a la visin

207
previamente establecida. En el caso de los objetivos de largo plazo del Sector
Agricultura, se ha visto conveniente establecer un horizonte de tiempo de largo plazo
de 10 aos, por lo que todos ellos estn previstos para su logro hasta el ao 2024. Los
objetivos planteados son los siguientes:
Objetivo de largo plazo 1 (OLP1): Crecimiento sostenido de la produccin
(VBP) del sector en al menos 10% anual (actual promedio 2003-2012 de
3.95%) y de las agro-exportaciones (agricultura tipo I) en al menos 22.5%
anual (del actual 17%) al 2024. Es de inters del sector poder tener un
crecimiento sostenido y que, pese a la coyuntura externa, pueda sostenerse
diversificando sus mercados y productos. Se reconoce la importancia de los
mercados externos, por lo cual tambin se establece dentro de este objetivo un
punto especfico para las agro-exportaciones. El objetivo est alineado a la
visin de ser los lderes en productividad de la costa del Pacfico Sur y la
estandarizacin.
Objetivo de largo plazo 2 (OLP2): Mejora de la calidad de vida de los
productores agrarios pobres en los sectores rurales aumentando en 35% sus
ingresos y reduciendo su pobreza del 53% (actual) al 44% al 2024. Este
objetivo est alineado a la visin del sector de ser el impulsor del crecimiento
del pas y del bienestar econmico y social.
Objetivo de largo plazo 3 (OLP3): Sostenibilidad de los recursos agrcolas,
mejorando en 50% la eficiencia del uso del agua (siendo la eficiencia del uso
entre 35% a 40%) y bajar la superficie agrcola degradada del 99.6% al 80% al
2024. Este objetivo est alineado a la visin del sector de realizar las
actividades con principios ticos y basados en la sostenibilidad de la
agricultura en el tiempo.
208
Objetivo de largo plazo 4 (OLP4): Inclusin de los trabajadores, negocios y
empresas informales al Sector Agrario formal, logrando una reduccin del
90% de informalidad actual a un 50% de informalidad al 2024. Este objetivo
est alineado a la visin del sector de realizar las actividades con principios
ticos y basados en la sostenibilidad de la agricultura en el tiempo.
Objetivo de largo plazo 5 (OLP5): Disminucin del nmero de hectreas
agrcolas no trabajadas de 774,882 hectreas (10.9% del total de rea agrcola)
a un nmero no menor de 285,000 hectreas (equivalentes al 4% del total de
rea agrcola) al 2024. El objetivo est alineado a la visin de ser los lderes en
productividad de la costa del Pacfico Sur y de ser el impulso del crecimiento
del pas as como del bienestar econmico y social.
Objetivo de largo plazo 6 (OLP6): Crecimiento promedio acumulado anual del
rendimiento de los cultivos del sector de 65% del 2014 al 2024, siendo el
promedio acumulado anual desde los aos 2003 al 2012 de 31.42%. El
objetivo est alineado a la visin de ser los lderes en productividad de la costa
del Pacfico Sur.
5.6. Conclusiones
Entre los principales intereses del Sector Agrcola peruano se encuentran el
crecimiento sostenido y la tecnificacin agrcola (que mejorar su productividad), esto
tendr como consecuencia una mejora en la calidad de vida de los productores
agrcolas que integran el sector. El crecimiento sostenido involucra la sostenibilidad
de los recursos y la tecnificacin agrcola involucra la participacin de asociaciones
pblico-privadas. Los actores del Sector Agrcola deben entender cmo fluye este
crculo virtuoso a fin de poder avanzar en el desarrollo del sector y no estancarse en
debates e intereses parcializados que pueden retrasarlo. El potencial de desarrollo del

209
Sector Agricultura es grande, pudiendo llegar a crecimientos anuales de hasta dos
dgitos porcentuales. Esto basado en el hecho de que actualmente el sector no est
ptimamente explotado; as, se dispone de mano de obra local potencial, se tiene
terrenos extensos que pueden llegar a ser ms productivos y que necesitan de una
mayor inversin en investigacin y desarrollo, y se cuenta con recursos hdricos y una
mega-biodiversidad que deben ser mejor aprovechados.
Las entidades gubernamentales y sector empresarial deben analizar y
participar en conjunto, desde una perspectiva integral, los acuerdos o alianzas
bilaterales y multilaterales (por ejemplo, los TLCs, Alianza del Pacfico, Mercosur) y
que lleven a un crecimiento sostenible del sector, en donde todos los stakeholders
salgan beneficiados.
210
Captulo VI: El Proceso Estratgico
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas es una
herramienta muy potente que permitir realizar un anlisis de la situacin actual del
Sector Agricultura. Tiene como principales insumos las matrices de evaluacin de
factores externos y factores internos, y como resultado del emparejamiento de estos
factores se generan las estrategias externas e internas para: (a) utilizar las fortalezas
para sacar ventaja de las oportunidades (FO), (b) minimizar las debilidades del sector
para sacar ventaja de las oportunidades (DO), (c) utilizar las fortalezas del sector para
reducir o neutralizar el impacto de las amenazas (FA) y (d) reducir las debilidades del
sector para evitar las amenazas (DA). DAlessio (2013) indic que para la generacin
de estrategias externas e internas en cada cuadrante de la matriz ser necesario un
concienzudo razonamiento y es importante haber realizado un exhaustivo anlisis de
los factores externos e internos para identificar las estrategias adecuadas.
La Tabla 45 muestra la matriz FODA del Sector Agricultura y las estrategias
generadas en cada uno de los cuadrantes. Se observa que el resultado del
emparejamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas ha arrojado
un total de siete estrategias para la combinacin de fortalezas y oportunidades (FO),
seis estrategias para la combinacin de debilidades y oportunidades (DO), dos
estrategias para la combinacin de fortalezas y amenazas (FA), y cinco estrategias
para la combinacin de debilidades y amenazas (DA). Asimismo, de las 20 estrategias
generadas, 11 corresponden a estrategias externas y nueve a estrategias internas.
Todas las estrategias generadas a partir de los emparejamientos con las fortalezas (10)
resultaron externas, mientras que los emparejamientos con las debilidades arrojaron
las nueve estrategias internas generadas ms una estrategia externa.

211
Tabla 45.
Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas para el Sector Agricultura
Fortalezas Debilidades
1 Creciente reconocimiento de los productos agrcolas de origen peruano. 1 Ineficiencia del MINAGRI para la ejecucin a todo nivel.
2 Bajo costo de mano de obra agrcola. 2 Escaso acceso a Sistemas de Informacin disponibles (para el productor).
3 Existencia de mano de obra disponible. 3 Deficiente capacitacin de personal.
4 Sector privado agroexportador eficiente y tecnificado. 4 Baja tecnificacin del agro.
5 Marco legal normativo para el sector agrcola. 5 Insuficiente integracin, articulacin y asociatividad de la cadena de valor del
agro.
6 Falta de estandarizacin de productos/produccin.
7 Acceso a financiamientos.
8 Baja inversin en I&D.
9 Fragmentacin de la propiedad e informalidad del sector agrcola.
10 Inadecuada gestin del agua.
11 Degradacin de suelos.
Oportunidades FO. Explote DO. Busque
1 Incremento de la demanda local de alimentos. E1 Posicionar los productos agrcolas peruanos como productos de alta E9 Redisear el proceso de toma de decisiones y control del MINAGRI para que su
2 Incremento de la demanda mundial de alimentos. calidad. Estrategia externa alternativa: desarrollo de productos. F1, F2, participacin en el desarrollo del sector sea eficaz y eficiente. Estrategia interna
3 Mayor apertura al comercio internacional (TLCs). F3, F4, F5, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8. especfica: BPR. O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8, D1, D3, D4, D5, D6, D9,
4 Preferencia por productos orgnicos y productos naturales. E2 Aumentar la oferta de productos agro-exportaciones. Estrategia externa D10, D11.
5 Nuevas tecnologas e innovaciones. alternativa: penetracin de mercados. F1, F2, F3, F4, F5, O2, O3, O4, O5, E10 Organizar clsteres para productos tradicionales y no tradicionales agrcolas.
6 Mega diversidad y recursos naturales en el pas. O6, O7, O8. Estrategia externa alternativa: integracin vertical y horizontal. O1, O2, O3, O4,
7 Mercado de biocombustibles. E3 Aumentar la oferta de productos de consumo interno. Estrategia externa O5, O6, O7, O8, D3, D5, D7, D8, D9.
8 Ubicacin geogrfica y sistemas fluviales y martimos. alternativa: penetracin de mercados. F1, F2, F3, F5, O1, O4, O5, O6, E11 Transferir conocimiento, buenas prcticas agrcolas (BPA), y tecnologa hacia la
O7, O8. agricultura tipo II, III, IV. Estrategia interna especfica TQM. O1, O2, O3, O4,
E4 Aumentar la variedad ofertada de productos agroexportables. Estrategia O5, D2, D3, D4, D6, D8, D10.
externa alternativa: diversificacin concntrica. F1, F2, F3, F4, F5, O2, E12 Adoptar tecnologas de riego y procesos de cultivo acordes a la zona y tipo de
O3, O4, O5, O6, O7, O8. cultivo. Estrategia interna especfica: TQM. O4, O6, D11, D12.
E5 Introducir los productos agrcolas peruanos en nuevos pases. Estrategia E13 Redisear los productos financieros para que sean de mayor acceso a los
externa alternativa: desarrollo de mercados. F1, F2, F3, F4, F5, O2, O3, pequeos agricultores. Estrategia interna especfica: turnaround. O1, O2, O3,
O4, O5, O6, O7, O8. O4, O5, D8.
E6 Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos orientados a la E14 Aumentar el nmero de productores certificados con estndares internacionales.
agro-exportacin. Estrategia externa alternativa: diversificacin Estrategia interna especfica TQM. O2, O3, O4, D6.
concntrica. F1, F2, F3, F4, O2, O3, O4, O5, O6.
E7 Sustituir cultivos de productos tradicionales y no tradicionales por
cultivos generadores de biocombustible. Estrategia externa alternativa:
diversificacin conglomerada. F3, F4, O7, O5.
E8 Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos de productos
orgnicos. Estrategia externa alternativa: diversificacin concntrica. F1,
F2, F3, F4, O2, O3, O4, O5, O6.
Amenazas FA. Confronte DA. Evite
1 Posibilidad de recesin econmica mundial. E15 Recuperar terrenos agrcolas utilizados por el narcotrfico (reconversin E17 Transformar la gestin empresarial del agricultor tipo II, III, IV. Estrategia
2 Conflictos sociales latentes. agraria). Estrategia externa alternativa: Desarrollo de productos. A5, A8, interna especfica: BPR. A1, A5, A9, D1, D5.
3 Fenmenos naturales adversos (cambio climtico) y fenmeno del Nio. F2, F3, F5. E18 Redisear la gestin del riesgo en el sector agrcola. Estrategia interna
Baja inversin en I&D por parte del gobierno y la empresa privada. E16 Generar aventuras conjuntas pblica-privadas y/o alianzas estratgicas especfica: BPR. A3, A6, D11, D12.
4 Incremento de actividades ilegales (narcotrfico, contrabando, tala para desarrollar proyectos de inversin en el sector. Estrategia externa E19 Generar investigacin en tecnologa agrcola a partir de convenios con
ilegal). alternativa: aventura conjunta. A4, A7, A8, F3. universidades e institutos tecnolgicos as como la creacin de programas de
5 Propagacin de enfermedades y plagas. investigacin. Estrategia interna especfica: TQM. A3, A4, A6, D5, D9, D11,
Falta de infraestructura a nivel nacional. D12.
6 Informalidad en el desarrollo de las actividades econmicas del pas. E20 Transformar AGROBANCO en Banca Comercial tradicional. Estrategia interna:
turnaround. D7, A8.
212
6.2. Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)
El uso de la matriz PEYEA tiene como objetivo la identificacin de la postura
estratgica ms apropiada para la organizacin basada en dos dimensiones internas
(factores relacionados a la organizacin): fortaleza financiera (FF) y ventaja
competitiva (VC), y dos dimensiones externas (factores relacionados a la industria):
estabilidad del entorno (EE) y fortaleza de la industria (FI). Estas cuatro dimensiones
se trasladan a la matriz que consta de dos ejes (x y y). Las cuatro posturas
estratgicas que son consecuencia de esta matriz son: (a) agresiva, comn cuando la
industria es atractiva y hay un entorno estable, (b) competitiva, si existe una industria
atractiva y un entorno con poco estable, (c) conservadora, si existe un mercado estable
de poco crecimiento mientras que la organizacin tiene fortaleza financiera y pocas
ventajas competitivas, y (d) defensiva, tpica de una industria poco atractiva y una
organizacin sin fortaleza financiera y sin ventajas competitivas (DAlessio, 2013).
La Tabla 46 muestra los valores obtenidos de la evaluacin de los factores
determinantes relacionados a la dimensin interna (FF y VC), y en la Tabla 47, la
evaluacin relacionada al entorno (EE y FI). El rango de calificacin para cada factor
va de cero a seis, que luego se promediarn, arrojando un valor para cada dimensin;
ntese que para los promedios de VC y EE se le debe restar el valor de seis antes de
ser trasladadas a la matriz, ya que estas dimensiones se ubican en el lado negativo de
los ejes (ver Figura 38). Se construye el polgono direccional correspondiente y el
vector resultante a ser analizados.
El anlisis de la matriz y el polgono formado indican que el Sector Agrcola
como organizacin posee una mediana fortaleza financiera (FF) y poca ventaja
competitiva (VC); ntese, como se indic en la seccin 4.2 del anlisis AMOFHIT,
que este resultado es producto de un dbil sub-sector de agricultura tradicional,

213
mientras que el sub-sector agro-exportador s cuenta con una mayor fortaleza
financiera y buena ventaja competitiva. Por otro lado, el entorno (mercado) se
encuentra relativamente estable (EE), adems de contar con una aceptable fortaleza de
la industria (FI).
Tabla 46.
Matriz PEYEA del Sector Agricultura Posicin Estratgica Interna
Posicin Estratgica Interna

Factores Determinantes Plantilla de Clasificacin Valor
Factores determinantes de las fortalezas financieras (FF)
1 Retorno en la inversin Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
2 Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 3
3 Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Slida 2
4 Capital requerido versus capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
disponible
5 Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
6 Facilidad de salida del mercado Difcil 0 1 2 3 4 5 6 Fcil 5
7 Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
8 Rotacin de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rpido 5
9 Economas de escala y Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 2
experiencia
Promedio 3.33
Factores determinantes de las ventajas competitivas (VC)

1 Participacin en el mercado Pequea 0 1 2 3 4 5 6 Grande 2
2 Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 3
3 Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 2
4 Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 2
5 Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
6 Utilizacin de la capacidad de los
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0
competidores
7 Conocimiento tecnolgico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
8 Integracin vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
9 Velocidad de introduccin de 1
Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rpida
nuevos productos
Promedio-6 4
214
Tabla 47.
Matriz PEYEA del Sector Agricultura Posicin Estratgica Externa
Posicin Estratgica Externa

Factores Determinantes Plantilla de Clasificacin Valor
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1 Cambios tecnolgicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 1
2 Tasas de inflacin Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
3 Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequea 5
4 Rango de precios de productos
Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 6
competitivos
5 Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 2
6 Rivalidad/Presin competitivo Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
7 Elasticidad de precios de la Elstica 0 1 2 3 4 5 6 Inelstica 2
demanda
8 Presin de los productos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
sustitutos
Promedio-6 -2.62
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

1 Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 6
2 Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
3 Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
4 Conocimiento tecnolgico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 4
5 Utilizacin de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 2
6 Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
7 Facilidad de entrada al mercado Fcil 0 1 2 3 4 5 6 Difcil 2
8 Productividad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
9 Poder de negociacin de los Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0
productores
Promedio 3
El vector direccional, de coordenadas (-1, 0.7), ubica al Sector Agrcola en el
cuadrante de Posicin Estratgica Conservadora (ver Figura 38), donde el factor
crtico es la competitividad de los productos, y el foco es hacia la estabilidad
financiera, por lo que se sugiere seguir una estrategia basada en un cuidadoso anlisis
de las oportunidades del mercado y del producto (DAlessio, 2013; Radder & Louw,
215
1998). Sin embargo, el anlisis del vector tiene que realizarse en conjunto con el
polgono que lo gener, ms an si el vector resultante es de pequea magnitud
(DAlessio, 2013). En este sentido, las estrategias planteadas pueden variar si es que
alguna de las condiciones del entorno o intorno cambia.
En este escenario, el Sector Agrcola peruano tiene como estrategias ms
apropiadas las que se encuentran orientadas a la reduccin de costos y la
racionalizacin de sus productos y/o servicios, invertir en la bsqueda de
oportunidades competitivas para posicionarse en mercados determinados, as como la
bsqueda de nuevos productos mientras protege sus productos competitivos. A un
nivel general, las estrategias ms apropiadas son la segmentacin de los mercados y la
diversificacin concntrica y global.
A un nivel ms especfico en el caso de la matriz PEYEA, las estrategias
externas planteadas son: (a) posicionar los productos agrcolas peruanos como
productos de alta calidad, (b) aumentar la variedad ofertada de productos de agro-
exportacin, (c) introducir los productos agrcolas peruanos en nuevos pases, (d)
organizar clsteres para productos tradicionales y no tradicionales agrcolas, (e)
generar aventuras conjuntas pblica-privadas y/o alianzas estratgicas para desarrollar
proyectos de inversin en el sector, (f) sustituir cultivos de productos tradicionales por
cultivos orientados a la agro-exportacin, (g) redisear los productos financieros para
que sean de mayor acceso a los pequeos agricultores, (h) recuperar terrenos agrcolas
para recuperar terrenos agrcolas utilizados por el narcoterrorismo (reconversin
agraria), (i) sustituir cultivos de productos tradicionales y no tradicionales por cultivos
generadores de biocombustible, y (j) sustituir cultivos de productos tradicionales por
cultivos de productos orgnicos. Por otra parte, las estrategias orientadas a la
reduccin de costos son estrategias internas tales como: (a) la transferencia de

216
tecnologa e informacin a los distintos tipos de agricultura, (b) transformacin de la
gestin empresarial del agricultor y del MINAGRI buscando una mayor eficiencia, y
(c) el rediseo de la gestin de riesgo. Dado que a nivel de fortaleza financiera se
tiende a un valor por debajo del promedio, el rediseo de los productos financieros
para que sean de mayor acceso a los pequeos agricultores ser de utilidad para
revitalizar la actividad y permitir el crecimiento del sector. La transformacin de
AGROBANCO tambin puede considerarse como una estrategia para contar con
fortaleza financiera.
Figura 38. Matriz PEYEA del Sector Agricultura.

Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F. DAlessio,
2013.
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
DAlessio (2013) indic que las organizaciones cuentan con unidades de
negocios estratgicas o divisiones autnomas que constituyen el portafolio del
negocio. Cada divisin puede competir en industrias diferentes requiriendo estrategias

217
particulares. En ese sentido, la matriz, desarrollada por el Boston Consulting Group
(BCG), ayuda a formular estrategias para cada divisin de la organizacin en base a
las diferencias identificadas y su posicin competitiva en el mercado.
La evaluacin de la matriz BCG del Sector Agricultura contempla la
evaluacin del portafolio compuesto por: (a) agricultura tipo I dedicada a la
produccin de cultivos de exportacin no tradicional y productos agroindustriales, (b)
agricultura tipo II dedicada a cultivos tradicionales para mercados locales e
internacionales, (c) agricultura tipo III dedicada a cultivos con potencial exportable, y
(d) agricultura tipo IV de subsistencia. La evaluacin realizada contempla dos
variables: (a) la participacin relativa promedio en comparacin con la de los lderes,
(b) el crecimiento de la produccin (VBP), y (c) el valor de la produccin medido en
millones de dlares americanos; todo ello por cada divisin en la industria. Todas las
mediciones se realizaron sobre los siguientes productos representativos de cata tipo de
agricultura: naranja, esprrago, uva, palta, limn sutil, mango, papaya, aceituna,
pprika, caa de azcar, papa, arroz cscara, pltanos (rbol), maz amarillo duro,
cebollas secas, maz choclo, caf, camote, tomate, alcachofa, algodn rama, frijol
grano seco, ajo, cacao, palma aceitera, quinua, yuca, trigo, cebada grano, haba grano
seco.
Los valores de las variables se muestran en la Tabla 48 y han sido obtenidos
sobre la base a la informacin pblica de la divisin estadstica de la FAO
(FAOSTAT) entre los aos 2003 y 2012. Para el anlisis, la informacin de la
FAOSTAT se ha organizado agrupando los productos asociados a cada tipo de
agricultura peruana. Con respecto a la agricultura tipo III, dentro del anlisis se ha
considerado solo a la quinua y la palma aceitera, dado que la FAO no considera de
manera detallada informacin de productos peruanos como: (a) la kiwicha, (b) la

218
caihua, o (c) el tarhui, entre otros; posiblemente porque su produccin es muy
reducida. La informacin base detallada se encuentra en el Apndice C (Tabla C1,
Tabla C2, y Tabla C3).
Tabla 48.
Datos y Antecedentes de la Matriz BCG del Sector Agricultura
Participacin relativa anual Crecimiento Valor promedio anual de la

Tipo de
promedio vs. lderes de la promedio anual de la produccin peruana
Agricultura
industria (%) industria (%) (Millones de US$)
Tipo I 0.03 10.09 89.29

Tipo II 0.02 13.37 211.33
Tipo III 0.01 21.05 26.20
Tipo IV 0.01 12.08 66.70
Adaptado de FAOSTAT, por Food and Agriculture Organization of the United Nations [FAO], 2013.
Recuperado de: http://faostat3.fao.org/faostat-gateway/go/to/download/Q/*/E
Es de apreciar que todos los tipos de agricultura tiene una baja participacin
relativa respecto a los lderes de la industria. Por su lado, el crecimiento promedio
anual de la industria es muy similar entre los productos de la agricultura tipo I, II, y
III, aunque se distinguen de los productos de tipo III. Por lo expuesto, los cuatro tipos
de agricultura se ubican en el cuadrante de los productos con signo de interrogacin;
si bien el tipo de agricultura tipo III es el que tiene una tasa de crecimiento bastante
alta (ver Figura 39).
De acuerdo a la matriz BCG, se propone la realizacin de estrategias
intensivas, de integracin y diversificacin, sobre todo para los productos tipo III a fin
de aprovechar la alta tasa de crecimiento del mercado y lograr llegar a nuevos
destinos y aumentar su oferta exportable. Asimismo, es de resaltar en este punto, que
es necesario aprovechar la riqueza en la biodiversidad peruana, que permite generar
productos tipo III de produccin cuasi-exclusiva del Per y con alto contenido
219
proteico y vitamnico. Los productos correspondientes a las agriculturas tipo I, II, y
IV tienen ubicaciones en el cuadrante signo de interrogacin muy pegados a la zona
media derecha; por lo tanto, se propone la realizacin de estrategias de desinversin a
fin de dar paso a la produccin de productos que proporcionen mayores mrgenes y
crecimiento en el largo plazo, o, en su defecto, de sustitucin de otros productos que
convengan ms al sector.
Figura 39. Matriz BCG del Sector Agricultura.

2013.
Asimismo, se propone la realizacin de estrategias intensivas a fin de
fortalecer los productos peruanos que han presentado buen desempeo y lograr su
ingreso a nuevos mercados; as como la realizacin de estrategias de diversificacin
con la finalidad de aumentar la variedad de productos ofertados. Todas estas
estrategias deberan estar soportadas por estrategias internas que sirvan de base para
llevar a cabo las estrategias externas previamente mencionadas, por lo que tambin se
toman en cuenta como parte de las estrategias obtenidas.

220
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)
La Matriz Interna Externa (MIE), al igual que la BCG, es una matriz de
portafolio o cartera que grafica una organizacin (o sus divisiones) en un diagrama
esquemtico; sin embargo, la diferencia entre ambas matrices es que los ejes son
diferentes y las implicaciones estratgicas de cada matriz son distintas (DAlessio,
2013; David, 2003). La matriz IE (ver Figura 40) se basa en dos dimensiones: los
puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x, y los puntajes de valor totales
de la matriz EFE en el eje y. En consecuencia el eje x refleja la posicin estratgica
interna de la organizacin o sus divisiones, en tres categoras: dbil, promedio, o
fuerte; mientras que el eje y refleja la posicin estratgica externa de la divisin,
tambin en tres categoras: alto, medio o bajo.
Figura 40. Matriz Interna Externa del Sector Agricultura.

2013.
221
Se forman entonces nueve cuadrantes que se dividen en tres regiones: la
regin 1 involucra los cuadrantes I, II, y IV; la regin 2 los cuadrantes III, V, y VI; y,
la regin 3 los cuadrantes VI, VIII, y IX. Las organizaciones exitosas se ubican en el
cuadrante I de la matriz IE o cerca de l (David, 2003). Para la regin 1 se sugieren
estrategias intensivas y de integracin para crecer y construir; para la regin 2,
estrategias de penetracin en el mercado y desarrollo de productos para conservar y
mantener; y, para la regin 3, estrategias defensivas para cosechar o desinvertir
(DAlessio, 2013; David, 2003).
Para el Sector Agrcola peruano como organizacin, se obtuvieron los puntajes
de 2.08 y 2.05 para los ejes x e y respectivamente, ubicndose en el cuadrante V,
regin dos (ver Figura 40), es decir, una organizacin con posicin estratgica interna
media (hacia baja) y externa promedio (hacia dbil); por ello, las acciones ms
apropiadas estn orientadas a un desarrollo selectivo para mejorar, a travs de
estrategias de penetracin en el mercado y desarrollo de productos, tales como (a)
posicionar los productos agrcolas peruanos como productos de alta calidad, (b)
aumentar la variedad ofertada de productos de agro-exportacin, (c) introducir los
productos agrcolas peruanos en nuevos pases, (c) sustituir cultivos de productos
tradicionales por cultivos orientados a la agro-exportacin, (d) sustituir cultivos de
productos tradicionales y no tradicionales por cultivos generadores de biocombustible,
y (e) sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos de productos orgnicos.
Transformar la gestin empresarial del agricultor y del MINAGRI buscando una
mayor eficiencia, y el rediseo de la gestin de riesgo, son estrategias internas que
sustentarn a las estrategias externas.
Al igual que el anlisis del vector de la matriz PEYEA, para la matriz IE, si
bien es cierto que el sector se ubica en la regin dos, se encuentra en el lmite con la
222
regin tres, lo que implica que cualquier cambio en las condiciones del entorno y de la
organizacin (en especial si disminuyen su ponderacin) podra cambiar las
decisiones estratgicas a tomar. Las estrategias propuestas estn alineadas con la
situacin actual y la visin del sector, buscando al final del presente plan, ubicarse en
la regin uno, y en un futuro, en el cuadrante I de la matriz.
6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE)
DAlessio (2013) indic que la Matriz de la Gran Estrategia (MGE) es til
para seleccionar las estrategias correctas para la organizacin dependiendo del
crecimiento del mercado y su posicin competitiva en dicho mercado. La MGE se
encuentra dividida en cuatro secciones, y numera cada uno de los cuadrantes en
sentido anti horario, comenzando la numeracin desde la divisin ubicada en la parte
superior derecha de la matriz. Esto significa que el segundo cuadrante estar
localizado en la parte superior izquierda, mientras que el tercer y cuarto cuadrantes se
ubicarn en la parte inferior, en los lados izquierdo y derecho.
Figura 41. Matriz de la Gran Estrategia del Sector Agricultura.

2013.
223
En funcin de la informacin levantada para el Sector Agricultura, sta se
ubica en el segundo cuadrante de la matriz, pues existe un crecimiento del mercado de
manera superior al promedio pero la posicin competitiva del sector es dbil (ver
Figura 41). En general, las organizaciones que se posicionan en dicho cuadrante
tienen oportunidades de desarrollo de mercado, pero en el lado dbil de la
competencia, por lo que la cuestin ms urgente a atender para ellas es mejorar su
debilidad para intensificar la capacidad competitiva (Chang & Huang, 2006). El
desarrollo del mercado, penetracin en el mercado, desarrollo de productos, o la
integracin horizontal, sern propicios para alcanzar dicho fin, mientras que el
desposeimiento o la liquidacin sern estrategias a tener en cuenta en el caso que las
primeras hayan fallado.
Las estrategias intensivas de desarrollo del mercado y productos, as como la
penetracin en el mercado coinciden con lo encontrado en la Matriz FODA. Se puede
destacar, por ejemplo, el aumento de la oferta de productos de agro-exportacin y el
aumento de la oferta de productos de consumo interno, los cuales vienen a ser
estrategias externas alternativas de penetracin de mercados. La sustitucin de
cultivos de productos tradicionales por cultivos orientados a la agro-exportacin es
tambin una estrategia importante para la penetracin de mercados, pues requerir una
mayor produccin de productos demandados en el mercado mundial, lo cual har
incrementar los ingresos por exportaciones. Lo mismo ocurrir para el caso de la
sustitucin por productos orgnicos.
Con respecto al desarrollo de productos, la estrategia de aumento de la
variedad ofertada de productos de agro-exportacin tratar de crear nuevos productos
que puedan aprovechar la biodiversidad que presenta el pas. Por ltimo, introducir
los productos agrcolas peruanos en nuevos pases se puede considerar dentro de la

224
estrategia intensiva de desarrollo de mercados. Si bien la MGE sugiere sobre todo
estrategias de carcter externo, hay que considerar desde luego que la posicin
competitiva del sector es un factor del anlisis de dicha matriz. Por ello es importante
reforzar las estrategias internas que permitan desarrollas las estrategias externas
expuestas. Estrategias como: (a) transferir conocimiento, buenas prcticas agrcolas
(BPA), y tecnologa hacia la agricultura tipo II, III, IV; (b) adoptar tecnologas de
riego y procesos de cultivo acordes a la zona y tipo de cultivo; (c) transformar la
gestin empresarial del agricultor tipo II, III, IV; (d) redisear la gestin del riesgo en
el sector agrcola; (e) generar investigacin en tecnologa agrcola a partir de
convenios con universidades e institutos tecnolgicos as como la creacin de
programas de investigacin; (f) aumentar el nmero de productores certificados con
estndares internacionales; (g) redisear los productos financieros para que sean de
mayor acceso a los pequeos agricultores; (h) redisear el proceso de toma de
decisiones y control del MINAGRI para que su participacin en el desarrollo del
sector sea eficaz y eficiente; o (i) transformar AGROBANCO en Banca Comercial
Tradicional, se vuelven en catalizadores para lograr la mejora del Sector Agricultura.
6.6. Matriz de Decisin Estratgica (MDE)
De acuerdo a DAlessio (2013), la Matriz de Decisin Estratgica consolida
las estrategias generadas en las matrices anteriores FODA, PEYEA, BCG, IE y GE.
En la Tabla 49 se pueden observar las estrategias con nombre propio surgidas de las
matrices previamente mencionadas. De stas se han retenido las estrategias que
aparecen en tres o ms matrices. Se puede apreciar, por lo tanto, que existen 20
estrategias retenidas.
Existen siete estrategias externas intensivas: (a) posicionar los productos
agrcolas peruanos como productos de alta calidad, (b) aumentar la oferta de

225
productos agro-exportaciones, (c) aumentar la oferta de productos de consumo
interno, (d) introducir los productos agrcolas peruanos en nuevos pases, (e) sustituir
cultivos de productos tradicionales y no tradicionales por cultivos generadores de
biocombustible, y (f) sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos de
productos orgnicos. Hay dos estrategias alternativas externas adicionales: (a)
organizar clsteres para productos tradicionales y no tradicionales agrcolas, que es
una estrategia de integracin; y (b) generar aventuras conjuntas pblica-privadas y/o
alianzas estratgicas para desarrollar proyectos de inversin en el sector, que es una
estrategia defensiva.
Como estrategia de diversificacin concntrica se tienen: (a) aumentar la
variedad ofertada de productos agro-exportables, (b) sustituir cultivos de productos
tradicionales por cultivos orientados a la agro-exportacin, y (c) sustituir cultivos de
productos tradicionales por cultivos de productos orgnicos. Por ltimo, el resto de
estrategias (nueve) son internas: (a) transferir conocimiento, buenas prcticas
agrcolas (BPA), y tecnologa hacia la agricultura tipo II, III, IV; (b) adoptar
tecnologas de riego y procesos de cultivo acordes a la zona y tipo de cultivo; (c)
transformar la gestin empresarial del agricultor tipo II, III, IV, (d) redisear la
gestin del riesgo en el sector agrcola; (e) generar investigacin en tecnologa
agrcola a partir de convenios con universidades e institutos tecnolgicos as como la
creacin de programas de investigacin; (f) aumentar el nmero de productores
certificados con estndares internacionales; (g) redisear los productos financieros
para que sean de mayor acceso a los pequeos agricultores; (h) redisear el proceso de
toma de decisiones y control del MINAGRI para que su participacin en el desarrollo
del sector sea eficaz y eficiente; e (i) transformar AGROBANCO en Banca Comercial
Tradicional.
226
Tabla 49.
Matriz de Decisin Estratgica del Sector Agricultura
Estrategias Estrategias especficas FODA PEYEA BCG IE GE Total

alternativas
E1 Intensiva Posicionar los productos agrcolas peruanos como productos de alta calidad. 5
E2 Intensiva Aumentar la oferta de productos de agro-exportacin. 4
E3 Intensiva Aumentar la oferta de productos de consumo interno. 4
E4 Diversificacin Aumentar la variedad ofertada de productos de agro-exportacin. 5
E5 Intensiva Introducir los productos agrcolas peruanos en nuevos pases. 5
E6 Diversificacin Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos orientados a la agro-exportacin. 3
E7 Diversificacin Sustituir cultivos de productos tradicionales y no tradicionales por cultivos generadores de 5
biocombustible.
E8 Diversificacin Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos de productos orgnicos. 3
E9 Interna - BPR Redisear el proceso de toma de decisiones y control del MINAGRI para que su 5
participacin en el desarrollo del sector sea eficaz y eficiente.
E10 Integracin Organizar clsteres para productos tradicionales y no tradicionales agrcolas. 4
E11 Interna - TQM Transferir conocimiento, buenas prcticas agrcolas (BPA), y tecnologa hacia la agricultura 4
tipo II, III, IV.
E12 Interna - TQM Adoptar tecnologas de riego y procesos de cultivo acordes a la zona y tipo de cultivo. 4
E13 Interna - Turnaround Redisear los productos financieros para que sean de mayor acceso a los pequeos 3
agricultores.
E14 Interna - TQM Aumentar el nmero de productores certificados con estndares internacionales. 4
E15 Intensiva Recuperar terrenos agrcolas para recuperar terrenos agrcolas utilizados por el 4
narcoterrorismo (reconversin agraria).
E16 Defensiva Generar aventuras conjuntas pblica-privadas y/o alianzas estratgicas para desarrollar 4
proyectos de inversin en el sector.
E17 Interna - BPR Transformar la gestin empresarial del agricultor tipo II, III, IV. 5
E18 Interna - BPR Redisear la gestin del riesgo en el sector agrcola. 5
E19 Interna - TQM Generar investigacin en tecnologa agrcola a partir de convenios con universidades e 4
institutos tecnolgicos as como la creacin de programas de investigacin.
E20 Interna Turnaround Transformar AGROBANCO en Banca Comercial Tradicional. 3
227
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)
En la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) se puede
analizar de manera cuantitativa y objetiva qu estrategias especficas son las mejores
y las ms atractivas para ser llevadas a cabo. Para completar la informacin de la
MCPE, se utilizaron como fuentes de entrada de informacin a los factores clave de
las matrices EFE (oportunidades y amenazas), y EFI (fortalezas y debilidades) con los
respectivos pesos consignados para dichas tablas. Luego de ello, se estableci un
puntaje del uno al cuatro en trminos de la atractividad de la estrategia especfica,
siendo uno la de menor atractividad y cuatro la de mayor atractividad. Dado que la
suma de los pesos de las oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades da un
valor igual a dos, y los valores de atractividad van del uno al cuatro, el mnimo
puntaje que se puede obtener por estrategia es dos y el mximo puntaje es ocho.
Cualquier estrategia con un valor mayor a cinco sobrepasa el promedio de atractividad
para su retencin (ver Tabla 50 y Tabla 51).
La comparacin entre estrategias solamente se debe realizar entre estrategias
alternativas del mismo grupo (DAlessio, 2013). Para el caso del Sector Agricultura,
se obtuvieron los siguientes resultados para las estrategias alternativas externas
intensivas: (a) posicionar los productos agrcolas peruanos como productos de alta
calidad, 5.23; (b) aumentar la oferta de productos de agro-exportacin, 5.17; (c)
aumentar la oferta de productos de consumo interno, 5.29; (d) introducir los productos
agrcolas peruanos en nuevos pases, 5.13; (e) recuperar terrenos agrcolas terrenos
agrcolas utilizados por el narcoterrorismo (reconversin agraria), 5.01. Por otra parte,
los puntajes para las alternativas de integracin son: (a) aumentar la variedad ofertada
de productos de agro-exportacin, 5.13; (b) sustituir cultivos de productos
tradicionales por cultivos orientados a la agro-exportacin, 5.18; (c) sustituir cultivos

228
de productos tradicionales y no tradicionales por cultivos generadores de
biocombustible, 3.94; y (d) sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos
de productos orgnicos, 5.21. Dentro de las estrategias alternativas de integracin, se
cuenta con organizar clsteres para productos tradicionales y no tradicionales
agrcolas con un puntaje de 6.26, por lo que tambin pasa por la evaluacin. Para
concluir con las estrategias externas, la estrategia de generar aventuras conjuntas
pblica-privadas y/o alianzas estratgicas para desarrollar proyectos de inversin en el
sector obtuvo un puntaje de 5.31.
Por ltimo, dentro de las estrategias internas, se encuentran los siguientes
puntajes: (a) transferir conocimiento, buenas prcticas agrcolas (BPA), y tecnologa
hacia la agricultura tipo II, III, IV, 6.02; (b) adoptar tecnologas de riego y procesos
de cultivo acordes a la zona y tipo de cultivo, 5.31; (c) transformar la gestin
empresarial del agricultor tipo II, III, IV, 6.21; (d) redisear la gestin del riesgo en el
sector agrcola, 6.01; (e) generar investigacin en tecnologa agrcola a partir de
convenios con universidades e institutos tecnolgicos as como la creacin de
programas de investigacin, 5.98; (f) aumentar el nmero de productores certificados
con estndares internacionales, 5.42; (g) redisear los productos financieros para que
sean de mayor acceso a los pequeos agricultores, 5.56; (h) redisear el proceso de
toma de decisiones y control del MINAGRI para que su participacin en el desarrollo
del sector sea eficaz y eficiente, 7.11; (i) transformar AGROBANCO en Banca
Comercial Tradicional, 4.79.
Existen dos estrategias que no se retienen para la siguiente fase: la sustitucin
de cultivos para la generacin de biocombustibles, y la estrategia de transformar a
AGROBANCO en una banca comercial tradicional. En la seccin de Estrategias
Retenidas y de Contingencia se ampliarn estas estrategias con mayor detalle.

229
Tabla 50.
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico del Sector Agricultura Estrategias 1 al 10
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
Factores clave Peso
PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1 Incremento de la demanda local de alimentos. 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16 2 0.08 2 0.08 4 0.16 1 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16
2 Incremento de la demanda mundial de alimentos. 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
3 Mayor apertura al comercio internacional (TLCs). 0.10 4 0.40 2 0.20 4 0.40 2 0.20 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40
4 Preferencia por productos orgnicos y productos naturales. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
5 Nuevas tecnologas e innovaciones. 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16 4 0.32 4 0.32
6 Mega diversidad y recursos naturales en el pas. 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24
7 Mercado de biocombustibles. 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 4 0.12 1 0.03 2 0.06 3 0.09
8 Ubicacin geogrfica y sistemas fluviales y martimos. 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18 1 0.09 3 0.27 1 0.09 1 0.09 3 0.27
Amenazas
1 Posibilidad de recesin econmica mundial. 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 2 0.16 1 0.08 4 0.32
2 Conflictos sociales latentes. 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02 1 0.02 2 0.04
Fenmenos naturales adversos (cambio climtico) y 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14
3
fenmeno del Nio.
Baja inversin en I&D por parte del gobierno y la empresa 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 4 0.32 4 0.32 2 0.16
4
privada.
Incremento de actividades ilegales (narcotrfico, 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06
5
contrabando, tala ilegal).
6 Propagacin de enfermedades y plagas. 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 4 0.28 1 0.07
7 Falta de infraestructura a nivel nacional. 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10
Informalidad en el desarrollo de las actividades econmicas 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 4 0.16 4 0.16
8
del pas.
Fortalezas
Creciente reconocimiento de los productos agrcolas de 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
1
origen peruano.
2 Bajo costo de mano de obra agrcola. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
3 Existencia de mano de obra disponible. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
4 Sector privado agroexportador eficiente y tecnificado. 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40
5 Marco legal normativo para el sector agrcola 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Debilidades
1 Ineficiencia del MINAGRI para la ejecucin a todo nivel. 0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 3 0.12
Escaso acceso a Sistemas de Informacin disponibles (para 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 2 0.12 4 0.24 4 0.24
2
el productor).
3 Deficiente capacitacin de personal. 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15
4 Baja tecnificacin del agro. 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 1 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.24
Insuficiente integracin, articulacin y asociatividad de la 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 4 0.20 4 0.20
5
cadena de valor del agro.
6 Falta de estandarizacin de productos/produccin. 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 2 0.08 1 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12
7 Acceso a financiamientos. 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 1 0.09 1 0.09 1 0.09 4 0.36 4 0.36
8 Baja inversin en I&D. 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 2 0.18 1 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18
Fragmentacin de la propiedad e informalidad del Sector 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 1 0.04 2 0.08 4 0.16 4 0.16
9
Agrcola.
10 Inadecuada gestin del agua. 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20
11 Degradacin de suelos. 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 1 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
Total 2.00 5.23 5.17 5.29 5.13 5.13 5.18 3.94 5.21 7.11 6.26
Nota.PA: Puntaje de Atractividad. TPA: Total de Puntajes de Atractividad. Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F. DAlessio, 2013.
230
Tabla 51.
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico del Sector Agricultura Estrategias 11 al 20
E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20
Factores clave Peso
PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1 Incremento de la demanda local de alimentos. 0.04 3 0.12 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 0.16 2 0.08 4 0.16
2 Incremento de la demanda mundial de alimentos. 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 2 0.12 4 0.24
3 Mayor apertura al comercio internacional (TLCs). 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 2 0.20 4 0.40
4 Preferencia por productos orgnicos y productos naturales. 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 2 0.10 1 0.05
5 Nuevas tecnologas e innovaciones. 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 2 0.16 4 0.32
6 Mega diversidad y recursos naturales en el pas. 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 2 0.12 2 0.12
7 Mercado de biocombustibles. 0.03 3 0.09 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06 4 0.12 1 0.03 1 0.03
8 Ubicacin geogrfica y sistemas fluviales y martimos. 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09
Amenazas
1 Posibilidad de recesin econmica mundial. 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32 1 0.08 4 0.32 1 0.08
2 Conflictos sociales latentes. 0.02 1 0.02 1 0.02 2 0.04 4 0.08 2 0.04 1 0.02 4 0.08 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Fenmenos naturales adversos (cambio climtico) y 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 1 0.07 2 0.14 2 0.14 4 0.28 1 0.07 4 0.28 4 0.28
3
fenmeno del Nio.
Baja inversin en I&D por parte del gobierno y la empresa 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 1 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32 2 0.16 1 0.08
4
privada.
Incremento de actividades ilegales (narcotrfico, 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 4 0.12 2 0.06 2 0.06 4 0.12 1 0.03 1 0.03 1 0.03
5
contrabando, tala ilegal).
6 Propagacin de enfermedades y plagas. 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 1 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28
7 Falta de infraestructura a nivel nacional. 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 4 0.40 1 0.10 1 0.10 1 0.10
Informalidad en el desarrollo de las actividades econmicas 0.04 2 0.08 3 0.12 1 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12 4 0.16 2 0.08 3 0.12 1 0.04
8
del pas.
Fortalezas
Creciente reconocimiento de los productos agrcolas de 0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 2 0.10
1
origen peruano.
2 Bajo costo de mano de obra agrcola. 0.05 2 0.10 2 0.10 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20
3 Existencia de mano de obra disponible. 0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20
4 Sector privado agroexportador eficiente y tecnificado. 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40
5 Marco legal normativo para el sector agrcola 0.05 4 0.20 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Debilidades
1 Ineficiencia del MINAGRI para la ejecucin a todo nivel. 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08 1 0.04 1 0.04
Escaso acceso a Sistemas de Informacin disponibles (para 0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 1 0.06 1 0.06
2
el productor).
3 Deficiente capacitacin de personal. 0.05 2 0.10 3 0.15 1 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 1 0.05 1 0.05
4 Baja tecnificacin del agro. 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 1 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 1 0.08 4 0.32
Insuficiente integracin, articulacin y asociatividad de la 0.05 2 0.10 1 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10
5
cadena de valor del agro.
6 Falta de estandarizacin de productos/produccin. 0.04 2 0.08 2 0.08 4 0.16 1 0.04 1 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16 1 0.04 4 0.16
7 Acceso a financiamientos. 0.09 3 0.27 4 0.36 1 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18 2 0.18 4 0.36 1 0.09
8 Baja inversin en I&D. 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 1 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18 4 0.36 1 0.09 1 0.09
Fragmentacin de la propiedad e informalidad del Sector 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 4 0.16 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08
9
Agrcola.
10 Inadecuada gestin del agua. 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30
11 Degradacin de suelos. 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Total 2.00 6.02 5.31 5.56 5.42 5.01 5.31 6.21 6.01 5.98 4.79
Nota.PA: Puntaje de Atractividad. TPA: Total de Puntajes de Atractividad. Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F. DAlessio, 2013.
231
6.8. Matriz de Rumelt (MR)
La matriz de Rumelt permite realizar una evaluacin de las estrategias
retenidas en la MCPE. Los cuatro criterios propuestos por Rumelt para realizar esta
evaluacin son: (a) consistencia, (b) consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad, los
cuales permiten realizar un filtro y seleccionar solo aquellas estrategias que cumplan
con los cuatro criterios mencionados de lo contrario existir el riesgo de impactar
negativamente el desempeo de reas crticas durante la etapa de implementacin
(DAlessio, 2013). La evaluacin aplicada a las estrategias del Sector Agrcola bajo
los criterios propuestos por Rumelt dio como resultado que todas las estrategias
fueron aprobadas, tal y como se puede apreciar en la Tabla 52; por lo tanto, luego de
la aplicacin de la Matriz de Rumelt, se mantienen las 18 estrategias retenidas, las
cuales seguirn en la evaluacin de la Matriz de tica.
6.9. Matriz de tica (ME)
En la Tabla 53 se puede observar la Matriz de tica, la cual determina si las
estrategias retenidas hasta el momento cumplen con aspectos ticos relacionados con
los derechos en general, la justicia y el utilitarismo. Dentro del aspecto de los
derechos, se cuenta con los derechos a: (a) la vida, (b) la propiedad, (c) el libre
pensamiento, (d) la privacidad, (e) la libertad de conciencia, (f) hablar libremente, y
(g) el debido proceso; por otra parte, los aspectos de la justicia se refieren a: (a) el
impacto en la distribucin, (b) la equidad en la administracin, y (c) las normas de
compensacin; por ltimo, el utilitarismo comprende: (a) los fines y resultados
estratgicos, y (b) los medios estratgicos empleados (DAlessio, 2013). Como se
puede apreciar, todas las estrategias cubren los trminos ticos, ya sea de manera
neutral o de promocin, son justos y cumplen los fines utilitaristas. Todas las
estrategias sern retenidas para las siguientes etapas del planeamiento estratgico.
232
Tabla 52.
Matriz de Rumelt del Sector Agricultura
Estrategias Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta

E1 Posicionar los productos agrcolas peruanos como productos de alta calidad. S S S S S
E2 Aumentar la oferta de productos de agro-exportacin. S S S S S
E3 Aumentar la oferta de productos de consumo interno. S S S S S
E4 Aumentar la variedad ofertada de productos de agro-exportacin. S S S S S
E5 Introducir los productos agrcolas peruanos en nuevos pases. S S S S S
E6 Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos orientados a la agro- S S S S S
exportacin.
E8 Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos de productos orgnicos. S S S S
E9 Redisear el proceso de toma de decisiones y control del MINAGRI para que su S S S S S
E10 Organizar clsteres para productos tradicionales y no tradicionales agrcolas. S S S S S
E11 Transferir conocimiento, buenas prcticas agrcolas (BPA), y tecnologa hacia la S S S S S
agricultura tipo II, III, IV.
E12 Adoptar tecnologas de riego y procesos de cultivo acordes a la zona y tipo de cultivo. S S S S S
E13 Redisear los productos financieros para que sean de mayor acceso a los pequeos S S S S S
agricultores.
E14 Aumentar el nmero de productores certificados con estndares internacionales. S S S S S
E15 Recuperar terrenos agrcolas para recuperar terrenos agrcolas utilizados por el S S S S S
E16 Generar aventuras conjuntas pblica-privadas y/o alianzas estratgicas para desarrollar S S S S S
proyectos de inversin en el sector.
E17 Transformar la gestin empresarial del agricultor tipo II, III, IV. S S S S S
E18 Redisear la gestin del riesgo en el sector agrcola. S S S S S
E19 Generar investigacin en tecnologa agrcola a partir de convenios con universidades e S S S S S
institutos tecnolgicos as como la creacin de programas de investigacin.
233
Tabla 53.
Matriz de tica del Sector Agricultura
Aspecto Relacionado E1 E2 E3 E4 E5 E6 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19
Derechos
Impacto en el derecho a la vida N P P P N N N N N P N N N N N N P N
Impacto en el derecho a la propiedad N N N N N P P N P N N N N P N N P N
Impacto en el derecho al libre N N N N N N N N N N N N P N P P N P
pensamiento
Impacto en el derecho a la privacidad N N N N N N N N N N N N N N N N N N
Impacto en el derecho a la libertad de N N N N N N N N N N N N N N P P N P
conciencia
Impacto en el derecho a hablar libremente N N N N N N N N N N N N N N P P N P
Impacto en el derecho al debido proceso N N N N N N N N N N N N N P P P N P
Justicia
Impacto en la distribucin J J J J J J J N J N J J J J J J J J
Impacto en la administracin J J J J J J J J J N J J J J J J J J
Normas de compensacin J J J J J J J N J N J J J J J J J J
Utilitarismo
Fines y resultados estratgicos E E E E E E E J E E E E E J E E E E
Medios estratgicos empleados E E E E E E E J E E E N E J E E E E
Nota. Los valores posibles para Derechos son V: Viola, N: Neutral, P: Promueve. Los valores posibles para Justicia son I: Injusto, N: Neutro, J: Justo. Los valores posible
para Utilitarismo son P: Perjudicial, N: Neutro, E: Excelentes. Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F. DAlessio, 2013.
234
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia
Las estrategias retenidas son aquellas que han sido aceptadas despus de
haberlas sometido a las distintas matrices previamente analizadas, las cuales sern las
estrategias primarias. Las estrategias que no han sido aceptadas ya sea durante su
anlisis en la matriz DE, la matriz CPE, o la matriz de Rumelt (matrices filtro),
formarn parte del grupo de las estrategias de contingencia o secundarias. Las
estrategias de contingencia tendrn que ser modificadas y pasar nuevamente por las
matrices para su aceptacin si es que posteriormente se decide su utilizacin.
En la Tabla 54 se muestran las estrategias retenidas y de contingencia del
Sector Agrcola. De las 20 estrategias generadas inicialmente, solamente se
rechazaron dos de ellas, las cuales estn dentro del grupo de estrategias denominadas
de contingencia de segundo orden. Esto quiere decir que estas estrategias no pasaron
por el filtro de la matriz CPE (obtuvieron menos de cinco puntos).
La estrategia de la sustitucin de los cultivos por otros relacionados a los
biocombustibles es un prospecto interesante para ser implementado; sin embargo, no
influye de manera considerable en afrontar las debilidades y aprovechar las
oportunidades que actualmente se presentan. En otras palabras, si bien hay un
mercado para biocombustibles, factores como el incremento mundial de alimentos en
general, la preferencia actual por productos orgnicos, y el problema de degradacin
de suelos que producen los cultivos para biocombustibles, hicieron que su puntaje no
sea lo suficientemente alto para ser considerado. No es se el caso de otras estrategias
de sustitucin de cultivos, como la de productos orgnicos o la de productos de agro-
exportacin, que ms bien contribuyen de manera adecuada en aprovechar las
oportunidades externa que se presentan y que, por lo tanto, tienen una mayor
probabilidad de xito de ser implementadas.

235
Tabla 54.
Tabla de Estrategias Retenidas y de Contingencia
Estrategias de Contingencia
De 3er De 2do De 1er
Estrategia
orden orden orden (No
Retenida
(MDE < (MCPE < pasa
3) 5) Rumelt)
E1: Posicionar los productos agrcolas peruanos
como productos de alta calidad.
E2: Aumentar la oferta de productos de agro-
exportacin.
E3: Aumentar la oferta de productos de consumo
interno.
E4: Aumentar la variedad ofertada de productos de
agro-exportacin.
E5: Introducir los productos agrcolas peruanos en
nuevos pases.
E6: Sustituir cultivos de productos tradicionales
por cultivos orientados a la agro-exportacin.
E7: Sustituir cultivos de productos tradicionales y
no tradicionales por cultivos generadores de
biocombustible.
E8: Sustituir cultivos de productos tradicionales
por cultivos de productos orgnicos.
E9: Redisear el proceso de toma de decisiones y
control del MINAGRI para que su participacin en
el desarrollo del sector sea eficaz y eficiente.
E10: Organizar clsteres para productos
tradicionales y no tradicionales agrcolas.
E11: Transferir conocimiento, buenas prcticas
agrcolas (BPA), y tecnologa hacia la agricultura
tipo II, III, IV.
E12: Adoptar tecnologas de riego y procesos de
cultivo acordes a la zona y tipo de cultivo.
E13: Redisear los productos financieros para que
sean de mayor acceso a los pequeos agricultores.
E14: Aumentar el nmero de productores
certificados con estndares internacionales.
E15: Recuperar terrenos agrcolas para recuperar
terrenos agrcolas utilizados por el narcoterrorismo
(reconversin agraria).
E16: Generar aventuras conjuntas pblica-privadas
y/o alianzas estratgicas para desarrollar proyectos
de inversin en el sector.
E17: Transformar la gestin empresarial del
agricultor tipo II, III, IV.
E18: Redisear la gestin del riesgo en el sector
agrcola.
E19: Generar investigacin en tecnologa agrcola
a partir de convenios con universidades e institutos
tecnolgicos as como la creacin de programas de
investigacin.
E20: Transformar AGROBANCO en Banca
Comercial Tradicional.
236
Por otra parte, la transformacin de AGROBANCO en un banco comercial
tradicional tambin se plante en la medida que histricamente los bancos de fomento
para una actividad en particular han fracasado. Si bien actualmente el desempeo de
AGROBANCO parece ser el adecuado, es vulnerable a manipulaciones de corte
poltico, adems de tener un gran riesgo de un manejo no adecuado de los prstamos y
la cartera incobrable que puede aumentar su dimensin. No obstante, tomando en
cuenta los factores, tampoco lleg al puntaje requerido.
6.11. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
La Tabla 55 muestra la relacin entre las 18 estrategias retenidas y los seis
objetivos a largo plazo establecidos para el Sector Agrcola. De esta manera se podr
asegurar que solo se implementen aquellas estrategias que estn alineadas a los
objetivos de largo plazo. La matriz arroj que todas las estrategias retenidas
permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo propuestos para el sector.
Es importante notar que la estrategia referida a redisear el proceso de toma de
decisiones y control del MINAGRI cubre de manera directa o indirecta a todos los
objetivos de largo plazo, puesto que esta entidad, como encargada de supervisar la
buena marcha del sector, tiene una influencia y una responsabilidad vital en la
articulacin de todos los actores relacionados a la agricultura, as como la
responsabilidad de velar de que las empresas privadas y asociaciones pblica-privadas
tengan los mecanismos y oportunidades necesarios para poder desarrollar su actividad
y, por lo tanto, de tener un impacto positivo en la economa y aspecto social del pas.
Dado que todas las estrategias contribuyen a la obtencin o logro de los
objetivos de largo plazo, todas las que hasta el momento han sido retenidas quedarn
a lo largo de lo que resta del proceso de planeamiento estratgico secuencial, seguidas
de las estrategias de contingencia.

237
Tabla 55.
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo del Sector Agricultura
Visin
Intereses organizacionales OLP1: Crecimiento OLP2: Mejora de la OLP3: Sostenibilidad de OLP4: Inclusin de OLP5: Disminucin del OLP6: Crecimiento
sostenido de la produccin calidad de vida de los los recursos agrcolas, los trabajadores, nmero de hectreas promedio acumulado
1 Crecimiento sostenido del sector. (VBP) del sector en al productores agrarios mejorando en 50% la negocios y empresas agrcolas no trabajadas de anual del rendimiento de
2 Mejorar la calidad de vida de los productores agrarios. menos 10% anual (actual pobres en los sectores eficiencia del uso del informales al Sector 774,882 hectreas (10.9% los cultivos del sector de
3 Lograr la sostenibilidad de los recursos agrcolas. promedio 2003-2012 de rurales aumentando agua (siendo la eficiencia Agrario formal, del total de rea agrcola) 65% del 2014 al 2024,
4 Tecnificacin de la actividad agrcola. 3.95%) y de las agro- en 35% sus ingresos y del uso entre 35% a 40%) logrando una a un nmero no menor de siendo el promedio
5 Integrar las iniciativas del sector pblico y privado. exportaciones (agricultura reduciendo su pobreza y bajar la superficie reduccin del 90% de 285,000 hectreas acumulado anual desde
6 Seguridad alimentaria. tipo I) en al menos 22.5% del 53% (actual) al agrcola degradada del informalidad actual a (equivalentes al 4% del los aos 2003 al 2012 de
7 Crecimiento de los cultivos alternativos. anual (del actual 17%) al 44% al 2024 99.6% al 80% al 2024. un 50% de total de rea agrcola) al 31.42%
2024 informalidad al 2024 2024.
Estrategias especficas
E1: Posicionar los productos agrcolas peruanos como productos
de alta calidad.
E2: Aumentar la oferta de productos de agro-exportacin.
E3: Aumentar la oferta de productos de consumo interno.
E4: Aumentar la variedad ofertada de productos de agro-
exportacin.
E5: Introducir los productos agrcolas peruanos en nuevos pases.
E6: Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos
orientados a la agro-exportacin.
E8: Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos de
productos orgnicos
E9: Redisear el proceso de toma de decisiones y control del
MINAGRI para que su participacin en el desarrollo del sector
sea eficaz y eficiente.
E10: Organizar clsteres para productos tradicionales y no
tradicionales agrcolas.
E11: Transferir conocimiento, buenas prcticas agrcolas (BPA),
y tecnologa hacia la agricultura tipo II, III, IV.
E12: Adoptar tecnologas de riego y procesos de cultivo acordes
a la zona y tipo de cultivo.
E13: Redisear los productos financieros para que sean de mayor
acceso a los pequeos agricultores.
E14: Aumentar el nmero de productores certificados con
estndares internacionales.
E15: Recuperar terrenos agrcolas para recuperar terrenos
agrcolas utilizados por el narcoterrorismo (reconversin agraria).
E16: Generar aventuras conjuntas pblica-privadas y/o alianzas
estratgicas para desarrollar proyectos de inversin en el sector.
E17: Transformar la gestin empresarial del agricultor tipo II, III,
IV.
E18: Redisear la gestin del riesgo en el sector agrcola.
E19: Generar investigacin en tecnologa agrcola a partir de
convenios con universidades e institutos tecnolgicos as como la
creacin de programas de investigacin.
238
6.12. Matriz de Posibilidades de los Competidores
Las estrategias retenidas a ser implementadas van a servir para conseguir los
objetivos de corto y, por consiguiente, los de largo plazo. Sin embargo, se puede
esperar que haya una reaccin por parte de los competidores que se van a ver de
alguna manera afectados por el xito que se pueda conseguir. Es importante, por lo
tanto, evaluar cules seran las reacciones posibles de los competidores para ayudar a
una mejor implementacin de las estrategias (DAlessio, 2013).
En la Tabla 56 se pueden observar las posibles acciones que podran realizar
los competidores directos del Sector Agricultura con respecto a cada una de las
estrategias planteadas a ser llevadas a cabo, donde se ha tomado el anlisis realizado
en la Matriz de Perfil Competitivo para ubicar los competidores detectados en dicho
paso del proceso estratgico. Cada competidor descrito va a recibir un impacto de
mayor o menor grado con respecto a la implementacin de las estrategias retenidas;
sin embargo, se debe tener en cuenta que no significa que dichas organizaciones sean
las nicas en verse afectadas (dada la coyuntura actual de globalizacin), pero son las
que el Sector Agricultura debe vigilar en primer nivel siendo estos los competidores
directos. Hay que considerar, asimismo, que para el caso de las estrategias internas los
sectores agrcolas de los dems pases no tienen mucha influencia salvo que apliquen
tambin estrategias internas para conseguir mejoras al interior de su industria. Sin
embargo, para el caso de las estrategias externas s pueden aplicar acciones puntuales
referidas, sobre todo, a la superposicin de la competencia en productos especficos
que afectarn directamente a un sector agrcola en particular. Finalmente, se debe
tener en cuenta, adems, que mucho de los competidores directos del Sector
Agricultura peruano tienen tratados de comercio con pases que representan el
mercado de agro-exportacin, por lo que es de su inters contrarrestar las estrategias.

239
Tabla 56.
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos del Sector Agricultura
Posibilidad Posibilidad Posibilidad
Estrategias Retenidas \ Posibilidades competitivas Posibilidad Mxico
Chile Colombia Espaa
E1 Posicionar los productos agrcolas peruanos como productos de alta calidad. Chile actualmente ya se Colombia ya est Espaa quiere Mxico puede
encuentra bien posicionado con identificado con el caf, por posicionarse como aprovechar al igual que
algunos productos, por lo que lo que puede aprovechar primer productor de Colombia su
puede aprovechar dicha ventaja esta ventaja para extenderla productos orgnicos. posicionamiento en caf
para contrarrestar el a otros productos como las para extenderlo a otros
posicionamiento peruano. frutas frescas, cacao, productos.
azcares.
E2 Aumentar la oferta de productos de agro-exportacin. Estos pases pueden mejorar las condiciones de exportacin para los productos y pases con los que el Per trabaja,
a travs de alianzas y convenios.
E3 Aumentar la oferta de productos de consumo interno. Estos pases pueden mejorar la oferta de sus productos dirigidos al mercado interno peruano, compitiendo
directamente con los productores locales.
E4 Aumentar la variedad ofertada de productos de agro-exportacin. Estos pases pueden mejorar la oferta de sus productos a los mismos mercados destino.
E5 Introducir los productos agrcolas peruanos en nuevos pases. Chile intentar aumentar su Colombia buscar aumentar Espaa buscar Mxico buscar ingresar
presencia en Europa y Estados su oferta para el mercado posicionarse en su al mercado europeo con
Unidos. europeo. regin. productos tropicales.
E6 Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos orientados a la agro-exportacin. Estos pases pueden mejorar las condiciones de exportacin para los productos que sern parte de la reconversin.
E8 Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos de productos orgnicos. Chile puede intentar cultivar Colombia puede intentar Espaa quiere Mxico puede intentar
tambin productos orgnicos cultivar tambin productos posicionarse como cultivar tambin
para enfrentarse directamente a orgnicos para enfrentarse primer productor de productos orgnicos
la produccin peruana. directamente a la productos orgnicos, por para enfrentarse
produccin peruana. lo que se enfrentar directamente a la
directamente a la produccin peruana.
produccin peruana.
E9 Redisear el proceso de toma de decisiones y control del MINAGRI para que su Indiferente.
E10 Organizar clsteres para productos tradicionales y no tradicionales agrcolas. Indiferente.
E11 Transferir conocimiento, buenas prcticas agrcolas (BPA), y tecnologa hacia la agricultura Indiferente.
tipo II, III, IV.
E12 Adoptar tecnologas de riego y procesos de cultivo acordes a la zona y tipo de cultivo. Indiferente.
E13 Redisear los productos financieros para que sean de mayor acceso a los pequeos Indiferente.
agricultores.
E14 Aumentar el nmero de productores certificados con estndares internacionales. Indiferente.
E15 Recuperar terrenos agrcolas para recuperar terrenos agrcolas utilizados por el Indiferente.
E16 Transformar la gestin empresarial del agricultor tipo II, III, IV. Indiferente.
E17 Redisear la gestin del riesgo en el sector agrcola. Indiferente.
E18 Posicionar los productos agrcolas peruanos como productos de alta calidad. Indiferente.
E19 Aumentar la oferta de productos de agro-exportacin. Indiferente.
240
6.13. Conclusiones
Este captulo tiene como objetivo la generacin, evaluacin y eleccin de las
estrategias, las cuales movilizarn al Sector Agrcola desde su posicin actual a la
posicin deseada futura. Este proceso es necesario puesto que no se pueden tomar en
consideracin todas las alternativas posibles, dada la amplitud de acciones que de
ellas podran derivarse. Las estrategias planteadas estn orientadas a alcanzar los seis
objetivos de largo plazo planteadas en el captulo V.
Se establecieron 20 estrategias iniciales (entre estrategias externas e internas),
a partir de la matriz FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE. Luego de ser sometidas a las
matrices DE, CPE, de Rumelt, y de tica, terminaron en 18 estrategias retenidas y dos
estrategias de contingencia. Las estrategias externas alternativas retenidas estn dentro
del grupo de las intensivas, diversificacin concntrica, de integracin, y defensivas;
las ms apropiadas para una posicin estratgica conservadora con la finalidad de
logra una mayor ventaja competitiva de cara al mercado internacional.
Sin embargo, las estrategias tambin estn enfocadas al mercado nacional, que
tiene tambin gran potencial. Por ejemplo, como se mencion en el captulo II, el
consumo de caf per cpita en el Per alcanza los 500 gramos mientras que en pases
como Brasil, Blgica, y Alemania tienen un consumo de ms de seis kg. Las
estrategias externas especficas, tales como el aumentar la oferta de los productos para
la exportacin y el mercado interno, organizar clsteres tanto para los productos
tradicionales como para los no tradicionales, o realizar proyectos de inversin a travs
de aventuras conjuntas pblico-privadas, se apoyan de las estrategias internas (tales
como: transformar la gestin empresarial, transferir conocimientos y tecnologa,
aumentar el nmero de productos con certificacin); ambas en conjunto soportan la
estrategia genrica competitiva del sector, que es el enfoque en diferenciacin.

241
Captulo VII: Implementacin Estratgica
La etapa de implementacin estratgica es la puesta en marcha del proceso
estratgico, en ella se determina de una forma ms especfica los pasos que se deben
seguir para alcanzar la visin de la organizacin (DAlessio, 2013); aunque la
formulacin y ejecucin de la estrategia son procesos separados, tienen una alta
interdependencia (Hrebiniak, 2007). Los elementos a considerar en la implementacin
estratgica son: los objetivos de corto plazo (consecuentes con los objetivos de largo
plazo), los recursos (que se deben asignar para alcanzar los objetivos de corto plazo),
las polticas (que regirn para cada estrategia), y la estructura organizacional (que
dar soporte a las estrategias). Asimismo se debe considerar los factores de los
recursos humanos y su motivacin, el medio ambiente y ecologa, la responsabilidad
social, y la gestin del cambio, para que la implementacin estratgica tenga xito
(DAlessio, 2013).
7.1. Objetivos de Corto Plazo
DAlessio (2013) indic que los objetivos de corto plazo (OCP) son un medio
por el cual se alcanzan los objetivos de largo plazo (resultados finales); es decir, son
hitos cuyo cumplimiento significan alcanzar con cada estrategia a los objetivos de
largo plazo. Los objetivos de corto plazo tienen algunas caractersticas, como ser
claros y verificables, lo cual permite la medicin de la organizacin (DAlessio,
2013). Cada objetivo de largo plazo (OLP) debe tener asociado sus objetivos de corto
plazo, por lo que a continuacin se detalla cada uno de ellos haciendo referencia al
correspondiente objetivo de largo plazo. Asimismo, la suma de los objetivos de corto
plazo debe dar como resultado el alcanzar el objetivo de largo plazo propuesto.
En primer lugar se cuenta con el objetivo de largo plazo 1 (OLP1), el cual se
refiere al crecimiento sostenido de la produccin (VBP) del sector en al menos 10%

242
anual (actual promedio 2003-2012 de 3.95%) y de las agro-exportaciones (agricultura
tipo I) en al menos 22.5% anual (del actual 17%) al 2024. Los objetivos de corto
plazo que tiene asociados son:
OCP 1.1: Al 2019, aumento de la produccin de productos (medido en
trminos del valor bruto de la produccin agrcola) de la agricultura tipo I y III
a 21.04% anual, al 2024 aumento anual de 23.96%.
OCP 1.2: Al 2019, aumento de la produccin de productos (medido en
trminos del valor bruto de la produccin agrcola) de la agricultura tipo II y
IV a 9.18% anual, al 2024 aumento a 9.14% anual.
OCP 1.3: Al 2019, crecimiento de las agro-exportaciones en por lo menos
10.07% anual, y al 2024 en por lo menos 11.53% anual.
OCP 1.4: Al 2019, certificacin de Buenas Prcticas de Agricultura (BPA)
para por lo menos el 50% de los productores agrcolas y 75% al 2024.
OCP 1.5: Al 2019, certificacin de calidad ISO 9000 para el 50% de los
productores agro-exportadores y 75% al 2024.
OCP 1.6: Al 2019, desarrollo de por lo menos cinco nuevos productos
agrcolas, y al 2024, 10 nuevos productos.
OCP 1.7: Al 2019 ejecucin de un nuevo censo agrario, a partir del 2024
ejecucin de un censo cada dos aos.
OCP 1.8: Al 2019, incremento acumulado de la inversin privada en 50%, al
2024, en 75%.
OCP 1.9: Al 2019, representacin del Sector Agrcola del 6% del PBI del
Per, al 2024 del 10%.
OCP 1.10: Al 2019, acceso a por lo menos cinco nuevos mercados de
exportacin; 15 al 2024.
243
OCP 1.11: Al 2019, 45% de agricultores con acceso a tecnologa agrcola y
maquinaria, 65% al 2024.
OCP 1.12: Al 2019, 20 tecnologas agrarias liberadas por ao; 25 por ao al
2024.
El objetivo de largo plazo 2 (OLP2) se refiere a la mejora de la calidad de vida
de los productores agrarios pobres en los sectores rurales aumentando en 35% sus
ingresos y reduciendo su pobreza del 53% (actual) al 44% al 2024. Los objetivos de
corto plazo son:
OCP 2.1: Al 2019, 5,000 millones de soles en colocaciones de financiamiento
agrario, 12,000 millones de soles al 2024 por parte del Estado (Agrobanco).
OCP 2.2: Al 2019, 2075,000 hectreas cubiertas por el seguro agrario,
4772,500 al 2024.
OCP 2.3: Al 2019, realizacin de 500 ferias agrcolas regionales, con ofertas
de productos al mercado nacional, 800 ferias agrcola regionales (adicionales)
para el 2024.
OCP 2.4: Al 2019, participacin de 75 ferias agrcolas internacionales para
ofertas de productos al mercado internacional, 120 ferias agrcolas
internacionales (adicionales) para el 2024 adicionales.
OCP 2.5: Al 2019, generacin de tres mercados mayoristas en Lima, al 2024
cuatro adicionales en las principales regiones del pas.
OCP 2.6: Al 2019, generacin de por lo menos un clster de productos
agrcolas no tradicionales y uno de productos tradicionales, a nivel regional; al
2024, uno ms.
OCP 2.7: Al 2019, mejora de acceso al mercado de 90,000 familias al mercado
agrcola; 200,000 al 2024.

244
El objetivo de largo plazo 3 (OLP3) se refiere a la sostenibilidad de los
recursos agrcolas, mejorando en 50% la eficiencia del uso del agua (siendo la
eficiencia del uso entre 35% a 40%) y bajar la superficie agrcola degradada del
99.6% al 80% al 2024. Los objetivos de corto plazo asociados son:
OCP 3.1: Al 2019, disminucin de la produccin agrcola bajo secano de la
Regin Sierra a 50% (1648,004 hectreas) y 30% (988,802 hectreas) al
2024.
OCP 3.2: Al 2019, incorporacin de 150,000 hectreas al riego por ejecucin
de obras, 225,000 hectreas al 2024.
OCP 3.3: Al 2019, certificacin de calidad ISO 14000 para el 20% de los
productores agrcolas y 50% al 2024.
OCP 3.4: Al 2019, 20% de productores agrarios con cultivos que realizan una
adecuada orientacin de siembras (disponibilidad de agua, anlisis de suelo,
rentabilidad, caractersticas climticas), al 2024, 40%.
OCP 3.5: Al 2019, existencia de como mximo 95% de superficie agrcola
degradada, 80% al 2024.
El objetivo de largo plazo 4 (OLP4) se refiere a la inclusin de los
trabajadores, negocios y empresas informales al Sector Agrario formal, logrando una
reduccin del 90% de informalidad actual a un 50% de informalidad al 2024.
OCP 4.1: Al 2019, disminucin de la informalidad del sector a 75%, y al 2024
a 50%.
OCP 4.2: Al 2019, 250 millones de soles de inversin en capacitacin
gerencial rural, 600 millones de soles al 2024.
OCP 4.3: Al 2019, 85% de pequeos agricultores con ttulo de propiedad, 95%
al 2024.
245
El objetivo de largo plazo 5 (OLP5) se refiere a la disminucin del nmero de
hectreas agrcolas no trabajadas de 774,882 hectreas (10.9% del total de rea
agrcola) a un nmero no menor de 285,000 hectreas (equivalentes al 4% del total de
rea agrcola) al 2024.
Los objetivos de corto plazo asociados son:
OCP 5.1: Al 2019, en la Regin Costa, existencia de como mximo 159,924
hectreas no trabajadas, al 2024 un mximo de 18,385 hectreas no trabajadas.
OCP 5.2: Al 2017, en la Regin Sierra, existencia de como mximo 231,977
hectreas no trabajadas, al 2020 un mximo de 226,242 hectreas no
trabajadas, al 2024 un mximo de 220,506 hectreas no trabajadas.
OCP 5.3: Al 2017, en la Regin Selva, existencia de como mximo 231,882
hectreas no trabajadas, al 2020 un mximo de 228,058 hectreas no
trabajadas, al 2024 un mximo de 224,235 hectreas no trabajadas.
El objetivo de largo plazo 6 (OLP6) se refiere al crecimiento promedio
acumulado anual del rendimiento de los cultivos del sector de 65% del 2014 al 2024,
siendo el promedio acumulado anual desde los aos 2003 al 2012 de 31.42%. Los
objetivos de corto plazo son:
OCP 6.1: Al 2019, crecimiento promedio acumulado de rendimiento anual de
los productos de la agricultura tipo I del 75%; al 2024, 150%.
los productos de la agricultura tipo II del 20%; al 2024, 40%.
los productos de la agricultura tipo III del 20%; al 2024, 40%.
los productos de la agricultura tipo IV del 15%; al 2024, 30%.

246
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
DAlessio (2013) refiri que una implementacin exitosa debe considerar la
distribucin de los recursos que refuercen las competencias diferenciadoras de la
organizacin. Para Hitt, Ireland, y Hoskisson (2008) los recursos, las capacidades y
las competencias centrales sientan las bases de la ventaja competitiva (p. 79), aunque
recalc que generalmente los recursos por s solos no producen una ventaja
competitiva, ms bien es la agrupacin nica de varios recursos lo que s dan dicha
ventaja. Los recursos permitirn la ejecucin de las estrategias, pueden ser tangibles
(fsicos, financieros, tecnolgicos) o intangibles (recursos humanos) (Hitt, Ireland, &
Hoskisson, 2008); cada una de ellas a su vez se pueden clasificar en cualquiera de las
7Ms, tal como se cita en DAlessio (2013): Materiales, Mano de obra, Maquinarias,
Mtodos (procedimientos), Medio ambiente (referido al clima organizacional y la
motivacin), Mentalidad (cultura organizacional) y Moneda (financiero). A cada
objetivo de corto plazo se le deben asignar los recursos que utilizar para poder
alcanzarlos, las cuales se muestran en la Tabla 57.
7.3. Polticas de cada Estrategia
Las polticas delimitan las acciones gerenciales e incluyen las directrices,
reglas, procedimientos, y mtodos que involucran la ejecucin de las estrategias
establecidas; las enmarcan bajo los principios de tica, legalidad, y responsabilidad,
as como de los valores y cdigo de tica previamente definidos para la organizacin,
cada estrategia tiene sus polticas y cada poltica puede servir para una o ms
estrategias (DAlessio, 2013). Se debe recordar que para el Sector Agricultura se
definieron los siguientes valores a nivel general: (a) innovacin, (b) integridad y
honestidad, (c) responsabilidad social, (d) desarrollo humano, (e) capacitacin, (f)
orgullo e identidad nacional, y (g) interculturalidad.

247
Tabla 57.
Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo del Sector Agricultura
OLP Objetivo de Largo Objetivos de Corto Plazo Recursos Asignados Ente

Plazo Responsable
OLP1 Crecimiento sostenido OCP 1.1 Al 2019, aumento de la produccin de productos Recursos Financieros: Capital propio, prstamos de entidades financieras. MINAGRI
de la produccin (medido en trminos del valor bruto de la produccin Recursos Fsicos: Implementos agrcolas, maquinaria.
(VBP) del sector en al agrcola) de la agricultura tipo I y III a 21.04% anual, al Recursos Humanos: Agricultores, gerentes, coordinadores, facilitadores.
menos 10% anual 2024 aumento anual de 23.96%. Recursos Tecnolgicos: Riego tecnificado, acceso a sistemas de informacin.
(actual promedio OCP 1.2 Al 2019, aumento de la produccin de productos Recursos Financieros: Capital propio, prstamos de entidades financieras. MINAGRI
2003-2012 de 3.95%) (medido en trminos del valor bruto de la produccin Recursos Fsicos: Implementos agrcolas, maquinaria.
y de las agro- agrcola) de la agricultura tipo II y IV a 9.18% anual, al Recursos Humanos: Agricultores, gerentes, coordinadores, facilitadores.
exportaciones 2024 aumento a 9.14% anual. Recursos Tecnolgicos: Riego tecnificado, acceso a sistemas de informacin.
(agricultura tipo I) en
al menos 22.5% anual OCP 1.3 Al 2019, crecimiento de las agro-exportaciones en por lo Recursos Financieros: Capital propio, prstamos de entidades financieras. MINAGRI
(del promedio 2003- menos 10.07% anual, y al 2024 en por lo menos 11.53% Recursos Fsicos: Implementos agrcolas, maquinaria.
2012 de 17%) al 2024. anual. Recursos Humanos: Agricultores, gerentes, coordinadores, facilitadores.
Recursos Tecnolgicos: Riego tecnificado, acceso a sistemas de informacin.
OCP 1.4 Al 2019, certificacin de Buenas Prcticas de Recursos Financieros: Incentivos tributarios por parte del Estado, capital propio de las MINAGRI
Agricultura (BPA) para por lo menos el 50% de los empresas, prstamos de entidades financieras.
productores agrcolas y 75% al 2024. Recursos Fsicos: Espacio fsico para reuniones.
Recursos Humanos: Agricultores.
Recursos Tecnolgicos: Medios de comunicacin, Internet.
OCP 1.5 Al 2019, certificacin de calidad ISO 9000 para el 50% Recursos Financieros: Incentivos tributarios por parte del Estado, capital propio de las MINAGRI
de los productores agro-exportadores y 75% al 2024. empresas, prstamos de entidades financieras.
Recursos Fsicos: Espacio fsico para reuniones.
OCP 1.6 Al 2019, creacin de por lo menos cinco nuevos Recursos Financieros: Capital propio, prstamos de entidades financieras, incentivos MINAGRI
productos agrcolas, y al 2024, 10 nuevos productos. tributarios por parte del Estado.
Recursos Fsicos: Maquinaria, implementos agrcolas.
Recursos Humanos: Agricultores, gerentes, facilitadores, coordinadores, tcnicos,
especialistas.
Recursos Tecnolgicos: Sistemas de informacin, medios de comunicacin,
tecnologas liberadas.
OCP 1.7 Al 2018 ejecucin de un nuevo censo agrario, a partir del Recursos Financieros: Presupuesto del Estado. MINAGRI
2024 ejecucin de un censo cada dos aos. Recursos Fsicos: Formularios, implementos para el censo.
Recursos Humanos: Personal para levantar informacin.
Recursos Tecnolgicos: Medios de comunicacin, PCs.
OCP 1.8 Al 2019, incremento acumulado de la inversin privada Recursos Financieros: Capital propio, prstamos de entidades financieras, incentivos MINAGRI
en 50%, al 2024, en 75%. tributarios por parte del Estado.
Recursos Fsicos: Maquinaria, implementos agrcolas
Recursos Humanos: Agricultores, gerentes, facilitadores, coordinadores.
Recursos Tecnolgicos: Sistemas de informacin, medios de comunicacin.
248

Plazo Responsable
OCP 1.9 Al 2019, representacin del Sector Agrcola del 6% del Recursos Financieros: Capital propio, prstamos de entidades financieras. MINAGRI
PBI del Per, al 2024 del 10%. Recursos Fsicos: Maquinarias, implementos agrcolas.
Recursos Humanos: Agricultores, gerentes, coordinadores.
Recursos Tecnolgicos: Sistemas de informacin agrcola, medios de comunicacin.
OCP 1.10 Al 2019, acceso a por lo menos cinco nuevos mercados Recursos Financieros: Capital propio, prstamos de entidades financieras, incentivos MINAGRI
de exportacin; 15 al 2024. tributarios por parte del Estado.
Recursos Fsicos: Provistos por empresas del sector.
Recursos Humanos: Agricultores, facilitadores, coordinadores, gerentes.
Recursos Tecnolgicos: Tecnologa agraria, sistemas de informacin.
OCP 1.11 Al 2019, 45% de agricultores con acceso a tecnologa Recursos Financieros: Capital propio, prstamos de entidades financieras. MINAGRI
agrcola y maquinaria, 65% al 2024. Recursos Fsicos: Maquinarias, implementos agrcolas.
Recursos Humanos: Agricultores, tcnicos.
Recursos Tecnolgicos: Tecnologa agrcola, sistemas de informacin.
OCP 1.12 Al 2019, 20 tecnologas agrarias liberadas por ao; 25 Recursos Financieros: Capital propio, prstamos de entidades financieras, fondos del MINAGRI
por ao al 2024. Estado, aporte del sector privado.
Recursos Fsicos: Implementos agrcolas, laboratorios.
Recursos Humanos: Cientficos, investigadores, tcnicos.
Recursos Tecnolgicos: Acceso a informacin de investigacin tecnolgica mundial.
OLP2 Mejora de la calidad OCP 2.1 Al 2019, 5,000 millones de soles en colocaciones de Recursos Financieros: Presupuesto del estado, fondos captados. MINAGRI
de vida de los financiamiento agrario, 12,000 millones de soles al 2024 Recursos Fsicos: Local para coordinacin.
productores agrarios por parte del Estado (Agrobanco). Recursos Humanos: Empleados, coordinadores.
pobres en los sectores Recursos Tecnolgicos: Medios de comunicacin, Internet.
rurales aumentando en OCP 2.2 Al 2019, 2075,000 hectreas cubiertas por el seguro Recursos Financieros: Presupuesto del Estado. MINAGRI
35% sus ingresos y agrario, 4772,500 al 2024. Recursos Fsicos: Local para coordinacin.
reduciendo su pobreza Recursos Humanos: Empleados, supervisores.
del 53% (actual) al Recursos Tecnolgicos: Medios de comunicacin.
44% al 2024
OCP 2.3 Al 2019, realizacin de 500 ferias agrcolas regionales, Recursos Financieros: Capital aportado por las empresas participantes, fondos a partir MINAGRI
con ofertas de productos al mercado nacional, 800 ferias de publicidad.
agrcola regionales (adicionales) para el 2024. Recursos Fsicos: Local para la feria.
Recursos Humanos: Organizadores, coordinadores.
Recursos Tecnolgicos: Medios de comunicacin.
OCP 2.4 Al 2019, participacin de 75 ferias agrcolas Recursos Financieros: Capital aportado por las empresas participantes, fondos a partir MINAGRI
internacionales para ofertas de productos al mercado de publicidad.
internacional, 120 ferias agrcolas internacionales Recursos Fsicos: Local para la feria.
(adicionales) para el 2024 adicionales. Recursos Humanos: Organizadores, coordinadores.
OCP 2.5 Al 2019, generacin de tres mercados mayoristas en Recursos Financieros: Capital propio, prstamos de entidades financieras. MINAGRI
Lima, al 2024 cuatro adicionales en las principales Recursos Fsicos: Local de coordinacin.
regiones del pas. Recursos Humanos: Facilitadores, coordinadores.
249

Plazo Responsable
OCP 2.6 Al 2019, generacin de por lo menos un clster de Recursos Financieros: Incentivos tributarios por parte del Estado, capital propio de las MINAGRI
productos agrcolas no tradicionales y uno de productos empresas, prstamos de entidades financieras.
tradicionales, a nivel regional; al 2024, uno ms. Recursos Fsicos: Local para coordinaciones.
Recursos Humanos: Negociadores, agricultores.
OCP 2.7 Al 2019, mejora de acceso al mercado de 90,000 familias Recursos Financieros: Recursos del Estado, capital propio de las empresas, prstamos MINAGRI
al mercado agrcola; 200,000 al 2024. de entidad financieras.
Recursos Fsicos: Local de coordinacin.
Recursos Humanos: Facilitadores, coordinadores.
OLP3 Sostenibilidad de los OCP 3.1 Al 2019, disminucin de la produccin agrcola bajo Recursos Financieros: Capital propio de las empresas, prstamos de entidades MINAGRI
recursos agrcolas, secano de la Regin Sierra a 50% (1648,004 hectreas) financieras.
mejorando en 50% la y 30% (988,802 hectreas) al 2024. Recursos Fsicos: Implementos agrcolas.
eficiencia del uso del Recursos Humanos: Capacitadores capacitados.
agua (siendo la Recursos Tecnolgicos: Tecnologas de riego
eficiencia del uso OCP 3.2 Al 2019, incorporacin de 150,000 hectreas al riego por Recursos Financieros: Capital propio de las empresas, prstamos de entidades MINAGRI
entre 35% a 40%) y ejecucin de obras, 225,000 hectreas al 2024. financieras.
bajar la superficie Recursos Fsicos: Extensin de terreno.
agrcola degradada del Recursos Humanos: Agricultores, especialistas, tcnicos.
99.6% al 80% al 2024. Recursos Tecnolgicos: Tecnologas de riesgo.
OCP 3.3 Al 2019, certificacin de calidad ISO 14000 para el 20% Recursos Financieros: Incentivos tributarios por parte del Estado, capital propio de las MINAGRI
de los productores agrcolas y 50% al 2024. empresas, prstamos de entidades financieras.
Recursos Fsicos: Espacio fsico para reuniones.
OCP 3.4 Al 2019, 20% de productores agrarios con cultivos que Recursos Financieros: Capital propio de las empresas, prstamos de entidades MINAGRI
realizan una adecuada orientacin de siembras financieras
(disponibilidad de agua, anlisis de suelo, rentabilidad, Recursos Fsicos: Implementos tecnolgicos.
caractersticas climticas), al 2024, 40%. Recursos Humanos: Agricultores capacitados, facilitadores.
Recursos Tecnolgicos: Sistemas de informacin, riego tecnificado, tecnologas
liberadas.
OCP 3.5 Al 2019, existencia de como mximo 95% de superficie Recursos Financieros: Capital propio de las empresas, prstamos de entidades MINAGRI
agrcola degradada, 80% al 2024. financieras.
Recursos Fsicos: Implementos tecnolgicos.
Recursos Humanos: Agricultores capacitados, supervisores.
Recursos Tecnolgicos: Sistemas de informacin, riego tecnificado, tecnologas
liberadas.
OLP4 Inclusin de los OCP 4.1 Al 2019, disminucin de la informalidad del sector a Recursos Financieros: Recursos del Estado mediante incentivos. MINAGRI
trabajadores, negocios 75%, y al 2024 a 50%. Recursos Fsicos: Formularios, locales del Estado.
y empresas informales Recursos Humanos: Trabajadores, supervisores, fiscalizadores.
al Sector Agrario Recursos Tecnolgicos: Sistemas de informacin.
250

Plazo Responsable
formal, logrando una OCP 4.2 Al 2019, 250 millones de soles de inversin en Recursos Financieros: Recursos del estado, capital propio de las empresas, prstamos MINAGRI
reduccin del 90% de capacitacin gerencial rural, 600 millones de soles al de entidades financieras.
informalidad actual a 2024. Recursos Fsicos: Locales de capacitacin, impresiones.
un 50% de Recursos Humanos: Facilitadores, capacitadores, especialistas, gerentes.
informalidad al 2024 Recursos Tecnolgicos: PCs, Internet.
OCP 4.3 Al 2019, 85% de pequeos agricultores con ttulo de Recursos Financieros: Presupuesto del Estado para los proyectos y campaas de MINAGRI
propiedad, 95% al 2024. titulacin de propiedad.
Recursos Fsicos: Sucursales del Estado para llevar a cabo los trmites de titulacin.
Recursos Humanos: Personal capacitado para llevar a cabo los trmites de titulacin.
Recursos Tecnolgicos: Internet, PCs.
OLP5 Disminucin del OCP 5.1 Al 2019, en la Regin Costa, existencia de como mximo Recursos Financieros: Recursos del estado, prstamos de entidades financieras. MINAGRI
nmero de hectreas 159,924 hectreas no trabajadas, al 2024 un mximo de Recursos Fsicos: Extensin de terreno.
agrcolas no 18,385 hectreas no trabajadas. Recursos Humanos: Agricultores, tcnicos.
trabajadas de 774,882 Recursos Tecnolgicos: Riego tecnificado.
hectreas (10.9% del OCP 5.2 Al 2017, en la Regin Sierra, existencia de como Recursos Financieros: Recursos del estado, prstamos de entidades financieras. MINAGRI
total de rea agrcola) mximo 231,977 hectreas no trabajadas, al 2020 un Recursos Fsicos: Extensin de terreno.
a un nmero no menor mximo de 226,242 hectreas no trabajadas, al 2024 un Recursos Humanos: Agricultores, tcnicos.
de 285,000 hectreas mximo de 220,506 hectreas no trabajadas. Recursos Tecnolgicos: Riego tecnificado.
(equivalentes al 4%
del total de rea OCP 5.3 Al 2017, en la Regin Selva, existencia de como mximo Recursos Financieros: Recursos del estado, prstamos de entidades financieras. MINAGRI
agrcola) al 2024. 231,882 hectreas no trabajadas, al 2020 un mximo de Recursos Fsicos: Extensin de terreno.
228,058 hectreas no trabajadas, al 2024 un mximo de Recursos Humanos: Agricultores, tcnicos.
224,235 hectreas no trabajadas. Recursos Tecnolgicos: Riego tecnificado.
OLP6 Crecimiento promedio OCP 6.1 Al 2019, crecimiento promedio acumulado de Recursos Financieros: Capital propio de las empresas, prstamos de entidades MINAGRI
acumulado anual del rendimiento anual de los productos de la agricultura tipo financieras.
rendimiento de los I del 75%; al 2024, 150% Recursos Fsicos: Extensin de terreno, implementos agrcolas.
cultivos del sector de Recursos Humanos: Agricultores, tcnicos.
65% del 2014 al 2024, Recursos Tecnolgicos: Tecnologas liberadas, riego tecnificado, sistema de
siendo el promedio informacin de cultivos.
acumulado anual OCP 6.2 Al 2019, crecimiento promedio acumulado de Recursos Financieros: Capital propio de las empresas, prstamos de entidades MINAGRI
desde los aos 2003 al rendimiento anual de los productos de la agricultura tipo financieras.
2012 de 31.42% II del 20%; al 2024, 40% Recursos Fsicos: Extensin de terreno, implementos agrcolas.
Recursos Tecnolgicos: Tecnologas liberadas, riego tecnificado, sistema de
informacin de cultivos.
OCP 6.3 Al 2019, crecimiento promedio acumulado de Recursos Financieros: Capital propio de las empresas, prstamos de entidades MINAGRI
rendimiento anual de los productos de la agricultura tipo financieras.
III del 20%; al 2024, 40% Recursos Fsicos: Extensin de terreno, implementos agrcolas.
251

Plazo Responsable
OCP 6.4 Al 2019, crecimiento promedio acumulado de Recursos Financieros: Capital propio de las empresas, prstamos de entidades MINAGRI
rendimiento anual de los productos de la agricultura tipo financieras.
IV del 15%; al 2024, 30% Recursos Fsicos: Extensin de terreno, implementos agrcolas.
252
Tabla 58.
Polticas del Sector Agricultura
N Polticas por estrategia E1 E2 E3 E4 E5 E6 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19
P1 Fomentar la integracin, articulacin y asociatividad de la cadena de valor del
agro.
P2 Promover la eficiencia del MINAGRI para la ejecucin a todo nivel.
P3 Fomentar la inversin en investigacin y desarrollo agrcola.
P4 Incentivar el uso adecuado de los suelos.
P5 Promover la gestin eficiente del agua.
P6 Promover la titulacin de la propiedad por parte de los agricultores.
P7 Incentivar el acceso a financiamiento formal por parte del Sector Agrcola.
P8 Promover la adopcin de nuevas tecnologas agrcolas.
P9 Promover el uso de los sistemas de informacin agrcolas existentes.
P10 Promover la capacitacin y el desarrollo humano de los actores del Sector
Agrcola.
P11 Promover un espritu de integracin entre todos los actores del Sector
Agricultura.
P12 Concientizar sobre la responsabilidad social y la sostenibilidad de la actividad
agrcola.
P13 Difundir el respeto, conocimiento y valoracin de la biodiversidad agrcola.
P14 Fomentar planes de desarrollo en conjunto con los Ministerios de Transportes
y Comunicaciones; Vivienda, Construccin y Saneamiento; Turismo y
Comercio Exterior; Energa y Minas; Educacin; y Economa y Finanzas.
P15 Fomentar el desarrollo y progreso de los productores agrcolas rurales pobres.
P16 Fomentar la inversin privada en el Sector Agrcola.
P17 Promover un trato justo al productor agrcola.
P18 Fomentar la modernizacin del Sector Agrcola.
P19 Promover la eficiencia y mejora en la gestin en el Sector Agrcola.
P20 Propiciar la competencia tica y justa entre los actores del Sector Agrcola.
P21 Participar en todos los eventos internacionales posibles sobre agricultura.
P22 Realizar las actividades bajo el marco de la ley y la tica.
P23 Hacer extensivo el uso del Seguro Agrario.
253
La importancia del establecimiento de polticas para cada estrategia radica en
que: (a) brindan informacin consistente y fijan expectativas en todos los niveles de la
organizacin, (b) es la base para la solucin de problemas recurrentes, (c) delimita las
acciones administrativas, y (d) es la base para el control y coordinacin de la gestin
(DAlessio, 2013). En la Tabla 58 se detallan las 23 polticas definidas para las 18
estrategias retenidas.
7.4. Estructura del Sector Agricultura
Chandler (1962) refiri que la estructura sigue a la estrategia, al referirse que
los cambios en la estrategia corporativa involucra analizar y realizar cambios en la
estructura organizacional con la finalidad que estn alineados con las estrategias
planteadas; as, la estructura organizacional que se defina ayudar a mover a la
organizacin a la implementacin de las estrategias a travs de las polticas
formuladas (DAlessio, 2013, p. 484). La Figura 42 muestra la estructura
organizacional del Sector Agrcola planteada para la ejecucin de las estrategias
retenidas en el presente plan. En primera instancia se distinguen los tres tipos de
instituciones que conforman al sector: pblico, privado, y asociaciones pblico-
privadas. Tal como se seal en el captulo IV, estando la agricultura estrechamente
relacionada con la alimentacin de la poblacin y dado el bajo nivel de desarrollo en
el que se encuentra el sector, el Estado debe participar activamente como ente
regulador, supervisor, y promotor, siendo el MINAGRI el responsable de ello.
El MINAGRI, a su vez, tiene instituciones adscritas encargadas de la
transferencia de tecnologa, de la calidad e inocuidad de los productos agrcolas, y el
manejo eficiente y sostenible de los recursos hdricos (INIA, SENASA, y ANA,
respectivamente) con el fin reforzar los factores determinantes de xito identificados y
alinearlos con las estrategias planteadas.

254
Figura 42. Estructura Organizacional propuesta para el Sector Agricultura.
Las estrategias relacionadas a la transformacin de la gestin empresarial del
agricultor y el acceso a instrumentos financieros atractivos sern soportados por el
AGROBANCO, banco especializado para el sector agrcola creado en el 2002, con
funciones de banca de primer piso (financiamiento directo al cliente final) y banca de
segundo piso (actuar como intermediario entre los clientes y otros establecimientos
financieros para gestionar la consecucin de recursos).
Los Gobiernos Regionales y Locales son regularmente la primera lnea de
contacto entre el productor agrcola y el Estado, y son en sus jurisdicciones en donde
se implementarn dichas estrategias. Asimismo, deben actuar como promotores,
facilitadores, comunicadores, y monitores de las acciones sealadas por el MINAGRI,
y tambin como uno de los retro-alimentadores principales del plan estratgico, toda
vez que el planeamiento estratgico es un proceso iterativo.
Una institucin que debe tomar mayor preponderancia e influencia en el sector
es CONVEAGRO, actualmente un foro de dilogo y anlisis entre instituciones
relacionadas al agro. Deber ampliar sus funciones, como una entidad pblico-
privada; su rol principal ser la de coordinacin entre los productores agrcolas,

255
instituciones internacionales, el MINAGRI, y otras instituciones gubernamentales
(MEF, MTC, MINAM, MINCETUR, INEI, etc.), temas y proyectos relacionados a la
mejora de la competitividad del sector agrcola, de esta manera dar soporte a la
organizacin de clsteres potentes para el sector.
Las Asociaciones de Productores Agrcolas, Empresas Agrcolas y
Agricultores Independientes, pertenecientes al sector privado, son los principales
implementadores de las estrategias, y los que directamente deben mejorar su
competitividad y posicin estratgica para poder alcanzar la visin establecida para el
sector. El escenario ideal es que las Asociaciones de Productores tengan mayor
agregacin e influencia (y con ello un mayor poder de negociacin), buscando un
mnimo de empresas y agricultores que no estn asociados.
7.5. Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social
DAlessio (2013) indic sobre la Responsabilidad Social (RS) que es la tarea
que debe cumplir una organizacin persona, en el corto y largo plazo, a favor del
equilibrio econmico, social, y ambiental; en tanto que la RS se puede ver desde
varios enfoques, por ejemplo: Corporativo (RSC), Empresarial (RSE), y
Organizacional (RSO). Indic adems que la RSO implica un compromiso de todos
los colaboradores de una organizacin con todos los stakeholders de la comunidad
vinculada.
Toro (2006) refiri la existencia de una relacin entre la estrategia econmica
y la responsabilidad social corporativa (RSC) de una organizacin, encontrando que
una RSC que influye positivamente en la rentabilidad y crea valor para la
organizacin es aquella que se disea como parte del plan estratgico de la
organizacin. Concluy que las ventajas de la RSC no aparecern simplemente con
incorporar programas o proyectos casuales dentro de las actividades de la

256
organizacin, ms bien, para que puedan generar realmente ventajas competitivas
sugiri que deben disearse alineadas a la misin de la organizacin. En ese sentido,
las estrategias y los objetivos establecidos para el Sector Agrcola consideran su
relacin con la RS en los aspectos econmico-financieros, impacto social, y el medio
ambiente y ecologa. Cada una de las 18 estrategias retenidas cubre uno o ms de
estos aspectos.
Las estrategias orientadas a aumentar la competitividad y productividad (por
ejemplo, la organizacin de clsteres, asociaciones pblico-privadas, desarrollo y
penetracin en el mercado, rediseo de productos financieros para hacerlos ms
atractivos, diversificacin de los cultivos) cuidan el aspecto econmico-financiero en
tanto vigilan y optimizan los recursos de los productores as como de los
comercializadores y los clientes; puesto que al aumentar la competitividad, el
productor y el comercializador reciben una recompensa justa, mientras que el cliente
recibe un producto de calidad a un precio conveniente.
Las estrategias como la de gestin del riesgo, el posicionamiento de los
productos peruanos, y el aumento de la oferta de productos (a nivel internacional y
nacional) tendrn un impacto social positivo importante, ya que mediante la primera,
se disminuirn mediante las prdidas ocasionadas por los fenmenos naturales,
mientras que las dos ltimas mejorarn los ingresos de los productores agrcolas;
ambos efectos tendrn como consecuencia una mejora de la calidad de vida de los
stakeholders, en especial de las comunidades campesinas de menores recursos y de
zonas ms vulnerables.
Las estrategias orientadas hacia la transferencia de conocimientos,
tecnificacin del agro, estandarizacin de productos, e I&D, no solamente tendrn un
impacto positivo social, sino tambin en el medio ambiente y la ecologa, toda vez
257
que esto implica menores niveles de contaminacin (por ejemplo, el uso de pesticidas
menos contaminantes) y desperdicios (uso ms eficiente de los recursos). El agua y el
suelo son los recursos naturales ms importantes que cuenta el productor agrcola
(tanto el agricultor tradicional como el de exportacin), quienes sin la capacitacin y
las herramientas necesarias, no sern conscientes de los efectos de sus actividades en
el largo plazo. Una adecuada implementacin de estas estrategias les brindar estos
conocimientos y herramientas para poderle dar la sostenibilidad requerida, a la vez
que les permitir ser ms competitivos.
7.6. Recursos Humanos y Motivacin
Los recursos humanos en el Sector Agricultura estn representados en su
mayora por los agricultores y productores agrarios. Von Hesse (2013f) indic que
hay un serio problema en la agricultura rural, pues las personas no tienen ni siquiera
los conocimientos bsicos de matemtica (que se vio reflejado en los resultados del
informe PISA) para aplicar una regla de tres simple para determinar cunta
proporcin de fertilizante usar para el nmero de hectreas que poseen; este problema
es un tema que trasciende al Ministerio de Agricultura (y al sector) pero que
compromete a todos los peruanos en general. Esto no solamente afecta a la
productividad del sector, sino que tambin a la moral y la autoestima del agricultor.
Entonces, el punto principal a nivel de recursos humanos para que el Sector
Agricultura sea competitivo es lograr la capacitacin bsica de las personas que
participan en las actividades agrcolas, lo cual debe ser una poltica del Estado
Peruano, que aspire lograr una educacin de calidad y que permita una igualdad de
oportunidades para todas las personas. Se ha planteado como una poltica del sector la
coordinacin con otros Ministerios (en este caso en particular, el Ministerio de
Educacin) como lineamiento de las estrategias para alcanzar los objetivos definidos.
258
No obstante, luego de lograr esta base de conocimiento en los agricultores, se
debe realizar la capacitacin y transferencia de conocimientos a las personas
involucradas con respecto a temas especficos agrarios, como son las tcnicas de
riesgo, la forma de utilizar de manera adecuada el suelo y el agua, las tecnologas en
la siembra y cosecha, as como el manejo de las plagas y la estacionalidad de los
cultivos en general. As, es parte de los objetivos de corto plazo y las estrategias
lograr que se aumente el conocimiento y tecnificacin como perspectiva de
aprendizaje interno de la organizacin. Si bien hay un debate de los enfoques de
capacitacin (algunos de los cuales pueden ser considerados inapropiados), por
ejemplo, si se debe transferir o ensear e intercambiar informacin sobre una
tecnologa (Ortiz, Alczar, & Palacios, 1997), lo cierto es que a nivel estratgico es
importante reconocer la importancia de la capacitacin. A nivel del plan operacional
que derive del presente planeamiento estratgico se deber llevar a cabo un anlisis de
la mejor forma de hacer la implementacin de la misma, escogiendo una metodologa
o mtodo para difundir el conocimiento hacia los agricultores.
La adquisicin de conocimientos es en s mismo un gran motivador que
facilitar cualquier tipo de cambio que se desee realizar en el sector, pues los
agricultores no solo se vern en la capacidad de asimilarlos, sino que tambin vern
repercusiones positivas en el rendimiento y productividad de sus cultivos, y, por
consiguiente, en la mejora econmica que resulte de ello.
Asimismo, la capacitacin permite la inclusin de los agricultores a los
mecanismos productivos formales y se convertirn tambin en foco de nuevas ideas o
mejoras que tendrn un impacto positivo en el sector. En general, la participacin de
todos los agricultores dentro del proceso mediante su capacitacin, consulta, y
aportes, permitir minimizar cualquier riesgo de resistencia al cambio, pues la

259
inclusin dentro del proceso es un mecanismo de compromiso y unin que agilizan la
implementacin de cualquier transformacin en una organizacin.
Tambin es importante controlar la ansiedad y el miedo al cambio que puede
suscitarse en los agricultores al ver que el sector pasa por un proceso de
transformacin y no se mantiene el statu quo. Este tipo de reacciones puede incluso a
llevar a movilizaciones o provocar conflictos sociales que pueden alterar el orden del
pas y del aparato productivo del sector. Por ello, la informacin clara y precisa sobre
la visin general y los objetivos debe provenir de las ms altas esferas del Gobierno
Peruano (Presidente de la Repblica y Ministro de Agricultura), y a nivel operativo se
deben usar mecanismos de difusin de la informacin, como foros de debate y
conversatorios, as como utilizar a los Gobiernos Locales y Regionales como enlaces
para dicho fin. Asimismo, de acuerdo a la estructura organizacional planteada, la
conversin de CONVEAGRO para que se constituya en un lazo entre el Estado y el
sector privado ayudar tambin con la tarea de difusin de los cambios a implementar.
7.7. Gestin del Cambio
Para poder llevar a cabo una gestin del cambio adecuada es importante que
los actores principales estn capacitados para poder ser agentes de cambio y llevar de
la mejor manera el proceso de transformacin. Al hablar de capacitacin no solamente
se restringe el tema a aspectos tecnolgicos o de conocimientos, sino tambin a
tpicos de gestin. Los gerentes de las empresas, lderes de asociaciones privadas y/o
pblicas, as como las personas de responsabilidad de planeacin, coordinacin, y
ejecucin de las entidades del Estado Peruano deben ser una ayuda en la gestin del
cambio, habiendo recibido de manera previa una capacitacin que ayude en lograr los
objetivos de cambio que se estn planteando en el planeamiento estratgico. No
obstante, dado que el alcance del planeamiento se encuentra a nivel del sector, el ente
260
responsable de ejecutar el cambio y giro de rumbo de la organizacin debe ser el
Ministerio de Agricultura y Riego, quien debe dar las pautas y realizar de manera
adecuada la gestin de los cambios necesarios para poder lograr los objetivos
propuestos. De esta manera, el MINAGRI a travs del Ministro y un comit
organizador con el fin de evaluar y controlar el avance de los objetivos, debe
coordinar de manera conjunta con los lderes de las empresas y asociaciones privadas
como pblicas para lograr el compromiso y los acuerdos necesarios para que no haya
resistencia o una percepcin negativa de las transformaciones a realizarse en la
organizacin. Para ello, puede hacerse uso de CONVEAGRO, el cual se ha planteado
dentro de la estructura organizacional del sector para que sea el foco de debate y
discusin, as como un nexo entre las decisiones de implementacin del MINAGRI y
el sector privado.
Si bien el MINAGRI deber realizar el despliegue de la implementacin, son
los Gobiernos Locales y Regionales (por parte del Estado), as como las asociaciones
de productores y empresarios (por parte del sector privado) los que deben estar en
frecuente contacto con los agricultores y productores agrcolas, de tal manera que
haya en todo momento una comunicacin fluida no solamente de la visin y los
objetivos que se desean conseguir, sino tambin de cada una de las acciones que se
debern tomar con el fin de alcanzarlos.
Como punto a favor para la gestin del cambio, se debe considerar que el
mismo es un cambio planeado, donde el agente de cambio ser el MINAGRI, por lo
que se puede planificar con anticipacin cada uno de los pasos que se seguirn como
parte de la implementacin del proceso estratgico. Con la educacin, capacitacin, y
comunicacin propuestos en el acpite anterior (Recursos Humanos y Motivacin),
adems de que los mismos agricultores perciban el beneficio de los cambios, y

261
finalmente mediante un compromiso visible y tangible por parte del Estado, el cambio
se debe producir con la aceptacin de todos los actores del Sector Agricultura.
Por ltimo, se puede recoger el concepto de desarrollo organizacional y
aplicarlo al Sector Agricultura, nocin que incluye: (a) respeto a las personas (en este
caso, a los agricultores), (b) confianza y apoyo (por parte del Estado), (c)
equiparacin del poder, (d) confrontacin (no dejar pasar los problemas), y (e)
participacin (mediante el debate e intercambio de ideas) (Robbins & Judge, 2008).
7.8. Conclusiones
El proceso de implementacin estratgica es vital para alcanzar la visin del
Sector Agrcola planteada para el 2024. Es importante adems notar que este proceso
toma ms tiempo y recursos que la formulacin misma. Se busc que los 34 objetivos
de corto plazo planteados sean SMART (por sus siglas en ingls: eSpecfico, Medible,
Alcanzable, Realista, y Tiempo definido), y que estn alineados con cada objetivo de
largo plazo y, por lo tanto, con la visin del sector. Se establecieron luego las polticas
y recursos para cada objetivo de corto plazo, en un marco de valores, responsabilidad
social, tica, y proteccin al medio ambiente.
La estructura organizacional planteada busca soportar la implementacin de
las estrategias, a manos de los responsables ms apropiados, por lo que se resalta la
importancia de las asociaciones pblico-privadas, las asociaciones privadas, y la
necesidad de formar de clsteres ms integrados y slidos; mientras que el Estado, a
travs del MINAGRI principalmente, debe asumir un rol ms promotor y supervisor.
La banca especializada (AGROBANCO), necesita ampliar su cobertura y redisear
sus productos financieros a fin de que pueda alcanzar a los pequeos productores, sin
descuidar a las medianas y grandes empresas: el acceso al financiamiento es una de
las principales limitaciones para que el Sector Agrcola sea ms competitivo.

262
Finalmente, para la elaboracin del presente plan se encontr el plan
estratgico del MINAGRI (2012-2016), y varios diagnsticos realizados por
diferentes consultoras, con sugerencias y recomendaciones de implementacin
orientados al sector. Sin embargo, la situacin actual dista considerablemente de lo
referido en dichos documentos; una de las razones identificadas de este resultado es la
pobre implementacin de las mismas. El liderazgo representa as un elemento esencial
para la implementacin estratgica. Instituciones tanto privadas, pblicas, o pblico-
privadas, deben contar con lderes capaces a todo nivel (desde la alta gerencia hasta
las reas ejecutoras) que logren motivar y manejar adecuadamente el cambio, para
velar que las estrategias se lleven a cabo, hacer el seguimiento respectivo, y coordinar
eficientemente entre los sectores involucrados; por ejemplo, CONVEAGRO con la
coordinacin pblica-privada para, la promocin de los productos con el
MINCETUR, la inclusin social con el MIDIS, o la asociatividad con la AGAP.

263
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica
La evaluacin estratgica, si bien corresponde a la tercera etapa del proceso
estratgico secuencial, es ms bien un proceso permanente e iterativo de evaluacin
que se lleva a cabo desde el planeamiento hasta su ejecucin, y se compone de tres
etapas: (a) la formulacin, (b) la implementacin, y (c) la evaluacin y el control
(DAlessio, 2013). Asimismo, DAlessio (2013) seal que para realizar la evaluacin
estratgica se cuenta con una herramienta bastante til, como lo es el Balanced
Scorecard o Tablero de Control Balanceado (tambin llamado Cuadro de Mando
Integral), el cual facilita la medicin y comparacin de objetivos para una
implementacin exitosa de la estrategia.
8.1. Perspectivas de Control
Kaplan y Norton (2009) destacaron que el cuadro de mando integral permite
evaluar la estrategia en la creacin de valor desde cuatro perspectivas diferentes, a
saber: (a) aprendizaje y crecimiento, la cual se centra en las prioridades para crear un
clima de apoyo al cambio, innovacin y crecimiento de la organizacin en general; (b)
proceso interno, que se focaliza en los diferentes procesos que crean el valor y la
satisfaccin de los clientes, accionistas e interesados en general; (c) cliente, que
evala la estrategia para crear valor y diferenciacin desde el punto de vista del
cliente; y (d) financiera, cuyo enfoque es la estrategia del crecimiento, rentabilidad, y
riesgo vista desde la perspectiva del accionista. La evaluacin y control del progreso
de la implementacin de las estrategias se realizar bajo estos cuatro enfoques o
puntos de vista mediante el uso del Tablero de Control Balanceado.
8.1.1. Aprendizaje interno
La perspectiva del aprendizaje interno identifica la infraestructura que la
organizacin debe construir para crecer y lograr una mejora a largo plazo; esto es
264
importante pues es poco probable que una organizacin sea capaz de alcanzar sus
objetivos a largo plazo con las tecnologas y capacidades actuales: la intensa
competencia a nivel mundial exige que las organizaciones mejoren continuamente sus
capacidades para entregar valor a los clientes y accionistas (Kaplan & Norton, 1996).
Los indicadores para esta perspectiva son: (a) nmero de nuevos mercados de
exportacin accedidos, (b) nmero de productos agrcolas creados, (c) nmero de
ferias agrcolas regionales celebradas, (d) nmero de ferias agrcolas de agro-
exportacin celebradas, (e) nmero de mercados mayoristas generados, (f) nmero de
clsteres creados, y (g) nmero de familias con mejora en el acceso al mercado.
8.1.2. Procesos
Para la perspectiva de procesos es importante centrarse en los procesos
internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y el logro de los
objetivos financieros de una organizacin, es decir, se debe identificar los procesos
internos crticos en los que la organizacin debe sobresalir; esto es relevante pues los
procesos que se identifiquen son aquellos que entregan las propuestas de valor,
permiten atraer y retener a los clientes en segmentos de mercado especficos, y
satisfacen las expectativas de los accionistas de excelentes rendimientos financieros
(Kaplan & Norton, 1996). Los objetivos e indicadores para esta perspectiva son: (a)
porcentaje de representacin del Sector Agrcola con respecto al PBI, (b) porcentaje
de crecimiento de las agro-exportaciones, (c) porcentaje de incremento acumulado de
la inversin, (d) porcentaje de productores agrcolas con posibilidad de acceso al
crdito, y (e) porcentaje de informalidad en el sector.
8.1.3. Clientes
Para la perspectiva de clientes se deben identificar los segmentos de clientes y
del mercado en el que la organizacin o unidad de negocio competir, as como las

265
medidas de desempeo en dichos segmentos objetivos; para ello tpicamente se
incluye una serie de medidas bsicas o genricas como la satisfaccin del cliente, la
retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y
del mercado, y la participacin en los segmentos objetivo (Kaplan & Norton, 1996).
Los objetivos e indicadores para esta perspectiva son: (a) porcentaje de agricultores
con acceso a tecnologa agrcola y maquinaria, (b) nmero de tecnologas agrarias
liberadas, y (c) millones de soles de inversin en capacitacin gerencial.
8.1.4. Financiera
Las medidas financieras son importantes para reflejar las repercusiones
econmicas medibles de las acciones tomadas e indican si la estrategia de una
empresa, la implementacin, y ejecucin estn contribuyendo a la mejora de la
utilidad; asimismo, estas medidas normalmente se refieren a la rentabilidad, el retorno
del capital, o el valor aadido econmico (Kaplan & Norton, 1996).
Los objetivos e indicadores para esta perspectiva son: (a) porcentaje de
aumento de produccin de los productos de la agricultura tipo I, (b) porcentaje de
aumento de produccin de los productos de la agricultura tipo II, III, IV, (c)
porcentaje de productores agrcolas con certificacin BPA, (d) porcentaje de
productores agrcolas con certificacin ISO 9000, (e) nmero de censos realizados, (f)
hectreas que se cultivan bajo secano en la Regin Sierra, (g) nmero de hectreas
bajo riego por ejecucin de obras, (h) porcentaje de productores agrcolas con
certificacin de calidad ISO 14000, (i) porcentaje de productores agrarios con cultivos
que realizan una adecuada orientacin de siembras, (j) porcentaje de superficie
agrcola degradada, (k) porcentaje de disminucin de informalidad del sector, (l)
porcentaje de pequeos agricultores con ttulo de propiedad, (m) nmero de hectreas
no trabajadas para la Regin Costa, (n) nmero de hectreas no trabajadas para la

266
Regin Sierra, (o) nmero de hectreas no trabajadas para la Regin Selva, (p)
porcentaje de crecimiento promedio acumulado anual de rendimiento para la
agricultura tipo I, (q) porcentaje de crecimiento promedio acumulado anual de
rendimiento para la agricultura tipo II, (r) porcentaje de crecimiento promedio
acumulado anual de rendimiento para la agricultura tipo III, y (s) porcentaje de
crecimiento promedio acumulado anual de rendimiento para la agricultura tipo IV.
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
En las Tabla 59 y Tabla 60 se pueden observar las cuatro perspectivas de
evaluacin y control del Tablero de Control Balanceado para el Sector Agricultura,
as como los indicadores asociados y las unidades de medida cuantificables de
seguimiento. Asimismo, es importante resaltar que cada objetivo de corto plazo e
indicador tienen asociado un responsable, lo cual es importante para que exista un
compromiso con la evaluacin y seguimiento del objetivo. Asimismo en la Figura 43
se puede observar el despliegue del Tablero de Control Balanceado.
8.3. Conclusiones
Se han definido 34 objetivos de corto plazo (OCP), a los cuales se le har el
seguimiento, control y evaluacin a travs del Tablero de Control Balanceado. Cada
uno de estos OCPs han sido segmentados desde cuatro puntos de vista o perspectivas
como son: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c), cliente, y (d) financiera. Los
objetivos organizados estn asociados a sus propias mtricas o indicadores, los cuales
hacen medibles a los primeros y permiten un seguimiento cuantitativo adecuado. La
perspectiva de aprendizaje consta de tres indicadores, mientras que la perspectiva de
procesos cuenta con 19 indicadores, la perspectiva de cliente siete indicadores, y por
ltima la perspectiva financiera se ve reflejada en cuatro indicadores. Estos son los
indicadores concebidos para el seguimiento del Sector Agricultura relacionados a los

267
34 objetivos de corto plazo. Por ltimo, el adecuado control y evaluacin de la
implementacin estratgica permitir realizar los cambios y ajustes necesarios para
poder conseguir los objetivos de corto plazo, lo que llevar finalmente a lograr los
objetivos de largo plazo, y, en ltima instancia, a lograr la visin establecida para el
Sector Agricultura.
Figura 43. Despliegue del Tablero de Control Balanceado para el Sector Agricultura.
268
Tabla 59.
Tablero de Control Balanceado para el Sector Agricultura (Perspectivas Cliente, Financiera, Interna)
Perspectiva Objetivos de Corto Plazo Indicador Unidad de Responsable

medida
Cliente OCP 1.10 Al 2019, acceso a por lo menos cinco nuevos mercados de exportacin; 15 al 2024. Nmero de nuevos mercados de exportacin Unidad MINAGRI
accedidos
Cliente OCP 1.6 Al 2019, creacin de por lo menos cinco nuevos productos agrcolas, y al 2024, 10 nuevos productos. Nmero de productos agrcolas creados. Unidad MINAGRI
Cliente OCP 2.3 Al 2019, realizacin de 500 ferias agrcolas regionales, con ofertas de productos al mercado nacional, Nmero de ferias agrcolas regionales celebradas. Unidad MINAGRI
800 ferias agrcola regionales (adicionales) para el 2024.
Cliente OCP 2.4 Al 2019, participacin de 75 ferias agrcolas internacionales para ofertas de productos al mercado Nmero de ferias agrcolas de agro-exportacin Unidad MINAGRI
internacional, 120 ferias agrcolas internacionales (adicionales) para el 2024 adicionales. celebradas.
Cliente OCP 2.5 Al 2019, generacin de tres mercados mayoristas en Lima, al 2024 cuatro adicionales en las Nmero de mercados mayoristas generados. Unidad MINAGRI
principales regiones del pas.
Cliente OCP 2.6 Al 2019, generacin de por lo menos un clster de productos agrcolas no tradicionales y uno de Nmero de clsteres creados. Unidad MINAGRI
productos tradicionales, a nivel regional; al 2024, uno ms.
Cliente OCP 2.7 Al 2019, mejora de acceso al mercado de 90,000 familias al mercado agrcola; 200,000 al 2024. Nmero de familias con mejora en el acceso al Unidad MINAGRI
mercado.
Financiera OCP 1.9 Al 2019, representacin del Sector Agrcola del 6% del PBI del Per, al 2024 del 10%. Porcentaje de representacin del Sector Agrcola Porcentaje MINAGRI
con respecto al PBI.
Financiera OCP 1.3 Al 2019, crecimiento de las agro-exportaciones en por lo menos 10.07% anual, y al 2024 en por lo Porcentaje de crecimiento de las agro- Porcentaje MINAGRI
menos 11.53% anual. exportaciones.
Financiera OCP 1.8 Al 2019, incremento acumulado de la inversin privada en 50%, al 2024, en 75%. Porcentaje de incremento acumulado de la Porcentaje MINAGRI
inversin.
Financiera OCP 2.1 Al 2019, 5,000 millones de soles en colocaciones de financiamiento agrario, 12,000 millones de soles Porcentaje de productores agrcolas con posibilidad Porcentaje MINAGRI
al 2024 por parte del Estado (Agrobanco). de acceso al crdito.
Financiera OCP 2.2 Al 2019, 2075,000 hectreas cubiertas por el seguro agrario, 4772,500 al 2024. Porcentaje de informalidad en el sector. Porcentaje MINAGRI
Aprendizaje OCP 1.11 Al 2019, 45% de agricultores con acceso a tecnologa agrcola y maquinaria, 65% al 2024. Porcentaje de agricultores con acceso a tecnologa Porcentaje MINAGRI
agrcola y maquinaria.
Aprendizaje OCP 1.12 Al 2019, 20 tecnologas agrarias liberadas por ao; 25 por ao al 2024. Nmero de tecnologas agrarias liberadas. Unidad MINAGRI
Aprendizaje OCP 4.2 Al 2019, 250 millones de soles de inversin en capacitacin gerencial rural, 600 millones de soles al Millones de soles de inversin en capacitacin Soles MINAGRI
2024. gerencial.
269
Tabla 60.
Tablero de Control Balanceado para el Sector Agricultura (Perspectivas Procesos)
Perspectiva Objetivos de Corto Plazo Indicador Unidad de Responsable

medida
Proceso OCP 1.1 Al 2019, aumento de la produccin de productos (medido en trminos del valor bruto de la Porcentaje de aumento de produccin de los Porcentaje MINAGRI
produccin agrcola) de la agricultura tipo I y III a 21.04% anual, al 2024 aumento anual de productos de la agricultura tipo I.
23.96%.
Proceso OCP 1.2 Al 2019, aumento de la produccin de productos (medido en trminos del valor bruto de la Porcentaje de aumento de produccin de los Porcentaje MINAGRI
produccin agrcola) de la agricultura tipo II y IV a 9.18% anual, al 2024 aumento a 9.14% anual. productos de la agricultura tipo II, III, IV.
Proceso OCP 1.4 Al 2019, certificacin de Buenas Prcticas de Agricultura (BPA) para por lo menos el 50% de los Porcentaje de productores agrcolas con certificacin Porcentaje MINAGRI
productores agrcolas y 75% al 2024. BPA.
Proceso OCP 1.5 Al 2019, certificacin de calidad ISO 9000 para el 50% de los productores agro-exportadores y Porcentaje de productores agrcolas con certificacin Porcentaje MINAGRI
75% al 2024. ISO 9000.
Proceso OCP 1.7 Al 2019 ejecucin de un nuevo censo agrario, a partir del 2024 ejecucin de un censo cada dos Nmero de censos realizados. Unidad MINAGRI
aos.
Proceso OCP 3.1 Al 2019, disminucin de la produccin agrcola bajo secano de la Regin Sierra a 50% (1648,004 Hectreas que se cultivan bajo secano en la Regin Hectreas MINAGRI
hectreas) y 30% (988,802 hectreas) al 2024. Sierra.
Proceso OCP 3.2 Al 2019, incorporacin de 150,000 hectreas al riego por ejecucin de obras, 225,000 hectreas al Nmero de hectreas bajo riego por ejecucin de Hectreas MINAGRI
2024. obras.
Proceso OCP 3.3 Al 2019, certificacin de calidad ISO 14000 para el 20% de los productores agrcolas y 50% al Porcentaje de productores agrcolas con certificacin Porcentaje MINAGRI
2024. de calidad ISO 14000.
Proceso OCP 3.4 Al 2019, 20% de productores agrarios con cultivos que realizan una adecuada orientacin de Porcentaje de productores agrarios con cultivos que Porcentaje MINAGRI
siembras (disponibilidad de agua, anlisis de suelo, rentabilidad, caractersticas climticas), al realizan una adecuada orientacin de siembras.
2024, 40%.
Proceso OCP 3.5 Al 2019, existencia de como mximo 95% de superficie agrcola degradada, 80% al 2024. Porcentaje de superficie agrcola degradada. Porcentaje MINAGRI
Proceso OCP 4.1 Al 2019, disminucin de la informalidad del sector a 75%, y al 2024 a 50%. Porcentaje de disminucin de informalidad del Porcentaje MINAGRI
sector.
Proceso OCP 4.3 Al 2019, 85% de pequeos agricultores con ttulo de propiedad, 95% al 2024. Porcentaje de pequeos agricultores con ttulo de Unidades MINAGRI
propiedad.
Proceso OCP 5.1 Al 2019, en la Regin Costa, existencia de como mximo 159,924 hectreas no trabajadas, al 2024 Nmero de hectreas no trabajadas para la Regin Hectreas MINAGRI
un mximo de 18,385 hectreas no trabajadas. Costa.
Proceso OCP 5.2 Al 2017, en la Regin Sierra, existencia de como mximo 231,977 hectreas no trabajadas, al Nmero de hectreas no trabajadas para la Regin Hectreas MINAGRI
2020 un mximo de 226,242 hectreas no trabajadas, al 2024 un mximo de 220,506 hectreas no Sierra.
trabajadas.
Proceso OCP 5.3 Al 2017, en la Regin Selva, existencia de como mximo 231,882 hectreas no trabajadas, al 2020 Nmero de hectreas no trabajadas para la Regin Hectreas MINAGRI
un mximo de 228,058 hectreas no trabajadas, al 2024 un mximo de 224,235 hectreas no Selva.
trabajadas.
Proceso OCP 6.1 Al 2019, crecimiento promedio acumulado de rendimiento anual de los productos de la agricultura Porcentaje de crecimiento promedio acumulado Porcentaje MINAGRI
tipo I del 75%; al 2024, 150% anual de rendimiento para la agricultura tipo I.
tipo II del 20%; al 2024, 40% anual de rendimiento para la agricultura tipo II.
tipo III del 20%; al 2024, 40% anual de rendimiento para la agricultura tipo III.
tipo IV del 15%; al 2024, 30% anual de rendimiento para la agricultura tipo IV.
270
Captulo IX: Competitividad del Sector Agricultura
Porter (2009a) asoci el trmino competitividad al desempeo de las naciones
sobre la base de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar; siendo el
concepto de productividad el nico concepto significativo de la competitividad a nivel
nacional. De otro lado, resalt el hecho que el logro de ventajas competitivas frente a
rivales extranjeros en sectores y sub-sectores determinados, es el resultado de la suma
esfuerzos para mejorar la productividad nacional. En ese sentido, indic que las
empresas logran ventajas frente a los mejores competidores del mundo a causa de las
presiones y los retos; beneficindose al tener fuertes rivales nacionales, proveedores
dinmicos radicados en el pas y clientes nacionales exigentes.
De manera especfica, el trmino competitividad referida al Sector
Agropecuario, Agroindustrial y/o Agrcola ha sido abordado por diferentes autores y
entidades gubernamentales en funcin a los objetivos deseados. MINCETUR (2004)
defini la competitividad del Sector Agropecuario-Agroindustrial como: la
capacidad que tiene cada empresa y cadena productiva del sector para competir de
igual a igual, con las principales empresas del mundo, en precio, calidad y servicio
(p. 11); siendo el resultado natural de aumentar la competitividad de las empresas y
cadenas productivas del sector el expandir sus exportaciones por encima de sus
importaciones.
Por otra parte, Chavarra, Seplveda, y Rojas (2002) se refirieron a la
competitividad de una cadena agroalimentaria como:
Un concepto comparativo fundamentado en la capacidad dinmica que tiene
una cadena agroalimentaria localizada espacialmente, para mantener, ampliar
y mejorar de manera continua y sostenida su participacin en el mercado, tanto
domstico como extranjero, por medio de la produccin, distribucin y venta

271
de bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como
fin ltimo el beneficio de la sociedad. (pp. 30-31)
Para el presente anlisis competitivo del sector agrcola se incluyen: (a) el
informe de competitividad mundial 2013 emitido por el IMD, (b) el ndice de
Competitividad Regional del Per (ICRP) e informacin referida a la posicin
competitiva del Sector Agrcola frente a sus principales competidores (Chile,
Colombia, Mxico y Espaa). Asimismo, se incluye el anlisis de la identificacin de
clsteres potenciales en el Sector Agrcola peruano.
9.1. Anlisis Competitivo del Sector Agricultura
Porter (2009a) seal que los estrategas de toda organizacin deben
comprender y hacer frente a la competencia, no solo enfocndose en la composicin
actual de la industria sino comprendiendo de manera amplia la estructura de la misma,
la cual, influir en la interaccin competitiva actual y futura. En ese sentido Porter
(2009a) indic:
La competencia para obtener beneficios en las organizaciones va ms all de
los rivales consolidados de la industria, se debe considerar tambin otras fuerzas
competidoras tales como: los clientes, los proveedores, los posibles aspirantes y los
productos sustitutos. Esta rivalidad que se origina de la combinacin de las cinco
fuerzas define la estructura de la industria y es la estructura la que impulsa la
competitividad y la rentabilidad a mediano y largo plazo (p. 31).
Si bien es cierto que los competidores del sector agrcola peruano difieren por
tipo de producto, los principales competidores del sector, incluidos en el punto 3.7 -
Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR), son: (a) Chile,
(b) Espaa, (c) Mxico, y (d) Colombia, sobre la base del volumen de produccin,
exportacin y nivel de productividad de los principales productos producidos por el

272
Per. De acuerdo al IMD (2013), el Per mejor una posicin en el ranking respecto
al ao 2012, ocupando la posicin 43. Chile y Mxico tuvieron una mejor posicin
que Per, ubicndose en el puesto 30 y 32 respectivamente; mientras que Colombia y
Espaa se ubicaron por debajo de Per, ubicndose en el puesto 45 y 48
respectivamente (ver Tabla 61).
Tabla 61.
Ranking IMD 2013 Per y Principales Competidores en el Sector Agrcola (Sub-
factores)
Posicin Sub-factores
Ranking Desempeo Eficiencia Eficiencia de
Pas IMD 2013 Infraestructura
Econmico Gubernamental las Empresas
Chile 30 21 9 7 6
Mxico 32 14 29 33 49
Per 43 32 33 41 60
Espaa 45 53 50 50 27
Colombia 48 37 42 44 55
Adaptado de IMD World Competitiveness Year Book 2013, por el Institute for Management
Development, 2013.
Al respecto, Del Carpio (2013a) indic que el Per mejor una posicin
debido al efecto relativo de la prdida de competitividad mostrada por Italia, Espaa y
Portugal, que decrecieron en cuanto a su desempeo econmico y eficiencia
gubernamental y remarc la necesidad de invertir en infraestructura estructural y de
largo plazo debido al psimo desempeo Recuperado de manera reiterativa en el
factor infraestructura al ubicarse en el ltimo puesto del ranking. Asimismo, Del
Carpio (2013a) indic que Chile retrocedi dos posiciones en el ranking como
consecuencia de la desaceleracin econmica y sus puntos por mejorar son
relacionados a los factores eficiencia en los negocios e infraestructura. Finalmente,
Colombia mejor cuatro posiciones en el ranking no solo por la prdida de
competitividad de Italia, Espaa y Portugal, sino tambin por haber presentado una
273
mayor eficiencia gubernamental (Del Carpio, 2013a). Por su lado, la Secretara
Econmica de Estados Unidos Mexicanos (2013) que Mxico ha sido el nico pas
latinoamericano incluido dentro de los pases ganadores en el perodo 1997 al 2013, al
haber avanzado cinco posiciones o ms en el ranking durante ese perodo. Asimismo,
indic que los principales avances se registraron en los factores eficiencias en los
negocios y eficiencia del gobierno.
Respecto a los sub-factores relacionados con el sector agricultura, el ranking
IMD 2013 pone en evidencia la necesidad del Per de: (a) incrementar la
productividad de la produccin agrcola, (b) invertir en investigacin y desarrollo, y
(c) mejorar la infraestructura existente de distribucin, tomando en consideracin que
el Per se encuentra rezagado respecto a sus competidores en estos factores que son
considerados crticos para el sector (ver Tabla 62).
Tabla 62.
Ranking IMD 2013 Per y Principales Competidores en el Sector Agrcola
(Agricultura)
Posicin Posicin
Posicin
% del PBI ranking ranking
% del total de ranking
Pas del Sector Sub-factor Infraestructura
exportaciones Inversin en
Agricultura productividad de distribucin
R&D
sector agrcola eficiente
Chile 0.04 0.20 42 51 29
Mxico 0.04 0.06 43 52 42
Per 0.08 0.16 52 60 54
Espaa 0.03 0.11 14 29 24
Colombia 0.07 0.11 47 57 55
Nota. El IMD considera dentro del sector agricultura las actividades agrcolas, caza, pesca y
silvicultura. Adaptado de IMD World Competitiveness Year Book 2013, por el Institute for
Management Development, 2013.
Por otro lado, es importante tambin sealar las diferencias existentes en el
desempeo en la competitividad entre las regiones que componen el pas, dado que
274
cada una concentra la produccin de determinados productos agrcolas en mayor o
menor medida, influenciando su produccin y productividad. Para ello, se utilizan los
resultados incluidos en el ndice de Competitividad Regional del Per (ICRP) 2011, el
cual mide la competitividad de las regiones del Per en base a los siguientes pilares.
En ese sentido, CENTRUM Catlica (2012) seal los siguientes puntos:
Economa: Mide el tamao de la economa regional y su capacidad de lograr
crecimiento sostenido y generacin de empleo.
Empresas: Mide la productividad de la regin, as como las capacidades e
indicadores de gestin.
Gobierno: Mide los recursos a disposicin de una regin, su nivel de
autonoma fiscal, la calidad del gasto y el sistema de seguridad y justicia.
Infraestructura: Mide la capacidad de generacin de infraestructura en
general.
Personas: Mide la competitividad de la educacin junto con la formacin
laboral y el acceso a los servicios de salud.
Los resultados del ICRP del ao 2012 proporcionados por Del Carpio (2013b)
muestran la existencia de brechas amplias entre el desempeo de Lima y el resto de
regiones. Lima ocup el primer lugar en el ranking ICRP 2012 con un puntaje de
70.82, seguido por la regin Callao con 49.02 puntos. Las regiones que conforman el
segundo grupo con mejor desempeo fueron: (a) Callao, (b) Arequipa, (c) Ica, (d)
Tacna, (e) Moquegua, (f) La Libertad y (g) Lambayeque; mientras que las regiones
que presentaron el peor desempeo fueron: (a) Apurmac, (b) Cajamarca, y (c)
Huancavelica.
En cuento a los factores, las regiones con mayores puntajes en el factor
economa fueron: (a) Lima, (b) Callao, (c) Ica, y (d) Arequipa. Las regiones que
275
concentraron los mayores puntajes en el factor infraestructura fueron Lima y Callao.
En el factor personas, las regiones con mejor de desempeo fueron las mismas que las
que tuvieron el mejor desempeo a nivel del total del ranking, a excepcin de
Lambayeque y la Libertad. Finalmente, dentro del factor empresas las regiones con
mejor desempeo fueron: (a) Lima, (b) La Libertad y (c) Loreto.
Los resultados muestran, a manera general, que las regiones con mejor
desempeo se ubican principalmente en la costa y corresponden a las regiones donde
se producen en mayor medida los productos agrcolas pertenecientes a la agricultura
tipo I. De todos los tipos de agricultura, la agricultura tipo I es la que concentra la
inversin de capital privado, altos nivel de gestin, tecnologa y capacitacin
necesaria para competir en los mercados internacionales.
Figura 44. Relacin entre estrategia, productividad operativa, y competitividad del

Sector Agrcola peruano.
2013.
Tomando como base el anlisis realizado en los captulos III y IV y utilizando
el modelo de Fairbanks y Lindsay (como se cita en DAlessio, 2013) que representa la

276
ubicacin de una organizacin en relacin a la calidad de la estrategia aplicada y la
productividad operativa resultante (mano de obra, capital materia prima, energa y
conocimiento); la competitividad por tipo de agricultura se muestra en la Figura 44.
9.2. Identificacin de las Ventajas Competitivas del Sector Agricultura
El Sector Agrcola cuenta con muchas ventajas comparativas en comparacin
con sus competidores e incluso con los lderes de la industria, entre los que destacan:
Presencia de mega diversidad natural, de entre 12 pases a nivel mundial, al
contar con 84 zonas de vida, 28 tipos de clima y una vasta diversidad de
especies naturales y vegetales, lo cual, facilita la produccin estable de
diversos productos durante todo el ao.
Poseedor de productos nativos de alto valor nutricional y con demanda
creciente en el mercado.
Presencia de amplios recursos hdricos y tierras frtiles.
Disposicin de mano de obra a bajo costo en relacin con sus competidores.
Pese a ello, el sector cuenta con una serie de limitaciones que restringen su
capacidad de convertir dichas ventajas comparativas en ventajas competitivas, entre
las que destacan:
Alta dispersin en la propiedad de tierras y baja asociatividad de agricultores.
Baja capacidad de gestin, inversin en tecnologa e I&D.
Bajo nivel de inversin en infraestructura a nivel nacional.
Bajo nivel de financiamiento y alta exposicin a desastres naturales.
Bajo nivel educativo de la mano de obra.
La principal ventaja competitiva que cuenta el sector radica en la presencia del
sub-sector agroexportador de productos tipo I como: el mango, el esprrago, la palta,
la pprika, entre otros. El sub-sector agro-exportador presenta una realidad

277
completamente diferente al comn del sector, dado que presenta: (a) altos niveles de
inversin, (b) gran capacidad de gestin, y (c) altos niveles de productividad en la
produccin; hechos que han logrado que los productos peruanos de la agricultura tipo
I ganen mercado y una posicin a nivel internacional.
Para transformar los factores que limitan la competitividad del sector es
necesario lograr la accin efectiva del Estado en todos sus niveles (Ministerio,
Gobierno Central y Gobiernos Regionales). Asimismo, es necesario incentivar el
traslado de conocimientos, inversin y desarrollo tecnolgico de la agricultura tipo I
hacia las agriculturas tipo II, III y IV, mediante la promocin de alianzas pblico
privadas.
9.3. Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres del Sector Agricultura
El trmino clster fue introducido por Michael Porter en su libro la Ventaja
Competitiva de las Naciones en 1990. Porter (2009a) defini a los clsteres o cmulos
como grupos geogrficamente densos de empresas (suministradores especializados,
proveedores de servicios, empresas y sectores afines) e instituciones conexas,
pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios
entre s. Por su dimensin geogrfica, un clster puede ser urbano, regional, nacional
o inclusive supranacional (pp. 267-268). Porter (2009a) seal que la presencia de
los clsteres genera que gran parte de la ventaja competitiva se encuentre en las
ubicaciones de sus unidades de explotacin, es decir, fuera de la empresa o el sector.
Asimismo, indic que los clsteres son un motor de las exportaciones y un imn de la
inversin extranjera.
Saenz y Cabanelas (como se cita en DAlessio, 2013) indicaron la existencia
de razones estratgicas y operativas que promueven la generacin de clsteres: (a)
generacin de sinergias, (b) conseguir el acceso a nuevos mercados, (c) disminuir la

278
ocurrencia de una posicin dominante, (d) obtener resultados econmico-financieros,
entre otros. Sobre la base de las caractersticas climticas propias de cada regin del
Per, existe una concentracin natural e histrica en la produccin de ciertos
productos en ciertas regiones del pas. Por ejemplo, los productos de la agricultura
tipo I, concentran su produccin en la zona costera; la produccin de esprragos se
concentra en los departamentos de La Libertad e Ica, la produccin del mango se
concentra en Piura y Lambayeque, la produccin de uva se concentra en Piura, Lima,
Ica, y Moquegua y el olivo en Ica y Tacna (Liblula, 2011).
Los productos de la agricultura tipo II se encuentran dispersos en todo el pas;
sin embargo, ciertos productos concentran su produccin en la costa, sierra o selva.
Por ejemplo, el caf se produce principalmente en Cajamarca, San Martn, y
Amazonas; mientras que el algodn se concentra en Ica, Lambayeque y Piura
(Liblula, 2011). Finalmente, la produccin de productos tipo III y IV se concentra en
la sierra y selva y presentan altos niveles pobreza. Por ejemplo, la kiwicha concentra
su produccin en Cusco, Arequipa y Apurmac; mientras que la quinua se encuentra
concentrada en Puno, Cusco y Ayacucho.
La concentracin de la produccin agrcola en el Per no implica la
conformacin de clsteres. Si bien es cierto, la produccin se concentra en ciertos
departamentos, la conglomeracin de agricultores por producto es limitada. En los
productos tipo I, la gran parte de la produccin se concentra en pocos actores, quienes
han encontrado representatividad a travs de la adhesin o conformacin de gremios
desde el ao 2000.
El principal gremio es la Asociacin de Gremios de Productores
Agroexportadores del Per (AGAP), que une a los principales gremios
agroexportadores como: PROCITRUS, IPEH, PROHASS, PROVID, APEM, entre

279
otros. Los agricultores tipo II, III, y IV se encuentran inscritos a un vasto nmero de
gremios y/o cadenas productivas promovidas por el Estado; sin embargo, son pocos
los que logran tener representatividad. Sumado a lo mencionado, la distribucin
geogrfica del pas, la falta de adecuada infraestructura y la falta de mercados
mayoristas diversificados, no permite que todos los agricultores logren trasladar sus
productos de los cultivos a los consumidores finales tanto a nivel local como
internacional.
Por lo expuesto, se puede decir que no existen clsteres consolidados en el
sector agrcola y solo algunos se encuentran en una fase incipiente de desarrollo. Pese
a ello, existe un potencial de conformacin de clsteres en el sector (no solo en el
sector agroexportador) a travs de la conformacin de asociaciones o cadenas
productivas que se enfoquen en el desarrollo de mix de productos por regiones o
grupo de regiones. En la Figura 45, se muestra el modelo de clster planteado para el
sector agrcola.
Figura 45. Mapa del clster del Sector Agrcola.

280
9.4. Identificacin de los Aspectos Estratgicos de los Potenciales Clsteres
Como se ha mencionado en los puntos anteriores, el Sector Agrcola tiene una
serie de limitaciones que impiden aprovechar en toda su extensin la amplia gama de
ventajas comparativas que posee. Los factores de xito del sector se encuentran
relacionados con: (a) la articulacin de las cadenas productivas, (b) implementacin
de infraestructura eficiente a nivel nacional, (c) desarrollo y aplicacin de trabajos de
innovacin agrcola, (d) mejora de las capacidades de gestin, (d) mejora en la gestin
del Estado, (e) formacin de alianzas pblico-privadas, entre otros. Los factores
mencionados son aspectos fundamentales en la conformacin de clsteres, los cuales
guiarn el cumplimiento de los objetivos de largo plazo planteados y en ltimo
trmino de la visin.
La conformacin de clsteres en el sector debe impulsar, en primer trmino, el
traslado de conocimientos, inversin y asociatividad alcanzados por los
agroexportadores de los productos tipo I hacia los productores de los productos tipo
II, III y IV. En ese sentido, el Estado debe promover medidas que impulsen la
inversin externa y la intermediacin de los agricultores tipo I hacia los productores
tipo II, III y IV a fin de lograr exportar sus productos hacia los grandes mercados
internacionales. En segundo trmino, las instituciones del estado deben mejorar su
gestin de manera de representar de manera eficiente y descentralizada los intereses
de todos los agricultores por igual. Las direcciones regionales del MINAGRI, as
como, las dependencias descentralizadas de instituciones como el SENASA, el INIA,
el ANA, entre otros, deben alcanzar un rol activo y preponderante en las acciones
llevadas a cabo por los productores agrcolas.
Otro tema que tambin es necesario impulsar es la conformacin de gremios
regionales que logren alcanzar la representatividad de los agricultores de una regin o

281
rea con fortalezas en la produccin de ciertos productos. Asimismo, debe existir una
cultura de exportacin que gue la produccin agrcola del pas, buscando la
evaluacin del mercado externo a fin de alinear la oferta producida con la demanda.
Tambin es de importancia la promocin de los productos peruanos en el exterior
llevado a cabo por el estado a travs del MINCETUR-PROMPEX y entidades
privadas como ADEX.
9.5. Conclusiones
Segn los resultados publicados por el anuario de competitividad mundial del
IMD (2013), el Per ocupa una posicin intermedia entre las posiciones obtenidas por
Chile y Mxico y las posiciones obtenidas por Espaa y Colombia. A pesar de que el
pas registr una mejora en la ubicacin en el ranking frente al ao anterior, el
resultado es una consecuencia de la prdida de competitividad mostrada por Italia,
Espaa y Portugal. Diferente situacin es la que enfrentan sus principales
competidores, quienes presentaron mejoras en la gestin gubernamental (Colombia),
mejoras en la gestin de las empresas y la gestin gubernamental (Mxico); o que
pesar de haber cado posiciones en el ranking (Chile y Espaa), presentan condiciones
de infraestructura e innovacin y desarrollo, de lejos, mucho ms desarrolladas que
las del Per. Justamente, el Sector Agricultura peruano enfrenta carencias frente a sus
principales competidores al ubicarse rezagado en posiciones relacionadas con la
productividad del sector, inversin en infraestructura e inversin y desarrollo.
De otro lado, CENTRUM Catlica (2012) indic que existen brechas entre la
competitividad medida en Lima y el resto de regiones; as como, la competitividad
presentada por las principales regiones de desarrollo econmico y el resto de regiones.
Este hecho contribuye a que existan diferencias en la gestin y resultados de los
cuatro tipo de agriculturas presentes en el pas y que sea principalmente, la agricultura

282
tipo I la que consiga entregar una oferta exportable de calidad. Para mejorar la
competitividad del sector ser necesario implementar estrategias que tengan como
finalidad: (a) aumentar la oferta exportable de productos agrcolas peruanos, (b)
incrementar la productividad del sector en todos los tipos de agricultura descritos, e
(c) incentivar el traslado de conocimientos, inversin y desarrollo tecnolgico de la
agricultura tipo I hacia las agriculturas tipo II, III.
De otro lado, se concluye que no existen clsteres consolidados en el Sector
Agrcola y por ello se propone un clster que permitir cumplir con los objetivos
descritos, tomando como puntos de apoyo: (a) la mejora de la gestin del Estado en
todos sus niveles (Ministerio, Gobierno Central y Gobiernos Regionales), (b) la
inversin en infraestructura a nivel nacional, y (c) la promocin de alianzas pblico -
privadas.
283
Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1. Plan Estratgico Integral
El Plan Estratgico Integral (PEI) resume en un solo cuadro o tabla el
planeamiento estratgico realizado para el Sector Agricultura (ver Tabla 63).
DAlessio (2013) indic que el PEI brinda la visin integral del plan estratgico
realizado y que se debe tratar de ser lo ms detallado posible pero sin caer en detalles
que puedan ms bien confundir al lector del plan.
En el PEI del Sector Agricultura se ha puesto la visin en la parte superior del
cuadro, como el imperativo mayor, ya que es la situacin futura a la que aspira el
sector. En ese mismo sentido se incluyen tambin la misin, valores, y cdigo de tica
(planteados en el captulo II del presente documento). Asimismo, se han colocados los
seis objetivos de largo plazo propuestos para alcanzar de la visin del sector (de
acuerdo a lo planteado en el captulo V del presente documento), junto con los
principios cardinales e intereses organizacionales. Por otra parte, las estrategias
generadas en el captulo VI se intersectan con los objetivos de largo plazo
dependiendo de si stas favorecen en algn modo su consecucin.
Los objetivos de corto plazo se han plasmado dentro de cada una de las
perspectivas del Tablero Integrado (financieras, clientes, procesos, y aprendizaje). En
el caso de los recursos, para efectos de legibilidad, solamente se referencia a la Tabla
57 y se evita colocar el listado completo de los recursos. Asimismo, la estructura
organizacional se ha colocado para tener presente la estructura propuesta generada a
partir del anlisis realizado durante el proceso de planeamiento estratgico.
Finalmente, tener el plan estratgico plasmado en un solo cuadro permitir no solo
tener un panorama de la estrategia de manera resumida, sino que tambin facilitar el
control y seguimiento de la implementacin para alcanzar la visin del sector.

284
Tabla 63
Plan Estratgico Integral del Sector Agricultura

Visin
Para el ao 2024, el Sector Agricultura del Per ser lder en la productividad agrcola de la costa del Pacfico de Amrica del Sur, satisfar estndares mundiales de calidad en sus productos, y se convertir en uno de los principales pilares en el bienestar de la poblacin y desarrollo econmico y social del pas, delineando su crecimiento en valores, principios ticos, y la sostenibilidad de la actividad en el tiempo.
Objetivos de Largo Plazo

OLP1: Crecimiento sostenido de la OLP2: Mejora de la calidad de vida de OLP3: Sostenibilidad de los recursos OLP4: Inclusin de los trabajadores, OLP5: Disminucin del nmero de OLP6: Crecimiento promedio
produccin del sector (VBP) en al los productores agrarios pobres en los agrcolas, mejorando en 50% la negocios y empresas informales al hectreas agrcolas no trabajadas de acumulado anual del rendimiento de los
menos 10% anual (promedio 2003- sectores rurales aumentando en 35% eficiencia del uso del agua (siendo la Sector Agrario formal, logrando una 774,882 hectreas (10.9% del total de cultivos del sector de 65% del 2014 al
Estrategias 2012 de 3.95%) y de las agro- sus ingresos y reduciendo su pobreza eficiencia del uso entre 35% a 40%) y reduccin del 90% de informalidad rea agrcola) a un nmero no menor de 2024, siendo el promedio acumulado Polticas
exportaciones (agricultura tipo I) en al del 53% (actual) al 44% al 2024 bajar la superficie agrcola degradada actual a un 50% de informalidad al 285,000 hectreas (equivalentes al 4% anual desde los aos 2003 al 2012 de
menos 22.5% anual (del promedio 2003- del 99.6% al 80% al 2024. 2024. del total de rea agrcola) al 2024. 31.42%
2012 de 17%) al 2024.
P13: Difundir el respeto, conocimiento y valoracin de la biodiversidad agrcola.

E1: Posicionar los productos agrcolas peruanos como productos de alta calidad. P21: Participar en todos los eventos internacionales posibles sobre agricultura.
P22: Realizar las actividades bajo el marco de la ley y la tica.
P7: Incentivar el acceso a financiamiento formal por parte del Sector Agrcola.
P8: Promover la adopcin de nuevas tecnologas agrcolas.
E2: Aumentar la oferta de productos de agro-exportacin. P12: Concientizar sobre la responsabilidad social y la sostenibilidad de la actividad agrcola.
P16: Fomentar la inversin privada en el Sector Agrcola.
E3: Aumentar la oferta de productos de consumo interno. P12: Concientizar sobre la responsabilidad social y la sostenibilidad de la actividad agrcola.
E4: Aumentar la variedad ofertada de productos de agro-exportacin. P12: Concientizar sobre la responsabilidad social y la sostenibilidad de la actividad agrcola.
Promover el desarrollo competitivo y sostenible de la actividad agrcola en el Per, que produzca bienes y servicios de excelente calidad tanto para consumo interno del mercado peruano as como el consumo externo del mercado internacional, usando para ello tcnicas y tecnologas de ltima generacin. La actividad del sector debe proteger los recursos productivos y el medio ambiente, basarse en las normas, valores y principios ticos, y generar bienestar y crecimientos tanto a los actores del sector como el pas en general.
P16 Fomentar la inversin privada en el Sector Agrcola.

E5: Introducir los productos agrcolas peruanos en nuevos pases. P21 Participar en todos los eventos internacionales posibles sobre agricultura.
P22 Realizar las actividades bajo el marco de la ley y la tica.
P1: Fomentar la integracin, articulacin y asociatividad de la cadena de valor del agro.
P11: Promover un espritu de integracin entre todos los actores del Sector Agricultura.
3. Responsabilidad social: Bsqueda de la sostenibilidad en el uso de los recursos naturales, preocupacin por el medio ambiente e inters por todos los actores involucrados en las actividades agrcola.
P14: Fomentar planes de desarrollo en conjunto con los Ministerios de Transportes y
E6: Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos orientados a la
Comunicaciones; Vivienda, Construccin y Saneamiento; Turismo y Comercio Exterior; Energa y
5. Orgullo e identidad nacional: Identificacin y orgullo de pertenecer a un pas con una cultura milenaria, con una mezcla de diversas etnias, una rica biodiversidad y amplios recursos naturales.
agro-exportacin.
Minas; y Economa y Finanzas.
P20: Propiciar la competencia tica y justa entre los actores del Sector Agrcola.
P11: Promover un espritu de integracin entre todos los actores del Sector Agricultura.
E8: Sustituir cultivos de productos tradicionales por cultivos de productos
orgnicos. Comunicaciones; Vivienda, Construccin y Saneamiento; Turismo y Comercio Exterior; Energa y
1. Innovacin: Investigacin constante en aras de conseguir mejores procesos, herramientas y tecnologa para el desarrollo de la actividad agrcola.
Minas; y Economa y Finanzas.
6. Interculturalidad: Respeto por la diversidad cultural y tnica presente en el pas y en los mbitos del desarrollo de las actividades del sector.
P20: Propiciar la competencia tica y justa entre los actores del Sector Agrcola.
2. Integridad y honestidad: La actuacin de las personas debe ser llevada a cabo de manera transparente, honesta e ntegra.
P3: Fomentar la inversin en investigacin y desarrollo agrcola.
E9: Redisear el proceso de toma de decisiones y control del MINAGRI para P10: Promover la capacitacin y el desarrollo humano de los actores del Sector Agrcola.
que su participacin en el desarrollo del sector sea eficaz y eficiente. P11: Promover un espritu de integracin entre todos los actores del Sector Agricultura.
P18: Fomentar la modernizacin del Sector Agrcola.
4. Desarrollo humano: Capacitacin y desarrollo humano de los actores del Sector Agrcola.
P19: Promover la eficiencia y mejora en la gestin en el Sector Agrcola.
P4: Incentivar el uso adecuado de los suelos.
P5: Promover la gestin eficiente del agua.
E10: Organizar clsteres para productos tradicionales y no tradicionales
agrcolas. P8: Promover la adopcin de nuevas tecnologas agrcolas.
P10: Promover la capacitacin y el desarrollo humano de los actores del Sector Agrcola.
E11: Transferir conocimiento, buenas prcticas agrcolas (BPA), y tecnologa
hacia la agricultura tipo II, III, IV. P16: Fomentar la inversin privada en el Sector Agrcola.
P2: Promover la eficiencia del MINAGRI para la ejecucin a todo nivel.
P6: Promover la titulacin de la propiedad por parte de los agricultores.
Valores
P9: Promover el uso de los sistemas de informacin agrcolas existentes.
E12: Adoptar tecnologas de riego y procesos de cultivo acordes a la zona y tipo
de cultivo. P11: Promover un espritu de integracin entre todos los actores del Sector Agricultura.
P15: Fomentar el desarrollo y progreso de los productores agrcolas rurales pobres.
P17: Promover un trato justo al productor agrcola.
P5: Promover la gestin eficiente del agua.
E13: Redisear los productos financieros para que sean de mayor acceso a los
pequeos agricultores. P10: Promover la capacitacin y el desarrollo humano de los actores del Sector Agrcola.
P23: Hacer extensivo el uso del Seguro Agrario.
E14: Aumentar el nmero de productores certificados con estndares
internacionales. P5: Promover la gestin eficiente del agua.
E15: Recuperar terrenos agrcolas para recuperar terrenos agrcolas utilizados P10: Promover la capacitacin y el desarrollo humano de los actores del Sector Agrcola.
por el narcoterrorismo (reconversin agraria). P18: Fomentar la modernizacin del Sector Agrcola.
E16: Generar aventuras conjuntas pblica-privadas para desarrollar proyectos
de inversin en el sector. P14: Fomentar planes de desarrollo en conjunto con los Ministerios de Transportes y
Minas; Educacin; y Economa y Finanzas.
E17: Transformar la gestin empresarial del agricultor tipo II, III, IV. P14: Fomentar planes de desarrollo en conjunto con los Ministerios de Transportes y
Misin

P6: Promover la titulacin de la propiedad por parte de los agricultores.
P12: Concientizar sobre la responsabilidad social y la sostenibilidad de la actividad agrcola.
E18: Redisear la gestin del riesgo en el sector agrcola. P13: Difundir el respeto, conocimiento y valoracin de la biodiversidad agrcola.
P17: Promover un trato justo al productor agrcola.
P20 Propiciar la competencia tica y justa entre los actores del Sector Agrcola.
E19: Generar investigacin en tecnologa agrcola a partir de convenios con Comunicaciones; Vivienda, Construccin y Saneamiento; Turismo y Comercio Exterior; Energa y
universidades e institutos tecnolgicos as como la creacin de programas de
investigacin.
P21: Participar en todos los eventos internacionales posibles sobre agricultura.
Tablero de Control
OCP 1.3: Al 2019, crecimiento de las OCP 2.1: Al 2019, 5,000 millones de
agro-exportaciones en por lo menos soles en colocaciones de financiamiento
10.07% anual, y al 2024 en por lo agrario, 12,000 millones de soles al
menos 11.53% anual. 2024 por parte del Estado (Agrobanco).
OCP 1.8: Al 2019, incremento OCP 2.2: Al 2019, 2'075,000 hectreas

Financiera acumulado de la inversin privada en cubiertas por el seguro agrario, Financiera
50%, al 2024, en 75%. 4'772,500 al 2024.
OCP 1.9: Al 2019, representacin del

Sector Agrcola del 6% del PBI del
Per, al 2024 del 10%.
OCP 1.10: Al 2019, acceso a por lo OCP 2.3: Al 2019, celebracin de 50

menos cinco nuevos mercados de ferias agrcolas regionales para que los
exportacin; 15 al 2024. productores puedan ofertar sus
productos.
OCP 1.6: Al 2019, creacin de por lo
menos cinco nuevos productos OCP 2.4: Al 2019, celebracin de 20
agrcolas, y al 2024, 10 nuevos ferias agrcolas de agro- exportacin
productos. para que los productores puedan ofertar
sus productos.
OCP 2.5: Al 2019, generacin de ocho

Clente mercados mayoristas en las principales Clente
ciudades del pas para que los
agricultores puedan vender sus
productos, al 2024 15 mercados.
OCP 2.6: Al 2019, generacin de por lo

menos un clster, al 2024, tres.
7. Respeto y transparencia ante todos los actores involucrados tanto en el Sector Agricultura como en el pas.
3. Conducta honesta, ntegra, y bajo los estndares ticos, morales y de buenas costumbres de la sociedad.
4. Oferta de productos y servicios de excelente calidad con una bsqueda constante de la innovacin.
OCP 2.7: Al 2019, mejora de acceso al

1. Preocupacin por la conservacin del medio ambiente y la sostenibilidad de la actividad agrcola.
mercado de 90,000 familias al mercado

agrcola; 200,000 al 2024.
2. Cumplimiento de la legislacin vigente para el Sector Agricultura dentro del pas.
OCP 1.11: Al 2019, 45% de OCP 4.2: Al 2019, 250 millones de

6. Contribucin al crecimiento sostenido del pas a travs de la agricultura.
agricultores con acceso a tecnologa soles de inversin en capacitacin

5. Tolerancia y respeto frente a la diversidad cultural y tnica del pas.
agrcola y maquinaria, 65% al 2024. gerencial rural, 600 millones de soles al

2024.
Aprendizaje interno Aprendizaje interno
OCP 1.12: Al 2019, 20 tecnologas
agrarias liberadas por ao; 25 por ao
al 2024.
OCP 1.1: Al 2019, aumento de la OCP 3.1: Al 2019, disminucin de la OCP 4.1: Al 2019, disminucin de la OCP 5.1: Al 2019, en la Regin Costa, OCP 6.1: Al 2019, crecimiento
produccin de productos (medido en produccin agrcola bajo secano de la informalidad del sector a 75%, y al existencia de como mximo 159,924 promedio acumulado de rendimiento
trminos del valor bruto de la Regin Sierra a 50% (1,648,004 2024 a 50%. hectreas no trabajadas, al 2024 un anual de los productos de la agricultura
Cdigo de tica
produccin agrcola) de la agricultura hectreas) y 30% (988,802 hectreas) al mximo de 18,385 hectreas no tipo I del 75%; al 2024, 150%
tipo I y III a 21.04% anual, al 2024 2024. OCP 4.3: Al 2019, 85% de pequeos trabajadas.
aumento anual de 23.96%. agricultores con ttulo de propiedad, OCP 6.2: Al 2019, crecimiento
OCP 3.2: Al 2019, incorporacin de 95% al 2024. OCP 5.2: Al 2017, en la Regin Sierra, promedio acumulado de rendimiento
OCP 1.2: Al 2019, aumento de la 150,000 hectreas al riego por existencia de como mximo 231,977 anual de los productos de la agricultura
produccin de productos (medido en ejecucin de obras, 225,000 hectreas hectreas no trabajadas, al 2020 un tipo II del 20%; al 2024, 40%
trminos del valor bruto de la al 2024. mximo de 226,242 hectreas no
produccin agrcola) de la agricultura trabajadas, al 2024 un mximo de OCP 6.3: Al 2019, crecimiento
tipo II y IV a 9.18% anual, al 2024 OCP 3.3: Al 2019, certificacin de 220,506 hectreas no trabajadas. promedio acumulado de rendimiento
aumento a 9.14% anual. calidad ISO 14000 para el 20% de los anual de los productos de la agricultura
productores agrcolas y 50% al 2024. OCP 5.3: Al 2017, en la Regin Selva, tipo III del 20%; al 2024, 40%
OCP 1.4: Al 2019, certificacin de existencia de como mximo 231,882
Procesos Buenas Prcticas de Agricultura (BPA) OCP 3.4: Al 2019, 15% de productores hectreas no trabajadas, al 2020 un OCP 6.4: Al 2019, crecimiento Procesos
para por lo menos el 50% de los agrarios con cultivos que realizan una mximo de 228,058 hectreas no promedio acumulado de rendimiento
productores agrcolas y 75% al 2024. adecuada orientacin de siembras trabajadas, al 2024 un mximo de anual de los productos de la agricultura
(disponibilidad de agua, anlisis de 224,235 hectreas no trabajadas. tipo IV del 15%; al 2024, 30%
OCP 1.5: Al 2019, certificacin de suelo, rentabilidad, caractersticas
calidad ISO 9000 para el 50% de los climticas), al 2024, 20%.
productores agro-exportadores y 75%
al 2024. OCP 3.5: Al 2019, existencia de como
mximo 95% de superficie agrcola
OCP 1.7: Al 2019 ejecucin de un degradada, 80% al 2024.
nuevo censo agrario, a partir del 2024
ejecucin de un censo cada dos aos.
Recursos (Ver Tabla 53)

Estructura Organizacional
Planes Operacionales
285
10.2. Conclusiones Finales
La realizacin del presente plan estratgico permiti determinar cul es la
situacin actual del sector agricultura e identificar los principales factores externos e
internos que influyen en el desarrollo del sector as como los pases referentes para el
sector, sus principales competidores y disear estrategias que permitirn alcanzar los
objetivos a largo plazo trazados alineados a la visin del Sector Agricultura. En este
sentido, se ha llegado a las siguientes conclusiones:
1. El rol que cumple el sector agricultura es vital para el desarrollo y crecimiento
econmico del pas, especialmente para aquellas comunidades de la sierra y
selva con altos ndices de pobreza. En dichas zonas la prctica de la
agricultura no solo constituye su principal fuente de ingreso sino su nico
medio de subsistencia.
2. La biodiversidad, recursos naturales, geografa y potencial humano son
ventajas comparativas que tanto el sector pblico como el privado an no
estn aprovechando con todo su potencial y son claves para generar las
ventajas competitivas del sector y asegurar su sostenibilidad.
3. El Per cuenta con un potencial de expansin de suelos que podrn ser aptos
para el desarrollo de la agricultura y, por consiguiente, para el crecimiento
econmico de diversas regiones del pas, en la medida que se implemente la
tecnologa disponible y se mejore las condiciones de la infraestructura para el
riego entre otros. Este componente indica que la agricultura puede crecer an
ms de lo que crece hoy.
4. El recurso hdrico es clave para asegurar la productividad y crecimiento de los
campos agrcolas. Por este motivo en los ltimos aos se han desarrollado
diversas iniciativas por parte del Gobierno y del sector privado, como la
286
construccin de reservorios, infraestructura para el riego, y la implementacin
de tecnologas de riego que permiten el uso eficiente del agua y aseguran su
disponibilidad para el beneficio del sector. Sin embargo, an falta extender
estas iniciativas a nivel nacional, especialmente a las zonas agrcolas ms
pobres de la sierra peruana.
5. Existe una marcada diferencia en el desarrollo de la agricultura para la
exportacin y aquella destinada para el consumo interno y de subsistencia.
Esto como consecuencia de una mayor inversin en capacitacin,
tecnificacin, mayor acceso a recursos, y desarrollo de productos para la
exportacin, resultado principalmente de la inversin privada, propia del
subsector agro-exportador. Estas caractersticas no se han desarrollado en la
misma medida por el resto de productores relacionados a la agricultura para el
consumo interno o de subsistencia, donde el principal o nico ente promotor
es el Estado Peruano.
6. La agricultura peruana ha registrado un crecimiento importante en los ltimos
10 aos, principalmente el segmento relacionado a la agro-exportacin, el cual
apuesta por una agricultura moderna, tecnificada, y competitiva,
convirtindose as en un propulsor del desarrollo de todo el sector. Este
crecimiento se evidencia principalmente en la costa peruana a travs de
conglomerados econmicos creados, ms puestos de trabajo, y en la mejora de
las condiciones de vida de la poblacin en regiones como Ica, Tumbes, La
Libertad, y Lambayeque.
7. Actualmente el Sector Agrcola peruano se ubica en el tercer puesto en
productividad, por debajo de Chile y Colombia (en la costa del Pacfico Sur),
por lo que es factible alcanzar la visin del sector planteado para el 2024. El
287
MINAGRI juega un papel importante en el desarrollo del sector agrcola con
el aprovisionamiento de bienes y servicios pblicos, desarrollo de
infraestructura de carreteras, puertos y riego, as como asegurando la
continuidad de los planes y polticas que generan condiciones favorables para
el desarrollo del sector. Esto ltimo es importante teniendo en cuenta que los
planeamientos estratgicos deben cubrir horizontes de tiempo a largo plazo.
8. No existe actualmente una fuerte asociatividad de los pequeos productores
agrarios. Esta situacin no permite aprovechar oportunidades como el acceso
al crdito, capacitacin, tecnificacin, optimizacin de uso de recursos, y los
hace vulnerable ante los intermediarios debido al bajo poder de negociacin
individual agravado por la carencia de mercados mayoristas a nivel nacional.
9. Existe un esfuerzo por parte del Estado, en asociacin con entidades
extranjeras, de fomentar la investigacin e incorporacin de nuevas
tecnologas; sin embargo, esto no es suficiente. No existen a nivel nacional
suficientes programas de investigacin y extensin agrcola, y no est llegando
la capacitacin y asistencia tcnica a todos los pequeos productores de las
zonas rurales de la sierra y selva.
10. En trminos generales, los productores peruanos no cuentan con una adecuada
planificacin de cultivos e incluso, en muchos casos, es completamente
improvisada. El no planificar qu productos sembrar y en qu poca del ao
realizarlo influye en el precio y costos de los productos por la sobreproduccin
o escasez que se puede generar en el mercado y ocasionar prdidas para los
agricultores. Tampoco se fomenta el cambio a cultivos alternativos
continuando con la produccin de cultivos tradicionales que son menos
competitivos en el mercado nacional y extranjero.

288
11. Uno de los principales factores que resta competitividad al sector es la
situacin de la infraestructura a nivel nacional. Existen carencias de los
servicios bsicos en las poblaciones rurales, muchas de las vas secundarias de
transporte del interior del pas se encuentran en mal estado, la infraestructura
de riego y defensas ribereas carecen de mantenimiento o se encuentran
deterioradas, y por este motivo colapsan ante los cambios climticos.
12. Existen diferentes factores que dificultan el acceso al crdito a los diferentes
tipos de agricultores, por un lado la informalidad y la falta de titulacin de las
tierras de ciertos productores, y por otro lado, la falta de productos financieros
que se adecen a las necesidades de los diferentes tipos de productores.
Adicionalmente, no existe una adecuada capacitacin a los pequeos y
medianos agricultores sobre los beneficios de acceder al crdito para invertir
en la mejora de su productividad. Agrobanco est presentando un desempeo
eficiente, sin embargo, an presenta una escasa cobertura del sector.
13. La apertura de los mercados internacionales, las normas promotoras como la
Ley de Promocin Agraria, y los tratados de libre comercio con diversos
pases, han sido claves para impulsar el desarrollo del Sector Agrario
generando condiciones atractivas para el sector privado e incrementando los
volmenes de exportacin de productos agropecuarios peruanos.
14. El incremento de la demanda de alimentos en el mundo (debido al crecimiento
de la poblacin y al aumento de la esperanza de vida a nivel mundial), el
cambio en las preferencias alimentarias, y el incremento de los ingreso en
ciertas regiones del mundo generan una gran oportunidad al Sector Agrcola.
15. De acuerdo al benchmarking realizado con los principales referentes del
Sector Agricultura peruano, se identific que los principales factores claves

289
para el xito del Sector Agrcola en pases como Holanda, Estados Unidos,
Brasil e Israel son: (a) la adecuada articulacin del sector, (b) el desarrollo y
uso de tecnologa en el desarrollo de las actividades del sector, (c) una
adecuada infraestructura nacional, y (d) la organizacin de los productores,
todo esto respaldado por una eficiente gestin de las autoridades que propician
las condiciones adecuadas para el desarrollo de las actividades.
16. En los ltimos aos ha habido un incremento en la exigencia de los estndares
de calidad, las certificaciones, el rechazo de ciertas prcticas agrcolas, el
cuidado del medio ambiente, el precio justo para los agricultores, y el trato
justo para los trabajadores, los cuales tienen un impacto importante en el
desarrollo del Sector Agrcola.
17. Los pases referentes del sector agrcola peruano: Holanda, Israel, Estados
Unidos y Brasil, tienen clsteres bien articulados, este es uno de los factores
que determinan su alta competitividad. El Sector Agrcola Peruano no tiene
clsteres, solo conglomerados para ciertos productos agrcolas, que determina
su limitada competitividad.
18. El Sector Agrcola peruano es vulnerable a los cambios climticos y plagas,
para los cuales actualmente no se estn tomando las medidas preventivas ni se
tienen una adecuada planificacin para minimizar sus impactos. Las
actividades realizadas son reactivas ms que preventivas.
19. Actualmente la cadena de valor del Sector Agrcola -como una organizacin-
no genera an el mximo valor al cliente final, para todos los productos con
potencial de explotacin (tanto para agro-exportacin como para consumo
interno), teniendo oportunidad de mejora a lo largo de toda la cadena, tanto en
las actividades primarias (logstica, produccin, marketing y ventas, y

290
servicio) tanto como en las actividades de apoyo (abastecimiento, tecnologa,
recursos humanos e infraestructura).
10.3. Recomendaciones Finales
1. El MINAGRI debe impulsar la rpida implementacin del plan estratgico, el
cual debe estar alineado a la poltica general del Estado, mientras que los
planes estratgicos regionales se debern alinear al plan estratgico general del
sector, garantizando su continuidad para conseguir los objetivos esperados. La
agricultura se convertir en uno de los principales pilares en el bienestar de la
poblacin y desarrollo econmico y social del pas de acuerdo a lo establecido
en la visin propuesta.
2. El desarrollo de nuevos productos agrcolas de exportacin para cubrir la
demanda en mercados internacionales es una tarea que las entidades pblicas y
privadas asociadas al sector deben priorizar aprovechando la biodiversidad, e
identificando y explotando nuevos segmentos de mercado. Los recursos
naturales deben aprovecharse de manera racional y sostenible.
3. Es importante la capacitacin de los agricultores para mejorar el rendimiento
de los suelos y el correcto aprovechamiento de este recurso para evitar su
degradacin e impulsar una agricultura sostenible. La participacin del Estado
y de asociaciones pblica-privadas en la capacitacin e implementacin de
infraestructura son clave.
4. El Gobierno Central y los Gobiernos Regionales deben continuar con la
implementacin de grandes proyectos como el de Majes, Olmos-Tinajones y
Chavimochic, e impulsar, en conjunto con la inversin privada nuevos
proyectos que beneficien a zonas menos favorecidas como las alto-andinas
pero que poseen gran potencial para el desarrollo agrcola.

291
5. Para asegurar un crecimiento homogneo del sector es importante priorizar las
iniciativas relacionadas a los subsectores menos desarrollados, elaborando
planes de capacitacin ms ambiciosos y siendo efectivos en el traspaso de
buenas prcticas e implementacin de tecnologa en favor de una agricultura
sostenible en el tiempo que realmente beneficie a todos los integrantes del
sector y del pas.
6. Es importante el rol que cumplen el Ministerio de Agricultura y Riego,
PromPer, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, y otras entidades
del Estado como promotores de la inversin privada en las agro-exportaciones
y de los productos peruanos en otros pases. Sin embargo, para la
consolidacin las exportaciones, es necesaria la investigacin y desarrollo de
nuevos productos y mercados, haciendo anlisis de tendencias, aprovechando
las oportunidades que brinda la demanda en los mercados internacionales, y la
reputacin que los productos peruanos han sabido ganar.
7. El Estado Peruano deber continuar con la poltica de apertura comercial que
ha adoptado, negociando nuevos tratados de libre comercio y acuerdos
comerciales. Asimismo, debe incrementar la inversin en infraestructura a
nivel nacional con la finalidad de generar condiciones que permitan el
crecimiento no solo del Sector Agrcola, sino tambin de diversos sectores
econmicos del pas.
8. Conseguir altos ndices de asociatividad de productores permitir una mayor
representatividad y que los productores aprovechen las economas de escala,
brindndoles un mayor poder de negociacin de precios de sus productos, con
sus proveedores de insumos, y mayor respaldo para el acceso a crditos y su
insercin en los mercados internos y externos.

292
9. Uno de los principales factores crticos que permitir pasar de una agricultura
de subsistencia a una agricultura moderna y competitiva es el uso de
tecnologa. Por este motivo es importante que el Estado contine impulsando
alianzas estratgicas y aventuras conjuntas con diversos organismos
internacionales y con el sector privado para aprovechar los avances en el
mbito tecnolgico que poseen estas entidades y asegurar la transferencia
tecnolgica y de buenas prcticas a todos los productores a nivel nacional.
10. Debido al bajo nivel educativo de la mayor parte de los pequeos agricultores
y al poco acceso a la informacin, se encuentran en desventaja frente a otros
productores nacionales y extranjeros. Por este motivo, adems de capacitacin
tcnica debe existir una capacitacin en gestin empresarial promovida por el
Estado y facilitar acceso a informacin relevante para los productores con el
objetivo de reducir la incertidumbre y los riesgos asociados al clima,
fenmenos naturales e impulsar una agricultura moderna. Sobre este punto, el
rol que cumplen los gobiernos regionales es importante debido a las
diferencias que existen entre los agricultores, recursos naturales e
infraestructura en las diferentes zonas agrcolas del pas para asegurar que se
las iniciativas se adecuen a las necesidades de cada zona.
11. Se recomienda un desarrollo y crecimiento planificado de infraestructura tanto
urbana como rural, de manera integral, que se alinee a los objetivos de los
diferentes sectores. El desarrollo de la infraestructura debe contemplar tanto el
crecimiento como la asociatividad de los diferentes sectores de manera
coordinada en el largo plazo.
12. Para mejorar la productividad de los cultivos y que esta actividad sea ms
rentable para los agricultores es necesario que el MINAGRI promueva una

293
cultura de acceso al crdito y que existen productos financieros atractivos
destinados a cada tipo de productor.
13. Los grandes y medianos productores agrcolas deben aprovechar las
oportunidades que brindan los tratados de libre comercio con diferentes pases
para incrementar la oferta de productos para la exportacin y el Estado debe
promover la asociatividad de los pequeos productores y el cambio a
productos alternativos con mayor potencial agro-exportador y mayor
rentabilidad.
14. Para aprovechar las oportunidades presentes y futuras, es necesario ejecutar el
plan estratgico con un gran sentido de urgencia. Tambin es importante un
monitoreo permanente para realizar los ajustes necesarios en el plan.
15. Para conseguir una adecuada articulacin del sector es importante el liderazgo
y una eficiente gestin de las autoridades en todo nivel. El rol de
CONVEAGRO ser decisivo para conseguir una participacin coordinada de
todos los actores del sector. Tambin es necesario medir la eficiencia de la
gestin pblica de los alcaldes, gobiernos regionales, ministerios, y dems
entidades pblicas que cumplen un rol crtico en el desarrollo del Sector
Agricultura. Se deben destacar las gestiones exitosas, se deben identificar
oportunidades de mejora, y asegurar la continuidad en la implementacin de
los planes y programas que permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo.
16. Para que el Per se convierta en un referente del sector es necesario alcanzar
altos estndares de calidad y productividad, convirtiendo la agricultura
peruana en una agricultura sostenible, generadora de bienestar para la
poblacin y responsable del crecimiento del pas. Se debe promover las buenas
prcticas agrcolas en toda la cadena productiva, as como el cumpliendo de

294
requisitos fitosanitarios y certificaciones requeridas para los productos con
potencial exportador manteniendo el posicionamiento de los productos
peruanos como exclusivo y de alta calidad.
17. El sector debe buscar la formacin de clsteres, siendo el Estado el que debe
propiciarlas y facilitarlas; es preferible que los clsteres a construir se
enfoquen en grupo de productos en regiones especficas.
18. Se recomienda la elaboracin y la implementacin de planes de contingencia y
prevencin tanto para los embates de la naturaleza como para las plagas
potenciales de los cultivos, esto minimizar las prdidas ocasionadas por estos
fenmenos.
19. Se recomienda un mayor protagonismo del sector privado en la cadena de
valor del Sector Agrcola, son stas las que tienen el real poder para generar
una cadena de valor y ventajas competitivas sostenibles, el Estado puede
incentivar y propiciar un escenario favorable, pero finalmente son las
empresas privadas (solas o como asociaciones pblico-privadas) los actores
principales. Como sector en su conjunto, la cadena de valor integra la cadena
de valor de los productores, proveedores, distribuidores y clientes; la
experiencia de los pases referentes orienta hacia la formacin de clsteres
como un factor determinante en la competitividad.
10.4. Futuro del Sector Agricultura
El Per ha presentado un crecimiento econmico sostenido y bajas tasas de
inflacin en la ltima dcada. Esta estabilidad macroeconmica junto a otros factores
como la apertura de la economa y una serie de reformas estructurales iniciadas desde
1990 juegan un rol muy importante para atraer inversiones locales y extranjeras y permite
tener una visin de futuro positiva y alentadora, ya que se cuentan con los recursos
econmicos y humanos para implementar las iniciativas de cambio en el Sector

295
Agricultura y convertir a la agricultura en uno de los principales propulsores del
desarrollo del pas y ente generador de bienestar para la poblacin.
FUTURO
Lderes en productividad agrcola de la
costa pacfico.
Clsteres agrcolas slidos por grupo de
productos y regiones (competitividad).
SITUACIN
DESEADA Posicionamiento de productos peruanos
ORGANIZACIN
en el mercado mundial.
Estructura Organizacional eficiente y
efectiva (Privados/ Asociaciones Pblico-
Privadas / Estado).
SITUACIN
ACTUAL Sostenibilidad (respeto al medio
ORGANIZACIN
ambiente, distribucin equitativa de18la
Cdigo de tica riqueza producida, RSC).
PRESENTE y Valores
Figura 46. Situacin Deseada del Sector Agrcola Peruano.

Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia (2a ed.), por F.
DAlessio, 2013. Mxico D.F., Mxico: Pearson.
Para el ao 2024 el Per ser una de las principales fuentes de alimentos para el
mundo con Estados Unidos y Europa como sus principales mercados y con una amplia
variedad de oferta agroexportadora. La fuerte articulacin del Sector Agrcola, el
liderazgo de sus autoridades y la asociacin de productores conseguirn impulsar el
desarrollo del pequeo productor agropecuario, reduciendo los ndices de pobreza y
cambiando la calidad de vida de los pobladores de las zonas rurales. La agricultura
peruana estar altamente tecnificada y utilizar las mejores prcticas disponibles en el
sector, contando con altos estndares de calidad que permitirn altos ndices de
productividad y la explotacin sostenible de los recursos naturales convirtiendo al Sector
Agrcola peruano en un sector competitivo y que ser referente para el los dems pases
de Amrica Latina y el mundo. En la Figura 46 se muestra grficamente la situacin
deseada del Sector Agricultura del Per al finalizar el presente plan estratgico.
296
Especficamente, se recomienda que el Sector Agrcola Peruano sea promotor
y difusor de productos diferenciados, y convertirse de cierta manera en un market
driver global, buscando la mejor satisfaccin de las actuales y futuras necesidades de
alimentacin global, y, alineados con la visin, misin, objetivos y con las estrategias
resultantes del anlisis del entorno y de la organizacin, como lo son el desarrollo
econmico social de la toda la poblacin peruana, bajo el principio tico de una
distribucin ms justa de la riqueza producida (inclusin social), el desarrollo de un
portafolio de productos selectivos, un mejor posicionamiento de productos peruanos,
o el aseguramiento de la alimentacin (a travs de productos ms nutritivos).
En ese sentido, el Sector Agrcola debe impulsar como prioridad productos
que agrupen estos requerimientos, tales como: que tengan alto valor nutricional, que
su produccin beneficie a los productores ms vulnerables del pas, que tengan
ventajas competitiva y diferenciacin, y de esta manera brindar mayores mrgenes y
mejor posicionamiento; las investigaciones realizadas sobre los granos andinos
indican que son el grupo de productos ideal que cumplen con estas condiciones. Es as
que la quinua, la caihua, la kiwicha, el tarwi, cultivados en el Per desde tiempos
ancestrales y en la actualidad principalmente por pequeos y medianos productores
(agricultura tipo III), deben ser en primera lnea los productos que el Sector Agrcola
Peruano debe promover para su mayor exportacin y consumo nacional. El nivel de
produccin de estos productos debe satisfacer tanto la demanda creciente
internacional y nacional.
En esta misma lnea, se deben promocionar e impulsar otros productos
emblemticos peruanos, posicionados como insustituibles, diferenciados, o de
mayor identidad nacional percibida, tales como los ajes (aj amarillo, rocoto, limo,
etc.), el limn peruano, el maz morado, el maz grande del Cuzco, la papa nativa, la
297
maca, el sacha inchi, el camu-camu, la ua de gato, o la tara. Para todos estos
productos existe un mercado potencial an no cubierto y desarrollado.
Asimismo, se debe aprovechar la tendencia mundial hacia una alimentacin
ms sana y de mayor calidad; por lo tanto, tambin se deben impulsar los frutales y
hortalizas que tengan una demanda creciente a nivel mundial, como el mango, la
lcuma, la palta hass, los esprragos, productos orgnicos como el caf y cacao
orgnicos, y recientemente los arndanos; que por lo general tienen una mayor
rentabilidad que otros cultivos. Se debe tomar en cuenta adems, que muchos de estos
productos (como el caf y el cacao) reemplazan a los cultivos de productos ilegales
como la hoja de coca que son destinadas al narcotrfico.
Finalmente, el Sector Agrcola y el Sector Manufacturero (industrial) peruanos
deben comenzar a producir y exportar productos terminados (con la inversin en
infraestructura, tecnologa y capacitacin necesarias), en vez de exportar productos
naturales como materia prima que tienen menor costo en el mercado internacional que
los productos terminados. Por ejemplo, y tal como se menciona en el captulo I del
presente documento, actualmente se exportan el sacha-inchi, el camu-camu, la ua de
gato, o la tara, y luego regresan al mercado peruano transformados en alimentos
enriquecidos, vitaminas o cpsulas (a mayores precios). Otro ejemplo es la
produccin y transformacin local de los granos orgnicos (quinua, kiwicha, etc.) en
cereales procesados, para luego exportarlos, en vez de su exportacin en forma
natural.
Gastaadu (2009) seal que los productos agrcolas llevados por los
espaoles cuando llegaron al Per (en ese entonces el imperio incaico) hacia el viejo
continente, revolucionaron las costumbres culinarias de Europa; seal tambin que
en la actualidad el Per sigue demostrando al mundo su riqueza agrcola con

298
productos que prcticamente solo el Per produce tales como el maz morado, el maz
grande del Cusco, la sangre de grado, el sacha-inchi, el yacn, la tara, la chanca-
piedra, la maca, el camu-camu y la ua de gato, as como los granos andinos como la
quinua o la kiwicha.
Cillniz (como se cita en Gastaadu, 2009) sugiri que los granos andinos
con alto valor nutritivo sean promocionados en el mercado internacional, planteando
la creacin de convenios con productores de cereales procesados como Kelloggs o
Nestl para que lo incorporen en sus productos. Velazco y Ayala (como se cita en
Gastaadu, 2009) refirieron que:
El Per debera dejar de exportar sus productos naturales como materia prima,
pues tienen un bajo costo en el mercado internacional y porque luego muchos
de ellos regresan convertidos en cpsulas o en alimentos enriquecidos a
precios mayores. Explicaron que eso se debe a que el Per no cuenta con la
tecnologa para procesar o aislar el compuesto activo de cada uno de esos
productos como ejemplo el camu camu, que tiene 50 veces ms vitamina C
que la naranja, pero en el Per no se puede estabilizar esa vitamina; por lo que
se debe exportar como materia prima para que sea transformada en cpsulas.
Ambos tambin advirtieron que el peligro ms grave es que algn empresario
pueda patentar o registrar el compuesto activo de alguno de estos productos, lo
cual podra hasta impedir que el Per los exporte o produzca. (Gastaadu,
2009, prr. 1)
Para concluir, el futuro del crecimiento del sector depender de la continuidad
de las polticas del Estado y las iniciativas. Si se logra alcanzar la visin al 2024 de
ser los lderes en la productividad de la costa del Pacfico Sur, se podr pensar en el
siguiente paso de ser los lderes a nivel de toda Amrica del Sur.
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347
Apndice A: Glosario de Siglas y Acrnimos
ApexBrasil Agencia Brasilea de Promocin de Exportaciones e Inversiones
ADEX Asociacin de Exportadores del Per
AIC Agricultural Issues Center
ASBANC Asociacin de Bancos del Per
AGAP Asociacin de Gremios Productores Agroexportadores del Per
ANA Autoridad Nacional del Agua
Agrobanco Banco Agropecuario
BCR Banco Central de Reserva del Per
BM Banco Mundial
CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratgico
CEPES Centro Peruano de Estudios Sociales
PromPer Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo
CEPAL Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
DEVIDA Comisin Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas
CONCYTEC Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
DRA Direccin Regional Agraria
FMI Fondo Monetario Internacional
FAO Food and Agriculture Organization of the United Nations
IMD Institute for Management Development
IDEI Instituto de Estudios Internacionales
INE Instituto Nacional de Estadstica
INEI Instituto Nacional de Estadstica e Informtica
INIA Instituto Nacional de Innovacin Agraria
MIDIS Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social

348
MINAG Ministerio de Agricultura
MINAGRI Ministerio de Agricultura y Riego
MINCETUR Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
MINCU Ministerio de Cultura
MINDEF Ministerio de Defensa
MEF Ministerio de Economa y Finanzas
MINTRA Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo
MTC Ministerio de Transporte y Comunicaciones
MINAM Ministerio del Ambiente
UNODC Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
ONU Organizacin de las Naciones Unidas
RESDAL Red de Seguridad y Defensa de Amrica Latina
REDR Red Europea de Desarrollo Rural
SENASA Servicio Nacional de Sanidad Agraria
SIEA Sistema Integrado de Estadsticas Agrarias
SIICEX Sistema Integrado de Informacin de Comercio Exterior
SUNAT Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
WEF World Economic Forum

349
Apndice B: Calendario de Ferias Agropecuarias para el Ao 2013
Tabla B1.
Calendario de Ferias Agropecuarias para el Ao 2013
Regin Nombre del Evento Provincia Distrito Duracin Organizadores mbito

I Expo Retes
Internacional Espinar
2013, XIV Feria Organizacin
Nacional y XXXV productores,
Cusco Espinar Espinar 7 das
Feria Agropecuaria, Comit
Agroindustrial, Multisectorial
Artesanal y Turstica
Espinar 2013 Internacional
Comisin
Festival Internacional
Multisectorial
Ayacucho de Tuna, Cochinilla y Huamanga Ayacucho 3 das
del Festival,
Plantas Nativas
DRA Ayacucho Internacional
Product.
Feria Internacional de la Agropec.,
Vendimia Iquea y municip.
Ica Feria Agropecuaria Ica Ica 9 das provincial de
Agroindustrial y Ica, Agencia
Artesanal Agraria y DRA
Ica Internacional
Asoc. Pequeos
Festival de la Cachina y vicultores y
Ica Chincha Sunampe 8 das
el Pisco Gob. Local
Sunampe Nacional
Org.
IV Feria Internacional y Productores,
Arequipa VI Feria Nacional Expo Arequipa La Joya 6 das Gob. Local,
La Joya 2013 Agencia
Agraria Internacional
Comit
organizador,
XXXI Feria Regional
organizac.
Junn Agropecuaria Artesanal Tarma Tarma 4 das
productores,
e Industrial EXPO 2013
Agencia
Agraria Nacional
Comisin
Feria Nacional y Multisectorial
Ayacucho Regional de Semana Huamanga Ayacucho 6 das de Feria
Santa 2013 Semana Santa y
DRAA Nacional
VII Feria
Comit Ferial,
Agroindustrial, Gra. S.
Moquegua Omate 3 das Agencia
Artesanal Snchez Cerro
Agraria
Cerro - Omate 2013 Nacional
XLVII Feria Nac.
Organizacin
Agrop., Agroindustrial
Cusco Canas Langui 6 das de productores,
y Artesanal Pascua
Gobierno Local
Lanqui 2013 Nacional
Comit
organizador,
VI Feria Regional
municipalidad
Junn Agropecuaria y XXI Jauja Pancn 6 das
provincial y
Agro EXPO - 2013
Agencia
Agraria Nacional
Comit
XVI Festival de la Papa multisectorial,
Hunuco Hunuco Hunuco 3 das
Amarilla gob. Regional y
Local y DRA-H Nacional
350

Comit
VII Feria Regional
Yauli- Sta. Rosa de organizador y
Junn Agrop. Industrial, 3 das
Oroya Sacco Agencia
Artesanal Alto Andina
Agraria Nacional
VI Feria Nac.
Agropecuaria, Organizacin
Cusco Agroindustrial y Canas Kunturkanki 6 das de productores,
Artesanal Kunturkanki gobierno Local
2013 Nacional
IV Feria Nacional y XX
Feria Agropecuaria,
Agroindustrial y Comisin
Cusco Espinar Coporaque 5 das
Artesanal Santsima Multisectorial
Cruz de Coporaque
2013. Nacional
Asoc.
IX Festival Regional
Productores de
Tacna del Organo Tacneo Tacna Tacna 2 das
Organo de la
2013.
Regin Tacna. Nacional
I Congreso Nacional de La Productores de
Cusco Productores de Caf Convenci Pichari 2 das caf orgnico
Orgnico del Per n del VRAEM Nacional
XIV Feria Nacional y Org. de
XXXIII Agrop, productores y
Cusco Espinar Alto Pichigua 5 das
Agroind. y Artesanal comisin
Alto Pichigua 2013 multisectorial Nacional
Comisin
Festival Nacional de Huancavel
Huancavelica Huancavelia 2 das organizadora
Papas Nativas ica
multisectorial Nacional
Celebracin Da
Nacional de la Papa en
Comisin
todas la Regiones de
Regiones Regiones Regiones 1 da organizadora
Per, por mandato de
multisectorial
resulucin suprema N
009-2005-AG Nacional
XLI Feria Regional
Agropecuaria, Artesanal Comisin
Churcamp
Huancavelica y Folklrica Churcampa Churcampa 5 das organizadora
a
2013 y IV Festival de la multisectorial
Papa Nativa Nacional
XVII Feria
Madre de Agropecuaria, Tahuaman Comit
Iberia 4 das
Dios Agroindustrial, Forestal u organizador
y Artesanal Iberia Nacional
Comit
XXVI Feria Regional Organizador y
Arequipa Alpaquera, Artesanal y Caylloma Callalli 4 das Municipalidad
Turstica Distrital de
Callalli Nacional
XXVI EXPO 2013
RANCAS - Feria
Nacional Agropecuaria Simn Comisin
Pasco Pasco 6 das
Agroindustrial, Bolvar multisectorial
Artesanal, Comercial
Folklrica y Turstica Nacional
Comit de
IV Exposicin
Feria, Gob.
Ganadera - Feria Chachapo
Amazonas Molinopampa 4 das Regional, Gob.
Agroindustrial y yas
Local y Ag.
Artesanal
Ag. Nacional
XLIX Feria Nacional
Agropecuaria, Artesanal Organizacin
Puno Melgar Santa Rosa 8 das
y Exposicin de de productores.
Ganado Santa Rosa Nacional
351

GOREU,
Feria Agropecuaria, Coronel DRAU-DPCA,
Ucayali Yarinacocha 7 das
Agroindustrial. Portillo Gobierno Local
Yarinacochas Nacional
Productores
XXIX Feria
Lambayeq agropecuarios,
Lambayeque Agropecuaria del Olmos 6 das
ue Gob. Local y
Limn.
Ag. Ag. Nacional
XL Feria Agropecuaria,
Agroindustrial, Productores y
Cajamarca Ecolgica, Artesanal Cutervo Cutervo 5 das Autoridades
Folklrica y Turstica Locales
Cutervo 2013 Nacional
XIV Feria Regional
Agrop, Agroind,
Artesanal y Folklrica a Municipalidad
Cusco VRAEM, XIV Festival Convenci Kinbiri 3 das Distritala de
Cacao, VI Festival n Kinbiri
CC.NN., IV Concurso
Regional Cacao y Caf Nacional
Feria Alimentaria MINAG, CRA,
Ayacucho Huamanga Ayacucho 4 das
Andina 2013. DRA Ayacucho Nacional
Congreso MUSALAG,
Latinoamericado y el INIA; Gobierno
Piura Sullana Sullana 3 das
Caribe de Platano y Local de
Banano Sullana Nacional
Gobierno
Feria de Integracin Regional y
Ancash Santa Chimbote 9 das
San Pedrito DRA Ancash y
Arsobispado Nacional
Feria Agropecuaria Comit
Tumbes Tumbes Tumbes 2 das
Da del Campesino. Multisectorial Nacional
X Exposicin
Comit de
Agropecuaria y
La Libertad Otuzco Otuzco 2 das Gestin Agraria
Artesanal Virgen de la
de Otuzco
Puerta" Otuzco 2013 Nacional
LII Feria Ganadera,
Artesanal y San Comit
Puno Juliaca 8 das
Agroindustrial del Sur Romn organizador
del Per 2013 Nacional
LXIII Feria Nacional
Agropecuaria,
Agroindustrial, Organizacin
Cosco Gastronmica y Canchis Marangan 4 das de productores,
Comercial en Honor a Gobierno Local
San Pedro y San Pablo,
Marangan 2013 Nacional
Productores
Cacaoteros,
Festival del Cacao y Mcal.
San Martn Juanju 3 das GORESAM,
Cholcolate. Cceres
DRSAM y Ag.
Ag. Nacional
XXIX EXPO 2013,
XIV Feria Nacional
Agropecuaria "Meseta
del Bombn", XVI Comisin
Pasco Pasco Ninacaca 6 das
Festival Nac. De Multisectorial
Camlidos
Sudamericanos y VI
EXPO Acuicula 2013 Nacional
Expo Agro Regional Comisin
Huancavel
Huancavelica Huancavelica 2013 y I Huancavelia 6 das organizadora
ica
Festival de la Quinua multisectorial Nacional
352

XXIX Feria Regional
Comit
Agropecuara,
Multisectorial,
Agroindustrial,
Junn Satipo Satipo 4 das Productores y
Artesanal, Turstica y
Agencia
III Festival de la
Agraria
Naranja Nacional
Comit
XIII Fetival Turstico Chancham Multisectorial,
Junn Peren 3 das
de la Naranja kivinaki . ayo AFRUKI y Ag.
Ag. Nacional
Comit de
XVI Feria Feria, Gob.
Chachapo
Amazonas Agropecuaria, Leymebamba 4 das Regional, Gob.
yas
Agroindustrial Local y Ag.
Ag. Nacional
Comit
X Feria y XV Festival Multisectorial,
Junn Internacional de la Junn Junn 3 das Org.
Maca 2013. Productores y
Ag. Ag. Internacional
Productores,
Festival del Camu Coronel
Ucayali Yarinacocha 4 das DRSAU,
Camu Portillo
DPCA. Nacional
Asoc.
Agricultores y
XI Exposicin y Feria
Lambayeque Ferreafe Pitipo 3 das Ganaderos Sta.
Agropecuaria Ferreafe
Clara Pitipo,
Ferreafe Nacional
XVIII Feria Agrop.
Asociacin de
Agroind. Artesanal y
Productores,
Folklrica Expo Andahuayl
Andahuaylas Andahuaylas 5 das Comite
Tejamolino y I Festival as
Mutisectorial,
de la Quinua y Kiwicha
ONG's y DSRA
Andahuaylas, 2013 Nacional
XVI Feria Agrop.
Artesanal, Comisin
Huancavelica Agroindustrial y Tayacaja Pampas 3 das organizadora
Folklrica Tayacaja multisectorial
2013 Nacional
Feria Regional Ancash Gob. Regional
Ancash Huaraz Huaraz 15 das
2013 y DRA-Ancash Nacional
XLVIII Feria Nacional Comit
Agrop. del Centro y Multisectorial y
Junn Huancayo Huancayo 9 das
XXXI Expo Fiya - Product. y
Yauris Empresas Nacional
Org.Productore
XL Feria Agropecuaria,
s Agrarios,
Agroindustrial, y Moyobam
San Martn Moyobamba 9 das Artesanos,
Artesanal de ba
Gob. Local,
Moyobamba
Ag. Ag. Nacional
VI Feria Regional
Agropecuaria, Comit
La Libertad Ascope Paijn 2 das
Agroindustrial Paijan Organizador
2013 Nacional
XXX Feria
La Central
Agropecuaria,
Cusco Convenci Santa Ana 4 das COCLA -
Agroindustrial y
n AAIC.
Artesanal COCLA 2013 Nacional
Comit Org.
X FERAGRO Gob. Regional
Utcubamb Bagua
Amazonas Utcubamba y II Feria 5 das y Local,
a Grande
Internacional Agencia
353

LII Feria Agrop,
Comit
Agroind, Artesanal y Baos del
Cajamarca Cajamarca 6 das Organizador
Turstica FONGAL Inca
Multisectorial
Cajamaraca 2013 Nacional
Prod.
XV Festival Nacional Asociados.
del Caf 2013 y XLIII Gob. Local
Pasco Oxapampa Villa Rica 6 das
Festival del Caf Villa Villa Rica y
Rica Ag. Ag.
Oxapampa Nacional
XI Feria Regional de la Gran Comit
La Libertad Cascas 4 das
Uva 2013. Chim Organizador Nacional
XXVIII Feria Comit
Agropecuaria, Organizador,
Apurmac Agroindustrial y Abancay Tamburco 6 das Asociacin
Artesanal San Antonio Produc., DRA,
2013 GGRR-AP Nacional
XXV Feria
Madre de Agropecuaria, Tambopat Comit
Tambopata 6 das
Dios Agroindustrial, Forestal a Organizador
y Artesanal Nacional
Asociacin
Productores de
Lambayeque FEXTICUM Chiclayo Monsef 5 das
Lcteos, Gob.
Local Nacional
XV Feria Binacional
Per - Ecuador y XXI
Organizacion
Feria Agrop,
de Productores
Agroindustrial, San
Cajamarca San Ignacio 4 das Agropecuarios
Artesanal, Turstica, Ignacio
y Agencia
Expo Caf y de la Miel
Agraria
de Abeja San Ignacio
2013 Nacional
SONAGAN,
Feria Regional Agrop.
Parinacoch Fasur, Gob.
Ayacucho Artesanal y Folklrica Coracora 3 das
as Local Coracora
Parinacochas
y Ag. Ag. Nacional
XL Feria Regional
Comit
Agropecuaria,
Organizador y
Junn Agroindustrial, Junn Junn 4 das
Agencia
Artesanal y Turstica
Agraria
Hsaares de Junn 2013 Nacional
XXXIV Feria
Agropecuaria
Comit de
Puno Agroindustrial y Azngaro Azngaro 5 das
Productores
Artesanal - FEAGRO
2013 Nacional
Comit de
XXV FERAGRO -
Chachapo Ferial, Gob.
Amazonas Agroindustrial y Chachapoyas 4 das
yas Regional y
Artesanal
Local, Ag. Ag. Nacional
Comisin
Multisectorial,
Feria Agropecuaria,
Municipalidad
Industrial, Comercial,
Hunuco Hunuco Hunuco 5 das Provincial,
Artesanal - FAICA
ONG Islas de
2013
Paz y DRA
Hunuco Nacional
XIX Feria
Comit
Agropecuaria, Artesanal
Organizador
y el XVII Concurso del
Tacna Candarave Candarave 3 das EXPO
Caballo Peruano de
Candarave
Paso "Expo Candarave
2013"
2013" Nacional
354

XIII Feria
Agropecuaria,
Comit
Agroindustrial, Sncez
La Libertad Huamachuco 2 das Organizador de
Artesanal y Carrin
Feria.
Gastronmica "Virgen
de la Alta Gracia" 2013 Nacional
Prod.
XXIX Feria
Organizados,
Agropecuaria,
Cajamarca Chota Chota 4 das Instituciones
Agroindustrial y
pblicas y
Artesanal Chota 2013
privadas Nacional
Instituyen el Da del
Caf Peruano a nivel
Celebraciones
nacional, el 4 viernes
Regionales,
Regiones del mes agosto de cada Regiones Regiones 1 da
Locales y
ao, por R. M. N 0732-
Comunales
2008-AG, de fecha
22.08.08 Nacional
Asociacin
V Feria Regional
Prod. Agrarios,
Lima Regin Agropecuaria Expo Caete San Vicente 3 das
Gob. Local y
Caete 2013
Ag. Ag. Caete Nacional
Comit
Multisect.,
XIV Festival Nacional Chancham Prod.
Junn Pichanaqui 4 das
del Caf ayo Organizados,
Gob. Local,
Ag. Ag. Nacional
Org.
Productores,
Feria Internacional de
Tacna Tacna Pocollay 10 das Municip. Prov.
Tacna - FITAC 2013.
Y Gob. Reg.
Tacna Internacional
XX Feria de C.S.
Agropecuaria, Artesanal Comit
Puno Carabaya Macusani 7 das
Macusani y XX Organizador
FECASAM 2013 Nacional
XXXV Feria
Comit de
Puno Agropecuaria Nacional, Melgar Ayaviri 7 das
Productores
Expo Melgar Nacional
XV Feria Internacional,
Comit
Agrop, Industrial,
Cajamarca Jan Jan 9 das Organizador de
Artesanal y Comercial
Feria y DRA-C
Jan Internacional
Comit
IV Festival Nacional
Multisectorial,
Junn del Cacao Nativo Satipo Pangoa 4 das
Gob. Local y
VRAEM 2013
Ag. Ag. Satipo Nacional
Comisin
Feria Nacional Multisectorial y
Ayacucho Agropecuaria Seor de Huanta Huanta 2 das Municip.
Maynay Provincial de
Huanta Nacional
Comisin
Organizadora,
III Congreso Nacional
Pasco Oxapampa Oxapampa 3 das Gob. Local
de la Granadilla
Oxapampa y
Ag. Ag. Nacional
Comit
VIII Feria Regional
Multisect.
Agrop. Agroind. Chancham
Junn La Merced 4 das Productores y
Artesanal y Turstica ayo
Agencia
Chanchamayo
Agraria Nacional
Feria Nacional de San Comit
Ayacucho La Mar San Miguel 4 das
Miguel Arcangel Multisectorial Nacional
355

Organizaciones
XVII Feria EXPO Agrarias, Gob.
Arequipa Caylloma Majes 6 das
Majes 2013 Local y
universidades Nacional
Asociacin
X Feria Regional Prod.
Lima Regin Agropecuaria, EXPO Huaura Huacho 4 das Agropecuarios,
Huacho 2013 DRA Lima
Regin Nacional
Instituyen a nivel
Celebraciones
Nacional la Celebracin
de Orga. de
del Da del Cacao y
Productores
Regiones Chocolate" el 1 de Regiones Regiones 1 da
Regionales,
octubre de cada ao,
Locales y
por R.M. N 0538-
Comunales
2011-AG, de 29.12.11 Nacional
Asociacin
productores,
XIII Feria Agrcola
Chancham municipio
Junn Agroindustrial y Pichanaki 3 das
ayo Pichanaki y
Turstica
Agencia
Agraria Nacional
Asoc.
XV Festival
productores,
Pasco Internacional de la Pasco Yanacancha 3 das
Agencia
"Meseta del Bombn"
XVI Jferia Regional, Comit
Artesanal, Mcal. organizador y
Moquegua Moquegua 3 das
Agroindustrial Santa Nieto Agencia
Fortunata 2013 Agraria Nacional
Feria Agropecuaria
Comit
Tumbes Da Mundial de la Tumbes Tumbes 3 das
Multisectorial
Alimentacin" Nacional
Comit
III Feria Agroindustrial,
Multisectorial
Loreto Gastronmica y Mainas Iquitos 4 das
de Ferias,
Artesanal Extica 2013
DRA-L Nacional
CIBAN / Red
Congreso Internacional pequeos prod.
Piura Sullana Sullana 3 das
del Banano banano
orgnico Internacional
II Festival Comit
Pacocharaymi organizador y
Puno Carabaya Macusani 6 das
Internacional y XX Agencia
FECASAM 2013 Agraria Internacional
XVI Festivala Nacional
de Camlidos Comisin
Cusco Espinar Espinar 5 das
Sudamericanos Multisectorial
FECASAM 2013 Nacional
Municipalidad
Arequipa Expo Feria Caman Caman Caman 11 das Provincial
Caman Nacional
Sociedad
Agrcola de
Arequipa,
Gobierno
Arequipa Expo Agro 2013 Arequipa Arequipa 9 das
Regional y
Gerencia
Regional de
Agricultura Nacional
XXIV Feria
Agropecuaria, Comit
Mcal.
Moquegua Artesanal, Industrial Moquegua 6 das organizador de
Nieto
Moquegua - FAAIM feria
2013 Nacional
356

Comisin
XIX EXPO Nacional Multisectorial,
Chaupihuaranga 2013, Daniel productores
Pasco Feria Agropecuaria Alcides Yanahuanca 3 das agropecuarios,
Artesanal, Folklrica y Carrin instituciones
Turstica pblicas y
privadas. Nacional
Asociacin
ganaderos
Lambayeque XIV Feria Ganadera Chiclayo Chiclayo 5 das Lambayeque
(AGCECOVL
AM) Nacional
Org.
XXXIII Feria Productores,
Agropecuaria, Artesanal gob. Local y
Apurmac Abancay Curahuasi 3 das
y Escolar Curahuasi Agencia
2013 Agraria
Curahuasi Nacional
Adaptado de Resolucin Ministerial N 0104-2013-AG, por M. von Hesse, 2013. El Peruano, pp.
http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/136/PLAN_136_Calendario_Nacional_de_Ferias_y_Eventos_
Agropecuarios_2013_2013.pdf
357
Apndice C: Produccin y Crecimiento del Sector Agricultura Peruano y Mundial
Tabla C1.
Produccin Peruana por Tipo de Producto y Tipo de Agricultura, aos 2003-2011 (Millones de US$)
Agricultura Producto 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Promedio Var (%)
Tipo I Naranja 37 35 42 45 47 62 61 69 79 53 1.14
Tipo I Esprrago 120 124 181 206 277 216 223 303 365 224 2.03
Tipo I Uva 42 47 57 78 90 129 153 190 197 109 3.64
Tipo I Palta 22 25 29 38 46 69 81 110 137 62 5.19
Tipo I Limn Sutil 21 23 25 29 39 46 35 41 44 34 1.11
Tipo I Mango 26 45 35 60 51 47 49 71 59 49 1.26
Tipo I Papaya 16 15 20 18 15 21 23 25 32 21 1.00
Tipo I Aceituna 10 19 23 23 36 21 30 45 54 29 4.21
Tipo I Pprika Seca 73 94 281 252 312 320 373 367 711 309 8.78
Tipo I Pprika Fresca 2 1 2 1 3 4 4 7 4 3 0.93
Tipo II Caa de Azcar 153 130 130 142 190 271 271 296 354 215 1.31
Tipo II Papa 398 325 369 486 488 726 826 839 1,007 607 1.53
Tipo II Arroz Cscara 331 483 487 419 592 1,073 686 763 1,040 652 2.14
Tipo II Pltanos (rbol) 126 126 144 174 200 239 260 285 322 208 1.56
Tipo II Maz Amarillo Duro 286 243 288 318 409 572 663 677 761 469 1.66
Tipo II Cebollas, secas 52 54 75 81 110 116 177 233 279 131 4.40
Tipo II Maz Choclo 50 46 51 52 60 79 93 103 114 72 1.26
Tipo II Caf 138 171 266 345 346 473 437 580 1,110 429 7.06
Tipo II Camote 16 17 16 22 26 34 32 49 53 30 2.31
Tipo II Tomate 27 28 32 34 39 61 56 58 51 43 0.93
Tipo II Alcachofa 6 13 23 44 63 57 52 63 79 44 11.27
Tipo II Algodn Rama 90 126 134 139 153 100 48 92 114 111 0.27
Tipo II Frijol Grano Seco 25 29 42 49 53 76 90 89 88 60 2.54
Tipo II Ajo 22 19 21 28 27 35 67 98 52 41 1.41
Tipo II Cacao 28 24 29 35 51 67 55 103 125 58 3.41
Tipo III Palma Aceitera 10 11 12 14 17 37 39 46 68 28 6.04
Tipo III Quinua 10 8 11 11 12 16 44 49 55 24 4.74
Tipo IV Yuca 71 76 85 104 126 172 167 193 219 135 2.10
Tipo IV Trigo 34 33 38 41 48 88 86 87 98 62 1.89
Tipo IV Cebada Grano 27 25 30 32 35 60 67 67 71 46 1.60
Tipo IV Haba Grano Seco 15 12 16 19 22 28 31 36 40 24 1.73
- Otros 402 412 464 516 613 752 712 808 970 628 1.42
TOTAL 2,686 2,839 3,460 3,855 4,594 6,068 5,990 6,842 8,753
Nota. La variacin porcentual corresponde al promedio arimtico de variaciones entre ao y ao. Adaptado de FAOSTAT, por Food and Agriculture Organization of the
United Nations [FAO], 2013b. Recuperado de: http://faostat3.fao.org/faostat-gateway/go/to/download/Q/*/E
358
Tabla C2.
Produccin Mundial por Tipo de Producto y Tipo de Agricultura, aos 2003-2011 (Millones de US$)
Tipo I Naranja 6,227 7,559 8,201 10,247 12,103 13,189 13,822 15,778 16,414 11,504 11,504
Tipo I Esprrago 7,602 6,962 6,113 5,027 5,171 5,880 5,058 5,591 9,838 6,360 6,360
Tipo I Uva 24,782 28,054 27,041 30,821 34,046 37,969 36,609 40,834 55,155 35,035 35,035
Tipo I Palta 1,176 1,284 1,517 1,823 2,242 2,419 2,546 2,698 3,301 2,112 2,112
Tipo I Limn Sutil 2,774 2,995 2,907 3,651 4,320 10,510 10,095 6,879 8,806 5,882 5,882
Tipo I Mango 14,066 14,410 14,674 16,338 16,965 19,987 19,854 20,689 24,918 17,989 17,989
Tipo I Papaya 1,596 1,937 2,039 2,345 2,868 3,456 3,342 3,805 4,374 2,862 2,862
Tipo I Aceituna 8,901 12,030 12,314 12,440 13,028 15,594 13,645 12,593 12,769 12,590 12,590
Tipo I Pprika Seca 1,926 2,031 2,226 2,589 3,179 3,352 3,321 3,617 4,242 2,943 2,943
Tipo I Pprika Fresca 7,322 9,118 10,233 11,992 13,705 16,028 11,389 18,780 20,754 13,258 13,258
Tipo II Caa de Azcar 26,384 26,886 30,543 38,108 49,222 55,889 54,614 69,025 74,692 47,262 47,262
Tipo II Papa 28,299 31,414 34,315 38,635 45,067 51,100 51,630 60,487 82,517 47,051 47,051
Tipo II Arroz Cscara 95,931 132,520 138,278 151,694 153,737 187,698 184,227 198,824 240,975 164,876 164,876
Tipo II Pltanos (rbol) 3,082 3,577 4,458 5,296 6,815 7,510 6,629 7,754 8,956 6,009 6,009
Tipo II Maz Amarillo Duro 51,830 54,764 56,855 73,603 79,875 100,218 91,430 110,635 143,286 84,722 84,722
Tipo II Cebollas, secas 10,031 10,505 10,096 13,229 14,766 16,543 18,803 25,946 22,925 15,871 15,871
Tipo II Maz Choclo 2,097 2,239 2,346 2,482 2,813 3,510 2,662 3,333 3,771 2,806 2,806
Tipo II Caf 3,645 4,487 5,763 6,961 8,454 10,711 10,494 14,288 19,540 9,372 9,372
Tipo II Camote 9,995 10,806 11,446 11,280 11,786 14,033 25,509 30,798 30,972 17,403 17,403
Tipo II Tomate 22,778 27,470 31,990 35,946 42,616 48,248 51,479 53,213 53,073 40,757 40,757
Tipo II Alcachofa 744 842 817 769 804 877 828 848 942 830 830
Tipo II Algodn Rama 19,188 20,373 22,991 24,172 27,410 26,388 25,937 28,237 55,221 27,769 27,769
Tipo II Frijol Grano Seco 7,881 7,435 8,360 9,304 10,825 14,537 9,855 11,935 12,893 10,336 10,336
Tipo II Ajo 4,721 5,557 6,046 6,744 10,187 12,982 12,131 14,044 21,696 10,456 10,456
Tipo II Cacao 4,082 3,432 3,925 4,354 4,396 5,446 5,714 7,274 9,803 5,381 5,381
Tipo III Palma Aceitera 10,378 11,931 11,288 15,081 21,243 28,974 22,861 29,336 41,295 21,376 21,376
Tipo III Quinua 20 20 24 23 25 38 90 98 113 50 50
Tipo IV Yuca 14,607 15,353 18,017 20,876 21,956 31,877 29,232 36,552 47,813 26,254 26,254
Tipo IV Trigo 60,686 66,692 66,140 70,311 92,310 116,302 108,021 111,758 136,488 92,079 92,079
Tipo IV Cebada Grano 10,207 11,138 9,912 10,304 16,216 20,518 15,150 14,320 17,967 13,970 13,970
Tipo IV Haba Grano Seco 1,190 1,199 1,343 1,320 1,475 1,982 1,687 1,812 2,036 1,560 1,560
- Otros 360,165 398,452 431,131 485,656 561,467 703,493 665,393 788,463 970,245 596,052 1.69
TOTAL 824,311 933,471 993,348 1123,424 1291,092 1587,259 1514,056 1750,245 2157,788
359
Tabla C3.
Produccin de los Lderes Mundiales por Tipo de Producto y Tipo de Agricultura, aos 2003-2011 (Millones de US$)
Tipo I Naranja 756 1,403 1,525 1,638 2,388 2,817 3,026 3,556 2,764 2,208 2.65
Tipo I Esprrago 6,455 5,686 4,692 3,581 3,567 4,167 3,331 3,656 7,632 4,752 0.18
Tipo I Uva 8,890 9,464 8,880 10,313 10,362 10,459 10,365 11,332 18,321 10,932 1.06
Tipo I Palta 498 539 699 837 1,100 1,119 1,117 1,122 1,465 944 1.94
Tipo I Limn Sutil 510 648 665 965 1,176 7,035 6,454 3,234 5,211 2,877 9.22
Tipo I Mango 6,043 6,337 5,575 6,027 7,676 8,102 7,406 8,944 9,299 7,268 0.54
Tipo I Papaya 467 561 580 647 821 1,061 1,148 1,261 1,359 878 1.91
Tipo I Aceituna 4,742 6,398 5,540 5,568 6,020 7,169 6,602 5,638 5,318 5,888 0.12
Tipo I Pprika Seca 1,069 1,003 917 1,261 1,511 1,486 1,412 1,472 1,558 1,299 0.46
Tipo I Pprika Fresca 1,958 3,010 4,185 5,316 6,627 7,752 2,760 10,089 9,153 5,650 3.68
Tipo II Caa de Azcar 9,267 9,770 10,997 13,820 19,456 25,371 24,877 30,929 28,343 19,203 2.06
Tipo II Papa 6,911 7,853 9,341 8,064 11,160 14,261 17,798 22,401 39,143 15,215 4.66
Tipo II Arroz Cscara 33,385 56,257 57,967 60,172 49,934 57,099 55,417 58,063 81,178 56,608 1.43
Tipo II Pltanos (rbol) 1,148 1,378 1,735 2,070 2,425 2,682 2,101 2,370 2,612 2,058 1.28
Tipo II Maz Amarillo Duro 24,770 24,714 26,365 38,220 29,449 36,222 39,853 48,484 62,042 36,680 1.50
Tipo II Cebollas, secas 4,781 4,478 3,368 5,635 5,699 6,039 8,083 12,369 9,266 6,635 0.94
Tipo II Maz Choclo 713 974 996 1,107 1,234 1,751 1,102 1,643 1,882 1,267 1.64
Tipo II Caf 856 1,259 1,634 2,074 2,658 4,371 4,643 7,184 10,873 3,950 11.71
Tipo II Camote 5,328 5,628 5,451 4,617 4,921 5,956 20,173 25,199 24,498 11,308 3.60
Tipo II Tomate 5,115 7,819 10,917 13,411 18,082 20,520 24,124 22,724 21,562 16,030 3.22
Tipo II Alcachofa 510 565 571 513 483 553 538 490 516 527 0.01
Tipo II Algodn Rama 8,842 7,839 9,158 10,915 12,891 13,358 12,558 9,700 27,457 12,524 2.11
Tipo II Frijol Grano Seco 1,452 1,427 1,627 1,893 2,126 4,500 2,852 3,089 3,482 2,494 1.40
Tipo II Ajo 3,471 3,858 4,226 4,855 7,712 9,746 9,173 10,378 17,795 7,913 4.13
Tipo II Cacao 1,600 753 804 925 977 1,442 1,610 1,911 3,488 1,501 1.18
Tipo III Palma Aceitera 5,426 5,922 5,507 6,626 11,493 16,132 10,900 15,209 22,251 11,052 3.10
Tipo III Quinua 10 11 12 12 12 21 45 49 57 26 4.46
Tipo IV Yuca 6,184 5,654 6,942 8,633 7,582 12,653 9,542 12,548 16,882 9,624 1.73
Tipo IV Trigo 16,141 15,222 16,684 19,223 22,632 26,809 31,181 32,189 37,749 24,203 1.34
Tipo IV Cebada Grano 1,717 1,761 1,331 1,533 2,363 2,945 1,638 1,910 2,244 1,938 0.31
Tipo IV Haba Grano Seco 737 668 777 720 779 1,057 833 970 1,176 857 0.60
- Otros - - - - - - - - - - -
TOTAL 169,751 198,861 209,667 241,191 255,314 314,655 322,664 370,114 476,577

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

Plan Estratgico del Sector Agricultura

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

Alberto Guillermo Fung Chui

Sandra Isabel Matos Snchez

Diana Cecilia Mendoza Ramos

Miguel ngel Takahashi Maeireizo

Asesor: Dr. Jorge Torres Zorrilla

Surco, marzo 2014

El Sector Agrcola peruano tiene un papel predominante, no solamente para el

aseguramiento de la alimentacin del pas, sino tambin para su desarrollo y

crecimiento econmico y social. La actividad del sector se concentra en la zona rural,

donde se rene la mayor proporcin de la pobreza del pas, y en ello radica la

importancia de un impulso al agro.

Si bien el pas cuenta con ventajas comparativas inmensas, como su ubicacin

geogrfica, la mega diversidad y recursos naturales existentes, as como la extensin

de tierra aprovechable para la actividad agrcola, no obstante, estas ventajas se ven

opacadas por debilidades internas al sector, como la ineficiencia del Ministerio de

Agricultura y Riego en su papel de promotor y coordinador de las actividades

agrcolas, la falta de inversin en infraestructura y tecnologa, as como una

insuficiente integracin, articulacin y asociatividad de la cadena de valor de la

Sin embargo, al Sector Agricultura se le presentan oportunidades como el

incremento de la demanda de alimentos en general, las preferencias de los

consumidores hacia productos orgnicos y naturales, o la firma de los Tratados de

Libre Comercio, que, de ser aprovechados adecuadamente, servirn para convertir a la

como mercados, as como diversificar la oferta agrcola.

activity, however, these advantages are overshadowed by internal weaknesses in the

promoter and coordinator of agricultural activities, the lack of investment in

infrastructure and technology, and insufficient integration, coordination and

associativity of the value chain of agriculture.

However, the Agriculture Sector is presented with opportunities such as an

products and markets and diversify agricultural supply.

y observaciones crticas en la elaboracin de la presente tesis.

Al Dr. Fernando DAlessio, por compartir su conocimiento y experiencia a lo

largo del curso de Direccin Estratgica, as como por sus comentarios y

observaciones sobre el presente documento.

A los profesores de CENTRUM Catlica y Maastricht School of Management,

por su aporte en nuestro proceso de aprendizaje y desarrollo profesional.

A mis padres, Maximo y Sonia, por su confianza, comprensin y apoyo

incondicional para alcanzar mis metas personales y profesionales.

A mis padres Cecilia y Rubn, a mis hermanas Ximena y Berenice, y mi

profesional. A Dany, por su amor, comprensin, y creer siempre en m. Y finalmente,

realizado este trabajo.

A mis padres, Miguel y Rosa, por su apoyo constante e incondicional a lo

largo del camino.

Lista de Tablas ........................................................................................................... xi

Lista de Figuras ......................................................................................................... xv

El Proceso Estratgico: Una Visin General ....................................................... xviii

Captulo I: Situacin General del Sector Agricultura ............................................. 1

1.1. Situacin General ....................................................................................... 1

1.2. Conclusiones ............................................................................................ 24

Captulo II: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica ........................................ 26

2.1. Antecedentes ............................................................................................ 26

2.2. Visin ....................................................................................................... 27

2.3. Misin ...................................................................................................... 28

2.4. Valores ..................................................................................................... 29

2.5. Cdigo de tica ........................................................................................ 29

2.6. Conclusiones ............................................................................................ 30

Captulo III: Evaluacin Externa ............................................................................ 31

3.1. Anlisis Tridimensional de las Naciones ................................................. 31

3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)........ 31