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11
Guia de Orientao
Jurdica de Conselheiros
de Administrao e
governana corporativa no Brasil e
o principal fomentador das prti- 1 Guia de Orientao
para o Conselho Fiscal
3
Guia de Orientao
Monitoramento de
de 1995, o IBGC sociedade ci-
para Gerenciamento
13 Boas Prticas para Secretaria vil de mbito nacional, sem fins de Riscos Corporativos
de Governana lucrativos tem o propsito de
Patrocnio:
4
ser referncia em governana
Desempenho Empresarial
14
Boas Prticas de Governana corporativa, contribuindo para para as Empresas
Corporativa para Sociedades o desempenho sustentvel das
de Economia Mista
organizaes e influenciando os
agentes da nossa sociedade no 5 Modelo de Regimento Interno
15
de Conselho de Administrao
Governana da
Famlia Empresria sentido de maior transparncia,
justia e responsabilidade.
6
Guia de Orientao
para a Implementao
16
Governana Corporativa e
Boas Prticas de de Portal de Governana
Comunicao
7
Guia de Orientao
17
Manual de Orientaes para Melhores Prticas
Jurdico-Regulatrias aos de Comits de Auditoria
Administradores de
Instituies Financeiras
18 Monitoramento de
Desempenho Empresarial
8 Caderno de Boas Prticas para
Assembleias de Acionistas
9
Av. das Naes Unidas, 12.551 Caderno de Boas Prticas para
25 andar - cj. 2508 - Brooklin Novo Reunies do Conselho
World Trade Center - SP de Administrao
04578-903 - So Paulo - SP
Tel.: 55 11 3185.4200 Guia de Orientao para
10
Fax.: 55 11 3043.7005 Planejamento de Sucesso,
Email: ibgc@ibgc.org.br Avaliao e Remunerao de
Conselho de Administrao e
www.ibgc.org.br Diretor-Presidente
2017
2017 IBGC
Presidente
Emilio Carazzai
Vice-presidentes
Eliane Aleixo Lustosa e Ricardo Egydio Setubal
Conselheiros
Alberto Emmanuel Whitaker, Doris Beatriz Frana Wilhelm, Isabella Saboya de Albuquerque,
Marta Viegas Rocha, Richard Blanchet e Robert Juenemann
Diretoria
Alberto Messano, Henri Vahdat e Matheus Corredato Rossi
Superintendncia Geral
Heloisa Bedicks
Para mais informaes sobre o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, visite o website
<www.ibgc.org.br>.
Para associar-se ao IBGC, ligue: (11) 3185-4200.
ISBN: 978-85-99645-49-9
CDD 658.04
Coordenao
Fabio Cornibert, Jorge R. Manoel e Oscar Malvessi.
Membros da Comisso
Alberto Ferreira, Alberto Whitaker, Alexandre Cardoso Moreno, Anders Pettersson, Antonio
Abel Pereira Leite, Artur Henrique de Toledo Damasceno, Carlos Assi, Carlos Augusto Pires,
Carlos Eduardo Malagoni, Charles Barnsley Holland, Demetrio de Souza, Edison Carlos
Fernandes, Eduardo G. Chehab, Fabio Cornibert, Fernando Dal-Ri Murcia, Francisco S.
Morales Cespede, Gabriel Silva, Joo Antunes, Joo Verner Juenemann, Jorge R. Manoel,
Jos Cesar Guiotti, Jos Francisco Santos Quintanilha, Josino de Almeida Fonseca, Lisias
Alcantara, Luis Rodeguero, Marcelo Lopes de Almeida Moraes, Marcos Coentro, Nestor
Casado, Oscar Malvessi, Patricia Valente Stierli, Paulo Ferreira Barbosa, Paulo Henri Blaser,
Raimundo Christians (coord.), Ricardo Guimares, Ronaldo Saunier e Sheila Silva.
Agradecimentos
equipe do IBGC, pelo apoio comisso e pelas contribuies ao documento.
A Emilio Carazzai, pela iniciativa e idealizao deste caderno.
A Sandra Oliveira, pela intensa colaborao no processo de produo da obra.
A Diego Fresco Gutierrez e Valdir Coscodai, pela leitura e pelas recomendaes no
processo inicial de elaborao do caderno.
A Carlos Biedermann, Gilberto Mifano, Jos Luiz Bichuetti e Thomas Brull, pelos comen-
trios e pela participao em banca que avaliou a publicao.
A Bruno Nunes Vaz, Carlos Brando, Carlos Donizeti, Carlos Veloso, Ftima Raimondi,
Francisco Ferraroli, Lige Ayub, Monika Conrads, Nelson Raso, Oscar Boronat, Rainer
Lutke, Susana Jabra, Vania Borgeth, pela participao em frum restrito que debateu o
contedo do documento.
A Anefac, Grupo Baumgart, Antonio Tabajara Truzzi Tupy, Carlos Alberto Ercolin, Carlos
Roberto dos Santos Copia, Lenise Saraiva de Vasconcelos Costa, Maria Rosemary Frana
Vianna, Mirele Mascarenhas, Sergio Mastrangelo Ferreira, Vladimir Barcellos Bidniuk,
pelas contribuies enviadas ao longo do processo de audincia pblica.
Sumrio
Apresentao 07
Introduo 09
1. Estruturas de Monitoramento Empresarial e Responsabilidades dos Conselheiros 14
1.1 Conselho de Administrao 15
1.2 Conselho Fiscal 16
1.3 Comit de Auditoria 17
1.4 Comit de Gesto de Pessoas 18
1.5 Comit de Gesto de Risco 18
1.6 Outros Comits de Monitoramento 19
2.Fundamentos 22
2.1 Como Medir a Gerao de Valor 22
2.1.1 Diferenas com relao aos conceitos convencionais de anlise
financeira 28
2.1.2 Os direcionadores e a estrutura de mensurao de valor 28
2.1.2.1 Diagramas dos direcionadores de valor na metodologia de
gerao de valor 29
2.2 Informaes Financeiras e No Financeiras 30
2.2.1 Demonstraes financeiras 30
2.2.2 Formulrio de referncia 33
2.2.3 Relato integrado 34
2.2.3.1 O papel da governana no relato integrado 35
2.3 Sistema de Remunerao de Executivos 36
2.3.1 Remunerao e alinhamento de interesses 37
2.3.2 Monitoramento do sistema de remunerao 37
2.4 Gesto de Risco 39
2.4.1 Principais finalidades do gerenciamento de riscos 39
2.4.2
Matriz de risco 40
6 Cadernos de Governana Corporativa | IBGC
Apresentao
Desde 1999, com o lanamento da primeira edio do Cdigo das Melhores Prticas
de Governana Corporativa, o IBGC passou a publicar documentos especficos no mbito das boas
prticas de governana corporativa.
A presente publicao, Monitoramento de Desempenho Empresarial, integra a srie
de publicaes denominada Cadernos de Governana Corporativa, cujo objetivo trazer ao mercado
informaes prticas que contribuam para o processo da governana corporativa.
Os Cadernos de Governana do IBGC so editados, de acordo com seu contedo, em trs
sries: Documentos Legais de Governana, Documentos sobre Estruturas e Processos de Governana
e Temas Especiais de Governana. Trazem contribuies, sugestes e recomendaes elaboradas
pelos associados do IBGC que integram suas diversas comisses de trabalho.
Esta publicao faz parte dos Temas Especiais de Governana e apresenta reflexes
sobre um dos principais deveres da alta administrao, que o de monitoramento de desempenho.
Monitorar eficazmente as atividades de uma organizao implica medir mais precisamente seu
desempenho na realizao das estratgias estabelecidas e na obteno dos resultados planejados.
O caderno apresenta diversos indicadores e ferramentas de desempenho que auxiliam o
monitoramento de qualquer tipo de organizao em benefcio da gerao de valor. O foco na gerao
de valor visa a disseminar uma disciplina financeira nas operaes da organizao em busca da
multiplicao e da preservao de seu patrimnio, contribuindo para sua longevidade.
O IBGC espera, com esta publicao, fornecer recursos aos administradores para que
estes exeram suas funes de forma cada vez mais diligente, amparados nos princpios da boa
governana corporativa.
Monitoramento de Desempenho Empresarial 9
Introduo
1. Qualquer pessoa, entidade ou sistema que afeta ou afetado pelas atividades de uma organizao.
10 Cadernos de Governana Corporativa | IBGC
benefcios no mdio e longo prazo com este contedo, o qual se refere a boas prticas e tem carter
voluntrio, cabendo aos principais agentes scios, conselheiros de administrao ou consultivos,
se existentes, e diretores executivos colocar as recomendaes em prtica.
O monitoramento de desempenho empresarial uma das funes essenciais do
conselho embora no seja a nica , pois diz respeito mensurao do desempenho da atividade
empresarial na realizao de suas estratgias e na obteno dos resultados planejados.
A prpria ao do conselho deve ser avaliada com base na efetividade de sua contribuio
para a organizao, tendo como parmetro indicadores de monitoramento previamente estabelecidos,
alinhados com as melhores referncias do mercado em que a organizao opera e tambm com as
estratgias e os fatores crticos de sucesso definidos. Esses indicadores so, portanto, uma forma de
mensurar o valor gerado para a organizao e suas partes interessadas, visando a sua longevidade.
Organizaes bem monitoradas constituem-se em uma vertente fundamental para um ambiente de
negcios fortalecido e bem administrado.
Como usualmente dito no mercado, o que no pode ser medido no pode ser gerenciado.
Assim, de fundamental importncia monitorar tempestivamente o desempenho corporativo, tendo
em conta a referncia aos fatos passados, os quais devem se constituir como um dos parmetros
vis--vis as projees de cenrios futuros, a dinmica dos negcios e os objetivos a serem alcan-
ados. Essa medio deve ser efetuada em funo da estratgia definida, de curto, mdio e longo
prazo, com o intuito de verificar se a organizao gera valor a partir das metas preestabelecidas.
Os indicadores de desempenho usados nesse trabalho so amplos e abrangentes,
incluindo, entre outros fatores, gerao de valor, aspectos financeiros, de marketing e vendas, de
processos internos, de pessoas e capacitao, socioambientais e de relacionamento com partes
interessadas. Devem ser especficos ao segmento de negcios da organizao e ao seu estgio de
desenvolvimento, concentrando-se nos fatores que so mais crticos, sempre com o objetivo de se
dispender os esforos na medida necessria ao momento da organizao e s metas esperadas.
Ferramentas de tecnologia sofisticadas foram desenvolvidas com o tempo para apoiar
cada funo relevante da gesto empresarial. Em todas as reas, aplicativos permitem gerenciar
bases de dados extensas e complexas de modo integrado, propiciando ganhos expressivos de
produtividade gerencial e uma viso melhor do desempenho corporativo. nesse sentido que
os painis de monitoramento (dashboards, balanced scorecards BSCs) e os indicadores de
monitoramento so essenciais para supervisionar a eficcia de gesto e acompanhar resultados.
As organizaes que tm uma viso holstica de desenvolvimento sustentvel usam os conceitos do
Triple Bottom Line (que mede os aspectos econmicos, sociais e ambientais) para alinhar as suas
estratgias e aes e efetuar o seu monitoramento. Com essas ferramentas, muitas organizaes
criam portais para que os conselheiros acompanhem e monitorem em tempo real o seu desempenho,
o que, alm de ser essencial para facilitar suas atividades de mensurao e anlise, melhora a
tempestividade das aes e interaes de executivos e gestores em prol da governana corporativa
e da gerao de valor.
Organizado como guia prtico e fonte de referncia qualitativa, este documento est
estruturado tendo em conta que um conselho geralmente rene experincias diversificadas, que
Monitoramento de Desempenho Empresarial 11
se somam para o processo das reflexes e tomada de decises. Dessa forma, apesar de algumas
passagens serem dirigidas ao leitor com mais familiaridade com temas financeiros e contbeis, este
caderno prope conceitos e recomendaes diversificados, destinados a auxiliar os conselheiros
na interpretao dos relatrios gerenciais de forma ampla e sempre em alinhamento com a viso
estratgica dos negcios. O caderno est dividido da seguinte maneira:
No captulo Estruturas de Monitoramento Empresarial e Responsabilidades dos
Conselheiros, abordado o papel dos diversos rgos de governana corporativa,
como conselho de administrao, conselho fiscal, comit de auditoria, comit de
gesto de pessoas, entre outros.
No captulo Fundamentos, so enunciados os conceitos e a forma de medio que
permitem monitorar e otimizar o retorno dos recursos aplicados vis--vis os valores
estrategicamente definidos pela entidade.
No captulo Seleo de Indicadores para Monitoramento, esto agrupados os
principais indicadores segundo as perspectivas de negcios mais importantes para
as organizaes, bem como alguns modelos de painis de monitoramento.
Por fim, no captulo Seleo de Aspectos para Considerao do Conselho de
Administrao, apresentado um checklist de pontos de ateno que o conselheiro
pode usar como referncia em seu processo de monitoramento.
Organizaes bem monitoradas constituem um elemento fundamental de um ambiente
globalizado de negcios competitivos e bem administrados. Por isso, este caderno contribui no
sentido de aprofundar a literatura sobre o tema destinada a apoiar os conselheiros em sua ao
contnua de melhoria da governana. possvel que o contedo aqui apresentado tambm seja
de utilidade para outras partes interessadas da entidade. O IBGC espera que as prximas pginas
se tornem uma fonte de referncia valiosa para que as organizaes brasileiras evoluam nas suas
prticas de monitoramento de desempenho empresarial.
1
Estruturas de Monitoramento
Empresarial e Responsabilidades
dos Conselheiros
1. Estruturas de Monitoramento
Empresarial e Responsabilidades
dos Conselheiros
Neste captulo sero abordados o conselho de administrao (CA), o conselho fiscal (CF)
e, por sua relevncia, os comits de auditoria, de gesto de pessoas e de gesto de riscos. Contudo,
no mbito de suas aes estratgicas e operacionais, cada entidade deve avaliar a necessidade de
constituir outros comits em apoio s atividades do CA. A figura abaixo demonstra uma representao
grfica da estrutura do sistema de governana corporativa.
Figura 1 Contexto e estrutura do sistema de governana corporativa
O (COMPULSRIA E FAC
ENTA ULTA
ULAM TIVA
R EG )
Scios
Secretaria de
Auditoria
Governana*
Interna
C. Auditoria Comits
Diretor-
-Presidente
Diretores
ADMINISTRADORES
* O profissional da secretaria de governana no , necessariamente, administrador, apesar de inserido junto aos demais
rgos do mbito dos administradores.
Monitoramento de Desempenho Empresarial 15
O processo decisrio do CA pode ser definido como a tomada de decises, de forma colegiada (por
consenso ou no), sobre temas fixos/recorrentes ou especficos, de sua competncia (conforme legislao, estatuto
social ou regimento), atravs de uma maneira predefinida que contemple prazos, responsveis, informaes e
esclarecimentos necessrios, que permitam decises de qualidade. O processo decisrio vai desde o entendimento
e anlise da situao, definio do problema ou oportunidade, passa pela anlise e discusso de alternativas e
escolha da que melhor atende s necessidades da organizao, bem como a adequada comunicao, definio de
responsabilidades e acompanhamento de sua implementao4.
Assim, diante das amplas responsabilidades do CA, e para que elas possam ser
exercidas plenamente em prol de um monitoramento diligente, importante que o conselheiro
conhea os processos crticos de cada rea de negcio e sua matriz de riscos, o planejamento
estratgico, sua implementao, alm das aes de remediao adotadas para manter o curso
planejado. recomendvel fazer visitas peridicas s principais unidades do negcio, interagir
com as reas relevantes e conhecer as principais polticas da companhia. As interaes com
o diretor-presidente, o diretor financeiro ou outros diretores e os auditores internos e inde
pendentes, assim como com outros especialistas-chave, so tambm atividades essenciais do
conselheiro no monitoramento empresarial.
A legislao estabelece que o CA, entre outras responsabilidades, deve fixar a orientao
geral dos negcios da companhia; [...] fiscalizar a gesto dos diretores, examinar, a qualquer tempo,
os livros e papis da companhia, solicitar informaes sobre contratos celebrados ou em via de
celebrao, e quaisquer outros atos5.
Como se v, a atividade de monitoramento realizada pelos conselheiros abrangente.
Seja por fora legal ou por dever de responsabilidade diligente para com as partes interessadas
da organizao, o monitoramento exercido pelo conselheiro constitui um pilar da boa governan
a corporativa.
sempre importante lembrar que os conselheiros no devem interferir na gesto, e sim
orient-la (nose in, fingers out ). No entanto, conveniente manter uma integrao construtiva com
o diretor-presidente e a diretoria.
O estabelecimento de comits de assessoramento ao CA constitui-se em prtica
importante para apoiar suas atividades de monitoramento. Normalmente, os comits incluem
especialistas em seus temas e concentram sua atuao nas reas de maior relevncia para a
entidade. A criao de comits pelo CA depende de vrias circunstncias e est relacionada
com a dinmica dos fatos organizacionais que se apresentam. Dessa forma, comits podem ter
existncia permanente ou carter transitrio, quando estabelecidos para gerir temas especficos.
Cada organizao deve estabelecer a convenincia e a tempestividade/durao de cada comit.
importante salientar que a criao de comits de assessoramento no exime o conselho de suas
responsabilidades, que so indelegveis.
A partir do item 1.3, so descritos alguns dos principais comits de assessoramento do CA.
recebimento de comunicaes de divergncias por parte dos administradores definidas nos arts. 123 e 158 da
mencionada lei6.
Ainda segundo o mesmo guia: Os limites de atuao e a sintonia entre o conselho fiscal
e o comit de auditoria do conselho de administrao devem ser sempre levados em conta na
estruturao do comit, e considerando o tamanho da organizao e a realidade brasileira, mas
sempre procurando preservar a identidade e a independncia entre esses rgos7.
Portanto, o CF parte integrante do sistema de governana das organizaes brasileiras.
Seus principais objetivos so: fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento
dos seus deveres legais e estatutrios; opinar sobre o relatrio anual da administrao e sobre
propostas de estrutura de capital, estatutria e societria a serem submetidas assembleia geral;
manifestar-se em caso de descumprimento das orientaes regulatrias e de aspectos correlatos
proteo dos interesses da organizao; e examinar as demonstraes financeiras, manifestando
sua opinio sobre elas8. Como se v, as funes de monitoramento esto, assim, na essncia da
atuao do conselho fiscal.
A existncia de um comit de auditoria uma boa prtica para todo e qualquer tipo de organizao,
independentemente de seu estgio do ciclo de vida; no entanto, no exime o conselho de administrao da
responsabilidade plena sobre os assuntos tratados pelo comit, uma vez que este rgo de apoio do conselho.
Na ausncia do comit de auditoria, o prprio conselho de administrao deve desempenhar as
funes que seriam do comit.
10. IBGC, Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, op. cit., pp. 59-60.
Monitoramento de Desempenho Empresarial 19
matriz de risco, dos planos para a mitigao e a adoo de solues integradas de gesto de riscos
e compliance (GRC) que auxiliam no objetivo de monitoramento contnuo dos riscos atravs de um
poderoso painel integrado de informaes (dashboard ) em tempo real da matriz de riscos.
Fundamentos
2.Fundamentos 22
2.1 Como Medir a Gerao de Valor 22
2.2 Informaes Financeiras e No Financeiras 30
2.3 Sistema de Remunerao de Executivos 36
2.4 Gesto de Risco 39
2.5 Indicadores de Desempenho 41
2.6 Painis de Monitoramento 43
22 Cadernos de Governana Corporativa | IBGC
2. Fundamentos
2.1 Como Medir a Gerao de Valor
No difcil ficar assoberbado com o jargo financeiro e as ferramentas financeiras,
mas a essncia da matria muito simples. Qualquer tipo de negcio, seja ele uma organizao da
Fortune 500-USA ou uma pequena organizao, tem como condio de sobrevivncia vender seus
produtos ou servios, obter resultado, ter mais caixa entrando do que saindo e auferir gerao de
caixa livre e rentabilidade maior do que o custo do capital prprio e dos recursos de terceiros para
estar no negcio e ter longevidade.
A capacidade de reunir, organizar e mensurar as informaes gerenciais usando um
sistema integrado ao planejamento estratgico define a velocidade com que as organizaes
crescem, inovam, investem em tecnologias, produtos e servios competitivos e superam obstculos
para se manter sustentveis economicamente.
Analisar os resultados das organizaes sempre foi uma preocupao do mercado
financeiro, dado que os investidores e acionistas precisam basear suas decises sobre a aplicao
de recursos em informaes confiveis para assegurar o melhor retorno no longo prazo. Ao longo
dos anos, desenvolveu-se um arsenal de instrumentos e indicadores que vem sendo usado pelo
mercado financeiro e pelos gestores das organizaes. Entretanto, como existem vrios pblicos
com finalidades e interesses de avaliao diferentes, os instrumentos convencionais de anlise no
podem ser descartados. Entre as medidas de anlise financeira ainda muito utilizadas, esto lucro
lquido contbil, lucro por ao, retorno sobre investimento (return on investment ROI), retorno do
patrimnio lquido (RSPL), alm de mltiplos como lucro operacional antes dos juros, imposto de
renda, depreciao e amortizao (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization
Ebitda), de receitas ou de lucros. Porm, diante da competitividade dos mercados e do nvel de
exigncia dos investidores, a grande maioria desses indicadores, embora parea ser consistente
e precisa, apresenta uma concepo parcial, no informando adequadamente se os resultados
contbeis apresentados pela organizao espelham a realidade econmica dos recursos financeiros
investidos pelos scios. importante destacar que as informaes obtidas pelos conceitos
convencionais de anlise financeira tm abordagem puramente contbil e fiscal, ou seja, no h
nenhuma preocupao com o resultado econmico, tampouco em medir se o retorno do patrimnio
lquido est acima do custo do capital, ou seja, se os valores do capital investido esto remunerando,
so preservados e geram valor para a organizao.
Com mtodos recentes, baseados na capacidade de gerar valor, com o uso integrado das
demonstraes financeiras e sistemas de informaes em tempo real, possvel avaliar de forma mais
precisa quando um determinado resultado que parece positivo se traduz, de fato, em gerao de valor.
Como mencionado anteriormente, uma boa alternativa de anlise financeira para os
conselheiros e dirigentes poderem mensurar a qualidade dos resultados e o retorno obtido o
conceito do lucro econmico, abordagem com foco na metodologia de Gesto Baseada em Valor
Monitoramento de Desempenho Empresarial 23
(Value Based Management VBM11) ou gerao de valor. Obtm-se lucro econmico do negcio ou
gerao de valor quando os resultados operacionais so superiores ao custo de capital. Se isso no
acontece, a organizao destri riqueza.
A origem do VBM est na acirrada competitividade internacional e na relevante diminuio
dos retornos das organizaes americanas nos anos 1970-1980. Na poca, a comunidade de
investidores como acionistas, fundos de penso, previdncia e fundos de investimentos viu a
necessidade de inovar nos mtodos de gesto nas organizaes. O VBM ou a gerao de valor foi
uma das metodologias de anlise e controle empresarial desenvolvidas na poca, como tambm o
custeio por atividade, entre outras. A introduo desse novo sistema de anlise e gesto ocorreu
no mundo acadmico e no meio profissional com a publicao de alguns livros, entre os quais
se destacam Creating Shareholder Value, lanado em 1986 pelo professor Alfred Rappaport, e The
Quest for Value (1991), de Bennett G. Stewart, ento scio da consultoria Stern Stewart & Co. Essas
publicaes apresentam de maneira didtica os conceitos e seu uso, com exemplos reais aplicados
aos demonstrativos financeiros do Walmart, tema que detalhado nos captulos do livro de Stewart.
De maneira idntica, o livro do professor Rappaport detalha a aplicao da metodologia de VBM,
suas vantagens, a formulao de estratgias e o uso dos indicadores-chave de valor. Muitos outros
livros, artigos e publicaes em revistas especializadas dos EUA e da Europa tambm apresentam
conceitos e exemplos de aplicao da metodologia de VBM.
Um pressuposto da atuao empresarial que os ativos operacionais investidos no
negcio possuem um custo para serem adquiridos, devendo ser dimensionados para alcanar o
nvel de resultado operacional estabelecido e contribuindo, assim, de forma positiva para a gerao
de valor. essencial, portanto, que os resultados econmicos ultrapassem as relaes risco-retorno
definidas para o negcio, o que, na prtica, significa superar as expectativas de retorno econmico
dos provedores de capital, ou seja, investe-se para gerar valor e aumentar a riqueza.
A metodologia de gerao de valor estabelece o custo mdio ponderado de capital
(WACC, na sigla em ingls)12 como a remunerao mnima a ser obtida nas atividades operacionais
da organizao. Ou seja, para o clculo do custo de capital devem-se considerar dois componentes:
o custo financeiro das dvidas e emprstimos e o custo de oportunidade dos recursos investidos
pelos scios dado que, pela metodologia de gerao de valor, o dinheiro aportado pelo scio
considerado um emprstimo para organizao, devendo ser remunerado.
Baseada nos conceitos do lucro econmico, a metodologia VBM-Criao de Valor(Economic
Value Added EVA13) ou Valor Econmico Criado (VEC) um mtodo de gesto e monitoramento mais
11. A estrutura de informaes necessrias para calcular a gesto baseada em valor (VMB) ou gerao de valor, assim
como os respectivos conceitos, est apresentada e exemplificada a seguir.
12. O weighted average cost of capital (WACC) ou custo mdio ponderado do capital representa a proporo dos
componentes de capitais onerosos na estrutura de capital da organizao, identificado pelo custo do capital de
terceiros mais o custo de oportunidade do capital prprio. Utiliza-se a seguinte formula para expressar o WACC:
CT(1-t) x T + CP x P, onde CT = % custo do capital de terceiros; T = capital de terceiros (R$); CP = % custo do capital
prprio; P = capital prprio (R$); e t = alquota do IR.
13. O EVA foi introduzido na dcada de 1980 pela consultoria Stern Stewart & Co., de Nova York, detentora da marca.
No Brasil, um dos primeiros estudos empricos a usar o conceito e a metodologia do lucro econmico ou Valor
24 Cadernos de Governana Corporativa | IBGC
apropriado para mensurar o efetivo resultado econmico dos investimentos, j que em seu clculo
considera, entre outros itens, a incluso do custo de oportunidade dos provedores de capital na apurao
dos resultados gerenciais. Com isso, possvel mensurar claramente se uma organizao cria valor,
de fato, ao obter um resultado operacional superior comparado ao custo mdio ponderado do capital.
A vantagem da metodologia de criao de valor estabelecer uma disciplina financeira
nas operaes da organizao, com foco nos resultados que geram e preservam o valor do patrimnio
da organizao. Para assegurar o alinhamento de interesses entre a organizao e seus dirigentes,
so adotados princpios de meritocracia que definem incentivos, bnus e remunerao varivel aos
gestores de forma proporcional evoluo da gerao de valor. Esses montantes so devidos quando
os resultados dos negcios superam o retorno do custo do capital prprio e de terceiros, o custo
mdio ponderado do capital.
Funcionamento e exemplo da metodologia de criao de valor: Para mensurar de forma
apropriada se o capital empregado demonstra retorno na operao, usa-se o indicador do retorno
econmico do negcio ou return on invested capital (Roic). Esse indicador resultado da diviso do
resultado operacional, ou lucro operacional lquido do imposto de renda (Lolir), dividido pelo capital
empregado na atividade. Desta maneira, quando o Roic superior ao WACC, obtm-se a gerao de
valor. Entretanto, se o Roic for inferior ao custo WACC, constata-se que a atividade destri valor, dado
que o retorno econmico foi inferior ao custo do capital. Visando manter o poder aquisitivo da moeda,
os clculos de gerao de valor necessitam da equalizao dos valores, ou seja, faz-se necessrio atua
lizar, em termos monetrios, os ativos no circulantes, como o imobilizado e intangvel. Tambm, para
calcular corretamente o WACC, preciso atualizar o valor do patrimnio lquido14 pelo mesmo mtodo.
Exemplificando os clculos, para aplicar a metodologia da gerao de valor temos os
seguintes conceitos e passos principais, ilustrados a seguir:
1. Balano patrimonial ajustado: representa analisar o balano patrimonial da
organizao visando ajustar e definir o valor do capital empregado nas operaes,
em que se consideram as necessidades de capital de giro e os investimentos no
circulantes, assim conceituados:
a. Capital de giro operacional lquido: compreende os ativos circulantes ope
racionais menos os passivos circulantes operacionais. Dessa forma, esse valor
representa as necessidades de capital de giro da operao;
b. Ativos no circulantes: representados pelos investimentos de longo prazo como o
imobilizado, participaes societrias e o intangvel, atualizados monetariamente;
c. Clculo do capital empregado: Compreende o valor do balano patrimonial
ajustado, que consiste nos valores da necessidade de capital de giro mais os
ativos no circulantes.
Econmico Criado (VEC) foi a tese de doutorado na FGV/EASP do Prof. Oscar Malvessi ( Criao de Valor ao Acionista,
2001), que analisou o comportamento de 62 organizaes brasileiras em dezessete setores no perodo de 1990-1998.
14. Em termos monetrios faz-se necessrio a atualizao com o objetivo de equalizar seus valores e manter o poder
aquisitivo da moeda. Usam-se ndices de inflao, como IPCA e IGP-M, dlar, entre outros.
Monitoramento de Desempenho Empresarial 25
Imposto de renda (34%)18 -61 (k) Custo de acionista19= custo de oportunidade 14%
do acionista (2.a.ii)
15. A numerao entre parnteses que aparece nos Quadros 1 e 2 serve de guia ao leitor e refere-se aos elementos
apresentados no item 2.1, "Como Medir a Gerao de Valor", nas pginas 24 e 25 deste caderno.
16. Atualizar os valores: para o patrimnio lquido, usam-se os mesmos princpios aplicados aos ativos no circulantes.
17. Idem nota anterior.
18. A taxa do IR utilizada no exemplo a alquota oficial, devendo ser alterada em funo das circunstncias de cada organizao.
19. O custo do acionista, tambm chamado de custo de oportunidade do acionista, refere-se ao uso gerencial da taxa
de retorno requerida pelo acionista em uma organizao. Com o uso tcnico do CAPM (capital asset pricing model),
traduzido como o modelo de precificao de ativos, evidencia-se a aplicao das relaes risco e retorno esperada
nos investimentos. Para o custo de oportunidade do acionista, adotou-se nesse exemplo a taxa de 14%.
Monitoramento de Desempenho Empresarial 27
Concluso:
a) Lolir: Como o resultado operacional dado pelo Lolir superior ao WACC, a organizao
cria valor, ou seja, o VEC de $23;
b) Roic: Como o indicador de retorno dado pelo Roic de 11,9% superior ao WACC de
9,6%, constata-se que essa diferena positiva de 2,3% representa a gerao de
valor para a organizao.
20. A estrutura de informaes necessrias para calcular a gerao de valor (VMB/VEC), assim como os respectivos
conceitos, apresentada no captulo 3, Seleo de Indicadores para Monitoramento.
28 Cadernos de Governana Corporativa | IBGC
possui para aumentar sua riqueza. Seu objetivo melhorar o entendimento sobre a qualidade dos
resultados econmicos do negcio e aprimorar o nvel da mensurao dos resultados gerenciais,
direcionando o foco da gesto para aumentar continuamente a gerao de valor. Os fundamentos do
VBM compreendem aplicar as tcnicas da metodologia do lucro econmico, abordagem de gesto
de valor (VEC), mtodo que incorporou ao clculo dos resultados a reduo dos encargos do custo
do capital dos recursos investidos no negcio e, com essa deduo, visa demonstrar se realmente
houve gerao de valor, e no somente aumento do lucro.
Receitas
Lolir
Custos +
Despesas + IR
Capital de Giro
Roic
Operacional
Capital No
Capital
Empregado - Criao de
Valor-VEC
Circulante
WACC
Capital de
Terceiros
Custo do
Patrimnio Capital
Lquido
Contas a Receber
Ciclo Financeiro ou Estoques
Capital de Giro Ciclo de Caixa Contas a Pagar
Condies e Prazos
Produtividade Manuteno
Instalaes e Maquinrio Manuteno Preventiva
Capital Fixo Tecnologia Escala
Inovao Produtivdade
Nessas demonstraes, esto traduzidos e registrados os atos e fatos praticados pela companhia no
contexto da estratgia por ela definida e das operaes contratadas pelos seus administradores. Com
base nelas e na observncia das normas e regulamentaes aplicveis, pode-se medir a gerao
de valor organizao. Da mesma forma, as demonstraes financeiras ajustadas so a base para
elaborar vrios indicadores-chave de desempenho (key performance indicators KPIs), que devem
ser utilizados pelos conselhos em seus processos de monitoramento empresarial.
Entender todas as questes complexas envolvidas na elaborao das demonstraes
financeiras um desafio para os conselheiros. Porm, como essas demonstraes traduzem
efetivamente a complexidade da gesto dos negcios da organizao e constituem uma ferramenta
fundamental para monitorar seu desempenho, relevante que o conselho tenha capacidade de
interpretar relatrios gerenciais e que ao menos um de seus membros possua slidos conhecimentos
das prticas contbeis e financeiras.
A publicao das demonstraes financeiras completas, com as informaes constantes
nas notas explicativas e acompanhadas do relatrio da administrao, a forma adequada de uma
organizao comunicar os seus resultados aos acionistas e s demais partes interessadas para que
eles faam suas anlises e tomem suas decises.
O relatrio da administrao e as demonstraes financeiras da companhia so preparados
de acordo com as prticas contbeis adotadas no Brasil e referendadas em prticas e princpios
internacionais, de acordo com o segmento no qual a organizao opera. Eles devem apresentar, no
perodo abrangido, o resultado das atividades realizadas pelos executivos conforme as diretrizes
estratgicas estabelecidas pelo conselho de administrao, como tambm os reflexos dessas atividades
sobre o patrimnio e a criao de valor organizao. As demonstraes financeiras da empresa so,
portanto, a base para a utilizao dos conceitos de gerao de valor (VEC), mencionados anteriormente.
A seguir so descritos de forma sumria os aspectos bsicos dos relatrios e das
demonstraes financeiras exigidos pela legislao societria e que so fundamentais para o
monitoramento de desempenho econmico-financeiro empresarial por parte dos conselheiros.
particularmente quando associado s projees de caixa que levam em conta a execuo das
estratgias definidas pela companhia.
21. IBGC, Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, op. cit., p. 20.
Monitoramento de Desempenho Empresarial 35
Atrao e reteno de
pessoas qualificadas.
Gerao Alinhamento dos interesses dos
acionistas e participantes vis a
de Valor vis a estratgia do negcio.
$$$
Essncia/sistema de gesto da
Estar atrelada a um conjunto de
remunerao varivel.
mtricas alinhado s estratgias
e aos fatores crticos do sucesso
do negcio.
Monitoramento de Desempenho Empresarial 39
DISTRIBUIO DE RISCO
SIGNIFICATIVO
IMPACTO
MODERADO
BAIXO
PROBABILIDADE
Monitoramento de Desempenho Empresarial 41
para um sistema de medio e gesto estratgica22. O BSC possibilita que empresrios e executivos
identifiquem quais estratgias e atividades crticas da organizao geram valor para scios, clientes,
colaboradores, fornecedores e comunidade (partes interessadas).
Levando em conta as principais variveis estratgicas da organizao, o BSC
considerado um sistema balanceado de gesto que promove um equilbrio entre:
Objetivos de curto e longo prazo.
Foco interno e externo.
Mtricas financeiras de gerao de valor e medidas de capital intelectual.
Um dos desafios do trabalho do conselho checar se o planejamento estratgico est
coerente com as aes operacionais da organizao e se gera valor para ela. Esse alinhamento pode
ser obtido com o BSC, cujos objetivos so:
Tornar a formulao e a implementao das estratgias um processo contnuo de
aprendizagem, no qual todos os profissionais da organizao estejam envolvidos.
Colocar as estratgias no centro do negcio e, consequentemente, do processo
gerencial.
Incorporar as estratgias no dia a dia operacional das pessoas.
Assegurar que todos os colaboradores compreendam as estratgias da organizao
e assim ajudem a melhorar seu desempenho.
Descrever as estratgias da organizao numa linguagem simples, de fcil
entendimento, a fim de estimular a troca de ideias, o envolvimento das pessoas e a
melhoria contnua.
Traduzir as estratgias em um conjunto de mtricas financeiras e qualitativas para
medir sua eficincia e sua eficcia e gerar valor para a organizao.
Principais vantagens e benefcios do BSC:
Associa indicadores de resultado a indicadores de tendncia.
Considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia.
Comunica as estratgias para a organizao de maneira simples e coerente.
Direciona e foca nas aes para o cumprimento das estratgias.
um instrumento flexvel, monitorado continuamente e que tem como referncia o
planejamento estratgico.
Alinha a organizao com a estratgia.
Promove a sinergia organizacional.
um sistema de gesto estratgica vinculado ao oramento e ao planejamento.
22. Ver E. Herrero Filho, Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica, 2005, p. 25.
Monitoramento de Desempenho Empresarial 45
principais partes interessadas, gerando valor para a organizao. Elas podem ser agrupadas em
quatro principais dimenses de negcios ainda que outras devam ser consideradas de acordo com
as necessidades da organizao:
(i) Perspectiva financeira: O BSC deve contar a histria da estratgia considerando os
objetivos de longo prazo, relacionando-os com as aes que precisam ser tomadas
nas demais dimenses para que o desempenho econmico (ou gerao de valor) seja
alcanado em curto, mdio e longo prazo. Isso demonstra se a execuo da estratgia
est contribuindo para melhorar os resultados da organizao e para criar valor.
(ii) Perspectiva dos clientes: Traduz a misso e a estratgia da organizao em objetivos
especficos para aumentar de forma constante a gerao de valor aos clientes e
consumidores.
(iii) Perspectiva dos processos internos: Cada vez mais integrada com os processos
de fornecedores e clientes, essa perspectiva avalia os processos internos da
organizao e identifica os recursos e as capacidades necessrias para elevar o
nvel interno de qualidade. O BSC considera ainda os processos internos de toda a
cadeia de valor, incluindo inovao, operaes e ps-venda.
(iv) Perspectiva de aprendizagem e crescimento: Nesta dimenso, o objetivo oferecer
infraestrutura e pessoas capazes para executar os objetivos estratgicos integra-
dos com as outras perspectivas. A habilidade que uma organizao tem de inovar,
melhorar e aprender est diretamente ligada ao seu valor tangvel no mercado.
Essa perspectiva monitora se a meritocracia contribui para a melhoria constante
de qualificao dos colaboradores, se h progressos em termos de aprendizagem,
obteno de novos conhecimentos e domnio de competncias pelos indivduos.
Alm disso, acompanha a motivao da equipe, o empowerment, o alinhamento de
interesses das diferentes partes interessadas, os sistemas de informao e o plano
de sucesso.
A quantidade e a qualidade dos componentes de um BSC so determinadas pela
amplitude da viso estratgica.
Fonte: Adaptado de E. Herrero Filho, Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica, op. cit., p. 25.
dos produtos que compram. O trip deve interagir de forma holstica, ou seja, os trs aspectos devem
ser considerados de forma integrada.
O Triple Bottom Line utiliza trs perspectivas:
Econmica: Refere-se s estratgias que tratam os resultados econmicos e
financeiros da organizao e sua gerao de valor.
Pessoas: Refere-se s estratgias, aes e resultados do tratamento do capital
humano. Alm de salrios justos e adequao legislao trabalhista, preciso
pensar em outros aspectos, como o bem-estar dos seus funcionrios, propiciando, por
exemplo, umambiente de trabalho agradvel e promovendo a sade do trabalhador
e de sua famlia. Alm disso, imprescindvel ver como a atividade econmica afeta
as comunidades ao redor. Nesse item, esto contidos tambm problemas gerais da
sociedade e da organizao, como cultura, educao, violncia e at o lazer.
Ambiental: Refere-se s estratgias, aes e resultados do capital natural. Aqui,
assim como nos outros itens, importante pensar no curto, mdio e longo prazo. Em
princpio, praticamente toda atividade econmica tem impacto ambiental negativo.
A organizao ou a sociedade deve pensar nas formas de amenizar esses impac-
tos e compensar o que no possvel amenizar. Assim, uma organizao que usa
determinada matria-prima deve planejar formas de repor os recursos ou, se no
for possvel, diminuir o mximo possvel o uso dele, minimizando ou eliminando o
impacto ambiental de sua atividade.
Crescimento de Vendas
Ebitda
Lucro operacional ajustado Percentual de resduos
Gerao operacional de caixa enviados a aterros
Gerao de valor Percentual de resduos
Prazo mdio de rotao de estoques reciclados
Prazo mdio de contas a receber Percentual de descarrte de
Market share gua no tratada
Etc. Emisso de gases do efeito
estufa
Etc.
48
Cia xxxxxxxxxxxxxxxx
Real Orado Ano Ant. Orado Ano Ant. Real Orado Ano Ant. Orado Ano Ant.
FINANCEIRO
Gerao operacional de caixa (valor) 200 400 8000 7000 5000 1000 3000
Gerao de caixa lquida (depois dos investimentos) R$ mil 2000 1900 1500 100 500 4500 4100 2500 400 2000
Crescimento de vendas % 10,0 11,0 9,0 -1,0 1,0 9,5 10,0 8,0 -0,5 1,5
MARKETING
Participao de mercado % 30 28 27 2 3 31 30 33 1 -2
Figura 8 Exemplos de dashboard : Tabela
Cadernos de Governana Corporativa | IBGC
Exemplos de dashboard :
Novos clientes % 10 11 9 -1 1 11 12 10 -1 1
PROCESSOS INTERNOS
Horas de treinamento horas 500 400 700 100 -200 1800 1700 2600 100 -800
tricas devem ser agrupadas nas perspectivas escolhidas pela alta direo.
SOCIOAMBIENTAIS
Acidentes ambientais no 1 0 3 1 -2 1 0 5 1 -4
PARTES RELACIONADAS
Painel
Para processos contnuos (mquinas, internet, nmero de clientes que acessam dados,
etc.) e para organizaes que possuem essas reas conectadas on-line, o acompanhamento do
desempenho pode ser feito por meio de relgios de controle.
Atual
Escala de Atual 1 Desempenho
medio Atual 2
Nome
Seleo de Indicadores
para Monitoramento
23. A indicao do entre parnteses apresentada para indicar a forma de calcular o referido indicador, com base na
numerao dos itens listados.
24. Os valores atualizados monetariamente tm o objetivo de apresentar e comparar os valores analisados de forma
equitativa, ou em uma mesma moeda de poder aquisitivo, para que os efeitos de comparao sejam corretos e
equivalentes. Usam-se ndices de inflao, como IPCA e IGP-M, dlar, entre outros.
54 Cadernos de Governana Corporativa | IBGC
(b) Gerao operacional de caixa Mede a gerao de caixa lquido das atividades
operacionais da organizao. Parte-se do lucro operacional do exerccio deduzindo-se
o imposto de renda correspondente, acrescido das depreciaes. Em seguida,
considera-se a variao da necessidade de capital de giro operacional.
(c) Lolir (lucro operacional lquido do imposto de renda) Avalia a eficincia das ativi-
dades operacionais da organizao e pode ser medido em valor e comportamento,
como tambm com base no percentual de vendas lquidas.
(d) Capital empregado Compreende o valor monetrio dos ativos operacionais, dado
pelo capital de giro operacional lquido mais os ativos no circulantes25, valores
extrados do balano patrimonial ajustado.
(e) Estrutura de capital ou capital financeiro Compreende o valor dos passivos onerosos
como os emprstimos mais os recursos dos acionistas dado pelo patrimnio lquido
atualizado monetariamente.
(f) Roic (return on invested capital) Indicador financeiro que mensura a eficincia
com o uso dos ativos operacionais, chamado de capital empregado. Faz o link entre
a demonstrao de resultado e o balano patrimonial ajustado. Assim, seu clculo
compreende a relao entre o Lolir e o capital empregado nas operaes.
(g) Weighted average cost of capital (WAAC) Equivale ao custo mdio ponderado
do capital dado pela estrutura do capital financeiro. Para o clculo do WACC,
considera-se o custo do passivo oneroso multiplicado pela taxa de juros lquida,
mais o patrimnio lquido multiplicado pelo custo de oportunidade do acionista.
(h) Gerao de valor (EVA/VEC) Tem o objetivo de mensurar o verdadeiro resultado
econmico da atividade operacional. dada pelo Lolir menos os encargos do
custo do capital (capital empregado multiplicado pelo WACC). Pode tambm ser
calculado considerando-se o resultado do Roic menos o WACC, que representa
a taxa de criao de valor (ou spread ), agora multiplicado pelo valor do capital
empregado. Essa estrutura conceitual a mesma utilizada para o clculo do
lucro econmico.
O emprego da metodologia de gerao de valor (VBM) requer conhecimentos especficos
da estrutura contbil e financeira, o uso de conceitos de finanas corporativas contemporneas e
tcnicas de atualizao dos valores de algumas contas do balano com o uso de moeda constante,
uma vez que a metodologia de gerao de valor se baseia em conceitos econmicos assim como
os princpios usados na avaliao (ou valuation) de uma organizao. Dessa maneira, a perspectiva
financeira do BSC deve contemplar indicadores econmicos que mensurem a gerao de valor e ser
encarada como uma evoluo no uso de indicadores financeiros convencionais.
25. A atualizao dos valores monetrios dos ativos no circulantes e do patrimnio lquido nos permite fazer
comparaes de forma equitativa ou em uma mesma moeda de poder aquisitivo.
Monitoramento de Desempenho Empresarial 55
(g) Prazo mdio de contas a receber Mede em nmero de dias o prazo mdio de
pagamento dado aos clientes. um importante item de gesto do fluxo de caixa.
(h) Rentabilidade de clientes e vendedores Normalmente calculada com base na
margem de contribuio e no lucro operacional lquido que cada cliente, canal e
vendedor proporciona organizao.
26. Ver IBGC, Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, op. cit., pp. 15-16.
Monitoramento de Desempenho Empresarial 59
4.2 Materialidade
Tratando do tema da materialidade, o conselho precisa:
Indagar da administrao seu processo para definir materialidade na elaborao das
demonstraes financeiras, inclusive a forma de clculo e mudanas em relao aos
anos anteriores.
Indagar dos executivos responsveis pela avaliao de controles internos e do
auditor interno a materialidade definida para fins de reporte financeiro.
Indagar do auditor independente qual o seu processo de definio de materialidade
para fins de planejamento dos trabalhos, a sua avaliao de erros nas demonstraes
financeiras e a avaliao de deficincias dos controles internos.
64 Cadernos de Governana Corporativa | IBGC
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Fernando Alves
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PwC Brasil
Para saber mais e nos dizer o que importa para voc, acesse: <www.pwc.com.br>.
Monitoramento de 18
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
18 Cadernos
de Governana
Desempenho Empresarial Corporativa
O IBGC uma organizao exclusi-
vamente dedicada promoo da
11
Guia de Orientao
Jurdica de Conselheiros
de Administrao e
governana corporativa no Brasil e
o principal fomentador das prti- 1 Guia de Orientao
para o Conselho Fiscal
3
Guia de Orientao
Monitoramento de
de 1995, o IBGC sociedade ci-
para Gerenciamento
13 Boas Prticas para Secretaria vil de mbito nacional, sem fins de Riscos Corporativos
de Governana lucrativos tem o propsito de
Patrocnio:
4
ser referncia em governana
Desempenho Empresarial
14
Boas Prticas de Governana corporativa, contribuindo para para as Empresas
Corporativa para Sociedades o desempenho sustentvel das
de Economia Mista
organizaes e influenciando os
agentes da nossa sociedade no 5 Modelo de Regimento Interno
15
de Conselho de Administrao
Governana da
Famlia Empresria sentido de maior transparncia,
justia e responsabilidade.
6
Guia de Orientao
para a Implementao
16
Governana Corporativa e
Boas Prticas de de Portal de Governana
Comunicao
7
Guia de Orientao
17
Manual de Orientaes para Melhores Prticas
Jurdico-Regulatrias aos de Comits de Auditoria
Administradores de
Instituies Financeiras
18 Monitoramento de
Desempenho Empresarial
8 Caderno de Boas Prticas para
Assembleias de Acionistas
9
Av. das Naes Unidas, 12.551 Caderno de Boas Prticas para
25 andar - cj. 2508 - Brooklin Novo Reunies do Conselho
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10
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