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INNOVAR.

Revista de Ciencias
Administrativas y Sociales
ISSN: 0121-5051
revinnova_bog@unal.edu.co
Universidad Nacional de Colombia
Colombia

Romero, Joaqun; Matamoros, Santiago; Campo, Carlos Andrs


Sobre el cambio organizacional. Una revisin bibliogrfica
INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol. 23, nm. 50, octubre-diciembre, 2013,
pp. 35-52
Universidad Nacional de Colombia
Bogot, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81828692004

Cmo citar el artculo


Nmero completo
Sistema de Informacin Cientfica
Ms informacin del artculo Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Pgina de la revista en redalyc.org Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Aportes a la investigacin y a la docencia
re v is ta

innovar journal

Sobre el cambio organizacional.


Una revisin bibliogrfica
Joaqun Romero
Doctor en Ingeniera, Universidad de los Andes
Correo electrnico: joa-rome@uniandes.edu.co

Santiago Matamoros
Maestra en Economa, Universidad de los Andes
Correo electrnico: s.matamoros41@uniandes.edu.co

On organizational change. A Literature Review


Abstract: Based on the literature review of the highest impact journals
in the discipline of administration, this paper shows the different emphasis
Carlos Andrs Campo
and theoretical trends of the discussion on organizational change in the Magna Cum Laude en Admistracin, Universidad de los Andes
last twenty years. The contributions of the authors show the evolution of
the concept of change, considering an organization as a whole, as well
Correo electrnico: ca.campo2603@uniandes.edu.co
as those who make part of it. The content and structure of this paper is
the result of the dynamics found around six different theoretical propo-
sals: change and institutionalism, evolutionary and revolutionary change,
planned change, change and learning, leadership and change, and change
and communications. The usefulness of this article is diverse. First, the Resumen: Con base en la revisin bibliogrfica de las revistas de ms alto impacto en la disciplina
theoretical currents shown expose a useful toolkit for practitioners in order
to manage various effective processes of change. Second, it serves as a her- de la administracin, se muestran los diferentes nfasis y tendencias tericas de la discusin sobre
meneutic tool to understand and sort organizational phenomena and thus
advance along their understanding.
cambio organizacional de los ltimos veinte aos. Los aportes de los autores muestran la evolucin
Key words: Organizational Change, institutionalism, evolutionary change, del concepto de cambio en su conjunto, considerando a la organizacin como un todo y las perso-
revolutionary change, planned change, learning, leadership. nas que la constituyen. El contenido y estructura del trabajo es resultado de la dinmica encontrada
Sur le changement organisationnel. Un examen en torno a seis diferentes propuestas tericas: cambio e institucionalismo, cambio evolucionario
bibliographique. y revolucionario, cambio planeado, cambio y aprendizaje, cambio y liderazgo, y cambio y comu-
RSUM : Sur la base dun examen bibliographique des revues les plus nicaciones. La utilidad de este artculo es diversa. En primer lugar, las corrientes tericas mostra-
fameuses dans le domaine de ladministration, nous montrons les di-
verses approches et tendances thoriques de la discussion sur le change- das exponen una caja de herramientas til para los practicantes para gestionar distintos procesos
ment organisationnel des vingt dernires annes. Les apports des auteurs efectivos de cambio. En segundo lugar, sirve como herramienta hermenutica para comprender y
montrent lvolution du changement dans son ensemble, considrant
lorganisation et les personnes qui la constituent comme un tout. Le con- ordenar los fenmenos organizacionales para avanzar en su comprensin.
tenu et la structure du travail sont le rsultat de la dynamique rencontre
relative six propositions thoriques diffrentes: changement et institu- PALABRAS CLAVE: Cambio organizacional, institucionalismo, cambio evolucionario, cambio revo-
tionnalisme, changement volutionnaire et rvolutionnaire, changement
planifi, changement et apprentissage, changement et leadership, et chan- lucionario, cambio planeado, aprendizaje, liderazgo.
gement et communications. Lutilit de cet article est diverse. En premier
lieu, les courants thoriques prsents proposent une caisse outils utile
pour ceux qui doivent grer divers processus effectifs de changement. En
second lieu, il sert doutil hermneutique pour comprendre et ordonner

Introduccin1
les phnomnes dorganisations pour progresser dans leur comprhension.
MOTS-CLS : Changement organisationnel, institutionnalisme, change-
ment volutionnaire, changement rvolutionnaire, changement planifi,
apprentissage, leadership.
Este trabajo pretende ilustrar el tema de cambio organizacional, a partir
Sobre a mudana organizacional. Uma reviso
bibliogrfica
de una revisin bibliogrfica en literatura con aparicin preferentemente
Resumo: Com base na reviso bibliogrfica das revistas de mais alto im- reciente en las revistas acadmicas Academy of Management Journal, Aca-
pacto na disciplina da administrao, apresentam-se as diferentes nfases
e tendncias tericas da discusso sobre mudana organizacional dos l- demy of Management Review2 y Journal of Organizational Change Mana-
timos vinte anos. As contribuies dos autores mostram a evoluo do
conceito de mudana no seu conjunto, considerando a organizao como gement, en los ltimos veinte aos. La estructura y el contenido de este
um todo e as pessoas que a constituem. O contedo e estrutura do tra-
balho resultado da dinmica encontrada em torno a seis diferentes pro- documento son una muestra de los diferentes nfasis y tendencias encon-
postas tericas: mudanas e institucionalismo, mudana evolucionria e
revolucionria, mudana planejada, mudana e aprendizagem, mudana trados en dicha revisin.
e liderana e mudana e comunicaes. A utilidade deste artigo diversa.
Em primeiro lugar, as correntes tericas mostradas expem uma caixa de
ferramentas til aos praticantes para administrar diferentes processos efe-
tivos de mudana. Em segundo lugar, serve como ferramenta hermenu-
tica para compreender e ordenar os fenmenos organizaes para avanar 1
Los autores agradecen el apoyo de los profesores Eduardo Wills y Jaime Ruiz, as
na sua compreenso.
como los comentarios del profesor Carlos Rodrguez, para el desarrollo de este
Palavras chave: Mudana organizacional, institucionalismo, mudana
evolucionria, mudana revolucionria, mudana planejada, aprendi- artculo. Asimismo, se debe mencionar la sobresaliente asistencia brindada durante
zagem, liderana. la investigacin por Laura Arrzola, ngela Cifuentes, Daniela Londoo Avellaneda,
ngela Meneses, Natalia Jimnez, Ginna Gmez y David Arbelez. Cualquier error en el
CLASIFICACIN JEL: M10, M20, M19 trabajo es responsabilidad exclusiva de los autores.
RECIBIDO: julio de 2012 APROBADO: abril de 2013 2
Las de mayor ndice de impacto, segn ISI Journal Citation Reports, en el rea de
CORRESPONDENCIA: Cll 71 #148 Bogot, Colombia Negocios, a la fecha de esta revisin. AMR 6.720 y AMJ 5.250.
Romero, J., Matamoros, S. y Campo, C. A. (2013) Sobre el
CITACIN:
cambio organizacional. Una revisin bibliogrfica Innovar, 23(50).
nota del editor: Para anexos y bibliografa completos escriba a revinnova_bog@unal.edu.co
35-52.

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Aportes a la investigacin y a la docencia

El cambio es un tema central en la teora organizacional planteamientos generales encontrados sobre la expli-
por razones acadmicas y prcticas: por una parte acad- cacin del cambio como tal. Esto proveer un contexto
micas, por ser prdigo en interrogantes pertinentes en la til para pasar posteriormente a mirar aportes en los di-
visin actual de las organizaciones, en donde se lo consi- ferentes enfoques identificados: Cambio organizacional
dera como un elemento propio de su naturaleza; por otra desde el institucionalismo, Cambio evolucionario y revolu-
parte prcticas, por la compleja dinmica de las organiza- cionario, Cambio planeado, Cambio y aprendizaje, Cambio
ciones en un mundo interrelacionado y cambiante. y liderazgo, y Cambio desde la comunicacin.
El nfasis de la produccin intelectual en los ltimos veinte
aos, adems de la discusin del cambio en s, ha sido el vin- Metodologa de revisin
cularlo en las organizaciones con la gestin, considerando
perspectivas institucionales. Por un lado, esta produccin En trminos metodolgicos, se busca tratar perspectivas
intelectual expresa la dinmica de las necesidades de las tericas frente al cambio organizacional, sintetizando
organizaciones en los procesos de globalizacin dentro del la literatura representativa sobre el tema en un perodo
ideal del mercado. Por el otro, se ha evolucionado hacia dado (Torraco, 2005). Se espera encontrar diferentes
consideraciones cognitivas y el anlisis del lenguaje. reas temticas que contengan tipologas tericas del
cambio para desarrollar un comentario sobre su evolucin
El proceso de revisin realizado sigue una metodologa sis- e interrelacin. Este enfoque ha mostrado agregar valor,
temtica en la que se busca identificar cmo se diferen- siendo las tipologas una forma nica de desarrollar teora
cian, se contraponen o son similares los diversos aportes (Doty y Glick, 1994)3 y uno de los pilares de la literatura
acadmicos. La aplicacin de este proceso permite corre- en gerencia estratgica y en organizaciones (Fiss, 2011).
lacionar los distintos enfoques, dando lugar a una sntesis Adems, se sigui un proceso estructurado de revisin re-
exhaustiva de los variados aportes que muestra la evolu- sumido en la Figura 1.
cin del concepto alrededor de reas temticas y tipolo-
gas diferentes. La segunda seccin de este trabajo consta A continuacin se explican las distintas partes que implic
de un apartado metodolgico en el que se describen la el proceso de revisin:
forma en la que se abord la revisin del concepto y los
criterios de sntesis utilizados en el anlisis bibliogrfico.
A continuacin, se presenta el resultado de la revi- 3
Doty y Glick (1994) aplican tipologas en el mbito de tipos ideales
sin efectuada. Se considera conveniente iniciar por los de organizacin.

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Figura 1. Proceso de revisin


Proceso estructurado de revisin bibliogrfica

Identificacin de Generacin de reas Revisin de Interrelacin


bibliografa relevante temticas y tipologas conceptos excluidos y palabras finales

Abarcar los conceptos Identificar interrelaciones Revisar de forma Desarrollar relaciones


ms importantes a partir de un anlisis de exhaustiva la inclusin y entre reas temticas y
desarrollados frente al las similitudes, exclusin de conceptos tipologas y concluir sobre
Objetivo
cambio organizacional en diferencias y clave en la revisin las perspectivas sobre el
el perodo establecido contraposiciones de los tema
conceptos entre artculos

Seleccionar revistas de Realizar fichas para Identificar conceptos Relacionar diferentes


mayor impacto cada artculo que no se han reas temticas
Identificar artculos seleccionado, relacionado en la Relacionar diferentes
pertinentes a travs de identificando evolucin de cada una tipologas
anlisis de contenido. numricamente los de las reas y las Concluir sobre la
Revisin uno a uno conceptos ms tipologas dadas las evolucin del concepto
Analizar bibliografa de importantes diferencias, similitudes y en el tiempo
artculos seleccionados Realizar mapas contraposiciones Elaborar tercer borrador
(diferenciar entre conceptuales de cada Seleccionar bibliografa
Actividades clsicos, desarrollos uno de los artculos relevante sobre
conceptuales sobre Integrar mapas conceptos no
clsicos y aportes conceptuales analizando interrelacionados
vinculados) similitudes, diferencias y Complementar
Ir hacia atrs con base contraposiciones evolucin terica de
en la bibliografa citada Identificar agrupaciones cada rea temtica o
por autores temticas y tipologas generar nuevas
Ir hacia adelante con dentro de estas tipologas o reas
base en bibliografa que agrupaciones temticas
cita a los autores Analizar evolucin Elaborar segundo
Correlacionar con terica de cada rea borrador
literatura de cursos de temtica y de cada
postgrado en negocios tipologa
dictados por los autores Elaborar primer
borrador

Fuente: elaboracin propia.

Identificacin de bibliografa relevante teora organizacional de distintos postgrados de negocios.


Esto permiti tener una seleccin de bibliografa directa y
En el comienzo del proceso, se efecta una seleccin de la
complementaria4 para realizar los siguientes pasos de esta
literatura en el perodo de estudio con base en una revi-
metodologa.
sin exhaustiva del contenido de los artculos de la revista
Academy of Management Journal (segunda revista con
mayor factor de impacto en la categora de negocios, de Generacin de reas temticas y tipologas
acuerdo con Journal Citation Reports) para los aos 2001- Posteriormente, se analiza cada artculo y construccin de
2011. Se analiz la bibliografa de cada uno de los artculos diversas reas temticas y tipologas como paso central
seleccionados clasificndola en tres categoras: 1) clsicos del proceso de revisin. Se parti de una ficha bibliogr-
del tema, 2) otros autores que desarrollan teora sobre fica estandarizada (ver Anexo A) en la que se identificaron
los clsicos y 3) aportes vinculados. Tambin se ampli la y numeraron los principales conceptos de cada artculo y la
muestra bibliogrfica incluyendo los artculos citados por forma en la que estos son construidos. Se busc interrela-
los trabajos seleccionados, desarrollo terico hacia atrs, cionar estos conceptos, identificando similitudes, diferencias
y los que los citan, desarrollo terico hacia adelante (We-
bster y Watson, 2002).
4
Se utilizan algunos artculos como bibliografa complementaria,
Adems, como resultado de la actividad acadmica de los pues se encontr que eran aportes especficos a temas que ya
autores, se constat que los artculos incluidos contem- estaban siendo abarcados por otros artculos. Esto de acuerdo con
plaran los temas de los textos utilizados en cursos sobre los lineamientos de revisin de Academy of Management Journal,
en donde se insta a citar lo estrictamente necesario.

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Aportes a la investigacin y a la docencia
y contraposiciones entre ellos, al construir mapas concep- Journal (33 referencias), Journal of Organizational Change
tuales de cada referencia. Repitiendo este proceso para Management (15 referencias) y Academy of Management
todos los artculos, se consolidan las diferentes reas tem- Review (11 referencias), ver Anexo E.
ticas y tipologas abarcadas (ver Anexo B como ejemplo).
Para el caso del presente artculo se identificaron seis en- La explicacin del cambio
foques: 1) cambio organizacional desde el instituciona-
lismo, 2) cambio evolucionario y revolucionario, 3) cambio Es notorio que en la explicacin del cambio se contemplan
planeado, 4) cambio y aprendizaje, 5) cambio y liderazgo, factores con algn nivel de relacin generalmente causal.
y 6) cambio y comunicacin (ver Anexo 1) con reas tem- Al determinar unos factores, se deja por fuera otros, limi-
ticas diferenciadas. tando la capacidad de comprensin a un conjunto de ele-
mentos relacionados en forma de funcin o modelo. Esto
ltimo es til tanto para un terico como para un practi-
Revisin de conceptos excluidos cante. La determinacin de un nmero determinado de ele-
A continuacin, se identifican aquellos temas en los mapas mentos limita el mbito de comprensin y las posibilidades
conceptuales de cada artculo que no se relacionaron con de accin, y define el mtodo de intervencin.
los dems aportes acadmicos. Esto asegura una revisin En la actualidad, las organizaciones se interpretan como
exhaustiva. A partir de este anlisis se pueden generar sistemas dinmicos, abiertos, con mecanismos de control
nuevas tipologas. Por ejemplo, se encontr un tema que y regularidades internas percibidas como estructura. En
no se haba relacionado en el enfoque de aprendizaje. Por el sistema, el movimiento se considera como origen del
lo tanto, este tema dio lugar a una nueva tipologa que no cambio, influido por relaciones externas y por sus regulari-
se haba considerado previamente. Esta tipologa se de- dades internas.
nomin Aprendizaje basado en el xito o el fracaso (Ver
Anexo B). En la teora del caos aplicada a organizaciones, conceptos
como entropa, desequilibrio, patrones emergentes, se uti-
lizan para entender procesos de cambio (Amagoh, 2008).
Interrelacin de autores y Al no asumir causalidad lineal que pueda dar lugar a ines-
descripcin de metodologas tabilidad, se busca encontrar regularidades en la aparente
Despus, se propone el detalle de las relaciones encon- aleatoriedad de sistemas complejos. Pero se mantiene la
tradas, de la naturaleza y finalidad de las tipologas gene- consideracin de organizaciones como sistemas dinmicos
radas y de los nuevos marcos conceptuales creados. con partes que interactan entre s y con el entorno.

Este proceso deriv en un documento de aproximadamente Young (2009) entiende el cambio en dos mbitos: 1)
130 pginas, que tuvo que ser resumido para cumplir con Cambio como tal y 2) La forma como se expresa organi-
los requisitos de una publicacin acadmica5. Es por esto zacionalmente. En el primero establece que las tipologas
que la revisin se centra en la sntesis de los conceptos y predominantes se dan en cuanto a velocidad, secuencia y
no en la descripcin de cada uno de ellos (el Anexo C pre- continuidad. Para ello se consideran las investigaciones de
senta un glosario conceptual). Debido a polticas de pu- Van de Ven y Poole (1995), Weick y Quinn (1999), Tsoukas
blicacin solo se presentan en esta versin 66 referencias y Chia (2002), Quattrone y Hopper (2001), Poole y Van
alineadas con el objeto del artculo. En el Anexo G se en- de Ven (2004) y Van de Ven y Sun (2011). En el segundo,
cuentra la totalidad de las referencias citadas y comenta- los temas comunes son, entre otros, cambio y aprendizaje,
rios por cada enfoque. cambio desde los procesos, cambios emergentes, cambio
desde las personas o desde los grupos (Young, 2009).
Dentro de la revisin, se encontraron las perspectivas de
Estadsticas McGuire y Hutchings (2006), Tsoukas (2005), Pettigrew,
En total se consideraron 167 referencias (153 en biblio- Woodman y Cameron (2001) y Marshak (2002), conside-
grafa directa y 14 en complementaria), centradas en el pe- rando elementos organizacionales.
rodo 1991-2010 (54% luego del ao 2000, ver Anexo D) Dentro del cambio como tal, en los aos noventa del siglo
y obtenidas principalmente de Academy of Management XX, Van de Ven y Poole (1995) proponen una tipologa
amplia en las categoras de ciclo de vida, teleolgicas, dia-
lcticas y evolutivas. Luego, Weick y Quinn (1999) plan-
5
Este documento puede ser entregado a solicitud de los lectores, a
travs de cualquiera de los correos electrnicos de los autores de tean que lo que cuenta en el cambio organizacional es el
este documento. tempo, las actividades y el ritmo de cambio, enfatizando

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el cambio continuo y el episdico. Sin embargo, Tsoukas y El cambio desde el institucionalismo


Chia (2002) consideran que el cambio est vinculado a la
En la actualidad, el enfoque institucional tiene un im-
accin humana en un conjunto de categoras instituciona-
portante papel en el anlisis de situaciones sociales. El
lizadas. Por lo tanto, la organizacin surge de las estruc-
institucionalismo afirma que las organizaciones no slo
turas cognitivas y es una propiedad emergente del cambio.
conviven en ambientes tcnicos (Kraatz & Zajac, 1996),
Quattrone y Hopper (2001) toman el cambio como el pro-
sino tambin en institucionales (Kraatz & Zajac, 1996;
ducto de una deriva, movimiento aleatorio en el tiempo Casile & Davis-Blake, 2002; DiMaggio & Powell, 1983),
con orientacin implcita. De all, el concepto de praxis que las afectan de formas distintas (Casile & Davis-Blake,
como acto que permite a los individuos dar sentido a una 2002). Existen dos posiciones tradicionales: el viejo insti-
accin dentro de una organizacin. Poole y Van de Ven tucionalismo (Selznick, 1948) reafirma la adaptacin de
(2004) integran las discusiones manteniendo la tipologa las organizaciones; mientras que, el nuevo instituciona-
enunciada y proponiendo otra dimensin que incluye la lismo se enfoca en los aspectos de inercia, persistencia y
gestin del cambio e implica cambios planeados y su im- conformidad presentes en el ambiente institucional en el
plementacin. Posteriormente, Van de Ven y Sun (2011) que conviven las organizaciones (Kraatz y Zajac, 1996). En
validando la tipologa elaborada en 1995, efectan plan- ambas, las organizaciones tienen el imperativo de buscar
teamientos orientados a implantar cambios organizacio- la legitimidad para conformarse a requerimientos institu-
nales de forma prctica. cionales (Kraatz & Zajac, 1996; DiMaggio, 1991; Aldrich &
Ruef, 2006). Dicha legitimidad est entendida como el ali-
En cuanto al enfoque de cambio aplicado a las organi-
neamiento con normas y reglas, culturales y legales, preva-
zaciones, McGuire y Hutchings (2006) proponen cuatro
lecientes (Heugens, 2009). Lo institucional representa una
elementos que permiten o no el cambio: 1) causas di-
cualidad de hecho social de un patrn organizado de ac-
rectrices, 2) inhibidores, 3) impulsores e 4) intervencin
cin, similar a una regla social establecida (Hughes 1936).
organizacional. Tsoukas (2005) recoge la evolucin del
tema de cambio en las organizaciones proponiendo tres
enfoques en el tiempo: el basado en procesos y estruc- La paradoja del cambio: agencia contra estructura
turas, el cognitivo y el del anlisis del discurso. Pettigrew En la teora neoinstitucional, la fuente de accin orga-
et al. (2001) vinculan cambios organizacionales y desem- nizacional es vista como exgena a la organizacin en
peos relacionando aspectos del cambio expresado or- s (Heugens, 2009), pues aumenta las perspectivas de
ganizacionalmente. Por ltimo, Marshak (2002) elabora supervivencia al mejorar la evaluacin social respecto
otra propuesta de tipologa de cambio organizacional a la organizacin (Zucker, 1987; Heugens, 2009). Esto
considerando el nmero de variables utilizadas en la des- implica que el conjunto de organizaciones dentro de un
cripcin de la naturaleza del cambio. Por una parte, los campo puede estar condenado a prcticas que reducen
cambios evolutivo, episdico, revolucionario y continuo su eficiencia tcnica (capacidad de desempearse en el
enfatizan una variable; por otra, los cambios adaptativos mercado competitivo) al cumplir con las demandas insti-
consideran varias, tales como velocidad, flexibilidad, en- tucionales impuestas por el ambiente, en donde el impe-
foque en los clientes, innovacin e independencia. Asi- rativo de legitimidad acta como fuente de inercia. Aun
mismo, se propone un nuevo trmino: morphing, que considerando la tendencia de esta teora a enfatizar la re-
expresa cambios generales y continuos en productos, ser- sistencia al cambio, mltiples autores exponen teoras de
vicios y recursos, entre otros. cambio desde esta perspectiva (Barley, 1996; Greenwood
& Hinings, 1993; Scott, W.,Ruef, M., Mendel, P. y Caronna,
Meja (2010) considera que las teoras de cambio versus C. , 2000; Scott, 2001).
gestin de cambio estn centradas en los procesos. Las
de cambio episdico versus continuo se refieren a la dras- La paradoja del cambio institucional consiste en conciliar
ticidad del cambio y su duracin. Las que integran los la estabilidad y resistencia al cambio, propias de las institu-
diferentes tipos de cambio en escuelas bsicas de pen- ciones, con las transformaciones y cambios que en efecto
samiento se centran en los motores del cambio. Propone tienen a travs del tiempo (Kraatz & Moore, 2002; Leble-
Meja (2010) que las teoras institucional, de contingencia bici, Salancik, Copay & King, 1991). Como respuesta a esta
y de equilibrio puntuado se deben considerar en forma in- paradoja, existen dos corrientes tericas establecidas: la
de estructura y la de agencia.
dependiente, pues se centran en aspectos diferentes y no
contemplados en las categoras de cambio trazadas por La visin estructuralista asume que las poblaciones de or-
Van de Ven y Poole (1995). ganizaciones tienden a ser crecientemente isomrficas en

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Aportes a la investigacin y a la docencia
el tiempo, pues van incorporando colectivamente patrones una serie de microprocesos legitiman nuevas prcticas so-
para organizarse provenientes de sus ambientes institu- ciales. En cuanto al arraigo del agente y la generacin del
cionales en bsqueda de legitimidad (DiMaggio & Powell, cambio, Zucker (1987), estructuralista, correlaciona un alto
1983; ver tambin Zucker & Tolbert, 1983). Las estructuras arraigo con menor cambio; mientras que Heugens (2009)
sociales imponen un efecto tan limitante a los diferentes propone, desde la perspectiva de la agencia, que un alto
actores en el ambiente institucional que escasamente se nivel de arraigo puede fomentar desobediencia y cambio
pueden fomentar cambios en campos, por motivos tecno- endgeno (Reay et al., 2006; Kraatz & Moore, 2002).
lgicos o polticos (Greenwood, Suddaby & Hinings, 2002;
Green (2009) se enfoca en el cambio de la estructura de
Leblebici et al., 1991; Kraatz & Zajac, 1996).
argumentos en procesos retricos. Por otro lado, Hardy y
La visin de agencia, por el contrario, asume que las orga- MacGuire (2010) establecen retrica y lenguaje como ele-
nizaciones por lo menos experimentan diferentes niveles mentos centrales en interacciones. Santos y Pache (2010)
de discrecin a la hora de responder a presiones institu- presentan un modelo de cambio ante situaciones de con-
cionales, por lo que una creciente institucionalizacin tradiccin entre demandas institucionales que competen a
puede tambin ser un estmulo para actos de divergencia la organizacin. Esta situacin puede llevar a que las orga-
y emprendimiento institucional (Heugens, 2009, p. 61). nizaciones pierdan legitimidad.
Douglas, DeJordy y Lok (2010) proponen que los mismos
agentes que estn enmarcados en marcos institucionales
Relacin con otras teoras
contradictorios pueden representar una fuente de cambio
institucional en potencia. En este marco, el trabajo de El institucionalismo tiende a interrelacionarse con otras
construccin de identidad (identity work) es importante a perspectivas de anlisis organizacional. Entre ellas, de-
la hora de convertir a agentes marginados en promotores pendencia de recursos, ecologa organizacional, el cambio
de cambios institucionales endgenos (Cutcher, 2009). como resultado dialctico, liderazgo y el lenguaje.
En cuanto a la relacin con la teora de la dependencia,
Teoras institucionales de cambio sta y el institucionalismo enfatizan el ambiente externo
como determinante de la accin organizacional (Zucker,
Las teoras de cambio desde la perspectiva institucional
1987). En relacin con la ecologa organizacional, ambas
buscan entender la forma como las prcticas legitimadas
consideran la conformidad de las organizaciones con el
son transformadas a travs del tiempo en un proceso de
ambiente (Kraatz & Zajac, 1996), siendo el isomorfismo un
desinstitucionalizacin. sta es la erosin o disconti-
factor explicativo.
nuidad de una prctica o actividad previamente institucio-
nalizada (Kraatz & Moore, 2002, p. 121). Al considerar la creacin paulatina de patrones sociales
(Meja, 2010), se da la relacin con las teoras dialcticas,
Greenwood y Hinings (1996) formulan un modelo de
en las cuales las instituciones surgen del conflicto de tesis
cambio en seis etapas. Inicialmente (1), hay cambios so-
y anttesis (Van de Ven & Poole, 1995). Alternativamente,
ciales, polticos y tecnolgicos. stos llevan a una desinsti-
desde la perspectiva de liderazgo, Kraatz y Moore (2002)
tucionalizacin (2) que es seguida por la entrada de nuevos
concluyen que cambios representados en la migracin eje-
actores (3) (Leblebici H.,Salancik, G., Copay, A. y King, T.,
cutiva permiten que los patrones de comportamiento se
1991; Kraatz & Zajac, 1996; Barnett & Carroll, 1995).
difundan a travs del arreglo organizacional.
Esto genera un proceso de reinstitucionalizacin (4), que
Desde la perspectiva discursiva, la vinculacin institucional
es seguido por la teorizacin (5)6 (Greenwood & Suddaby,
se observa en dos enfoques: por un lado, se presentan mo-
2006; Tolbert & Zucker, 1996), que luego es difundida a
delos que explican procesos de institucionalizacin en los
travs del campo organizacional generando legitimidad
que se difunden las instituciones a travs de discursos
cognitiva (6). Este ltimo explica el orden satisfaciendo
(Vaara & Tienari, 2008; Phillips, Lawrence & Hardy, 2004);
los estndares dentro de una visin comprensible (Green,
por el otro, se critican estos modelos por evitar temas de
2009, p. 13). Alternativamente a Greenwood y Hinings
poder y poltica (Lok & Willmott, 2006).
(1996), Reay, Golden-Biddle y Germann (2006) y Kraatz
y Moore (2002) ven el cambio como un proceso en el que Vaara y Tienari (2008) presentan cuatro formas en las que
el lenguaje es usado para la construccin de legitimidad:
1) la autorizacin, 2) la racionalizacin, 3) la evaluacin
6
La teorizacin es el desarrollo y especificacin de categoras moral y 4) la mitopesis (el uso de narrativas). Segn Martn
abstractas y la elaboracin de cadenas de causa y efecto y Van Dijk (1997), estas micropolticas de legitimacin
(Greenwood et al., 2002, p. 60; ver tambin Green, 2009, p.13).

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innovar journal

fluyen tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia Un arquetipo es un set de estructuras y sistemas que re-
arriba en la estructura de la organizacin. flejan un esquema interpretativo nico (Greenwood y Hi-
nings, 1993, p. 1052), que le dan cohesin y consistencia
a la organizacin generando inercia, entendida como la
Cambio evolucionario y revolucionario
resistencia al cambio (Tushmany OReilly, 1996; Amis et
Dos de los conceptos ms importantes en las teoras de al., 2004). Para Tushman y OReilly (1996), se generan
cambio organizacional son los de cambio evolucionario y dos tipos de inercia: la estructural y la cultural. La inercia
cambio revolucionario. Las teoras que utilizan estos dos ms persistente es la cultural, pues representa la institu-
conceptos afirman que la vida de una organizacin es- cionalizacin de patrones de comportamiento por parte
tar permeada por largos perodos de transformaciones de los individuos. La inercia estructural es la resistencia al
incrementales puntuados por cortos perodos de fuertes cambio causada por procedimientos y procesos (Tushman
transformaciones. & OReilly, 1996). Debido a lo anterior, el medio para al-
canzar transformaciones efectivas dentro de las organiza-
En los perodos de cambio evolucionario, la organizacin
ciones son los fuertes cambios revolucionarios (Romanelli
busca, a travs de transformaciones leves e incremen-
& Tushman, 1994).
tales, alcanzar congruencia. La congruencia es la consis-
tencia interna entre estrategia, estructura, cultura, gente El cambio revolucionario puede definirse como el cambio
y procesos que permiten alinear la organizacin sobre una de una configuracin arquetpica a otra (Amis et al., 2004),
misma direccin. Estos extensos perodos son alterados por que altera radicalmente las prcticas (Tushman & OReilly,
momentos cortos de cambio revolucionario, instigados por 1996), para reflejar nuevos desafos estratgicos (Tushman
las cambiantes condiciones en el ambiente, ciclos de pro- y OReilly, 1996).
ductos, entre otros (Romanelli & Tushman, 1994; Greiner,
1972; Amis, Hinings & Slack, 2004).
Del ciclo de vida de las organizaciones desde la
perspectiva del cambio evolucionario y revolucionario
El equilibrio puntuado: cambios
Otros autores sitan los orgenes de los cambios revolucio-
evolucionarios y revolucionarios
narios en las contradicciones y dificultades provenientes de
Segn Van de Ven y Poole, desde la perspectiva de la evo- la misma organizacin. Greiner (1972) utiliz los conceptos
lucin natural, contingente al ambiente, surge el equilibrio de cambio evolucionario y revolucionario para proponer
puntuado (1995). En el equilibrio puntuado, las organiza- etapas del ciclo de vida en las organizaciones. Segn este
ciones fluctan entre estabilidad y equilibrio y perodos autor, las organizaciones pasan por etapas de crecimiento
revolucionarios (Romanelli & Tushman, 1994); adems, se secuencial. Estas etapas se llaman: crecimiento a travs de
considera un patrn de variacin, seleccin y retencin si- la creatividad, la direccin, la delegacin, la coordinacin
milar a la teora de ecologa organizacional (Tushman & y la colaboracin. El final de cada una de estas etapas
OReilly, 1996). est demarcado por una crisis, y para responder a cada
una se hace necesario implementar un cambio revolucio-
Los tres elementos principales de la teora del equilibrio
nario. Estas crisis son: crisis de liderazgo, de autonoma, de
puntuado son: a) las estructuras profundas, b) el equilibrio
control y de burocracia. La capacidad de lidiar con cada
(los perodos de evolucin) y c) los perodos de revolucin.
una de estas crisis internas y superarlas, reorientando va-
Las estructuras profundas se consideran como elementos
riables organizacionales, representa para Greiner (1972) la
estructurales bsicos que sostienen la organizacin (Poole
esencia de los cambios evolucionarios, sin los cuales las
& Van de Ven, 2004). Son expresadas, entre otros, por los
organizaciones se estancan o desaparecen. Segn Greiner,
valores centrales, el poder, la estructura organizacional y
su teora es sobre todo un intento de combinar la teora del
los sistemas de control (Romanelli & Tushman, 1994), que
ciclo de vida con una posicin dialctica y conflictiva del
coexisten con cambios incrementales leves en perodos de
cambio (Van de Ven & Poole, 1995).En contraste con esto,
equilibrio. Es entonces cuando las empresas aprenden lo
Tushman y OReilly (1996) y Romanelli y Tushman (1994)
que funciona bien y lo incorporan a sus operaciones, a fin
no consideran que las organizaciones evolucionen a travs
de alcanzar sus objetivos en un proceso de aprendizaje or-
de etapas secuenciales. Poole y Van de Ven (2004) ase-
ganizacional (Tushman & OReilly, 1996).
guran que, junto a otras teoras, las propuestas de Greiner
La existencia del cambio evolucionario eventualmente lleva (1972) sirvieron como base para la formulacin de la teora
a la formacin de arquetipos dentro de las organizaciones. del cambio puntuado (Poole & Van de Ven, 2004).

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Aportes a la investigacin y a la docencia
Efecto de los cambios evolucionario y revolucionario encuentran evidencia emprica, luego de realizar un ejer-
sobre el desempeo de las organizaciones cicio estadstico, que apoye el hecho de que un ritmo r-
pido de cambio permite completar cambios radicales.
Dos conceptos fundamentales dentro de la literatura
de cambio evolucionario y revolucionario son los de mo- El segundo debate se desarrolla en torno de la secuencia
mentum e inercia como fuerzas que coexisten dentro de por seguir en la transformacin de las partes de la organi-
una organizacin (Beck, Brderl & Woywode, 2008). Cual- zacin. En oposicin a que el cambio radical debe ser im-
quier tendencia tendr un momentum. Esto significa, por plementado rpidamente a travs de todos los estamentos
ejemplo, que las organizaciones orgnicas tendern a ser de la misma (Amis et al., 2004), se afirma que los cambios
ms orgnicas. Por ello, es preferible estudiar reversas radicales podran ser introducidos en diferentes partes y
en la direccin de los cambios, en vez de resistencias a momentos (Amis et al., 2004). Amis et al. (2004) encuen-
los mismos (Miller & Friesen, 1980). Segn Miller y Friesen tran evidencia que apoya esta segunda nocin. Organiza-
(1980), el momentum es el factor dominante en la evolu- ciones que cambiaron primero sus estructuras esenciales
cin organizacional y coexiste con los dems elementos de toma de decisiones tuvieron mayor xito a la hora de
variables organizacionales, dando lugar a Gestalts7 como implementar los cambios en el largo plazo (Hinings & Gre-
variables organizacionales que se refuerzan entre s. enwood, 1988; Kikulis L.M., Slack, T. y Hinings, C.R. , 1995).
Una organizacin con inercia cambia ms lentamente de Por ltimo, el tercer debate surge respecto a aceptar o no
lo que se requiere (lo que es diferente a no cambiar). El la linealidad del cambio organizacional. A diferencia de
proceso ecolgico evolutivo explica cmo la seleccin ge- los primeros tericos que asumen la linealidad del cambio,
nera inercias estructurales fuertes, debido a 1) la repeti- otros asumen que el cambio se implementa de forma di-
cin, que permite garantizar una calidad mnima para el nmica y aleatoria (Greenwood & Hinings, 1988). La ex-
mercado (reliability) y 2) la capacidad de responder (ac- periencia emprica (Amis et al., 2004) muestra que la
countability). Un tercer elemento es la reproducibilidad de linealidad del cambio se da en reas de la organizacin en
la organizacin (una organizacin cuya estructura de hoy donde los cambios generan escasa controversia y donde
es prcticamente la misma que la de ayer). Altos niveles es mnimo su impacto respecto a los mtodos tradicio-
de reproducibilidad, que implican tanto niveles de reliabi- nales de operacin. En otros lugares de la organizacin,
lity como de accountability, generan fuertes presiones de el cambio est sujeto a retrasos, reversas y oscilaciones
inercia que las favorecen en procesos de seleccin ecol- (Amis et al., 2004).
gica (Hannan & Freeman, 1984).
Como resultado de la interaccin entre momentum e inercia, Cambio planeado en las organizaciones
se pueden generar errores latentes como desviaciones de
Una de las corrientes tericas ms estudiadas dentro del
procedimiento y polticas, con posibles consecuencias
cambio organizacional es el cambio planeado; entendido
adversas para la organizacin. Cambios revolucionarios
primero como el aplicado de modo intencional por los l-
pueden generar errores latentes (Ramanujam, 2003).
deres ante un cambio en el entorno (Porras y Silvers, 1991),
y segundo, desde las teoras de gestin de cambio, vistas
Debates en torno al cambio puntuado comnmente como desarrollo organizacional (OD, por su
sigla en ingls). En este marco, se mostrar la interpreta-
Amis et al. (2004) hacen referencia a tres debates impor-
cin de cambio planeado considerando los estudios re-
tantes relacionados con el ritmo, secuencia y linealidad
cientes dentro de las teoras de OD y el enfoque clsico de
que necesita tener un cambio radical para que sea exitoso.
Lewin8. Luego se detallarn dos elementos dominantes en
En cuanto al ritmo, hay quienes sostienen que un cambio
la literatura: el cambio desde las personas y las estrategias
rpido genera el momentum necesario para superar las
para cambios exitosos.
inercias (Miller & Chen, 1994; Amis et al., 2004), mientras
que otros consideran que la nocin de cambios cortos y
fuertes es errnea y contraria a la experiencia de muchas
firmas (Brown & Eisenhardt, 1997). Amis et al. (2004) no
8
Su trabajo dio lugar al entendimiento del cambio en las
organizaciones, razn por lo cual es comnmente mencionado en
7
Los Gestalts son configuraciones interdependientes y multivariadas cuanto al cambio en tres etapas (Descongelar, Mover y Congelar).
de elementos de la estrategia, la estructura y el ambiente que se Dentro de sus trabajos merece destacarse: Lewin, K (1943).
realimentan mutualmente, generando arreglos integrados que se Psychological ecology. En D. Cartwright (Ed.), Field theory in social
auto-perpetan entre s (Miller & Friedsen, 1980) science. London: Social Science Paperbacks.

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innovar journal

El cambio planeado gestin de cambio existen diferentes modelos: el de Kotter,


de ocho etapas (1995); el de Jick, de diez pasos (1991a y
El concepto de cambio planeado parte de los aportes reali-
1991b); el modelo de siete pasos de General Electric, ba-
zados por Lewin. Particularmente, de sus tres ejes tericos
sado en Lewin (1947), y el desarrollado por Garvin (2000).
(teora de campos, dinmicas de grupos, estudio de la ac-
Mento et al. (2002) toman elementos comunes de estos
cin y modelo de tres pasos para el cambio), que son rele-
modelos y proponen uno de doce pasos. Adems, se des-
vantes para las organizaciones modernas al entenderlos de
tacan los modelos de congruencia de Nadler (2006), de
un modo integral (Burnes, 2006). A travs del tiempo, el
cambio en organizaciones complejas de Nadler y Tushman
concepto se ha desarrollado hacia el OD, que aplica dife-
(1989) y de cambio organizacional positivo en tres pasos
rentes prcticas para que las organizaciones aumenten su
efectividad (Rothwell, W., Stavros, J. y Sullivan, R. , 2010). de Cooperrider y Sekerka (2006). Porras y Silvers (1991) y
Robertson et al. (1993) explican el cambio planeado en
Segn Rothwell et al. (2010), dentro del enfoque en el cuatro componentes: 1) la intervencin, 2) las variables
cambio, OD se concentra en la evaluacin del cambio clave de la organizacin que est cambiando, 3) el com-
planeado. Gallos (2006) describe dentro del OD seis as- portamiento individual y 4) el outcome de la organizacin.
pectos comunes del cambio planeado: es intencional, es Existe abundante literatura en este tema; The Change
positivo, refleja las circunstancias, se centra en los valores Handbook (Holman et al., 2007) describe ms de sesenta
de la organizacin, se orienta a la accin y se enfoca en el mtodos acadmicos vinculados al campo de OD (Rothwell
aprendizaje. et al., 2010).
Szabla (2007) afirma que las estrategias de cambio
Cambio planeado enfocado en las personas pueden categorizarse dentro de las tres definiciones dadas
Se anuncia el poco xito que han tenido las estrategias por Chin y Benne (1961): racional-emprica, normativa-ree-
propuestas por la literatura de cambio planeado cuando ducativa y de poder-coercitiva. Las estrategias normativa-
no consideran a las personas. Las personas son un eje de reeducativa y racional-emprica requieren comunicacin.
estudio comn. El 66% de los proyectos iniciados falla Walker et al. (2007) afirman que los agentes de cambio
(Beer & Nohria, 2000. En Szabla, 2007), debido a la li- pueden concentrarse en comunicar los detalles de la es-
mitacin de los estudios en la conceptualizacin multidi- trategia para contrarrestar el potencial efecto negativo
mensional de la resistencia humana (Szabla, 2007). Lograr de la historia de la organizacin. Segn Szabla (2007), la
un cambio en los individuos es un requisito para impactar estrategia que genera mejores actitudes es la normativa-
la organizacin (Porras & Silvers, 1991; Robertson et al., reeducativa, y la de peores resultados es la de poder-coer-
1993). citiva (consecuente con Nutt, 1996 y 1998; Falbe & Yukl,
1992; White & Lippitt, 1960; Zaltman & Duncan, 1977,
Okhuysen (2001), observando la inercia desde la con-
entre otros).
gruencia en las relaciones interpersonales, estudia las in-
tervenciones formales que generan cambios incrementales Se debe considerar la teora de cambio organizacional po-
ante lo requerido por el entorno. Identifica qu grupos con sitivo, pues pretende encontrar procesos que den lugar a
familiaridad (congruencia) resisten el cambio. Debido a cambios con base en la revisin de procedimientos y din-
esto, la congruencia puede generar inercia (Nadler & Tus- micas exitosas (Cooperrider & Sekerka, 2006). En el campo
hman 1989). del cambio organizacional positivo, el control debe proveer
medidas y recompensas para que un agente se alinee con
Szabla (2007) describe la manera de percibir estrategias
las metas de la organizacin (Akdere & Azevedo, 2006). Yu
de cambio desde tres dimensiones actitudinales: cognitiva,
y Ming (2008) describen tres mecanismos de control: com-
emocional e intencional. Gran parte de los trabajos revi-
portamentales (estndares), de resultados (objetivos) y de
sados para esta seccin tratan la dimensin cognitiva, en
insumos (procesos de seleccin).
cuanto a cmo se entienden y se perciben los aspectos de
la organizacin. La dimensin emocional trata la forma en Desde la planeacin del cambio, entendida como el pro-
que los individuos se sienten frente a stas, mientras la in- ceso que se sigue luego de identificar la necesidad de
tencional, lo que piensan hacer con stas. ajustes, Van Woerkum et al. (2007) contemplan las teo-
ras de cambio planeado. Adems de la creatividad como
Estrategias para cambios exitosos un factor determinante, la planeacin de cambio parte de
dos posturas: la de medios-fines (enfoque racional de toma
El objetivo final de esta literatura es dar herramientas a de decisiones), que puede ser limitada; y la tipologa de
los gerentes para lograr cambios exitosos. Dentro de la Whittington (2001), que toma tres procesos de planeacin

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Aportes a la investigacin y a la docencia
diferentes (evolucionario, procesual y sistemtico). Van generan aprendizajes incompletos; dos de las cuales ge-
Woerkum et al. (2007) proponen que para hacer exitosos neran un aprendizaje con roles limitados y un aprendizaje
estos procesos no se deben tener objetivos fijos, sino direc- de audiencia, temas tratados en publicaciones recientes
ciones fijas y un conjunto de opciones prometedoras. (Schimmel & Muntslag, 2009).
Nag, R., Corley, K. y Gioia, D. (2007) tratan las relaciones
Cambio organizacional y aprendizaje entre identidad, conocimiento y prctica en una organiza-
cin con el concepto de conocimiento en uso; entendido
El aprendizaje es una fuente de cambio en las organiza-
como el utilizado implcitamente por los agentes en la
ciones. Diversos autores entienden que ofrece un para-
realizacin de sus tareas. La prctica es el vnculo entre
digma alternativo para interpretar cmo cambian los
identidad y conocimiento en uso. La identidad afecta el co-
sistemas (Probst & Buchel, 1997, p. 1). Consideran que una
nocimiento en uso mediante la conexin del conocimiento
organizacin que aprende es adaptativa (Akhtar & Khan,
y la accin. Un cambio en cualquiera de los tres elementos
2011), y que facilita el cambio (Bennett & OBrien, 1994):
de la organizacin (prctica, identidad, conocimiento) ge-
una organizacin que aprende es una organizacin que
nerar un desequilibrio en los otros dos.
cambia (Recardo, R., Molloy, K. y Pellegrino, J. , 1995). La
literatura revisada se concentra en proponer estrategias Argyris y Schn (1978) dan una perspectiva inicial de lo
de transformacin organizacional basadas en la modifica- que puede ser el conocimiento implcito equivalente al
cin, adquisicin y aplicacin de conocimientos en las or- conocimiento en uso de Nag et al. (2007) y definen dos
ganizaciones con dos enfoques diferentes: el conocimiento modelos de aprendizaje con el concepto de teora en uso.
interno de la organizacin y el conocimiento externo a Argyris (1992) retoma el tema y enfatiza en el conoci-
sta. Adems, trabajos recientes han estudiado diversos miento tcito como base de una gestin efectiva. Una ges-
tipos de aprendizaje partiendo de fuentes distintas de tin efectiva debe definir y transformar el comportamiento
conocimiento. para que los objetivos de las organizaciones sean repre-
sentados en rutinas implementadas a travs de acciones
que a su vez estn concentradas en el conocimiento tcito.
Conocimiento interno
Sin embargo, ste tambin puede ser contraproducente
El conocimiento de las organizaciones y los individuos que cuando hay inconsistencias entre los conocimientos tcitos
pertenecen a ellas es importante para el aprendizaje or- de los individuos y cuando se genera una amenaza para
ganizacional. Recardo et al. (1995) proponen algunos el statu quo de la organizacin. Arthur y Huntley (2005)
componentes de las estrategias basadas en aprendizajes describen una estrategia intraorganizacional de cambio.
provenientes del interior de la organizacin. Los compo- Los autores estudian un sistema de sugerencias de mejora
nentes concentrados en el conocimiento interno son: crear con ganancias compartidas para los agentes. Esto atraera
y comunicar una visin que defienda los valores de apren- el conocimiento tcito de los trabajadores y evitara pro-
dizaje, alinear arquitectura y estrategia, crear una cultura blemas de agencia sobre ese conocimiento.
que apoye fuertemente la estrategia, establecer y vincular
Trabajos recientes incursionan en las diferentes fuentes de
metas de los actores, implementar mecanismos de comu-
aprendizaje y en los efectos que pueden tener en las orga-
nicacin entre agentes y eliminar barreras a la innovacin.
nizaciones. Un ejemplo de esta tendencia es el trabajo de
Kim (1993) presenta un modelo integrado de aprendizaje Kim et al. (2009). Estos autores analizan las experiencias
organizacional en el que el eje central son los modelos extremas, de xito y de recuperacin, que sufren las orga-
mentales de los individuos de la organizacin y el conoci- nizaciones como fuentes de aprendizaje.
miento organizacional. Un modelo mental tiene una pode-
rosa influencia en las acciones que stos toman. La gran
Conocimiento externo
mayora del conocimiento organizacional se encuentra en
los modelos mentales de sus individuos. El vnculo entre Las firmas se basan cada vez ms en su conocimiento ex-
el aprendizaje organizacional y el individual son los mo- terno, adquirido fuera de la organizacin, para promover la
delos mentales compartidos de los individuos. El modelo innovacin y mejorar su desempeo (Lichtenthaler, 2009).
toma los conceptos de ciclos sencillos y dobles de apren- Esta seccin del artculo se concentra en el concepto de
dizaje introducidos por Argyris y Schn (1978). Los ciclos capacidad de absorcin (ACAP, por su sigla en ingls) de
sencillos son procesos de aprendizaje incremental. Kim conocimiento externo. Segn Cohen y Levinthal (1990), la
(1993) aade a su modelo siete barreras al aprendizaje que ACAP determina la habilidad de las firmas para reconocer

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el valor de nueva informacin externa, asimilarla y apli- Cambio y liderazgo


carla con fines comerciales. Estos autores argumentan que
Los procesos de cambio necesitan ser liderados, y la forma
la ACAP es una funcin del conocimiento previo de cada
en que se lideren determinar sus oportunidades de xito
compaa.
(Aitken & Higgs, 2010). El estudio del liderazgo es com-
Zahra y George (2002) proponen una reconceptualiza- plejo y amplio, pues no hay una visin clara sobre su natu-
cin de la ACAP como capacidad dinmica, as: [El] con- raleza (existen 284 definiciones de liderazgo; Burns, 1978.
junto de rutinas y procesos organizacionales con los que En Aitken & Higgs, 2010). Este documento se enfoca en
las firmas adquieren, asimilan, transforman y explotan la relacin de este concepto con el cambio. No es tarea
conocimiento para producir una capacidad dinmica or- sencilla, pues, aunque hay una vasta literatura sobre li-
ganizacional (Zahra y George, 2002). Sin embargo, para derazgo, hay, comparativamente, una pequea cantidad
Todorova y Durisin (2007), Zahra y George (2002) no cons- sobre el liderazgo del cambio como rea especfica (Ai-
truyen suficiente sobre los conceptos originales de Cohen tken & Higgs, 2010). Por otro lado, la literatura ha tratado
y Levinthal (1989, 1990), pues slo integran parcialmente distintos estilos de liderazgo: transformacional, transac-
en su modelo conocimientos sobre aprendizaje e innova- cional, estratgico, de sustitutos, entre otros. Esta revi-
cin acumulados desde estos estudios seminales. Todorova sin discutir el liderazgo del cambio y algunos aportes
y Durisin (2007) sugieren un modelo de ACAP aadiendo recientes en los estilos mencionados.
los ciclos de retroalimentacin (feedback loops). Para ellos,
reconocer la retroalimentacin en un proceso como el de
la ACAP permite captar argumentos tericos sobre la din- Liderazgo del cambio
mica en los sistemas. El concepto de liderazgo se ha estudiado como medio
Lichtenthaler (2009) describe el proceso que sigue la utilizado para lograr cambios, como prerrequisito para
ACAP en una compaa considerando el conocimiento tec- estudiar el cambio y como liderazgo para el desarrollo
nolgico, el de mercado, y tres tipos de aprendizaje: el ex- (leadership development). Como medio utilizado para lo-
ploratorio, el transformador y el explotador. Lane,P., Koka, grar cambios, se discuten los aspectos que hacen exitoso
B. y Pathak, S. (2006) concluyen que se deben integrar las al cambio. Kotter (2000) enuncia los errores que no se
visiones de Cohen y Levinthal (1989), que tienen un n- deben cometer al liderar un cambio: no dar un sentido de
fasis procesual concentrado en el aprendizaje exploratorio, urgencia al cambio, y no crear una visin de cambio, no
y las de Zahra y George (2002), que toman el aprendizaje comunicarla, entre otros. Aitken y Higgs (2010) afirman
explotador. La nueva definicin que proponen toma a la que un prerrequisito para estudiar el cambio desde el lide-
ACAP como la habilidad de utilizar conocimiento externo a razgo es entender los roles que asumen los individuos en
travs de tres procesos; lo cual es equivalente a lo descrito el proceso. Tres de los roles descritos requieren habilidades
por Lichtenthaler (2009). de liderazgo. Uno de ellos, el de agente de cambio (Bu-
chanan & Boddy, 1992. En Aitken & Higgs, 2010), ha abar-
Para Lichtenthaler (2009), cada proceso de aprendizaje cado gran parte de la literatura de liderazgo del cambio.
contenido en la ACAP depende del conocimiento previo. El rol del agente en cuanto a su claridad contextual, sus
En el aprendizaje exploratorio es crtico el conocimiento
habilidades y la importancia de las comunicaciones es
tecnolgico. El aprendizaje transformador depende fuer-
tratado por Weick (1995), Isaacs (1993) y Shaw (1997),
temente del conocimiento previo (Kogut & Zander, 1992)
respectivamente.
(de mercado; Marsh & Stock, 2006; y tecnolgico, Garud
y Nayyar, 1994). El aprendizaje explotador requiere co- El liderazgo del desarrollo (Rothwell et al., 2010) requiere
nocimiento de mercado porque determina oportunidades competencias para ser efectivo. Entre ellas se encuentran
de aplicacin. Lichtenthaler (2009) muestra que en am- el dominio, el manejo, los incentivos y la habilidad para
bientes turbulentos, las firmas tienden a sostenerse en co- influenciar el cambio sin autoridad. Existe una relacin
nocimiento externo y en aprendizaje organizacional, lo que entre competencias (Higgs & Rowland, 2001) e iniciativas
es consecuente con la hiptesis de Burnes et al. (2003) y de cambio; se han planteado categoras de comporta-
comprueba que la complementariedad de los tres procesos miento de lderes (Higgs & Rowland, 2005) e identificado
tiene efectos positivos sobre la innovacin y el desarrollo prcticas de implementacin efectiva (Rowland & Higgs,
de una organizacin. De la mano con Lichtenthaler (2009), 2008). Para que el cambio sea efectivo, Argyris (2006)
Recardo et al. (1995) incluyen como componente de su es- se enfoca en la intervencin interna; por su parte, Eriksen
trategia comprender el entorno externo. (2008) se enfoca en procesos reflexivos y Gallos (2006),

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Aportes a la investigacin y a la docencia
en la necesidad de tener liderazgo a travs de los rangos condiciones, hay desacoplamientos que se ajustaran de
jerrquicos. manera secuencial, y no simultneamente (Hinings & Gre-
enwood, 1988; Cyert & March, 1963; Hampden-Turner,
1990). Ante esto, Blau (1964) identifica la aplicacin se-
Estilos de liderazgo frente al cambio
cuencial de aspectos polticos del liderazgo atendiendo al
Dado que no hay una visin clara sobre la naturaleza de entorno y a la conveniencia de los lderes.
los estilos de liderazgo (Burns, 1978), en esta revisin se
Taylor-Bianco y Schermerhorn Jr. (2008) estudian el lide-
agruparn en las siguientes categoras: liderazgo transfor-
razgo estratgico, definido en cuanto a anticipacin, visin
macional y su contraste con transaccional; complejo en or-
y flexibilidad para crear un futuro viable para la organi-
ganizacin plural; liderazgo carismtico, estratgico y con
zacin (Hitt & Ireland, 1999). En la perspectiva de lide-
sustitutos. Los estilos se dan en el tiempo, con diferentes
razgo como responsabilidad compartida, el nfasis se da
calidades (Velde, 2002).
en un cambio autorregulado a partir de procesos de vigi-
En el marco de la motivacin y la creatividad, Shin y Zhou lancia motivados por incentivos de comportamientos. Se
(2003) definen el liderazgo transformacional en relacin manejan entonces la paradoja del cambio y la estabilidad
con la elevacin de metas y provisin de confianza (si- a travs de la autorregulacin positiva, proceso por el cual
guiendo a Dvir et al., 2002) en bsqueda de un aumento los individuos formulan metas que son congruentes con
de la motivacin intrnseca (Deci & Ryan, 1985), con- sus preferencias individuales.
cepto vinculado a la tarea y a la creatividad (Amabile,
1988; Oldham & Cummings, 1996). Para esto se centra Dos autores estudian el liderazgo con sustitutos frente al
en cuatro dimensiones: estmulos intelectuales, el indi- cambio. Por una parte, Starke, Sharma, Mauws, Dyck, B. y
viduo, el carisma y la motivacin como fuente de inspira- Dass (2011) consideran tres mecanismos de este liderazgo:
cin (Bass, 1985), los sistemas administrativos de informacin, los esquemas
interpretativos y la accin colectiva, desarrollada por su-
Garca-Morales et al. (2008) estudian el liderazgo transfor- pervisores de rango medio y empleados. Por otra parte,
macional por medio del comportamiento del lder (carism- Galvin et al. (2010) argumentan que los sustitutos ampli-
tico, como fuente de inspiracin y estimulador intelectual) fican las percepciones del carisma del lder por medio de
que promueve el aprendizaje para la innovacin. En con- redes formales e informales.
traste, argumentan que el liderazgo transaccional pro-
mueve los intereses individuales de los lderes y seguidores El liderazgo cumple un rol vital en los procesos de cambio,
mediante el establecimiento del objetivo, el monitoreo y el ya sea en la forma de liderazgo del cambio o mediante dife-
control de los resultados (Bass & Avolio, 2000). Karsten, rentes estilos de liderazgo, dimensin en la que el liderazgo
Keulen, Kroeze & Peters (2009) muestran en un caso em- transformacional ha sido entendido como un promotor de
presarial que, ante la existencia de un lder transaccional, cambio ms importante que el liderazgo tradicional (tran-
se requiri la accin de un lder transformacional para lo- saccional). Cada estilo mencionado incluye alguna de las
grar el cambio. El nuevo estilo facilit la comunicacin en propuestas de Kotter (2000). En particular, el enfoque
la compaa y revel que la combinacin de ambos estilos de comunicacin propuesto es reconocido como el motor
puede ser beneficiosa. frente al cambio del liderazgo transformacional (Paulsen
et al., 2009).
Desde la perspectiva del liderazgo transformacional
(Paulsen, Maldonado, Callan & Ayoko, 2009) surge el
concepto de liderazgo carismtico, que hace referencia Cambio y comunicacin
a lderes que se consideran excepcionales en relaciones Una de las aproximaciones al cambio organizacional que
caracterizadas por la emocionalidad, el respeto y la con- ms ocupa a los investigadores contemporneos es la que
fianza (Galvin, Balkundi & Waldman, 2010). Su impor- trata al cambio desde el punto de vista de la comunicacin,
tancia se deriva de la influencia positiva en la dinmica
en cuanto a sus efectos sobre las personas. Segn Frahm y
de grupos mediante la identificacin y la cooperacin
Brown (2005), esta perspectiva presenta tres modelos de
(Paulsen et al., 2009).
aproximacin distintos. El primero, el cambio monoltico,
En cuanto a las estrategias de cambio en organizaciones es un proceso unilateral en forma transversal dentro de la
con roles de liderazgo compartidos, objetivos divergentes organizacin (Johansson & Heide, 2008), que se enfoca
y relaciones de poder difusas (Denis, Lamothe & Langley, principalmente en los medios a travs de los cuales fluye
2001), el liderazgo colectivo unificado genera cambios la comunicacin (Finbarr, D., Teague, P. y Kitchen, P., 2003;
sustanciales, pero tambin condiciones frgiles. En estas Pundzien, A.,Alonderiene, R. y Buoit, S., 2007).

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En la segunda perspectiva, la relacional, las personas ac- desde la gerencia entregar tanta informacin como sea po-
tan como fuentes y receptoras del proceso de cambio a sible, mantener comunicaciones durante todo el proceso
travs de discursos. Como fuentes, replican mensajes, y de cambio, as como utilizar medios de comunicacin inte-
como receptores, son introducidos por procesos sociales a ractivos, recurrir a la gerencia media. Asimismo Richardson
los postulados detrs del cambio (Heracleous & Barrett, afirma la importancia de la comunicacin simblica y
2001; Grant et al., 2005). La tercera postura, la de charla comportamental de la gerencia. Tambin se aumenta la
de fondo, enfatiza la comunicacin informal interpersonal eficacia del acto comunicativo (Dutton et al., 2001) conec-
(Frahm & Brown, 2005). Adicionalmente, Johansson y tando propuestas con otras ideas organizacionales y ajus-
Heide (2008) consideran la visin crtica como una pos- tando postulados con los objetivos y planes de negocios.
tura que da lugar a transformaciones sociales al liberar a En cuanto al canal de comunicacin, tanto Richardson
los individuos de fuentes de represin y dominacin. Te- y Denton (1996) como Balogun y Johnson (2004) enfa-
niendo en cuenta la reciente produccin acadmica, esta tizan la comunicacin cara a cara y la formalidad, que
seccin se enfoca en cambios desde la postura relacional. afectan positivamente la efectividad del acto comunica-
El xito del cambio est ntimamente relacionado con la tivo (Dutton et al., 2001; Richardson & Denton, 1996).
comunicacin (Richardson y Denton, 1996), que minimiza El segundo nivel es el de las estructuras profundas y los
la incertidumbre, la cual tiene altos niveles en las etapas esquemas interpretativos. Las estructuras profundas son
iniciales de cambio (Richardson & Denton, 1996; Balogun reglas relativamente estables e implcitas que constituyen
& Johnson, 2004; Wim, 2005; Van Vuuren & Elving, 2008; patrones de comportamiento (Heracleous & Barrett, 2001),
Luscher, 2008). Se asume que se erradica la incertidumbre generando dicotomas entre cultura y cambio (Richardson
mediante procesos de comunicacin, incrementando as & Denton, 1996). Asimismo, en conjunto con esquemas in-
las posibilidades de cambios exitosos. terpretativos comunes, se transforman en estructuras men-
tales compartidas por los miembros de una organizacin
Discurso como dualidad entre accin (Balogun & Johnson, 2004). stas son renuentes a aceptar
comunicativa y estructuras profundas el cambio organizacional y permean el actuar de los indivi-
duos (Heracleous & Barrett, 2001).
Si bien Richardson y Denton (1996) y Dutton et al. (2001)
afirman la importancia de la eficiencia en la comunica-
cin para el xito en el cambio, la transmisin, recepcin La creacin de sentido
y percepcin adecuadas del mensaje son de vital impor- La creacin de sentido es el entendimiento ordenado y
tancia para llevar a buen trmino este proceso (Richardson uniforme en la organizacin que permite a los agentes
& Denton, 1996). Por ello, cualquier dificultad en la comu- interiorizar el cambio (Luscher, 2008). Esto sucede me-
nicacin llevar a la formacin de roces entre los agentes diante procesos narrativos y conversacionales a travs de
(Luscher, 2008) que imponen barreras al cambio. los cuales las personas mantienen un mundo intersubje-
El lenguaje tiene capacidad para construir las realidades tivo (Balogun & Johnson, 2004; Weick et al., 2005). Estos
sociales, que son construcciones limitadas por los discursos discursos (Luscher, 2008) tienen su origen en la alta ge-
previos existentes. Se construye la realidad social usando rencia, con el propsito de influir en las interpretaciones de
el lenguaje como medio simblico de interpretacin (Hera- los subordinados. Sin embargo, el nfasis en su difusin a
cleous & Barrett, 2001; Frahm & Brown, 2005; Johansson travs de la organizacin recae en la gerencia intermedia.
& Heide, 2008). Esto construye una realidad que afecta a Los procesos de creacin de sentido se ven determinados
las personas por medio de sus efectos en los pensamientos, por el empaquetamiento (framing) de las comunicaciones
interpretaciones y acciones de los actores (Heracleous & (Frahm & Brown, 2005; Heracleous & Barrett, 2001) y
Barrett, 2001), al considerar el discurso como dualidad estn sujetos a paradojas que se superan a travs de la
entre niveles interrelacionados: el nivel visible de la ac- bsqueda de certezas viables, alcanzadas mediante pre-
cin comunicativa y el nivel intangible de las estructuras guntas reflexivas.
profundas. Se contemplar inicialmente la accin comuni-
En la aplicacin de la accin comunicativa se encuentran
cativa, al ser abarcada por ms aproximaciones tericas
dos enfoques. El de la venta de problemas (issue selling), en
(Richardson & Denton, 1996; Dutton et al., 2001).
torno a eventos y tendencias (Dutton et al., 2001; Moon,
En este nivel, Richardson y Denton (1996) exponen ele- 2008), y el de la comunicacin informal (Wim, 2005), que
mentos para que el acto comunicativo fomente un cambio fortalece vnculos e incrementa la confianza venciendo la
organizacional. Consideran, entre otros, un claro apoyo resistencia al cambio.

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Aportes a la investigacin y a la docencia
Para superar la dificultad en el logro del cambio, Frahm a otro. Esto implica que una organizacin puede llevar a
y Brown (2005) sugieren vincular la comunicacin con el cabo acciones en la bsqueda de legitimidad al mismo
objetivo final del cambio. Van Vuuren y Elving (2008) su- tiempo que desarrolla una serie de procesos reflexivos y
gieren eliminar las discrepancias entre la informacin exis- conscientes para lograr un cambio planeado. De acuerdo
tente y las comunicaciones referentes al cambio. con lo anterior, y siguiendo con el Anexo F, se evidencia
que la forma de abordar cada enfoque desde la organi-
Desde la perspectiva de los empleados (Moon, 2008), se
zacin depende de las consideraciones de su naturaleza y
pueden utilizar procesos dialcticos (Frahm & Brown, 2005;
finalidad.
Johannson & Heide, 2008; Wim, 2005) para generar un
cambio aplicado de abajo hacia arriba (con issue selling). Se encuentran mltiples complementariedades entre todos
los enfoques. Es posible que al observar la estructura de
Recapitulando lo anterior, resulta claro que para la ma-
la forma de argumentacin en una organizacin en re-
yora de autores que indagan sobre el cambio a travs de
lacin con un cambio especfico, se pueda tener alguna
la comunicacin, ste resulta ser un proceso multifactico,
seguridad acerca del avance de un proceso de institucio-
dinmico y multidimensional. Ms que un acto instrumen-
nalizacin. Este proceso podra corresponder a una etapa
talista de transmisin de intencionalidades, el lenguaje y la
de teorizacin previa a un cambio revolucionario de ar-
comunicacin surgen como elementos fundamentales para
quetipos. Adems, esta situacin podra compararse con
llevar a buen trmino un proceso de transformacin.
la resistencia al cambio desde las personas, mirando sus
aspectos cognitivos y emocionales. Se debe entonces con-
Palabras finales trastar este hecho con la planeacin indicativa que se ha
elaborado con base en las etapas del cambio propuesto.
La revisin bibliogrfica de 167 referencias muestra el Finalmente, observar dificultades en procesos de aprendi-
tratamiento del tema orientado hacia los diferentes en- zaje podra llevar a la necesidad de considerar la creacin
foques ya mencionados. Cada una de las secciones pre- de sentido de las personas en relacin con su trabajo. El
senta una estructura conceptual por enfoque que permite objetivo ltimo sera la modificacin de los modelos men-
relacionar a los distintos autores. Esto es un aporte funda- tales considerando la prctica.
mental, propio de la revisin, que muestra sntesis y corre-
laciones inditas de conceptos. Un ejemplo es el enfoque Es claro entonces que el entendimiento del cambio orga-
de Cambio y aprendizaje, con su estructura de reas te- nizacional a partir de diferentes enfoques, reas temticas
mticas (conocimiento interno y externo) y sus tipologas y tipologas muestra la importancia de tenerlos en cuenta
(Anexo 1). como herramienta hermenutica, durante los procesos de
cambio. De acuerdo con esto, este trabajo aade valor en
En cuanto a la evolucin del concepto en su conjunto, la trminos acadmicos y prcticos y presenta oportunidades
preocupacin ha variado desde la consideracin de los ele- para ser ampliado en futuras investigaciones.
mentos formales a aquellos centrados en las personas, en
una perspectiva organizacional amplia. En trminos orga- Desde el punto de vista acadmico, la revisin constituye
nizacionales, esto quiere decir que la percepcin sobre el una herramienta til, pues proporciona nuevas estructuras
conceptuales que permiten desarrollar perspectivas te-
cambio organizacional mostrada en la literatura da lugar
ricas sobre el cambio organizacional, as como una fuente
a entender que el cambio en una organizacin debe ser
de nuevas hiptesis e interrogantes. Dada la amplia com-
considerado en su conjunto, contemplando una serie de
plejidad del concepto, an hay incontables oportunidades
elementos como condicin necesaria para lograrlo.
en las que este trabajo puede aportar a un mayor entendi-
Frente a la relacin de enfoques, se observa que cada uno miento acadmico del mismo. Particularmente, futuras in-
representa una visin que responde a modelos diferen- vestigaciones pueden enfocarse en profundizar la relacin
ciados. Cada modelo comprende una evolucin conceptual de los diferentes enfoques para desarrollar nuevas catego-
y unos medios de intervencin organizacional propios, deri- ras conceptuales.
vados de las variables por ellos consideradas y la dinmica
Adems de las limitantes propias de los sesgos cognitivos
terica propuesta; sin embargo, existen vnculos transver-
de los autores, este trabajo presenta la limitacin de ha-
sales ya descritos, por ejemplo, en cuanto a Cambio insti-
berse enfocado prioritariamente en artculos de revistas
tucional y su relacin con otras teoras.
acadmicas, dejando por fuera aportes significativos a la
Para el caso de un practicante, la bondad de uno u otro teora expuestos en libros durante el perodo. Por ejemplo,
enfoque se deriva de las necesidades contingentes de cada en futuras investigaciones enfocadas en herramientas prc-
organizacin, sin que la adhesin de un enfoque excluya ticas, una visin bibliogrfica ampliada puede relacionar

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Anexos

Anexos: A, B, C, D, E y F, disponibles mediante solicitud a ENFOQUE: Cambio evolucionario y revolucionario


los autores. REA TEMTICA: Equilibrio puntuado
TIPOLOGA: Relacin con categoras (Van de Ven &
Poole, 1995), (Tushman, 1996)
Anexo 1. Descripcin de enfoques, reas
TIPOLOGA: Arquetipos (Greenwood & Hinnings, 1993),
temticas y tipologas tratadas (Amis et al., 1994)
TIPOLOGA: Tratamiento de inercia (Romanelli & Tus-
ENFOQUE: Explicacin del cambio hman, 1994), (Amis et al., 2004)
REA TEMTICA: Cambio como tal REA TEMTICA: Ciclo de vida vs.
TIPOLOGA: Cambio por categoras (Van de Ven & Evolucionario /Revolucionario
Poole, 1995), (Quattrone & Hopper, 2001), (Poole & TIPOLOGA: Programacin interna del cambio (Poole &
Van de Ven, 2004) Van de Ven, 2004), (Greiner, 1972)
TIPOLOGA: Tiempo y ritmo (Weick & Quinn, 1999), REA TEMTICA: Desempeo organizacional
(Tsoukas, 2002) TIPOLOGA: Cambio en cuanto a efectividad (Beck,
REA TEMTICA: Cambio expresado 2008), (Ramanujam, 2003)
en trminos organizacionales
TIPOLOGA: Elementos organizacionales por tener en
ENFOQUE: Cambio planeado en las organizaciones
cuenta en el cambio (Pettigrew et al., 2001), (Marshak,
2007), (Tsoukas, 2005) REA TEMTICA: Centrado en las personas
TIPOLOGA: Personas como condicin para un cambio
exitoso (Porras & Silvers, 1991), (Robertson et al.,
ENFOQUE: Cambio desde el institucionalismo 1993), (Beer & Nohria, 2000), (Okhyusen, 2001),
REA TEMTICA: La paradoja del cambio (Szabla, 2007)
TIPOLOGA: Lograr el cambio desde las instituciones REA TEMTICA: Herramientas para gerentes
(Kraatz & Zajac, 1996), (Barley, 1996), (Greenwood & TIPOLOGA: Metodologas de cambio (Jick, 1991a),
Hinnings, 1993), (Scott et al., 2000), (Scott, 2001) (Kotter, 1995), (Garvin, 2000), (Mento et al., 2002),
REA TEMTICA: Teoras institucionales del cambio (Nadler, 2006), (Cooperrider & Sekerka, 2006)
TIPOLOGA: Desinstitucionalizacin (Kraatz & Zajac, REA TEMTICA: Estrategias de cambio
1996), (Greenwood & Hinnings, 1996) TIPOLOGA: Planteamiento de categoras de estrate-
TIPOLOGA: Microprocesos (Reay et al., 2006) gias (Falbe & Yukl, 1992), (Nutt, 1996), (Szabla, 2007)
TIPOLOGA: Agencia (Heugens, 2009) TIPOLOGA: Comunicacin (Walker et al., 2007)
TIPOLOGA: Argumentacin y Retrica (Green, 2009), AREA TEMTICA: Cambio organizacional positivo
(Hardy & MacGuire, 2010) TIPOLOGA: Centrado en efectos positivos del cambio
REA TEMTICA: Relacin con otras teoras (Cooperrider & Sekerka, 2006), (Akdese, 2006), (Yu &
TIPOLOGA: Ecologa e isomorfismo (Kraatz & Zajac, Ming, 2008)
1996), Meja (2010) REA TEMTICA: Planeacin del cambio
TIPOLOGA: Instituciones y discursos (Phillips et al., TIPOLOGA: Lograr el cambio planeado (Burnes, 2006),
2004), (Vaara & Tienari, 2008) (Van Woerkum et al., 2007), ( Porras, 1991), (Whitt-
ington, 2001)

re v. i n n ova r vol . 2 3, n m . 5 0, oc tu br e-d ic i e m b r e de 2 013 51


Aportes a la investigacin y a la docencia
ENFOQUE: Cambio organizacional y aprendizaje ENFOQUE: Cambio y comunicacin
REA TEMTICA: Basado en conocimiento interno REA TEMTICA: Modelos de aproximacin
TIPOLOGA: Aprendizaje basado en el individuo y mo- TIPOLOGA: Monoltico-relacional y charla de fondo
delos mentales compartidos (Kim, 1993), (Schimmel & (Frahm & Brown, 2005)
Muntslag, 2009) REA TEMTICA: rea comunicativa
TIPOLOGA: Aprendizaje basado en el conocimiento, y estructuras profundas
ciclo doble y aprendizaje (Argyris, 1992), (Arthur & TIPOLOGA: Construccin de significado (Richardson,
Huntley, 2005) (Nag et al., 2007) 1996), (Dutton, 2001), (Heracleus, 2001), (Johnson,
REA TEMTICA: Basado en conocimiento externo 2008)
TIPOLOGA: Capacidad de absorcin (ACAP) (Cohen & REA TEMTICA: Creacin de
Levintal, 1989), (Kogut & Zander, 1992), (Garud y Na- sentido de la gerencia media
yyar, 1994), (Zahra & George, 2002), (Burnes, 2003), TIPOLOGA: Cambio desde la gerencia media (Balogun,
(Lane et al., 2006), (Marsh et al., 2006) (Todorova, 2004), (Moon, 2008), (Lusher, 2008)
2007), (Lichtenthaler, 2009)
REA TEMTICA: Comunicacin e incertidumbre
REA TEMTICA: Basado en el xito o fracaso. TIPOLOGA: Disminucin de la incertidumbre (Ri-
TIPOLOGA: Aprendizaje basado en el xito o en el fra- chardson & Denton, 1996), (Balogun & Johnson, 2004),
caso (Kim et al., 2009) (Wim, 2005), (Van Vuuren & Elving, 2008), (Luscher,
2008)
ENFOQUE: Cambio y liderazgo
REA TEMTICA: Liderazgo del cambio
TIPOLOGA: Los elementos del liderazgo (Buchanan &
Boddy, 1992), (Isaacs, 1993), (Weick, 1995), (Kotter,
2000), (Paulsen et al., 2009), (Aitken y Higgs, 2010)
REA TEMTICA: Cambio efectivo
TIPOLOGA: Lograr el cambio (Argyris, 2006), (Gallos,
2006) (Ericksen, 2008)
REA TEMTICA: Liderazgo del desarrollo
TIPOLOGA: Mejoramiento organizacional (Higgs,
2001), (Higgs & Rowland, 2005)
REA TEMTICA: Liderazgo estratgico con sustitutos
TIPOLOGA: Liderazgo por medio de otros (Hitt, 1999),
(Taylor-Bianco & Schermerhorn, 2008), (Galvin, 2010),
(Starke et al., 2011)
REA TEMTICA: Estilos de liderazgo
TIPOLOGA: Complejo en organizaciones plurales
(Denis et al., 2001), (Hampden-Turner, 1990)
TIPOLOGA: Transformacional vs. Transaccional (Bass,
2000). (Karsten et al., 2009), (Dvir et al., 2002), (Shin,
2003), (Oldham & Cummings, 1996)
TIPOLOGA: Carismtico (Paulsen et al., 2009), (Galvin,
2010)

52 r e v. i n n ova r vo l . 2 3 , n m . 5 0 , o ct ub r e - di ci e m b r e de 2013