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ARTCULO 32:
Es permitido utilizar obras literarias o artsticas o parte de ellas, a ttulo de
ilustracin en obras destinadas a la enseanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
lmites justificados por el fin propuesto o comunicar con propsito de
enseanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formacin personal sin fines de lucro, con la obligacin de
mencionar el nombre del autor y el ttulo de las as utilizadas.
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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-1-
. v ANTE USTEDES, DAMAS V CABALLEROS,
LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATtGICO"
CIEGOS Y ELEFANTE
Por John Godfrey Saxe (1816-1887)
El primero se acerc al
y sin pOderlo evitar
Contra su ancho y firme flanco
De inmediato a bramar:
"Dios me bendiga, pero el Elefante
A una pared se asemeja en verdad".
Moraleja
Con frecuencia en las guerras teolgicas
los contendientes,
Se mofan en completa
De lo que el otro decir pretendi,
Y sobre un Elefante
de ellos vio!
formacin de estrategia
es nuestro ha tenido la visin
necesaria para a la bestia entera, cada uno
ha puesto mano sobre una u otra parte "mofarse en
completa resto. Sin no obtene-
mos un elefante mediante la suma de sus partes. Es ms
eso. Sin para comprender el todo, tambin
partes.
diez
nuestra que es la formacin de estrategia. Cada una
conforma una "escuela pensamiento", diez captu-
enmarcados por el primero, donde presentamos
las as como algunas estrategia en s, y
por un ltimo captulo que vuelve a bestia entera.
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
Por qu diez?
En un pintoresco artCulo titulado maglCo nme-
ro siete, ms o menos dos: algunos lmites en nuestra capa-
cidad para procesar informacin", el psiclogo George Mi-
(1956) por qu tendemos a privilegiar una
cantidad aproximada a para clasificar cosas: por
ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-
les y siete das la semana. Esto refleja nuestra estructu-
ra cognoscitiva, concluye: es la cantidad aproximada
"trozos" informacin podemos retener con co-
modidad en nuestra a corto plazo. *
Has del mundo pasaran un poco inadvertidas, por decirlo
de alguna manera, mientras que dieciocho podran aco-
bardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que
estamos interesados en la estrategia no somos mortales co-
munes y corrientes menos respecto de nuestras capaci-
dades cognoscitivas-, y por lo tanto deberamos ser
ces de abarcar uno ms que el mgico nmero siete ms
dos. consecuencia, este libro propone diez escuelas de
pensamiento formacin de
al una importante cantidad
de bibliografa, es cierto que emergieron diez puntos de
vista distintos, la mayora de los cuales estn reflejados en
la prctica del management. Cada uno tiene una perspec-
tiva nica que, al igual que los hombres ciegos, se centra
en un importante del proceso de es-
trategia. cierto sentido, cada uno de estos enfoques es
limitado y exagerado. Sin embargo, en otro sentido, tam-
bin son todos interesantes y agudos. Es posible que un
elefante no sea una trompa, pero sin duda posee una y sera
dificil comprender a estos animales sin la de sus
* En realidad. Miller sostiene que existe un limite de este orden para el nmero de
"bits" que podemos manejar en lo que l denomina "discernimiento absoluto". y la
cantidad de "trozos" (la combinacin de estos "bits") en la "memoria intermedia".
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My ANTE USTEDES. OAMAS Y CABALLEROS
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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"Y ANTE USTEDES. DAMAS Y CABAlLEROS
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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"Y ANTE USTEDES. DAMAS Y CABAllEROS ...
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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"y ANTE USTEDES. DAMAS Y CABALLEROS .
figura 1-1
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Y AIlTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
Filura 1-2.
estrategia
sin realizar
26
"Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS . n
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
Figura 1-3.
ESTRATEGIAS POR ARRIBA Y POR ABAJO
como posicin
Figura 1-4.
Vieja Nueva
Nueva
o
E
o
u
ro
--
'So
<ll
ro
.....
VI
<V
Big Mac Big Mac ti table
ro
...J
Vieja
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SAFARI ALA ESTRATEGIA
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"Y ANTE USTEDES. llAMAS Y CABAlLEROS ... H
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
"La a la organizacin."
Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un m-
todo sintetizado para entender su organizacin y
para distinguirla de otras. Suministra significado,
junto con una manera conveniente entender
lo que la.organizacin.
Desventaja: definir una organizacin con demasia-
da nitidez tambin implicar simplificarla en
exceso, algunas veces al extremo estereotipo.
modo se pierde complejidad del
tema.
proporciona "
Ventaja: la estrategia es reducir la
ambigedad y proporcionar orden. este sentido
es como una teora: una estructura cognoscitiva pa-
ra simplificar y explicar el mundo, facilitando de
este modo la aOClon
Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "U na
consistencia absurda es el diablillo de las mentes
creatividad prospera en base a las
_,.. _____ IU(l'U'"'''', al hallazgo nuevas combinacio-
los fenmenos hasta el momento se
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~y ANTE IISTEDES. DAMAS Y CABALLEROS ff
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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"Y ANTE USTEDES. DAMAS Y CABALLEROS ... "
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SAfARI A LA ESTRATEGIA
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-2-
LA ESCUELA DE DISEO
LA CREACiN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE CONCEPCiN
S perspectiva
de estrategia.
en el proceso de
conceptos conti-
formando la base de los cursos para graduados y no
graduados en administracin de empresas, as corno tam-
bin de buena parte la prctica del management estra-
tgico. Profesores, consultores y planificadores de todo el
mundo han llenado innumerables con su .. ~".. ~"~
de Virtudes y Flaquezas la organizacin a la
las Oportunidades y en su entorno (VFOA).
Para expresarlo simplemente, la escuela de diseo
propone un modelo de creacin de estrategia que procu-
ra lograr una concordancia entre las capacidades internas
y las posibilidades externas. Segn sus principales defenso-
res, "La econmica considerada corno la
rn,r,:>,nr',,:> entre idoneidad y la oportunidad que ubi-
ca a una firma dentro de su entorno" (Christensen,
drews, Bower, Hamermesh y Porter en el Haroard policy text-
book, 1982:164). "Establecer concordancia" es el lema de la
escuela de diseo.
captulo analiza y luego critca a esta escuela tan
influyente, donde pueden encontrarse algunos de los su-
puestos ms profundamente arraigados sobre el manage-
ment estratgico. En ocasiones, las premisas que no han
do examinadas parecen perfectamente plausibles pero
pueden resultar bastante engaosas. Desearnos poner en
duda estas premisas, no para subestimar la importante
contribucin de la escuela de diseo sino para compren-
der mejor dnde s armoniza con las tan dis-
algunas de las otras Debernos entender
dnde provienen las ideas del management
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LA ESCUELA DE DISEO
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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LA ESCUElA OE DISEllo
figura 2-1.
Evaluaci6n Evaluacin
externa interna
Amenazas y Virtudes y
oportunidades flaquezas de la
del entorno organizacin
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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LA ESCUELA DE DISEAD
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SAfARI ALA ESTRATEGIA
Tabla 2.1.
LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES
l. Cambios sociales
Cambios en las preferencias de los clientes: sobre la deman-
da o el disel'\o de los productos.
Tendencias de la poblacin: repercusin sobre la distribucin y sobre la
demanda o el diseo de los productos.
2. Cambios gubernamentales
Nuevas legislaciones: repercusin sobre los costes de los productos.
Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusin sobre inversiones,
productos. demanda.
3. Cambios econ6micos
Tasas de inters: repercusin sobre la expansin y el monto de las deu-
das.
Tasas de cambio: repercusin sobre la demanda interna y externa, y so-
bre los beneficios.
Cambios en el ingreso real per cpita: repercusin sobre la demanda.
4. Cambios competitivos
Adopcin de nuevas sobre los costes y la calidad
de los productos.
Nuevos competidores: repercusin sobre los precios, la participacin en
el mercado y el margen de contribucin.
Cambios en los precios: repercusin sobre la participacin en el merca-
do y el margen de contribucin.
Nuevos productos: repercusin sobre la demanda y los gastos por publi-
cidad.
5. Cambios de proveedores
Cambios en los costes de inversin: repercusin sobre los precios, la de-
manda y los de contribucin.
Cambios en los suministros: repercusin sobre los procesos de produc-
cin y los requisitos de inversin.
Cambios en la cantidad de proveedores: repercusin sobre los costes y la
disponibilidad.
6. Cambios en el mercado
Nuevos usos de los productos: repercusin sobre la demanda y la utiliza-
cin de las capacidades.
Nuevos mercados: sobre los canales de distribucin. la de-
manda y la utilizacin de las capacidades.
Obsolencia de los productos: repercusin sobre los la demanda
y la utilizacin de las
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LA ESCUElA !lE !lIsERa
Tabla 2.2.
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LA ESCUElA DE DISEO
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SAFARI A lA ESTRATEGIA
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LA ESCUElA DE DISUO
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
EVALUACIN DE VIRTUDES Y .... " .... v.~...." ..... PASAR POR ALTO EL
APRENDIZAJE. En este caso, nuestros comentarios giran en
torno de un tema central: la promocin que hace esta es-
cuela del pensamiento independiente de la accin, de la
formacin de estrategia entend1da fundamentalmente co-
mo un proceso de concepcin, y no aprendizaje. Esto puede
verse con claridad en una etapa fundamental del proceso
de formulacin: la evaluacin de fortalezas y debilidades.
Cmo hace una organizacin para conocer sus virtu-
des y defectos? En esto, la escuela de diseo ha sido bastan-
te mediante la consideracin, la evaluacin, el crite-
rio apoyado por el anlisis. En otras palabras, por medio
del pensamiento consciente expresado oralmente o por
escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en
torno a una mesa (como en la caricatura al inicio de este
captulo), observando las cualidades, los defectos y las ap-
titudes distintivas de una organizacin, como hacen los es-
tudiantes en una clase de anlisis de casos. Una vez que
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LA ESCUElA DE DISEliO
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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LA ESCUELA DE OISEAO
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LA ESCUElA DE DISEHo
(Contina)
SAFARI A LA ESTRATEGIA
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LA ESCUElA DE BISElB
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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LA ESCUELA DE BISElo
perodo de aplicacin.
manera ms mundo debe
se quieto o -10 que constituye una premisa mucho exi-
estratega debe tener la capacidad de pronosticar
. que habrn producirse. Por
saberlo? El no tiene ninguna u,-,-,-",.
con determinada imagen de una
Por lo tanto, podramos concluir cuan-
coopera esta el modelo escue-
puede funcionar.
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LA ESCUELA DE OISElo
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-3-
LA ESCUELA DE PLANifiCACiN
CREACiN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO FORMAL
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LA ESCUELA DE PLANIFICACIIiN
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muchos listados y y especial atencin a la
ftiacin objetivos primero, y a la elaboracin de presu-
puestos y planes operativos al final. Naturalmente, hayal
menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra
el flujo general. Por ejemplo, la figura 3-1 muestra un dia-
grama resumido del libro de George Steiner, Top Manage-
ment Planning (Planificacin del management superior)
(1969). Revisemos pasos principales, de a uno por vez.
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Figura 3-1.
J Estudios de 1
J J ! planificacin J j ;
+
Objetivo socioeconmico
organizaconal
fundamental Planes y Programacin y y
~ planificacin
;
Valores de los !
e}1[-t~c,;!t
Misiones de la
programas de
rt!~la.nQJ!!cll!l<;.e
planes de corto
_ 1!;!J1..(:!l
Organizacin
Revisin y
Subobjetivos Metas/objetivos para la
directivos superioresJ - F
ccmpai'la; evaluacin de
SubpoHticas Procedimientos aplicacin de
objetivos, planes
t
Evaluacin de oportunida- ....
polfticas y
estrategias a
Subestralegias Planes tflcticos
Planes
programados
planes
j j
des y problemas largo plazo
extemos e internos; y Il
virtudes y flaquezas de la
ccmpai'lla
t I
I
Pruebas de
factibilidad I~
Fuente: Steiner (1969:33.)
SAFARI A LA ESTRATEGIA
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LA ESCUElA !lE PLAIIlflCACICN
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SAfARI ALA ESTRATEGIA
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LA ESCUELA DE PLAIUFICACIOII
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SAFARI ALA ESTRATEGIA
Figura 3-2.
PLAN
ESTRATtGICO
i
I
,
I
PLAN DE DESARROLLO
I
I
I
CORPORATIVO
JURISDICCiN ,:
DE : ,,
MANAGEMENT : ,
I
CORPORATIVO : I
,
,,
I ,,
I
I
,
I
I
Las lineas de :
I puntos indican :
,
I
divisiones : I diversificar
I
mediante Investiga-
I semiautnomas J 1
I cin y Desarrollo
I mltiples -v-
,
I
Plan finaciero
JURISDICCiN
de I&D
DE
MANAGEMENT Plan administra-
CORPORATIVO '---~ tivo de I&D
PLAN DE
OPERACIONES
Stewart 0963: i)
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Figura 3-3.
Desarrollo de
por sectores
Desarrollo de
l'
t Adjudicacin de recursos
planificacin
estrategias
Desafos de Presupuestos
planificacin finales
por sectores
Desarrollo de
planes de UEE
.. Adjudicacin/fijacin de presupuestos
Desarrollo de
Rothschild (1980: 13) estrategies de recursos
SAFARI A LA ESTRATEGIA
Figura 3-4.
CUATRO JERlRQUIAS DE PLANIFICACiN
11 11
Subobjetivos (p. ej.
II
Estrategi~s
empresanas
crec~~~~~j ga- (posiciones) Programas
de capital
Mafl!litement
funcional
UU
Presu~uaslos fun-
ciona es.al' planes
oper IVOS
1111
Sub-subobjetivos
(p.ej. ingresos,
costes)
1111
Estrategias
funcionales
111
Pr~amas
opera IVOS y de
capital
de
IIIUl IlllH
Management PresuJ1uest~ra
las subunid es y
operaciones planes operativos
S
(p.
la,
..
1111
P~amas
opera II/OS y de
capital
0000000000
Medidas tomadas por la OI1anizaci6n
Mintzberg. 1994.
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LA ESCUELA DE PLANIFICACiN
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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LA ESCUELA DE PLAIIIFICAC Ill
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SAFARI AlA ESTRATEGIA
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LA ESCUELA DE PLANIFICACiN
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
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LA ESCUELA DE PLANIFICACiN
un y una orientacin
[34]), sistemas lmites (los establecen
a la accin), sistemas control diagnstico
(mtodos de ms convencionales "para
rar un logro los objetivos" [59], "las
de la
..... ut.a<J estratgica" [90J) Y sistemas
interactivo.
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SAfARI ALA ESTRATEGIA
Figura 35.
txito
premeditado emergente
sr (viva el (viva el
racionalismo) aprendizaje)
Estrategia
realizada
con xito?
Fracaso de la Fracaso de
No premed tae in todo (vuelva a
(eficiente pero intentarlo)
no efectivo)
Mintzberg 0994:360)
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LA ESCUELA DE PLANIFICACiN
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SAFARI A LA ESTRATEGIA
Ver revisiones de Bresser Bishop. 1983; Shrader. Taylor y Dalton. 1984; Lorange.
Boyd. Para ms datos sobre la historia de General Electric, ver
mo,mo"h 1986 y Wi IsDn, 1994.
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ESCUELA DE I'lUlflCACIN
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(contina)
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SAFAR I A LA ESTRATEGIA
.. "La energa atmica puede ser tan conveniente como nuestros explosi-
vos pero tiene pocas de producir algo ms pe-
ligroso" (Winston Churchill, 1939)
.. "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores:
(Thomas J. Watson, de IBM, 1948)
.. "Los rayos X son un engao. (Lord Kelvin, 1900)
.. 'Ni en mil aos el hombre lograr volar." (Wilbur Wright, 1901) (de
1983)
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LA ESCUELA DE PLANIFICACiN
mane-
FAlACIA DE lA
hacerlo?
de estratgi-
"empresario genial?"
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SAfARI ALA ESTRATEGIA
(Contina)
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LA ESCUELA DE PUlflFlCllCI6N
ni las insulsas. Ms bien ... son los retazos de los detalles t;;m'1mll"-<:
que, conectados en su mente, iluminan los costados ocultos de las cuestiones
que son ante l... Debe volverse el director de su central de
mtj:l,IOF!nl'l;" (1960: 153-154, itlicas agrl~gacjasl.
3. Mucha informacin fuerte I/ega demasiado tarde como para ser utili-
zada en la creacin de estrategia. Una informacin requiere tiempo para tornar-
se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias, sucesos y funciona-
mientos aparezcan como "hechos'; ms tiempo para que esos hechos sean reu-
nidos en informes, y todavra ms si esos informes tienen que ser presentados
un programa predeterminado. Pero la creacin de estrategia tiene que ser
un proceso activo y dinmico que, con se despliegue r:mirl;n,,"
como reaccin inmediata a un estimulo; los directivos no pueden esperar a que
la informacin se torne fuerte mientras sus se de valio-
sos clientes.
4. Finalmente, una porcin sorprendente de la informacin fuerte es pa-
co fiable. Se supone que la informacin dbil es poco fiable, que est a
toda clase de inclinaciones. Por el contrario, se considera que la informacin
fuerte es concreta y precisa; despus de todo, ha sido transmitida y almacena-
da electrnicamente. En realidad, la informacin fuerte puede ser mucho peor
que la dbil. En el proceso de cuantificacin siempre se pierde antes de
que se activen los electrones. que haya producido una determina-
cin cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una
o un recuento de en una universidad- sabe cunta distorsin
tanto intencional como no intencional. Tal como describe Eli
Devons (1950: Cap. 7) en su fascinante relato sobre la planificacin de la pro-
duccin de aeronaves britnicas durante la Segunda Guerra Mundial, a pesar
de 'las arbitrarias que se hicieron" en la recopilacin de
"una vez que se determinaba una cifra ... pronto llegaba a ser acemacla
como la 'cifra acordada', ya que nadie tenfa un argumento racional para demos-
trar que era errnea ... Y una vez que las cifras recibfan el nombre de 'estadfs-
tieas', adquirfan la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras"
Por supuesto, la informacin dbil tambin puede ser especulativa y su-
frir distorsiones. Pero ante el rumor de que un cliente ha sido visto
almorzando con alguien de la y el hecho de el ma-
ana, manager de marketing dudarfa en actuar basado en el rumor? Ade-
ms, un solo comentario de un cliente disgustado puede valer ms que todos
los datos extrafdos de las de marketing, porque aunque estos
ltimos pueden identificar un es el primero el que la
solucin. En general, segn nuestra opinin, aunque los datos fuertes poseen
la de brindar informacin al intelecto, son los dbiles los que gene-
ran la sabidurfa.
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