Aula2000 Curso 28988 Aula 00 v1

Aula 00
Noes de Administrao Pblica p/ TRE-RJ 2017 (Tcnico Jud - rea Administrativa)

Com videoaulas
Professor: Rodrigo Renn
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Noes de Administrao Pblica p/ Tcnico do TRE-RJ
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Modelos de Gesto
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Noes de Administrao Pblica para o concurso
de Tcnico do TRE-RJ.
Este concurso est sendo esperado para este ano. No espere o edital
sair para comear sua preparao. A expectativa que tenhamos como a
banca desse concurso, novamente, o CESPE.
Iremos nos basear no ltimo edital do TRE-RJ. Naturalmente, se o
edital vier com algum tpico diferente, iremos adaptar o curso para que
voc tenha todo o material necessrio. Nosso objetivo lhe preparar
para conseguir uma das vagas do prximo concurso!
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que voc chegue pronto para o que der e vier no
dia da prova!
No se preocupe, sei que voc no tem apenas essa matria para
estudar. Minha proposta trabalhar os tpicos na abrangncia e
profundidade necessrias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Estarei junto a voc, comentando os principais temas e as
pegadinhas da banca, de modo que voc, em pouco tempo, esteja
preparado para dominar essa matria.
Alm disso, temos um frum de dvidas que voc poder interagir
conosco e ver no s as suas, mas tambm as dvidas dos colegas
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respondidas. Tenho certeza de que esse curso far a diferena na sua

preparao!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
voc, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de
Administrao e sei como encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s nos meus finais de semana
conseguia dar um gs maior em algumas matrias).
Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de
estudo, abrindo mo do lazer e do convvio com a famlia. Por isso mesmo,
Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 66
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tento montar um material mais leve e focado, sem firulas e temas que
no costumam ser cobrados.
Sou professor de Administrao especializado em concursos h
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcanar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal. Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-
Graduao em Gesto Administrativa.
Alm disso, sou autor de trs livros na rea:
Administrao Geral para Concursos 2 Edio

Teoria e mais de 800 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
00000000000
Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas
Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na

rea: o professor Marco Tlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pblicos que. Ele estar presente no frum de dvidas.
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs
tero acesso exclusivo!
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Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para

esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Administrao pblica: do modelo racional-legal ao
paradigma ps-burocrtico.
Aula 1: Gesto estratgica.
Aula 2: Estruturao da mquina administrativa no Brasil desde
1930: dimenses estruturais e culturais.
Aula 3: Empreendedorismo governamental e novas lideranas no
setor pblico.
Aula 4: Estrutura e estratgia organizacional.
Aula 5: Excelncia nos servios pblicos.
Aula 6: Cultura organizacional. Convergncias e diferenas entre a
gesto pblica e a gesto privada. O paradigma do cliente na gesto
pblica.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
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Observao importante: este curso protegido por

direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao
sobre direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a

lei e prejudicam os professores que elaboram o
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Sumrio
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica ........................... 6
Tipos de Dominao. ........................................................................... 6
Administrao Patrimonialista.................................................................. 7
Administrao Burocrtica. .................................................................. 11
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica. .................................................... 20
Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................ 27
Consumerism .................................................................................. 30
Public Service Orientation - PSO ............................................................ 31
Modelo de Governana Pblica ................................................................. 33
Resumo ........................................................................................... 38
Questes Comentadas ........................................................................... 42
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 62
Gabarito .......................................................................................... 69
Bibliografia ...................................................................................... 69
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Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto

pblica
Tipos de Dominao.
Para que possamos entender os modelos de administrao pblica,

devemos conhecer os tipos de dominao. Segundo Weber1: Dominao
a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado
contedo entre determinadas pessoas indicveis.
Em todo Estado, deve existir alguma relao de dominao na qual
os governantes (dominadores) exercem autoridade perante os indivduos
(dominados).
Assim, a dominao no simplesmente o exerccio do poder, mas
tambm a sua aceitao que leva obedincia! Portanto, se diz que a
dominao o somatrio do poder com a legitimidade.
Dominao
Carismtica -
baseada no
carisma do lder
Dominao Dominao
Tradicional - Racional-Legal -
baseada nos Baseada nas
costumes, na normas e
tradio regulamentos
Tipos de
Dominao
Figura 1 - Tipos de dominao
Para Weber2 existem trs tipos de dominao:

00000000000
Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes

arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes. O
senhor ou chefe governa no porque tenha algum mrito ou
competncia especfica, mas porque seu pai governava antes dele, e
antes dele seu av etc. Esta dominao ocorre porque sempre foi
assim;
1
(Weber, 2000)
2
(Weber, 2000)
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Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.

Acredita-se que um indivduo especfico possui qualidades e
caractersticas extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a
liderar seus sditos ou seguidores. Estes lhe conferem um afeto
e uma lealdade muitas vezes cegos. Como exemplo, podemos citar
o caso do ex-presidente Lula, que consegue, atravs do carisma com
boa parte da populao, exercer sua liderana;
Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de
dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a
uma srie de normas e regulamentos. Assim, se voc trabalha em
uma empresa, obedece ao seu chefe porque as regras estabelecem
que este chefe possui este poder de lhe comandar e dar ordens, e
no porque acredita que esta pessoa tenha qualidades especiais. A
Burocracia moderna baseia-se na dominao racional-legal.
Administrao Patrimonialista.
O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria

administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como
Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da
famlia real.
Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos
exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa
portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar
portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.
Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e
particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio
particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber3, o senhor tem
um relacionamento de troca com seus sditos, pois depende da boa
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vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter

seu poder poltico.
Em troca desta boa vontade, o senhor passa a dever tambm uma
ateno especial a seus sditos, como proteo a perigos externos e auxlio
em momentos difceis. Naturalmente, este dever no est escrito em
nenhuma ordem ou lei, mas deriva dos costumes, da tradio.
Portanto, a base de sua dominao a tradio! O governante
trata dos assuntos do Estado como se fosse uma extenso de sua vida
pessoal. Seus sditos seriam sua famlia. Desta forma, no
3
(Weber, 2000)
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patrimonialismo existe uma grande dificuldade deste senhor de diferenciar

esfera pblica da esfera privada.
O personagem mais exemplar na histria brasileira deste perodo o
coronel, oligarca do interior, que dominava (e em certos aspectos ainda
domina) o cenrio da poltica regional atravs da utilizao do poder
econmico e da troca de favores entre seus partidrios.
Dentro deste contexto, as eleies (quando existiam) eram fraudadas
para que o grupo dominante continuasse no poder e recursos pblicos so
desviados de sua finalidade.
Neste modelo, a posse em cargos pblicos acontecia por livre escolha
do soberano. Desta forma, estes cargos eram direcionados a amigos,
parentes e apoiadores dos grupos dominantes.
Assim, no existiam carreiras organizadas e profissionalizadas no
estado. Portanto, uma caracterstica forte deste modelo o nepotismo e
a corrupo.
No modelo
Patrimonialista, o
Lembre-se: governante no separa o
patrimnio pblico do
privado!
Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos

pblicos so usados como moeda de troca de favores ao soberano
(vemos isso atualmente quando agentes pblicos utilizam carros oficiais
para viajar a turismo, quando funcionrios fazem a chamada contratao
cruzada Joo contrata o filho de Jos, e, em troca deste favor, Jos
contrata o filho de Joo, por exemplo).
Como o soberano est acima das regras, a racionalidade subjetiva,
ou seja, depende da opinio, da discricionariedade (e das arbitrariedades)
do senhor no momento, inclusive nas decises da Justia. Se voc amigo
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do Rei pode quebrar algumas regrinhas!

J se no for conhecido de ningum importante, ter que se
comportar exemplarmente! Lembra do ditado: Para os amigos tudo,
para os inimigos a Lei? Ele descreve bem uma prtica do
patrimonialismo, no verdade?
Assim sendo, no modelo patrimonialista, o patrimnio pblico
"capturado" por grupos de interesse da sociedade (que podem ser
empresrios, sindicatos, burocratas, etc.).
Ou seja, este patrimnio deixa de servir coletividade para passar a
servir aos interesses do grupo dominante. Alm disso, a justia fiscal um
aspecto quase inexistente, pois a estrutura tributria (os impostos)
desenhada para afetar pouco os nobres ou senhores dominantes. Com isso,
00000000000 - DEMO
a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando mais

impostos.
Desta forma, esse modelo conhecido por sua tendncia corrupo
e ao nepotismo. Veja abaixo no grfico as principais caractersticas do
modelo patrimonialista:
Esfera Pblica se
confunde com a
Privada
Racionalidade Sistema fiscal injusto

subjetiva e irracional
Tendncia
corrupo e ao Falta de
nepotismo profissionalizao
Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista
Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no

Estado patrimonialista brasileiro de Estamento Burocrtico. Este modelo
se caracterizava por um desrespeito aos princpios da impessoalidade
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e era composto por ocupantes de cargos pblicos de alta cpula, burocratas

e polticos.
Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi estabelecido
por Weber e sua Burocracia Profissional (baseada na dominao
Racional-legal). O termo Burocracia vem do francs Bureau, que se refere
aos rgos do governo (seria algo como governo de escritrio).
Normalmente pensamos a dominao tradicional como uma disputa
de classes, como uma diviso entre pobres e ricos (classes sociais).
4
(Faoro, 2001)
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Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma

classe. O autor afirma5:
A situao estamental pode se basear numa
situao de classe de natureza unvoca ou ambgua.
Mas no se determina somente por ela: a posse em
dinheiro e a posio do empresrio no so, por si
s, qualificaes estamentais ainda que possam
levar a estas; nem a falta de patrimnio constitui,
por si, uma desqualificao estamental, ainda que
tambm possa levar a esta.
Ou seja, uma diviso em estamentos uma diviso entre pessoas
com um tipo de educao, ou etnia (descendncia gentica e cultural) e
modos de vida diferentes.
Um filho de um funcionrio pblico pobre que conseguisse estudar
em um bom colgio da capital (e construsse um bom crculo de amizades)
poderia fazer parte do estamento dominante. J o filho de um fazendeiro
rico do interior que no estudasse na capital provavelmente no faria parte
deste estamento, por exemplo.
Portanto, o estamento burocrtico se relacionava com os funcionrios
pblicos e membros da sociedade que mandavam no Estado
Patrimonialista6.
De acordo com Weber, ao quadro administrativo da dominao
tradicional, em seu tipo puro, faltam7:
A competncia fixa segundo regras objetivas;

A hierarquia racional fixa;
A nomeao regulada por contrato livre e o ascenso (promoo)
regulado;
A formao profissional (como norma);
(muitas vezes) o salrio fixo e (ainda mais frequentemente) o
salrio pago em dinheiro. 00000000000
As monarquias absolutistas foram sendo substitudas aos poucos, no

final do sculo XIX, por Estados modernos, passando a existir a necessidade
da separao entre os bens pblicos e privados, bem como a
profissionalizao da Administrao Pblica.
O Estado moderno precisava ampliar suas aes de induo do
crescimento da economia, com uma atuao mais direta na criao de
empresas estatais e na regulao da atuao econmica.
5
(Weber, 2000)
6
(Bresser Pereira, 2001)
7
(Weber, 2000)
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Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios

pblicos e protees sociais que no existiam. Antigamente, o Estado s
fornecia o acesso a Justia, a proteo policial e a defesa nacional.
Depois, servios pblicos como a educao, a previdncia social e a
prestao de sade passaram a ser oferecidos para grande parte da
populao. Portanto, o Estado necessitava de se capacitar e de se
profissionalizar. O modelo patrimonialista passou a ser visto como um
problema e um limitador ao desenvolvimento por diversos pases.
Vamos praticar agora?

(CESPE TCU - ACE) O patrimonialismo normal inibe a economia
racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por
peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar
a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao
profissional formal.
Exato. Dentro das principais caractersticas do Patrimonialismo,

temos a falta de um quadro de servidores qualificados, escolhidos por
sua competncia e que tenham autonomia profissional para buscar o
bem da coletividade.
No Patrimonialismo, os cargos so cedidos a pessoas ligadas ao
detentor do poder, dentro de uma troca de favores entre as partes
(chefe poltico e seus sditos). O gabarito questo correta.
Administrao Burocrtica.
O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa

escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder ou regra.
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Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os

servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder.
Com a industrializao e a introduo de regimes
democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada vez
mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma
evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses
para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, agora uma viagem
por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.
O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta
forma, as notcias passaram a correr muito mais rpido e os produtos de
cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais
mercados consumidores.
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Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as

indstrias necessitavam de cada vez mais braos para poder produzir em
larga escala e atender ao mercado regional e mundial de produtos.
Diante deste aumento da demanda por trabalhadores no setor
industrial, os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo e
as pessoas passaram a se mudar das fazendas para as grandes cidades em
busca de trabalho.
Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sada do campo
e dirigindo-se para as cidades em busca de melhores condies de trabalho)
foi marcante neste perodo.
Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade
totalmente diferente da qual estavam acostumadas. Se antes tinham uma
terrinha para cultivar alguns alimentos, agora tinham de comprar estes
produtos no mercado.
Se anteriormente aprendiam a trabalhar na prtica, agora tinham de
frequentar escolas para poder lidar com as mquinas. Assim, passaram a
demandar servios que antes no existiam em grande escala, como escolas
e hospitais pblicos.
Deste modo, tinham necessidades que o Estado (que tinha uma
filosofia liberal) ainda no estava capacitado para atender. Era o incio do
que iramos denominar de sociedade de massa.
Portanto, o Estado, que antes s se preocupava em manter a ordem
interna e externa, passa a ter de se organizar cada vez mais para induzir o
crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e prestar cada
vez mais servios populao.
O Patrimonialismo no conseguia mais atender a este novo Estado,
que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina.
O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir
esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos
desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a
corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal.
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Modelo
Patrimonialismo
Burocrtico
Sociedades no consegue
visto como
ficam mais atender s
soluo mais
complexas demandas
racional e
sociais
adequada
Figura 3 - Contexto da burocracia
Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade

histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez
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maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos
destinos dos governos.
Portanto, no se podia mais depender do arbtrio de um s
indivduo. As regras deveriam estar claras para todos e as decises
deveriam ser tomadas com base em uma lgica racional.
Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi
uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a
Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais
eficiente na busca dos seus objetivos.
O modelo
burocrtico foi uma
Lembre-se: grande evoluo do
patrimonialismo!
Atualmente, o termo Burocracia visto como algo negativo em nossa

sociedade, mas o modelo puro pensado por Weber foi um grande avano
em relao ao que existia antes e possibilitou a construo de um Estado
mais atuante e capacitado do que existia.
As caractersticas principais da Burocracia so:
Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis,
expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito aos
objetivos propostos pela organizao e somente exercido no
ambiente de trabalho - no na vida privada. As comunicaes
internas e externas tambm so todas padronizadas e formais.
Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em
normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme
seu cargo em funo na organizao. Segundo Weber, a Burocracia
deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o
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amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem

ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder
ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em
decorrncia de estar ocupando um cargo.
Profissionalizao As organizaes so comandadas por
especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos
de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mrito
e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou emocional).
O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma

de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos, buscou
eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espao no
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aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores

pessoais ao soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos
e habilidades, no por seus laos familiares ou de amizade. Prebendas e
sinecuras, caractersticas do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas
situaes em que pessoas ocupam funes no governo ganhando uma
remunerao em troca de pouco ou nenhum trabalho, so substitudas pelo
concurso pblico e pela noo de carreira.
Desta forma, o que se busca a profissionalizao do servidor
pblico, sua especializao. De acordo com Weber, o quadro administrativo
em uma burocracia de modelo puro se compe de funcionrios
individuais, os quais8:
So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes

objetivas de seu cargo;
So nomeados (e no eleitos) numa hierarquia rigorosa dos
cargos;
Tm competncias funcionais fixas;
Em virtude de um contrato, portanto, (em princpio) sobre a
base de livre seleo segundo;
A qualificao profissional no caso mais racional:
qualificao verificada mediante prova e certificada por
diploma;
So remunerados com salrios fixos em dinheiro;
Exercem seu cargo como profisso nica ou principal;
Tm a perspectiva de uma carreira: progresso por tempo
de servio ou eficincia, ou ambas as coisas, dependendo do
critrio dos superiores;
Trabalham em separao absoluta dos meios
administrativos e sem apropriao do cargo;
Esto submetidos a um sistema rigoroso e homogneo de
00000000000
disciplina e controle do servio.

Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:
8
(Weber, 2000)
00000000000 - DEMO
Formalidade Impessoalidade Profissionalismo
Autoridade Isonomia no Comando dos

expressa em tratamento; especialistas;
leis; Meritocracia; Remunerao
Comunicao Racionalidade; em dinheiro;
padronizada; Sistema legal e Administrador
Controle de econmico especialista -
Procedimentos. previsvel. noo de
carreira;
Hierarquia.
Figura 4 - Caractersticas da Burocracia
Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos

citar:
O predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da

intuio, do achismo;
A reduo dos favoritismos e das prticas clientelistas;
Uma mentalidade mais democrtica, que possibilitou igualdade
de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras
aplicveis a todos.
Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e
lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de
disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca!
Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s
00000000000
pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos

procedimentos, de forma a evitar os desvios.
Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade
de escolha da melhor estratgia, para resolver um problema ou atender
seus clientes! Deste modo, existe uma grande preocupao em criar
critrios e processos que estabeleam o mtodo correto de se agir.
Todos os processos e atividades so padronizados, so manualizados!
Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir
regulamentos e normas do que em atingir bons resultados.
Outra caracterstica da Burocracia a hierarquia. As organizaes so
estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima controla
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o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as

decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel estratgico).
Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e
no fluxo de informaes dentro da organizao! Outro problema a
dificuldade de trocar informaes com outras reas da empresa, pois este
fluxo no livre (voc precisa enviar a informao ao seu chefe, que envie
a solicitao ao chefe do outro setor etc.)
Desta maneira, importante no confundir a Teoria da Burocracia,
ou seu modelo puro, com os problemas que a Burocracia causou o que
chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma
disfuno da burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da
Burocracia.
Por exemplo, as nomeaes para funes pblicas sem base no
mrito ainda ocorrem com frequncia no Brasil. Sabemos que um dos
problemas da Administrao Pblica na prtica. Entretanto, isto no faz
parte da teoria da Burocracia, ou seja, do modelo idealizado por Weber!
Alm disso, vocs devem entender que nenhum modelo existiu
isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. No nosso contexto
atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do
patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana), aspectos da teoria
da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e
aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.
Convivemos atualmente
com caractersticas dos
Lembre-se: trs modelos:
patrimonial, burocrtico
e gerencial.
O modelo de gesto pblica buscado no momento o gerencial, mas

ainda muito forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do
00000000000
prprio modelo patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja,

nunca aplicamos o modelo puro da burocracia weberiana. Preste
ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso.
Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, de 19959, documento muito importante e que recomendo a leitura
a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas
no Brasil. O texto original esse:
A administrao pblica brasileira, embora marcada
pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do
mrito profissional, no chegou a se consolidar, no
9
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
00000000000 - DEMO
conjunto, como uma burocracia profissional nos

moldes weberianos. Formaram-se grupos de
reconhecida competncia, como o caso das carreiras
acima descritas, bem como em reas da administrao
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o
valor de sua remunerao real variou intensamente em
funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos
de seleo, avaliao, promoo e treinamento que
deram suporte a esse modelo esto superados.
O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e
costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no mais
visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica.
Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia,
mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que
j aplicam a administrao gerencial. No aplicamos o modelo puro
de Weber.
Nunca aplicamos o
modelo "puro" da
Lembre-se: burocracia de
Weber.
As principais disfunes da Burocracia so:

Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso
voltada excessivamente para as questes internas (sistema fechado,
ou seja, autorreferente, com a preocupao no nas necessidades
dos clientes, mas nas necessidades internas da prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre
procedimentos e no sobre resultados, levando falta de criatividade
e ineficincias. 00000000000
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode

levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso da
importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos
clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade,
centralizao e falta de confiana nos funcionrios levam a uma
demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas,
no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e
tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a
00000000000 - DEMO
novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de

informaes dentro da empresa.
Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo

burocrtico no quadro abaixo:
Perda da
Noo Global
Lentido na
Rigidez e falta comunicao e
de inovao processo
Disfunes decisrio
da
Burocracia
Preocupao
com as regras e Formalizao
no com Excessiva
resultado
Figura 5 - disfunes da Burocracia

00000000000
Outro aspecto importante a relao da burocracia com o poder

poltico. Weber preocupava-se com o aumento do poder da burocracia no
Estado moderno. Os polticos cederiam cada vez mais influncia
burocracia, o que criaria um absolutismo burocrtico, ou seja, um
abuso de poder por parte da administrao, em prejuzo dos representantes
da populao.
Portanto, a criao das leis e seu controle devem ser privativos dos
polticos, de forma a limitar o poder e o alcance desta burocracia. Outra
disfuno que pode ocorrer o insulamento burocrtico, uma situao
em que os tcnicos dentro da mquina administrativa passam a ser
blindados contra a interferncia do pblico em geral e de outros rgos
do governo.
00000000000 - DEMO
Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para

buscar objetivos especficos, mas tambm poderiam passar a no ouvir
mais a populao, ou seja, buscar no os objetivos desejados pelos
cidados, mas os seus prprios objetivos (ou dos grupos empresariais
dominantes).
Desta forma, no existiria um controle social sobre o trabalho destes
servidores, pois estes estariam blindados aos desejos e interesses da
sociedade civil.
Um grande crtico da Burocracia foi Michel Crozier10. Este autor
buscou apontar que este modelo reduzia a eficcia das organizaes, ao
contrrio do que pensava Weber. As instituies no poderiam operar como
mquinas.
Assim, as organizaes deveriam ser vistas como algo que:
No est apenas constituda pelos direitos e
obrigaes da bela mquina burocrtica, e nem
muito menos pela explorao e pela resistncia da
fora de trabalho a ser explorada por um patro ou
por uma tecnoestrutura. Ela um conjunto
complexo de jogos entrecruzados e
interdependentes, atravs dos quais os
indivduos, com oportunidades frequentemente
muito diferentes de sucesso, procuram
maximizar seus benefcios, respeitando as
regras no escritas do jogo que o meio lhes impe,
tirando partido sistematicamente de todas as suas
vantagens e tentando minimizar as dos outros.
Outro ponto ressaltado por Crozier seria o carter de estabilidade
do modelo burocrtico. Para esse autor, uma organizao burocrtica
no propensa a mudanas.
Assim sendo, as burocracias costumam enfrentar longos
perodos de estabilidade, com espaos curtos de crise aguda.
Portanto, a crise seria o estopim ou a janela de oportunidade para as
00000000000
mudanas necessrias.
Este seria um problema inerente ao modelo burocrtico, pois estas
organizaes seriam quase sempre reativas aos problemas. E como
sabemos, quando as crises aparecem as solues se tornam mais difceis e
custosas. O ideal seria que a mudana na instituio ocorresse antes da
bomba estourar, no verdade?
10
(Crozier, 1981)
00000000000 - DEMO
(CESPE MDS - ADMINISTRADOR) Prebendas e sinecuras,

formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do
Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo
burocrtico.
Como j vimos, o modelo burocrtico buscou acabar com a troca

de favores que definia o modelo patrimonialista. Assim, a questo est
correta.
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica.
Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, muitos governos

passaram por momentos difceis, com uma economia em recesso e
choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma
crescente dificuldade destes governos em manter o Estado de
bem-estar (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer
cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio
desemprego etc.).
Alm disso, a crise dificultou a manuteno do investimento
estatal, que foi a alavanca do crescimento econmico de vrias economias
at aquele momento11.
No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em
pesados investimentos estatais em infraestrutura e na criao de diversas
empresas pblicas para induzir o crescimento da economia nacional.
Principalmente nos anos 60 e 70, o governo brasileiro utilizou o
Estado para buscar esse aumento do crescimento econmico. O
investimento direto em diversas reas (como a petroqumica e a siderurgia)
foi a base deste processo. Com a crise internacional, o Estado brasileiro
viu-se impossibilitado de continuar a impulsionar a economia desta forma.
00000000000
A crise fiscal foi tambm um importante fator complicador, pois

ficou cada vez mais difcil para o pas rolar12 as dvidas antigas e financiar
os dficits. Portanto, era primordial reduzir os gastos
governamentais.
Naquele momento, o aumento de impostos no era visto pelo
governo como uma alternativa palatvel ou aceitvel, pois os cidados
11
(Abrucio, 1997)
12
rolar uma dvida significa pagar o valor devido com uma dvida antiga com o dinheiro
de uma nova dvida.
00000000000 - DEMO
tinham uma percepo extremamente negativa da capacidade da mquina

estatal de utilizar os recursos pblicos.
Nesse contexto, a dvida externa brasileira cresceu enormemente e o
Brasil acabou declarando moratria (dando o famoso calote) desta dvida
junto com diversos pases latino americanos.
Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo
crescimento econmico por parte da maioria destes pases. Este perodo
econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como
a dcada perdida.
A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo
burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos
excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no
tinha eficincia e prestava um pssimo servio aos cidados.
Na busca por uma soluo para superar a crise, a alterao do modelo
de gesto burocrtico, com suas formalidades e ineficincias, era um dos
temas discutidos.
Muitos tericos iniciaram ento uma busca por melhores prticas e
foram ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao
empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e detentor
de um modelo mais avanado de gesto.
Para ganhar eficincia, o setor pblico deveria eliminar processos
desnecessrios, formalidades que no agregassem valor ao servio e
controles em excesso.
O setor estatal passou a adotar ento o discurso de descentralizao,
da inovao, do foco nas necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel
e enxuta que j existia no setor privado.
O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi
introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados
Unidos (com os governos de Margaret Thatcher e Ronald Reagan), e depois
nos demais pases desenvolvidos.
00000000000
Crise Econmica
Crise do Estado
Crtica ao Modelo
Burocrtico
00000000000 - DEMO
Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo
Essa nova concepo do Estado, em que se comeou a implantar uma

administrao gerencial, chamada tambm de Nova Gesto Pblica (New
Public Management ou NPM em ingls).
Todavia, no podemos ver a administrao gerencial como uma
negao da Burocracia j que ela mantm diversas caractersticas, como
a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noo de carreira, entre
outras. Ou seja, a administrao gerencial deve ser vista como uma
evoluo do modelo burocrtico, pois aproveita diversos de seus
aspectos.
Uma das principais diferenas entre o modelo burocrtico e o modelo
gerencial est na funo controle, que deve deixar de ser efetuado com
base em processos e procedimentos (a priori ou ex-ante) para ser
efetuado com base em resultados (a posteriori ou ex-post).
Nova Gesto Pblica - controle

finalstico ou "a posteriori"
Burocracia - controle dos

processos ou "a priori"
Veja abaixo um texto do PDRAE13 que aborda este tpico:

A administrao pblica gerencial constitui um
00000000000
avano e at um certo ponto um rompimento com

a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus
princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais, como a admisso segundo
rgidos critrios de mrito, a existncia de um
sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o
treinamento sistemtico. A diferena
13
00000000000 - DEMO
fundamental est na forma de controle, que

deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
profissionalizao da administrao pblica, que
continua um princpio fundamental.
Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema
Bresser Pereira. De acordo com ele14, o modelo burocrtico baseado em
uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos.
Esta desconfiana a premissa bsica de todos estes controles de
procedimentos. Se no confiamos na honestidade e capacidade de deciso
dos servidores, controlamos todos os seus atos nos mnimos detalhes, no
mesmo?
O problema que isto acarreta uma rigidez muito grande e uma
dificuldade em lidar com problemas especficos e localizados, j que as leis
no conseguem abranger todas as especificidades de um problema.
Alm disso, se a pessoa que est executando uma tarefa no tem
nenhuma liberdade de deciso, ou seja, deve apenas cumprir um
regulamento detalhado, no se compromete com o resultado da ao.
Assim, o agente pblico cumpre o regulamento, mesmo sabendo que
aquela ao resultar em demora no atendimento, falta de materiais, etc.
Mais importante do que o resultado (atender bem ao cidado, por exemplo)
ter cumprido a regra.
Para tentar resolver esse problema, o modelo gerencial prega que o
Estado deveria ter um grau de confiana limitado em relao aos seus
servidores. Veja o texto original de Bresser:
Algumas caractersticas bsicas definem a
administrao pblica gerencial. orientada para o
cidado e para a obteno de resultados; pressupe
que os polticos e os funcionrios pblicos so
merecedores de um grau real ainda que limitado de
confiana. 00000000000
Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados. O

objetivo no pode ser que ele cumpra 497 regulamentos diversos e sim que
os objetivos e metas dos rgos sejam alcanados. A ideia valorizar a
capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.
Outra ideia a de competio. Para muitos tericos do gerencialismo
(como Gaebler e Osborne15), o problema da falta de eficincia e eficcia de
muitos rgos pblicos pode ser debitado ao monoplio destes rgos
na prestao de servios pblicos.
14
(Bresser Pereira, 2001)
15
(Osborne & Gaebler, 1992)
00000000000 - DEMO
Desta maneira, a Polcia Federal teria pouca preocupao em acelerar

a emisso de passaportes, por exemplo, pois o cidado no teria outra
opo para conseguir este servio. No d para ir Anatel e tirar um
passaporte, no mesmo? Assim, o infeliz do cidado ter de esperar na
fila. Para estes autores, este monoplio deveria ser quebrado sempre que
possvel.
Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo
com o PDRAE:
Definio precisa dos objetivos que o

administrador pblico dever atingir em sua
unidade
Garantia de autonomia do administrador

Competio administrada no interior do na gesto dos recursos humanos, materiais
prprio Estado e financeiros ,para que possa atingir os
objetivos contratados
Controle ou cobrana a posteriori dos

resultados
Figura 2 - Objetivos do gerencialismo
Continuando nossa aula, outro ponto trabalhado por Bresser a

noo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele
chama de Rent-seeking (ou a busca pela renda/recurso, em traduo
livre).
O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado de
venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! A ideia a de
que o recurso pblico est se destinando a um interesse privado (interesses
00000000000
de grupos de presso, de partidos etc.). Veja outro texto de Bresser abaixo:

A administrao pblica gerencial, por sua vez,
assume que se deve combater o nepotismo e a
corrupo, mas que, para isto, no so necessrios
procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios
quando dominavam os valores patrimonialistas; mas
no o so hoje, quando j existe uma rejeio universal
a que se confundam os patrimnios pblico e privado.
Por outro lado, emergiram novas modalidades de
apropriao da res publica pelo setor privado, que no
podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos
burocrticos. Rent-seeking quase sempre um
modo mais sutil e sofisticado de privatizar o
00000000000 - DEMO
Estado e exige que se usem novas contra-

estratgias. A administrao gerencial a
descentralizao, a delegao de autoridade e de
responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle
sobre o desempenho, aferido mediante indicadores
acordados e definidos por contrato alm de ser uma
forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve
estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas
modalidades de privatizao do Estado.
Assim, o termo privatizao utilizado na frase no como
venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas
como o parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define: Rent-
seeking definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar
rendas extra-mercado para si prprios atravs do controle do
Estado.
A palavra tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos
sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem nem
no trabalho, nem no capital.
Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder
de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar
recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por exemplo,
que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio
sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de
ocasio!
Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais
caractersticas da Administrao Gerencial:
Cobrana de Resultados "a Maior Autonomia e

posteriori" Flexibilidade
00000000000
Administrao
Gerencial
Descentralizao e
Incentivo Inovao e foco na
preocupao com os
qualidade
"clientes"
Figura 6 - Caractersticas do modelo gerencial
Outras caractersticas marcantes do novo modelo gerencial so: a

demanda por maior autonomia aos gestores pblicos (financeira, material
00000000000 - DEMO
e de recursos humanos), a definio clara de quais sero os objetivos que

os gestores devem buscar, a descentralizao administrativa, o incentivo
inovao, a maior flexibilidade, a preocupao com as necessidades dos
clientes, o foco na qualidade dos servios pblicos e uma estrutura
hierrquica mais achatada e flexvel.
O modelo de administrao gerencial no surgiu pronto. Este teve
uma evoluo que podemos classificar em trs momentos: inicia-se com o
que chamamos de gerencialismo puro (ou managerialism), depois se volta
para o consumerism e o PSO - Public Service Orientation.
Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nos pases
anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois
disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de Nova
Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).
De acordo com Paula16:
a partir da dcada de 1970, a tentativa de adaptar
e transferir os conhecimentos gerenciais
desenvolvidos no setor privado para o setor pblico
comeou a se tornar preponderante, principalmente
no Reino Unido e nos Estados Unidos. Esta viso
alcanou o seu auge nos anos 1980 com a
emergncia da new public management ou nova
administrao pblica.
Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e
geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de que
o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.
Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a
mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar,
administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse substituir
o modelo burocrtico.
Assim, existiram trs principais fases destas reformas: O
Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.
00000000000

(CESPE TRE-BA ANALISTA) A administrao pblica
burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao,
treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so
abandonados medida que a administrao pblica gerencial,
calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo
burocrtico.
16
(Paula, 2005)
00000000000 - DEMO
O erro da questo que nem todos estes princpios do modelo

burocrtico citados so abandonados pelo modelo gerencial, mas
sim incorporados ao modelo gerencial.
Portanto, o modelo gerencial uma ruptura somente com alguns
aspectos da burocracia (o formalismo, por exemplo), mas podemos dizer
que se apia em vrios de seus princpios (profissionalizao,
meritocracia, etc.). Assim, o gabarito questo errada.
Gerencialismo Puro - Managerialism
O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica (NPM) veio com o

gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com
Abrucio17, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros
pases a adotar os conceitos do NPM.
O contexto era de exausto das finanas do Estado e de incapacidade
do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade
cobrava. Neste primeiro momento, as primeiras aes buscaram
reduzir custos e pessoal.
O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir
atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro deste
prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do Estado na
sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram exercidas. O
primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de melhorar as
finanas e a produtividade dos rgos pblicos.
A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora
na poca, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do
meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor
pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos
resultados.
00000000000
Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a

desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio clara
dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos.
O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algo como
retrao da mquina estatal.
De acordo com Jenkins18:
17
(Abrucio, 1997)
18
(Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)
00000000000 - DEMO
Thatcher se comprometeu a mudar este modo de

funcionamento do servio pblico (centralizao
administrativa), aumentando a eficincia
administrativa do Estado. Suas primeiras medidas
foram reduzir o tamanho da mquina e o seu custo:
a administrao central passou de 700 mil para
aproximadamente 600 mil funcionrios. Em
seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das
aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo
acompanhar as melhorias na administrao do
servio pblico e executar avaliaes do
desempenho dos servidores.
Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte
(financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira mais
consciente.
Alvo do Aumento da eficincia

Gerencialismo e reduo de custos
Puro
Assim, foi implantada aos poucos uma administrao voltada
para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos
gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao final
acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico.
Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia
do setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setor
pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas
principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes
conceitos?
00000000000
00000000000 - DEMO
Fazer bem alguma tarefa
Eficincia Utilizar da melhor forma os recursos

Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
Fazer a coisa certa
Eficcia Atingir os resultados e metas

Relacionado aos fins
Impacto das aes
Efetividade Mudar a realidade
Figura 7 - Eficincia, eficcia e efetividade
Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia, relacionada

gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou impacto na
realidade social decorrentes das aes do governo.
De acordo com Paula19, as caractersticas principais deste modelo
foram:
Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as
atividades de planejamento e execuo do governo e
transformou as polticas pblicas em monoplio dos
ministrios;
Privatizao das estatais;
Terceirizao dos servios pblicos;
Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo
00000000000
setor privado;
Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor
privado.
19
(Paula, 2005)
00000000000 - DEMO
Consumerism
Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a

reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico
objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais visto como
uma soluo aceitvel.
O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriam
ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos
clientes e no com base nas necessidades da mquina pblica.
Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro, mas
acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do que chamamos
de paradigma do cliente na administrao pblica. A preocupao
deixou somente de ser com os custos e a produtividade para ser voltada a
fazer melhor entregar servios de qualidade para a sociedade.
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do
processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est efetivamente
envolvido na prestao do servio ao cliente.
Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est lidando
com o problema diretamente, sem necessitar passar esta informao a
um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as chances da
organizao responder ao problema de forma mais acertada.
Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio cliente poder
acompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que gerencia
o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de um prefeito
do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo?
Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente
pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado.
Outra medida foi a tentativa de quebrar o monoplio na prestao
de servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma
competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de
atendimento ao cliente.
00000000000
Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativas para

o cliente na prestao de servios pblicos (como no caso de escolas
prximas, por exemplo) e fomentar esta disputa entre estes prestadores
de servios pblicos.
De acordo com Martins20,
O consumerism consistiu numa segunda resposta,
uma reorientao do gerencialismo puro mais
voltada racionalizao tendo como ponto central
a questo da satisfao das necessidades dos
20
(Martins, 1997)
00000000000 - DEMO
cidados/consumidores de servios pblicos.

A nfase deste modelo uma estratgia de
qualidade, a ser controlada pelo programa
Citizens Charter, cujos resultados apoiavam-se em
medidas tais como descentralizao, estmulo
competitividade, modelos contratuais flexveis e
direcionados para a qualidade.
Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como
uma gesto de resultados no setor pblico.
Alvo do Satisfao do
Consumerism
As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram

exatamente do problema de se considerar o cidado um simples
cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente, no
se adapta perfeitamente ao real relacionamento que deve existir entre o
Estado e seus cidados.
O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que
realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser
isonmico!
Assim sendo, o bordo comum no setor privado (o cliente sempre
tem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre o
Estado e o cidado devem existir direitos e deveres.
O conceito de cliente VIP tambm seria obviamente inconstitucional,
pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um
maior contribuinte, no mesmo?
Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de
00000000000
atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso

pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova
viso, que iremos ver no Public Service Orientation.
Public Service Orientation - PSO
Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto

Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como
cliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a de cliente,
com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s pode como
00000000000 - DEMO
deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o funcionamento do

Estado como um todo.
Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a
transparncia, a accountability, bem como a participao popular.
A descentralizao no PSO no vista somente como uma maneira
de melhorar os servios prestados, mas como um meio de possibilitar a
participao popular, criando-se uma arena que aumente a participao
poltica dos cidados.
Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do
funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das
aes do Estado.
Veja como Marini21 descreve o PSO abaixo:
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est
baseado na noo de eqidade, de resgate do
conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability). Essa
nova viso, ainda que no completamente
delimitada do ponto de vista conceitual, introduz
duas importantes inovaes: uma no campo
da descentralizao, valorizando-a como meio
de implementao de polticas pblicas; outra
a partir da mudana do conceito de cidado,
que evolui de uma referncia individual de
mero consumidor de servios, no segundo
modelo, para uma conotao mais coletiva,
incluindo seus deveres e direitos. Desse modo,
mais do que fazer mais com menos e fazer
melhor, o fundamental fazer o que deve ser
feito. Isto implica um processo de concertao
nacional que aproxima e compromete todos os
segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.)
na construo do projeto nacional.
00000000000
Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar

servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve
proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a
participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o cidado
deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa.
De acordo com Martins22, o PSO:
prope uma revalorizao da poltica na definio
das finalidades estatais, aumento da
21
(Marini, 2003)
22
(Martins, 1997)
00000000000 - DEMO
accountability, participao, transparncia,

eqidade e justia. Este movimento baseia-se
numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera
pblica como um locus de aprendizado social e
prega o aprimoramento da cultura cvica do
cidado, burocrata e poltico.
Modelo de Governana Pblica
Nos ltimos anos, tem havido uma crescente crtica ao modelo

gerencial, como proposto pelo PDRAE na Reforma de 1995. Muitos autores
passaram a considerar que os paradigmas desta reforma deveriam ser
revistos.
Para Peci et Al23, o modelo de Governana Pblica e a Nova Gesto
Pblica teriam as seguintes caractersticas e diferenas:
Tabela 1 - New Public Management x Governana. Fonte: (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
Conceito Nova Gesto Pblica Governana Pblica

NPM
Desenvolvimento de Ignora ou reduz o papel dos Enfatiza a capacidade de
novos instrumentos polticos eleitos, recomendando liderana dos polticos
para controle e a independncia dos eleitos, responsveis pelo
accountability burocratas; accountability desenvolvimento e gesto de
uma questo pouco resolvida; redes pblico-privadas;
o foco est na introduo dos accountability continua uma
mecanismos de mercado. questo pouco resolvida; o
foco est na participao de
stakeholders, especialmente,
no cliente-cidado.
Reduo da A dicotomia considerada A dicotomia considerada
dicotomia pblico- obsoleta, por causa da obsoleta, por causa da maior
privada ineficincia do Estado.
00000000000
participao de outros
Soluo proposta: importao atores.
de tcnicas gerenciais do setor Soluo proposta: o setor
privado. pblico deve assumir um
papel de liderana na
mobilizao de redes pblico-
privadas.
nfase crescente na A competio estratgia A competio no vista
competio central para o aumento da como estratgia central; o
eficincia da gesto pblica e foco est na mistura de
para responder melhor ao recursos pblicos e privados,
cliente. com maior competio, onde
for o caso.
23
(Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
00000000000 - DEMO
nfase no controle Foco nos resultados e crtica ao Existe dificuldade em

dos resultados ao controle dos insumos. especificar os objetivos e,
invs do controle dos Mecanismos como contratos de consequentemente,
insumos gesto e acordos de resultados resultados das polticas
so incentivados. pblicas.
Mecanismos como contratos
de gesto ou acordos de
resultados so incentivados.
nfase no papel O Estado deve ser capaz de O Estado deve ser capaz de
articulador do cortar gastos, ao mesmo aumentar as coalizes com
Estado tempo em que responde s outros atores, definindo
expectativas crescentes e prioridades e objetivos.
diversificadas da clientela. A comunicao entre os
diversos atores estimulada
pela ao do Estado.
Desenho das Estruturas governamentais Estruturas
estruturas mnimas. interorganizacionais,
organizacionais Diferena entre formulao e acompanhadas por
execuo de polticas, a partir modificaes na estrutura de
da lgica agente-principal. pessoas, procedimentos,
instrumentos de gesto,
planejamento e oramento e
transparncia.
Esta vertente terica considera a governana (ou governance)

como uma mudana no papel do Estado. Este passaria a ser mais pluralista,
ou seja, aceitaria uma participao maior da sociedade na formulao das
polticas pblicas. Seria o movimento da governana pblica.
Desta forma, a governana pblica seria uma maneira de aumentar
a participao da sociedade na gesto do Estado e de tornar as decises
menos tcnicas e mais polticas.
De acordo com Kooiman24, a governana poderia ser definida como
um modelo horizontal de relao entre atores pblicos e privados no
processo de elaborao de polticas pblicas. Assim, o Estado abre espao
para um maior envolvimento de outros atores no-estatais na formulao,
00000000000
implementao, execuo e avaliao das polticas pblicas.

De acordo com Secchi25, a governana pblica seria ligada ao
movimento do Neoliberalismo. De acordo com o autor:
A etiqueta governance denota pluralismo, no
sentido que diferentes atores tm, ou deveriam ter,
o direito de influenciar a construo das polticas
pblicas. Essa definio implicitamente traduz-se
numa mudana do papel do Estado (menos
24
(Kooiman, 1993) apud (Secchi, 2009)
25
(Secchi, 2009)
00000000000 - DEMO
hierrquico e menos monopolista) na soluo de

problemas pblicos.
Assim, na viso destes autores, o movimento da governana pblica
seria uma resposta dos Estados a um ambiente de maior complexidade
e maiores demandas sociais; ascenso dos valores neoliberais
(que derivam de uma desconfiana na capacidade do Estado sozinho
resolver os problemas da sociedade e prescrevem uma associao com
entidades da sociedade civil para que estas ajudem ao Estado) e prpria
elevao do modelo gerencial (e sua preocupao com o desempenho
da mquina estatal).
De acordo com estes autores, o resgate das redes ou comunidades
como estruturas de construo de polticas pblicas26 um dos pontos mais
importantes do movimento da governana pblica.
Alm disso, dentro desta lgica, o Estado passa a ter de lidar com
uma gama de redes interorganizacionais, integradas por diversos
diferentes atores, sejam pertencentes ao Estado ou no, que estaro
envolvidos neste processo.
Portanto, neste modelo, o Estado deixa de fazer tudo sozinho e
passa a contar com diversos atores (ONGs, Organizaes Sociais, etc.) no
processo de execuo das polticas. Assim, deixa de ocupar um papel
de execuo para assumir uma posio de coordenao e controle
das polticas pblicas27.
De acordo com Matias-Pereira28, a Governana Pblica est apoiada
em quatro princpios:
Relaes ticas;
Conformidade, em todas as suas dimenses;
Transparncia;
Prestao responsvel de contas.
Para Pierre e Peters29, os elementos inexorveis da GP so as
estruturas e as interaes. De acordo com esses autores, as estruturas
00000000000
podem funcionar por meio de mecanismos de hierarquia (governo),

mecanismos autorregulados (mercado) e mecanismos horizontais de
cooperao (comunidade, sociedade, redes). As interaes dos trs tipos
de estrutura so fluidas, com pouca ou nenhuma distino clara entre elas.
Outro aspecto que deve ser ressaltado que no deve existir uma
receita padro para todos os casos. De acordo com Peci et Al, o modelo
26
(Brugu e Valles, 2005) apud (Secchi, 2009)
27
(Richards e Smith, 2002) apud (Secchi, 2009)
28
(Matias-Pereira, 2006)
29
(Pierre e Peters, 2000) apud (Secchi, 2009)
00000000000 - DEMO
de GP deve ser moldado a cada situao, de acordo com a disponibilidade

e fora dos atores atuantes naquela regio ou poltica pblica modelo30:
O ponto que a governana, enquanto um novo
modelo de gesto pblica, requer a concepo de
estruturas e processos prprios, que se
diferenciam, se que isto possvel, de concepes
tradicionais da gesto pblica. A rede de
governana modifica substancialmente as
relaes de poder entre o Estado e a
sociedade, tornando-as mais fluidas e
deslocando-as, de fato, para o setor privado e
o terceiro setor (por isso, a governana pode ser
confundida com o neoliberalismo e, de fato, as
diferenas ideolgicas podem ser tnues). Assim,
novos modelos de gesto da governana
devem partir de diagnsticos locais, que
levem em considerao a estruturao e a
fora de outros atores, como o setor privado e
o terceiro setor.
Desta forma, o que os autores esto querendo dizer o seguinte:
sem mapear a situao, no devemos estabelecer como o Estado dever
atuar em cada caso especfico. Existem regies que contam com diversas
instituies privadas e do terceiro setor para que o Estado possa montar
parcerias. J outras regies no contam com esses potenciais parceiros.
Assim, o Estado deve se adaptar a cada situao.
Para Prats e Catal31, as diferenas conceituais entre os modelos da
Nova Gesto Pblica (Modelo Gerencial) e o modelo da Governana seriam
os seguintes:
a) Governana um conceito essencialmente democrtico: a
reduo do Estado como consequncia das reformas neoliberais pode ter
diminudo seu peso e transformado seu papel, mas o aumento das parcerias
com o setor privado e com o terceiro setor tambm impulsionado pela
crescente presso da sociedade. A NPM ideologicamente marcada pelo
00000000000
neoliberalismo e busca tornar as organizaes pblicas similares s

privadas, reconhecendo apenas a diferena no produto a ser entregue. A
governana reconhece a importncia das organizaes pblicas na rede de
articulao com o privado.
b) Governana tem foco Interorganizacional: diferentemente da
NPM, cujo principal foco so as prticas intraorganizacionais, a governana
estimula as redes interorganizacionais como formas alternativas para o
alcance do interesse pblico. O setor pblico responsvel pelo controle
30
(Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
31
(Prats e Catal, 2006) apud (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
00000000000 - DEMO
poltico e pelo desenvolvimento de estratgias que sustentam a capacidade

de ao do governo. A NPM busca mudar o setor pblico, tornando-o
prximo ao privado.
c) Governana sustenta-se em bases ideolgicas diferenciadas
da NPM: a governana malevel em diferentes contextos ideolgicos ou
culturais. De fato, redes interorganizacionais, intersetoriais e gesto
integrada podem ser implementadas gradativamente, em diversos
contextos scio-culturais, adaptando-se s suas caractersticas. J a NPM
sustenta-se pela ideologia neoliberal e busca a penetrao das foras do
mercado no setor pblico.
d) No existe um modelo nico de governana: diferentemente
do modelo burocrtico, a governana no pretende ser um modelo
organizativo e funcional de validade universal. A governana
multifacetada e plural, busca eficincia adaptativa e exige flexibilidade,
experimentao e aprendizagem via prova e erro.
00000000000
00000000000 - DEMO
Resumo
Memorex
Tipos de Dominao
Dominao Baseia-se na tradio, nos costumes arraigados, nos

Tradicional relacionamentos construdos por geraes.
Baseada no carisma de uma pessoa. Acredita-se que um

Dominao indivduo especfico possui qualidades e caractersticas
Carismtica extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a liderar seus
sditos ou seguidores
Baseada na lei! Nesse tipo de dominao, no seguimos um

Dominao
indivduo, mas devemos obedincia a uma srie de normas e
Racional-legal
regulamentos.
Patrimonialismo
Esfera Pblica se mistura com a esfera privada;

Falta de profissionalizao;
Tendncia ao nepotismo e a corrupo;
Sistema fiscal injusto e irracional;
Principais Falta de rede de segurana social;
Caractersticas Falta de participao social nos assuntos de Estado;
Racionalidade subjetiva, como sistema legal instvel e
dificuldade de planejamento dos cidados.
Apesar de combatido, ainda est presente em muitas
prticas atuais.
Burocracia
00000000000
Autoridade expressa em leis;

Formalidade Comunicao padronizada;
Controle de Procedimentos.
Principais Isonomia no tratamento;

Caractersticas Meritocracia;
Impessoalidade
Racionalidade;
Sistema legal e econmico previsvel.
Profissionalismo Comando dos especialistas;
00000000000 - DEMO
Remunerao em dinheiro;
Administrador especialista - noo
de carreira;
Hierarquia.
Disfunes ou Problemas da Burocracia
Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso voltada excessivamente

para as questes internas (sistema fechado, ou seja, autorreferente, com a
preocupao no nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da
prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre procedimentos e no sobre
resultados, levando falta de criatividade e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode levar a que os

funcionrios no tenham mais a compreenso da importncia de seu trabalho nem
quais so as necessidades dos clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade, centralizao e falta de

confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas, no se consegue
padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da
organizao de se adaptar a novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo
de informaes dentro da empresa.
Memorex
Modelo Gerencial - Gerencialismo
Gestores ganham maior autonomia na gesto financeira, de

materiais e de pessoas.
00000000000
Cobrana de resultados a posteriori (Ex post)
Definio dos objetivos a serem alcanados contratualizao

de resultados
Caractersticas
Descentralizao
Incentivo Inovao
Competio dentro da mquina estatal (quando possvel)
Estrutura hierrquica mais achatada e flexvel
00000000000 - DEMO
1 Fase - Gerencialismo Puro
Origem Crise Fiscal e crise do modelo de Welfare State
Preocupao reduo de custos
Busca aumentar a eficincia produtividade
Traz definio clara de objetivos
Cidado visto como contribuinte (financiador do sistema) e

Principais que deseja que recursos sejam gastos de maneira eficiente
Caractersticas
Privatizao
Experincias conhecidas: Desregulamentao

Thatcher (79) e Reagan (81)
Rolling back the state
Devoluo de atividades a
Iniciativa privada
2 Fase - Consumerismo
Foco no cliente - Incio do paradigma do cliente na APU
Descentralizao - Delegao de autoridade
Incentivo competio dentro do Estado - Quebra do

monoplio criao de alternativas de escolha para o
Principais cliente
Caractersticas
Contratualizao dos servios pblicos - Gesto de Resultados
Acima de tudo o Estado deve

00000000000
prestar bons servios!

Foco na qualidade
Efetividade
3 Fase Public Service Orientation - PSO
Isonomia
Principais Noo de bem comum

Foco no cidado
Caractersticas
Ao contrrio do cliente tem
direitos e deveres
00000000000 - DEMO
Participao poltica - Descentralizao visto como auxiliadora

do processo de participao
Fortalece o conceito de Accountability
00000000000
00000000000 - DEMO
Questes Comentadas
1. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) A definio

de critrios de seleo, a organizao das instituies em
hierarquias estabelecidas e os cargos com esfera de competncia
prevista em termos legais e sujeitos disciplina so algumas das
caractersticas do modelo administrativo racional-legal
Estas medidas criadas para a implementao de regras isonmicas

de tratamento e da meritocracia no servio pblico ocorreram atravs do
modelo burocrtico, que a banca chamou de "modelo administrativo
racional-legal" para confundir o candidato.
Alguns autores chamam o modelo burocrtico assim porque ele
baseado na dominao racional-legal, ou seja, baseado em normas e leis,
no no poder carismtico ou na tradio. O gabarito questo certa.
2. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) O modelo

racional-legal, pautado na modernizao e no gerencialismo,
originou-se da administrao pblica burocrtica, que
fundamentada em uma gesto impregnada de administrao
familiar, na qual no h distino, pelos gestores, entre o pblico
e o privado.
Dizer modelo "racional-legal" o mesmo que dizer modelo

burocrtico. Desse modo, ele no est associado ao gerencialismo, nem
fundamentado em uma gesto familiar, onde existiria uma confuso entre
a esfera pblica e a esfera privada (caracterstica do patrimonialismo). O
gabarito s pode mesmo ser questo errada.
3. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) O modelo

00000000000
ps-burocrtico, cujo principal objetivo o abandono definitivo

de todas as categorias da burocracia clssica, preconiza uma
menor interveno do Estado nas atividades econmicas.
Essa uma "pegadinha" clssica. O modelo gerencial (ou ps-

burocrtico) no abandonou todas as caractersticas do modelo burocrtico.
Seria muito mais o caso de uma evoluo do que o de uma "ruptura". O
gabarito questo errada.
4. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) No modelo de

administrao pblica gerencial, o Estado opta por implementar
00000000000 - DEMO
polticas pblicas resultantes das agendas governamentais e

definidas exclusivamente pelas autoridades decisrias.
A questo vem toda "certinha" at o final da frase, mas ai veio a

"pegadinha" fatal. O modelo gerencial prega uma maior participao
popular na gesto e no processo decisrio e uma descentralizao. Assim,
no deveria existir essa exclusividade na tomada de deciso pelas
autoridades. O gabarito questo errada.
5. (CESPE - CGE-PI AUDITOR 2015) O modelo gerencial da

administrao pblica dinamizado por meio da concesso de
liberdade gerencial aos gestores pblicos, aspecto essencial
para que seja garantida a cobrana de resultados e para o
estabelecimento de metas e condies de accountability.
O modelo gerencial mesmo caracterizado por uma maior liberdade

ou autonomia aos gestores. O foco passa a ser na cobrana de resultados,
ao invs de um controle "a priori", de procedimentos e regras rgidas.
O outro aspecto levantado pela banca, o conceito de accountability,
tambm est corretamente associado ao modelo gerencial. Esse conceito
est ligado prestao de contas e transparncia dos agentes pblicos.
O gabarito questo certa.
6. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) Nas gestes que adotaram

os modelos gerenciais de administrao pblica, os quais
surgiram como uma fase de modernizao do modelo
burocrtico, o Estado permaneceu responsvel pela formulao
e execuo de servios prestados sociedade de forma direta.
A questo comea "bonitinha", mas no final tem uma "pegadinha"

00000000000
para os candidatos menos atentos: os governos que adotaram o modelo

gerencial buscaram um reposicionamento da atuao do Estado.
Ao invs de executar os servios de forma direta, buscaram
descentralizar a prestao de servios, envolvendo a iniciativa privada por
meio de concesses e privatizaes e tambm o terceiro setor, pelo que se
chamou de publicizao. O gabarito questo incorreta.
7. (CESPE - TELEBRS ANALISTA 2015) O modelo burocrtico,

que conseguiu diminuir em grande parte a presena do
patrimonialismo na administrao pblica, est orientado para
resultados e focado no cidado.
00000000000 - DEMO
O modelo burocrtico buscou realmente reduzir as prticas

patrimonialistas na administrao pblica. Entretanto, esse modelo no
est orientado para os resultados e nem est focado no cidado (essas so
caractersticas do modelo gerencial).
O modelo burocrtico est orientado para os procedimentos e as
regras. Sua rigidez e formalidade dificulta o atendimento pleno dos desejos
e necessidades dos cidados. O gabarito questo errada.
8. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) O modelo burocrtico foi

adotado por diversos pases em substituio ao modelo
patrimonialista de administrao pblica, no qual o patrimnio
pblico no se distinguia do privado.
A banca considerou correta a questo. No entanto, ateno para um

detalhe: em outra prova, ela j afirmara que a administrao pblica
burocrtica representou uma tentativa de substituio das prticas
patrimonialistas, originrias das monarquias absolutistas, em que inexistia
clara distino entre a res pblica e a res privada.
De qualquer forma, ela generalizou nessa prova do TRE-GO,
considerando correta. O restante da questo tambm est verdadeiro.
Gabarito, portanto, questo correta.
9. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) Comparativamente a outros

modelos, as desvantagens do modelo burocrtico incluem a sua
rigidez, que pode levar ineficincia do aparelho administrativo.
Pessoal, a rigidez considerada uma disfuno da burocracia.

Existem outras caractersticas consideradas por disfunes pelos tericos,
como podemos ver no grfico abaixo:00000000000
00000000000 - DEMO
Disfunes da Burocracia
Perda da Noo Global

Lentido na comunicao e processo
decisrio
Formalizao Excessiva
Preocupao com as regras e no com
resultado
Rigidez e falta de inovao
Desta forma, o gabarito questo correta.
10. (CESPE POLCIA FEDERAL ESCRIVO 2013) Apesar de

ainda estar vigente no Estado brasileiro, a administrao pblica
burocrtica um modelo j ultrapassado e, portanto, deve ser
suplantado por completo pelo modelo de administrao pblica
gerencial, que tem por objetivo principal a efetividade das aes
governamentais e das polticas pblicas.
A frase est mencionando o modelo burocrtico e diz que esse modelo

considerado ultrapassado e deve ser substitudo pelo modelo gerencial.
O erro da questo que a frase muito "radical".
Nenhum terico prope a substituio por completo do modelo
burocrtico. O prprio modelo gerencial considerado uma evoluo do
modelo burocrtico, no uma ruptura. Muitas de suas caractersticas, como
a meritocracia e a impessoalidade so consideradas um avano que deve
ser mantido na Administrao Pblica. Portanto, o gabarito questo
errada.
00000000000
11. (CESPE MI ANALISTA 2013) Fruto da evoluo do

estamento burocrtico patrimonialista, a moderna burocracia
manteve o carter aristocrtico e estava circunscrita ao Estado.
Esta frase uma confuso s de conceitos. Para comear, a moderna

burocracia no fruto do estamento burocrtico patrimonialista, pois veio
exatamente para buscar encerrar este modelo de gesto patrimonialista. O
carter aristocrtico do patrimonialismo combatido no modelo
burocrtico, com sua base na racionalidade e na legalidade.
00000000000 - DEMO
Alm disso, o modelo burocrtico de gesto no est restrito ao setor

pblico. Muitas empresas o utilizam ainda hoje. Deste modo, o gabarito
mesmo questo errada.
12. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) A administrao pblica

gerencial, estimulada pela crise fiscal da dcada de 70 do sculo
passado, segue fundamentos do racionalismo econmico, como
medidas de austeridade fiscal e o evitamento de privatizaes e
terceirizaes.
A questo est fazendo referncia ao primeiro momento do modelo

gerencial, o gerencialismo puro. Neste momento, o modelo gerencial tinha
sim uma preocupao forte com os aspectos fiscais.
Com isso, as privatizaes foram sim utilizadas, bem como os
processos de terceirizao de mo de obra. O gabarito questo errada.
13. (CESPE MC - TCNICO 2013) A administrao pblica

gerencial adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada,
em termos de planejamento, controle e resultados.
Pegadinha na rea! Pessoal, o modelo gerencial realmente buscou

adaptar algumas prticas e conceitos de gesto originados na iniciativa
privada para o setor pblico.
Entretanto, isto no significa que este modelo de gesto pblica adote
os mesmos pressupostos da iniciativa privada. O setor pblico tem outros
objetivos (busca aprimorar a vida em sociedade, o bem comum),
controlado de forma diversa (atravs do controle interno e externo, bem
como o controle social), dentre outras diferenas.
Desta forma, fique atento neste ponto: o modelo gerencial no busca
copiar as prticas do setor privado, mas sim adaptar estas ferramentas
00000000000
para o setor pblico! O gabarito questo errada.
14. (CESPE - IBAMA ANALISTA 2013) De modo geral, a nova

administrao pblica tem carter descentralizador, pois, por
meio do gerencialismo, equilibraram-se as questes relativas
complexidade da gesto, como, por exemplo, a integrao entre
os aspectos tcnicos e polticos.
Esta integrao entre os aspectos tcnicos e os polticos visto como

um dos problemas da Nova Gesto Pblica. Para alguns autores, o
00000000000 - DEMO
gerencialismo no conseguiria resolver este dilema. De acordo com

Paula32,
o gerencialismo experimentado pela Nova Gesto
Pblica apresenta as seguintes limitaes: (i)
formao de uma nova elite burocrtica e
centralizao do poder dos novos tcnicos
gerencialistas formuladores de polticas pblicas;
(ii) inadequao do gerencialismo no setor
pblico com a dimenso sociopoltica do
Estado, qual seja, da participao cidad; (iii)
incompatibilidade entre a lgica gerencialista e o
interesse pblico, j que o gerencialismo se preza
pela ampla liberdade de deciso rule based e
por um nvel de discricionariedade incompatvel
com o exerccio de atos da Administrao Pblica e
com o interesse pblico, este descrito em um
quadro legal previamente estabelecido.
Assim sendo, os crticos do gerencialismo dizem que o modelo
gerencial teria somente um discurso participativo, mas sua premissa de
conceder maior autonomia ao gestor pblico anularia esta participao,
ou seja, o aspecto tcnico ganharia espao frente o aspecto poltico. O
15. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Preservando a ideologia do

formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, a
administrao pblica gerencial proporcionou um sistema de
gesto e controle centrado em resultados.
Essa afirmao da banca j comeou incorreta. A Administrao

Pblica Gerencial no preserva a ideologia do formalismo do modelo
burocrtico, muito pelo contrrio. A Nova Gesto Pblica busca conceder
mais flexibilidade ao gestor pblico, alterando o foco no controle de
00000000000
procedimentos para o controle de resultados. Desta forma, o gabarito

questo errada.
16. (CESPE CNJ - TCNICO 2013) De acordo com a administrao

pblica gerencial, o servidor pblico trabalha para atender aos
cidados, considerados consumidores e clientes, mediante a
descentralizao da deciso e das funes.
32
(Paula, 2006) apud (Melo Vale, 2013)
00000000000 - DEMO
Perfeito. O modelo gerencial de gesto pblica realmente tenta

aprimorar o atendimento ao cliente/cidado atravs de uma gesto mais
flexvel.
Para este modelo de gesto, a descentralizao de fundamental
importncia para uma maior agilidade na tomada de deciso por parte das
organizaes. O gabarito questo certa.
17. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) O gerencialismo caracteriza-

se por manobras administrativas, como competio, incentivos
de mercado, mensurao de desempenho, foco na produtividade
e desregulamentao.
A questo est certa. O modelo gerencial busca aumentar a

competio dentro da mquina estatal, com instrumentos chamados de
quase-mercados, em que rgos pblicos competiriam por usurios e
recursos.
A mensurao do desempenho deve ser utilizada para subsidiar a
tomada de deciso sobre as polticas pblicas (nas dimenses de eficincia,
eficcia e efetividade), bem como as aes de gesto de pessoas
(treinamento e desenvolvimento, bem como a alocao de pessoas).
O foco na produtividade tambm relacionado com o foco em
resultados e na preocupao com a eficincia das aes e programas
governamentais.
Finalmente, a desregulamentao est voltada para a reduo de
regras desnecessrias e excessivas em busca do aumento dos
investimentos privados. O gabarito questo certa.
18. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) De acordo com a nova gesto

pblica, o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de
negcios, valores relativos aos negcios, dos quais derivam
00000000000
prticas que foram propostas desde a gesto cientfica at a

gesto da qualidade total.
Questo capciosa! Muitos candidatos fizeram recursos nesta questo,

pois a argumentao de que os valores relativos aos negcios devem ser
adotados no setor pblico questionvel. Entretanto, a banca considerou
esta frase como correta.
Certamente, muitas ferramentas desenvolvidas no setor privado
foram e so utilizadas no setor pblico, mesmo que adaptadas aos seus
diferentes objetivos e princpios.
No que toca a citao das teorias administrativas, a frase est mesmo
correta, pois diversos dos princpios desenvolvidos nestas teorias foram e
00000000000 - DEMO
so aplicados no setor pblico (diviso do trabalho, busca pela

produtividade, melhoria da qualidade etc.). O gabarito da banca foi mesmo
questo certa.
19. (CESPE MC - TCNICO 2013) A organizao pblica que

adotar o paradigma ps-burocrtico avanar nos pressupostos
da burocracia, porm com maior nfase no rigor tcnico da
burocracia tradicional.
O paradigma ps-burocrtico no est voltado para um aumento do

rigor tcnico da burocracia, mas sim busca uma maior flexibilidade da
gesto, com um foco nos resultados, maior autonomia decisria do gestor
pblico, uma cultura organizacional focada na inovao, dentre outros
aspectos. O gabarito questo errada.
20. (CESPE MPU TCNICO 2013) Segundo a concepo

burocrtica de administrao pblica, o modo mais seguro de
evitar o nepotismo e a corrupo no servio pblico por meio
do controle rgido dos processos e procedimentos.
Perfeito. De acordo com o modelo burocrtico, a melhor maneira de

controlar os desvios seria atravs de um rgido controle dos processos e
procedimentos. Por isso, existe uma formalidade maior nas organizaes
burocrticas.
O funcionrio ser cobrado pela observncia ou no s regras e
procedimentos legais, no por atingir seus resultados. O gabarito questo
certa.
21. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) A burocracia nos moldes

weberianos definida como o tipo ideal de organizao que
00000000000
aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-legal.
A burocracia em seus moldes weberianos significa a teoria da

burocracia, ou seja, um modelo ideal previsto por Weber. Este modelo era
sim baseado na autoridade racional-legal. O conceito seria o de que o
funcionamento da organizao seria todo relacionado com as normas e
regulamentos da instituio.
Lembre-se de que sempre que a banca estiver mencionando a teoria
da burocracia, devemos esquecer os problemas da burocracia na prtica,
ok? O gabarito mesmo questo correta.
00000000000 - DEMO
22. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) No modelo de

administrao pblica gerencial, o aparelho de Estado deve ser
responsvel apenas pela execuo das polticas pblicas.
Esta frase no faz sentido. No existe esta limitao no modelo

gerencial, pois o aparelho do Estado nunca poder abandonar o
planejamento e o acompanhamento e avaliao das polticas pblicas.
Alm disso, o modelo gerencial prev, como estabelecido no Plano
Diretor de Reforma do Aparelho do Estado de 1995, a execuo de algumas
polticas pblicas por organizaes no estatais parceiras do Estado (como
OSCIPs e OSs). O gabarito questo errada.
23. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) O modelo de

administrao burocrtica adotado no Brasil separou servios de
controle e passou a definir, medir e analisar resultados.
O modelo burocrtico realmente separou a funo de controle das

demais (ocorrida no Decreto Lei 200 de 1967), mas a preocupao com a
anlise dos resultados s apareceu no modelo gerencial. Desse modo, o
24. (CESPE MI ANALISTA 2013) Contrapondo-se ideologia do

formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, o
paradigma gerencial fundamentado nos princpios da confiana
e da descentralizao da deciso exige formas flexveis de
gesto.
Beleza. O modelo gerencial busca aproveitar alguns aspectos

positivos da burocracia, como a impessoalidade e o profissionalismo, mas
tambm corrigir alguns dos seus defeitos. O gestor pblico no detm
00000000000
muita autonomia no modelo burocrtico e no cobrado por apresentar

resultados fracos.
Para mudar este cenrio, necessrio que existam formas mais
flexveis de gesto. Estes instrumentos gerenciais incluem a gesto por
processos, a gesto por resultados, a gesto total da qualidade, dentre
outras ferramentas. O gabarito mesmo questo certa.
25. (CESPE MI ANALISTA 2013) Quanto profissionalizao, o

modelo racional-legal se ope ao nepotismo que caracterizava o
modelo patrimonialista.
00000000000 - DEMO
Perfeito. Um dos principais objetivos do modelo burocrtico, baseado

na dominao racional-legal, era o de combater o nepotismo. Para isso,
este modelo tinha como princpio o mrito, tanto na contratao dos
profissionais quanto nas promoes dos mesmos dentro da estrutura.
Como exemplo, podemos citar o instrumento do concurso pblico,
criado dentro do modelo burocrtico. Isto buscava acabar com o nosso
famoso QI, ou a nomeao de pessoas por conta do parentesco ou
amizades com os governantes. O gabarito mesmo questo certa.
26. (CESPE MI ANALISTA 2013) Na perspectiva da reforma

gerencial, o Estado amplia seu papel de prestador direto de
servios, abstendo-se, porm, do papel de regulador de servios
sociais como educao e sade.
Negativo. O Estado deve sim reduzir o seu papel executor no

modelo gerencial (e no aumentar seu papel de prestador de servios).
Como a NGP prope essa retirada do estado da execuo, a consequncia
natural que este mesmo Estado dever ampliar seu papel regulador desta
atividade.
A criao das diversas agncias reguladoras nos anos 90 foi um
movimento nesta linha. Deste modo, o gabarito questo errada.
27. (CESPE MC - TCNICO 2013) O modelo da administrao

pblica patrimonialista foi o primeiro esforo do Estado em
cuidar do patrimnio pblico, mediante a criao de mecanismos
de controle e de preservao do uso indevido dos bens do Estado
pelos servidores.
Negativo! O modelo patrimonialista no estava voltado para o

controle do patrimnio pblico, pelo contrrio. Neste modelo, o governante
00000000000
enxerga o patrimnio pblico como se fosse dele.

Essa preocupao s aparece no modelo burocrtico! O gabarito
questo errada.
28. (CESPE MC - TCNICO 2013) Uma das caractersticas da

administrao pblica patrimonialista a ausncia de carreiras
administrativas definidas em sua estrutura organizacional.
Perfeito. A organizao dos funcionrios em carreiras definidas e

estruturadas somente ocorreu com a introduo do modelo burocrtico.
00000000000 - DEMO
No modelo patrimonialista, a noo de carreira estruturada e baseada

no conhecimento tcnico e no mrito no estava consolidada. O gabarito
questo certa.
29. (CESPE MC - TCNICO 2013) Uma organizao pblica com

base no modelo patrimonialista apresenta grande
permeabilidade participao social-privada na instituio.
Pegadinha! Quando dizemos que um modelo permevel a alguma

participao, queremos dizer que ele possibilita que essa participao
ocorra.
Desta maneira, um modelo permevel a participao social e privada
deveria incluir canais de discusso das polticas pblicas com as
comunidades locais, com organizaes de classe, com sindicatos etc.
Naturalmente, esse tipo de participao no comeou a ocorrer no
modelo patrimonialista, no verdade? Este tipo de participao social s
comeou a ser buscada no modelo gerencial. O gabarito questo errada.
30. (CESPE MC - TCNICO 2013) Uma desvantagem do modelo

de administrao pblica burocrtica a grande pessoalidade
existente nas relaes entre chefia e subordinados.
Esta questo est buscando confundir a cabea dos candidatos. Para

comeo de conversa, o modelo burocrtico tem como um dos seus pilares
a impessoalidade (e no a pessoalidade).
Alm disso, a impessoalidade na gesto pblica no seria uma
desvantagem, mas sim uma vantagem do modelo. algo que deve ser
valorizado e buscado, no evitado. O gabarito questo errada.
00000000000
31. (CESPE MC - TCNICO 2013) Uma organizao pblica que

adota os pressupostos da administrao burocrtica busca
combater o nepotismo na instituio.
Perfeito. O modelo burocrtico tinha como objetivo combater a

corrupo e o nepotismo que estavam arraigados no modelo
patrimonialista. O gabarito questo certa.
32. (CESPE MC - TCNICO 2013) A administrao pblica

burocrtica busca enfatizar o conhecimento tcnico-profissional,
o que garante sua superioridade em relao a outros modelos de
administrao.
00000000000 - DEMO
Questo capciosa! A primeira parte da frase est correta: a

Burocracia realmente busca enfatizar o conhecimento tcnico e a
profissionalizao do corpo de funcionrios.
Por isso, dizemos que a base de dominao neste modelo racional-
legal. Ou seja, as decises dos seus gestores devem ser tcnicas e
racionais, baseadas no conhecimento tcnico e nas normas.
Entretanto, a parte final da frase, que menciona a superioridade do
modelo frente aos demais, est referindo-se ao modelo ideal de burocracia,
como Weber descreveu.
Atualmente, sabemos que o modelo tambm est associado a
diversos problemas, mas a questo est se referindo ao modelo ideal, no
aos problemas da aplicao do modelo na realidade. O gabarito questo
certa.
33. (CESPE CNJ - TCNICO 2013) A administrao pblica

burocrtica orientada para a racionalidade absoluta e prev o
controle rgido dos processos e procedimentos como o meio mais
seguro para evitar o nepotismo e a corrupo.
Correto. O modelo burocrtico tem como base a dominao racional-

legal. Assim, a racionalidade absoluta parte da premissa de que podemos
analisar todos os dados e informaes de uma situao e que temos como
escolher as alternativas timas.
Alm disso, a burocracia est focada no controle rgido dos
procedimentos e processos de trabalho. O objetivo reduzir as prticas
patrimonialistas. Deste modo, o gabarito questo certa.
34. (CESPE MC - TCNICO 2013) A burocracia weberiana ideal

no se consolidou no Brasil, em funo das brechas das normas
00000000000
legais contrrias burocracia racional-legal.
Beleza! Nunca tivemos no Brasil o modelo burocrtico na sua

plenitude. Sempre tivemos muitas resistncias criao de normas
impessoais e ainda persistem brechas legais que possibilitam as prticas
patrimonialistas em nosso pas. O gabarito questo certa.
35. (CESPE TJ-AL TCNICO 2012) A nova gesto pblica rene

caractersticas positivas dos modelos patrimonial e gerencial de
administrao pblica.
00000000000 - DEMO
O primeiro erro desta questo o fato de que a Nova Gesto Pblica

e o modelo gerencial significam a mesma coisa. So sinnimos. Portanto,
a frase no faz sentido, pois a NGP no poderia reunir caractersticas
positivas de si mesma.
A segunda afirmativa equivocada que o modelo patrimonial no
serviu de inspirao ou base para o modelo gerencial. O que poderia ser
dito que a Nova Gesto Pblica reuniu caractersticas positivas do modelo
burocrtico, como a profissionalizao e a valorizao do mrito. O gabarito
questo errada.
36. (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) De acordo com o modelo

patrimonialista, o gestor pblico deve ter autonomia para gerir
os recursos humanos, materiais e financeiros colocados sua
disposio, a fim de que os objetivos contratados e a finalidade
pblica sejam atingidos.
Esta questo est errada, pois o modelo gerencial que prega esta
autonomia e flexibilidade na gesto dos recursos pblicos, buscando a
finalidade pblica. O modelo patrimonialista fazia confuso entre a esfera
pblica e a privada. O gabarito mesmo questo errada.
37. (CESPE TCU ACE - 2011) O Estado patrimonialista aquele

em que a propriedade individual concedida pelo Estado.
Esta questo foi originalmente considerada como correta pela banca.

Sua redao pssima, pois no fica claro quem receberia esta
propriedade individual.
Alm disso, o Estado Patrimonialista no reconhecido como um
Estado que tenha distribudo propriedades de modo universal, para todos
na sociedade. Com isso, muitos candidatos entraram com recursos e a
00000000000
banca acabou por anular a questo.
38. (CESPE TRE-ES - ANALISTA - 2011) O gestor pblico que se

pauta pelo modelo patrimonialista age de acordo com o princpio
que preconiza ser o Estado aparelho que funciona em prol da
sociedade.
Questo claramente incorreta. O gestor pblico no modelo

patrimonial no tem a sociedade como um todo como o seu objetivo
principal, mas os soberanos.
00000000000 - DEMO
O Estado neste modelo confunde a esfera privada dos seus

comandantes com a esfera pblica. Assim, o gabarito da banca mesmo
questo errada.
39. (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) No contexto da

administrao pblica burocrtica, o interesse pblico
frequentemente identificado com a afirmao do poder do
Estado.
Perfeito. Muitas vezes em nossa histria os nossos governantes

confundiram o que interesse pblico, da sociedade como um todo, com o
interesse dos ocupantes da mquina estatal, os agentes pblicos.
Desta maneira, gastos desnecessrios com prdios luxuosos, por
exemplo, seriam do interesse dos funcionrios e servidores que ali
trabalham, mas no so voltados para a real necessidade da populao,
no mesmo? O gabarito mesmo questo certa.
40. (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) A administrao pblica

burocrtica representou uma tentativa de substituio das
prticas patrimonialistas, originrias das monarquias
absolutistas, em que inexistia clara distino entre a res pblica
e a res privada.
Perfeito. Muitos alunos reclamaram do termo: tentativa; mas o

modelo foi mesmo isso. At o momento, ainda existem diversas prticas
patrimonialistas na administrao pblica brasileira.
Desta forma, o modelo burocrtico buscou realmente reduzir a
influncia dos interesses privados na conduo do Estado. O gabarito
mesmo questo certa.
00000000000
41. (CESPE MC - TCNICO 2013) A nfase da administrao

pblica gerencial recai sobre o controle do processo em
detrimento do resultado, pois, segundo esse modelo, por meio
do acompanhamento dos indicadores de tendncia que os
objetivos fixados so alcanados.
O erro da questo est no fato de que o foco do controle do modelo

gerencial o resultado, no o processo ou procedimento. Isto exatamente
o contrrio do que a banca afirmou na primeira parte da frase. O gabarito
questo errada.
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42. (CESPE TRE-BA - ANALISTA 2010) A administrao pblica

abandonados medida que a administrao pblica gerencial,
calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo
burocrtico.

que se apoia em vrios de seus princpios (profissionalizao,
43. (CESPE ANCINE TCNICO 2012) A administrao pblica

burocrtica substituiu a administrao patrimonialista, na qual o
Estado era entendido como propriedade do rei e em que no
havia clara distino entre o patrimnio pblico e o privado.
Muitos candidatos reclamaram desta questo, pois muitas prticas

patrimonialistas ainda existem na gesto pblica brasileira. Desta maneira,
o termo substituiu no poderia ter sido utilizado. A maioria dos autores
da rea postula que os trs modelos de gesto (patrimonial, burocrtico e
gerencial) convivem na atualidade.
Muitos recursos foram impetrados, mas o gabarito final no foi
alterado. Assim, o gabarito da banca foi mesmo questo correta.
44. (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) O modelo burocrtico

adotado no Brasil caracteriza-se pela racionalidade absoluta e
00000000000
pela grande despersonalizao no relacionamento.
Esta questo muito polmica. A banca considerou a questo

correta, mas muitos candidatos reclamaram da questo (na minha opinio,
com razo).
O termo racionalidade absoluta muito forte para retratar o modelo
burocrtico aplicado na nossa realidade. Se o termo estivesse sendo
associado com a teoria da burocracia, no discordaria do gabarito, mas
estamos aqui falando da prtica.
O mesmo pode ser dito em relao despersonalizao no
relacionamento. Isto ocorre na teoria, mas no na prtica. Infelizmente, a
banca no alterou seu gabarito e considerou mesmo a questo como certa.
00000000000 - DEMO
45. (CESPE ANAC - ANALISTA - 2012) A administrao pblica

gerencial produziu avanos para a gesto do Estado, tendo sido
marcada pelo rompimento com princpios da administrao
pblica burocrtica e pela adoo da administrao por
objetivos.
O erro da questo est no termo rompimento com os princpios

burocrticos, pois o modelo gerencial no props uma ruptura com o
modelo burocrtico, mas sim uma evoluo deste modelo. O gabarito ,
assim, questo errada.
46. (CESPE TCU ACE - 2011) O modelo burocrtico de

administrao separa o poltico e o administrativo.
A questo est correta. Para Weber, as decises sobre o que deve ser
feito deveriam ser tomadas pela cpula da organizao. No caso do setor
pblico, este papel seria ocupado pelos polticos eleitos.
Assim, caberia aos administradores apenas um papel secundrio, de
execuo do que j tinha sido definido pelos polticos previamente. O
gabarito mesmo questo certa.
47. (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) A

administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como
profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e
formalismo, que so abandonados medida que a administrao
pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe
ao modelo burocrtico.

00000000000

que se apoia em vrios de seus princpios (profissionalizao,
48. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Raymundo Faoro, em

sua clssica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado
patrimonial com o feudal, j se referia ao sistema patrimonial
como aquele que, ao contrrio dos direitos, dos privilgios e das
00000000000 - DEMO
obrigaes fixamente determinados do feudalismo, prende os

servidores em uma rede patriarcal, na qual eles representam a
extenso da casa do soberano.
Esta definio que o Cespe utilizou, trazida da obra de Faoro, est

perfeita. No patrimonialismo, o chefe administra a coisa pblica como se
fosse uma extenso de sua propriedade, de seu domnio. Desta maneira,
existe uma relao patriarcal entre os chefes polticos e seus servidores.
O gabarito questo correta.
49. (CESPE MPS / ADMINISTRADOR 2010) De acordo com Max

Weber, em Economia e Sociedade, o grau de qualificao
profissional cresce continuamente na burocracia, at os nveis
mais elevados da organizao. O topo da dominao
representado por um ou alguns elementos, que tm carter
puramente burocrtico.
A questo traz uma afirmao de Max Weber que est incorreta. Veja
abaixo o texto original de Weber33:
"O grau de qualificao profissional cresce
continuamente na burocracia. Tambm os
funcionrios dos partidos e sindicatos precisam de
conhecimento especfico (empiricamente adquirido),
A circunstncia de os "ministros" e "presidentes de
Estado" modernos serem os nicos "funcionrios" dos
quais no se exige qualificao profissional alguma
demonstra que eles so funcionrios apenas no
sentido formal da palavra, no material, do mesmo
modo que o "diretor-geral" de uma grande sociedade
annima privada. E, alm disso, a posio do
empresrio capitalista est to apropriada quanto a
do "monarca". No topo da dominao burocrtica
00000000000
existe, portanto, inevitavelmente pelo menos

um elemento que no tem carter puramente
burocrtico. Representa apenas uma categoria de
dominao mediante um quadro administrativo
especial"
Como de conhecimento comum, normalmente o topo das carreiras
de Estado ocupado por polticos eleitos ou nomeados em cargos de
confiana (ministros, secretrios, etc.) que no esto "enquadrados" no
sentido material da burocracia.
33
(Weber, 2000)
00000000000 - DEMO
Estes nomeados polticos no so necessariamente especialistas, no

fazem parte da carreira (j vimos no Brasil vrios casos "estranhos", como
Ministros da Sade que so economistas, Ministros da Fazenda que so
mdicos, etc.), no so contratados por seu conhecimento e mrito (no
necessariamente), dentre outros aspectos. Portanto, a frase est errada,
pois no so todos os elementos do topo da dominao que tm carter
burocrtico!
50. (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) A administrao pblica

brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida
pelo princpio do mrito profissional, no constitui, no seu
conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
Esta questo foi tirada do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do

Estado34, documento muito importante e que recomendo a leitura a todos
que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas no Brasil.
O texto original esse:
"A administrao pblica brasileira, embora
marcada pela cultura burocrtica e regida pelo
princpio do mrito profissional, no chegou a se
consolidar, no conjunto, como uma burocracia
profissional nos moldes weberianos. Formaram-se
grupos de reconhecida competncia, como o caso
das carreiras acima descritas, bem como em reas
da administrao indireta, mas os concursos jamais
foram rotinizados e o valor de sua remunerao real
variou intensamente em funo de polticas
salariais instveis. Os instrumentos de seleo,
avaliao, promoo e treinamento que deram
suporte a esse modelo esto superados."
O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e
costumes patrimonialistas. Alm disso, o prprio modelo burocrtico hoje
00000000000
no mais visto como adequado aos novos desafios da administrao

pblica.
Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia,
mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo somados a alguns
setores que j aplicam a administrao gerencial.
Desta maneira, no aplicamos o modelo "puro" de Weber. A
questo est correta!
34
00000000000 - DEMO

burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade
de aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade
administrativa de governar com efetividade e eficincia,
direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento
dos cidados.
A preocupao da administrao burocrtica no com a efetividade,

pois ela no baseia no controle de resultados e sim no controle de
procedimentos!
A preocupao com o atendimento dos cidados uma caracterstica
da administrao gerencial, no da administrao burocrtica. O gabarito
questo errada!
52. (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Impessoalidade,

hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e
nfase nos controles so caractersticas dos modelos das
organizaes burocrtico de gesto.
A frase est quase toda correta, mas no caracterstica da

Burocracia a flexibilizao de procedimentos! Muito pelo contrrio. Na
Burocracia, no existe confiana nos funcionrios, portanto os
procedimentos so detalhados, de forma que os indivduos tenham de
seguir risca seus passos. Portanto, a frase est errada.
53. (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Max Weber considera

a existncia de trs tipos puros de dominao legtima: a
tradicional, a racional-legal e a gerencial.
Nesta questo, o Cespe inseriu uma casca de banana para aqueles

00000000000
candidatos que no estudaram o tema. Os tipos de dominao so: a

tradicional, a carismtica e a racional-legal. A banca trocou a dominao
carismtica pela gerencial, tornando a assertiva incorreta. O gabarito
questo errada.
54. (CESPE STM / ANAL JUD 2004) Historicamente, a dominao

racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX como uma
forma superior de dominao, legitimada pelo uso da lei, em
contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio.
00000000000 - DEMO
Exatamente! O modelo burocrtico surgiu como uma necessidade

histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, em que existia um ambiente com empresas
cada vez maiores e uma populao que buscava uma maior participao
nos destinos dos governos, portanto que no podia mais depender do
arbtrio de um s indivduo. O gabarito questo certa.
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00000000000 - DEMO
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) A definio de

critrios de seleo, a organizao das instituies em hierarquias
estabelecidas e os cargos com esfera de competncia prevista em
termos legais e sujeitos disciplina so algumas das caractersticas do
modelo administrativo racional-legal
2. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) O modelo racional-

legal, pautado na modernizao e no gerencialismo, originou-se da
administrao pblica burocrtica, que fundamentada em uma gesto
impregnada de administrao familiar, na qual no h distino, pelos
gestores, entre o pblico e o privado.
3. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) O modelo ps-

burocrtico, cujo principal objetivo o abandono definitivo de todas as
categorias da burocracia clssica, preconiza uma menor interveno do
Estado nas atividades econmicas.
4. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) No modelo de

administrao pblica gerencial, o Estado opta por implementar polticas
pblicas resultantes das agendas governamentais e definidas
exclusivamente pelas autoridades decisrias.
5. (CESPE - CGE-PI AUDITOR 2015) O modelo gerencial da

administrao pblica dinamizado por meio da concesso de liberdade
gerencial aos gestores pblicos, aspecto essencial para que seja
garantida a cobrana de resultados e para o estabelecimento de metas
e condies de accountability.
00000000000
6. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) Nas gestes que adotaram os

modelos gerenciais de administrao pblica, os quais surgiram como
uma fase de modernizao do modelo burocrtico, o Estado permaneceu
responsvel pela formulao e execuo de servios prestados
sociedade de forma direta.
7. (CESPE - TELEBRS ANALISTA 2015) O modelo burocrtico, que

conseguiu diminuir em grande parte a presena do patrimonialismo na
administrao pblica, est orientado para resultados e focado no
cidado.
00000000000 - DEMO
8. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) O modelo burocrtico foi adotado

por diversos pases em substituio ao modelo patrimonialista de
administrao pblica, no qual o patrimnio pblico no se distinguia do
privado.
9. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) Comparativamente a outros

modelos, as desvantagens do modelo burocrtico incluem a sua rigidez,
que pode levar ineficincia do aparelho administrativo.
10. (CESPE POLCIA FEDERAL ESCRIVO 2013) Apesar de ainda estar

vigente no Estado brasileiro, a administrao pblica burocrtica um
modelo j ultrapassado e, portanto, deve ser suplantado por completo
pelo modelo de administrao pblica gerencial, que tem por objetivo
principal a efetividade das aes governamentais e das polticas
pblicas.
11. (CESPE MI ANALISTA 2013) Fruto da evoluo do estamento

burocrtico patrimonialista, a moderna burocracia manteve o carter
aristocrtico e estava circunscrita ao Estado.
12. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) A administrao pblica gerencial,

estimulada pela crise fiscal da dcada de 70 do sculo passado, segue
fundamentos do racionalismo econmico, como medidas de austeridade
fiscal e o evitamento de privatizaes e terceirizaes.
13. (CESPE MC - TCNICO 2013) A administrao pblica gerencial

adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada, em termos de
planejamento, controle e resultados.
14. (CESPE - IBAMA ANALISTA 2013) De modo geral, a nova

00000000000
administrao pblica tem carter descentralizador, pois, por meio do

gerencialismo, equilibraram-se as questes relativas complexidade da
gesto, como, por exemplo, a integrao entre os aspectos tcnicos e
polticos.
15. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Preservando a ideologia do

formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, a administrao
pblica gerencial proporcionou um sistema de gesto e controle
centrado em resultados.
00000000000 - DEMO
16. (CESPE CNJ - TCNICO 2013) De acordo com a administrao

pblica gerencial, o servidor pblico trabalha para atender aos cidados,
considerados consumidores e clientes, mediante a descentralizao da
deciso e das funes.
17. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) O gerencialismo caracteriza-se por

manobras administrativas, como competio, incentivos de mercado,
mensurao de desempenho, foco na produtividade e
desregulamentao.
18. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) De acordo com a nova gesto pblica,
o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de negcios, valores
relativos aos negcios, dos quais derivam prticas que foram propostas
desde a gesto cientfica at a gesto da qualidade total.
19. (CESPE MC - TCNICO 2013) A organizao pblica que adotar o

paradigma ps-burocrtico avanar nos pressupostos da burocracia,
porm com maior nfase no rigor tcnico da burocracia tradicional.
20. (CESPE MPU TCNICO 2013) Segundo a concepo burocrtica de

administrao pblica, o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a
corrupo no servio pblico por meio do controle rgido dos processos
e procedimentos.
21. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) A burocracia nos moldes

weberianos definida como o tipo ideal de organizao que aplica, em
sua forma mais pura, a autoridade racional-legal.
22. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) No modelo de administrao

pblica gerencial, o aparelho de Estado deve ser responsvel apenas
00000000000
pela execuo das polticas pblicas.
23. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) O modelo de administrao

burocrtica adotado no Brasil separou servios de controle e passou a
definir, medir e analisar resultados.
24. (CESPE MI ANALISTA 2013) Contrapondo-se ideologia do

formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, o paradigma
gerencial fundamentado nos princpios da confiana e da
descentralizao da deciso exige formas flexveis de gesto.
00000000000 - DEMO
25. (CESPE MI ANALISTA 2013) Quanto profissionalizao, o modelo

racional-legal se ope ao nepotismo que caracterizava o modelo
patrimonialista.
26. (CESPE MI ANALISTA 2013) Na perspectiva da reforma gerencial,

o Estado amplia seu papel de prestador direto de servios, abstendo-se,
porm, do papel de regulador de servios sociais como educao e
sade.
27. (CESPE MC - TCNICO 2013) O modelo da administrao pblica

patrimonialista foi o primeiro esforo do Estado em cuidar do patrimnio
pblico, mediante a criao de mecanismos de controle e de preservao
do uso indevido dos bens do Estado pelos servidores.
28. (CESPE MC - TCNICO 2013) Uma das caractersticas da

administrao pblica patrimonialista a ausncia de carreiras
administrativas definidas em sua estrutura organizacional.
29. (CESPE MC - TCNICO 2013) Uma organizao pblica com base no

modelo patrimonialista apresenta grande permeabilidade participao
social-privada na instituio.
30. (CESPE MC - TCNICO 2013) Uma desvantagem do modelo de

administrao pblica burocrtica a grande pessoalidade existente nas
relaes entre chefia e subordinados.
31. (CESPE MC - TCNICO 2013) Uma organizao pblica que adota os

pressupostos da administrao burocrtica busca combater o nepotismo
na instituio. 00000000000
32. (CESPE MC - TCNICO 2013) A administrao pblica burocrtica

busca enfatizar o conhecimento tcnico-profissional, o que garante sua
superioridade em relao a outros modelos de administrao.
33. (CESPE CNJ - TCNICO 2013) A administrao pblica burocrtica

orientada para a racionalidade absoluta e prev o controle rgido dos
processos e procedimentos como o meio mais seguro para evitar o
nepotismo e a corrupo.
00000000000 - DEMO
34. (CESPE MC - TCNICO 2013) A burocracia weberiana ideal no se

consolidou no Brasil, em funo das brechas das normas legais
contrrias burocracia racional-legal.
35. (CESPE TJ-AL TCNICO 2012) A nova gesto pblica rene

caractersticas positivas dos modelos patrimonial e gerencial de
administrao pblica.
36. (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) De acordo com o modelo

patrimonialista, o gestor pblico deve ter autonomia para gerir os
recursos humanos, materiais e financeiros colocados sua disposio, a
fim de que os objetivos contratados e a finalidade pblica sejam
atingidos.
37. (CESPE TCU ACE - 2011) O Estado patrimonialista aquele em que

a propriedade individual concedida pelo Estado.
38. (CESPE TRE-ES - ANALISTA - 2011) O gestor pblico que se pauta

pelo modelo patrimonialista age de acordo com o princpio que preconiza
ser o Estado aparelho que funciona em prol da sociedade.
39. (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) No contexto da administrao

pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado
com a afirmao do poder do Estado.
40. (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) A administrao pblica burocrtica

representou uma tentativa de substituio das prticas patrimonialistas,
originrias das monarquias absolutistas, em que inexistia clara distino
entre a res pblica e a res privada.
00000000000
41. (CESPE MC - TCNICO 2013) A nfase da administrao pblica

gerencial recai sobre o controle do processo em detrimento do resultado,
pois, segundo esse modelo, por meio do acompanhamento dos
indicadores de tendncia que os objetivos fixados so alcanados.
42. (CESPE TRE-BA - ANALISTA 2010) A administrao pblica

abandonados medida que a administrao pblica gerencial, calcada
na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico.
00000000000 - DEMO
43. (CESPE ANCINE TCNICO 2012) A administrao pblica

burocrtica substituiu a administrao patrimonialista, na qual o Estado
era entendido como propriedade do rei e em que no havia clara
distino entre o patrimnio pblico e o privado.
44. (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) O modelo burocrtico adotado no

Brasil caracteriza-se pela racionalidade absoluta e pela grande
despersonalizao no relacionamento.
45. (CESPE ANAC - ANALISTA - 2012) A administrao pblica gerencial

produziu avanos para a gesto do Estado, tendo sido marcada pelo
rompimento com princpios da administrao pblica burocrtica e pela
adoo da administrao por objetivos.
46. (CESPE TCU ACE - 2011) O modelo burocrtico de administrao

separa o poltico e o administrativo.
47. (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) A

administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como
profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e
formalismo, que so abandonados medida que a administrao pblica
gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo
burocrtico.
48. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Raymundo Faoro, em sua

clssica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado patrimonial
com o feudal, j se referia ao sistema patrimonial como aquele que, ao
contrrio dos direitos, dos privilgios e das obrigaes fixamente
determinados do feudalismo, prende os servidores em uma rede
patriarcal, na qual eles representam a extenso da casa do soberano.
00000000000
49. (CESPE MPS / ADMINISTRADOR 2010) De acordo com Max Weber,

em Economia e Sociedade, o grau de qualificao profissional cresce
continuamente na burocracia, at os nveis mais elevados da
organizao. O topo da dominao representado por um ou alguns
elementos, que tm carter puramente burocrtico.

brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo
princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma
burocracia profissional nos moldes weberianos.
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burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de
aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade
administrativa de governar com efetividade e eficincia, direcionando a
ao dos servios de Estado para o atendimento dos cidados.
52. (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Impessoalidade, hierarquia,

flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles
so caractersticas dos modelos das organizaes burocrtico de gesto.
53. (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Max Weber considera a

existncia de trs tipos puros de dominao legtima: a tradicional, a
racional-legal e a gerencial.
54. (CESPE STM / ANAL JUD 2004) Historicamente, a dominao

racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX como uma forma
superior de dominao, legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao
poder tradicional (divino) e arbitrrio.
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00000000000 - DEMO
Gabarito
19. E 38. E
1. C
20. C 39. C
2. E
21. C 40. C
3. E
22. E 41. E
4. E
23. E 42. E
5. C
24. C 43. C
6. E
25. C 44. C
7. E
26. E 45. E
8. C
27. E 46. C
9. C
28. C 47. E
10. E
29. E 48. C
11. E
30. E 49. E
12. E
31. C 50. C
13. E
32. C 51. E
14. E
33. C 52. E
15. E
34. C 53. E
16. C
35. E 54. C
17. C
36. E
18. C
37. X
Bibliografia 00000000000
Abrucio, F. L. (1997). O impacto do modelo gerencial na Administrao

Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente.
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Ed. ed.). Rio de Janeiro: Globo Ed.
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Fundao Lus Eduardo Magalhes n 7, 104.
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Weber, M. (2000). Economia e Sociedade: fundamentos da sociologia
compreensiva (4 ed.). Brasilia: UNB.
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Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto

Para que possamos entender os modelos de administrao pblica,

Figura 1 - Tipos de dominao

Para Weber2 existem trs tipos de dominao:

Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes

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Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.

O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria

vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter

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patrimonialismo existe uma grande dificuldade deste senhor de diferenciar

Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos

do Rei pode quebrar algumas regrinhas!

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a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando mais

Racionalidade Sistema fiscal injusto

Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista

Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no

e era composto por ocupantes de cargos pblicos de alta cpula, burocratas

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Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma

A competncia fixa segundo regras objetivas;

As monarquias absolutistas foram sendo substitudas aos poucos, no

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Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios

Vamos praticar agora?

Exato. Dentro das principais caractersticas do Patrimonialismo,

O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa

Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os

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Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as

Figura 3 - Contexto da burocracia

Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade

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Atualmente, o termo Burocracia visto como algo negativo em nossa

amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem

O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma

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aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores

So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes

disciplina e controle do servio.

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