Investigacin Unidad 2

Matriz de perfil competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,
as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la
posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o
una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En
primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms
amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas. Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms
importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.
Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de
factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por
ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo:

1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores

ms representativos del mercado.

2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.

0.0 = sin importancia

1.0 = muy importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se

est estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito.

1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara

al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.
Matriz del perfil competitivo

Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso
crticos para el Ponderado Ponderado Ponderado
xito
Participacin 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
en el mercado
Competitividad 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
de precios
Posicin 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
financiera
Calidad del 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
producto
Lealtad del 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
cliente
Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4
mayor fuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3)
En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose
de la realidad, seran muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este
ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito,
como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es
superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1
es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte
en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una
calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que
la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa
de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas.
El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la
informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia de los mercados y las industrias de todo el mundo, la
auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la
administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes
y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas
externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en
consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y
propiciar el caso de la organizacin.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se
desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la
informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione
bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este captulo puede ser
usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la
auditoria externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de
entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para
estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los
estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la
mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan
un sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan
inmensamente de un pas a otro.

Bibliografa

Elio, V. (26 de 06 de 2016). Scribd. Obtenido de Matriz de Perfil Competitivo:

https://es.scribd.com/doc/269740336/Matriz-de-Perfil-Competitivo
Investigacin Unidad 2
Anlisis del entorno especifico de la empresa

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO:

Proveedores:
Firmas que proporcionan material y equipo. Tambin comprende a quienes
proporcionan servicios financieros y de mano de obra. La administracin busca
asegurar un flujo constante de insumos necesarios al ms bajo precio. Estos insumos
representan inseguridades, ya que su falta de disponibilidad o demora reducen la
eficacia de la organizacin.

Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los

clientes, ya que son quienes absorben la produccin de la organizacin.
Representan una incertidumbre potencial (gustos, grado de satisfaccin).
Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o
ms competidores. Ningn gerente puede darse el lujo de ignorar a la
competencia, ya que representa una fuerza importante que la gerencia debe
vigilar y ante la que debe estar preparada para responder.

Gobierno: los gobiernos federal, provincial y local influyen en lo que las

organizaciones pueden o no hacer. Por el tipo de actividades que desarrollan,
ciertas organizaciones estn bajo el control de agencias gubernamentales
especficas. Las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero para acatar las
disposiciones gubernamentales. Pero los efectos de estas regulaciones van ms
all del tiempo y del dinero. Tambin reducen el mbito discrecional del gerente.
Limitan las opciones disponibles.

Grupos de presin: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses

especiales que se proponen influir en las acciones que toman las compaas. Los
movimientos sociales y polticos cambian y lo mismo ocurre con los grupos de
presin.

El entorno general.
En contraste con el entorno especfico, estos factores no tienen generalmente un
impacto tan grande en las operaciones de la empresa:

Condiciones econmicas: las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el

ingreso disponible, los ndices del mercado de valores y la etapa del ciclo normal
de los negocios son factores econmicos del entorno general que pueden afectar
las prcticas administrativas.
 Condiciones polticas: comprenden la estabilidad general de los pases en los
que la organizacin opera y las actitudes especficas que los funcionarios en
puestos gubernamentales muestran hacia los negocios.

Condiciones sociales: la gerencia debe adaptar sus prcticas a las

expectativas cambiantes de la sociedad en que opera. Conforme cambian los
valores, las costumbres y los gustos, la gerencia tambin debe hacerlo. Esto
tambin se aplica a los productos y servicios que ofrece y a sus polticas de
operacin interna.

Global: la globalizacin es una de las revoluciones de mayor impacto en la

administracin y en las organizaciones. Los gerentes de empresas internacionales
grandes y pequeas enfrentan el reto de los competidores y consumidores de
mercados globales.

MEDIO AMBIENTE FSICO.

Tambin llamado medio ambiente ecolgico. Cada organizacin tiene sus problemas de
contaminacin que han de ser evaluados y controlados.
Los gestores deberan tomar decisiones que minimicen el impacto negativo de las
acciones de la organizacin sobre el medio ambiente natural. La contaminacin y uso
abusivo y no planificado de recursos renovables y no renovables son temas del medio
ambiente pero tambin de la responsabilidad social y tica en la toma de decisiones.

Bibliografa

Loredo, A. C. (11 de 11 de 2015). Scribd. Obtenido de Analisis del entorno especifico:

https://es.scribd.com/doc/289359809/Analisis-Del-Entorno-Especifico-de-La-
Empresa