LECTURA DOS

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Un proyecto se desarrolla a travs de un ciclo de vida. Como siempre, un ciclo de vida tiene
una duracin finit a y una fecha de inicio y otra de fin. Se parece al ciclo de vida de una
persona: nace, crece, se desarrolla y muere. Igualmente, un proyecto inicia y se cierra cuando
termina.

Existen muchos tipos de ciclos de vida dentro de la gerencia de proyectos. Muchos dependen
del tipo de proyecto y del tipo de industria. Por ejemplo:

Desarrollar un sistema de informacin para una empresa

Disear un sistema de defensa area
Construir una ciudadela empresarial.

En general, se puede decir que un proyecto, para ser gestionado de manera adecuada, debe
dividirse en fases o etapas, por ejemplo:

1. Conceptualizacin y Definicin
2. Planeacin
3. Ejecucin o realizacin
4. Entrega o Finalizacin

En la etapa primera, debemos tener listos los requerimientos, el alcance inicial de la solucin, el
gerente de proyecto designado, el equipo bsico formado y las principales responsabilidades,
por ejemplo.

En la segunda etapa construiremos el roadmap o camino a seguir y desarrollaremos, en

detalle, el qu, cmo, cundo, con qu calidad y con otras reas de conocimiento.

En la etapa de realizacin, una parte grande del trabajo del proyecto se ejecuta, se va
creando el producto mediante entregas parciales y se llevan a cabo las mediciones y
comparaciones entre lo planeado y lo real, a partir de lo cual se toman las acciones
pertinentes para cumplir exit osamente con el proyecto.
En la entrega o finalizacin se entrega el producto final al cliente, se liberan los recursos , se
transfiere la responsabilidad y se cierra el proyecto.

Es importante recodar, que una vez que el producto se entrega ya deja de existir el proyecto
y se entra la etapa de operacin del mismo, por lo tanto, es imprescindible que se marque el
lmit e de que no se debe hablar ms de proyecto a partir de ese momento.
Alineacin del proyecto con la estrategia organizacional

Un proyecto debe tener sentido si cumple parte del plan estratgico de la organizacin, de
otra manera se subutilizaran los recursos escasos de la empresa o se perderan.

Lo anterior requiere que haya una coordinacin entre la alta gerencia, la oficina de
proyectos y los gerentes de proyecto y los implementadores de los mismos. Si no existe esta
coordinacin se presentarn conflictos, problemas innecesarios, frustracin y baja moral.

Los proyectos deben formularse y elaborarse para generar valor para la empresa o
instit ucin, de otra manera es intil desarrollarlos.

Se requiere un enfoque integrado de gerencia de proyectos que se trabaje mediante un

equipo interdisciplinario, donde todas las partes participantes se interrelacionen, mediante un
enfoque sistmico, tal que un cambio en una de las partes influenciar el todo.

El cliente es la razn de ser, la que origina el proyecto. Por lo tanto, todos los esfuerzos van
dirigidos hacia l, ya sea interno o externo. El plan estratgico debe enfocarse, desde su
visin, misin, objetivos y estrategias al cumplimiento de las necesidades y expectativas del
cliente.

El desarrollo de un plan estratgico deber tener en cuenta las debilidades y fortalezas de la

empresa o instit ucin as como las oportunidades y amenazas del entorno interno y externo.

Las estrategias se logran mediante los proyectos mediante un esquema de prioridades.

Un proyecto debe equilibrar los aspectos intrnsecos, tcnicos, propios del proyecto con los
aspectos socio culturales de las organizaciones involucradas. Cliente e integrador (contratista,
oferente o proponente). Los aspectos tcnicos los iremos cubriendo a medida que el mdulo
lo vaya cubriendo el participante. As mismo tendremos en cuenta los aspectos cult urales en un
entorno social que forma parte de cada organizacin.

Los aspectos tcnicos (la ciencia del proyecto) tienen que ver, entre otros, con los siguientes
aspectos:

Objetivos
Entregables
EDT
Cronograma
Recursos
 Presupuesto
Linea Base
Informes de avance

Los aspectos cult urales (el arte del proyecto) se relacionan, entre otros, con:

Liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Trabajo en equipo
Delegacin o empoderamiento
Manejo del Tiempo
Negociacin
Manejo de conflictos

En la prctica, el factor cultural es el ms crt ico de xit o de un proyecto. El manejo del

entorno humano es complejo y cuando no se atiende debidamente se puede volver muy
complicado.

Las relaciones entre las partes se complejizan ya que hay que interactuar con diferentes
entornos culturales como el del cliente, el del cliente del cliente, el del integrador, el de los
proveedores, el de los subcontratistas, el de los entes de control y el de la comunidad
involucrada.

El gerente de proyecto debe construir una red social cooperativa entre aliados divergentes
con estndares, compromisos y perspectivas diferentes.

Y para ser exit oso, el gerente de proyecto debe lidiar con los dos grandes aspectos: el arte
y la ciencia.

El Modelo de Maduracin de una Organizacin

Desde aos atrs muchas organizaciones se han dado cuenta que, para crecer como
entidades y en gerencia de proyectos, requieren de un modelo de crecimiento (Modelo de
Madurez en Gerencia de Proyectos) que les permit a ir desde un esquema puramente
emprico, a travs de unos procesos bsicos, por medio de una metodologa de gerencia de
proyectos, a travs de un enfoque totalmente holstico hasta llegar a una mejora continua de
excelencia en el conocimiento.

Existen diferentes modelos de madurez en gerencia de proyectos, unos genricos con el

CMMI y el del PMI, otros particulares de empresas como PM Solutions y otros especficos de
autores como el de Harold Kerzner, por dar algunos ejemplos del desarrollo acelerado que
han tenido estos modelos con el paso de los aos.
La Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

La Project Management Office es una estructura dentro de una empresa o instit ucin, con un
enfoque estratgico que persigue, al alcanzar un crecimiento suficiente en madurez,
centralizar todo el manejo de los proyectos de la empresa, por intermedio de los gerentes de
proyecto de la misma.

Sus inicios debern ser ligeros, sutiles mediante la implementacin de proyectos sencillos hasta
llegar a la suma de proyectos complejos, con el pasar del tiempo.

Su estructura organizacional, al principio, no requerir ni de oficinas, ni de cargos nuevos, ni de

personal de soporte y de control, as como ni hacer uso de herramientas nuevas y menos
costosas. La finalidad es lograr resultados en un mnimo tiempo con los recursos existentes, de
ser posible, y, a medida que va consolidando xit os en sucesivos proyectos, con el desarrollo
y xit o de nuevos proyectos poder disponer de ms recursos y en el futuro, disponer de una
estructura organizacional que le permit a cubrir ms proyectos hasta que, finalmente, logre
cubrir todos los proyectos de la empresa o instit ucin.

Estructuras organizacionales

Una vez que una organizacin decide iniciar un proyecto, la pregunta es: cmo implementar
el proyecto?

Para ello revisaremos los tres tipos de estructuras ms comunes para gerenciar un proyecto:

Funcional
Dedicada
Matricial

La funcional es la estructura tradicional jerrquica de una empresa o instit ucin; es la estructura

que no posee cultura de gerencia de proyectos y los proyectos se coordinan entre diferentes
gerencias funcionales, disponiendo de un equipo de proyecto repartido entre las diferentes
funciones.

La dedicada es una estructura donde existen gerentes de proyecto responsables, cada uno
de un proyecto y ellos reportan a la gerencia senior de la compaa. El personal del equipo
de proyecto est dedicado al proyecto. Esta organizacin es muy buena pero es de alto
costo; slo si se justifica podr crearse, por ejemplo para atender un proyecto de alt o riesgo
o sumamente estratgico.

La matricial es la estructura organizacional por excelencia para manejar proyectos; existen

tres versiones: dbil, balanceada y fuerte. Est concebida as para facilit ar la transicin entre la
funcional y la matricial fuerte. La estructura fuerte es la ms preparada para gerenciar
proyectos. Cada gerente de proyecto, haciendo uso de la estructura funcional estndar, rene
un equipo conformado por las diferentes gerencias funcionales y lo maneja, integralmente, a
travs de un proyecto. El gerente de proyecto tiene todo el poder y la autoridad para
manejar el proyecto y reporta a un director de proyecto, quin es el gerente de los gerentes
de proyecto. Este director reporta a la gerencia senior de la compaa.