Mantenimiento Preventivo.

El mantenimiento preventivo se puede definir como la conservacin planeada de

fbrica y equipo, producto de inspecciones peridicas que descubren condiciones
defectuosas. La finalidad del mantenimiento preventivo es reducir al mnimo las
interrupciones y una depreciacin excesiva, resultantes de negligencias. No debera de
permitirse en una industria que la mquina de producciones llegue al punto de ruptura.
El mantenimiento preventivo es un instrumento de reduccin de costos que ayuda a la
empresa al ahorro de dinero en conservacin y operacin. A continuacin, se definen
puntos importantes que un MP debe incluir:
1. Una inspeccin peridica de las instalaciones y equipo para descubrir
situaciones que puedan originar fallas.
2. El mantenimiento necesario para remedir esas situaciones antes de que lleguen
a revestir gravedad.
Si se permite que el equipo o las instalaciones se deterioren, sea por falta de sentido
de economa o por una produccin muy presionada, es necesario trazar planes para
elevar el nivel del equipo hasta un estndar mnimo de mantenimiento, antes de iniciar
un programa de mantenimiento preventivo en regla, ya que es necesario llegar a una
cierta condicin de estabilidad para introducir tcnicas de MP.
Importancia del mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo es el que garantiza un adecuado funcionamiento de las mquinas en el

rea de produccin y de la misma forma sirve para maximizar su tiempo de servicio. A travs del mismo
se logra eliminar la improvisacin en las actividades de mantenimiento las cuales representan un alto
costo para la empresa .

Las actividades de un mantenimiento procuran disminuir las fallas en las mquinas y utilizar la vida til
de los equipos garantizando su buen funcionamiento durante el tiempo de utilidad.

Cuando se tiene un programa de mantenimiento preventivo en efectivo, las empresas no tendran que
mantener un inventario excesivo de refacciones y materiales para ser usados en mantenimiento.

Los tiempos muertos o tiempo de parada de las mquinas se reducen en su mnima expresin
garantizando as menos desperdicios de materiales, tiempo y recursos necesarios para alcanzar de
manera satisfactoria los objetivos propuestos por la administracin en una empresa.

En lo que concierne a la integridad fsica de los empleados, el mantenimiento preventivo a travs de sus
constantes revisiones y planeaciones, evitar que se produzcan accidentes provocados por una
descompostura de un equipo en pleno trabajo, con lo que se reducen las tasas de accidentes y
enfermedades ocupacionales.
La importancia de aplicar el mantenimiento preventivo dentro de una empresa radica en la confiabilidad
de que con su ejecucin los equipos tendrn una mayor vida til, con lo que se tendr una reduccin de
costos y un menor riesgo de paro de produccin.

Es decir, con la implementacin del mantenimiento preventivo se puede tener un mayor control de los
equipos que se encuentran en planta disponiendo del personal, tiempo y momento justo para realizar las
rutinas de mantenimiento y paros programados.

Alcances

Cuando el mantenimiento preventivo se busca lograr un mejor desempeo de la maquinaria y personal

de la planta. Y, garantizando la disponibilidad y confiabilidad planeada de las funciones, satisfaciendo
todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, maximizar el beneficio global, mejora parcial
de la confiabilidad del equipo as como disminuir los paros no planeados.

Objetivos

Que las mquinas operen en mejores condiciones de seguridad al conocer su estado y sus
condiciones de funcionamiento.
La planeacin de los trabajos de mantenimiento, as como una previsin de los cambios con
medios necesarios.
Concretar de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con la
produccin.
Reducir accidentes y daos fsicos a los colaboradores.
Reducir el costo de reparaciones, ya que reemplazar una pieza parte del equipo que no se
encuentre en estado ptimo puede evitar que el equipo resulte con un dao mayor por lo tanto
ms costoso.
Reducir las fallas y tiempos muertos.
Incrementar la vida de los equipos e instalaciones. Si se tiene un buen cuidado con los equipos
puede ayudar a incrementar su vida til. Sin embargo, requiere de involucrar a todos en la idea
de cumplir fielmente con el programa.
Mejorar la utilizacin de los recursos.
TAREA DE MANTENIMIENTO

Las tareas de mantenimiento preventivo son la base de una operacin de soporte

tcnico exitosa. Cuando se da a los equipos un mantenimiento apropiado y rutinario se
enfrentan a menos dificultades y problemas.
El sostenimiento de los equipos conlleva muchas de las medidas de soporte preventivo.
Existen varios factores que afectan las tareas de mantenimiento, entre otros se
encuentran:
1. El nmero de equipos que hay en la planta.
 2. Los recursos disponibles.

3. La edad del equipo.

Entre las tareas de mantenimiento podemos encontrar

1. Lubricacin.

2. Reemplazo de componentes daados o en mal estado.

3. Inspeccin visual-

4. Verificacin del correcto funcionamiento.

5. Anlisis de vibracin.

Pero de entre todas stas tareas encontramos que hay tareas bsicas que, si bien no
en todas, se deben realizar en la mayora de los equipos.
TAREAS BSICAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Es fundamental en cualquier disciplina encontrar las bases y seguirlas.
El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) desarroll un mtodo en siete pasos
cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito en el desarrollo
de las tareas bsicas en el mantenimiento que son Limpieza, Ajustes Menores, Toma
de Lecturas y Revisiones Generales.

Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus
partes perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se
ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos
los defectos conocidos)

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas

Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el

mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento
irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de
limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos
funciones bsicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de

primer nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase
procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y
ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
 Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los

ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y
chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por
supuesto, solucionarlos.

Fase 5. Inspecciones autnomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o

mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas
realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se
produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado
por el personal que opera la mquina.

Fase 6. Orden y Armona en la distribucin

La estandarizacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de la Calidad

Total, que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear
procedimientos y estndares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el
mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de
mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc.

Fase 7.Optimizacin y autonoma en la actividad

La ltima dase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en
toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos
y se proponen soluciones.
TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Los trabajos de mantenimiento son desgloses o trabajos ms especficos basados en
las tareas de mantenimiento. As pues, por ejemplo, los trabajos de lubricacin en una
mquina pueden ser varios y en diferentes componentes de la mquina, sin embargo,
estos trabajos de lubricacin son parte de una nica Tarea de Lubricacin.
INSTRUCCIONES
Para realizar un trabajo de mantenimiento es necesario establecer un protocolo o rutina
que lleven a la realizacin ptima de estos trabajos ya sea tiempo, recursos, seguridad
en las actividades a realizar, etc.
Comnmente las instrucciones son hechas en base a la experiencia y los recursos con
los que cuenta la empresa. Tambin los fabricantes de los equipos dan
recomendaciones de los trabajos que deben realizarse e incluir una serie de pasos
para completar estas tareas. Los manuales de fabricante suelen incluir diagramas muy
detallados de los componentes que deben utilizarse e instrucciones para desmontar un
equipo y manipularlo.

Ejemplo de las recomendaciones de un fabricante

FRECUENCIA
Existen tres formas de determinar la frecuencia: utilizando mtodos estadsticos,
utilizando modelos matemticos o basndose en la experiencia de los tcnicos que
deben elaborar el plan de mantenimiento. La primera es compleja, y no siempre (ms
bien rara vez) se dispone de datos suficientes como para realizar un estudio estadstico
adecuado. En estos casos se utiliza la distribucin de Weibull para fijar el momento
ms adecuado para llevar a cabo una tarea de mantenimiento.
Es posible adems utilizar modelos matemticos capaces de predecir la duracin de
una pieza, y por tanto, la necesidad de sustituirla antes de que se produzca un posible
fallo. Son modelos complejos, y de nuevo, un departamento de mantenimiento no
siempre dispone de tales modelos, ni es capaz de desarrollarlos. El fabricante de la
pieza puede disponer de tales modelos o de herramientas suficientes para determinar
la vida de cada componente, aunque desde luego no son tcnicas sencillas de aplicar
ni ofrecen resultados irrefutables.
Por ltimo, la frecuencia se puede fijar en base a la experiencia de los tcnicos
encargados de elaborar el plan de mantenimiento. Con diferencia esta es la forma ms
habitual de realizarlo, sencillamente porque las dos anteriores resultan de una
complejidad excesiva para un departamento de mantenimiento habitual. Se requiere
por tanto cierta experiencia a la hora de redactar un plan, o en su defecto, aprovechar
la experiencia de otros.
Existen dos formas de indicar la frecuencia con la que debe realizarse una tarea de
mantenimiento:

Siguiendo periodicidades fijas, es decir, indicando el espacio de tiempo que debe

transcurrir entre intervenciones

Determinndola a partir de las horas de funcionamiento

Cualquiera de las dos formas es perfectamente vlida; incluso es posible que para
unas tareas sea conveniente que se realice siguiendo periodicidades preestablecidas y
que otras tareas, incluso referidas al mismo equipo, sean referidas a horas efectivas de
funcionamiento. Ambas formas de determinacin de la periodicidad con la que hay que
realizar cada una de las tareas que componen un plan tienen ventajas e inconvenientes

NOMECLATURA PARA EQUIPOS

Para nombrar o codificar un equipo se deben tener en cuenta la localizacin, el tipo de
equipo, si el equipo forma parte de un grupo, etc. de esta forma el nombre del equipo
puede contener ms informacin del equipo en s.
 Por ejemplo:
Al utilizar un sistema de 8 dgitos, utilizando nmeros y letras estaramos hablando de un
equipo que quedara codificado de la siguiente forma 00AA1122.
El equipo estara definido por cuatro grupos de dos dgitos, disponiendo de 100
combinaciones para cada grupo de nmeros, ms que suficiente para englobar a todos
los equipos de una fbrica. El significado del cdigo sera el siguiente:

Con los dos primeros dgitos (00) determinamos el rea de la fbrica donde se
encuentra el equipo. Podemos definir lneas de produccin o zonas generales
(como oficinas, instalacin contraincendios, seguridad, recepcin, etc.).

Con las dos letras (AA) indicamos el tipo de equipo a codificar, por ejemplo:
M_: en este caso hablamos de motores, indicando con la segunda letra un tipo ms
especfico, MB como motor de bomba.
B_: en este otro caso estaramos hablando de una bomba. Con la segunda letra
especificaramos el producto que impulsa (A agua, Q qumico).
Otras sugerencias para equipos seran, RE para un reductor, LI para un indicador de
nivel (Level Indicator, pudiendo sustituirlo tambin por IN), LT para un transmisor de
nivel, FL para un filtro en lnea.

Con los dos siguientes nmeros (11) indicaramos el grupo o seccin dentro de una
misma lnea de produccin, por ejemplo: lnea de vaco, vapor, aire comprimido,
refrigeracin, lnea de qumicos.

Con los dos ltimos nmeros (22) indicaramos la posicin de los equipos dentro de
la seccin (01, 11, 21). En caso de necesitar ms nmeros, debido a una cantidad
superior de equipos o a una reforma en la que se introdujeran nuevos equipos,
podramos llegar a utilizar la solucin de aadir .1, . 2 o incluso tambin en el caso
de existir varios equipos para una misma ubicacin, es decir, equipos que alternan el
funcionamiento o redundantes.

Planeacin del manteamiento preventivo.-

Planeacin preliminar.-
Antes de emprender un MP es indispensable trazar un plan general y despertar inters
de quienes participan en el mismo, e inclusive de quienes le sean ajenos.
Como objetivo de establecer la base para apreciar los adelantos hay que elaborar, tan
pronto como sea posible, un registro de tiempo de paro de la maquinaria causado por
deficiencias de mantenimiento. No solo se identificaran las maquinas, sino que se
notara en forma breve el motivo. Al principio se incluir el tiempo de paro debido a
defectos de diseo. Ms tarde se podr poner el remedio del problema. En caso de ser
posible, el costo de mantenimiento se acumular con anterioridad o simultneamente
con el principio del programa.
Desde luego, habr que designar gente a la iniciacin y operacin de un programa de
MP. Las necesidades varan de acuerdo con el tipo y tamao de la fbrica. El programa
deber adaptarse a las exigencias de la fbrica de que se trate. Tendr que
implementarse poco a poco.
Todo programa que reporte buenos resultados requerir varios meses o aos para
quedar bien establecido. En la planeacin preliminar debern tomarse en cuenta
objetivos del programa y un itinerario preciso, para poder evaluar los beneficios.
Planeacin del mantenimiento.-
La planeacin del mantenimiento de una fbrica es un programa de las actividades a
realizar con la finalidad de mejorar las condiciones de operacin en la maquinaria y
equipos con el fin de alcanzar las metas deseadas a largo, corto plazo y cotidiano con
respecto a la produccin de la empresa.
Es necesario establecer que son tres, las reas bsicas de planeacin para el
mantenimiento, siendo la primera de ellas, la que abarca la planeacin a largo plazo de
las necesidades de mantenimiento y se encuentra ntimamente vinculada con los
pronsticos de las ventas y de la produccin, y dependiendo tambin de ellas. Dicha
clase de planeacin se lleva a cabo en empresas importantes por el respectivo
personal encargado de elaborar un programa de esta ndole, para la totalidad de la
empresa.
Los encargados de la planeacin trabajando con los ejecutivos de lnea de las
divisiones de operacin, definen y expresan lo que se necesita en el terreno de las
decisiones actuales, para poder alcanzar determinadas metas dentro de diez aos. El
nivel administrativo de los encargados de la planeacin, suele ser elevado, pues
informan directamente al presidente o al vicepresidente.
Los planes a largo plazo abarcan la administracin total y los que afectan fabricacin
influyen en la planeacin de ingeniera de fbrica, de la direccin de control de calidad
y de la de produccin.
En las organizaciones menores es probable que no haya un grupo encargado de
preparar esta clase de planes. Tal vez, uno o dos individuos sean designados para
prepararlos, trabajando en combinacin con los directores de asesora y de lnea.
Los planes a corto plazo, que integran la segunda rea, comprenden lapsos
Aproximadamente de un ao y se preparan bajo la supervisin directa de los directores.

La tercera rea, comprende planes inmediatos de la funcin de mantenimiento y viene

a ser una planeacin especfica de trabajos de mantenimiento, esta clase de
mantenimiento se elabora por tcnicos del grupo de control de mantenimiento o por
sobrestantes. Es significativo que en las tres reas de planeacin, se difiera mucho en
cuanto al tipo y lugar de desarrollo; mientras ms penetran los planes en el futuro,
mayor es el nivel de responsabilidad. La planeacin de largo alcance se hace por el
presidente o vicepresidente, y un grupo de asesora establece las metas, dicta las
estrategias y disea los programas operativos para periodos de cinco, diez o ms aos.
Es interesante observar que las compaas fabricantes de automviles estudian, a nivel
de asesora, las tendencias y pronsticos de la rama de transportes por 35 aos a partir
de ahora, con el fin de definir mejor sus planes para satisfacer las demandas futuras.
La planeacin inmediata la hace personal de categora inferior y puede considerarse
casi como de rutina, correspondiendo al da en curso, al de maana y quiz, a la
prxima semana.
Las tres reas mencionadas, tienen muy poco en comn salvo que todas figuran bajo la
denominacin de planeacin y son necesarias para la consecucin de los objetivos de
la empresa.

Planeacin del mantenimiento a largo corto plazo y cotidiano.-

El propsito principal de largo alcance, es conservar al da los objetivos, polticas y

procedimientos de mantenimiento, a efecto de que todos estos se hallen de acuerdo
con los fines de la compaa. Desde luego para ello se necesita un conocimiento de los
pronsticos de ventas y produccin y tomar en cuenta todos los factores comprendidos
en una planeacin a largo plazo de la produccin.

Adems, una planeacin del mantenimiento requiere una proyeccin de dos factores
especficos, que son de suma importancia para la organizacin de dicha actividad; ellos
son:

1. Los cambios en el equipo de mantenimiento y en las necesidades de instalaciones.

2. Los cambios en el equipo de produccin por caducidad, una creciente mecanizacin,

automatizacin, mayores velocidades de la maquinaria y otros perfeccionamientos
tecnolgicos. De aqu que la planeacin de las necesidades de mantenimiento futuras
comprende transformaciones dentro del departamento propio, y proyectar el trabajo
que habr que realizar, para respaldar la produccin.

El Departamento de Mantenimiento.-

Tanto el equipo como el espacio, las necesidades de emplazamiento, el personal y la

estructura orgnica, el desempeo y la actitud en el trabajo y hasta la responsabilidad
pblica son elementos que conviene tomar en cuenta con 10 o 15 aos de anticipacin
y hasta por ms tiempo.

Equipo, espacio y ubicacin.-

Ocurre con frecuencia que el equipo de mantenimiento es viejo y usado en demasa.

No es raro que tenga piezas improvisadas. Merece, pues, la pena definir si el equipo
con que se cuenta satisface las complejas necesidades futuras de precisin. Si se
carece de un plan de largo alcance, resultar difcil justificar la adquisicin de equipo
nuevo, especialmente cuando los rendimientos de la empresa son bajos. Un programa
de compras o reemplazos a largo plazo, cuando busque sustituir equipo ineficaz,
superado o gastado, tendr perfecta justificacin, y ser ms aceptable que hacer
solicitudes aisladas por piezas individuales. Otra cosa que hay que tener presente, es
la necesidad de espacio y de emplazamiento en el futuro, y su planeacin puede
eliminar o por lo menos, disminuir la posibilidad de mudanzas y traslados numerosos.

Trabajadores de Mantenimiento.-

Es posible que sea difcil conseguir personal adiestrado para las actividades venideras,
por tanto, conviene preparar planes de aprendizaje, incluyendo exigencias que vayan a
presentarse, por lo menos, dentro de tres o cuatro aos. Es casi imposible conseguir
gente experta en nuevas especialidades, como electrnica y computadoras. Los
mecnicos expertos del futuro probablemente surjan con los propios programas de
adiestramiento del personal antiguo. Todos estos problemas tendrn que enfocarse en
un plan a largo plazo, ms bien que a corto, ya que se precisa mucho tiempo para
adquirir los nuevos conocimientos. No es posible hacer las cosas precipitadamente
cuando se trata de adiestrar.

Administracin Futura del Mantenimiento.-

El Director de la empresa, superintendentes de mantenimiento y todo el personal

administrativo, tienen que estar bien preparados para afrontar los retos que se
afrontaran en un futuro prximo.
Todo programa de preparacin de ejecutivos tiene que ser cuidadosamente elaborado,
a efecto de que ayude a los elementos prometedores a que se capaciten para mejorar.
El nmero de rectores en potencia a ser adiestrados debe encajar en los planes a largo
plazo de la empresa, con una previsin de las perdidas. Los planes para sustituir solo
el personal ordinario faltante, servirn de muy poco.
Una constante preocupacin por mantener bien preparados a los sobrestantes, en
funciones y un adiestramiento de candidatos a ese puesto, obligan a las empresas a
capacitar a dicho personal, aplicando nuevas tcnicas para el mejor desempeo de su
trabajo. Los sobrestantes tienen que estar actualizados con los nuevos adelantos de la
ciencia por que la maquinaria cada da se va modernizando y se vuelve ms
complicado el mantenimiento.

Una administracin moderna debe de contemplar todos estos aspectos de la

capacitacin constante.

Desde luego, para la organizacin de mantenimiento sern indispensables ms

individuos con ttulo acadmico. El mejorar la calidad del personal dirigente de
mantenimiento constituye un esfuerzo a largo plazo, de aqu que sea esencial planear
las cosas con minuciosidad y antelacin.

PLANEACIN A LARGO PLAZO

Mejoramientos Bsicos.-
Seguramente surgirn problemas debido a cambios en las necesidades de
mantenimiento por la tendencia a adquirir maquinaria ms complicada, o por manejo
automtico del material, controles electrnicos, velocidad y capacidad mayor del
equipo, etc. Los adelantos bsicos del equipo se conseguirn planeando a largo plazo,
ya que son imprescindibles inversiones considerables y, consecuentemente, estudios
meticulosos. Estas adquisiciones de importancia tambin pueden necesitar amplios
plazos de previsin, teniendo en cuenta la eventualidad de nuevos diseos y
perfeccionamientos.

Por tanto, habr suficiente tiempo y posibilidad de elaborar planes de largo alcance
para las nuevas exigencias de mantenimiento y prepararse para los cambios. Muy a
menudo, la direccin de mantenimiento no hace planes extensos y de pronto se
encuentra ante la urgencia de buscar o adiestrar expertos en electrnica que se
requieren inmediatamente para encargarlos de un equipo que se va a instalar.

Ahora bien, la planeacin a largo plazo de las necesidades de mantenimiento tendr

que coordinarse cuidadosamente con los planes del mismo tipo, correspondientes a la
produccin y la empresa. Es posible que en algunas fbricas esto imponga cambios de
cierta importancia en la estructura orgnica de ingeniera, a efecto de que haya una
representacin en todos los niveles administrativos. De cualquier forma, la
trascendencia de esta clase de planeacin tiene que ser reconocida y atendida durante
las primeras fases de una ms amplia planeacin de mejoramientos bsicos. Cuando
se tiene presente esto, es ms fcil alcanzar los objetivos del mantenimiento.

Al identificar las metas de mantenimiento con la planeacin de largo alcance, se abre la

puerta a planteamientos de importancia que pueden contribuir a reducir el costo de
preservar el nuevo equipo mediante un mantenimiento adecuado. Esto puede hacerse
estando en estrecho contacto con el fabricante del equipo, sobre todo cuando se trata
de diseos recientes para los cuales es posible que se requiera otro tipo de atenciones,
nuevos conocimientos y piezas de repuesto.

Instalaciones existentes.-

Otra clase de planeacin a largo plazo es la que tiene que ver con una duracin
pronosticable de las instalaciones existentes, que son aquellas en que una porcin del
equipo, por ejemplo, los resguardos o cubiertas, se consumen gradualmente por la
labor dela produccin. Casos tpicos son los altos hornos, hornos de hogar abierto,
ollas de galvanizacin, etc. La planeacin para reposicin o reconstruccin se basa en
el anlisis de registros anteriores de deterioro y duracin del equipo, as como de la
proyeccin de necesidades de la produccin. Si la historia es larga y consistente, la
planeacin tendr que ser sensata. Es por esto que los planes tienen que ser flexibles y
susceptibles de adaptacin a los cambios.
Nuevas clases de equipo plantean problemas de tipo especial en los planes a largo
plazo. El fabricante puede ser de gran ayuda al sugerir la extensin y regularidad del
mantenimiento preventivo, contribuir a suministrar datos sobre los cuales efectuar la
programacin de las labores. Ms, como quiera que sea, los planes siempre debern
estar sometidos a posibilidades de transformacin.

Con frecuencia, los trabajos importantes de mantenimiento previstos necesitan encajar

en el plan financiero de largo alcance elaborado por la empresa. Puede, por ejemplo,
ser conveniente posponer la pintura de la fbrica por un ao, o la sustitucin del techo,
a fin de dar preferencia a la construccin de una nueva fbrica o a la adquisicin de
otra empresa. Adems, el panorama de utilidades puede ser tal, que para aprovechar
determinados beneficios de impuesto, un programa planeado para el futuro tenga que
ser puesto en marcha luego.

Abundan organizaciones que no prevn situaciones de urgencia, lo que suele ser muy
costoso. Inundaciones, incendios, destruccin de calderas, fallas en los compresores
de aire y otros peligros que acechan a la productividad, podran reducirse al mnimo si
se elaboran planes atinados. Esta clase de previsin es tan vlida como la de largo
alcance, y quiz hasta ms, aunque se desee no llegar a necesitar nunca su aplicacin.

Hay ocasiones en que determinados factores de relaciones pblicas imponen el tener

que preparar planes generales a largo plazo que afectan a la ingeniera de fbrica y al
mantenimiento. El departamento de mantenimiento debe tener muy en cuenta lo que se
recomiende en dichos planes, as como los que traten de la eliminacin eventual de la
contaminacin de ros y atmsfera, y atender a la adquisicin del equipo y la
elaboracin de planes de operacin que se conformen a lo planeado en forma general
por la empresa.

La inmensa mayora del trabajo cclico de mantenimiento en las instalaciones (que no

tienen carcter frecuente) se realiza en periodos de cinco aos o menos, y por
consiguiente, se incluirn en una proyeccin de cinco aos. Comnmente una
planeacin adecuada permitir que esta clase de trabajos se efecten en forma
rutinaria, sin necesidad de que se suspendan las labores normales
.

Cuando se trate de prevenir la sustitucin o reconstruccin de nueva maquinaria, ser

indispensable tomar medidas para evitar cualquier situacin inesperada. Esto requerir
la formacin de un inventario de materiales de reparacin, as como flexibilidad en el
programa de elemento humano. La incertidumbre existente en la planeacin de
referencia, exige una combinacin de datos reales y buen juicio, adems de un enfoque
consistente y organizado.

PLANEACIN A CORTO PLAZO

La previsin a largo plazo de las necesidades y tareas de mantenimiento tal como ha

quedado expuesta, y la programacin cotidiana y semanal, constituyen funciones de
especial relevancia. Pero tambin es preciso vincular esa clase de previsin con la de
cada da. A esto se le llama planear a corto plazo, aunque el lapso real cubierto, sea
ms o menos de un ao.

Por lo general, la planeacin a corto plazo se asocia ntimamente al presupuesto anual.

Hay tres fases bsicas en esa planeacin, a saber: instalacin de equipo nuevo, trabajo
de carcter cclico y labor de mantenimiento preventivo. Adems, hay procedimientos
que mejoran la calidad de esa clase de planes.

Instalacin de equipo nuevo.-

Cuando se tiene proyectada la instalacin de unidades nuevas de maquinaria,

corresponder al departamento de mantenimiento colocarlas, ponerlas en condiciones
de funcionamiento y preservarlas. En muchos casos, ser necesario encarar problemas
totalmente desconocidos en relacin con la instalacin y mantenimiento de equipo
nuevo. A fin de planear bien y con anticipacin de semanas y hasta meses, conviene
formular un interrogatorio, como el que sigue:

1. Qu clase de gras, elevadores y tractores adicionales habr que disponer?

2. Han sido bien estudiados los tipos de mquinas para calcular sus necesidades de
instalacin, servicios, ventilacin, etc.?
3. Los planos son compatibles con instalaciones, servicios o equipo existentes?
4. Los plazos fijados permiten la instalacin sobre la base de tiempo ordinario o
requieren tiempo extraordinario de trabajo?
5. Disponen los distintos oficios necesarios de una dotacin de personal suficiente?
6. Las herramientas con que se cuenta, son en cantidad suficiente para una
instalacin eficaz y econmica?
7. Se ha llevado a cabo un estudio cuidadoso para establecer si el empleo de
personal de la fbrica dara como resultado una mejor instalacin?
8. En el caso de recurrir a un contratista, estara de acuerdo el sindicato?
9. Se necesitar personal adicional para efectuar el mantenimiento?
10. Para el mantenimiento de las mquinas nuevas, se requerirn conocimientos
nuevos?
11. El fabricante del equipo puede proporcionar un adiestramiento particular?
12. Se podr visitar algn lugar en que ya se encuentre instalada maquinaria igual,
antes de colocar la propia?
13. Estarn en condiciones de trabajar los hombres ms indicados con el
representante del fabricante del equipo durante la instalacin de ste?
14. Se cuenta con planos y herramientas especiales?
15. Se han hecho planes con respecto a las piezas de repuesto?
16. Se han coordinado la fecha de instalacin con la produccin, a efecto de
minimizar el tiempo de paro?
17. Se tienen dispuestos los contratos necesarios para trabajos auxiliares que llevaran
a cabo contratistas?
La instalacin del equipo nuevo, marchara con muchsimos menos tropiezos cuando se
cuenta con planes elaborados con antelacin. Sin embargo, gran parte de esa
planeacin ocupar meses de trabajo.

PLANEACIN DEL MANTENIMIENTO COTIDIANO

La planeacin del mantenimiento diario, aun cuando es eso, solamente una planeacin,
no se parece a la de largo plazo, que se lleva al cabo por ingeniera de fbrica.
Tampoco es como la de presupuestos a corto plazo, instalaciones de equipo nuevo,
redistribuciones y composturas mayores cclicas. Pero sigue siendo, como quiera que
sea, una planeacin y debe hacerse con acierto por los tcnicos y sobrestantes
responsables. Es probable que una buena planeacin del mantenimiento global mejore
la eficacia general de la organizacin casi en los mismos trminos que una buena
planeacin a corto plazo.

Corre por ah el concepto guasn del fenmeno que se pasa el tiempo haciendo viajes
al taller en busca de cada pieza o herramienta que llega a necesitar. Por desgracia,
esta imagen no est muy distante de la verdad, en lo tocante a las tareas de
mantenimiento. Los estudios efectuados en departamentos de mantenimiento tpicos
denotan, a menudo, que menos del 25% de la jornada laboral se dedica a trabajo real
efectivo, y que ms de la mitad del tiempo, se gasta entre viajes y otras actividades, en
lugar de en una obra directa y productiva. Se han efectuado investigaciones para
encontrar una solucin a este problema bsico de utilizacin de la energa humana.

En esta solucin figuran numerosos factores e instrumentos administrativos. Uno de

esos instrumentos eficaces para la prevencin de tal prdida de tiempo y dinero, es la
planeacin del trabajo de mantenimiento.

La produccin de piezas manufacturadas, aun las ms sencillas, exige de una serie de

pasos que comprenden a muchas personas para que lleven el producto desde la
concepcin original al diseo, seleccin de mtodos, instrumentacin y materiales,
coordinacin de las compras, elaboracin, acabado y distribucin. Pero el
procedimiento completo para fabricar un producto de mantenimiento, se realiza, a
menudo, por una sola persona: el oficial de mantenimiento, cuando pongamos por
caso, se le enva para que entreviste al sobrestante en el departamento 39, vea lo que
quiere y hgalo. Es l, pues, quien disea el producto, decide mtodos y materiales,
consigue las herramientas y accesorios, entrega e instala y, a veces, hasta decide a
que cuenta cargar el costo del trabajo! Si verdaderamente queremos que dedique ms
tiempo a trabajar en forma directa en lo que a l incumbe, lo lgico ser ver la forma de
que alguien se encargue de efectuar las funciones o actividades indirectas. Dicho de
otro modo, la forma de evitar viajes innecesarios al taller en buscar de herramientas y
materiales es elaborar, antes que iniciar el trabajo, una especificacin detallada de lo
que necesita. Para decidir si una pieza se hace o se compra, si el trabajo se efecta o
no se efecta, es menester estudiar las cosas antes de dar principio a la obra. Esta es
la funcin primordial de la planeacin del mantenimiento.
TCNICAS DE PLANEACIN

Ciertas tcnicas son necesarias para la programacin general bsica y para la

formulacin de itinerarios de los trabajos de mayor importancia que ataen a la
ingeniera de fbrica. Si la direccin careciera de medios para conocer el adelanto de la
planeacin y ejecucin de los trabajos, caminara a ciegas. La grfica de Gantt y su
complemento, el mtodo de barras, han sido utilizados con muy buenos resultados por
largo tiempo. Pero estas tcnicas tienen sus limitaciones, tanto para la planeacin
como para el control. Ms, a pesar de ello, se ha avanzado en estos ltimos tiempos
por el rumbo de un nuevo concepto de planeacin y control que tiene su base en el
empleo de un diagrama de flechas que muestra las interrelaciones entre las distintas
tareas de un proyecto. Aun cuando es posible que no constituyan una solucin integral
a las necesidades directivas de contar con mtodos perfectos, si las tcnicas
mencionadas son un medio para hacer planes en forma lgica y uniforme. Adems, con
ellas se pueden mantener los planes al da, segn el adelanto del trabajo y los cambios
de circunstancias. Por otra parte, se hace factible el comprender una accin correctiva
antes de que surja el problema, en lugar de que dicha accin se efectu despus. Los
procedimientos de referencia comprenden el conocido como MCC (mtodo del camino
crtico), PERT (revisin de evaluacin de programas), estimacin y programacin del
menor costo; control del anlisis de produccin; programacin, control y automatizacin
por sistemas de redes, y otros ms. Estas tcnicas se fincan en el mismo concepto,
utilizando un enfoque de red, semejante al usado en dinmica fluida, ingeniera
elctrica y otras reas.

Grafica de Gantt.- Se trata de una grfica ideada por Henry L. Gantt en la poca de la
Primera Guerra Mundial y se utiliza en la planeacin muestra o programacin. Cada
tarea se inscribe en la porcin izquierda en la grfica. Los tiempos proyectados o
programados, se trazan a la derecha de una escala horizontal y en forma de columnas
o barras sin sombrear, cuya longitud indica el tiempo calculado de duracin para el
trabajo. El desempeo real se expresa mediante una columna o barra sombreada. En
esta forma, podr observarse en cualquier momentos cules trabajos van al corriente,
cules retasados y cules por delante de lo estipulado, as como hasta qu punto. La
grfica de Gantt tiene una limitacin, consistente en que no apunta los problemas o
demoras, sino hasta que han tenido lugar. Sin embargo, su empleo es muy apropiado
para la programacin maestra e informacin compendiada
.
El mtodo de Barras.- Este mtodo se ide en la poca de la Segunda Guerra
Mundial, para una planeacin ms completa de programas y un mejor control. En
realidad, viene siendo un perfeccionamiento de la grfica de Gantt. Mediante bloques
individuales o barras, inscritos dentro de las barras no sombreadas de Gantt, se indican
puntos definidos en los tiempos. Aun cuando el sistema constituye un avance sobre la
grfica de Gantt, carece tambin de una capacidad predictiva .

MCC.- El mtodo del camino crtico recurre a un diagrama de flechas que representa
las interrelaciones de los distintos trabajos de un proyecto segn las figuras 2-1, 2-2 y
2-3. Ingeniera de fbrica hallar que el mtodo le es sumamente til para planear y
controlar colocaciones de maquinaria y equipo, dar una nueva disposicin a las
instalaciones, reparaciones mayores, colocacin de dispositivos auxiliares, ampliacin
de instalaciones, nuevas construcciones, reconstruccin de hornos, mantenimiento de
plantas de energa y muchos otros proyectos.

El camino crtico se expresa, como ha quedado dicho, con un diagrama en flechas de

los componentes bsicos de un programa, como son: 1) eventos o nodos, que
constituyen un punto claramente definido en el sealamiento del tiempo en que
principia o termina un trabajo del proyecto, y 2) trabajos o actividades, que son los que
se desarrollan entre evento y evento, y que tiene que terminarse antes de que tenga
lugar la siguiente actividad. El empleo de flechas simbolizando los trabajos (con sus
duraciones de tiempo sealadas) y de crculos que representan los eventos, hace que
se pueda establecer una relacin definida para el avance o progresin del proyecto.
Este diagrama exige establecer el trazo de eventos y trabajos o tareas, analizar las
re1aciones entre ellos, estimar su tiempo de duracin y fijar fechas para cada evento.
La determinacin del mayor tiempo transcurrido a lo largo del diagrama, es el camino
crtico de principio a fin. El MCC tiene la ventaja de una extrema flexibilidad en cuanto a
fechas. En cualquier momento, durante el desarrollo del proyecto, se puede determinar
con exactitud, dnde es posible disminuir el plazo a efecto de abreviar el tiempo
previsto para la terminacin de aqul. El anlisis indicar qu elementos del diagrama
es probable que causen demoras, con lo que ser dable emprender una accin
inmediata para evitarlas, lo cual equivale a planear pre crisis. La grfica nos muestra un
sencillo diagrama de MCC con los tiempos de las tareas sealados por nmeros, los
eventos por letras y el camino crtico por flechas gruesas.

La segunda figura muestra un diagrama para una compostura mayor tpica, incluyendo
relaciones entre los tiempos de indicacin y fin de cada trabajo. Por ejemplo, el plazo
para el trabajo 2-2, consistente en "limpiar todas las lneas de calibracin y control", ha
sido calculado en cuatro semanas. En virtud de su vinculacin con otros trabajos, no
puede ser empezado antes de la semana 14 y tiene que iniciarse en la 56, dejando un
tiempo pendiente o "flotante" de 42 semanas. Por consiguiente, la fecha ms prxima
de rea1izacin es la semana 18, y la ms tarda para dar fin al trabajo, ser la semana
60. Tomando como base el estudio de estos tiempos para todos los trabajos, se habr
determinado el camino crtico, que se expresar mediante un diagrama de flechas.

PERT.- La tcnica de revisin de evaluacin de programas es parecida al mtodo del

camino crtico (MCC) en cuanto a que los elementos del programa se indican mediante
un diagrama de flechas, camino crtico.
RDENES DE TRABAJO Y PROCEDIMIENTOS

Los trmites administrativos son de fundamental importancia para el mantenimiento.

La orden de trabajo se utiliza para emitir rdenes y en el caso de trabajos de tipo mediano a grande,
especialmente cuando se desea estimar el trabajo y aplicar tiempo de produccin normal.

Organizacin del mantenimiento en fbricas pequeas y medianas

FORMAS. La forma de orden de trabajo, como la de la figura 2-4 se utiliza cuando es necesario estimar el
costo de la tarea, o cuando la autorizacin se deja abierta o pendiente durante un lapso determinado
para llevar a cabo labores de rutina, como son inspecciones de mantenimiento preventivo, lubricaciones,
etctera.

En esta forma se pueden emplear cifras de dos dgitos para designar el tipo de actividad, como se
muestra en la siguiente tabla.

Regular nmero Elctrico nmero Tipo de mantenimiento

Mantenimiento preventivo:
Engrasar, lubricar, revisar y ajustar; efectuar
04 14 reparaciones menores mientras se revisa y
ajusta. (Reparaciones menores que no llevan
ms de 3 horas.)
Reparaciones:
Reparaciones de emergencia y otras, que
05 15 tienen por objeto conservar equipo e
instalaciones en buenas condiciones de
funcionamiento.
06 16 Trabajos mayores:
Renovacin de maquinaria, equipo e
 instalaciones.
Modificaciones o adiciones:
07 17 Modificacin de maquinaria, equipo o
instalaciones actuales.
Seguridad:
08 18
Eliminacin de riesgos.
Fabricacin:
09 19
Fabricacin de partes o piezas para montaje.

Las modificaciones a maquinaria y equipo son mejoramientos, y a menudo constituyen aumentos al

importe del equipo original, necesarios para remediar deficiencias del mismo.

PROCEDIMIENTOS. Los siguientes procedimientos relacionan al empleo de rdenes de trabajo en

fbricas de tamao chico y medio:

1. Ordenes de trabajo fijas (04) para MP:

a) Las rdenes de trabajo fijas que amparan el tiempo en inspecciones de MP, deber ser expedidas
el da primero de cada mes por el coordinador de MP.

b) Cada semana el coordinador de mantenimiento debe dar listas de comprobacin de MP.

c) El original de la orden de trabajo, junto con las formas de comprobacin sern enviadas por el
coordinador de MP al supervisor de rea.

d) Al terminarse las inspecciones el dependiente de mantenimiento escribir su nombre, las horas

laboradas en la orden de trabajo y la lista de tareas completadas y no.

e) El supervisor de mantenimiento utilizara el original de la orden de trabajo para solicitar la

siguiente inspeccin preventiva. Y as proceder a una nueva orden de trabajo.

2. Reparaciones (05):

a) Todo quehacer de reparacin se autorizar mediante una solicitud de mantenimiento separada u

orden de trabajo.

b) La solicitud u orden de trabajo que ampare toda clase de reparacin salvo emergencias ser el
documento en el que se base el supervisor para encomendar la tarea.

c) El personal de mantenimiento anotar en el original de la orden de trabajo el tiempo elaborado

y los detalles que no aparezcan en las instrucciones.

3. Composturas mayores (06); nueva construccin que abarca alteraciones y adiciones (07); seguridad
(08); fabricacin (09):

a) Las rdenes sern expedidas por el supervisor y se anotaran los costos originados.
 b) El supervisor de mantenimiento utilizar el original de la orden de trabajo para encargar la labor
al personal de mantenimiento a efecto de que sirva de base y autorizacin.

c) El personal de mantenimiento utilizar el original para registrar el tiempo (horas) laborado cada
da.

d) Al final del turno el personal de mantenimiento colocar la orden de trabajo en el casillero que
corresponda: de quehaceres completados o no.

Organizacin del mantenimiento en fbricas grandes

FORMAS. La forma de orden de trabajo que aparece en la figura 2-6 tiene espacio destinado a especificar
lo que se va a hacer, dnde, cundo y por quin, as como para asignar todos aquellos datos pertinentes
para la acumulacin de costos. Se trata de un documento ms detallado que el anterior, y se emplea de
manera peculiar en las fbricas grandes.

La siguiente numeracin corresponde a las cifras entre parntesis de la figura 2-6, donde explican la
funcin de cada espacio:

1. FECHA DE TERMINACIN. Aqu se consignan mes, da y ao en que se completo el trabajo,

debiendo ser el supervisor de mantenimiento en el turno quien anote los datos.

2. CENTRO DE COSTOS. Nmero de 3 dgitos que indica dnde se cargarn los costos, segn sea la
clave de contabilidad.
3. NMERO DE EQUIPO. Nmero sealado al equipo. Se necesita para la acumulacin de costos.

4. TIPO DE MANTENIMIENTO (tarea). Cifra de dos dgitos que muestra la clase de trabajo de
mantenimiento, por ejemplo: a) 04 mantenimiento preventivo, b) 05 reparaciones, c) 06
compostura importante, d) 07 nueva construccin, e) 08 seguridad, f) 09 fabricacin.

5. AREA DE MANTENIMIENTO. Numero de tres dgitos que indica el centro de costos de

mantenimiento implicado. Lo registra mantenimiento.

6. NMERO DE LA ORDEN DE TRABAJO. Cifra de clave de cinco dgitos que seala el nmero de
control asignado a la tarea de mantenimiento.

7. FECHA DE EMISIN (o elaboracin). Mes, da y ao en que se emiti la orden. Ser asentada por
el expedidor.

8. EXPEDIDA POR. Firma de quien dio curso inicial a la orden.

9. LUGAR O DEPARTAMENTO. rea especifica en que se hizo el trabajo. A registrar por el iniciador
de la orden.

10. FECHA FIJADA (o de asignacin). Mes, da y ao en que se desea quede terminado el quehacer.
Ser anotada por el expedidor.

11. APROBADO POR. Aqu va la firma del supervisor autorizado para la aprobacin de costos de
mantenimiento.

12. NOMBRE DEL EQUIPO Y LUGAR.

13. OFICIO. Oficio(s) que se requieren para completar el trabajo. Ser anotado por planeacin de
mantenimiento o el supervisor correspondiente.

14. HORAS ESTANDAR (tiempo de tarea). Tiempo necesario para una ejecucin estndar, cuando se
emplea el sistema de produccin por hora bajo condiciones normales, para dar termino al
trabajo de acuerdo con los oficios que intervengan.

15. DESCRIPCION DEL TRABAJO. Breve descripcin de los servicios requeridos, que se detallaran por
el iniciador de la orden. El supervisor de mantenimiento agregar por va oral lo necesario para
aclarar la tarea.

16. MATERIALES O EQUIPO ESPECIAL (recursos materiales necesarios).

17. TOTAL. Suma de las horas estndar o estimadas para la ejecucin del trabajo.

18. SOBRESTANTE DE MANTENIMIENTO.

19. SUPERVISOR.

20. OTROS DATOS QUE PODRIAN APARECER.

 a) PERIODICIDAD (frecuencia para registros de mantenimiento preventivo). Basado en tiempo para
especificar con qu frecuencia se generan rdenes de trabajo a partir de ste. Para MP basados
en tiempo, el criterio de generacin se basa en el tiempo transcurrido desde la fecha de inicio
previsto o la fecha de finalizacin del trabajo anterior.

b) NOMBRE DEL TRABAJO. Se describe que trabajo se va a realizar.

c) OBSERVACIONES

PROCEDIMIENTOS. Las rdenes de trabajo se pre numerarn para fines de control y se har una por cada
tarea.

1. Cuando el trabajo no es de carcter repetitivo, y cuando lo es.

Las rdenes de trabajo se utilizan para solicitar servicios de mantenimiento en las tareas no repetitivas y
cuando el costo sea suficientemente importante; de lo contrario se emplearn las solicitudes de
mantenimiento.

Solo se usar una orden de trabajo por mes, cuando se trate de amparar una actividad continua de
rutina (lubricacin).

2. Cuando la orden de trabajo se utiliza como solicitud.

El departamento de mantenimiento es responsable de originar las rdenes de trabajo.

3. Cuando son varios los grupos de mantenimiento incluidos.

Se prepararn rdenes de trabajo complementarias, en la misma forma que las pre numeradas,
debiendo ostentar el mismo nmero que la orden original.

4. Cuando sean varios los oficios requeridos.

Las rdenes de trabajo constituyen la base para planear y programar las actividades principales de
mantenimiento (las solicitudes se usan para trabajos menores de urgencia). Cuando son varias las
especialidades u oficios implicados se harn copias adicionales de las rdenes de trabajo para
correlacionar las actividades de los distintos oficios.

5. Asignacin, ejecucin y destino final de las rdenes de trabajo.

a) Asignacin de trabajo. l sobrestante emplear copias de la orden para asignar la tarea

necesaria a individuos especficos de mantenimiento.

b) Ejecucin de la orden. Al quedar realizado el trabajo, el empleado de mantenimiento deber

poner sus iniciales en la copia de la orden, regresndola al sobrestante. El trabajador anotar
en detalle lo que se hizo de una manera adicional.
 c) Fase final de las solicitudes y rdenes de trabajo. Al recibirse las solicitudes y rdenes
cumplidas, el coordinador de mantenimiento proceder a examinar las observaciones de los
trabajadores y har lo necesario en el caso de que se imponga una accin correctiva.

d) INSTRUCCIONES: Son los pasos a seguir dentro de un mantnimiento, se conforman de un

lenguaje tecnio, en estas se especifica todas las acciones a seguir y que se deben cumplir al pie
de la letra para asi realizer un mantenimiento perfecto.
e) RECURSOS MATERIALES NECESARIOS: Se pueden incluir dentro de las instrucciones, son todas
aquellas herramientas, lubricantes, y consumibles que se utilizaran en el proceso del
mantenimiento
f) HORA DE INICIO Y HORA DE FINALIZACION: Nos ayudan a tener una mejor visin del proceso y
su realizacin. Nos ayudan a conocer el tiempo requerido para ese tipo de mantenimiento, y las
mejoras que se pueden aplicar para que este se realice de manera eficaz y completa.

Firmas de validacin:
Tienen de importancia la supervisin precisa al momento de realizar el mantenimiento,
es importante que el encargado de mantenimiento y el encargado de los equipos de
produccin validen el trmino del mantenimiento ya que con esto se tiene prueba de
que el tcnico de mantenimiento realizo la tarea que se le encargo y adems que la
realizo de la mejor manera.
El encargado de la maquina deber realizar la comprobacin y el seguimiento del MP
de los equipos, sistemas e instalaciones, este mantenimiento ser basado en las
normas para cada equipo o sistemas. Aparte de que este debe conocer los parmetros
fundamentales de ajuste, regulacin, limpieza de todos los elementos mecnicos que lo
conforman, por lo tanto, el encargado de mantenimiento deber ser consiente al tcnico
y de igual manera debe de confirmar que la tarea se realiz de la mejor manera.

Numero (identificacin del equipo).

Para facilitar la localizacin de los equipos, las industrias optaron por un sistema de
codificacin de equipos. Cuando la cantidad de equipos es muy grande, o simplemente
para identificar cada equipo individualmente sin el riesgo de caer en confusin, se hace
casi imposible identificarlos por su respectivo nombre, color o marca.
La codificacin de los equipos en la planta se puede hacer de dos formas:
Codificacin no significativa.
Codificacin significativa.
La codificacin no significativa se utiliza para una planta pequea, cuyo inventario de
equipos sea reducido y delimitado a un espacio pequeo.
La codificacin significativa es generalmente usado en empresas de tamao
considerable, es tipo de codificacin aporta informacin significativa de la mquina,
como puede ser la planta (cuando se tiene ms de una maquina), rea de trabajo, etc.
A continuacin, se plantea puntos importantes para lograr la identificacin del equipo:
1. Planta a la que pertenece.
2. rea de trabajo dentro de la planta.
3. Tipo de equipo.
Y estos son alguno puntos adicionales:
1. Tipo de elemento,
2. Equipo al que pertenece.
3. Sistema al que est incluida.

Localizacin del Equipo:

La importancia que tiene la planificacin del mantenimiento dentro de cualquier tipo de
empresa que desee alcanzar niveles altos de calidad da por entender que genera
cambios importantes en esta, ya que lograr de manera rpida la localizacin de la
maquina es fundamental para lograr as un mantenimiento ms rpido, a que me refiero
con esto, gracias a la codificacin de la maquina sabremos la localizacin exacta de
esta y as batallaremos menos y dar con ella, gracias a esto ganaremos tiempo en
reparacin con este me refiero a que no perderemos el tiempo dando con la mquina,
as el tcnico encargado de la tarea se le facilitara el trabajo.
PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

La funcin del mantenimiento moderno puede expresarse como el empleo de las

mejores tcnicas de administracin cuya eficacia ha sido comprobada en el trabajo de
produccin. En ningn campo tiene una ms eficaz aplicacin este concepto que en el
de la planeacin y programacin. Desde luego, el punto hasta el cual es posible
emplearlas, es un tanto limitado. Las razones que las respaldan son de gran
importancia cuando se trata de problemas de mantenimiento. Su utilidad es manifiesta
para la programacin. Adems, la tarea se facilita cuando se le considera en trminos
de principios y conceptos familiares.

PRINCIPIOS BSICOS
Los principios de la programacin de produccin que sirven tambin para la de
mantenimiento, son los siguientes:

1. Los programas deben basarse en lo que es ms probable que ocurra, ms bien

que en lo que quisiramos que ocurriese. Si se pretende usar el programa como
meta o algo para ver si se puede, es casi seguro que no se cumplan las fechas
de entrega y que, debido a ello, se pierda la confianza en el mtodo.
2. Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios
al programa. Toda desviacin apreciable de los planes tendr que hacerse
constar en el proyecto. Por ejemplo, uno de los errores ms comunes es no ver
con anticipacin el trabajo sin terminar al final del periodo programado. Este
trabajo, aun haya figurado en lista, tiene que incluirse en el siguiente plan que se
elabore.
3. El programa es un medio para conseguir un fin y no un fin en s mismo. El
verdadero objetivo es servir al cliente a un costo razonable. Si se ven con
anticipacin necesidades de urgencia planteadas por el cliente y que hay que
atenderlas, habr que reservar cierta capacidad destinada a ese fin. Esto
permitir que el programa bsico pueda cumplirse, salvo en circunstancias
extremas y asegura que las fechas de terminacin o entrega no se dejen de
cumplir.

4. Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para

conseguir material, efectuar trmites y planear, as como mquinas y mano de
obra. Los apresuramientos para abreviar los plazos debern limitarse a un
pequeo porcentaje del volumen total de trabajo.

5. Los registros de cargas de trabajo o acumulacin de rdenes pendientes

correspondientes a mquinas, departamentos o grupos de personal, tienen que
comprender el mnimo de detalles necesarios para predecir entregas y
suministrar un plan de accin.
6. Materiales, herramientas, personal y accesorios, tienen que hallarse
oportunamente en cada uno de los puntos de control. El trabajo debe llegar a
determinado estado de adelanto en cada punto de control. El trabajo debe llegar
 a determinado estado de adelanto en cada puto de control, a efecto de que
pueda terminarse a tiempo.
7. Todo programa tiene que fundarse en un estudio del costo ms bajo de la fecha
de entrega.

PRERREQUISITOS

A fin de observar en forma apropiada estas reglas en lo tocante a los programas de

produccin, se necesita seguir terminados procedimientos y condiciones, entre otros
una previsin de las ventas y el rendimiento, precisar las limitaciones en capacidad
provechosa, definir autoridad y responsabilidad, y el funcionamiento de los
procedimientos de control; todo esto es fundamental. Tambin una informacin
semejante debe obtenerse para establecer los programas de mantenimiento.

La necesidad de los mismos medios para conseguir y precisar todos esos datos hace
que se justifique cualquier gasto y esfuerzo. Por ejemplo, cuando estudiamos la
seleccin de un mtodo de estimacin o clculo, sealamos que las reparacin sin
planeacin ajustan en la misma categora de los incendios que surgen de repente, y
que los trabajos repetitivos sin instrucciones especficas pueden clasificarse junto con
los paros y la bsqueda de daos.

El alcance y eficiencia de una programacin del mantenimiento quedan limitados por el

acierto de la orden de trabajo y los procedimientos de control, y de manera muy
especial por el grado y exactitud de la planeacin hecha. Los programadores
dependen por completo de los planeadores, para tener una informacin precisa.
Si ambos, planeadores y estimadores, cuentan con una buena informacin, los
programas resultaran acertados; pero si dicha informacin es incorrecta o insuficiente,
el programa ser intil. La cantidad de detalles y su exactitud, necesarios para un
programa, determinaran la importancia de planeacin y trabajo de oficina.

La importancia de contar con una informacin que sirva de base, contribuye a la

tendencia natural de identificar el control de produccin (o programacin de
mantenimiento) con el sistema. Como el trabajo de oficina es parte integral de la
preparacin de programas, nos inclinamos a deducir que un cambio en el
procedimiento mejorar la calidad de los mismos. Pero la experiencia ha demostrado
que un sistema, por bueno que sea, no garantiza un magnifico control de la
programacin. Los mejoramientos son el resultado de cambios en la forma de pensar
de la direccin y de las estipulaciones de poltica administrativa; el sistema no es ms
que un instrumento para llevar a la prctica y cumplir lo que la direccin se propone.
En cuanto a los programas de mantenimiento, al igual de los de produccin, es de
mxima importancia percatarse de que los procedimientos deben ser resultados de
considerar los fines especficos y no de la simple y supuesta necesidad de contar con
ellos.

El suministro de informacin a los programadores, deber simplificarse lo ms que se

pueda, para que el tiempo empleado en preparar y analizar los informes sea el menor
tiempo posible. Los programadores son, a menudo, maestros adiestrados para
combinar y ajustar los distintos aspectos del trabajo de control de mantenimiento y su
nmero depender del tipo y magnitud de la fbrica, cantidad de trabajadores para los
cuales se preparan los programas y complejidad de la tarea de mantenimiento que se
va efectuar.

APLICACIN DE PRINCIPIOS BSICOS A LA PROGRAMACION DE

MANTENIMIENTO

Los resultados que se obtengan en la programacin no sern mejores que la clase de

estudio y planeacin que precedan a la misma. Porque esta debe ser lo ms ajustada a
la realidad que se pueda, tomando en cuenta las condiciones existentes en las distintas
reas o talleres de mantenimiento. Las necesidades deben siempre equilibrarse con
la capacidad para la ejecucin del trabajo. Solo cumpliendo con este requisito se
podrn elaborar programas satisfactorios.
La programacin es un medio para conseguir un fin. De ninguna manera es un fin. Su
objeto es asegurar los servicios de personal, material y equipo de mantenimiento con la
suficiente anticipacin para conferir un mximo respaldo a la produccin. Facilita la
realizacin ordenada y econmica de las tareas, as como un ingreso organizado del
trabajo a la jurisdiccin del departamento de mantenimiento y sus talleres.

La actividad de control de mantenimiento debe programar aproximadamente un 75 por

ciento de la mano de obra disponible en el rea y talleres de rendimiento, para atender
solicitudes especificas importantes, y ordenes de trabajo. El restante 25 por ciento es
una especie de amortiguador para cubrir trabajos pequeos o de relleno. Con ello se
garantiza una flexibilidad que permita que todo trabajo urgente o imprevisto que se
suscite en la semana laboral, pueda absorberse sin alterar demasiado el programa
establecido.

Es un error sustraer trabajadores calificados incluidos en un programa, de un rea bien

organizada, para sacar a flote otra mal organizada que padece de una sobrecarga de
trabajaos de emergencia. En estas zonas convendr estudiar las solicitudes de
reparaciones de emergencia y determinar las causas de paro de mquinas tan pronto
como sea posible. Esas causas pueden obedecer a un mantenimiento deficiente o al
hecho de que la gente de produccin no haga las cosas como debe ser. Se llevaran
registros de los casos de urgencia por reas, con lo cual las que no estn, funcionando
bien sern identificadas y se podr hacer un anlisis de las suspensiones de trabajo, a
efecto de ponerles remedio.

El control de mantenimiento deber tener un grupo de rdenes de trabajo por hacer en

los siguientes diez a quince das laborales, con su correspondiente material preparado
o pedido y las herramientas especiales que se necesitaran, debidamente numeradas.

Un plazo normal de preparacin permite efectuar la planeacin necesaria para

establecer una corriente uniforme de trabajo, material, herramientas y equipo al punto
de trabajo. Una aceleracin indebida de ciertas obras para abreviar el plazo de
preparacin normal, puede perjudicar otras labores que estn programadas.

Registros prcticos
El sentido comn nos dice que todo registro de programacin debe ser sencillo y
practico. Aun cuando se suele recurrir a tableros de programas u otros medios
mecnicos, a menudo no satisfacen el objetivo perseguido porque suelen pecar de
detallados. El costo que representa su manejo puede ser mayor que los beneficios que
proporcionan, sobre todo cuando constan de un gran nmero de trabajos.

El tablero de programas tiene por objeto suministrar una historia completa, pero al
mismo tiempo, breve, de las principales ordenes de labores, mostrando el desarrollo
planeado y el real de los trabajos; si este va adelantado, retrasado o de acuerdo con el
plan; las fechas prometidas y programadas de iniciacin y las fechas previstas de
terminacin de los mismos. Tambin podr incluir las fechas de expedicin de las
rdenes de trabajo y mostrar a cuales labores se han asignado plazos mayores de lo
normal.

Este tablero puede ser un pizarrn, una tabla forrada de material plstico, una tabla con
ganchos para colgar marbetes, o uno de esos tableros con tiras y tarjetas removibles.
Un dispositivo as es el que consiste en una lmina metlica que puede colocarse en
un aparato de sacar copias fotogrficas, a fin de que puedan obtenerse reproducciones
para los programas.

Cuando sea imprctica un tablero por el gran nmero de rdenes de trabajo a manejar,
se puede recurrir a un sistema de tarjetas visibles en el que se destinara una tarjeta a
cada trabajo. Estas se colocan en archiveros apropiados y se disearan de modo que
puedan hacerse anotaciones manuales o mecnicas en ellas. La informacin contenida
es estas tarjetas es la misma que aparece en el tablero de programas.

Los informes a los programadores debern ser lo ms sencillos posible. Los de

rdenes pendientes y mano de obra disponible no necesitan constar ms que de
tabulaciones y estar elaborados en forma manual o electrnicamente. Cuando el
almacn lleve un registro de sus existencias mediante un sistema de procesamiento
electrnico de datos, los informes de materiales podrn ser en esa misma forma.

Coordinacin de materiales, personal herramientas equipo y produccin

El programador debe contar con informes preciso para que pueda llegar a decisiones
que resulten de un eficaz desempeo. Claro que no siempre alcanzara este objetivo,
pero de todos modos seguir siendo vlido. Los datos que se necesita son los
siguientes:

Ordenes de trabajo. Debe tener una copia de la orden de trabajo para saber
quin autoriza, lo que se autoriza y las fechas de iniciacin y terminacin del
trabajo.
Plan de trabajo: El plan de trabajo que empleara el programador, habr sido
preparado por el planeador y enumerara las distintas clases de especialidades
que se necesitarn, as como las horas-hombre que se calculan necesarias para
cada fase. Habr casos en lo que pueda ser necesario recurrir a cada
especialidad en dos momentos distintos que pueden estar separados por horas
o das. Por ejemplo, si se necesitan tuberos al iniciar un trabajo para desmonten
la tubera y al final del mismo volver a intervenir para montarla, dicha
especialidad aparecera dos veces en la secuencia del plan, con dos
estimaciones de tiempo.
Informe de la mano de obra disponible: En este informe se consigna la mano
de obra de que se dispone para la semana. Incluye reas de mantenimiento y
talleres especializados para que el programador pueda destinar gente del taller a
las reas donde se necesite.
Informe de la acumulacin de rdenes: Se trata de una lista de trabajos no
terminados, dispuesto por rea o taller, con una estimacin de las horas-hombre
prescritas para cada oficio. Se lleva un total corriente segn se van terminando
los trabajos en las distintas reas. Los trabajos no terminados o no programados
que figuran en los primeros lugares de la lista, son los que ya planeados pasaran
a la siguiente semana. El programador puede seguir la pista a los trabajos no
terminados, de un modo informal, sin emitir un informe, siempre que lo desee.
Pero debe hacer resaltar los trabajos que se han prolongado demasiado, los
atascamientos existentes o potenciales para que se emprenda una accin
correctiva de los mismos.
Como la lista de trabajos por realizar alimenta trabajos al programa, es
imperativo que se vayan retirando de ella todas las tareas que se terminen y que
 las horas-hombre que les correspondan se deduzcan del total de horas de la
lista. Conviene tener cuidado de retirar las horas estimadas, no las reales.
El informe de trabajos pendientes puede ser muy til para la ingeniera de
fbrica, ya que proporciona un conocimiento de la carga de trabajo proyectada y
seala la capacidad de la fuerza de mantenimiento para absorber dicha carga.
Tambin indica las tendencias hacia los diferentes oficios y advierte cuando es
necesario estudiar la posibilidad de dar trabajo a contratistas, o aumentar o
disminuir el personal de mantenimiento. Como el programa se prepara
semanalmente, tambin la lista de trabajos pendientes deber expedirse cada
semana.

Tratndose, como se trata, de trabajos pendientes, la poltica administrativa

establecer la cantidad lmite de los mismos. Sucede a menudo que no existe
ninguna poltica al respecto, y entonces el ingeniero de fbrica debe obrar segn
su criterio. Un exceso de pendientes indica que habr demoras en la ejecucin
del trabajo autorizado, con probables perjuicios para la produccin. Por otra
parte, un nmero insuficiente de rdenes retrasadas puede significar que sobra
personal de mantenimiento. Corresponde al ingeniero de fbrica, determinar la
cantidad optima de trabajos pendientes.
Informe de situacin de materiales: Una copia del informe de situacin de
materiales rendido por el almacn bastara para saber con qu accesorios se
cuenta para los trabajos autorizados.
Programa de produccin: Una copia del programa de produccin por mquina
redactado por el control de produccin, deber ser enviada al programador de
mantenimiento. Mediante dicha copia se puede programar la reparacin de las
mquinas si estn ociosas y evitar retirarlas de la produccin.

Consideracin de costos y tiempos de entrega

Al realizar su trabajo, el programador deber apoyarse en su experiencia y
conocimiento de la organizacin de mantenimiento. Necesita estar familiarizado con el
equipo de taller a efecto de que pueda asignar equipo sustituto en el caso de que haya
dos trabajos simultneos en los cuales se requiera el mismo equipo. Tambin debe
poseer buen criterio para disponer una correcta combinacin de hombres, material,
equipo, mquinas y tiempo.

Hay varias formas en que pueden combinarse distintos elementos del programa y, en
consecuencia, el programador no debe saltar a conclusiones, sino considerar
debidamente las distintas combinaciones factibles de las operaciones proyectadas.
Tomar decisiones sensatas y bien discurridas dar por resultado planes de accin
econmicos.

MTODOS DE PROGRAMACIN

Estudio de cargas de trabajo y ordenes pendientes

Al preparar sus programas, el encargado de ello buscara hacerlo con dos o tres
semanas de anticipacin, enumerando le trabajo de rutina como son las inspecciones y
reparaciones de mantenimiento preventivo, as como los trabajos repetitivos
autorizados por rdenes permanentes de trabajo para un determinado periodo, as
como las ordenes pendientes de las tareas no rutinarias de importancia. Estas ltimas
se consignan en el programa de acuerdo a su prioridad y disponibilidad de materiales.
Una vez fijado el programa de los principales trabajos a ejecutar en la semana, no
deber interrumpirse, salvo en casos de emergencia. Cualquier cambio en el trabajo o
adiciones posteriores a la necesidad de mano de obra por virtud de cambios de
prioridad, debe ser a expensas del trabajo no programado.

Preparacin de programas
Para preparar el programa, habr de considerarse, la disponibilidad de oficiales de las
varias especialidades, de materiales y equipo, la mejor secuencia de operaciones y de
los oficios requeridos para ejecutarlas, nmero de obreros para completar el trabajo y
disponibilidad del sitio de la obra.

Tan pronto como sean aprobadas las solicitudes y las ordenes de trabajo, y se tengan
seguro el material necesario, el programador sealara la semana o semanas laborales
consecutivas en que deber hacerse. El orden en que se verificaran los trabajos
depender de la necesidad de los mismos respecto a la produccin, disponibilidad de
mano de obra, materiales y puntos de trabajo, as como de las fechas de iniciacin y
terminacin estipuladas en las rdenes. De ordinario solo se programa 75 por ciento
de los recursos humanos, reservndose el 25 por ciento restante para tareas
menores y emergencias.

En juntas semanales del ingeniero de fbrica, superintendente de mantenimiento y

supervisores de rea y taller, se estudiara un programa tentativo para la siguiente
semana. Se harn los cambios necesarios y se consolidara el programa. Conviene
hacer notar, que aun cuando corresponde al personal de control de mantenimiento
preparar el proyecto, los supervisores de taller y rea debern participar de una
manera activa en sus toques finales, pues con ello asegurara su colaboracin, ya
que entonces se tratara de nuestro programa y no de su programa.

El programa final y definitivo numera las rdenes de trabajo mayores en que las reas y
talleres trabajaran durante la semana siguiente, as como el nmero de horas de oficios
estimadas para llevar a trmino la tarea. El supervisor de rea o taller cubre el 25 por
ciento del programa con sus rdenes menores pendientes. Prepara un programa para
cada da de jornada laborable de la siguiente semana, mantenimiento una proporcin
de 75 a 25 por ciento entre trabajos mayores y menores.
Todos los das el supervisor de taller o rea prepara y asigna a cada uno de los
hombres su labor para el da siguiente. De esta manera todos sabrn por adelantado
que es lo que van a hacer, el tiempo calculado para llevar a cabo la tarea, as como los
materiales, herramientas especiales y equipo que necesitarn.

Programacin de camino crtico

Aun cuando el mtodo de camino crtico ha sido descrito en relacin a la planeacin de

mantenimiento, tambin tiene aplicacin en la programacin de mantenimiento. Cuando
se dispone de mquinas para el procesamiento electrnico de datos, el camino crtico
permitir a los programadores de ingeniera de fbrica determinar el tiempo ms eficaz
y/o el ms breve para llevar a trmino un proyecto. Como se trata de un mtodo algo
complicado, solamente los proyectos que cuesten 5,000 dlares o ms, podrn
ser considerados para emplear este. La figura siguiente nos muestra un ejemplo de
elaboracin de datos para camino crtico.
Informes sobre el adelanto del trabajo

Aun tratndose de una programacin diaria, el programador y el supervisor de rea u

oficio necesita conocer el estado en que se encuentra cada tarea, en trminos de
trabajo terminado y trabajo por terminar. En general, esta necesidad de contar con un
informe preciso del estado que guardo el trabajo, puede computarse en dos formas: 1)
como porcentaje de tiempo real contra tiempo programado, o 2) como porcentaje
fsicamente completo contra enteramente completo. La primera es, de ordinario, lo
bastante exacta para servir el control. La segunda resulta ms costosa, ya que el
planeador o el supervisor de rea o taller tiene que evaluar el porcentaje de adelanto
del trabajo en trminos de hora-hombre.

Revisin de los informes

Dado que los programas son un plan conducente a un fin determinado, debern
efectuarse cotejos de lo real con lo proyectado y explicar las diferencias entre ellas.
Estas comparaciones sern constantes, rindindose un informe cuando sea necesario
a intervalos fijos. Siguiendo este procedimiento se mantendr el buen orden del
sistema y este rendir beneficios ptimos.

El perfeccionamiento de los programas es el resultado de cambios en la forma de

pensar de la direccin. Una de las maneras ms eficaces de conseguir esa mejora y
enfocar la atencin de la direccin a las reas donde ms se necesita, es emitir un
informe de control como el que se muestra a continuacin:

Un documento as debe tener las siguientes caractersticas:

Sencillez: Deber ser lo as breve posible para que el funcionario ocupado lo lea,
pero al mismo tiempo lo suficientemente amplio para que se pueda apreciar lo
que los programas estn logrando.
Comparaciones: El resultado corriente se cotejara con el objetivo fijado para la
operacin. Adems, los ltimos totales (por ejemplo un promedio movible de 20
semanas) cotejados con los del pasado (digamos un ao atrs) habrn de
aparecer tambin, para que puedan medirse los adelantos.
Autoridad: Se remitirn copias a los funcionarios de la alta direccin cuyo
respaldo sea indispensable para lograr un funcionamiento ptimo de la
ingeniera de fbrica. Tambin se enviara una copia al ejecutivo de quien
depende el director de produccin.
 Mediante estos informes, que abarcan el tiempo de paro de las mquinas por
deficiencias de mantenimiento, desempeo presupuestal y los tres dieces
principales mensuales ( o sea el grupo de diez mquinas que causan el mayor
tiempo de paro cada mes, aquellas que tienen un costo mayor de mantenimiento y
las que se paran con mayor frecuencia), la direccin tendr un panorama ms claro
de lo que est realizando la ingeniera de fbrica y se percatara de las tendencias
en cuanto a una mejora de servicio de conservacin. Adems, le servirn para
tomar decisiones rpidas y acertadas que den lugar a una elevada eficiencia de
dicho servicio.

TAREAS ESPECIALES

Ajustes mayores.-

Las modificaciones y mejoras son generalmente decididas por varias personas o

departamentos, pero quien las ejecuta y coordina es mantenimiento; por eso es
necesario que estas sean controladas para cuantificar los costos y beneficios que
traern, y si estas sern provisionales o definitivas, debiendo registrarse en los
expedientes de cada uno de los equipos afectados. Recuerde que si desde el principio
se maneja todo organizado, el control resultara benfico para todos.

Las modificaciones que se realicen a los equipos no deben afectar el funcionamiento

original, la seguridad del personal, y la propia del equipo, por eso es necesario que
estas sean revisadas y aprobadas. Si la mejora rebasa la calidad aplicada por el
fabricante debe ser definitiva, pero debidamente especificada y asentada en los
expedientes de los equipos, para que en el futuro se realice la consulta y fundamento
que la origino. Estas modificaciones o mejoras generalmente se realizan cuando no
existe la refaccin original o que los resultados del equipo no son los que se
esperaban. Dichas modificaciones las puede realizar el tcnico, ya que es necesario
que algunas se pongan a prueba. Por otro lado es muy comn que en las empresas se
realicen modificaciones en lo elctrico o electrnico y en este caso resulta ms difcil el
control, porque la persona que realiza la modificacin no emite reporte, pero nadie se lo
solicita porque el equipo funciona de manera normal y sin fallas; por eso cuando lo
interviene una persona de nuevo ingreso, descubre que el diagrama ya no corresponde
con el circuito del equipo. Este tipo de modificaciones no son necesariamente malas,
sino que deben incluirse en los diagramas respectivos, para que todos se enteren y no
se pierda tiempo averiguando que fue lo que se modific, ya que en estos casos el
dao se provoca directamente a la produccin.

Lubricacin.-
La lubricacin es parte del mantenimiento preventivo. En numerosas fbricas, este
aspecto tan importante es visto con culpable negligencia. En una de ellas, por ejemplo,
se haca resaltar el hecho de usar menos tipos de aceite y grasas, en lugar de cuidar
de que fuesen aplicados con regularidad.

Al implementar un programa de lubricacin, debe cuidarse de hacer un examen del

equipo, a efecto de determinar cules son los productos ms apropiados para su
correcto funcionamiento, as como la frecuencia con que deben ser administrados.

La mayora de las empresas petroleras estarn dispuestas a colaborar en una

investigacin as, y proporcionar un manual de lubricacin. Las recomendaciones que
hagan, ayudaran a determinar las distintas clases de aceites o grasas a usar. A menos
de que existan condiciones fuera de lo comn, con ocho o diez tipos ser suficiente.

Hecha la investigacin, un cotejo mostrara los productos a utilizar y los anteriormente

usados. En este cotejo, figuraran el nmero del producto especificado con el fabricante
de grasas y aceites, y el del empleado por la empresa.
Una vez establecidos la frecuencia del engrasado y los tipos de lubricante a usar, se
proceder a fijar las fechas en que se har el trabajo. Este se apoyar en formas de
lista de comprobaciones diarias, semanarias o mensuales. El modo ms conveniente
de analizar el trabajo relacionado con las necesidades de MP, es valindose del
nmero de minutos que se requieren para llevar a cabo el trabajo de lubricacin. Si se
emplean normas de tiempo para medir las actividades de mantenimiento, ser cosa
sencilla decidir el periodo necesario. Dichas normas de tiempo podrn utilizarse para
preparar una lista de comprobacin.

Los engrasadores debern ser parte del personal de mantenimiento de maquinaria y

equipo, trtese de taller de rea o central, antes que parte del grupo de aseo o higiene.
La lista de cotejo de lubricacin tiene varios usos, pero su finalidad primordial es
suministrar la certeza de que todas y cada una de las mquinas han quedado
debidamente engrasadas.

Un buen plan de engrase implantado donde anteriormente se observaban

procedimientos defectuosos, arrojara frutos notables. En una fbrica, el nmero de
chumaceras repuestas descendi de dos a tres diarias, a menos de dos por una
semana como resultado de un servicio de lubricacin eficaz. Tambin se redujo en
forma considerable el tiempo de paro. Es probable que los beneficios no siempre sean
tan espectaculares, pero a la larga, durar ms la mquina.

Reposicin de componentes.-
Esta estrategia implica reemplazar el equipo en lugar de darle mantenimiento.
Puede ser un reemplazo planeado o un reemplazo ante una falla.

Cada una de estas estrategias de mantenimiento tiene una funcin en la operacin de

la planta. Es la mezcla ptima de estas estrategias la que da por resultado la filosofa
de mantenimiento ms eficaz. El tamao de la planta y su nivel de operacin planeado,
junto con la estrategia de mantenimiento aplacable, pueden ayudar e estimar la carga
de mantenimiento o las salidas deseadas del sistema de mantenimiento.
Es decir involucra sustituir un componente, por otro nuevo o en "condicin aceptable",
es decir, es la reposicin, cambio o renovacin de componente que interfiera e influya
negativamente en el flujo de una operacin.

FUENTES PARA TAREA DE MP

CONOCIMIENTO DE LOS PROBLEMAS DEL EQUIPO: Este estudio nos ayudara a determinar las dificultades
que hubieron en el pasado y dira si es preciso reaccioar con un mantenimiento correctivo. Tambien
indicara la frecuencia con la que habr de efectuarse las inspeccione para reducir al minimo el tiempo
muerto.

INFORMACION DE REFERENCIA:

1) Revision de las ordenes de trabajo de mantenimiento correspondiente a los dos ltimos a;os
2) Analisis de los antecedentes del equipo si es que existe

El primer punto solo ser necesario si la empresa o fabrica no cuenta con los datos de reparaciones
realizadas recientemente.