14 PRINCIPIOS DE DEMING.

Introduccin

Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de
Japn en 1950 y en los aos siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como
en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin.
Sirven para una divisin de una compaa.

En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento

gerencial.

1.- Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio

El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa:
Ms que hacer dinero es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio dela
innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.

Bsicamente la idea principal de una empresa es la constancia, es decir, mantenerse en

el negocio, el inters principal no es solo generar ingresos sino ser una fuente de
empleo aplicando los ideales principales que son Investigar, Desarrollar e Innovar.
Es por ello que se hace necesario ser constante en la mejora de productos y servicios
al pasar del tiempo.

2.- Adoptar la nueva filosofa

Hoy en da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.

Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables.

Para poder ser proactivos en una empresa se debe tener la voluntad de cambiar de
filosofas siempre para bien, no tolerar la negligencia, la flojera y la mano de obra
deficiente. Se necesita una actitud de positivismo de motivacin para llevar a cabo las
tareas eficientemente.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva

Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando este sale de la lnea de

produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se reelaboran. Unas y otras prcticas son innecesarias y costosas. En
realidad, la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad no proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso.

Mejorar el proceso de la lnea de produccin es el punto de partida para que la

inspeccin de haga innecesaria en una empresa ya que no hay fallos en el controlde
sus procesos, debe haber un control en los procesos y crecimiento del personal
capacitado para ejecutar sus labores correctamente. Las graficas de control son de
suma importancia para que el producto final este en optimas condiciones de
operatividad sin ningn defecto.

4.- Acabar con la prctica de hacer negocios basndose nicamente en el precio

Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al

proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a producciones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.

Se buscan a los proveedores que puedan brindar un servicio al menor costo sin
importar la calidad del mismo, esta accin es un error ya que esto conduce a adquirir
productos de baja calidad, se debe buscar la mejor calidad y que sea un solo
proveedor para cada artculo. El costo de un producto no es el precio de compra sino
el precio de uso. La materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo causara
grandes prdidas hasta que el proceso sea ajustado y el resto se acople a la nueva
materia prima.

5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y servicio

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar

constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

Las mejoras a la line de produccin deben realizarse constantemente, siempre va

haber un proceso de mejorar la calidad., maneras de reducir desperdicios y as mejorar
la calidad del producto final hasta que se pueda llegar a tener el mnimo de defectos,
esto solo es posible si se van mejorando los procesos, las acciones preventivas,
correctivas y la revisin por direccin.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.

Se debe capacitar permanentemente a los trabajadores y supervisores en sus propias

labores, la organizacin debe evaluar si el trabajador u operario es competente para la
tarea que ejecuta ya que esto afecta directamente la calidad del producto, capacitarlos
mediante cursos y charlas.

7.- Instituir el liderazgo

La tarea del supervisor no es decirle a la gente que hacer, ni es castigarla, sino

dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos quien necesita ayuda individual.

Los lderes deben dirigir y ayudar al personal a hacer mejor su trabajo, el lder debe
involucrarse en el grupo para que marchen mejor las cosas, El lder superior debe
delegar tareas a los lderes de cada departamento sin la idea de que sean mejores que
l, eso inspirara confianza en sus subordinados y respeto al mismo tiempo, un lder
debe ser seguro de s mismo. El lder establece hacia dnde va la organizacin, es el
quien debe crear un ambiente interno agradable en el cual el personal se involucre
totalmente con el logro de los objetivos que se desean alcanzar en la organizacin.

8.- Desterrar el temor

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni que est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del
temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario
que la gente se sienta segura.

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con
el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que
dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos
que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 95% de
los problemas son responsabilidad de la gerencia, pocos entienden lo que esto
significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al
interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena. apenas este sale del salon las
preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre las reas de staff

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre si o

tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a
otro.

Las metas de cada uno de los departamentos en general deben ser las mismas, llevar a
la empresa al 100% de la capacidad de la produccin total y presentar un mnimo de
fallas en sus productos. La batalla no es interna sino contra una competencia que no
da tregua y unos clientes exigentes.

10.- Eliminar los eslogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza
laboral

Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor

dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.

Lo ideal para que la organizacin mejore la calidad de sus productos es hacer estudios
exhaustivos de los procesos en lneas de produccin y conocer las necesidades de los
clientes todo marchara mucho mejor, fomentar la competitividad es lo ideal pero a la
hora de que surge la competencia empiezan los problemas, la organizacin debe
trabajar en pro de un mismo fin.
11.- Eliminar las cuotas numricas

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa.

Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos

ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzarian solas.
Qu se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos?,
si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes
se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no
cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en
muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores
a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema,
no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en
el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las
empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y
Visin dela empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de
sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento

Lo que necesita una organizacin no es slo gente buena; necesita gente que est
mejorando su educacin.

Se debe fomentar una educacin amplia y continua para el desarrollo personal. La

educacin y la capacitacin sern necesarias para ensearles a las personas sus nuevos
trabajos y sus nuevas responsabilidades, preparar empleados para los cargos del
maana y evitar los desnimos.

El Dr. Deming afirma que el mejoramiento de la productividad significa que para

algunas lneas de trabajo se necesitarn menos empleados. Pero al mismo tiempo, se
necesitarn ms personas en otras lneas. La educacin y la capacitacin prepararn a
las personas para los nuevos cargos y para las nuevas responsabilidades. La
capacitacin en los cargos de tipo Deming para los empleados deben mitigar los
temores relacionados con la estabilidad del cargo y el desempeo del mismo bajo el
nuevo sistema. El propsito de la educacin y capacitacin debe ser preparar a las
personas en relacin con cargos y responsabilidades para cuyo cumplimiento tengan
aptitud.

14.-Tomar medidas para lograr la transformacin

La gerencia tendr que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece
puntos. Se necesita un asesor estadstico. Todos los empleados de la compaa,
incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de cmo mejorar continuamente
la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia.

El Dr. Deming recalca el hecho de que no solamente se requiere constancia en el

propsito, sino tambin coherencia. Es importante, dice, que todos trabajen
conjuntamente y que todos entiendan los trece puntos anteriores y como ponerlos en
prctica. De lo contrario todos partirn en diferentes direcciones, con buenas
intenciones pero mal encaminados, diluyendo sus esfuerzos y en ocasiones trabajando
en objetivos que estn en conflicto.

La administracin superior deber comenzar por crear una masa crtica de gente en
la empresa que comprenda la filosofa y quiera modificar la cultura empresarial. Se
necesitan varios aos de lucha para absorber los Catorce Puntos y para desarrollar
una misin y una filosofa operacional, antes de que la empresa se transforme y
comience a darse cuenta de los beneficios de esos mtodos. Si la administracin
superior no comprende que est en graves apuros y que es necesario
comprometerse con el cambio, la frustracin ser inevitable en los niveles
inferiores, y los trabajadores estarn en un ambiente plagado de incongruencias,
inequidad, competencia innecesaria y temor. Esto desgasta y desanima a los
administradores de nivel intermedio y a los empleados. (Gitlow, 1989).
Los Catorce Principios (o puntos) de Deming deben ser entendidos por toda la
empresa empezando de la alta direccin. Aunque los puntos se presentan por
separado, su aplicacin debe ser en conjunto para no presentar mejoras
individuales, ya que la transformacin de la organizacin se basar en la aplicacin
sinrgica de todos los puntos. Sin embargo, en algunos casos de xito los directivos
han elegido y aplicado algunos de los puntos para lograr un progreso a travs de
acciones que demostraran a la organizacin su compromiso y accionar para con el
cambio.