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Formation continue des directeurs dcole primaire

GESTION ET ADMINISTRATION SCOLAIRES

Professeur Flix FUKU SALA


Rvision et mise en page :
Kamelyah

Avertissement :
Cette publication fait partie dun projet financ par lAgence Espagnole de Coopration Internationale
pour le Dveloppement (AECID). Le contenu de cette publication est de la responsabilit exclusive de
son auteur et ne reflte pas ncessairement lopinion de lAECID.
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la source et de lauteur du Copyright.

Kinshasa, R.D.CONGO 2015


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SOMMAIRE
INTRODUCTION
0.1. LES OBJECTIFS DE LA FORMATION

I. GENERALITES SUR LADMINISTRATION ET GESTION


I.1. DE LA GESTION
I.2. DE LADMINISTRATION

II. LE DIRECTEUR DECOLE ET SES MISSIONS : REFERENTIEL DE COMPETENCES


II.1. LA LEGISLATION SCOLAIRE DE BASE
II.2. LE CHEF DETABLISSEMENT SCOLAIRE
II.3. LA DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLE DUN CHEF DETABLISSEMENT SCOLAIRE
II.4. ORGANISATION DU TRAVAIL PAR LE CHEF DETABLISSEMENT
II.5. PLAN DOPERATION DUN CHEF DETABLISSEMENT SCOLAIRE
II.6. ROLES ET FONCTIONS DU DIRECTEUR DECOLE
II.7. DES DIFFICULTES LIEES A LA VIE DE LECOLE (A SURMONTER)
II.8. QUELQUES MESURES POUR REUSSIR DANS LE PARTAGE DES RESPONSABILITES

III. GESTION DES RESSOURCES DE LECOLE


III.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
III.2.GESTION PEDAGOGIQUE DUNE INSTITUTION SCOLAIRE
III.3. LA GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE DUNE INSTITUTION SCOLAIRE
III.4. LA GESTION DU PATRIMOINE SCOLAIRE
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INTRODUCTION
Dans le cadre de la politique ducative du Gouvernement de la Rpublique
Dmocratique du Congo relative la recherche dune amlioration de laccs et de la qualit
de lenseignement, lONG espagnole Fondation Promotion Sociale de la Culture (FPSC),
en collaboration technique avec lUniversit Pdagogique Nationale (UPN), organise un
sminaire de formation continue de six jours dont trois pour la formation en gestion et
administration scolaire, deux en didactique du franais et des mathmatiques et une journe
consacre aux questions des droits humains.

Pour la FPSC, la formation continue en gestion et administration scolaires constitue


un impratif pour la russite des lves et la promotion du dveloppement de lcole
primaire. Ceux qui sont appels diriger lcole primaire sont confronts aujourdhui toute
une srie de changements, en amont et en aval du contexte dans lequel ils doivent exercer
leur action, lesquels dterminent clairement leurs missions et leurs fonctions, les
comptences mobilises, les procdures utilises et les rsultats attendus.

Ce manuel de formation, destin aux directeurs dcoles primaires, a pour finalit


daccrotre la capacit et la matrise des participants et augmenter leur comprhension en
Gestion et administration scolaire. Il aborde concrtement des questions fondamentales
relatives aux domaines de la gestion des ressources, celles qui ont trait lorganisation et au
fonctionnement dune institution scolaire.

0.1. LES OBJECTIFS DE LA FORMATION


0.1.1. OBJECTIFS GENERAUX :
- Sapproprier et matriser les principes et les pratiques dadministration et de gestion
scolaire ;
- Renforcer les capacits des directeurs dcoles primaires dans les gestions
administrative, pdagogique, financire et patrimoniale de leurs institutions respectives.

0.1.2. OBJECTIFS INTERMEDIAIRES :


Permettre aux directeurs dcoles primaires, gestionnaires et oprateurs
pdagogiques de:

- apprhender et comprendre les problmes majeurs de ladministration et la gestion


scolaire ;
- adopter et mettre en pratique les attitudes et les comportements propres et
compatibles avec leurs fonctions ;
- grer correctement lcole sur les plans administratif, pdagogique, financier et
patrimonial.

0.1.3. DES THEMES A DEVELOPPER


- Gnralits sur ladministration et la gestion,
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- Le directeur dcole et ses missions: rfrentiel de comptences,


- Gestion des ressources de lcole,
- Les documents dun Chef dtablissement

Les participants seront appels, lissue de ce sminaire, mettre en pratique les


connaissances acquises, dans le cadre du renforcement de leurs capacits en gestion et
administration scolaire.
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I. GENERALITES SUR LADMINISTRATION ET LA GESTION


La recherche dune amlioration de la qualit de lenseignement au niveau primaire
ne peut se limiter llaboration plus rigoureuse dune programmation conduite lchelon
central (effectifs, programmes, mthodes).

Le Directeur dcole primaire constitue, dans le cas despces, lultime maillon dune
chane ducative allant de ladministration centrale au terrain, passant par des relais
intermdiaires tels que lInspection, autorit ducationnelle sur le plan provincial ou sous
provincial, variant en fonction des dcoupages administratifs en usage dans le pays.

Cela signifie, en tout tat de cause, un espace de libert plus grand doit tre rserv
pour le Directeur dcole, responsable permanent de lautorit. Comme permanent, il assure
la continuit du travail entrepris par lInspection ou lautorit la plus proche de lcole.

Le Directeur dcole se trouve ainsi confront de nouvelles obligations


administratives. Par exemple, la circulation de linformation dans un systme scolaire aussi
complexe devient de plus en plus difficile : la demande de rapports et des donnes sur
lcole pour une meilleure prvision saccrot. La visite de lInspecteur nest qupisodique,
alors que la gestion des ressources de lcole (ponctualit, respect du programme,
affectation et emploi du temps) et des matriels didactiques (manuels, fournitures) est
quotidienne, voire courante.

Charg des relations avec les parents dlves, les contacts avec lenvironnement
sont multiples ; et la personnalit du directeur entrane trs souvent, une participation de
lcole tel ou tel projet dtablissement et aussi de dveloppement de la socit.

Le directeur dcole primaire tire aujourdhui son autorit morale de la confiance que
lui font les instituteurs, les parents et les lves, plus que la dlgation reue de la part de
lInspecteur. Le Directeur doit ainsi mriter son autorit, il ne saurait tre dparti des
fonctions dont il a la charge, mais il ne peut rellement les assumer que sil est reconnu, en
particulier, par les enseignants et les partenaires de lcole.

Par ailleurs, le Directeur dcole primaire, dans la majorit des cas, est un enseignant
nomm sans formation initiale, ni continue en gestion pdagogique, administrative et
financire. Il est toutefois charg de la conduite de la politique pdagogique et ducative de
l'tablissement au service de la russite des lves, en y associant l'ensemble des membres
de la communaut ducative.

Labsence de cette formation influence, certes, cette politique scolaire de


ltablissement, notamment la russite scolaire, comme laffirme lUNESCO : A lcole, le
rle du chef dtablissement est essentiel La formation la gestion pdagogique et
administrative est devenue un lment cl de lamlioration de la russite scolaire.

Comment et sur quoi former les directeurs dcoles primaires ?


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I.1. DE LA GESTION
Objectifs viss: Le Directeur dcole sera capable de :
- Apprhender et comprendre les notions de base sur les divers aspects tributaires de la
nature mme de ladministration qui en influencent la gestion dune cole ;
- Expliquer limportance de ladministration et de la gestion de lcole.

I.1.1. LE CONCEPT GESTION


Le concept gestion vient du verbe grer, du latin gevere qui veut, de manire large et
tymologique, dire : administrer. Exemple : grer les activits pdagogiques.

Le terme gestion peut tre dfini comme lutilisation rationnelle et intelligente des
ressources mises la disposition de lentreprise.

Le mot grer signifie utiliser rationnellement les ressources humaines, financires et


matrielles mises la disposition de lcole pour assurer sa rentabilit, cest--dire le
bnfice obtenu par rapport aux moyens engags.

Le cas prcis de lcole demande une attention particulire et une vaste ouverture,
compte tenu dun public vari et exigeant. Il faut ncessairement prendre en considration
un certain nombre de facteurs pour mieux assumer sa tche, savoir : gestion de lemploi du
temps, de lespace, du matriel, de la gestion du programme dtudes et de formation, du
type de situations dapprentissage, des apprenants, des enseignants, de lintroduction des
innovations ducatives, du respect des textes et mme souvent des lments extrieurs au
systme scolaire.

I.1.2. PRINCIPALES FONCTIONS DE GESTION


Travail de groupe (I) :

Vous tes directeur dune cole avec diverses catgories dlves et enseignants. Vous devez
assumer la gestion de ltablissement afin dassurer lexcution efficace du programme
denseignement et des activits extrascolaires. Indiquez les principales fonctions de gestion
que vous aurez assumer en listant deux activits mener dans le cadre de chacune des
fonctions identifies.

I.1.2.1. Elaboration dune politique

a) Le concept politique
Politique : orientation des activits vers latteinte des objectifs.
- Elle offre la direction de la gestion dune cole ;
- Elle constitue un guide pour laction et est formule avec concision ;
- Elle peut tre, soit politique gnrale, soit politique particulire (une partie de
lorganisation) ;
- Elle doit reflter le but de lcole ;
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- Elle concerne les principes gnraux et les directives dune cole ;


- Elle se distingue des rgles et rglements.

b) Rgles de formulation
- Ecrite, si possible,
- Dtermine par ngociation si possible, compromis des intrts et opinions,
ngociation, gestion dmocratique,
- Dtermine par des acteurs diffrents : contribution des divers acteurs y compris,
parents et lves,
- Reflter les objectifs de lorganisation,
- Etre toujours cohrente,
- Flexible admettre de changement,
- Etre diffrente des rgles et procdures.

c) Diffrents types de politique


- Niveau macro : politique ducative formule, au niveau national interprter et
mettre en uvre,
- Niveau mso : Politique scolaire traduisant en objectifs plus pratiques et les objectifs
gnraux dans la politique ducative,
- Niveau micro : politique de classe et de discipline contenant les objectifs, les
procdures, les activits, lordre et les rgles appliques dans la classe ; un
enseignant peut formuler une politique de sa discipline pour promouvoir son
enseignement.

I.1.2.2. Organisation

a) Le concept organisation
- Organisation : Processus darrangement et daffectation du travail, de lautorit et
des ressources entre les membres pour atteindre les buts fixs.
- A lcole, organiser cest dfinir et rpartir les tches, dlguer les rles, des
responsabilits et de lautorit, dterminer les relations entre les membres du
personnel pour accomplir lenseignement, puis coordonner les personnes, les
finances et les autres ressources pour des apprentissages russis.

b) Etapes dans lorganisation


- Dtermination des objectifs (selon la politique formelle) ;
- Division horizontale du travail (division du travail entre les quipes) ;
- Division verticale du travail (dlgation dautorit) ;
- Coordination (toutes les activits sont raliser de faon atteindre le mme
objectif) ;
- Contrle (standards dfinis, activits du personnel menes et responsabilit prcise).

c) Directives pour une organisation efficace et solide


- Unit et diversit : division travail et coordination des activits,
- Objectifs gnraux et spcifiques : chaque objectif conu pour aider raliser le but
fonctionnel de lcole,
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- Unit et division de lautorit : chaque enseignant serait responsable mais a besoin


dun appui,
- Esprit de groupe contre lenthousiasme individuel : contrler lenthousiasme
individuel en lorientant sur les objectifs de lcole.

I.1.2.3. Prise de dcision

a) Le concept prise de dcision


- Dcider : juger, faire des choix entre des alternatives ;
- Dcider : tche la plus dcisive de la gestion sappuyant sur une analyse de
diffrentes lignes de conduite disponibles.

b) La prise de dcision comme processus


- Identifier le problme : o est-il, quand, ampleur, complexit, causes, urgence,
questions lies.
- Dvelopper ou identifier les diffrentes options : solutions alternatives, sans se
presser,
- Sous peser les meilleures alternatives et slectionner la meilleure option : valuer les
alternatives sur la base des consquences probables,
- Choisir la meilleure alternative,
- Mettre en uvre la dcision,
- Suivi de la mise en uvre et valuation de la dcision.

c) Types de prise de dcision


- Dcision de routine : prise au quotidien et de faon souvent rptitive pour assurer la
mise en uvre de la politique ducative et scolaire. On sait dexprience la dcision
qui fonctionne.
- Dcision innovatrice : unique et spontane en prenant en compte plusieurs variables.

d) Styles de dcision
- Dcision autocratique : la rgle individuelle sapplique,
- Dcision dmocratique : possibilit de consultation simple, de dlgation ou de
participation.

e) Prise de dcision en groupe


- Avantages :
Crativit : (approches, penses cratrices, solutions ralisables),
Acceptation : (acception, solution ou dcision facile),
Comprhension,
Jugement,
Exactitude : erreurs majeures vites, alternatives pauvres abandonnes,
Qualit (ressources, vigilance, ides).

- Problmes
Temps utilis, Indcision, le groupe pense, Tyrannie de la majorit.
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I.1.2.4. Planification

a) Le concept planification
Planification : prise de dcision anticipe pour tablir des programmes, des buts, et des
mthodes spcifiques pour les atteindre ;

b) La planification rpond trois questions


- O en sommes nous ? (situation actuelle, donnes, ressources, capacits internes),
- O voulons nous tre dans le futur ? (Prvoir le futur),
- Comment allons-nous y arriver ? (plans de diffrents types : quoi, qui fait quoi, quand
et quel niveau),

Planification lcole : temps, leon, matriel pdagogique, objectifs, valuation, etc.

c) Quelques raisons de planifier


- Ressources de lducation : pas aussi abondantes,
- Demandes et atteintes des coles exprimes plus verbalement,
- Savoir les effets ducatifs des ressources fournies,
- Critique actuelle des coles et des programmes scolaires, spcifiquement en termes
de qualit,
- Responsabilit des coles et des enseignants de lefficacit de leurs tches,
- Besoin de dterminer la faon dont les coles sont organises et ce quelles font.

d) Avantages de la planification
- Meilleur moyen dassurer latteinte des buts,
- Utilisation intentionnelle, prioritaire et ordonne des activits possibles,
- Meilleur moyen de coordonner les actions,
- Minimiser le travail non rentable,
- Promettre lutilisation des mesures de performance,
- Eviter la surutilisation ou la sous-utilisation des ressources rares (conjoncture
minimise),
- Visualisation claire et complte de lopration,
- Meilleures informations pour justifier ce qui est en cours de ralisation,
- Suggrer des directions pour des programmes nouveaux ou modifis,
- Moyens pour une implication significative et productive des utilisateurs, supporters
ou praticiens dans les activits,
- Amliorer la prise de dcision en fournissant de meilleures informations,
- Rponses aux questions (types de personnel et de comptences requises,
attributions, genres dactivits, valuation, ressources pour budget et procdures,
etc.),
- Faciliter la mesure et lamlioration de la performance.

e) Dimensions de la planification
- temps : planification court, moyen ou long termes,
- Porte : niveau (national, rgional, local ou de lcole) ou secteur (ducation),
- Complexit : nombre, diversit des acteurs,
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- Degr de la structure : plus ou moins formel, flexibilit.

f) Phases de la planification
- Identification et priorisation des buts (o vous voulez aller),
- Analyse du programme actuel en relation avec les buts prioritaires (o nous sommes
maintenant),
- Evaluation des besoins,
- Dveloppement dun programme et des buts ducatifs relatifs lidentification des
besoins.

g) Types de planification en ducation


- Planification de programme (ducatif et extracurriculaire),
- Planification des quipements,
- Planification des finances,
- Planification des ressources humaines,
- Planification du matriel, dapprovisionnement et inventaires.

h) Niveaux de planification
- Planification de la politique : buts et objectifs,
- Planification de la stratgie : moyens alternatifs pour atteindre les buts.

i) Causes des checs des plans


- Manque dengagement, Planification pauvre, Confusion de planification des tudes
avec des tudes,
- Echec viter et mettre en uvre de solides stratgies,
- Absence dobjectifs significatifs et,
- Tendances sous - estimer limportance de prmices de la planification.

I.1.2.5. Communication

a) Le concept communication
- Processus de partage dinformation pour tablir une mme comprhension entre les
personnes (partage, transmission, change).
- Acte de transmission dinformations, de penses, dopinions ou de sentiments au
moyen du discours, de signes ou dactions partir dune source vers un rcepteur.

b) Principes fondamentaux de la communication


- Le but atteindre par le message,
- Le ou les destinataires du message,
- Le transmetteur du message,
- Le contenu du message, le message transmettre,
- Les canaux alternatifs pour communiquer le message,
- La ncessit de rtroaction ou dune rponse au message.

c) Barrire de la communication
- Usage de symboles et de mots polysmiques,
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- Diffrences de valeurs,
- Perception des problmes diffrents,
- Conflit dintrt,
- Dcision la majorit au lieu du consensus,
- Sentiments mls aux discussions,
- Rejet de lopinion, des sentiments et des valeurs ou des buts de lautre,
- Non-respect de la diversit,
- Coopration sens unique,
- Sentiments de supriorit,
- Preuve des droits acquis,
- Sentiments dinscurit personnelle,
- Sentiments ngatifs relativement la situation.

d) Pour une communication efficace du Directeur dcole, chef


dtablissement :
- Communiquer temps pour viter les suppositions et les rumeurs,
- Connatre son objectif,
- Connatre le rcepteur,
- Formuler un message clair et spcifique, sans passion ni exagration,
- avoir un message complet si non les rcepteurs tenteront de combler les parties
manquantes,
- considrer comment le message est mieux communiqu, il pourra tre justement
aussi essentiel que le contenu,
- surveiller votre temps : moment pour communiquer (ni trop tt, ni trop tard) et
dure de la communication,
- surveiller ses messages non-verbaux,
- garder lesprit que des sentiments positifs inspirent des attitudes positives chez
votre auditoire,
- encourager en plus de communiquer,
- couter efficacement : un communicateur doit tre un bon couteur,
- faire usage dune rtroaction efficace : la communication est un processus deux
voies, donc il faut toujours poser des questions pour dterminer si le message a t
bien compris,
- utiliser les rseaux informels de renseignements.

e) Les runions : mode de communication et de gestion dquipe


- raliser un but : prendre une dcision, transmettre une information, rassembler une
information ou rsoudre un problme,
- forme: assemble statutaire, runion de comit, runion de ngociation, runion de
conseil, runion des collgues, runion de gestion ou runion gnrale ou publique,
- runion russie : avis de runion (date, temps, lieu, but, et compte-rendu de runion
(objet, date, temps, lieu, prsence absence, adoption du programme, annonces,
confirmation ou questions des runions prcdentes, nouvelles, questions
programmes, autres questions), runion de planification.
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I.1.2.6. Contrle

a) Le concept contrle
- activit qui consiste dterminer si la performance est en accord avec les objectifs et ce
qui tait planifi,
- activit impliquant : ltablissement de standards, la mesure de la performance actuelle, la
comparaison de la mesure et des standards, la prise dactions correctives si ncessaire.

b) Contrle, autorit et pouvoir


- pouvoir physique,
- pouvoir de rcompense,
- pouvoir de groupe,
- pouvoir dexpert,
- pouvoir lgitime,
- pouvoir charismatique.
- Pouvoir et mthodes dinfluence

c) Mthodes dinfluence manifestes


- force
- rgles et procdures
- change
- persuasion

d) Mthodes dinfluence invisibles


- manipulation de lenvironnement,
- magntisme : attraction par un individu,
- empathie

e) Formes de contrle lcole


- Contrle pdagogique : prparation et rapports crits des enseignants, visites de classe du
chef dtablissement, travaux et tests crits des lves,
- Contrle administratif : rapport des activits de gestion fait par le chef dtablissement (au
promoteur, au bureau rseau, lquipe pdagogique et de formation).

I.1.2.7. Leadership

a) Le concept leadership
- Tche de gestion par laquelle une direction est donne aux activits combines de
personnes pour sassurer quelles effectuent les tches requises afin datteindre
efficacement les objectifs dfinis.

b) Styles de leadership :
- Style de leadership autocratique : autoritaire, dictatorial, communication sens
unique (coopration, initiative, pense crative, communication, atmosphre),
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- Style de leadership dmocratique : implication du personnel dans la prise de


dcision, communication double sens (libert de pense et daction, atmosphre,
initiative et crativit),
- Style de leadership laissez-faire : centr sur lindividu et exerc par suggestion et
dlgation.

I.2. DE LADMINISTRATION
I.2.1. LE CONCEPT DE LADMINISTRATION
Ladministration est le fait de poser les actes juridiques et faire lexcution des lois.
Dans le fonctionnement dune institution scolaire, ladministration contracte des
engagements, et conclut des contrats soit pour acheter des biens et fournitures, soit pour
raliser des travaux publics et de demander aux tiers de prester pour son compte.

Ladministration est le respect des procdures, des processus, des mcanismes, des
normes quil faut connaitre, appliquer et faire respecter en rapport avec la mobilisation et
lutilisation des ressources dans un cadre organisationnel (Kidinda, 2011, p. 6).

Ladministration est lune des fonctions essentielles dune entreprise. Les oprations
auxquelles donnent lieu gnralement toutes les entreprises peuvent se rpartir entre les six
fonctions essentielles, savoir :

- Oprations techniques (production, fabrication, transformation) ;


- Oprations commerciales (achats, ventes, changes) ;
- Oprations financires (recherche et grance des capitaux) ;
- Oprations de scurit (protection des biens et des personnes) ;
- Oprations de comptabilit (inventaire, bilan, prix de revient, statistique, etc.)
- Oprations administratives (prvoyance, organisation, commandement, coordination et
contrle).

La fonction administrative qui nous intresse ici se distingue nettement des cinq
autres fonctions essentielles. A chaque groupe doprations ou fonction essentielle
correspond une capacit spciale. Cette capacit spciale repose sur un ensemble de
qualits et de connaissances et qui constituent la valeur du personnel de lentreprise.

I.2.2. DES QUALITES ET CONNAISSANCES (COMPETENCES)


- Qualits physiques : sant, vigueur, adresse ;
- Qualits intellectuelles : aptitude comprendre et apprendre, jugement, vigueur et
souplesse intellectuelles.
- Qualits morales : nergie, fermet, courage des responsabilits, initiative, dvouement,
tact, dignit.
- Culture gnrale : notions diverses qui ne sont pas exclusivement du domaine de la
fonction exerce.
- Connaissances spciales : elles concernent exclusivement la fonction, soit technique, soit
commerciale, soit financire, soit administrative, etc.
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- Exprience : connaissance rsultant de la pratique des affaires. Cest le souvenir des leons
quon a soi-mme tires des faits.

Dans une institution scolaire comme toute autre entreprise, la capacit essentielle du
personnel est la capacit professionnelle, caractristique de lentreprise, et la capacit
essentielle des responsables est la capacit administrative.

Cinq lments donnent la teneur de ce que pourrait tre la fonction administrative,


savoir : la prvoyance ; lorganisation ; le commandement ; la coordination ; le contrle.

Administrer, cest donc prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler.

- Prvoir ; cest--dire scruter lavenir et dresser le programme daction ;


- Organiser ; cest--dire constituer le double organisme, matriel et social, de lentreprise
;
- Commander ; cest--dire piloter, diriger, faire fonctionner le personnel ;
- Coordonner ; cest--dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ;
- Contrler ; cest--dire veiller ce que tout se passe conformment aux rgles tablies et
aux ordres donns.

I.2.3. PRINCIPES ET ELEMENTS DADMINISTRATION


I.2.3.1. Principes gnraux dadministration

La sant et le bon fonctionnement de lcole dpendent dun certain nombre de


principes, encore appels lois ou rgles. Ce terme principe doit tre dgag de toute ide de
rigidit. Il ny a rien de rigide ni dabsolu en matire administrative ; tout y est question de
mesure.

Les principes sont souples et susceptibles de sadapter tous les besoins. Il sagit de
savoir sen servir. Cest un art difficile qui exige de lintelligence, de lexprience, de la
dcision et de la mesure. Faire de tact et dexprience, la mesure est lune des principales
qualits de ladministrateur.

Le nombre des principes dadministration nest pas limit. Toute rgle, tout moyen
administratif qui fortifie le corps social ou en facilite le fonctionnement prend place parmi
les principes, aussi longtemps du moins que lexprience le confirme dans cette haute
dignit. Un changement dans ltat des choses peut dterminer le changement des rgles
auquel cet tat avait donn naissance.

Quatorze principes dadministration non exhaustifs, selon Fayol, se rsument comme


suit:

1) Division du travail : La division du travail est dordre naturel : elle a pour but darriver
produire plus et mieux avec le mme effort. Elle a pour consquence la spcialisation des
fonctions et la sparation des pouvoirs.
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2) Autorit - Responsabilit : Lautorit, est le droit de commander et le pouvoir de se faire


obir. On distingue dans un chef, lautorit statutaire qui tient la fonction, et lautorit
personnelle faite dintelligence, de savoir, dexprience, de valeur morale, de don de
commandement

On ne conoit pas lautorit sans responsabilit, cest dire sans sanction


rcompense ou pnalit qui accompagne lexercice du pouvoir. La responsabilit est un
corollaire de lautorit. Le jugement exige une haute valeur morale, de limpartialit et de la
fermet. Si toutes ces conditions ne sont pas remplies, il est craindre que le sentiment de
la responsabilit disparaisse de lentreprise. La responsabilit est gnralement aussi
redoute que lautorit est recherche.

3) Discipline: La discipline, est le respect des conventions qui ont objets essentiels :
lobissance, lassiduit, lactivit, la tenue, les signes ou marques extrieurs de respect
raliss conformment aux conventions tablies entre lcole, le personnel et les autres
(lves, parents).

4) Unit de commandement : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des
ordres que dun seul chef. Dans toutes les associations humaines, la dualit de
commandement est une source perptuelle de conflits, parfois trs graves, qui sollicitent
particulirement lattention des chefs tous les niveaux.

5) Unit de direction : Ce principe a pour expression : Un seul chef et un seul programme


pour un ensemble doprations visant le mme but. Il ne faut pas confondre unit de
direction (un seul chef, un seul programme) avec unit de commandement (un agent ne doit
recevoir des ordres que dun seul chef).

6) Subordination de lintrt particulier lintrt gnral : Ce principe rappelle que dans


une entreprise, lintrt dun agent, ou dun groupe dagents, ne doit pas prvaloir contre
lintrt de lentreprise.

7) Rmunration du personnel : La rmunration du personnel est le prix payer du service


rendu. Elle doit tre quitable, et autant que possible, donner satisfaction la fois au
personnel et lentreprise, lemployeur et lemploy.

8) Centralisation : La centralisation est un fait dordre naturel ; elle consiste en ce que dans
tout organisme social, les sensations convergent vers la direction, et que de la direction
partent les ordres qui mettent en mouvement toutes les parties de lorganisme.
Trouver la mesure qui donne le meilleur rendement total, tel est le problme de la
centralisation et de la dcentralisation. La valeur absolue et relative du chef et des agents
tant en perptuelle transformation, on comprend que la mesure de centralisation ou de
dcentralisation (des tches) puisse tre elle-mme constamment variable.

9) Hirarchie : La hirarchie est la srie des chefs qui va de lautorit suprieure aux agents
infrieurs.
La voie hirarchique est le chemin que suit, en passant par tous les degrs de la hirarchie,
les communications qui partent de lautorit suprieure ou qui lui sont adresses. Ce chemin
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est impos la fois par le besoin dune transmission assure et par lunit de
commandement.
Il nest pas toujours le plus rapide. Or il y a beaucoup doprations dont le succs repose sur
une excution rapide ; il faut donc pouvoir concilier le respect de la voie hirarchique avec
lobligation daller vite.

10) Ordre :
Ordre matriel : - Pour que lordre matriel rgne, il faut quune place ait t rserve
chaque objet et que tout objet soit sa place. De plus, il faut que la place ait t bien
choisie. Lordre doit avoir pour rsultat dviter les pertes de matire et des pertes de
temps.
La propret est un corollaire de lordre. Aucune place nest rserve la salet.

Ordre social : - Pour que lordre social rgne dans une entreprise, il faut, quune place soit
rserve chaque agent et que chaque agent soit la place qui lui a t assigne. Lordre
parfait exige de plus que la place convienne lagent et que lagent convienne sa place.
Lhomme quil faut, la place quil faut .

11) quit : Pourquoi quit et non justice ? La justice est la ralisation des conventions
tablies. Mais les conventions ne peuvent tout prvoir ; il faut les interprter ou suppler
leur insuffisance. Pour que le personnel soit encourag apporter dans lexercice de ses
fonctions toute la bonne volont et le dvouement dont il est capable, il faut quil soit trait
avec bienveillance ; lquit rsulte de la bienveillance avec la justice

12) Stabilit du personnel : Il faut du temps un agent pour sinitier une fonction nouvelle
et pour arriver bien la remplir en admettant quil soit pourvu des aptitudes ncessaires.
Si lorsque son initiation sachve ou avant quelle soit acheve, lagent est dplac, il naura
pas eu le temps de rendre un service apprciable. Et si la chose se rpte indfiniment, la
fonction ne sera jamais bien remplie. Les fcheuses consquences dune telle instabilit sont
surtout redoutables dans lentreprise o linitiation des chefs est gnralement longue. Le
principe de stabilit est une question de mesure.

13) Initiative : La possibilit de concevoir et dexcuter est ce que lon appelle linitiative. La
libert de proposer et celle dexcuter sont aussi, chacune de leur ct, de linitiative.

14) Lunion du personnel : Lunion fait la force. Ce proverbe simpose la mditation des
chefs dentreprise. Lharmonie, lunion dans le personnel dune entreprise est une grande
force dans cette entreprise. Il faut donc sefforcer de ltablir par un principe et en vitant
deux dangers. Le principe observer est lunit de commandement.

Les dangers viter sont :


a) Il ne faut pas diviser son personnel. - Diviser les forces ennemies pour les affaiblir est
habile ; mais diviser ses propres troupes est une lourde faute contre lentreprise.
b) Abus des communications crites. - Toutes les fois que cest possible, les relations doivent
tre verbales. On y gagne en rapidit, en clart et en harmonie.
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Ces principes prendront-ils place dans le code administratif qui est constituer ? Ce code est
indispensable. Il y a dans toute entreprise une fonction administrative remplir, et pour
remplir cette fonction, on a besoin de sappuyer sur des principes, cest dire sur des vrits
admises, considres comme dmontres. Cest le code qui reprsente chaque moment
lensemble de ces vrits.

I.2.3.2. Elments d'administration

Un certain nombre de principes noncs par Fayol conservent toute leur valeur
aujourdhui et notamment :

- La spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs ;


- La liaison de responsabilit lautorit rcompense ou pnalit des dcisions ;
- Lencouragement de linitiative des agents tous les niveaux.

a) Prvision

- La prvision consiste prciser le but atteindre, envisager les moyens mettre en


uvre et tablir un programme daction ;
- Prvoir signifie la fois supputer lavenir et le prparer ; cest dj agir. La principale
manifestation de la prvoyance, son signe sensible, son instrument le plus efficace, cest
le programme daction.
- Le programme daction, est la fois le rsultat vis, la ligne de conduite suivre, les
tapes franchir, les moyens employer ; cest la marche de lentreprise prvue et
prpare pour un certain temps.

Le programme daction repose sur: les ressources de lentreprise; la nature et


limportance des oprations en cours; les possibilits davenir.

Les conditions et qualits ncessaires ltablissement dun bon programme daction

Le programme daction facilite lutilisation des ressources de lentreprise et le choix


des meilleurs moyens employer pour arriver au but ; il supprime ou rduit les hsitations,
les fausses manuvres, les changements injustifis dorientation ; il contribue
lamlioration du personnel.

La confection dun bon programme daction exige chez le personnel dirigeant: lart de
manier les hommes; Beaucoup dactivit ; Un certain courage moral; Une assez grande
stabilit du personnel dirigeant ; Une certaine comptence dans la spcialit professionnelle
de lentreprise ; Une certaine exprience gnrale des affaires.

b) Organisation

Organiser une entreprise, cest la munir de tout ce qui est utile son
fonctionnement : matires, outillage, capitaux, personnel. Lorganisation est la constitution
des diffrents organes de lentreprise et organisation du travail dans chaque service.
17

c) Commandement

Lcole est un, corps social constitu ; il sagit de la faire fonctionner : cest la mission
du commandement. Cette mission se rpartit entre les divers services de ce corps social,
chacun ayant la charge et la responsabilit de son unit. Lart de commander repose sur
certaines qualits personnelles et sur la connaissance des principes gnraux
dadministration.

Le commandement, cest--dire les directives donner pour obtenir une excution


rapide et intelligente du travail. Le responsable charg dun commandement doit :
- Avoir une connaissance approfondie de son personnel ;
- Eliminer les incapables ;
- Bien connatre les conventions qui lient lcole et son personnel;
- Donner le bon exemple ;
- Faire des inspections priodiques du corps social ; saider dans ces inspections de
tableaux synoptiques ;
- Runir ses principaux collaborateurs en des confrences o se prparent lunit de
direction et la convergence des efforts ; utiliser les rapports crits et verbaux ;
- Ne pas se laisser absorber par les dtails ;
- Viser faire rgner, dans le personnel, lunion, lactivit, linitiative et le dvouement.

d) Coordination

Coordonner, cest mettre de lharmonie entre tous les actes dune entreprise de
manire en faciliter le fonctionnement et le succs ; cest, en somme, donner aux choses et
aux actes les proportions qui conviennent, adapter les moyens au but.

Lun des moyens de tenir le personnel en haleine et de lui faciliter laccomplissement


de son devoir est la confrence de toutes les parties concernes. La coordination permet de
faire tendre tous les efforts vers un mme but et harmoniser les taches.

e) Contrle

Le contrle consiste vrifier si tout se passe conformment au programme adopt,


aux ordres donns et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs
afin quon puisse les rparer et en viter le retour. Il sapplique tout, aux choses, aux
personnes, aux actes. Chaque service surveille ses agents. Lautorit suprieure doit veiller
sur tout.

Mais lorsque certaines oprations de contrle deviennent trop nombreuses ou


complexes, ou trop tendues pour pouvoir tre faites par les agents ordinaires des divers
services, il faut avoir recours des agents spciaux qui prennent le nom de contrleur ou
dinspecteur. (Cest le cas de lcole).
18

Pour que le contrle soit efficace, il faut quil soit fait en temps utile et suivi de
sanctions. Un autre danger viter est limmixtion du contrle dans la direction et
lexcution des services. Le bon contrleur doit tre comptent et impartial.

Le contrle permet donc de veiller lexcution correcte des taches en prvenant les
erreurs et en dcelant les fautes commises.

En bref, Administrer, cest prvoir, organiser, commander, contrler et valuer.


Administrer une cole, cest donc superviser ses diffrentes activits pour rpondre le mieux
aux objectifs quelle sest assign. Le directeur dcole, en tant que gestionnaire dune
entreprise est appel grer le temps, le patrimoine, ladministration, la pdagogie et les
finances mis sa disposition.
19

II. LE DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE ET SES MISSIONS


Objectifs : Le directeur dcole primaire doit tre en mesure daccomplir les trois
missions suivantes :
- Missions pdagogiques,
- Missions administratives,
- Missions sociales.

Travail de groupe (II) : Rfrentiel de comptences laborer

Les comptences dun directeur dcole sappuient sur de ncessaires connaissances


(textes de rfrence, pratique dadministration, modes de gestion,) quil est utile de tenir
jour en allant rgulirement interroger les textes de cadrage (loi-cadre de lenseignement,
directives et instructions officielles,).

Si elles se traduisent dans la vie de lcole par une organisation, une gestion et un
pilotage conformes aux textes, elles doivent surtout et fondamentalement tre animes par
le souci dassurer un suivi des lves susceptible de construire collectivement la russite de
tous.

Il sera donc possible de faire correspondre chaque connaissance nonce, sa ou ses


traductions dans la vie de lcole et dans le suivi des lves. Cet exercice, pratiqu en
formation, illustre la varit et la richesse des missions mais, surtout, donne du sens aux
attentes institutionnelles et rglementaires. Voici titre dexemple, pour les deux premires
fiches I et II en annexe, les lments penss pour des directeurs en formation et qui doivent
tre actualiss par les participants.

II.1. LEGISLATION SCOLAIRE DE BASE

La loi-cadre de lenseignement national (n 086/005 du 22 septembre 1986),


complte par celle n 14/004 du 11 fvrier 2014, se rvle donc comme une premire
vritable systmatisation de lenseignement national. Elle est gnrale et par le fait mme
applicable lenseignement national. Cet enseignement vise rpondre lobligation qua
lEtat de permettre tous les Congolais dexercer leur droit lducation et celle quont les
parents de remplir le devoir dduquer leurs enfants. Lenseignement national a donc pour
finalit la formation harmonieuse de lhomme congolais.

Par consquent, lenseignement primaire vise prparer lenfant la vie, lui donner
un premier niveau de formation gnrale, physique, civique, morale, intellectuelle et sociale.
Cet enseignement prpare donc lenfant sintgrer utilement dans la socit, mais
galement prpare, la poursuite des tudes ultrieures, les enfants qui se rvleront
capables. Il est organis en un cycle de six ans dtudes, rparties en trois degrs de deux
ans, soit un degr lmentaire, un degr moyen et un degr terminal.
20

On nadmet en premire anne du cycle primaire que les enfants ayant atteint lge
de six ans au plus tard trois mois aprs la date fixe pour la rentre scolaire. Aucun enfant
nest admis en premire anne primaire sil a atteint lge de 9 ans rvolus au moment de la
rentre scolaire, sauf dispense motive qui pourra tre accorde dans les conditions qui sont
dtermines par voie rglementaire. En dfinitive, lanne scolaire de lenseignement
maternel et primaire comporte au minimum 200 jours de classe et au maximum 220 jours
pour totaliser un minimum de 900 heures de prsence effective lcole.

Les textes juridiques ou lgaux qui rgissent lorganisation de lcole :

- La Constitution,
- Le Statut du personnel de carrire des services publics de lEtat,
- La loi-cadre de lenseignement national (11 fvrier 2014),
- Les ordonnances,
- Le recueil des directives et instructions officielles.

La richesse des directives et instructions officielles concernant la direction scolaire


nous renseigne suffisamment sur la diversit des attributions dvolues au chef
dtablissement. Elle montre bien que la tche du chef dtablissement est trs dlicate et
lourde. Les rgles techniques de fonctionnement de ltablissement denseignement sont
dfinies par voie et rglements.

Les diffrentes instructions et directives pdagogiques, administratives et autres


renseignent que tout ldifice denseignement repose exclusivement sur les chefs
dtablissement.

Pour bien diriger lcole, il est recommand au chef dtablissement de bien


connaitre ses responsabilits, ses attributions et surtout savoir ses limites et son champ
dactions.

Le directeur dcole primaire doit appliquer ces directives et respecter leurs


fonctions, leurs rles et leurs attributions. Cest un devoir pour les responsables dcoles de
mettre en application leurs rles, leurs fonctions et leurs attributions pour le bon
fonctionnement et la bonne marche de lcole.

II.2. LE DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE


II.2.1. L E PROFIL DUN DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE
Gnralement, lenseignant charg de la direction de lcole primaire est appel
directeur d'cole . Toutefois, il peut tre nomm dans les cas ci-aprs :

- Le directeur d'cole est un enseignant nomm sur un poste de direction aprs avoir t
inscrit sur une liste d'aptitude professionnelle.
- Un enseignant peut galement tre nomm directeur s'il n'est pas sur cette liste et s'il
reste des directions vacantes aprs le mouvement annuel, mais il ne l'est alors qu' titre
provisoire.
21

- Un enseignant peut tre nomm directeur d'cole (ou charg d'cole) sans tre sur la
liste d'aptitude, et titre dfinitif, la condition qu'il s'agisse d'une cole classe unique.
Le directeur d'cole bnficie d'un rgime de dcharge partielle ou totale
d'enseignement.

II.2.2. DU STATUT DU DIRECTEUR DECOLE :


Lexcellent matre dcole primaire qui, aprs avoir enseign pendant plusieurs
annes obtient une promotion de chef dtablissement doit, du jour au lendemain, assimiler,
interprter et faire appliquer certains dispositifs juridiques, discuter avec le pouvoir
organisateur des constructions, de lentretien et des rparations, prsenter et grer un
budget, complter de nombreux documents en plusieurs exemplaires, couter les dolances
de quelques enseignants et du personnel de service, dicter des mesures de scurit,
accueillir de nombreux visiteurs, acqurir du matriel didactique, prsider ou participer de
nombreuses runions, assurer la publication et ne pas perdre de vue sa principale raison
dtre : la formation des lves, chaque anne, ce qui suppose des multiples dautres tches.

Celui qui est charg dappliquer, sans prparation, ce programme apparemment peu
exaltant, risque datteindre son niveau dincomptence (1) en accdant la direction.

Les rglements qui paralysent ou entravent laction du chef dtablissement,


linsuffisance ou linadquation du matriel, la dpendance excessive lgard dautorits
dont les concepts sont parfois divergents suffisent susciter trs vite chez le directeur le
mieux intentionn, un sentiment damertume et le dcouragement.

Cette situation explique, sans excuser, lesprit de routine qui caractrise quelques
directeurs dcole, et par consquent, limmobilisme souvent dnonc, car, si un directeur
ne peut rien entreprendre seul, il peut empcher beaucoup de choses par la seule force de
linertie.

Il est dajouter que la responsabilit matrielle du chef dcole est infiniment


moindre que celle du chef dune entreprise prive, on peut citer des cas prcis de directions
scolaires dont laction dsastreuse a amen ltablissement qui leur tait confi la
faillite , sans que linsuffisance sanctionne autrement que par un blme, un dplacement
ou ladmission anticipe la retraite.

Cest dans cette perspective que pose le problme de critres de promotion, au


grade du chef dcole. Lanciennet constitue apparemment la condition la plus quitable
mais elle ne produit pas ncessairement les meilleurs rsultats. Une promotion obtenue
quelques annes avant ladmission la retraite ne peut tre bnfique la communaut.

Les qualits professionnelles doivent tre prises en considration autant que la


valeur professionnelle. Avant dtre promu, un enseignant devrait prouver son aptitude
comprendre et rgler les problmes, son souci denvisager des questions dpassant le
cadre strict de la classe ou de sa spcialit, sa volont de rechercher des contacts avec les
ralits de la vie active. Il devrait disposer au moins dune dizaine dannes de direction
22

devant lui, tre en bonne sant, dynamique (mais non agit), possder un bon sens,
bnficier dune culture gnrale et, enfin, tre dot dune bonne capacit de travail.

II.2.3. CLASSIFICATION DE FONCTIONS


Le chef dtablissement scolaire cumule les fonctions danimateur pdagogique, de
directeur administratif et financier, dagent de publicit et de relations publiques,
dintendant et dconome, de chef de discipline, dagent de liaison et jen passe. Il lui
appartient dexercer ou de coordonner des activits trs diversifies. Au travers des textes
lgaux prcisant les attributions du chef dtablissement scolaires et des ralits de la
pratique, la liste suivante a t tablie :

- Fonction pdagogique

a) Lenseignement (Structure, Programmes, Horaires, Contrle et docimologie,


Coordination, Orientation) ;

b) Prolongements ducatifs
Internes (Ponctualit, Surveillance, Discipline, Formation civique et morale,
Formation culturelle et artistique, Activits parascolaires et sportives, Matriel
didactique, Communication) ;
Externes (Perfectionnement et recyclage, Liaisons avec dautres institutions
pdagogiques, Liaison avec les autorits hirarchiques, Liaison avec la vie active) ;
c) Tches de gestion (administration du personnel, organisation et fonctionnement du
secrtariat, budget, comptabilit, locaux, mobilier et matriel) ;

- Fonction sociale : (Contrle mdical, Scurit des personnes et des biens, Information sur
les dbouchs scolaires et professionnels, Les repas scolaires, ltude surveille, le prt des
livres, la liaison avec la famille, le bien-tre du personnel et des lves) ; Les relations
publiques (associations para- et postscolaires, manifestations publiques organises au sein
de ltablissement, information)

Pour chacune de ces fonctions, le directeur aura adopter les attitudes


fondamentales :
- Celle du Planificateur (qui envisage toutes les alternatives permettant datteindre les
objectifs fixs) ;
- Celle du Preneur de dcisions (bases sur les faits constats par lobservation ou
prvisibles) ;
- Celle du Donneur dinspiration qui apporte une part de crativit dans la solution des
problmes quotidiens.

II.2.4. PREPONDERANCE DE LA FONCTION PEDAGOGIQUE


Harcel par une multitude et une diversit de taches accessoires et cependant
indispensables la bonne de ltablissement, le directeur dcole risque, sil ny prend garde,
de perdre de vue sa mission essentielle, la fonction pdagogique, laquelle doivent tre
soumises toutes les autres activits. Tout doit tre conu dans un tablissement et de la
23

mission ducative. Si loptique contraire prvalait, il serait prfrable de nommer un


fonctionnaire la tte de ltablissement plutt quun ancien enseignant.

Le directeur dcole primaire demeure un enseignant qui doit continuer sinformer,


poursuivre des recherches, remplacer au besoin un collgue absent , jouer un rle important
dans lvolution ou le renouvellement des modes de pense et daction, tre attentif
toutes les entreprises pdagogiques quil provoquera au besoin, bref tre un animateur et
un coordinateur pdagogiques dont lactivit, suscite par limagination, ne peut tre limite
par aucun rglement.

Dailleurs, si le directeur dcole a lobligation dimposer la lgislation, il a surtout le


pouvoir de linterprter. Le manque de temps est un argument souvent invoqu : cest une
raison supplmentaire pour organiser minutieusement toutes les activits.

II.2.5. L ES STYLES DE DIRECTION


On voque souvent, le choix entre le pouvoir autocratique et la gestion
dmocratique. En fait, il ne sagit pas dalternative mais de positions extrmes dune gamme
tendue.

Les diffrents styles de commandement ne peuvent tre considrs comme des


options mais comme des aptitudes que chacun affiche sinon au mme moment, du moins
des occasions varies dtermines par les interlocuteurs appartiennent diffrentes
catgories : enseignants, parents, lves, ces derniers constituant une matire
particulirement vivante et volutive.

II.2.6.. LUTILISATION DU TEMPS


Diffrents procds permettent dallger le fardeau des obligations auxquelles doit
faire face un directeur dcole et notamment :

- La constitution et la tenue jour dune documentation adquate commode consulter


et remplacer et qui contribue soulager la mmoire ;
- Ltablissement de listes de contrle pour les tches rptitives (dlibration, conseils de
classe, rentre scolaire,) ;
- Lutilisation des sommaires et des tables des matires pour slectionner rapidement ce
qui est intressant dans le flot de publications reues ;
- Lorganisation de la circulation de linformation.

La publication du temps devrait tenir compte des quatre phases que comporte une
journe de 24h :

- Les heures actives ou de production consacre aux rendez-vous, aux entretiens, aux
communications tlphoniques, aux runions, au courrier, aux visites de classe et qui
doivent tre utilises plein rendement ;
- Les heures tranquilles mais nanmoins laborieuse rserves la rflexion, dans le
calme, et au cours desquelles le directeur doit exiger de ne pas tre drang ;
24

- Le temps consacr aux problmes imprvus qui surgissent frquemment dans une
cole, depuis le chahut jusqu laccident et auxquels une tranche de temps devrait
tre rserve, en esprant quelle sera suffisante ;
- Le repos et la dtente indispensables lquilibre et, par consquent, lefficacit
professionnelle.
- Un agenda-planning permettant une vue globale des vnements de la semaine et
dont les jours sont prsents sur deux pages juxtaposes est un outil de travail
indispensable.

Une farde comportant trente et une divisions correspondant aux dates, et une autre
farde de douze pochettes correspondant aux mois de lanne facilitent la rpartition des
documents utiliser pour les diffrentes activits.

Un dispositif permettant de ventiler les documents destins aux diffrents


destinataires (secrtariat, administration, concierge,), un bureau fonctionnel, lutilisation
judicieuse du tlphone pour lequel un rpertoire est indispensable, llimination sans
regret des papiers non ncessaires sont autant dlments qui contribuent gagner du
temps en lorganisant.

Lcole primaire, jouant le rle de la formation physique, intellectuelle et morale,


nchappe pas ce schma. Il est un milieu porteur despoir pour la jeunesse congolaise.
Cest cette raison que la personne appele grer une cole doit avoir des qualits requises
pour cette mission ; sa responsabilit la tte de lcole est dterminante et lourde de
consquences.

Pour ce faire, il doit :


- tre comptent, intgre, honnte, prvoyant, organisateur, initiateur, actif, disciplin,
- viter la routine, les improvisations, les irrgularits, la remise des activits,
- travailler sur les domaines de ladministration de lcole, la pdagogie, les finances, le
patrimoine et les activits parascolaires.

Son rle de chef dtablissement est intimement li son statut cest--dire la


position quil occupe au sein de lcole. Son attitude lgard des parents des apprenants
sera diffrente de celle adopte devant ses collaborateurs.

Il doit savoir quil est la fois administrateur, pdagogue et financier de son cole.

II.3. LA DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLE DUN CHEF DETABLISSEMENT SCOLAIRE


Le directeur dcole est un oprateur pdagogique qui exerce un mtier noble, celui
de faonner et de modeler lhomme. Ce mtier est rgi par un ensemble des rgles et de
comportements dsigns sous le vocable dontologie qui est une tude normative des
principes, des rgles ncessaires lexcution des tches ou des activits professionnelles.
25

II.3.1. DEFINITION
La dontologie professionnelle est ltude des rgles et comportements qui rgissent
un mtier ou une profession et la vie sociale.

II.3.2. EXIGENCES PROFESSIONNELLES DUN CHEF DETABLISSEMENT


a. Exigences dordre physique : Une bonne sant ; un langage clair et audible ; Un extrieur
(prsentation) digne ; Propret exemplaire ;

b. Exigences dordre moral et social : le dvouement; lhonntet; limpartialit (justice); la


crdibilit ; sinterdire des actes immoraux tels : linjure publique, livresse, le trafic des
points scolaires, le mensonge, la mendicit, ; lamour des enfants qui sont des lves ; la
ponctualit ; lassiduit ; le respect de lemploi de temps ; lapplication des consignes
pdagogiques ; la responsabilit vis--vis des parents ; obligations vis--vis de lEtat, les
parents, les collgues, les subalternes,

II.3.3. EXIGENCES DORDRE INTELLECTUEL


- Faire preuve dune solide formation initiale adquate ;

- Connatre les textes lgaux (Constitution, Loi - Cadre, Statut du personnel, Ordonnances,
R.O.I., ;

- Possder une culture gnrale large et suivre lactualit tant nationale quinternationale
par les mdias.

II.3.4. CONSEILS PRATIQUES


Pour bien accomplir et russir sa mission, le Chef dtablissement doit mettre en
application les quelques conseils ci-dessous :

- le respect de lautorit, de toute personne et de la hirarchie ;


- lamour de son travail et des lves,
- viter toutes les critiques de nature nuire, tre collaborant, rceptif,
- respecter les diffrents rglements qui assurent la bonne marche des affaires,
- remplir correctement ses obligations vis--vis des tiers,
- suivre lactualit,
- avoir un sens aigu de responsabilit.

II.4. ROLES ET ATTRIBUTIONS DU DIRECTEUR DECOLE


Les objectifs : Le chef dtablissement sera en mesure de :
- Connaitre rellement ses attributions, ses rles et ses fonctions applicables;
- Tenir et exploiter les documents pour la gestion dune cole.

La bonne marche de lcole dpend dabord des comptences du chef


dtablissement qui, dune part doit tre en mesure de repartir ses tches et celles de ses
26

collaborateurs, et dautre part dexcuter correctement celles qui lui reviennent, de ce fait, il
est lanimateur principal de son cole.

Travail de groupe (III) : Description de poste du directeur dcole primaire

II.4.1. ROLE DU DIRECTEUR DECOLE


Lcole est une entreprise dont il importe dassurer rgulirement et conformment
son fonctionnement.

Le Directeur dcole est le chef dtablissement, responsable de la bonne marche de


cette entreprise et en assure la gestion courante. Il est dsign comme tant charg de la
gestion de lcole, rgit le rglement et le maintien de la scurit (Arrt Ministriel n
EPSP/0154/98 du 24/12/98 portant organisation administrative des tablissements
scolaires).

Premier enseignant par excellence, il est considr comme ducateur, pdagogue,


encadreur et administrateur (Recueil des Directives et instructions officielles, 2003, p.67).

Il a donc le privilge ou le pouvoir de jouer pleinement un triple rle : la gestion du


personnel, la gestion administrative et financire et la gestion du patrimoine au sein de
ltablissement scolaire.

Dans lexercice de ses fonctions, il est appel remplir trois missions essentielles :
administrative, pdagogique et financire. Ces trois missions se caractrisent par voie de
consquences, les diffrentes fonctions quil a accomplir dans la gestion quotidienne de
linstitution.

Le chef dtablissement est celui qui dirige, le gestionnaire direct de lcole qui a dans
ses responsabilits, la gestion des ressources humaines, des finances et du patrimoine mis
la disposition de lcole.

Les diffrentes instructions pdagogiques, administratives et financires renseignent


que ldifice de lenseignement repose sur les chefs dtablissements, qui doivent insister sur
luniversalit des principes dadministration et de gestion quils jugent applicables aux
administrateurs publiques et toutes les organisations, quelles que soient leurs structures,
leurs activits et leurs proccupations (Bonnet, 1995, p. 4).

Cette situation particulire des directeurs dcoles primaires fait appel aux
remarques faire, aux tches et aux rles quils assurent au sein de leurs tablissements,
sachant quun tablissement denseignement ne poursuit pas de but lucratif, sauf pour
certains cas des coles prives. Les rsultats des coles ne peuvent pas tre mesurs en
termes de rendements financiers. Ils pourraient au mieux tre valus long terme par la
capacit des individus assumer leurs rles dans la socit.

Il se dgage notamment de la lecture de la lettre circulaire N EPSP/CCE/001/0095/85


du Ministre de lEnseignement Primaire, Secondaire et Professionnel, les rles ci-aprs :
27

a) Rle dducateur

Le chef dtablissement est appel veiller la vie normale, civique et la discipline


au sein de lcole.

Dans ce contexte, le comportement de tous et le climat social doit faire lobjet de son
attention. Il lui revient aussi de contrler, de sanctionner et de dbarrasser lcole des
antivaleurs. Comme leader, il sefforcera demeurer pour tout, un modle par son
comportement de chaque jour.

Le chef dtablissement doit aider, accompagner et collaborer luvre ducative


qui vise la formation harmonieuse de lhomme citoyen responsable, utile lui-mme et la
socit, capable de promouvoir le dveloppement du pays et la culture nationale. Il doit
veiller ce que lenseignement dispens tente dvelopper chez lapprenant les valeurs
intellectuelles, thiques et spirituelles comme la comptence, la conscience nationale, le
sens de solidarit et de dignit, de justice et de vrit, le respect de la personne humaine et
ses biens et de ceux de la communaut.

Laction du chef dtablissement dans ce domaine ne sera efficace que dans la


mesure o lapprenant verra en lui un modle suivre. Et pour tre modle, il doit incarner
lui-mme le profil dhomme selon lequel doit se faire lducation de lenfant. Il devra faire
donc preuve de comptence, de sens de responsabilit et dinitiative, dhonntet et bonne
moralit.

Le chef dtablissement doit veiller ce que lenseignement dispens tente


dvelopper chez lenfant les valeurs intellectuelles, thiques et spirituelles, notamment la
comptence, la conscience nationale, le sens de solidarit et de dignit, de justice et de
vrit, le respect de la personne humaine et ses biens et de ceux de la communaut.

Laction du Chef dtablissement dans ce domaine ne sera efficace que dans la


mesure o llve se verra tre un modle. Il doit incarner lui mme le profil dhomme
selon lequel doit se faire lducation de lenfant.

b) Rle de pdagogue

Encadrer efficacement dans lacte denseigner,

Animer pdagogiquement les enseignants, notamment en assurant le respect des


programmes, en veillant sur les rythmes de leur disposition, des instruments de travail
adquats, en assurant leur formation permanente et en assurant des sances de recyclage ;

Consentir un effort tout spcial pour un encadrement efficace et adquat de tout le


personnel sous ses ordres. Un bon encadrement doit comprendre de nombreuses et
rgulires visites en classes. Il doit comporter le contrle des documents pdagogiques aussi
bien des enseignants que des lves, la cration dun cadre scientifique efficient en quipant
progressivement la bibliothque scolaire en manuels et matriel didactique appropri ;
28

Le rle pdagogique du chef dtablissement ne consiste donc pas uniquement


tablir une grille-horaire au dbut de lanne scolaire, former des classes, distribuer des
emplois du temps, prparer rapidement des plans de rpartition de mtiers ; mais il sous-
entend une tude et une surveillance permanente des documents, de frquentes visites des
classes suivies dentretiens particuliers ou collectifs.

c) Rle de Gestionnaire

Un chef dtablissement joue ce rle de gestionnaire lorsquil est mesure dinscrire


son action dans lutilisation rationnelle de diffrentes ressources comme les ressources
financires, humaines, matrielles, etc. mises sa disposition. (Kidinda, 2014, p.6),

d) Rle denseignant

Le chef dtablissement doit tre en mesure denseigner : il doit tre un bon


enseignant, excell dans son acte denseignement, tant du point de vue pdagogique que
scientifique.

Cest en classe que le chef dtablissement doit connatre la valeur professionnelle de


ses enseignants. Pour cela, il doit lui-mme tre un excellent enseignant. Par consquent, il
est tenu deffectuer des visites multiples des classes.

En tout tat de chose, le rapport de leon visite peut consister en une feuille sur
laquelle, il note tout ce qui est de positif ou de ngatif. Ce rapport portera sur les
lments suivants : le fond et le rsultat ; lespace (clart, logique, solidarit) ; les
mthodes, formes et procds ; la qualit des questions ; laptitude, mobilit, tenue
gnrale ; llocution (diction, articulation, discipline ; le tableau (prsentation, utilisation).

Aprs avoir visit une classe, le chef discute de la leon avec lenseignant dans un
climat dmocratique, ce qui lui permettra de formuler les remarques pour une amlioration
et une volution future.

e) Rle dadministrateur et manager

Dans le souci defficacit et defficience, un chef dtablissement joue le rle de


manager qui va au-del de ladministration, et de gestionnaire lorsquil mobilise et utilise
rationnellement les ressources en vue de latteinte des objectifs.

Il est appel assurer une bonne administration. On suppose que dans lexercice de
ses fonctions, ce dernier doit savoir organiser la rentre scolaire, rendre compte des
vnements qui surgissent dans la vie de lcole, assurer les bilans mensuels et trimestriels,
rdiger les rapports de rentre et de fin danne, assurer dans son cole le respect de la
lgislation, contrler et conseiller son personnel enseignant et administratif.
29

Comme manager, il est appel grer correctement les ressources, financires,


institutionnelles et matrielles de lcole. Il a aussi lobligation de coordonner, de diriger, de
veiller lensemble des activits de lcole.

Il est appel donner limpulsion la vie au sein de ltablissement comme un vrai


leader et meneur des hommes, il a lobligation daccorder une attention particulire la
tenue des documents administratifs, aux dossiers du personnel, la signature des
documents, et correspondances, il veille au respect des instructions officielles et les faits
appliquer rgulirement.

Dans le cadre prcis, le chef dtablissement assure la liaison entre lcole et les
instances hirarchiques, aussi avec les autres partenaires. Cest sur lui que repose en
premier lieu, les responsabilits de veiller sur les ressources financires, quil est tenu non
seulement dutiliser rationnellement mais surtout les mobiliser.

Pour assurer une gestion rationnelle et conomique, le chef dtablissement doit


savoir tablir la prcision des besoins en personnel ; rceptionner et bien conserver les
fournitures scolaires et tout matriel (agricole, sportif, artistique).

Affecter son cole le matriel en vitant le gaspillage, rendre compte aussi aux
autorits comptences des besoins de lcole en matriel divers et grer avec les parents, les
biens provenant de leurs enfants.

Le Chef dtablissement manager accomplit une mission, excute des tches,


remplit des fonctions, poursuit un but et atteint les objectifs en rapport avec son cole.

Comme administrateur, le chef dtablissement est linterlocuteur direct pour les


diffrents acteurs : ses collaborateurs, les parents, les autorits administratives. Il doit
participer aux runions intersectorielles qui concernent lcole, attirer sur lcole lattention
du milieu et crer les conditions dun soutien matriel entre enseignants et les parents, les
intersections entre lcole et le milieu.

Animateur social, il doit faire de son cole, un cadre pour le rayonnement


pdagogique, social et culturel du milieu. Pour cela, il sera appel organiser des activits
parascolaires qui peuvent veiller la conscience et le sens des responsabilits des lves
ainsi que de la population environnante.

Administrateur et manager, certains chefs dtablissements considrent ce rle


dadministrateur comme le rle principal ou unique. Ils ne doivent pas perdre de vue quils
sont dabord pdagogues, ducateurs et enseignants avant dtre administratifs.

Toutefois, le chef dtablissement doit accorder une attention soutenue la tenue


des documents administratifs et au respect des circulaires et instructions des autorits en
matire dadmission, deffectifs des lves, de passage et de redoublement de classes, de
dlivrance des titres scolaires, dtablissement dhoraires de cours, de relations avec les
parents par le biais de leur comit, de finances scolaires. En dautres termes, il doit savoir
davance ce quon doit faire, comment le faire et quand faut il le faire. Donc il doit se
30

rfrer toujours aux procdures et mcanismes quil faut connaitre, respecter et faire
respecter en rapport avec le cadre de son tablissement scolaire.

f) Rle de Leader

Un chef dtablissement scolaire joue le rle de Leader lorsquil conduit ses


enseignants faire des choses en harmonie, en canalisant les objectifs ; ce titre , il est
conscient de sa mission par rapport son mandat et sa vision quil a delle en tenant
compte de lvaluation de son environnement et aussi lorsquil fait preuve des capacits
amener les enseignants se rallier sa vision afin de travailler ensemble et en harmonie
avec ceux-ci pour atteindre les objectifs prdtermins par linstitution.

g) Rle du conseil de gestion

Compos du chef dtablissement, du conseiller pdagogique, du directeur de


discipline, du reprsentant des enseignants et du reprsentant des parents, le conseil de
gestion a pour mission dorienter et de contrler le fonctionnement de lcole dont la
gestion pdagogique, administrative et financire est assume par la direction.

La charge dorientation du conseil de gestion consiste approuver et assurer le


suivi du programme daction du chef dtablissement et le budget y affrent. La tche de
contrle porte sur les domaines administratifs et financiers. Sur le plan administratif, le
contrle consiste viser les documents administratifs importants, tels le rapport de la
rentre scolaire et celui dvaluation de lanne scolaire coule, la mise en place du
personnel administratif et enseignant. Ceci nest valablement acquis qu la signature
conjointe du prsident du conseil, du reprsentant des enseignants et du reprsentant des
parents. Sur le plan financier, le contrle consiste vrifier les rapports financiers de
ltablissement en ce qui concerne notamment : la perception et lutilisation des frais
scolaires, des subsides et dautres dons et legs. Tout Chef dtablissement a ainsi lobligation
de tenir un livre comptable cet effet.

A chacun de ces diffrents rles que doit jouer le chef dtablissement correspond
une ou plusieurs attributions et tches excuter.

II.4.2. L ES ATTRIBUTIONS DU CHEF DETABLISSEMENT


Le mtier de directeur d'cole primaire consiste animer et grer une institution
scolaire. Le directeur d'cole exerce des responsabilits administratives, pdagogiques et
reprsente l'institution auprs de lAutorit hirarchique et des parents d'lves. Il est
l'origine d'initiatives visant amliorer l'efficacit de l'enseignement et veille la diffusion et
au respect des programmes officiels. Le directeur dcole veille la bonne marche de l'cole
(organisation du planning horaire des enseignants et autre personnel, admission des lves,
lections de dlgus de parents) ainsi qu'au respect de la rglementation en vigueur dans
l'cole primaire. Le directeur favorise le dialogue entre les lves, enseignants et les parents
d'lves. Il peut travailler dans un tablissement priv ou public.
31

Assurer une bonne administration, cela suppose que dans lexercice de ses fonctions,
le chef dtablissement doit savoir organiser la rentre scolaire, rendre compte des
vnements qui surgissent dans la vie de lcole, assurer les bilans mensuels et trimestriels,
rdiger le rapport de rentre et de fin danne ; Assurer dans son cole le respect de la
lgislation ; Contrler et conseiller son personnel enseignant et administratif.

Le chef dtablissement est lanimateur principal de lcole, cest donc lui le vritable
chef de cet orchestre qui est lcole. Cependant, il nest pas lhomme-orchestre, cest celui
qui fait tout, tout seul. Le bon rsultat attendu de lcole ne peut pas se raliser que par la
conjugaison des efforts, des apports pour et par le travail participatif de tout le personnel.

Faire fonctionner revient principalement mettre en marche les mcanismes


procdures dfinies pralablement pour la ralisation des objectifs de service (organisation).
Il est rationnellement question doffrir les conditions minimales dun bon travail aux
personnes charges danimer les structures des lves et ventuellement des parents des
lves.
32

III. GESTION DES RESSOURCES DE LECOLE

Dans la conception du management, lcole est une entreprise qui fait lobjet dune
gestion .

Lcole doit appliquer des mthodes scientifiques, dorganisation, de gestion qui ont
fait leurs preuves dans dautres entreprises avec certains principes gnraux tels que : ordre
de priorit tablir parmi les objectifs, analyse, recherche de solutions possibles, choix,
moyens mettre en uvre, directives, dlgation de pouvoirs, coordination, contrle.

Les problmes humains et les motivations parfois divergentes qui se manifestent au


sein dune communaut scolaire (enseignant, parent, lves,) rendent la tche ardue et
souvent ingrate. Le faible budget affect lenseignement et la ncessit dadapter
lducation aux besoins et aux aspirations des hommes et des socits de notre temps sont
des impratifs supplmentaires pour justifier labandon dune gestion empirique rsultant
du hasard ou soumise des pressions psychologiques et sociologiques et pour recourir une
activit rationnelle.

III.1. LA GESTION ADMINISTRATIVE


III.1.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Les objectifs : Le directeur dcole doit tre capable de :

- dcrire ses attributions et respectivement celles des membres du personnel;


- laborer son planning dactivits
- tenir les dossiers pdagogiques, financiers et administratifs ;
- grer la carrire administrative de chaque membre du personnel.
- proposer au recrutement des personnes qui en remplissent les conditions,
- diffrencier les catgories professionnelles lenseignement primaire,
- expliquer les diffrentes positions administratives dun agent de services publics de
lEtat,
- dterminer les autorits comptentes en matire dtablissement, de cotation et
signature des bulletins de signalement,
- expliquer son personnel le rgime disciplinaire.

Travail faire (IV) : Prsentez la structure organisationnelle de votre cole (laborez un


organigramme de votre institution et dcrivez les diffrents postes y relatifs).

Postes Activits Tches


Directeur
Directeur Adjoint
Surnumraire
Enseignant
Secrtaire
33

III.1.1.1. Dfinitions

- Recruter : - engager (des hommes) pour former une troupe ; - amener quelquun
se faire membre dun groupe
- Recrutement : le fait dengager quelquun pour devenir membre dun groupe
- Enseignant de carrire : enseignant ayant un titre pdagogique requis pour enseigner
- Cotation dun agent : apprciation qualitative des prestations dun agent pendant
une certaine priode (mois, trimestre, anne).
- Rgime disciplinaire : ensemble des dispositions qui organisent la discipline dans un
service ou une administration donne.

III.1.1.2. Structure organisationnelle

a) Le personnel dune cole


La gestion dune institution scolaire requiert la collaboration de plusieurs
comptences voluant dans un cadre lgal o les attributions de chacune se trouvent bien
prcises.

On peut cependant, regrouper les diverses comptences ncessaires quon rencontre


lcole en trois catgories. Il sagit de: personnel administratif ; personnel technique ;
personnel enseignant.

- Le personnel enseignant est compos des enseignants chargs de transmettre des


connaissances dans le cadre de leur formation selon une charge horaire reue de la
direction scolaire.

- Le personnel domestique comprend les travailleurs qui soccupent de travaux


domestiques : entretien des locaux, des toilettes, de la cour, de lenvironnement de
lcole, mais aussi les ouvriers qualifis ( menuisiers, mcaniciens, mcanographes,
chauffeurs, dessinateurs, maons,) chargs de la maintenance des appareils et des
machines, du mobiliers et de rendre certains services spcialiss.

- Le personnel administratif est compos des administratifs qui sont des agents
chargs des tches dites dadministration, de gestion.

- Le personnel de direction : le Directeur, le Directeur Adjoint, le Surnumraire au


primaire, ainsi que leurs collaborateurs: Les Enseignants de relve, Les Encadreurs
Pdagogiques, (surnumraire), Le Secrtaire, Les Intendants, Les Surveillants, les
Agents de Bureau.

b) Les attributions du Personnel Administratif des Etablissements Scolaires

LArrt Ministriel N0164 du 24/12/98 du Ministre de lEPSP portant organisation


administrative de lenseignement national de niveau maternel, primaire et secondaire a
numr ces diffrentes fonctions et dcrit les diffrents rles en prcisant des attributions
ou les tches dvolues chaque fonction.
34

Le Directeur, Chef dEtablissement :


- il est le responsable de toute la gestion de ltablissement (gestion administrative, gestion
pdagogique, gestion du personnel, gestion financire et matrielle). Il met en application
les directives du Ministre de lEducation Nationale et de ses Chefs hirarchiques.

- il est le coordonnateur de toutes les activits ralises par ses collaborateurs dans son
cole, sous sa supervision. Do la ncessit pour lui de mettre sur pied un planning
dactivits.

- il est lanimateur, cest--dire il donne des ordres et rpartit pour chacun les tches
raliser en lui imposant un timing.

- il contrle (value) les diffrentes activits de chacun de ses collaborateurs qui doit lui faire
le rapport hebdomadairement, mensuellement ou trimestriellement, de leur ralisation.

- il prside les diffrents conseils organiss lcole : conseil Pdagogique, conseil de


discipline, conseil dorientation

Le Directeur Adjoint : il est ladjoint du Chef d Etablissement. Il le remplace quand il est


absent ou empch. Il est lassistant du chef dEtablissement en matire dencadrement
pdagogique des enseignants et des lves.

a) Pour les enseignants, et plus concrtement :


- Il tablit les attributions de chacun, labore les horaires des cours ;
- Il garde les prvisions des matires remises par les enseignants et suit lavancement des
programmes des cours ;
- Il visite les enseignants en classe ;
- Il contrle les documents pdagogiques (viser et contrle approfondi) ;
- Il organise les activits dauto-encadrement pdagogique telles que les cellules de base
(Units Pdagogiques) (et en assure le suivi), les confrences scientifiques, les leons de
dmonstration ;
- Il tient des runions pdagogiques ;
- Il rdige des notes de service (en harmonie avec le chef dtablissement) ;
- Il gre le dossier de tous les agents de ltablissement (en collaboration avec le Chef
dtablissement) ;
- Il leur distribue les fournitures scolaires ;
- Il gre les ressources pdagogiques de ltablissement : matriel didactique, manuels
scolaires dont il tient les inventaires ;
- Il labore le PV des dlibrations : il est doffice le secrtaire du conseil de dlibration ;
- Il participe ltablissement des bulletins de signalement du personnel (surtout
enseignants)

b) Pour les lves :


- Il soccupe de leur recrutement ;
- Il tient leurs dossiers ;
- Il tablit les horaires de cours et des devoirs des classes ;
35

- Il contrle la tenue de leurs cahiers de cours et journaux de classes ;


- Il organise les examens : en tablissant les horaires de surveillance, rceptionne et
contrle les questionnaires composs par enseignants;
- Il contrle les bulletins tablis par les titulaires ;
- Il conserve les bulletins copies et les archives des bulletins des annes antrieures et des
interrogations du palmars annuel ;
- Il supervise la bibliothque de lcole ;
- Il organise les activits culturelles, sportives et spirituelles ;
- Il tablit les statistiques des rsultats de fin de priode et des examens.

Hormis les tches numres ci- dessous, le Directeur dcole lui confie dautres tches qui
ne doivent cependant pas entraver son action principale, celle dencadrer les enseignants et
les lves. Par exemple : rdaction des rapports trimestriels, semestriels ou annuels de
lcole.

Les enseignants de relve (les surnumraires) :

- Ils ont pour mission de remplacer lcole primaire, lenseignant absent ou empch.

- Ils sont choisis parmi les enseignants expriments et soccupent en temps normal des
tches dencadrement et soutien pdagogique leur assignes par le directeur adjoint.
Toutefois, ils sont aujourdhui de plus en plus utiliss par les directeurs dcoles primaires
pour les tches administratives et financires compte tenu de la suppression ce niveau des
postes de secrtaire.

Le Secrtaire : Il est le principal collaborateur du Chef dEtablissement dans le domaine de


ladministration :

- il tient la correspondance et assure le classement et la conservation des documents et


des dossiers divers labors son niveau ou par les autres services.

- il reoit et oriente les visiteurs (ainsi tout visiteurs lcole sadressera dabord au
secrtariat). Son service, le secrtariat comprend des agents de bureau et un huissier.

Lintendant : Il est le collaborateur du chef dtablissement dans le domaine de la gestion


financire et matrielle.

A cet effet :
- Il tient la comptabilit de lcole : cest--dire il enregistre les perceptions, dlivre les
reus pour tout paiement, il note les recettes et les dpenses dans un registre appel
livre de caisse, effectue les sorties de fonds sur ordre du chef dEtablissement, il classe
les documents comptables (reus, factures, bordereaux).

- Il assure lapprovisionnement de ltablissement en fourniture de bureau et scolaires et


en matriels divers, sur ordre du chef dEtablissement.
36

- Il assure la bonne conservation, lentretient, la bonne utilisation de tous les biens de


lcole dont il tient les inventaires.

Lintendant peut tre assist dun agent percepteur.

Les Conseils Spcialiss :

Parmi les tches importantes dvolues au chef dtablissement scolaire, il y a la tenue


hebdomadaire, priodique, mensuelle, semestrielle des conseils sous sa supervision

a) La runion du Comit de Direction :

Elle se tient une fois par mois au moins, sur convocation du chef dtablissement, ou
la demande dun de ses membres quand le besoins sen fait sentir. Les Dcisions sont
prises par consensus.

Elle traite de toutes les questions qui consternent la bonne marche de lcole. Le
comit de Direction comprend le Directeur, le Directeur Adjoint, le Surnumraire au
Primaire ; Le Secrtaire de ce conseil est le conseiller pdagogique.

b) Le Conseil de Discipline

Il se runit toutes les fois que la ncessit lexige, soit sur convocation du chef
dEtablissement, soit la demande crite de la moiti de ses membres.

Il se compose, au primaire du : Directeur, Prsident ; Directeur Adjoint ;


Surnumraire, Secrtaire.

Il a pour rle de:


- constater et acter les fautes ainsi que les manquements commis par les lves et les
membres du personnel eu gard aux dispositions du rglement de lcole ;
- arbitrer les conflits pouvant surgir entre les membres de la communaut scolaire.

Comment procder ?

Pour les cas graves dindiscipline (ou de conflits) concernant les membres du
personnel, on procde comme suit :

- Entendre toutes personnes concernes sur PV daudit et faire signer les dclarations par
chacune ;
- Interroger contradictoirement celles-ci sil y a lieu lors de confrontations organiser ;
- Recours aux documents se portant au cas : registre de prsence, attestations mdicales,
lettres, registre de discipline, cahier de communication, document pdagogique de
lenseignant, documents pdagogiques des lves ;
- Mener des enqutes supplmentaires en dehors de lcole, sil y a lieu.
37

- Conclure des dbats du conseil par les avis et considrations mis par les membres et la
proposition des actions lorsque le cas doit tre transmis la hirarchie ou la dcision du
conseil ;
- Demande dexplication par le chef dtablissement adress au prsum coupable ou
ouverture daction disciplinaire en libellant avec prcision les griefs reprochs.

En cas de conflit entre les membres du Comit de Direction, il faut recourir


larbitrage de lautorit hirarchique ou politico- administrative.

c) Le Conseil Pdagogique

- Il est lorgane consultatif de la Direction pour les problmes dordre pdagogique. A cet
effet, il a pour mission dexaminer toutes questions visant lamlioration de lefficacit
pdagogique lui soumise par la Direction de ltablissement.

- Le Conseil Pdagogique se runit en sance ordinaire la fin de chaque priode et en


session extraordinaire chaque fois que la ncessit lexige.

Il comprend, lcole primaire : Le directeur, prsident ; Le directeur Adjoint ; Le


surnumraire, Secrtaire ; Les Doyens des Titulaires

III.1.1.3. Elments de processus de gestion des ressources humaines

a) Critres dengagement du personnel dencadrement

Lcole, en tant quinstitution charge de la formation de la jeunesse, doit rpondre


aux mmes exigences que les autres entreprises pour offrir au pays une main duvre
qualifie dont il a besoin pour raliser son dveloppement. Cest ce titre que les
dispositions officielles appliques certains gards dans les coles primaires seront aussi
dapplication.

a. Critres socio-administratifs : - la nationalit ; - lanciennet ; - lexprience ; -


le stage probatoire ; - la russite un concours (au cas o le nombre de places
est infrieur au nombre de demandeurs) ;

b. Critres techniques : - le niveau professionnel ;

c. Des personnes interdites au recrutement :


- Des personnes sans titre pdagogique requis ;
- Personnes prsentant des infirmits physiques incompatibles avec la fonction dencadreur.

b) Positions administratives du personnel

Au cours de sa carrire, tout agent se trouve plac dans lune des positions ci-aprs :
en activit, dtachement, disponibilit, suspension.
38

1. Activit : lorsquil exerce effectivement les fonctions lemploi lui attribues


(Art.25). Toutefois lagent en cong, en mission officielle, en absence autorise est
galement considr comme agent en activit (Art.24). A la fin de chaque anne, tout agent
en activit a droit sa cotation et le chef hirarchique a le devoir de le coter par un bulletin
de signalement, selon larticle 21 de lordonnance numro 232 du 15 aot 1991,
dterminant les comptences en la matire.

2. Dtachement : position de lagent autoris interrompre temporairement ses


fonctions pour occuper un emploi ou assurer un mandat dagent en dtachement est pay
par lorganisme, mais sa carrire est suivie par son administration dorigine.

3. Disposition (Art.30) : positions de lagent qui, momentanment, nexerce pas ses


fonctions pour cause de maladie ou pour une raison sociale reconnue par la loi.

4. Lagent est mis en disponibilit :

- A sa demande (art. 32) pour effectuer des tudes au des recherches (la dure ne peut
pas excder 5 ans) et pour des raisons sociales (accompagner un conjoint en mutation,
accompagner son conjoint ou un enfant dans un lieu de traitement ou dhospitalisation).

- Doffice (art. 31) pour cause de maladie ou dinfirmit (sa dure ne peut dpasser 1 an)
ou suite limpossibilit de rejoindre son poste dattache administrative ( la dure ne
peut excder 6 mois).

A lexpiration de la priode de la mise en disponibilit lagent est replac an activit


pour autant que la cause ait trouv une solution.

5. Suspension (Art.6) : position de lagent qui est interdit momentanment dexercer


ses fonctions.

Lagent qui, aprs des indices suffisamment graves est prsum avoir commis une
faute lourde peut tre suspendu immdiatement de ses fonctions.

La suspension nest pas une sanction, cest une mesure prventive pour lintrt du
service. Sa dure ne peut excder 3 mois. Elle doit tre accompagne de louverture dune
action disciplinaire. Elle est dcide par lautorit hirarchique dont relve directement
lagent.

c) Gestion de la carrire du personnel des tablissements scolaires


(Ordonnance-loi n81-003 du 17/07/81 portant statut du personnel de carrire des services
publics de lEtat).

Le personnel des tablissements scolaires est rgi comme pour les fonctionnaires de
ladministration publique, par le statut des agents de carrire des services publics de lEtat.
39

Lordonnance n91-232 du 15/08/91 portant rglement dadministration relatif au


personnel des tablissements publics denseignements maternel, primaire, secondaire et
professionnel introduit une reforme dans la mode de gestion de ce personnel :

Dsormais, en effet les enseignants vont voluer dans une carrire la fois plane et
hirarchise : ainsi tout en demeurant au mme poste durant toute sa carrire, lenseignant
a lavantage de lavancement en grade et en chelon jusqu atteindre parfois les grades de
commandement.

Chaque enseignant est aussi titularis son poste par un acte de nomination de
lautorit comptente, pour le grade auquel il a accd.

- Les emplois et affectations (art. 18)

Les emplois auxquels sont affects les agents administratifs et ouvriers des
Etablissements scolaires en tant quagents de carrire des services publics sont repartis en
trois catgories :

A. Les emplois de commandement : Secrtaire Gnral (11),


Directeur (12),
Chef de Division(13),
Chef de Bureau(14)

B. Les emplois de collaboration : Attach de bureau de 1re classe (21)


Attach de bureau de 2me classe (22)
Agent de bureau de 1re classe (31)

C. Les emplois dexcution : Agent de Bureau de 2e classe (32)


Agent auxiliaire de 1e classe (33)
Agent auxiliaire de 2e classe(34)
Huissier (35)

Les effectifs aux emplois de collaboration et dexcution sont effectus par le


Ministre de lducation tandis que les agents de commandement sont nomms leur poste
par le Prsident de la Rpublique.

- Recrutement (Ord. n91-232, Art 10, 12, 14)

Le recrutement des enseignants seffectue en principe sur concours dans le cas o le


nombre des candidats dpasse celui des emplois pourvoir.

Le recrutement de tout agent seffectue en tenant compte des titres acadmiques ou


scolaires exigs des vacances demplois prvues par le budget de lEtat, et aux emplois de
collaboration et dexcution. Suivant la ncessit et dans les limites de la loi budgtaire, il
peut tre recrut les enseignants temps partiel.
40

- Priode probatoire (art. 16)

Daprs le statut des Agents de carrire, pour tre retenu titre dfinitif, le candidat
un emploi doit accomplir une priode probatoire.

Elle permet au chef dtablissement de se rendre compte de degr de conscience


professionnelle et de moralit de lagent.

A lissue de cette priode probatoire, il tablit un rapport sur lopportunit de


ladmission dfinitive de lagent, celui-ci est adress pour dcision lautorit investie du
pouvoir dengagement. En cas davis favorable cette autorit remettra lagent une
commission daffectation pour confirmer son engagement.

d) Mouvement du personnel

Lagent peut, au cours de sa carrire, connaitre des dplacements de son poste ou


des changements de poste sans que cela soit un avancement de grade.

A. Mutation : Elle est, par exemple, le changement daffectation dun agent opr au sein
dun mme rseau denseignement et dans la mme province.

B. Transfert : Le transfert est le passage exceptionnel dun service public de lEtat un autre.
Il concerne le cas de mutation dagent entre rgimes de gestion diffrents au sein dune
mme province ou dune province une autre. Lagent reoit en plus des documents de
mutation dj cits, une lettre de transfert du pouvoir gestionnaire quil quitte.

C. Dmission
- La dmission doffice (Art.72, al. 2) de ses fonctions est prononce lendroit de lagent
(considr aussi comme dserteur) :
Qui abandonne son poste plus de 1 mois.
Qui nest pas son service lexpiration dun cong ou dune exclusion temporaire
(lorsque cette interruption de service sans justification atteint 1 mois).

- La dmission volontaire (Art.72) : Lagent qui veut mettre fin la ses services pour telle
ou telle raison adresse une demande de dmission lautorit hirarchique. La
demande est accepte par lautorit investie du pouvoir de nomination ou son dlgu.
Mais si lacceptation de la demande est retarde dans lintrt de service, lagent est
tenu de continuer jusqu lacceptation expresse de sa dmission.

D. Licenciement ou exclusion dfinitive (Art. 75, 76 et 77)

Lagent est licenci doffice pour inaptitude physique (art.77) :

- lorsquil est reconnu dfinitivement inapte au service (inaptitude apprcie par une
commission mdicale officielle)
- lorsque la mise en disponibilit pour cause de maladie ou dinfirmit a dur un an et quil
nest pas apte reprendre son service lexpiration de ce terme.
41

Lagent est licenci pour inaptitude professionnelle (art.76) : lorsquil fait preuve
dinsuffisance professionnelle constate par la cotation des trois dernires annes cest--
dire lorsquil a reu au signalement des 3 annes conscutives la mention Mdiocre

Le licenciement ou exclusion dfinitive dun agent est prononc par lautorit investie
du pouvoir de nomination.

E. Rintgration (Art.78)

Cest le fait pour un agent dtre rtabli dans ses fonctions ou son emploi aprs les
avoir peru par exclusion dfinitive.

La rintgration est en principe possible que pour le cas des agents ayant t exclus
pour cause dadaptation physique lorsquils sont nouveau reconnu physiquement apte
remplir leur fonction. Ces agents retrouvent leurs emplois au grade dont ils taient revtus
la date ou ils cess les services.

F. Retraite (Art.73) : Lagent est doffice mis en retraite lorsquil atteint lge de 55 ans et
une anciennet de 30 ans de service.

Sil na pas 30 ans de service 55 ans, peut tre autoris continuer jusquau
moment o il totalisera ses 30 ans de service. Toutefois les diplms dtudes suprieures
ne peuvent tre retraits qu lge de 60 ans.

La mise en retraite est prononce par lautorit investie du pouvoir de nomination.


Lagent peut solliciter une retraite prmature lorsquil a accompli 20 ans de service au
moins pour des raisons personnelles.

Lmritat est la retraite honorable dont bnficie lagent justifiant dune cotation
gale ou suprieur TB au cours de cinq dernires annes de sa carrire. Sa pension de
retraite est gale au traitement dactivit du dernier grade acquis.

e) Rmunration (Art.38)

Lagent a droit une rmunration qui comprend le traitement et les primes.

A. Traitement

On distingue le traitement initial du traitement acquis.

- Le traitement initial est celui qui est attach au grade dont lagent est revtu.
- Le traitement acquis est le traitement initial major des augmentations annuelles
dcoulant de lavancement c..d. par lEtat.
42

B. Primes

La prime est un supplment au traitement de lagent accord par lEtat pour


lencouragement dune fonction exerce. Il sagit notamment de :

- La prime dintrim
- La prime pour prestations supplmentaires
- La prime de risque professionnel
- La prime de fonction spciale.

C. Avantages sociaux (Art 39)

Les avantages sociaux dont bnficient des agents en cours de carrire sont :

- Les allocations familiales pour enfants charge


- Les frais mdicaux et soins de sant
- Lindemnit de logement
- Lallocation dinvalidit
- Les frais dquipement
- Octroi de crdit et lavance sur traitement
- Les frais de transport
- Allocation de fin de carrire
- Pension de retraite
- Frais funraires
- Allocation de dcs

Ils sont fixs par le gouvernement

f) Les congs (Art25, 26)

Tout agent en activit de service a droit :

- Un cong de reconstitution de 30 jours ouvrables par anne entire de service. Ce cong


est pris chaque anne selon la convenance de lagent et les ncessits de services.
Lenseignant lui bnficie de son cong de reconstitution statutaire pendant la priode
des grandes vacances. Cependant il est oblig de se rendre disponible quinze jours avant
la rentre des classes pour prparer cette rentre.
- Un cong de maladie : justifier avec une attestation mdicale obtenue dans une
formation mdicale digne de ce nom.
- Un cong de maternit (pour agent de sexe fminin) de quatorze semaines conscutives
dont huit au moins aprs laccouchement. Ce cong est accord sur prsentation dun
certificat mdical indiquant la date probable de laccouchement. Toutefois lagent du
sexe fminin qui a bnfice dun cong de maternit ne peut plus au cours de la mme
anne, faire valoir son droit au cong de reconstitution.
43

La nature et la dure des congs de circonstances sont fixes comme suit :

Nature de lvnement Dure maximale autorise


Mariage de lagent 3 jours ouvrables
Accouchement de lpouse 4 jours ouvrables
Dcs du conjoint ou dun parent du 1er degr 6 jours ouvrables
Dcs du parent et alli proche ou 2e degr 3 jours ouvrables
Dmnagement 1 jour ouvrable
Mariage dun enfant 2 jours ouvrables

Les congs sont accords par les chefs hirarchiques dans les conditions fixes par le
rglement dadministration.

g) Cotation et avancement en grade

A. Cotation (Art.64)

La cotation est attribue chaque anne et elle est obligatoire pour les agents.

Le chef hirarchique comptent tablit un bulletin de signalement qui dcrit


brivement les fonctions exerces par lagent pendant lanne coule ainsi que sa manire
de servir. Il y propose lapprciation de mrite quil estime devoir tre attribue lagent.
Aux diffrentes rubriques de ce bulletin est affecte une cotation chiffre.

Lapprciation du mrite est synthtise par lune mentions suivantes : Elite, Trs
bon, Bon, Assez bon, Mdiocre (Art. 64)

Lautorit qui tablit les bulletins de cotation en transmet une copie lagent dans
un dlai de 15 jours (Art. 65).

Le recours contre lapprciation du mrite en cas de contestation doit tre introduit


par lagent auprs de la mme autorit dans les huit jours de la rception du bulletin de
cotation.

Le recours accompagne des avis de cette autorit est transmis aves le bulletin de
cotation lautorit comptente pour lattribution dfinitive des apprciations.

Nul ne peut sopposer la transmission dun recours introduit par lagent sous peine
de sanctions disciplinaires (Art.65, a.l2)

La dcision dattribution dfinitive de la cotation nest pas susceptible de recours.

Les autorits comptentes pour tablissement du bulletin de cotation et pour


lattribution de lapprciation synthtique dfinitive des agents du personnel des
tablissements scolaires sont indiques sur le tableau ci-aprs :
44

Catgorie Autorit comptente pour Autorit comptente pour


ltablissement du signalement lattribution dfinitive de la cte
Personnel enseignant Le Chef dEtablissement Le Chef de Division ou son
Dlgu
Personnel Administratif ou
Technique Le Chef de Division ou son Le Directeur de Rgion ou son
Dlgu Dlgu
Agent de commandements
de lEtablissement

B. La promotion en Grade

Les agents de carrire sont rpartis en trois catgories : les agents de


commandement, les agents de collaboration et les agents excution. Chaque catgorie
comporte plusieurs grades. (Voir n3.2.p.22)

Tout membre du personnel des tablissements scolaires est positionn lun des
grades de la nomenclature du statut et porte un titres et quivalentes des grandes. Exemple
21/3 pour un attach de bureau de 1re classe, 3me chelon.

Lordonnance n231 du 15 aot 1991 tablit une distinction dans le personnel des
tablissements scolaires entre les enseignants de carrire et les enseignants de complment.

- Les enseignants de carrire sont ceux qui possdent des titres scolaires ou acadmiques
pdagogiques requis pour tre autoriss de faire carrire dans lenseignement.
- Les enseignants de complment sont ceux qui ne possdent pas ces titres.

Ce sont les enseignants de carrire qui sont concerns par le promotion en grades
qui, toutefois, est conditionne par le mrite et ventuellement par la russite dun
concours.

En effet, les enseignants de carrire (dont les chefs dtablissements et leurs adjoints,
les directeurs de disciplines, le surnumraire, le directeur dinternat et les conseillers
dorientation) bnficient de deux types davancement (ord.231, art.23) :
- Lavancement en titre correspondant aux grades dfinis par le statut du personnel de
carrire des services publics de ltat.
- Lavancement en chelon lintrieur dun grade.

Les autres agents administratifs et ouvriers, les enseignants de complment, ne


peuvent bnficier que de lavancement en chelon.

Lavancement en chelon est accord par le Ministre de lEducation aux agents et


enseignants revtus des grades dexcution et de collaboration et par le Prsident de la
Rpublique aux enseignants et autres agents administratifs revtus des grades de
commandement.
45

Lavancement en chelon est cependant subordonn lune des conditions


suivantes : justifier de 2 cotes synthtiques successives Elite , de 3 cotes synthtiques
Trs bon ou de 4 cotes synthtiques Bon (Ord. n 231, Art.25)

Lavancement sur traitement consiste en une augmentation annuelle de traitement.


Il est accord tous les membres du personnel des tablissements scolaires chaque anne
lexclusion de ceux qui obtiennent les cotes assez bon ou mdiocre . Le taux annuel
daugmentation est respectivement de : 5%, 3% et 1% du traitement initial selon que lagent
a obtenu Elite , Trs bon , ou Bon .

h) Droits et obligations des agents des services publics

Ils sont traits dans Dcret- loi n 17/2002 du 03/oct./2002 portant Code de conduite
de lagent public de lEtat qui sest rfre lordonnance n81-067 du 7 mai 1981 portant
rglement dadministration relatif la discipline.

On y relve notamment des dispositions ci- aprs :


- Lagent jouit de droit syndical et du droit de grve
- Il doit servir lEtat avec fidlit, loyaut, dignit, intgrit
- Il doit accomplir avec conscience les obligations de sa fonction
- Il doit viter de faire un usage abusif des ressources publiques tantra matrielles que
financires
- Il doit sabstenir de toute pratique contraire la morale et lthique :
- Corruption, dtournement des biens publics, de la main duvre ainsi que des lves des
tablissements, de recevoir des dons pour rendre les services dus au public, actes
sexuels au lieu de travail, etc.
- Il a le devoir dtre courtois : dans son langage, ses crits et sabstenir des menaces,
injures, intimidation, violence lendroit des autres agents, lves, parents, etc.
- Il doit faire preuve de sincrit, dhonntet, dhospitalit, de civilit et de bonne tenue
- Il a le devoir dencadrer ses collaborateurs pour assurer leur promotion et la continuit
du service public.
- Il doit faire preuve de disponibilit et dobissance vis--vis de la hirarchie, do, tout
manquement par un agent aux devoirs de son tat, lhonneur ou la dignit de ses
fonctions, constitue une faute disciplinaire (Art. 60)

i) Du rgime disciplinaire

Pour le personnel des coles, tout manquement aux devoirs, lEtat, lhonneur ou
la dignit de ses fonctions, constitue une faute disciplinaire et mrite une action
disciplinaire. Et toute faute disciplinaire mrite louverture dune action qui sera prononce
par une des autorits.

Louverture de laction disciplinaire doit imprativement respecter les dlais lgaux,


savoir, 20 jours dater de la prise de connaissance de la faute commise par lagent. Dpass
ce dlai, laction disciplinaire ne peut plus tre ouverte, quelle que soit la gravit de la faute
46

commise. Lagent a aussi 20 jours pour dposer ses justifications. 20 jours si lon est dans le
mme milieu et 30 jours si lon est dans des milieux diffrents.

Lautorit a trois mois pour clturer laction ouverte. Dpass ce dlai, laction tombe
caduque, quelle que soit la gravit de la faute commise et lagent est replac doffice son
poste.

Sanctions applicables (Art.61)

Suivant la gravit des faits, les peines disciplinaires (Art.61) infliger un agent fautif
sont :
- Le blme
- La retenue du tiers du traitement pour une dure ne dpassant pas 1 mois
- Lexclusion temporaire avec privation de traitement pour une priode ne dpassant pas
trois mois.
- La rvocation (elle nest prononce que par lautorit investie du pouvoir de nomination
au grade dont lincrimin est revtu.)

Procdure douverture daction disciplinaire (art. 4, ord n82 031 du 15 mars 1982

Lautorit hirarchique constate une faute ou un manquement charge dun agent.


Elle ouvre une action disciplinaire charge de lintress, sil lestime ncessaire, eu gard
la gravit de la faute, en lui notifiant un procs-verbal douverture daction disciplinaire
rdig sur formulaire ad hoc.

Les pices ventuellement invoques contre lagent doivent tre jointes au PV. Le
procs-verbal est tabli en double exemplaire et sign par lautorit qui ouvre laction
disciplinaire : un exemplaire est remis lagent qui doit le dater et signer pour rception le
deuxime exemplaire. Si lagent refuse de signer le procs-verbal, le constat de ce refus est
not sur le PV contresign par deux tmoins.

Lautorit comptente pour louverture de laction disciplinaire est celle qui, exerant
un emploi de commandement, se situe lchelon hirarchique immdiatement suprieur
celui de lagent. Celle-ci peut agir de sa propre initiative ou sur rquisition dune autorit
suprieure.

Lagent auquel louverture dune action disciplinaire est notifie doit prsenter ses
justifications par crit lautorit ayant ouvert laction disciplinaire, dans un dlai de vingt
jours francs. Ce dlai est prolong de dix jours si lagent en cause ne se trouve pas dans la
mme localit.

Suite de laction disciplinaire

Toute action disciplinaire doit tre clture dans les 3 mois dater du jour de son
ouverture, sous peine de tomber caduque. Elle est clture par une dcision de classement
sans suite ou par lapplication dune sanction disciplinaire. La dcision de classement sans
suite ou dinfliger une sanction lagent fait lobjet dun procs-verbal de clture daction
47

disciplinaire rdig conformment au modle ad hoc. Ce procs-verbal est tabli en double


exemplaires : un exemplaire est remis lagent qui doit dater et signer le deuxime
exemplaire pour rception.

Le dossier disciplinaire, les justifications de lagent et les avis et considrations du


conseil de discipline sont transmis lautorit hirarchique lorsque les peines infliges ne
sont pas de la comptence de lautorit ayant ouvert laction disciplinaire.

Lagent incrimin peut, sil estime la faute injuste, introduire un recours dans les 8
(huit) jours qui suivent la prise de connaissance de la sanction prise son endroit.

Les voies de recours (art. 6-8)

Lagent qui sestime injustement puni peut, dans un dlai de vingt jours, introduire
par voie hirarchique, un recours auprs de lautorit immdiatement suprieure celle qui
a inflig la peine ou auprs de cette mme autorit si elle est lautorit comptente pour
infliger la peine la plus leve lgard de lintress.

Il existe deux sortes de recours :

- Recours administratif : introduit auprs de sa hirarchie administrative


- Recours juridictionnel : introduit auprs des instances judiciaires

Le recours administratif introduit auprs du Ministre de la fonction publique est


subordonn lpuisement des autres voies de recours et la dcision de ce Ministre est
prpondrante.

Lautorit qui reoit le recours peut dcider du classement sans suite du dossier
disciplinaire ou confirmer lintress la peine disciplinaire qui lui a t inflig au 1re degr,
ou lui inflig une autre peine.

La dcision finale prise aprs examen du recours fait lobjet dun PV de dcision sur
recours en matire disciplinaire, inflig conformment au modle ad hoc. La dcision prise
cet chelon est sans appel.

Lagent qui na pas obtenu satisfaction suite au recours quil a introduit auprs de ses
suprieurs hirarchique et fait lobjet dexclusion ou de rvocation, peut introduire un
recours auprs de Ministre de lEducation.

Si aprs puisement de ces moyens administratifs, lagent nobtient pas satisfaction,


il peut introduire un recours dit juridictionnel auprs des juridictions comptentes

Pour que son recours soit recevable, lagent doit remplir les conditions suivantes :
- Lintroduire dans le dlai rglementaire,
- Avoir pris connaissance de laction disciplinaire et sign pour rception,
- Lavoir rdig en des termes courtois,
- Se limiter aux points des dsaccords
48

La clture de laction disciplinaire se fait soit par le classement sans suite, soit par une
des peines ci-dessus voques. La peine de rvocation est prononce par celui qui engage.

III.1.2. ORGANISATION DU TRAVAIL SCOLAIRE PAR LE DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE


Objectifs : Le directeur dcole sera capable de :
- inventorier les diffrentes activits administratives du Chef dtablissement,
- organiser son cole administrativement
- situer le moment dexcution de chaque activit,
- planifier les activits sur toute lanne scolaire.

III.1.2.1. Dfinitions des termes cls

a. Prvoir : voir en avance, prendre des prcautions avant dagir, devancer les
vnements,

Prvoir, cest agir. Linstrument le plus efficace dans la prvention est le programme
de laction du Chef dtablissement.

Pour tablir un programme daction, le chef dtablissement doit se fonder sur trois
groupes dlments ci-dessous :
- les faits vcus et enregistrs : Ce sont des renseignements que lon peut prlever sur la
situation actuelle de lcole
- les faits prvisibles : Cest tout ce que lon peut prvoir en fonction de la conjoncture
conomique ou en fonction du progrs technique ou encore en fonction de la puissance
de lcole.
- les faits imprvisibles

Dans ce domaine se trouvent les circonstances que lon ne peut circonscrire ou du


moins amenuiser en amnageant une certaine souplesse dans les structures, les tenants et
les aboutissants des programmes de lcole.

b. Organiser : mettre dans lordre, mettre en forme, structurer.


Organiser lcole : Cest lui fournir la matire, loutillage et le personnel ncessaire son
fonctionnement. Pour une bonne gestion, lcole doit avoir un organigramme de structure.

c. Commander : Donner des ordres, prescrire, ordonner, donner des injonctions,


imposer, exercer lautorit sur
Commander une cole : Le commandement dune cole doit tre continu cest--dire quen
cas dabsence momentane du chef, un intrimaire doit tre investi du pouvoir du chef pour
les affaires courantes.

d. Coordonner : Combiner dans lordre assign par la forme ou la nature des


lments, organiser dans un rapport de simultanit et dharmonie dans un but dtermin.

e. Contrler : Vrifier, examiner, inspecter, surveiller, en vue de dcouvrir des failles


ou lexactitude pour une remdiation ventuelle
49

Contrler une cole : Il sagit de vrifier tout ce qui se passe conformment aux rgles
tablies, aux prvisions, aux ordres donns, aux principes admis.
Le contrle est efficace lorsquil est effectu au moment opportun, quil soit suivi
ventuellement des sanctions, de complments dinformations concernant le travail
raliser, ou mme dencouragements. Il doit tre impartial et doit respecter les principes
gnraux de ladministration: la division du travail ; lautorit, la responsabilit ; la
discipline ; - lunit de direction ; lunit de commandement ; le privilge de lintrt gnral
lintrt particulier ; la hirarchie ; la rmunration du personnel ; lordre ; lquit ; la
stabilit du personnel ; le maintien de la cohsion sociale ; linitiative ; lunion du personnel.

III.1.2.2. Avantages de lorganisation du travail

- Eviter les improvisations


- Eviter les conflits de comptences
- Gagner du temps dans lexcution des travaux
- Rpartir les tches en fonction des comptences

III.1.2.3. Plan doprations dun chef dtablissement scolaire

a) Dfinitions

Plan : projet labor, comprenant une suite ordonne doprations destines atteindre un
but.

Opration : acte ou srie dactes ( matriels ou intellectuels) en vue dobtenir un rsultat


dtermin.

Activit : ensemble des actes coordonnes et des travaux de ltre humain, une occupation.

Plan doprations du Chef dtablissement:


Cest un projet des oprations (occupations, activits) labor par le chef dtablissement
pour assurer un bon fonctionnement de lcole.
Importance dun plan doprations :
- viter les improvisations et les omissions ;
- raliser toutes les activits avec facilit :
- apprcier et rajuster les moyens de sa politique
- assurer le succs de sa mission

Le moment dlaboration du plan dopration : le mois daot, avant la rentre


scolaire, est le meilleur moment de cette laboration

b) Prsentation synthtique du planning des activits

Dans la colonne de ce tableau, insrer des activits prvues la priode (semaine,


mois, trimestre, semestre) qui conviennent chaque tche telle quidentifie
prcdemment sur la liste des activits dun chef dtablissement.
50

En observation , indiquer la raison du retard ou du report ou de la non ralisation


de chaque activit.
Mois Semaine du au Activits prvues Observation
Aot 4/8 au 13/8
Septembre
Octobre

c) Le journal dactivits

Date Activits prvues Activits ralises Observations

Il est loutil de suivi du planning : rempli chaque jour au dbut de la journe, il tire sa
matire de ce dernier .

Pour remplir ce document, il convient de se poser les questions suivantes :


-Quelles tches administratives raliser aujourdhui ?
-Quelles tches pdagogiques ?
-Quelles tches financires ?
-Quelles autres tches ?

On se rappellera cet effet que les tches confies aux collaborateurs reviennent
aussi au chef dEtablissement qui en est le superviseur.

d) Le cahier des tches

Cest un document de suivi trs utile. Toute tche importante confie un


collaborateur par le chef dEtablissement, doit tre note dans ce registre en indiquant la
date de la rception et la date prvue de la remise que la signature de ce dernier.

N Dsignation Auteur de Rception signature Remise signature Observations


tches lexcution Nom et date date
post nom

III.1.2.4. Les activits dun Chef dEtablissement

Pour laborer le planning du chef dEtablissement la premire opration raliser


est de reprer toutes les taches que le directeur doit accomplir au cours de lanne et de les
classer selon les priodes de leur ralisation.
51

Les tches planifier sont nombreuses et varient suivant le milieu, la taille et le type
dcole, la nature, les options, le niveau, les possibilits financires, de lcole. La liste ci-
dessous nest pas exhaustive, elle est complter par le Chef dtablissement et est donne
titre exemplatif.

a) Tches journalires
- Contrle de prsences du personnel lcole (encadreurs, personnel et apprenants) ;
Contrle de la ponctualit ; Traitement des dossiers et du courrier urgent ; Accueil des
enseignants et des lves ; Tour des classes (ou constat des lieux) ; Contrle entres et
sorties des lves ; Distribution des tches aux agents ; Propret des locaux, entretien des
toilettes, de la cour ; Viser les documents des enseignants ; Remplissage du cahier
dactivits ; Examiner les dossiers en cours ; Lire et diffuser les instructions reues de la
hirarchie ; Affichage des communiqus, rdaction des notes de service ; Accueil des
parents, visiteurs, enseignants et autres collaborateurs ; Contrle de la situation financire
journalire ; Visite de classes

b) Tches hebdomadaires
- Contrle des documents pdagogiques des enseignants et autres ; Visites des classes ;
Runions pdagogiques et administratives ; Contrle des registres des apprenants ;
Rassemblement des lves ; leur indiquer le mot dordre de la semaine ; Contrle des
documents des lves ; Runion de direction pour recevoir les rapports de la semaine du DA,
Surnumraire, et donner les nouvelles directives ; Rpartition des tches (cahier de
tches) ; Activits culturelles, sportives et spirituelles

c) Tches mensuelles
- Calcul des moyennes de prsences ; Relev des prsences des encadreurs et autre
personnel ; Contrle des activits des units pdagogiques ; Contrle de la paie des
enseignants ; Organisation des leons de dmonstration ; Contrle de paiement des frais
scolaires ; - Actualisation de certains dossiers ; Runions pdagogiques et administratives ;
Confrences scientifiques ; Contrle des activits des units pdagogiques (cellules de
base) ; Etablissement rception des listes de paie ; Transmission des rapports de paie
- Contrle des documents tenus relatifs la gestion pdagogique, administrative, financire
et matrielle

d) Tches trimestrielles
- Contrle des cahiers des lves ; Apprciation trimestrielle des encadreurs ; Rapport
trimestriel ; Inventaire de matriel ou du patrimoine de lcole et actualisation ;
tablissement du Bilan financier ; Elaboration et transmission ( la hirarchie) du rapport
trimestriel des activits ; Runion du comit de gestion ; Runion du comit des parents ;

e) Les tches semestrielles


Programmer les travaux des examens (notes de service) ; Etablissement des horaires des
examens et de surveillance ; Contrle de la passation des examens ; Correction des
examens ; Transcription des rsultats sur les fiches centralisatrices ; Travaux de bulletins ;
Contrle des bulletins tablis par les titulaires ; Proclamation des rsultats Etablissement des
statistiques semestrielles des rsultats ; Tenue du conseil dorientation.
52

f) Tches annuelles

- Rapport de fin danne ; Elaboration des palmars ; Etablissement des bulletins de


signalement des membres du personnel ; Elaboration des prvisions budgtaires pour
lanne suivante ; Etablissement du planning dactivits du chef dEtablissement ;
Attribution des tches au personnel ; Elaboration des horaires des cours ; Runions de la
rentre scolaire avec le personnel (Aot) ; Distribution des fournitures et de matriels de
travail ; Test dadmission ; Inscription des nouveaux lves ; Rentre des classes ; Formation
des classes ; Dsignation des titulaires ; Travaux du registre matricules et des fiches
dlves ; Tenue des dossiers des lves ; Tenue des dossiers du personnel ; Diffusion du
rglement scolaire ; Etablissement de la liste dfinitive des lves par classe ;
Programmation des activits culturelles, sportives et spirituelles ; Inventaire du patrimoine
de lcole ; Planification des confrences ; Prparation de la fte de lcole ; Procs -Verbaux
des dlibrations ; Bilan financier annuel ; Proclamation finale des rsultats ; Elaboration du
rapport annuel des activits ; Elaboration du rapport de la rentre scolaire ; Prvisions de
matires ; Autres activits imprvues.

g) Les tches priodiques :

Etablir et diffuser le calendrier de fin de priode ; Prparation des fiches


centralisatrices ; Remise et rception des bulletins de travail ; Proclamation des rsultats ;
Etablissement des statistiques des rsultats de la priode ; Cotation de la conduite des
lves ; Rapport priodique des prvisions des matires ; Tenue du conseil pdagogique.

Toutes ces activits, compltes par le chef dtablissement, seront planifies par
mois pour excution facile et consignes dans le tableau ci-dessous :

Modle dun plan doprations du chef dtablissement


Anne scolaire : 2013 - 2014
PERIODES OPERATIONS / ACTIVITES Observations
MOIS
Semaine du. Au .
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
53

III.1.2.5. Les dossiers administratifs tenus par le directeur dcole primaire


Les instructions officielles exigent que soient tenus dans un tablissement scolaire,
sous la responsabilit du chef dEtablissement, un certain nombre de dossiers indispensables
qui constituent la base de son organisation administrative et partant dune bonne gestion
scolaire. Il va sans dire que ces dossiers doivent tre tenus correctement : ils sont autant de
preuves des activits ralises par lcole au cours de lanne scolaire et mme des annes
antrieures et font lobjet de contrle de la hirarchie (inspecteur, conseiller
dEnseignement et autres). Lexpos ci- aprs donne la description succincte de la tenue de
chacun des dossiers dont aucun nest ngliger.

Dossier P.V. Remise et reprise

Il sagit du document tabli entre le chef dEtablissement sortant ( au terme de son


mandat l cole) et le chef d Etablissement entrant ( celui dont le mandat dbute) faisant
tat de la situation matrielle, financire, administrative de l Etablissement. Cest donc un
document trs important qui ne peut pas marquer dans une cole : tous les P.V. des remises
et reprises successives depuis la fondation de lcole doivent figurer dans le dossier.

Dossier de linventaire

Il est constitu des relevs complets de tous les biens de lcole reprenant les
catgories suivantes : Les btiments (avec le plan de lcole) ; Le mobilier ; Les manuels
scolaires ; Le matriel didactique ; Les matriels du laboratoire ; Les machines de chaque
atelier ; Les outils dentretien ; Les matriels sportifs et de gymnastique ; Les dossiers
officiels ; Lquipement de linternat.

Ces inventaires sont actualiss la fin de chaque anne. Par contre, au milieu de
lanne, on tient un registre de biens nouvellement acquis.

N dordre Local Dsignation Marque Date dentre qualit tat observation


provenance

Actes juridiques : Ce sont des documents importants : Les titres de proprit, Les arrts
dagrment, Les cas de procs concernant la proprit des immeubles, des concessions),
les documents de raccordement (eau et lectricit).

Dossier calendriers scolaires : Ils proviennent de la hirarchie (dits par le Ministre de


lEducation Nationale). Document important pour lorganisation de lanne scolaire, on doit
en faire une large diffusion lcole (aussitt reu) auprs du personnel ( par copie) et des
lves ( par affichage). Il est intressant dmettre cet effet, un calendrier adapt lcole
ou pourront figurer certaines activits propres de lcole prvues dans le planning du chef
54

dEtablissement (activits culturelles, religieuses,) et par les gestionnaires, en se


conformant strictement au calendrier officiel.
Planning des activits

Journal dactivits

Classement des instructions officielles : Il contient : Les circulaires et arrts du Ministre de


lEducation Nationale ; Les diverses directives de la hirarchie (coordination, province
ducationnelle, Sous-Province ducationnelle, Gouvernorat,) ; Le Recueil des instructions
officielles ; Le statut du personnel de carrire des services publics ; La convention de gestion
(Etat, Eglise) ; Loi-cadre de lEnseignement national.

Mise en place : Chaque anne, llaboration de ce document simpose. Il y a lieu de se


conformer fidlement aux directives de la hirarchie en la matire.

Fiches et dossier du personnel : Tout agent uvrant dans ltablissement devra disposer
dun dossier individuel qui comprendra 3 parties avec respectivement les lments ci
aprs :

a. Identit de lAgent : une demande demploi, -une commission daffection, - des


attestations dtat-civil, - une photocopie de son diplme principal (vis par le chef
dEtablissement sur base de loriginal), - une fiche de renseignements actualiss.

b. Documents dapprciation : Bulletin de signalement, Rapports de visite des classes


et de contrle de documents (du chef dEtablissement et Adjoints), - Rapports dinspection
(Inspecteurs et conseillers dEnseignement)

c. Documents relatifs la correspondance concernant lagent : Lettres et rponses, -


Dossiers disciplinaires, - Justifications de lagent,
Il est noter que le dossier de lagent est actualiser chaque anne. En cas de mutation ou
de transfert, le dossier est transmis par voie officielle la direction de lcole daffectation. -
Le dossier de lagent exclu ne lui est pas restitu : il reste lcole.

Dossiers Attributions et Horaires des cours : Ils se composent de : - la grille des attributions
des classes aux enseignants : -la grille horaire gnrale : -lhoraire de cours de chaque
enseignant ; -lhoraire de cours de chaque classe.

La grille des attributions des enseignants, document important, se prsente de la


manire suivante : Elle est tablie pour : - tenir compte, dans cette attribution, des
classes aux enseignants, de lexigence du nombre dheures par semaine fixe par les
instructions officielles : 24 heures maximum et 22 heures minimum ; -se rendre compte si
chaque enseignant est utilis correctement cest--dire si les classes lui attribues
correspondent sa formation ; - viter de sous-employer les ressources humaines mises
notre disposition.
55

Registre des prsences et absences du personnel : Ce document est tenu par le directeur
Adjoint ou le surnumraire qui consigne les prsences et les absences des membres du
personnel et ainsi que les justifications (Le recueil des instructions officielles, page 112).

Il faut nanmoins prvoir les moyens efficaces de ce contrle : -Feuille de prsence


par heure et par salle ; -Cahier de prsence journalire, sign larrive et au dpart par
chaque agent ; -Publication de ces relevs dabsence ou dabandon dheure de cours la fin
de chaque mois (en tenir compte lors du paiement des primes) ; -Le contrle des prsences
doit galement concerner le personnel de direction.

Dossier communiqus et notes de services : Dans la farde, le classeur ou le registre utilis


cet effet on consigne : - Les communiqus lintention des agents concernant le service ; -
Les instructions du chef dtablissement : rappel ou prcisions de certains points des
instructions officielles qui sont dactualit, notes dorganisation de certaines activits.
Pour sassurer que ces communications sont lues, on fera signer par chacun les plus
importantes.

Registre du courrier : Toute correspondance reue ou expdie par lcole doit laisser des
traces dans le registre du courrier qui comprend deux volets : - la partie courrier reu, - la
partie courrier expdi.

Ce document est rempli avec soin et sans retard, aussitt les correspondances reues
ou expdies. De plus, les correspondances sortant de lcole seront obligatoirement
cosignes dans un cahier de transmission ou le destinataire marquera leur rception en
apposant sa signature.

Dossier classement gnral du courrier : On distingue : -le classement courrier reu, le


classement courrier expdi.

Il faut disposer dun classeur particulier pour chaque type de courrier. Les lettres
reues sont numrotes et classes dans ce classeur du courrier reus daprs lordre
darrive.

Dossier Inspections : Il contient : les rapports dinspection, les lettres dexploitation de ces
inspections

Certes, le rapport dinspection est vers dans le dossier de lagent, mais on doit
disposer dun exemplaire supplmentaire insrer dans le dossier Inspections comme
archives de lcole. Il est souhaitable quun dossier particulier soit ouvert pour les rapports
des conseillers denseignement ou inspecteurs.

Dossier Procs-verbaux des runions : Les comptes rendus des runions mensuelles de
service : runions administratives du personnel, runion pdagogique avec les enseignants
( les plus nombreuses). Ces comptes rendus sont rapports et rdigs par le secrtaire
de lcole ou par chaque enseignant tour de rle .ils doivent tre saisis lordinateur.
Le texte comprend : un ordre du jour ; une liste de participants ; une description succincte
56

de lobjet de la runion et la conclusion. Tous ces comptes rendus porteront la signature


du rapporteur ; ceux des runions les plus importantes sont signes par les participants.

Fichier et dossier des lves : Cest un dossier trs important quil faut tenir avec soin :
Les fiches seront, de prfrence, des fiches imprimes pour la meilleure conservation.
Pour le dossier, il faut disposer pour chaque lve dune farde qui devra contenir les
lments ci-aprs : - ses bulletins des classes prcdentes ; - une fiche de renseignements
indiquant entre autre autres lments sont tat de sant et sa situation socio-conomique.

Registre matricule dinscriptions : Il est rempli, en conformit, avec les fiches des lves. Il
comporte 3 sries de rubriques : - Le numro dordre et numros matricules affects
chaque nouvel lve ; -La partie relative lentre de llve : Identit, classes et date
dentre ; - la partie sortie de llve : classes, date de sortie et motif.

Le motif de la sortie dun lve peut tre : lexcursion pour conduite ou chec, orientation,
mutation, Transfert, dcs, maladie, famille, abandon, etc.

Liste des lves par classe : Cest aussi un document officiel obligatoire, tablir au plus tard
deux ou trois semaines aprs la rentre. Les noms de tous les lves inscrits de chaque
classe, classs en ordre alphabtique, doivent y figurer. Ces listes classes danne en anne
seront verses dans un classeur. Ici le chef dEtablissement est invit au respect strict des
effectifs de classes exiges par les instructions officielles.

Registre dappel : Il doit contenir les noms de tous les lves admis dans la classe, classs en
ordre alphabtique. Les registres dappel seront prts deux semaines aprs la rentre
scolaire. Ils doivent tre remplis correctement par les surveillants, mais contrls par le
titulaire de chaque classe qui calcule les moyennes mensuelles des prsences.

Registres de discipline : Il sagit de : Rglement de lcole ; Registre de sanctions ; Registre


des exclusions temporaires ; Registre des convocations des parents ; Registres des sorties
autorises. A ces registres se trouve associ le cahier de communication de llve.

Dossier Procs -Verbaux du conseil de discipline : Pour les cas graves dindiscipline, le
conseil de discipline se runit et statue sur PV, conformment au rglement intrieur. Les
diffrents PV sont verss dans le dossier.

Dossier archives des questions dinterrogation et examens : Les questionnaires de devoirs,


interrogations et examens ainsi que les copies des examens sont conserver soigneusement
pendant trois ans au moins pour plusieurs raisons : contrle, vrification et enqute
dauthenticit ou de validit de documents dlivrs ou en cas de contestation.

Bulletins darchives : Documents importants devant tre conservs lcole plus ou moins
trente ans. Cest pour cela quils doivent tre brochs.

Dossier PV de dlibrations : Le PV de dlibrations comprend deux parties essentielles :


Dabord, une partie littraire comportant : -Le prambule, -Le rappel de critres de
57

dlibration, -La liste des participants (les matres des classes concernes) et signatures.
Ensuite, les listes de dlibration par classe comme annexes.

Modle de fiche de dlibration : On trouvera dans ce dossier dune part, les documents de
la premire dlibration et dautre part, ceux de la seconde dlibration qui survient aprs
les examens de repchage.

Registre des attestations dlivres : Tout document dlivr aux lves (attestation de
frquentation, attestation dtudes incompltes, certificat) doivent tre enregistrs dans le
registre correspondant ; les retraits seffectuant obligatoirement avec signature de ceux-ci
ou de leurs parents. Les registres seront gards avec soin le plus longtemps possible : Cest
pourquoi il faut prfrer un registre cartonn dun simple cahier.

Registre des certificats

Recueil des palmars : Il sera compos des palmars de chaque anne de lEtablissement et
aussi de ceux des coles voisines : on peut y vrifier lauthenticit des pices que les lves
prsentent linscription.
Le palmars, obligatoirement cartonn, comporte les rubriques ci-aprs : Liste du
Personnel administratif, enseignant et ouvrier ; Liste des rsultats scolaires par classe ; Liste
des rsultats de jury ; Tableau rcapitulatif des statistiques des rsultats ; Liste des rsultats
des certificats de ldition prcdente.

Recueil des rapports trimestriels, annuels et des rentres : Un rapport dactivits est
dress : Deux semaines aprs la rentre scolaire ; A la fin de chaque trimestre ; A la fin de la
lanne.
Ils rendent compte la hirarchie des activits de lcole au courant de la priode
concerne. Celui de la fin de la lanne est un document trs important qui doit tre
conservs plusieurs annes ; il est exig quil soit cartonn.

Le programme officiel : Le programme officiel ne peut faire dfaut lcole. Il faut disposer
un exemplaire de chaque programme pour les services intresss. Chaque enseignant
devrait en disposer pour une meilleure appropriation du contenu de formation afin de mieux
prparer les leons.

Dossier de prvisions des matires et rapports priodiques : Les prvisions de matires de


chaque branche pour chaque niveau sont labores par les enseignants en deux exemplaires
dont lun est dpos la direction au plus tard un mois aprs la rentre scolaire.
A la fin de chaque priode, la direction lui retourne lexemplaire du bureau pour rapport
priodique : il remplit pour cela la partie matires vues avec les dates pour chaque classe
parallle et un petit commentaire en observation en indiquant les raisons de lavance ou
du retard
Pour la direction, faire le suivi consistera prconiser les mesures ncessaires pour
redresser la situation : rattraper le retard ou freiner sil y a lieu lavance excessive.
58

Liste de manuels par classe (niveau) : Lobjectif poursuivi est de connaitre les possibilits
relles de lcole pour chaque niveau afin de mieux les grer : on peut organiser soit
lutilisation commune en classe.

Liste de matriel didactique : Pour le matriel didactique de lcole, il faut constituer un


rpertoire par classe: le Directeur pourra aider les maitres dans leur recherche dillustrations
pour faire leur leon.

Dossier des visites de classes : Ces visites seront sur formulaire ad hoc et non dans un
cahier. -Le rapport est tabli sance tenante lissue de la visite. Il est dat sign par le
maitre.
-Les rapports de visite seront numrots et classs selon lordre des visites effectues. A
viter, la tricherie consistant y glisser des rapports fictifs ou faire passer danciens
rapports de lanne antrieure pour des rapports de nouvelles visites en les antidatant.
-Selon les instructions, les chefs dEtablissement effectuent une visite par jour au moins ; Les
adjoints en feront deux.
- Les visites doivent concerner tous les instituteurs. Toutefois, pour les encadrer, on visitera
un peu plus les nouveaux enseignants et les sous-qualifis (pdagogique et scientifique).

Dossier contrle des documents pdagogiques des enseignants : Il sagit dun contrle
approfondi fait sur formulaire ad hoc et ne pas confondre avec le visa rapide des
documents des professeurs.
Il faut un contrle approfondi par enseignant et par priode ralise par le Directeur, le
directeur Adjoint et le conseiller pdagogique, chacun en ce qui le concerne. Le document
est dater et faire signer aprs discussion et ce, immdiatement lissu du contrle.

Dossier contrle des documents pdagogiques des lves : Ce contrle est aussi ralis sur
formulaire, mais il vise le professeur de la branche et non llve. A cet effet, on prlve un
chantillon (une douzaine de documents) par classe et par option, et on examine pour
chaque type de documents :
- la forme: (couverture, les feuilles, la rgularit, la prsence mme, le soin, lordre).
- le fond: les textes complets, conformes, contenu, lorthographe.

Leons de dmonstration : Les leons sont choisies et prpares dans le cadre des units
pdagogiques. Elles sont promouvoir dans les coles primaires, Elles constituent la
meilleure faon dencadrer les matres les moins expriments et surtout les non qualifis.

Dossier des stagiaires : L o ce dossier nexiste pas, il faudrait restaurer lhabitude de


conserver avec soin les dossiers relatifs aux stagiaires affects dans lcole
(correspondances, rapports, cotations) dans une farde ou classeur. Il nous appartient de
suivre avec intrt ces stagiaires car ils nous reviennent bientt comme enseignants.

Dossier des confrences : Les confrences auront lieu une fois par mois au moins. Le dossier
comportera : -La programmation des confrences prvues ; -Les comptes rendus des
confrences ; -Les textes de confrences si on peut y accder.
Les dites confrences sont rputes scientifiques parce quon doit pour leur prparation,
recourir des sources fiables et vritables, selon les mthodes de la recherche scientifique.
59

Les donnes doivent aboutir sur des conclusions dordre moral et pdagogique pour la vie
pratique Ces confrences sont donnes soit par les professeurs de lcole, soit par des
personnalits extrieures. Elles auront comme assistance, daprs le thme, tous ou une
partie des lves, les membres du personnel etc.
Dossier Cellule Pdagogique : Il contiendra :
-La constitution des diffrentes units pdagogiques de la cellule (Lcole)
-Les horaires des runions de ces units et de toute la cellule
-Les comptes rendus des runions (voir formulaire de compte rendu)

Lobjet des runions de ces units pdagogiques peut tre: llaboration des
prvisions des matires, la didactique dune leon, la prparation dune leon de
dmonstration, la recherche documentaire et de matriel didactique, lavancement des
matires etc.

Les activits de la cellule constituent une forme dauto encadrement et dchange


dexprience entre professeurs et lorsquelles sont organises avec srieux, elles donnent
des trs bons rsultats.

Dossier Culture et Sport : Les activits culturelles et sportives sont trs importantes et
figurent en bonne position parmi les activits que compte la vie dune cole, tout peut tre
nglig sauf elles.

Dossier des activits culturelles

Dossier rapports statistiques des rsultats scolaires : A la fin de chaque priode, de chaque
semestre et la fin de lanne, on doit prsenter un tableau statistique des rsultats
obtenus par les lves dune classe, dun niveau, dune option, de toute lcole en calculant :
La moyenne de chaque classe ; La moyenne des classes parallles ou niveau ; La moyenne de
toute lcole. On relvera les plus fortes performances ralises tous ces niveaux et les
pourcentages les plus faibles.

Tout cela permet au Chef dEtablissement de calculer le rendement de son cole et dtudier
les causes des checs ou de la faiblesse de telle ou de telle classe, et dy trouver les remdes
appropris.

Quelques recommandations : Lisez et vulgarisez sans tarder toutes les directives et


instructions qui arrivent ; ne les monopolisez pas pour vous seul ; - Prvoyez un classeur
par provenance des instructions reues : Ministre, Gouvernorat, Province ducationnelle,
Coordination, etc.

III.1.3. DOCUMENTS AYANT TRAIT A LA GESTION ADMINISTRATIVE


Les objectifs : Le Chef dtablissement sera capable de :

- sapproprier et matriser les documents quil doit avoir ou tenir pour mieux grer son cole,
Pour raliser ses diffrentes attributions, le chef dtablissement tient un certain nombre
des documents, regroups par types de gestion ;
60

Documents relatifs lorganisation et lgislation scolaire :


- La Constitution ;
- Les Actes juridiques (Ordonnance, arrts, dcrets..);
- Les Arrts dagrment de lcole, diffusion de transfert et mission ;
- La Loi-cadre de lenseignement national;
- La Convention scolaire ;
- Le Statut du personnel de carrire des services publics et des agents de lEtat ;
- Le Code de travail ;
- Le Calendrier scolaire ;
- Le Recueil des instructions officielles : ce sont les instruments que lEtat donne pour
la bonne marche de ltablissement.

Documents relatifs au personnel.


- Mise en place ;
- Attributions du personnel ;
- Dossiers individuels du personnel ;
- Cahier de ponctualit ;
- Registre des absences du personnel;
- Cahier dautorisation des sorties ;
- P.V. des runions du personnel ;
- Organigramme de lcole ;
- Dossier mdical ;
- Dosser stagiaires ;
- Dossier Sonas.

Documents relatifs aux lves


- Registre matricule des lves ;
- Fichiers individuels des lves ;
- Liste des lves par classe ;
- Registre dappel ;
- Cahier de population scolaire ;
- Registre dinscription matricule ;
- Fiche de scolarit et de renseignement ;
- Palmars ;

Documents relatifs la correspondance administrative


- Indicateurs lettres reues et expdies ;
- Dossiers lettres reues ;
- Carnet de transmission ;
- Dossier minutes ;
- Dossier notes de services ;

Documents relatifs la discipline


- Rglement dordre intrieur ;
- Dossier conseils de discipline ;
- Cahier de punition ;
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- Dossier retenus exclusives et absences ;


- Cahier dautorisation de sorties des lves ;
- Horaire de surveillance.

Documents relatifs aux pices scolaires


- Registre de dlivrance des pices scolaires ;
- Certificats ;
- Attestation de frquentation et tudes incompltes ;
- Cartes dlves;
- Duplicata ;
- Dossiers copie les bulletins ;
- Dossiers de scolarit.

Documents relatifs aux finances


- Livre de classe ;
- Carnet de reu ;
- Facture ;
- Listing ;
- Prcision budgtaire ;
- Cahier de perception ;
- Dossier rapports financiers ;
- Dossier bordereaux de versement ;
- Dossiers extrait de compte ;
- Dossiers procuration et dchanges ;
- Dossier facture ;
- Assurance scolaire

Documents relatifs aux rapports administratifs


- Rapport de la rentre scolaire ;
- Rapport trimestriel,
- Rapport semestriel ;
- Rapport dinspection ;
- Rapport circonstanciel ;
- Rapport de conseil d gestion ;
- Fiches statistiques ;
- Rapport de fin de lanne ;

Documents ayant trait la gestion pdagogique


- Documents relatifs lenseignement ;
- Programme national ;
- Rparation des matires (prcision)
- Horaire des cours ;
- Liste des manuels ;
- Liste des matriels didactiques ;
- Archives de prparation ;
- Revus Educateurs,
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Documents relatifs lencadrement


- Compte rendu des runions pdagogiques ;
- Dossiers des leons de dmonstration ;
- Cahier de contrle des documents scolaires ;
- Dossiers inspection ;
- Inspections administratives (C2)
- Inspections financires (C4)
- Inspection de contrle des dossiers (C7)
- Inspection 1 visite (C1)
- Dossiers confrences pdagogiques
- Dossiers sance danimation pdagogique

Documents relatifs lvaluation


- Cahier de ctes ;
- Palmars ;
- Question dexamens ;
- Copies dexamens ;
- Dossiers questions dexamens ;
- Dossiers Test dvaluation ;
- Dossiers sites de classe ;
- Copies devoirs/interrogations ;
- Dossiers activits parascolaires.

Documents ayant trait au patrimoine


- Dossiers des inventaires : Immobiliers ; Mobiliers ; Manuels, Matriel didactique ;
Equipements ;
- Dossiers de remise et reprise :
- Fiche de gestion des stocks
- Documents cadastraux ;
- Dossier units de production.

Documents divers
- Agenda du chef dtablissement ;
- Journal dactivits ;
- Planning du travail ;
- Journal de lcole ;
- Dossier sminaire de rentre scolaire.

Il est noter que le numro matricule dun lve reste le mme durant toute sa
scolarit dans une cole donne et varie dune cole lautre, les principales rubriques
sont : n matricule ; Nom ; Post-nom, sexe ; lieu et date de naissance, fonction du pre et
leur adresse, nom du tuteur, fonction, date dentre lcole, la classe, date de sortie, motif
de dpart, observation.
63

III.2. GESTION PEDAGOGIQUE DUNE INSTITUTION SCOLAIRE


III.2.1. OBSERVATIONS DES CLASSES
Les objectifs : Le chef dtablissement doit tre capable de :
- reconnatre les diffrents lments observer lors dune observation de classe
- apprcier le respect des tapes dune squence didactique
- apprcier objectivement une leon observe
- suggrer les remdes aux lacunes releves lors du droulement de la leon

III.2.1.1. Dfinitions

Visite : le fait de se rendre dans un milieu pour procder une inspection, un contrle, un
examen
Leon : enseignement donne dans une salle de classe, pendant une dure dtermine (une
squence didactique)
Observation : regard attentif de quelque chose avec intention de dceler des failles.

III.2.1.2. Personnes habilites observer des leons

- le Chef dtablissement ;
- le conseiller pdagogique ;
- linspecteur (selon le niveau).

III.2.1.3. Les moments dune visite de classe

Ces moments permettent desprer atteindre les objectifs de la leon :


- Avant la leon
- Pendant la leon
- Aprs la leon

a) Avant la leon

Le contrleur prendra le dossier de lenseignant pour :


- prlever les renseignements administratifs ncessaires concernant lencadreur
- lire les conseils et observateurs faits par les contrleurs prcdents pour voir sil y a eu
progrs ou pas
- consulter les prvisions des matires pour voir si la leon observer est celle prvue
- voir la grille horaire pour sassurer du moment o la leon aura effectivement lieu

b) Pendant la leon

A cette tape le contrleur se mettre calmement au fond de classe pour observer,


avec un il attentif et critique, le droulement de la leon. Il sinterdire de rompre
brutalement lenseignant,
64

Et sil doit le faire, il usera de beaucoup de tact pour que les apprenants ne sen
rendent pas compte.

Points observer :
- la personnalit de lenseignant dans la classe (prsentation, langage, autorit, dignit,
respect des autres,)
- Le fond de la leon : la conformit au programme, ladaptation au niveau de la classe et
des lves, la matrise de la matire par lencadreur, la comprhension par les lves.
- la forme : la structure de la leon (diffrentes tapes, les stratgies denseignement
utilises, les stratgies dapprentissage mises en uvre, lutilisation des matriels
Didactiques, et la participation des lves.
- les documents pdagogiques

Pour lenseignant : les prvisions des matires, journal de classe, fiche de


prparation, fiche datelier, fiche de laboratoire

Pour les lves : cahiers de notes et dexercices.

c) Aprs la leon

Le contrleur organise un entretien avec lencadreur visit aux fins de tirer la


conclusion sur la leon observe en lui attribuant une cote ventuellement.

Lentretien se fera dans un climat de confiance mutuelle, en commenant par des


points positifs de la leon avant de dboucher par des points ngatifs et des conseils. Au
besoin, lencadreur pourra sapprcier lui-mme avant le contrleur.

III.2.2. LES DOCUMENTS PEDAGOGIQUES


Les objectifs : Le Chef dtablissement sera capable de :

- numrer et expliquer les documents pdagogiques


- contrler les documents pdagogiques

III.2.2.1. Les documents pdagogiques

a) Fiche de prparation : Document contenant la prparation dtaille de la leon. Cest un


document essentiellement didactique

b) Journal de classe : Document qui reprend chaque jour de classe, heure aprs heure, les
diffrentes disciplines enseigner, leur sujet, la matire, les tches pour apprenants et les
rfrences utiles. Il est le document le plus important exig par toute autorit intresse aux
activits scolaires.

c) Prvisions des matires : Elles prsentent les matires du programme subdivises en


priodes et en semaines. Ce document est tabli en deux exemplaires dont un pour
lencadreur et lautre pour la direction.
65

d) Carnet des notes dapprciation : Cest un cahier dans lequel lencadreur porte les notes
valuatives de chaque apprenant (contrles oraux et crits, devoirs, participation et
attention des apprenants, tenue des cahiers, ponctualit, )

e) Cahier des compositions : Document dans lequel lencadreur inscrit toutes les questions
de compositions et ct de la question, il inscrit la rponse et le nombre de points
attribus la question.

f) Cahier des rsums : Document dans lequel lencadreur met les rsums des ses
enseignements par discipline.

III.2.2.2. Contrle des documents pdagogiques

Pour bien contrler les documents pdagogiques, il faut les mettre en parallle et
vrifier leur concordance et leur coordination pour sassurer sil y a concordance entre les
prvisions et le programme, entre les prvisions et le journal de classe, entre le journal de
classe et les fiches de prparation , puis entre les cahiers des questionnaires, les copies et les
fiches des points. Si chaque document est lu sparment ; il sagit l de la lecture des
documents et non dun contrle.

III.2.3. LA CELLULE DE BASE DE LA FORMATION ET DE LENCADREMENT


Les objectifs : Le chef dtablissement est capable de :

- dfinir les concepts : formation, encadrement, cellule de base de la formation et de


lencadrement, unit pdagogique, leon de dmonstration, plage horaire, leon de
dmonstration ;
- constituer les Units Pdagogiques de sa Cellule de Base ;
- reconnatre les tches du chef de la C.B. ;
- tenir le dossier Sernafor ;
- tablir les rapports priodiques ;
- diriger les runions de formation.

III.2.3.1. Dfinitions

- Formation : action dinstruire.


- Encadrement : action de suivre quelquun dont on prend la charge pour quil renforce ses
capacits et comptences dans un domaine donn.
- Cellule de base de la formation et de lencadrement : cest lcole structure et organise
pdagogiquement pour rpondre aux besoins de formation et dencadrement des
enseignants.
- Unit pdagogique : regroupement des enseignants dune cole par classes parallles ou
par discipline ou par disciplines apparentes pour rpondre aux problmes de sous-
qualification dans leur cole.
- Leon de dmonstration : une leon donne aprs exploitation dun outil de formation
en unit pdagogique en vue de rsoudre un problme, soit scientifique, soit didactique
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- Plage horaire : lheure planifie sur un horaire des cours dune cole pour permettre
tous les enseignants dune Unit Pdagogique de se rencontrer pour des activits de
formation dans leur Unit Pdagogique.
- Visite dencadrement : visite organise par le chef de la C.B. dans le cadre des leons de
dmonstration ou de leur application

III.2.3.2. Structure de la Cellule de Base

A la tte, se trouve le Chef de la C.B. (chef dtablissement lui-mme ou son dlgu).

A la base se trouvent les enseignants regroups en Units Pdagogiques. A la tte de


chaque U.P., se trouve un enseignant qualifi, comptent et expriment appel Chef de
lUnit pdagogique .

III.2.3.3. Les activits de la Cellule de Base.

Il y a deux activits principales : - la runion de formation et - la visite dencadrement

a) La runion de formation

Elle vise plusieurs activits qui peuvent se drouler en Unit Pdagogique. Le Chef de
la Cellule de Base peut runir, une heure planifie, ses Units Pdagogiques pour traiter
des matires suivantes :

- identification des insuffisantes scientifiques et didactiques des enseignants ;


- exploiter les outils de formation SERNAFOR ;
- laborer les prvisions des matires ;
- composer les questions dexamens ;
- organiser des leons de dmonstration ;
- examiner ltat davancement des enseignements ;
- valuer les rsultats obtenus par les enseignants et apprcier leurs progrs dans leurs
Enseignements ;
- discuter sur lemploi dune mthode ou dun procd ;
- faire linventaire et ltat de lieux du matriel didactique ;
- la fabrication du Matriel Didactique.

b) La visite dencadrement

Cest une visite effectue par le Chef de la Cellule de Base pour vrifier si les
recommandations donnes en Unit Pdagogique ont t suivies et appliques dans le cadre
des leons de dmonstration.

Elle nest pas confondre avec une visite de classe ordinaire car elle nexige pas de
cotation. Elle sarrt aux observations et conseils, dans des changes sur les leons de
dmonstrations donnes.
67

III.2.3.3. Les tches du chef de la Cellule de Base

- planification des activits de formation et leur intgration dans lhoraire officiel des
cours au dbut de chaque anne scolaire
- composition des Unit Pdagogique.
- direction des runions de formation
- ralisations des activits dencadrement
- tenue du dossier SERNAFOR
- suivi des activits des U.P.
- tablissement des rapports priodiques et annuels des activits SERNAFOR.

III.2.3.4. Conclusion

Leffectif important denseignants dans notre enseignement constitue une des causes
de la baisse de la qualit de lenseignement en Rpublique Dmocratique du Congo. Pour y
pallier, il faut aider les sous-qualifis renforcer leurs capacits professionnelles en
organisant des sessions de formation. La cellule de Base de la formation est lune des pistes
les moins coteuses et faciles organiser dans chaque tablissement scolaire de notre pays.
Son installation dans chaque cole revt un caractre obligatoire.

Inspecteur, Chefs dtablissement et Conseillers pdagogiques doivent sy impliquer


pour aider les enseignants sous-qualifis parfaire (amliorer davantage) leurs comptences
professionnelles.

III.2.4. ACTIVITES DEVALUATION


Les objectifs : Les encadreurs seront capables de :

- dfinir lvaluation pdagogique ;


- donner les fonctions de lvaluation ;
- organiser les activits dvaluation dans leur cole ou et classes.

III.2.4.1. Dfinition

Lvaluation : est un acte par lequel on met un jugement de valeur sur un ensemble
dinformations, en se rfrant un ou plusieurs critres.

Dans une situation scolaire, lvaluation vise contrler la ralisation des objectifs
fixs par le programme. Elle se fait sous forme dinterrogation ou des examens, la fin dun
temps donn : une priode, un trimestre, une anne scolaire, un cycle de formation.

III.2.4.2. Sortes dvaluations

Il est prvu une valuation pdagogique. Ce dernier change de fonction suivant la


dcision laquelle elle devra aboutir. Elle est :
68

- prdictive si elle permet lvaluateur de dceler les prdispositions de llve entamer


un apprentissage et le terminer avec succs. Les talents pour apprendre la musique, le
dessin,
- formative si elle permet lenseignant de dceler les failles en cours dapprentissage et
dassurer la suite de la formation en se fondant sur les failles dceles et faire en mme
temps des remdiations ncessaires.
- sommative si elle rvle latteinte des objectifs. Elle vise lensemble des apprentissages
dun trimestre ou dune anne ou dun cycle denseignements
- certificative si elle vise la dlivrance dun titre scolaire (certificat, brevet, diplme,)

Dans un systme ducatif, on parle aussi de :

- lvaluation interne : celle assure par les enseignants dans leur salle de classe
(interrogations, Examens, travaux de recherche, des exposs, Elle est formative et
sommative.
- lvaluation externe : celle organise par lEtat pour sassurer de latteinte des objectifs
intermdiaires et gnraux de la politique ducative. Elle est certificative.

II.2.4.3. Organisation des activits dvaluation


Lvaluation scolaire est celle interne, mene par lenseignant sous lil vigilant du
Chef dtablissement.

Les documents dvaluation se subdivisent en deux : ceux contrler par le chef


dtablissement, initi et tenu par lenseignant et ceux tenir par le chef dtablissement.

II.2.4.4. Quelques recommandations

A propos de ce que peut tre la dontologie de la visite de classe :

- Avant la visite, le chef dtablissement contrle les prvisions de matires afin dy


reprer la matire qui suppose tre enseigne, ceci sur la base dune progression
normale ;
- A lentre en classe, il sannonce et demande aux lves de rester assis, et salue
lenseignant. Il va alors sasseoir au fond de la classe ;
- Pendant la visite, il doit faire preuve de tact et de respect envers le professeur. Il doit
inspirer confiance et sabstenir rigoureusement de toute remarque devant les lves. Il
se contente de prendre notes positives et les limites qui seront reports sur le formulaire
ad hoc. Il en profitera pour les documents pdagogiques de lenseignant. Le rapport de la
leon portera sur :
le fond et le rsultat (maitrise et adaptation de la matire, dosage et
assimilation par les lves)
les mthodes, formes et procdes (adquats et efficaces)
le matriel didactique
lenseignant (aptitude, mobilit et tenue gnrale)
llocution (diction, articulation, rythme, intonation, prcision, concision)
les lves (participation, mobilisation de tous)
69

le tableau noir (prsentation, utilisation)


- Aprs la visite, le chef dtablissement discute de la leon avec le professeur dans un
esprit positif en insistant sur les conseils et les suggestions. Il commence la discussion
avec les points positifs pour terminer avec les limites ventuels. Les enseignants
dbutants seront lobjet dune attention particulire.

III.3. LA GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE


Objectifs : Le chef dtablissement sera capable de :

- grer correctement les finances de lcole ;


- tenir correctement les documents comptables de lcole ;
- laborer comme il se doit les diffrents rapports comptables ;
- dvelopper lesprit de probit en matire de gestion financire.

III.3.1. PREVISIONS BUDGETAIRES


Dfinitions :
- Grer : administrer les affaires ou les intrts dune entreprise pour son propre compte
- Budget : tat prvisionnel et contrl des recettes et dpenses dune entreprise pendant
une priode donne, cela en fonction des objectifs quelle sest fixs.
- Livre de caisse : cest un document dans lequel sont inscrites toutes les recettes et les
dpenses opres au profit de lcole au cours dune priode bien dtermine.
- La prvision budgtaire est un document comptable dans lequel il est consign, dun
ct les recettes et de lautre les dpenses prvisibles de lcole. Les recettes et les
dpenses seront quilibres.
- Le journal de caisse est un document comptable dans lequel on consigne (crit) au jour le
jour, toutes les recettes et toutes les dpenses opres au compte de lcole. Les
preuves de ces recettes et dpenses sont bien gardes pour besoin de contrles
ventuels.

III.3.2. LES PREALABLES POUR LELABORATION DUNE PREVISION BUDGETAIRE


- les objectifs et le programme daction ;
- donnes de base ;
- inventaire des besoins ;
- analyse et slection des besoins ;
- prvision des donnes du march ;
- sources de recettes qui sont : Minerval, frais assurance scolaire, Suppltif aux frais de
fonctionnement, frais des preuves de fin de cycle, frais des pices scolaires, frais techniques
et de formation professionnelle, frais dinternat, don et legs, apport des organismes, frais de
transport et de motivation.

III.3.3. LES ACTIVITES INHERENTES A LA GESTION DES FINANCES DUNE ECOLE PRIMAIRE
La gestion des finances dune cole primaire impose 3 groupes dactivits, savoir : -
les activits prparatoires ; - la gestion financire ; - la gestion comptable
70

III.3.3.1. Les activits prparatoires

Ce sont celles lies lorganisation dun cadre prparatoire et comptable dune


institution scolaire du primaire en apprtant un certain nombre de documents ad hoc pour
en assurer un bon fonctionnement.

Il sagit de :
- la prvision budgtaire
- les documents relatifs au recouvrement des fonds : carnets de reus, cahiers de
perceptions, cahiers des recettes dautofinancement, bordereau denvoi des fonds,
- les documents relatifs lengagement des dpenses : bon des dpenses, classeur des
factures, listings de paie acquitts, tats de paie,
- le livre de caisse
- la copie du rapport comptable

III.3.3.2. La gestion financire dune institution scolaire

Il sagit des oprations propres au mouvement des finances de lcole (entres et


sorties) des fonds.

La gestion financire porte sur les oprations suivantes : - le recouvrement des


fonds ; - lengagement des dpenses ; - llaboration des rapports comptables

III.3.3.3 La gestion comptable

Elle concerne la tenue des documents comptables. Il sagit des documents ci-dessous :
- les documents relatifs la perception des fonds : cahier dappel, le registre des perceptions
des fonds, les carnets des reus, le registre dautofinancement,
- les documents relatifs la sortie des fonds : le facturier, la farde des bons de sortie de
caisse
- le document relatif aux recettes et dpenses : cest le livre de caisse ou journal de caisse.

III.3.4. ELABORATION DES PREVISIONS BUDGETAIRES

La gestion des ressources financires sattle expliquer llaboration du budget


dune cole, la tenue des registres et dautres documents comptables.

III.3.4.1. Llaboration des prvisions budgtaires

Dfinition : La gestion financire rationnelle pour un Chef dEtablissement scolaire,


dune institution scolaire commence par llaboration correcte de son budget.
71

Le budget est la prvision des recettes et des dpenses, pour un exercice donn (une
anne en gnral). Cest la garantie dune bonne gestion conomique et aussi un acte de
promotion du dveloppement de linstitution.

Avantages : Llaboration dun budget permet de :

- avoir sous les yeux les relevs complets des dpenses ncessaires pour la bonne marche
de lcole ; aucune dpense nest de la sorte oublie ;
- rserver chaque type de dpenses une part, selon limportance quil convient de lui
accorder ;
- tablir des priorits : ou examiner quelles sont les dpenses faire maintenant et quelles
sont celles qui seront ralises un plus tard ;
- raliser des conomies : on peut acheter massivement et acheter moins cher ;
La meilleure utilisation des fonds relativement importants mis la disposition du chef
dEtablissement par les parents ou ltat ; avant de dpenser on rflchit, puis on calcule.

Dailleurs, cest grce son budget bien conu que le directeur trouve les arguments
pour soutenir les demandes de fonds devant les parents, qui revient ladoption de celui-ci.

III.3.4.2. Elments du budget dune cole

a) Les recettes

Elles proviennent de la participation des parents (Frais scolaires, intervention


ponctuelle, location des manuels, etc.), des subsides de lEtat, de lautofinancement de
lcole et parfois des dons.

1. Les Frais scolaires : Frais de fonctionnement (frais dadministration) ; Assurance scolaire ; -


minerval.
2. Frais dintervention ponctuelle : Pour les constructions, acquisition dun lot important de
mobilier, de machines etc.
3. Lautofinancement : Vente de produits fabriqus par lcole, de fournitures scolaires,
luniforme, location de manuels ou de locaux, recettes de reprsentations de spectacle ou
de sport.
4. Subsides
5. Dons

b) Les dpenses

- Les dpenses ordinaires ou courantes

1. Motivations du personnel

2. Administration : - Fournitures de bureau (Classeurs, fardes, Rames de papier, enveloppe,


Boites dagrafes, attaches, Lattes, querres, stylo, marqueur, encre -calculatrice, Cachet,
72

tampon, Cartouche, cartouche (toner) pour photocopieuse, encre et masters pour dupli
copieur) ;
- Fournitures scolaires (Bulletin imprims, fiches dlves, cahiers de communication,
journaux de classe, registre dappel, registre divers, registre matricule, livre de caisse,
courriers, cahiers divers, dictionnaires

3. Pdagogie
- Fournitures scolaires: Craies blanches, craies de couleurs, cahiers divers, manuels scolaires
-Documents des enseignants : Manuels et livres divers, journaux de classe, cahiers ou fiche
de prparation, cahier ou fiche de cotation, rparation des matires
-Matriel didactique : cartes, planchesquipement de gymnastique, etc.
-Produits, matires premires pour atelier ou travail manuel
-Programmes de cours.

4. Formation : Sminaires, ateliers, units pdagogiques, confrence scientifiques, visites


documentaires.

5. Maintenances et entretien
-Rfection de btiment des cltures, de latrines
-Entretien et rparation : machines, vhicules, appareils
-Entretien et rparation de mobilier (bancs, armoires, chaises, )
-Achat matriel dentretien (houe, machette, pelles, bches, seaux, paniers, brosses,
balance, raclettes, coupe-coupe, rteau etc.
-main duvre : paiement du rparateur, du service de maintenance

6. Sant et hygine
- Soins urgents ; -Infirmerie scolaire : mdicaments ; -Produits de nettoyage : savons, vin, eau
de javel ; -Proprit des latrines ; papiers hyginiques, crolise, savon, seaux, ventouse,
soude caustique ; -Vidange de fosses sceptiques

7. Culture et loisirs : -Equipement sportifs : ballons, filets, vareuses ; -Equipement de


reprsentation thtrale ; -Droits de participation aux comptitions, certaines
manifestations culturelles ; -Ftes scolaires, journes culturelles

8. Protocole : -Invitations ; -rception ; -Visite ; -Runion

9. Transport : -Dplacements de service (de tout agent) ; -Dplacements de matriel

10. Assistance sociale -Dcs dun agent ou dun membre de sa famille, dun lve ; -
Solidarit aux coles ou autre en difficults

11. Versements :
-Part des frais de fonctionnement destins aux bureaux gestionnaires ; -Minerval ; -
Assurance ; -Imprims divers (journal de classe, cahier de communication, bulletin, cartes
dlve, etc. ; -Motivation agents bureaux gestionnaires

12. Imprvus divers.


73

- Les dpenses extraordinaires ou dinvestissement

Qui engagent des fonds plus au moins importants ?

1. Constructions : - Construction de la clture ; - Construction dun nouveau btiment ; -


Construction de latrines ; - Rhabilitation, rparation importante de btiment, de la clture,
de latrines ;

2. Equipement : -Acquisition de nouvel quipement : machines crire, machines coudre,


vhicules, ordinateurs ; -Acquisition dun mobilier : bancs, armoires, ; -Acquisition dun lot
important de manuels, de livres

3. Matriel didactique : -Equipement de laboratoire ; - Equipement datelier ; - Autres

c) Epargne

- Fonds dposs dans le compte de lcole la banque, la caisse dpargne ou la


cooprative et gard pour lachat dun quipement important ou pour la ralisation dun
projet de dveloppement concernant lcole (construction).

d) Dossier Comptabilit

Le dossier comptabilit comprend : - Les prvisions budgtaires ; - le registre de perception ;


- Le livre de caisse ; - Les documents justificatifs (reu, facture, bon de caisse, extrait de
compte) ; - Listing de paie ; - Cahier de stock ; - Le bilan trimestriel et annuel.

III.4. LA GESTION DU PATRIMOINE SCOLAIRE


Objectifs : Le Chef dtablissement sera capable de :
- faire linventaire des biens ncessaires la bonne marche dun tablissement
scolaire ;
- indiquer quelques rgles pour la bonne gestion de ces derniers

III.4.1. DEFINITION
- Le Patrimoine est lensemble des biens dune communaut scolaire, dune cole.
- Grer les biens : Cest donc utiliser rationnellement ces biens de linstitution scolaire mis
sa disposition pour permettre cette dernire atteindre ses objectifs.
- Les sortes de biens dans les coles : Concession de lcole ; Btiments ; Mobiliers,
armoires, tagres, tables, chaises, bancs, ; fournitures de bureau : classeurs, papiers,
craies, ; fournitures pdagogiques ; livres ; manuels scolaires ; matriels didactiques ;
machines : ordinateurs, machines crire, machine coudre, vhicules ; matriel de
laboratoire ; outils de travail et dentretien; salle de spectacles, de confrences ; matriel
de gymnastique et de sport, terrains de sport (foot, basket,); quipement dinternat.
Ces biens peuvent tre rpartis en deux catgories : les biens durables (exemple :
btiments) et les biens de consommation courante (craie, etc.).
74

III.4.2. RAPPEL DES CONSEILS POUR AIDER A BIEN GERER LE PATRIMOINE DANS LES ECOLES
III.4.2.1. Inventorier les biens dont dispose lcole

- Avant son entre en fonction et chaque anne, le chef dEtablissement fait linventaire du
patrimoine de lcole. Il sagit de dnombrer compltement ces biens, de constater ltat de
chaque objet, de chercher en connaitre lutilit, voir lutilisation.

- Cet inventaire est chaque fois complt avec les nouvelles acquisitions (biens achets ou
dons).

- Les nouvelles instructions officielles demandent que le rapport de clture des


dtablissement ne soit plus encombr de linventaire des biens de lcole. Cette situation
nous amne faire la recommandation suivante : le chef dEtablissement doit dsormais
soigner davantage linventaire des biens de son cole qui doit tre le plus complet possible
et actualis tout moment.

III.4.2.2. Comment tablir cet inventaire ?

La fiche dinventaire comportera les rubriques ci-aprs :


-Numro ; -Local ; -Dsignation ; -Dsignation ; -Auteur, dition, marque ; -Provenance
(origine) ; -Date dentre ; -Etat ; -Observation

Toutefois, il convient dtablir des fiches dinventaires diffrents selon la nature de


lobjet :
-Inventaire du mobilier ; -Inventaire des manuels ; -Inventaire des livres de la bibliothque ;
-Inventaire du matriel didactique ; -Inventaire du matriel de laboratoire ; -Inventaire des
machines de latelier ; -Inventaire des outils dentretien ; -Inventaire des matriels de
gymnastique et sport -Inventaire des dossiers officiels, -Inventaire de lquipement de
lInternat

Pour la concession et les btiments, prparer les plans et les titres de proprit ainsi
que les documents concernant linstallation deau, de llectricit, du tlphone, de
linternet.

Les manuels sont regrouper selon le niveau de classe.

Pour les biens de consommation courante tablir des fiches de stock .

III.4.2.3. Acqurir dautres biens ncessaires pour la bonne marche de lcole

Lcole a besoin dacheter :


-de nouveaux matriels ou mobiliers pour remplacer ceux qui sont trop uss.
-des biens de consommation ncessaires pour renouveler son stock.
Pour cela il faut :
75

- sinformer pour acheter un bon prix le matriel qui pourra rendre service le plus
longtemps possible ;
- Eviter de recourir du matriel doccasion ou trop peu cher. Et, quelque soit le cas, il
faut ngocier pour lobtenir au prix le plus avantageux possible ;
- Si lcole reoit un don dun organisme ou dune personnalit il faut informer
immdiatement la hirarchie ainsi que le comit de gestion, ce don devient ds lors
patrimoine de lcole ;
- Sen approprier quelque fin que ce soit, en faire lobjet de distribution des
personnes non prvues quelles quelles soient, constitue pour son auteur un dlit,
celui de dtournement qui est punissable par la loi.

III.4.2.4. Utiliser rationnellement les biens de lcole

Les biens de lcole, doivent tre considrs comme tels et protgs contre le vol, la
ngligence, le vandalisme, les destructions mchantes, ou non, le gaspillage.

Exemple n1 : Vandalisme , le chef dEtablissement mut qui emporte chez lui larmoire
mtallique ou lordinateur sous prtexte que cest lui les avait achets.

Exemple n2 : Ngligence , le poly copieur laiss presque la disposition de tous


(enseignants, administratifs, personnes extrieures) et utilis sans limite, les recettes ntant
mme pas connues

Exemple n3 : Destruction mchante , les livres de lcole dchirs par les lves, le mur
de la clture avec des graffitis et trou par ces mmes lves sans que personne
nintervienne ; les lves qui montent sur les bancs et les abiment lors des manifestations,
des ftes.

Dans tous ces cas, les gestionnaires talent ainsi au grand jour toute leur
incomptence. Il sensuit quun rglement dutilisation soit ncessaire pour les diffrents
biens de lcole.

Ainsi, par exemple, il faut :


- un rglement dutilisation des manuels scolaires ;
- un rglement dutilisation du matriel didactique ;
- un rglement dutilisation des latrines ;
- un rglement dutilisation des machines

Le rglement peut par exemple tre associ un cahier dutilisation de matriels


didactiques.

III.4.2.5. Constituer les stocks des biens de consommations courantes

- Les biens de consommation courante utiliss dans les coles sont par exemple les
craies, les papiers, les cahiers, les crayons, produits vivriers (internat).
76

- Les principes dconomie veut quil faut constituer des stocks cest--dire des
rservs (ou provisions). Ce qui prsente des avantages certains :
- Quand on achte beaucoup de choses la fois (grande quantit) on achte moins
cher.
- Les provisions assurent la continuit de lapprovisionnement (on vite les ruptures)
- Pour lanne suivante on peut mieux apprcier les quantits ncessaires lors de
llaboration du budget.
- On gre les stocks au moyen dune fiche de stock.

Chaque article doit avoir sa fiche propre. La fiche de stock permet de :

-Suivre les entres et les sorties des produits ;


-Suivre la consommation ;
-Aider mieux laborer les prvisions budgtaires futures.

Ses principales rubriques sont les suivantes : -Nom de larticle. -Quantit maximum, -
Quantit minimum, -Date -Destinataire, -Entre, -Sortie, -Solde

Travail faire (V): Modle de fiche de stock

III.4.2.6. Entretenir le matriel de lcole

Pour cela, il faut :


- placer chaque matriel lendroit appropri, labri des intempries et poussires ;
- contrler priodiquement chaque matriel pour se rendre compte de son tat et
prendre les mesures ncessaires en vue de sa conservation.

Ainsi au dbut de lanne scolaire, par exemple, il faut vrifier :


- lensemble de lcole sil mrite dtre rpar ;
- les btiments sils doivent tre repeints ;
- les fosses septiques si elles doivent tre vidanges ;
- le mobilier sil doit tre entretenu ;
- le matriel didactique sil doit tre rpar.

Pour entretenir la cour, lcole doit, bien entendu, disposer doutils appropris. Il faut
sadresser des spcialistes, en cas de rhabilitation, de rparation ou dentretien des
matriels importants.
77

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

BELLIER, S. et TRAPET, H., (2008), Panorama de la GRH, Ed. Liaisons, Paris.


BELLIER, S., (1998), Le savoir- tre dans lentreprise, Ed. Vuibert, Paris.
BONNET, F, (1995). Lcole et le management, 3e d. De Boeck. Universit, Bruxelles.
BONNET, F., (1975), Diriger une cole aujourdhui, Ed. A. De Boeck, Bruxelles.
CORNU G, (2008). Vocabulaire juridique, 8e d., Association Henri C., Paris, PUF.
DEFISE, R. (2008). Construire et Dvelopper sa gestion de classe, Qubec, Beauchemin
international.
DIVERREZ, J., (1972), Politique et techniques de Direction du personnel, Ed. Entreprises
modernes, Paris.
DRAUCHKER., P. (1972). Le management en Gestion, d. tendances actuelles, Paris ;
DRUCKER, P. F. (1972), La pratique de la Direction des entreprises, Ed. Dorganisations, Paris.
DUVUE MC CARTY, D, (1973), La Fonction personnel, Ed. Dorganisations, Paris.
ETZIONI, A, (1971), Les organisations modernes, Collection Sociologie Nouvelle, Ed.
DUCULOT, GEMBLOUX.
GALY, P. (1977), Grer ltat, Collection Administration Nouvelle, Ed. Berger-Levrault.
GERBIER, J. (1965), Organisation gestion, Coll. Aide-mmoire DUNOD, Tome I, DUNOD.
KIDINDA S. (1998). Les principes gnraux de management, Kinshasa, CRUPN.
LA FLAMME, M. (1977) , Diagnostic organisationnel et stratgies de dveloppement : une
approche globale, Ed. Gatan Mont Qubec.
LEGALL, J.M. (2001), la gestion des ressources humaines, Que sais je ? Collection PUF, Paris.
LOARNE, S. (2003), 50 fiches pour aborder la gestion stratgique des ressources humaines,
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LOBSTEIN, J. (1973), Organiser, Commander, Structurer : les trois impratifs du
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MARTORY, B.(1998), Contrle de gestion sociale, Ed. VUIBERT, Paris.
Massie, J, (1967), Mthodes actuelles de Direction des entreprises, Ed. dOrganisations,
Paris.
MONTERE, S. (1975), Manuel pour la direction du personnel, Ed Hommes et techniques,
Paris.
PERRETTI, J.M. (2001), Gestion des ressources humaines, collection VUIBERT ENTREPRISE,
8me dition, Paris.
PHILIPPE dIribane, (2000), linnovation ordinaire, NORBERT Alter, PUF.
PULESSIER, J. (1974), Les relations sociales dans lentreprise, Ed. Cujas, Paris.
Vincent (F), (1987), Manuel de gestion pratique, tome 1 et 2, Paris, IRED et LHarmattan.
78

Documents officiels

Arrte dpartemental n DEPSP/CCE/011/00346/88 du 17 octobre 1988, portant


organisation des tablissements denseignement National, Maternel, Primaire et secondaire.
Code du travail, 43me dition, numro spcial du 25 octobre 2002.
La constitution de la Rpublique Dmocratique du Congo.
Loi-cadre de 1986 n 086/005 du 22 septembre 1986.
Loi-cadre n14/004 du 11 fvrier 2014 de lenseignement national,
Ordonnance-Loi n 81-067 du 7 mai 1981 portant Rglement dAdministration.
Recueil des Directives et Instructions officielles, 3me Edition, ELISCO, 1998,
Statut du Personnel de carrire des services publics de lEtat et Rglements
dAdministration, in
Recueil des Directives et instructions officielles, 4e d. CERSE/EPSP 2002-224 p.
Vade-mecum du Chef dEtablissement, EDN, Kinshasa
79

ANNEXES
FICHE 1 : MISSIONS ESSENTIELLES DU DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE

laborer, raliser et valuer le Projet dtablissement

Coordonner et rguler toutes les activits de ltablissement :


Impulser et contrler les activits pdagogiques, ducatives et de formation.
Gestion des moyens : ressources humaines, financires, matrielles

Communiquer
Animer et conduire une runion.
Promouvoir ltablissement (plan marketing).
Grer linformation :
- Communication en situation de crise
- Communication avec ladministration et les partenaires
- Communication interne

FICHE 2 : QUALITS PERSONNELLES ET INTERPERSONNELLES DU CHEF


DTABLISSEMENT

Grer le temps
Mobiliser le personnel
Avoir le sens de lthique et de la rserve
Avoir le sens des responsabilits
Avoir la capacit danimation
Avoir lesprit dquipe et une capacit de dialogue
Avoir le sens de ltat
Avoir la capacit dcoute et la matrise de soi
Avoir une capacit dinitiative (entrepreneurs hip)
Avoir une capacit dvaluation.

FICHE 3 : DESCRIPTION DE POSTE DE DIRECTEUR DECOLE

Activit 1 : Fondements de laction dun Chef dtablissement


Tches
1 : Textes rglementaires, circulaires et instructions
2 : Missions dvolues au Chef dtablissement
3 : Qualits personnelles et interpersonnelles du Chef dtablissement
4 : Rfrentiel des comptences dun Chef dtablissement
5 : La dontologie professionnelle dun oprateur pdagogique
80

Activit 2 : Gestion administrative


Tches
1 : Organigramme de la gestion dun tablissement
2 : Outils et documents de gestion
3 : Les responsabilits administratives du Chef dtablissement.

Activit 3 : Gestion financires et matrielle


Tches
1 : Projets de budget et leur suivi
2 : Les responsabilits financires du chef dtablissement et gestion du budget.
3 : Les ressources additionnelles
4 : Gestion des infrastructures et des quipements de base
5 : Gestion des matriels et quipements pdagogiques
6 : Gestion des documents et des archives

Activit 4 : Gestion des ressources humaines


Tches
1 : Les styles de direction
2 : Le travail dquipe
3 : La gestion des personnels
4 : La gestion des conflits

Activit 5 : Gestion pdagogique


Tches
1 : Responsabilits pdagogiques du chef dtablissement
2 : Fondements de lacte pdagogique
3 : Supervision pdagogique
4 : valuation pdagogique

Activit 6 : Management ducatif


Tches
1 : Information et communication
2 : Conduite de runion et dentretien
3 : Prise de dcision
4 : Gestion du temps

Activit 7 : Gestion morale et ducative


Tches
1 : Responsabilit morale et ducative du chef dtablissement
(discipline, sant, scurit, animation socio-ducative)
2 : Rglement intrieur et conseil de discipline.
3 : Gestion des conditions de vie et de travail du personnel et des lves.
81

FICHE 4: LE ROLE DU DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE

Le rle pdagogique :
- Le directeur veille la diffusion des instructions et des programmes officiels ;
- Le directeur facilite la bonne intgration des enseignants dans l'quipe pdagogique ;
- Le directeur suscite des initiatives destines amliorer l'efficacit de l'enseignement ;
- Le directeur organise la continuit maternelle primaire ;
- Le directeur met en uvre le projet d'cole avec tous les membres de la communaut
ducative ;
- Le directeur organise et prside le conseil des matres.
- Le directeur veille l'laboration des compte-rendu des conseils.
- Le directeur participe aux conseils de cycles (degrs lmentaire, moyen et terminal).

Le rle administratif :
- Le directeur veille la bonne marche de l'cole et au respect de la rglementation en vigueur ;
- Le directeur procde l'admission des lves ;
- Le directeur rpartit les lves dans les classes aprs avis du conseil des matres ;
- Le directeur rpartit les moyens d'enseignement ;
- Le directeur arrte le service des enseignants aprs avis du conseil des matres ;
- Le directeur fixe les modalits d'utilisation des locaux scolaires ;
- Le directeur organise le travail des autres personnels en service l'cole ;
- Le directeur organise les lections des dlgus de parents d'lves au conseil d'cole ;
- Le directeur runit et prside le conseil d'cole, veille l'laboration du compte-rendu qu'il date
et signe ;
- Le directeur prend toute disposition utile pour assurer la fonction du service public ;
- Le directeur organise l'accueil et la surveillance des lves ;
- Le directeur s'assure de la frquentation scolaire rgulire des lves ;
- Le directeur tient jour les registres d'inscription matricule, d'inventaires ;
- Le directeur transmet les documents administratifs et les dossiers scolaires.

Le rle relationnel :
- Le directeur assure la coordination ncessaire entre les matres ;
- Le directeur anime l'quipe pdagogique qu'il runit en tant que de besoin et coordonne les
quipes de suivi de la scolarisation ;
- Le directeur reprsente l'institution auprs des familles et des collectivits territoriales ;
- Le directeur organise et favorise le dialogue avec les familles ;
- Le directeur organise des runions d'information ;
- Le directeur veille la qualit des relations avec les parents d'lves, les associations culturelles
et sportives ;
- Le directeur contribue la protection des enfants avec les services comptents.
82

FICHE 5 : REFERENTIEL DES COMPETENCES DUN DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE

La fonction de directeur implique des connaissances et comptences particulires pour tre en mesure
dassumer les tches dans les meilleures conditions et sadapter aux diffrentes situations.
Les responsabilits du directeur sont de trois ordres : administratif, pdagogique, social.
- Administration de ltablissement
- Connatre lorganisation gnrale de lEtat et de la tutelle.
- Connatre les champs de comptences du chef dtablissement et de chacun de ses
interlocuteurs habituels.
- Elaborer, raliser, valuer le projet dtablissement.
- Matriser/connatre les tapes dlaboration dun projet dtablissement
- Planifier et laborer le projet
- Grer le projet
- Dlguer
- Encadrer
- Superviser, contrler et valuer le projet
- Diriger en concertation avec le personnel et les partenaires
- Faire la gestion du temps
- Faire preuve dentrepreneuriat

Coordination et Rgulation de toutes les activits de ltablissement


Activits pdagogiques, ducatives et de formation :
Crer les structures ncessaires la mise en uvre de la vie scolaire (conseil pdagogique,
conseil de discipline) ;
Animer les comits pdagogiques ;
Assurer lexistence, lutilisation et la conservation des documents (bulletins, plans de cours
..etc.) ;
Entretenir des relations de partenariat (Ecole/Socit et Ecole/Ecole) ;
Superviser et valuer lactivit pdagogique ;
Assurer la scurit dans ltablissement.

Gestion des moyens :


Connatre son tablissement ;
Connatre lorganigramme ;
Impulser les fonctions de lorganigramme ;
Animer les comits de gestion ;
Assurer lexistence, lutilisation et la conservation des documents (dossiers des lves, compte-
rendu de runionsetc.) ;
Organiser le courrier ;
Faire le budget (laboration, approbation et excution) ;
Grer les ressources financires ;
Grer les ressources matrielles (infrastructures, quipements) ;
Grer les ressources humaines ;
83

Communications :

Rendre compte priodiquement de sa gestion ;


Entretenir des relations et la communication avec les partenaires (parents dlves, les
organisations socio-conomiques) ;
Assurer la promotion de ltablissement (plan marketing) ;
Entretenir des relations avec la hirarchie ;
Grer la communication en situation de crise ;
Grer la communication interne.

FICHE 5A : COMPETENCES RELATIVES AUX MISSIONS PEDAGOGIQUES


Les tableaux suivants se lisent ainsi :
Le directeur est responsable Le directeur a le souci de :
de :
Connaissances Traduction dans les tches pour Traduction dans les tches
la vie de lcole pour le suivi des lves
Le systme ducatif congolais - Mettre en ordre la loi cadre - Veiller au suivi scolaire
(Kinshasa) dorientation : en des lves (dossier).
particulier en organisant et - Sinquiter de laide aux
faisant vivre lcole. lves en difficult.
- Coordonner les - Favoriser la russite de
enseignements et tous les lves en
apprentissages pour organisant lorsque le
permettre lacquisition des besoin sen fait sentir, les
comptences dans le cadre dispositifs particuliers
du socle commun des daide et de soutien (par
connaissances. exemple : mettre en
- Assurer les liaisons (cole place les structures,
maternelle, cole organiser et coordonner
lmentaire, cole laide personnalise).
primaire, cole secondaire - Permettre la scolarisation
- Rendre effectifs les des lves handicaps
principes fondateurs dans les meilleures
(gratuit, lacit) de lcole. conditions possibles.
- Organiser les dispositifs
particuliers prvus dans les
textes
Les programmes de lcole - Veiller ce que soit garant - Dterminer les
lmentaire et de lcole lenseignement des rpartitions
maternelle. disciplines et de leurs disciplinaires.
contenus.
- Sassurer quil ny ait pas
de phnomne de
(intervenants extrieurs ou
diffrents intervenants de
lcole).
- Ncessit du contrle et de
suivi (harmonisation et
84

rpartition internes aux


cycles et souci des
liaisons) ; veiller la
continuit ducative.
Lorganisation de la scolarit. - Veiller lattribution - Avoir le souci du suivi de
(harmonieuse) des classes la scolarit individuelle et
(et des moyens plus particulirement de
denseignement). celle des lves en
- Veiller la rpartition des difficult.
lves. - Permettre que chacun
- Sassurer que les liaisons trouve sa place dans
soient effectives. lcole et que tous y
- Permettre lorganisation, le aient accs aux mmes
fonctionnement et le suivi possibilits.
des dispositifs de soutien.
Le rle et le fonctionnement du - Prsider, organiser le
conseil dcole et du conseil des conseil dcole.
matres. - Prsider, organiser et
suivre les travaux du
conseil des matres.
- Veiller la tenue et au suivi
des conseils de cycles.
Les projets dcole - Assurer en concertation - Faire que le projet
llaboration du projet dcole sadresse bien
dcole (conformment aux lves pour
aux textes de rfrence). permettre une meilleure
- Etre responsable de la intgration dans lcole
rdaction du projet et son et une plus grande
actualisation (avenant). russite scolaire.
- Veiller sa mise en uvre
et la conformit des
actions avec le projet.
- Assurer le contrle et le
suivi des intervenants
extrieurs.
Lvaluation - Veiller la passation des - A partir des rsultats des
preuves nationales valuations et de leur
dvaluation selon les exploitation : assurer
modalits prvues. linformation des
- Impulser une rflexion sur familles, organiser la
lvaluation des lves et mise !en place des
permettre la mise en place diffrents procds de
de remdiation . remdiation et des PPRE,
- Appuyer la rflexion avec en corollaire
pdagogique de lquipe lorganisation de laide
sur les rsultats des personnalise et
diffrentes valuations. ventuellement de
stages de remise
niveau.
Les structures daide aux lves - Assurer la liaison entre - Veiller linformation
en difficult, ladaptation et lquipe et les structures des familles et des
85

lintgration scolaire. spcialises. partenaires.


- Veiller informer et faire - Avoir le souci que les
respecter les calendriers. dcisions soient
- Avoir le souci de la appliques (rducation,
difficult scolaire et prise en charge).
pouvoir jouer un rle de
proposition.
Les objectifs du primaire (liaison - Assurer les liaisons
maternelle-primaire).

FICHE 5B : COMPETENCES LIEES AUX MISSIONS DADMINISTRATION ET


DE GESTION
Les tableaux suivant se lisent ainsi :
Le directeur est responsable Le directeur a le souci de :
de :
Connaissances Traduction dans les tches pour Traduction dans les tches
Comptences la vie de lcole pour le suivi des lves
Le MEPSP et ses services. - Prendre part aux runions
lies lexercice de son
emploi.
- Rpondre dans les dlais
aux demandes de
renseignements
denqutes, dlments
statistiques de
ladministration.
- Assurer la transmission de
linformation tous, veiller
ce que les textes
importants, les
orientations, volutions
soient perus par
lensemble de lquipe.
- Permettre que
linformation circule dans
les dlais et les formes
requises entre les familles
et linstitution.
Rpartition des comptences - Reprer les rles et - Faire en sorte que la
entre lEtat et les provinces ou attributions de la province qualit des relations
sous provinces ducationnelles. ducationnelle, la place profite aux lves de
que le directeur occupe et lcole
tient en tant que membre
dun service dEtat.
- Procder ladmission des
lves (diffrence entre
inscription et admission).
- Assurer les relations avec la
province ducationnelle
86

(locaux scolaires, crdits


scolaires).
- Reprer la place de chacun
et dfinir les articulations
ncessaires avec la
restauration scolaire et les
accueils ou activits
priscolaires.
- Signaler lEPSP les
problmes rencontrs dans
cet ensemble de domaines.

Lobligation scolaire - Procder ladmission et - Effectuer les relations


organiser laccueil des avec les familles dans le
lves. cadre du contrle de la
- Suivre la frquentation frquentation scolaire
scolaire des lves inscrits (rappels lordre,
et procder aux signalement lautorit
signalements lorsque cela acadmique).
est ncessaire.
Les obligations des - Veiller lindpendance et - Appliquer ces principes
fonctionnaires la lacit, la neutralit au fonctionnement
conomique. concret de lcole.
- Devoir dobissance. - Assurer lquit pour
- Garantir le bon chaque lve.
fonctionnement du service
public.
- Assurer lensemble de ses
responsabilits de
directeur : admission et
suivi de la frquentation
scolaire, organisation des
enseignements (rpartition
des lves et attribution
des classes,), surveillance
et scurit, tenue des
runions obligatoires.
- Inscrire son action dans le
cadre dfini par la loi
dorientation.
Les rgles relatives la lacit et - Avoir le souci permanent - lacquisition dune
la neutralit conomique que ces rgles sappliquent culture gnrale et
dans le fonctionnement de dune qualification
lcole. reconnue est assure
- Fournitures scolaires : (voir tous les jeunes, quelle
circulaires) et circulaires de que soit leur origine
rentre scolaire. sociale, culturelle ou
- Cooprative scolaire (non gographique (loi
obligatoire). dorientation de 2014).
- Oprations commerciales offrir tous les
87

interdites (photos scolaires enfants des chances


individuelles prohibes). gales de russite et
- Concours interdits prparer, pour tous,
lorsquils servent de une intgration russite
support une pratique dans la socit
commerciale. (objectif de lcole
- Pas de sponsoring. primaire in document
- Pas de distribution dans remis aux familles,
lcole des publicits, de rentre 2014).
textes syndicaux ou
politiques (cas particulier :
matriel des fdrations de
parents dlves).
- Pas de proslytisme (cf.
textes).

La vie scolaire : rglements, - Etre responsable de - Etre le garant du bon


informations, spcificits ladmission et de laccueil fonctionnement de
ventuelles des lves. lcole.
- Assurer la scurit - Veiller ce que les
(diffrentes activits) ; lves soient informs
- Organiser (et y participer) de la vie de lcole, ce
les services de surveillance. quils comprennent
- Veiller llaboration du (soient associs ?) aux
rglement intrieur (en diffrentes formes de
conformit avec le rgulation.
rglement-type
dpartemental).
- Informer les familles des
nouveaux lves du
rglement.
- Avoir le souci de faire
circuler toutes les
informations utiles.
Hygine, prvention, sant - Vrifier les vaccinations - Promouvoir une
scolaire. lorsquil procde politique dducation
linscription par dlgation la sant (hygine,
et informer le mdecin sommeil, alimentation)
scolaire en cas de carence. en relation avec les
- Aider lorganisation des familles.
visites mdicales. - Veiller la mise en
- Veiller aux conditions place de la dimension
dhygine (gnrale et ducative dune
individuelle) avec un politique de
renforcement particulier et prvention.
une rigueur ncessaire en
cas de menace
pandmique (grippe par
exemple).
Protection de lenfance - Procder au signalement - Etre lcoute des
ds que ncessaire. lves et accueillir leur
88

- Transmettre les rapports, parole.


signalements, tmoignages
dans le cadre en vigueur
tout en respectant la
confidentialit ncessaire.
- Assurer la liaison et la
coopration avec les
services comptents.
Scurit - Garantir la scurit dans
tous les domaines
(surveillance, sorties
rgulires ou
occasionnelles) (cf. textes).
- (faire) rdiger les rapports
daccidents et les
transmettre dans les dlais.

FICHE 5C : CONNAISSANCES ET COMPETENCES LIEES A LANIMATION ET


A LA MEDIATION
Les tableaux suivant se lisent ainsi :
Le directeur est responsable Le directeur a le souci de :
de :
Connaissances Traduction dans les tches pour Traduction dans les tches pour
Comptences la vie de lcole le suivi des lves
Conduite des runions
Animation dune quipe
Connatre les fonctions
partenaires
Connatre les rgles pour les
relations avec les mdias.
Connatre la place et le
fonctionnement de la
formation (initiale et
continue).
Savoir utiliser et mobiliser les
sources dinformation
pdagogique.

Remarque : Il na pas sembl utile de dvelopper ici, pour cette troisime fiche, lensemble
des rubriques.
89

TABLE DES MATIERES


SOMMAIRE ...................................................................................................................................................... 1
INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 2
0.1. LES OBJECTIFS DE LA FORMATION .................................................................................................................... 2
0.1.1. Objectifs gnraux : ................................................................................................................... 2
0.1.2. Objectifs intermdiaires :............................................................................................................ 2
0.1.3. Des thmes dvelopper................................................................................................................ 2
I. GENERALITES SUR LADMINISTRATION ET LA GESTION ................................................................................. 4
I.1. DE LA GESTION ........................................................................................................................................... 5
I.1.1. Le concept Gestion .......................................................................................................................... 5
I.1.2. Principales fonctions de gestion ....................................................................................................... 5
I.1.2.1. Elaboration dune politique ...................................................................................................................... 5
a) Le concept politique ........................................................................................................................ 5
b) Rgles de formulation........................................................................................................................... 6
c) Diffrents types de politique................................................................................................................. 6
I.1.2.2. Organisation ............................................................................................................................................ 6
a) Le concept organisation ................................................................................................................. 6
b) Etapes dans lorganisation .................................................................................................................... 6
c) Directives pour une organisation efficace et solide ................................................................................ 6
I.1.2.3. Prise de dcision ...................................................................................................................................... 7
a) Le concept prise de dcision ............................................................................................................ 7
b) La prise de dcision comme processus .................................................................................................. 7
c) Types de prise de dcision .................................................................................................................... 7
d) Styles de dcision ................................................................................................................................. 7
e) Prise de dcision en groupe .................................................................................................................. 7
I.1.2.4. Planification ............................................................................................................................................. 8
a) Le concept planification ................................................................................................................. 8
b) La planification rpond trois questions ............................................................................................... 8
c) Quelques raisons de planifier................................................................................................................ 8
d) Avantages de la planification ................................................................................................................ 8
e) Dimensions de la planification .............................................................................................................. 8
f) Phases de la planification...................................................................................................................... 9
g) Types de planification en ducation ...................................................................................................... 9
h) Niveaux de planification ....................................................................................................................... 9
i) Causes des checs des plans ................................................................................................................. 9
I.1.2.5. Communication........................................................................................................................................ 9
a) Le concept communication ............................................................................................................. 9
b) Principes fondamentaux de la communication ...................................................................................... 9
c) Barrire de la communication ............................................................................................................... 9
d) Pour une communication efficace du Directeur dcole, chef dtablissement :.................................... 10
e) Les runions : mode de communication et de gestion dquipe ........................................................... 10
I.1.2.6. Contrle................................................................................................................................................. 11
a) Le concept contrle ...................................................................................................................... 11
b) Contrle, autorit et pouvoir .............................................................................................................. 11
c) Mthodes dinfluence manifestes ....................................................................................................... 11
d) Mthodes dinfluence invisibles .......................................................................................................... 11
e) Formes de contrle lcole ............................................................................................................... 11
I.1.2.7. Leadership ............................................................................................................................................. 11
a) Le concept leadership ................................................................................................................... 11
b) Styles de leadership : .......................................................................................................................... 11
I.2. DE LADMINISTRATION ............................................................................................................................... 12
I.2.1. Le concept de lAdministration....................................................................................................... 12
I.2.2. Des qualits et connaissances (comptences) ................................................................................ 12
I.2.3. Principes et lments dadministration ......................................................................................... 13
I.2.3.1. Principes gnraux dadministration ....................................................................................................... 13
I.2.3.2. Elments d'administration ..................................................................................................................... 16
a) Prvision ............................................................................................................................................ 16
90

b) Organisation....................................................................................................................................... 16
c) Commandement ................................................................................................................................ 17
d) Coordination ...................................................................................................................................... 17
e) Contrle ............................................................................................................................................. 17
II. LE DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE ET SES MISSIONS................................................................................... 19
II.1. LEGISLATION SCOLAIRE DE BASE ................................................................................................................... 19
II.2. LE DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE .................................................................................................................. 20
II.2.1. Le profil dun directeur dcole primaire ........................................................................................ 20
II.2.2. Du statut du directeur dcole : ..................................................................................................... 21
II.2.3. Classification de fonctions ............................................................................................................ 22
II.2.4. Prpondrance de la fonction pdagogique .................................................................................. 22
II.2.5. Les Styles de direction................................................................................................................... 23
II.2.6.. Lutilisation du temps .................................................................................................................. 23
II.3. LA DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLE DUN CHEF DETABLISSEMENT SCOLAIRE ........................................................... 24
II.3.1. Dfinition ..................................................................................................................................... 25
II.3.2. Exigences professionnelles dun Chef dtablissement ................................................................... 25
II.3.3. Exigences dordre intellectuel ....................................................................................................... 25
II.3.4. Conseils pratiques ........................................................................................................................ 25
II.4. ROLES ET ATTRIBUTIONS DU DIRECTEUR DECOLE .............................................................................................. 25
II.4.1. Rle du directeur dcole ............................................................................................................. 26
a) Rle dducateur ................................................................................................................................ 27
b) Rle de pdagogue ............................................................................................................................. 27
c) Rle de Gestionnaire ......................................................................................................................... 28
d) Rle denseignant ............................................................................................................................... 28
e) Rle dadministrateur et manager....................................................................................................... 28
f) Rle de Leader................................................................................................................................... 30
g) Rle du conseil de gestion .................................................................................................................. 30
II.4.2. Les attributions du chef dtablissement ...................................................................................... 30
III. GESTION DES RESSOURCES DE LECOLE ..................................................................................................... 32
III.1. LA GESTION ADMINISTRATIVE ............................................................................................................. 32
III.1.1. Gestion des ressources humaines................................................................................................. 32
III.1.1.1. Dfinitions ........................................................................................................................................... 33
III.1.1.2. Structure organisationnelle .................................................................................................................. 33
a) Le personnel dune cole .................................................................................................................... 33
b) Les attributions du Personnel Administratif des Etablissements Scolaires............................................. 33
III.1.1.3. Elments de processus de gestion des ressources humaines ................................................................. 37
a) Critres dengagement du personnel dencadrement .......................................................................... 37
b) Positions administratives du personnel ............................................................................................... 37
c) Gestion de la carrire du personnel des tablissements scolaires............................................................... 38
d) Mouvement du personnel .................................................................................................................. 40
e) Rmunration (Art.38)........................................................................................................................ 41
f) Les congs (Art25, 26) ........................................................................................................................ 42
g) Cotation et avancement en grade ....................................................................................................... 43
h) Droits et obligations des agents des services publics............................................................................ 45
i) Du rgime disciplinaire ....................................................................................................................... 45
III.1.2. Organisation du travail scolaire par le Directeur dcole primaire ................................................ 48
III.1.2.1. Dfinitions des termes cls ................................................................................................................... 48
III.1.2.2. Avantages de lorganisation du travail................................................................................................... 49
III.1.2.3. Plan doprations dun chef dtablissement scolaire ............................................................................ 49
a) Dfinitions.......................................................................................................................................... 49
b) Prsentation synthtique du planning des activits ............................................................................. 49
c) Le journal dactivits........................................................................................................................... 50
d) Le cahier des tches ........................................................................................................................... 50
III.1.2.4. Les activits dun Chef dEtablissement ................................................................................................. 50
a) Tches journalires............................................................................................................................. 51
b) Tches hebdomadaires ....................................................................................................................... 51
c) Tches mensuelles.............................................................................................................................. 51
d) Tches trimestrielles........................................................................................................................... 51
91

e) Les tches semestrielles...................................................................................................................... 51


f) Tches annuelles ................................................................................................................................ 52
g) Les tches priodiques :...................................................................................................................... 52
III.1.2.5. Les dossiers administratifs tenus par le directeur dcole primaire ........................................................ 53
III.1.3. Documents ayant trait la gestion administrative ...................................................................... 59
III.2. GESTION PEDAGOGIQUE DUNE INSTITUTION SCOLAIRE ...................................................................... 63
III.2.1. Observations des classes.............................................................................................................. 63
III.2.1.1. Dfinitions ........................................................................................................................................... 63
III.2.1.2. Personnes habilites observer des leons ........................................................................................... 63
III.2.1.3. Les moments dune visite de classe....................................................................................................... 63
a) Avant la leon..................................................................................................................................... 63
b) Pendant la leon................................................................................................................................. 63
c) Aprs la leon..................................................................................................................................... 64
III.2.2. Les documents pdagogiques ..................................................................................................... 64
III.2.2.1. Les documents pdagogiques ............................................................................................................... 64
III.2.2.2. Contrle des documents pdagogiques................................................................................................. 65
III.2.3. La Cellule de Base de la Formation et de lEncadrement ............................................................... 65
III.2.3.1. Dfinitions ........................................................................................................................................... 65
III.2.3.2. Structure de la Cellule de Base.............................................................................................................. 66
III.2.3.3. Les activits de la Cellule de Base......................................................................................................... 66
a) La runion de formation ..................................................................................................................... 66
b) La visite dencadrement...................................................................................................................... 66
III.2.3.3. Les tches du chef de la Cellule de Base ................................................................................................ 67
III.2.3.4. Conclusion ........................................................................................................................................... 67
III.2.4. Activits dvaluation ................................................................................................................. 67
III.2.4.1. Dfinition ............................................................................................................................................. 67
III.2.4.2. Sortes dvaluations .............................................................................................................................. 67
II.2.4.3. Organisation des activits dvaluation .................................................................................................. 68
II.2.4.4. Quelques recommandations .................................................................................................................. 68
III.3. LA GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE ............................................................................................. 69
III.3.1. Prvisions budgtaires ................................................................................................................. 69
III.3.2. Les pralables pour llaboration dune prvision budgtaire ....................................................... 69
III.3.3. Les activits inhrentes la gestion des finances dune cole primaire ......................................... 69
III.3.3.1. Les activits prparatoires .................................................................................................................... 70
III.3.3.2. La gestion financire dune institution scolaire...................................................................................... 70
III.3.3.3 La gestion comptable ............................................................................................................................ 70
III.3.4. Elaboration des prvisions budgtaires ........................................................................................ 70
III.3.4.1. Llaboration des prvisions budgtaires .............................................................................................. 70
III.3.4.2. Elments du budget dune cole........................................................................................................... 71
a) Les recettes ........................................................................................................................................ 71
b) Les dpenses ...................................................................................................................................... 71
c) Epargne.............................................................................................................................................. 73
d) Dossier Comptabilit .......................................................................................................................... 73
III.4. LA GESTION DU PATRIMOINE SCOLAIRE ............................................................................................... 73
III.4.1. Dfinition .................................................................................................................................... 73
III.4.2. Rappel des conseils pour aider bien grer le patrimoine dans les coles ..................................... 74
III.4.2.1. Inventorier les biens dont dispose lcole.............................................................................................. 74
III.4.2.2. Comment tablir cet inventaire ?.......................................................................................................... 74
III.4.2.3. Acqurir dautres biens ncessaires pour la bonne marche de lcole .................................................... 74
III.4.2.4. Utiliser rationnellement les biens de lcole .......................................................................................... 75
III.4.2.5. Constituer les stocks des biens de consommations courantes................................................................ 75
III.4.2.6. Entretenir le matriel de lcole............................................................................................................ 76
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 77
ANNEXES ........................................................................................................................................................ 79
FICHE 1 : MISSIONS ESSENTIELLES DU DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE .......................................................................... 79
FICHE 2 : QUALITS PERSONNELLES ET INTERPERSONNELLES DU CHEF DTABLISSEMENT ................................................. 79
FICHE 3 : DESCRIPTION DE POSTE DE DIRECTEUR DECOLE ......................................................................................... 79
FICHE 4: LE ROLE DU DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE ............................................................................................... 81
92

FICHE 5 : REFERENTIEL DES COMPETENCES DUN DIRECTEUR DECOLE PRIMAIRE ............................................................ 82


FICHE 5A : COMPETENCES RELATIVES AUX MISSIONS PEDAGOGIQUES ......................................................... 83
FICHE 5B : COMPETENCES LIEES AUX MISSIONS DADMINISTRATION ET DE GESTION .................................... 85
FICHE 5C : CONNAISSANCES ET COMPETENCES LIEES A LANIMATION ET A LA MEDIATION............................ 88
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................................... 89
Formation continue des directeurs dcole primaire

GESTION ET ADMINISTRATION SCOLAIRES

Professeur Flix FUKU SALA


Rvision et mise en page :
Kamelyah

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Kinshasa, R.D.CONGO 2015