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LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE


Mesurer la performance DE
LA FONCTION COMMERCIALE
Deuxime de la collection Les baromtres de la performance , cet ouvrage
propose aux dirigeants dentreprise, directeurs commerciaux, chefs des ventes,
commerciaux et consultants, une mthode indite et outille pour mesurer la Mesurer

de la fonction commerciale
performance de la fonction commerciale et son volution dans le temps.
Grce cet ouvrage, le lecteur sera capable de rpondre aux questions
suivantes :
la performance

Mesurer la performance
7 quelles sont les activits critiques de la fonction commerciale au sein de
mon entreprise ? de la fonction
7 quelles sont les comptences des futurs commerciaux ?

commerciale

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7 comment dimensionner une force commerciale ?
7 quelles sont les relations que la force commerciale doit dvelopper pour
dliser les clients ?
Cet ouvrage a reu le label de lAssociation des Directeurs Commerciaux de
France (DCF).

Manuel Lange est responsable commercial et marketing chez DL software,


il a recrut et dirig de nombreuses quipes commerciales depuis plusieurs
annes.
Jean-Michel Moutot est professeur lcole de commerce Audencia, aprs une
carrire de consultant spcialiste du CRM et de lorganisation de la fonction
commerciale.
David Autissier est matre de confrences lUniversit Paris XII et intervient
auprs des entreprises en tant quexpert des problmatiques de pilotage et de
changement.
Manuel Lange
M. Lange - J.-M. Moutot
Les + de la collection Jean-Michel Moutot
www.barbary-courte.com

Taux de performance Des questionnaires dvaluation prts lemploi


100
75
Excellente Prface de David Autissier
50
Satisfaisante Des grilles danalyse et de recommandations dtailles
amliorer
25
risques
Des cas dentreprises pour illustrer la mthode
Code diteur : G53961
ISBN : 978-2-212-53961-5

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Collection Les baromtres de la performance


Sil existe de nombreux outils reportings, bilans, comptes de rsultat - pour valuer la performance
conomique globale de leur entreprise, les dirigeants et managers sont assez dmunis pour mesurer la
performance dune fonction en particulier Contrle de gestion, Ressources humaines, Systmes dinformation,
Marketing, Commerciale, logistique, qualit
Cest pourquoi la collection Les baromtres de la performance propose une mthode indite dvaluation
dune fonction travers lvaluation de 4 critres : les prestations du service, les comptences des personnes,
lorganisation du service et la satisfaction des clients.
25

53961_mesurer_fcom_115.indd 1 29/11/07 12:41:26


Lange.book Page 2 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
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Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet


expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit
mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter
correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou
partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de
lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-
Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2008


ISBN : 978-2-212-53961-5
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LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Manuel Lange Jean-Michel Moutot


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Mesurer la performance
de la fonction commerciale
http://systemista.blogspot.com/
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Jean Aguettaz
et Dominique Rouzis
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Sommaire

Prface ............................................................................................................................................................................ 9

Introduction ............................................................................................................................................................ 11

Chapitre 1
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) .................................................................... 15
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La ncessit dvaluer pour piloter ............................................................................................ 16


Les composantes du modle dvaluation
fonctionnelle (MEF) ............................................................................................................................... 20
Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ? ...................................... 21
Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples ................................................ 22
Calcul dun taux de performance ............................................................................................. 27
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les tableaux de bord ..... 31
Lapproche par les objectifs ............................................................................................................. 32
Lapproche par les modles de pilotage .................................................................................. 35
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les outils dvaluation
financire ............................................................................................................................................................ 43
Les mthodes de lvaluation financire .............................................................................. 43
Les limites de lvaluation financire pour les fonctions supports ................... 45

Chapitre 2
La fonction commerciale ......................................................................................................................... 47

Dfinition de la fonction commerciale ................................................................................... 48


La seule fonction la frontire de lentreprise ................................................................ 48
Les mtiers du commerce ................................................................................................................. 50
Lhistorique de la fonction commerciale .............................................................................. 53
Phase 1 : la croissance ....................................................................................................................... 54
Phase 2 : la maturit concurrentielle ..................................................................................... 54
Phase 3 : loptimisation concurrentielle ............................................................................... 55
Lindicateur de satisfaction ............................................................................................................ 56
Groupe Eyrolles

Manager une force de vente aujourdhui ............................................................................. 57


Gnrer la performance commerciale .................................................................................... 58
Rmunrer les commerciaux ......................................................................................................... 61
Limpact grandissant des technologies ................................................................................... 63
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6 Sommaire

Chapitre 3
Lvaluation des activits de la fonction commerciale 67
..........................................

Le rfrentiel dactivits ....................................................................................................................... 68


La rpartition du temps de travail de la fonction commerciale ......................... 68
Loptimisation du temps de travail commercial ............................................................. 69
La relation comptences/efficience ............................................................................................ 70
Le temps commercial efficace ............................................................................................... 71
Les sept activits de la fonction commerciale ................................................................. 74
tape 1 : la prospection .................................................................................................................... 74
tape 2 : la formation dune impression ............................................................................. 76
tape 3 : la formation dune stratgie ................................................................................... 78
tape 4 : la transmission ................................................................................................................. 80
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tape 5 : lvaluation et lajustement ................................................................................... 81


tape 6 : la conclusion ...................................................................................................................... 82
tape 7 : la prennisation ............................................................................................................... 83
Les questionnaires dvaluation des activits ................................................................... 84
Le taux dactivits ...................................................................................................................................... 88

Chapitre 4
Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 93
............................

Le rfrentiel de comptences de la fonction commerciale ................................ 94


Les comptences techniques ............................................................................................................ 95
Les comptences comportementales ......................................................................................... 97
Les comptences mtier de lentreprise .......................................................................... 99
Les questionnaires dvaluation des comptences .................................................. 101
Le taux de matrise comme valuation des comptences ................................. 108
Le taux de matrise global .......................................................................................................... 108
Le taux de matrise par catgories de comptences .................................................. 109
Le taux de matrise par niveaux de comptences ..................................................... 110

Chapitre 5
Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction
commerciale ...................................................................................................................................................... 117
valuation des variables structurelles
de la fonction commerciale ........................................................................................................... 118
Le positionnement de la fonction ........................................................................................... 118
Le fonctionnement interne et le mode de management ......................................... 120
Les ressources de la fonction commerciale ...................................................................... 129
Groupe Eyrolles

Les cots de la fonction commerciale .................................................................................. 133


Les questionnaires dvaluation des variables structurelles
de la fonction commerciale ........................................................................................................... 134
Le taux de support structurel ..................................................................................................... 137
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Sommaire 7

Chapitre 6
Lvaluation de la satisfaction clients ................................................................................... 141
Le rfrentiel clients ............................................................................................................................. 142
Le client final ....................................................................................................................................... 142
Le management commercial ..................................................................................................... 143
Le marketing ......................................................................................................................................... 143
Ladministration des ventes ....................................................................................................... 144
Les collgues .......................................................................................................................................... 144
Les questionnaires dvaluation de la satisfaction clients ................................. 146
Le taux de satisfaction ....................................................................................................................... 148

Chapitre 7
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Lvaluation globale de la fonction commerciale 153


..................................................

Lanalyse globale de la fonction commerciale ............................................................. 153


Le baromtre de la performance globale ......................................................................... 156
Le baromtre en quatre dimensions ..................................................................................... 156
La synthse des quatre baromtres ....................................................................................... 158
Les dmarches damlioration de la fonction commerciale ........................... 158
La matrice dexigence de performance .............................................................................. 159
La matrice danalyse multidimensionnelle ................................................................... 162

Chapitre 8
Cas dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle
de la fonction commerciale ............................................................................................................. 167
Cas n 1 : le nombre de rendez-vous des quipes commerciales
est en baisse .................................................................................................................................................. 168
Contexte dentreprise ..................................................................................................................... 168
Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 168
Solutions mises en uvre ............................................................................................................ 170
Cas n 2 : le taux de couverture client est insuffisant ........................................... 171
Contexte dentreprise ..................................................................................................................... 171
Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 172
Solutions mises en uvre ............................................................................................................ 174
Cas n 3 : le nombre de nouveaux clients est trop faible ................................... 175
Contexte dentreprise ..................................................................................................................... 175
Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 175
Solutions mises en uvre ............................................................................................................ 177
Cas n 4 : le taux de transformation des affaires est en baisse
Groupe Eyrolles

par rapport aux normes habituelles ...................................................................................... 178


Contexte dentreprise ..................................................................................................................... 178
Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 179
Solutions mises en uvre ............................................................................................................ 180
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8 Sommaire

Annexes ................................................................................................................................................................. 183

Annexe 1
La fonction commerciale : bibliographie commente ....................................... 185

Annexe 2
Quelques sites Internet sur la fonction commerciale .......................................... 189

Annexe 3
Les problmatiques actuelles de la fonction commerciale ........................... 191
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Index des figures et tableaux ........................................................................................................ 193

Index thmatique ......................................................................................................................................... 197

Groupe Eyrolles
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Prface
Par David Autissier

La collection Les baromtres de la performance senrichit


dun nouveau volume qui traite de la performance de la fonction
commerciale. Aprs un premier ouvrage sur la performance de
la fonction contrle de gestion, cette collection continue son
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dveloppement et conforte son positionnement de diagnostic et


dvaluation des fonctions tertiaires et support. Penses initia-
lement comme des centres de cots, les fonctions supports
tendent jouer un rle de plus en plus important dans le fonc-
tionnement des entreprises, et deviennent mme le cur de
mtier de certaines.
La fonction commerciale fait partie de ces fonctions dont
lessor ces dernires annes sexplique par lvolution des struc-
tures et des modes de fonctionnement des entreprises. Avec des
business modles qui privilgient laccs au march et la distri-
bution des produits, la fonction commerciale devient un enjeu
important pour toutes les entreprises. Il ne suffit plus de pro-
duire pour exister, mais il faut dabord vendre pour produire et
se dvelopper. Limportance de la fonction commerciale est
exprime par les embauches de ce secteur en nette progression.
Les donnes de lApec montrent que sur 201 000 recrutements
de cadres, tous secteurs confondus, 43 400 taient des cadres
commerciaux en 2006. Les prvisions pour 2007 sont trs opti-
mistes et prvoient 50 000 embauches de cadres commerciaux.
Limage du commercial beau parleur cde la place celle du
technicien et de lexpert de la relation client, qui sait comprendre
son march, grer des relations avant, pendant et aprs-vente,
Groupe Eyrolles

avoir des rponses individualises, le tout dans une logique de


coordination et de ractivit avec le reste de lentreprise. En
10 ans, nous sommes passs du vendeur au commercial avec
une professionnalisation de la fonction.
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10 Prface

Les auteurs de cet ouvrage connaissent bien le problme.


Manuel Lange a une carrire de responsable commercial dans le
secteur de ldition de logiciels, il a cr et gr des quipes de
plusieurs dizaines de commerciaux. Jean-Michel Moutot, aprs
une carrire dans le monde du conseil dans des grands cabinets
en tant que spcialiste du CRM et des projets dorganisation de
la fonction commerciale, est professeur Aundencia ; ses travaux
de recherche portent sur la performance de la fonction commer-
ciale.
Le modle MEF (Modle dvaluation Fonctionnelle) dve-
lopp dans le premier ouvrage de la collection Les baromtres
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de la performance montre ici sa robustesse en tant que modle


de diagnostic et de mesure des fonctions transverses et support
de lentreprise. Le premier chapitre de cet ouvrage prsente le
modle ; il est commun tous les ouvrages de la collection, per-
mettant ainsi de sinterroger sur les modalits dvaluation de la
performance avec toute la polysmie de ce terme.
Des rponses concrtes au travers du dploiement du modle
MEF mais galement par les rfrentiels, les benchmarks et les
exemples sont proposs par les auteurs de cet ouvrage. En cher-
chant diagnostiquer la fonction, ils nous la font dcouvrir pour
mieux la comprendre et la grer en tant que partie prenante de
lentreprise. Groupe Eyrolles
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Introduction

Un besoin doutils pour apprcier


la performance des diffrentes fonctions
de lentreprise
Cet ouvrage a t initi en rponse de nombreuses questions
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dentreprises quant la performance de leurs diffrentes fonc-


tions telles que le systme dinformation, les ressources humaines,
le commercial, le contrle de gestion ou la comptabilit.
La recherche doutils dvaluation porte en effet sur les diffren-
tes fonctions de lentreprise, mais galement sur des dispositifs
transverses dont la performance est difficile formaliser. Ces
dispositifs peuvent concerner la qualit, la gestion de la connais-
sance, la responsabilit sociale des entreprises, la gestion du
changement ou encore la gestion de projet.
Cette demande de propositions de dmarches et doutils est sou-
vent mentionne lors de lintgration de ces fonctions supports ou
dispositifs transverses dans la stratgie de lentreprise. Il sagit de
dterminer le niveau de ressources ncessaires pour lobtention
dobjectifs conditionnant la russite de la stratgie. Perues
comme des centres de cots quil faut chercher minimiser, leur
apprhension peut parfois faire lobjet dinterrogations, comme
le montre ce discours dun directeur dune entreprise commer-
cialisant des produits de grande consommation : Depuis envi-
ron cinq ans et aprs tre pass par deux acquisitions lourdes de
concurrents, nous avons rduit de 50 % environ les effectifs com-
merciaux. Nous navons par exemple gard quasiment aucun
Groupe Eyrolles

commercial des socits rachetes. Nos ventes nont pas pour


autant beaucoup volu. Jai vraiment beaucoup de difficults
valuer limpact rel de ma force de vente. dfaut, je continue
de la rduire chaque anne.
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12 Introduction

Les outils de pilotage formaliss et packags sintressent au


business gnral de lentreprise, sans faire de focus particulier
sur la mesure de la performance et lvaluation des fonctions
dites priphriques, souvent considres comme des centres de
cots optimiser. Les techniques dvaluation sont dordre
financier, avec des valuations conomiques qui concernent
toute lentreprise sous la forme de ratios, comme lEBITDA ou
lEVA sur lesquels nous reviendrons plus en dtail dans le
chapitre 1. Les mthodes de construction des tableaux de bord
du type Balanced Scorecard ou Navigateur Skandia proposent des
rseaux dindicateurs diffrents niveaux mais ne traitent pas en
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particulier de lvaluation fonctionnelle.


Trop souvent absente des techniques de comptabilit analyti-
que, des valuations financires et des tableaux de bord, nous
nous sommes intresss ce que pourrait tre lvaluation de la
fonction commerciale. Nous avons donc propos ce sujet un
modle dvaluation fonctionnelle (MEF) qui prconise une
mesure selon quatre axes dont lensemble permet une apprcia-
tion gnrale et prospective.
Ce modle est valable pour toutes les fonctions de lentreprise,
comme pour ses dispositifs de gestion transversaux. Il permet
dapprcier leur niveau de performance en termes de presta-
tions, de comptences, dorganisation et de satisfaction client.
Par des techniques de questionnaires qui permettent de compa-
rer une ralit un modle idal, nous obtenons pour chacun de
ces quatre axes une mesure quantitative qui permet de procder
un diagnostic de performance de la fonction et de proposer des
pistes damlioration.
Cet ouvrage est le deuxime dune collection qui vise vous
donner, pour les diffrentes fonctions de lentreprise et disposi-
tifs de gestion transverses, une technique dvaluation partir
dun modle de pilotage fonctionnel standard1.
Groupe Eyrolles

1. Premier ouvrage paru : Autissier, D., Mesurer la performance du contrle de gestion,


ditions dOrganisation, Paris, 2007.
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Introduction 13

Pour vous aider valuer votre fonction commerciale, nous vous


proposons un premier chapitre expliquant les origines et le
contenu du modle de lvaluation fonctionnelle. Le chapitre 2
donnera une dfinition de la fonction commerciale afin den
apprcier le primtre. Il prsente les principaux enjeux et
leviers de performance pour la fonction commerciale. Les va-
luations des prestations, des comptences, de lorganisation et
des satisfactions clients sont abordes respectivement dans les
chapitres 3, 4, 5 et 6. Le chapitre 7 propose une synthse des
valuations des quatre axes pour constituer un diagnostic global.
Le chapitre 8 prsente des cas dutilisation de ce modle.
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Groupe Eyrolles
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Mthode
Chapitre 1

Le modle dvaluation fonctionnelle


(MEF)

La ncessit dvaluer pour piloter


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Les composantes du modle dvaluation


fonctionnelle (MEF)
Le modle MEF et les tableaux de bord
Le modle MEF et lvaluation financire

De nombreux articles et ouvrages sont consacrs la notion


dvaluation. Le point commun entre toutes ces communica-
tions est le fait de privilgier des valorisations financires obte-
nues par des techniques dactualisation et de pondration de
certains postes de charges et de produits. Ces techniques, trs
utilises lors de rachats dentreprises et dintroduction sur diff-
rents marchs boursiers, ne valent que lorsque lentit value
dispose dun compte de rsultats et dun bilan. Comment faire
lorsque celle-ci ne dispose pas de ces documents ? Cette ques-
tion se pose lorsquil sagit de raliser les valuations des fonc-
tions supports qui ne sont pas gres en tant que centres de
profits avec des recettes et des cots clairement identifis.
Comment faire pour valuer une fonction ressources humaines
ou contrle de gestion qui ne ralise pas de recettes proprement
parler, et dont les informations de bilans et de rsultats ne sont
Groupe Eyrolles

pas aussi formalises que pour une entreprise qui a lobligation


de fournir des comptes ? Cest cette question que nous nous
intressons en proposant un modle dvaluation fonctionnelle
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16 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

(MEF), oprationnel et complmentaire des approches finan-


cires globales. Pour diffrencier lvaluation financire de celle
des fonctions transverses, nous qualifions cette dernire
d valuation fonctionnelle .

La ncessit dvaluer pour piloter


Comment valuer une fonction transverse dune entreprise ? La
notion dvaluation peut tre dfinie comme llment dclen-
cheur de la boucle du pilotage. Lvaluation consiste en la
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ralisation de mesures qui permettent de dire si un fonc-


tionnement est performant ou pas, et quelles sont les
actions de correction et damlioration mener.

valuation

cart Correction

Figure 1.1 : Le triptyque du pilotage

La question du pilotage est omniprsente dans les entreprises. Il


ne suffit pas de faire, mais de savoir si ce que lon fait correspond
ce qui devrait tre fait dans les meilleures conditions de cots
et de qualit1. Le management actuel exige des salaris en situa-
tion de responsabilits quils produisent, mais aussi quils contr-
lent leur activit et pensent son volution tant au niveau micro
que macro. Un directeur dusine tmoigne de ce nouvel tat
desprit managrial.
Groupe Eyrolles

1. Pour exprimer cette ide, les sciences de gestion ont invent la notion de perfor-
mance. Est prsum performant ce qui est ralis selon les objectifs attendus (effi-
cacit) et au moindre cot (efficience).
Lange.book Page 17 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 17

Mthode
Quand je suis rentr dans cette entreprise, on me
demandait de pouvoir raliser des pices au micron
dans tous les alliages, alors que maintenant on me
demande de faire des tableaux de bord et autres analy-
ses pour mieux grer le processus de fabrication ou les
variations de prix des matires premires. Ma comp-
tence technique est devenue un prrequis lexercice
de mon activit de pilotage.

La notion de mesure est trs importante en gestion. Sans


mesure, la boucle du pilotage ne peut tre ralise. La mesure
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peut tre relative mais reste indispensable toute action de pilo-


tage, car elle constitue une valuation qui permet de voir les vo-
lutions et dtablir les carts par rapport un objectif et/ou
dautres repres dans une logique de comparaison. La mesure
est une manire dobjectiver la ralit pour procder ensuite un
diagnostic de celle-ci et engager des actions ncessitant des res-
sources. Lexemple suivant montre quel point la mesure est
importante pour agir. Ce nest pas tant la valeur absolue qui
importe, mais sa dfinition et son volution dans le temps.

Ya pas dambiance

Ce texte est le rcit dun responsable dun service comptable qui a d inno-
ver pour rpondre aux attentes de ses collgues en termes dambiance.
Rcemment nomm directeur du service comptabilit, je dcidai de
mentretenir avec tous mes collaborateurs en les interrogeant sur ce qui
tait bien, ce quil serait bien damliorer et ce quils aimeraient faire.
Mes entretiens furent riches denseignements sur un fonctionnement qui
mtait inconnu, et cela me permit de mieux faire connaissance avec mes
collgues de travail. Je fus tonn sur un point. Tous sans exception se
plaignaient du manque dambiance dans le service. Quand je leur
demandais de mexpliquer pourquoi et quels taient les lments dont ils
disposaient pour justifier cet tat de fait, jobtenais des sens communs
mais pas dlments objectifs me permettant dadhrer leurs affirma-
tions. On me rpondait par des phrases de type on sent que lon
Groupe Eyrolles

drange, les gens rient moins, certains ne disent pas toujours bonjour, il y
en a de plus en plus qui font la gueule . tait-ce vrai ou bien tait-ce
une manire de dramatiser une situation par peur quelle ne devienne
comme cela ? Ma jeunesse dans le service ne me permettait pas vraiment
Lange.book Page 18 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

18 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

de pouvoir valider ou invalider ces dires. Comme le sujet revenait syst-


matiquement, je les ai convoqus une runion dont lobjet tait dtablir
une mesure de lambiance pour savoir sil y avait un problme et, si oui,
quelles taient ses composantes pour pouvoir apporter des actions cor-
rectrices. Quand jai propos cela, ils mont regard avec surprise en
rtorquant que lambiance ne se mesure pas ! Il a donc fallu mettre les
personnes en atelier et leur demander :
de donner une dfinition et les composantes de lambiance ;
de proposer pour chacune des composantes des mesures ;
davancer une mesure globale de lambiance et des objectifs.
Cette structuration a permis de dfinir la notion dambiance sous la forme
dune quation : ambiance = relations quotidiennes + vnements +
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lieux de dtente. Pour chaque lment, les participants ont propos des
composantes observables et mesurables. Par exemple, les relations quoti-
diennes ont t :
dire bonjour ;
tre positif ;
tre bien accueilli par un collgue quand on le sollicite ;
aider un collgue quand il est en difficult ;
savoir remercier ;
savoir valoriser les efforts consentis.
Pour chacun de ces items, il a t dcid dinterviewer les salaris au
moyen dun questionnaire avec des questions du type : Quel est le
pourcentage de personnes dans votre service qui savent tre positives ?
a) moins de 10 % ; b) entre 10 et 25 % ; c) entre 25 et 50 % ; d) entre
50 et 80 % ; e) plus de 80 %.
En donnant une valeur dindice chaque rponse et en ayant ces mmes
valeurs dindice pour toutes les questions, il a t possible davancer une
valeur pour les relations au quotidien,
les vnements, les conditions de tra-
vail et, globalement, pour lambiance. Taux d'ambiance
Ce travail de dfinition et de mesure a 100
permis de construire un indice Ambiance incitative
75
dambiance afin dobjectiver une ra- Ambiance agrable
50
lit et dagir en consquence. Il a t Ambiance tendue
25
possible de dire : Notre indice Ambiance conflictuelle
dambiance est x, nos objectifs sont de 0
Groupe Eyrolles

y, et pour combler lcart il faudra


mener telles actions
Lange.book Page 19 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 19

Mthode
Le pilotage dune fonction support rside dans le niveau dinves-
tissement quun dirigeant juge pertinent au regard de ses besoins
et obligations. Pour cela, nous proposons de dvelopper le
modle dvaluation fonctionnelle (MEF) qui permettra un
dirigeant davoir des lments de rponse aux questions suivan-
tes, reprsentatives des besoins de pilotage des fonctions
supports :
La fonction support me cote-t-elle trop cher ? Quels sont les
postes dconomie ?
Dois-je conserver une fonction support ou la supprimer ?
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

Dois-je internaliser ou externaliser tout ou partie dune fonc-


tion support ?
Dois-je intgrer une fonction support dans les mtiers de
lentreprise ou la laisser en tant que fonction indpendante ?
Quelles obligations de production puis-je demander une
fonction support ?
Le positionnement et le management de la fonction support
sont-ils pertinents ?
Comment rendre une fonction support plus performante ?
Quel est le niveau de satisfaction des clients dune fonction
support ?
Comme le montre lexemple prcdent de lambiance, les rpon-
ses aux questions ncessitent une objectivation et une mesure de
certaines variables de gestion, reprsentatives de lactivit et de la
performance dune fonction support. Le modle dvaluation
fonctionnelle (MEF) propose une rponse mthodologique et
oprationnelle toutes ces questions en complment des appro-
ches dvaluation financire et des tableaux de bord stratgiques.
Les fonctions supports sont des centres de production optimi-
Groupe Eyrolles

ser mais galement des dispositifs de pilotage et de coordination


de toutes les activits de lentreprise. Lenjeu de leur pilotage,
auquel le modle MEF apporte des solutions, est double : per-
formance oprationnelle et performance stratgique.
Lange.book Page 20 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

20 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

Les composantes du modle dvaluation


fonctionnelle (MEF)
Une fonction support dentreprise est un ensemble de ressources
ralisant diffrentes prestations pour les autres services dans le
but de favoriser lactivit de ces derniers. Une fonction support
est constitue dindividus dous de comptences, de matriel et
dune organisation ; cet ensemble a un cot, et sa performance
sanalyse en rapportant ce cot la quantit et la qualit des
prestations ralises.
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Les fonctions supports sont surtout prsentes dans les moyen-


nes et grandes organisations. Dans les petites entreprises, elles
sont souvent intgres une fonction administrative gnrale
gre par un salari ou par le dirigeant/fondateur. Lorsque la
technicit est trop importante, les PME font gnralement appel
la sous-traitance, comme cest le cas avec linformatique. Cer-
taines PME, en fonction de leur activit, peuvent trs bien avoir
des fonctions dites transverses qui constituent le cur de leur
activit. Par exemple, une PME qui fait de la distribution aura
une force de vente importante qui reprsentera peut-tre 80 %
de son effectif.
Les principales fonctions supports sont :
le contrle de gestion ;
les ressources humaines ;
le marketing ;
la comptabilit ;
le commercial ;
la communication ;
linformatique ;
les systmes dinformation ;
la logistique ;
le juridique ;
Groupe Eyrolles

les services gnraux ;


laudit ;
la finance ;
Lange.book Page 21 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 21

Mthode
linternational ;
les achats.
Le nombre, les intituls et les effectifs des fonctions transverses
voluent selon les entreprises. Ces fonctions supports peuvent
saccompagner de missions transverses sans structure propre,
mais qui ont la mme problmatique de pilotage. Parmi ces mis-
sions, on peut trouver la conduite du changement, la formation,
la communication interne, la gestion de la connaissance, la res-
ponsabilit sociale des entreprises, etc.
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Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ?


En tant que dirigeant dune entreprise, que suis-je en mesure
dattendre dune fonction support ? En tant que responsable
dune fonction support, quelles sont les variables de pilotage
pertinentes ? Ces questions et celles dj nonces prcdem-
ment traitent de quatre grands thmes que sont les activits, les
comptences, les ressources et les clients. Ces quatre thmes
structurent lvaluation de la performance dune fonction sup-
port et nous invitent trouver des mesures objectives pour
chacun deux.

Mesurer les activits dune fonction support


La fonction transverse ralise-t-elle tout ce quelle devrait faire ?
Cette question concerne la formalisation de ce qui est rellement
fait et de lcart quil y a entre lactivit thorique et lactivit
relle. Cela oblige formaliser les produits et prestations et les
comparer un rfrentiel exhaustif pour dterminer des carts
dactivits.

Mesurer les comptences dune fonction support


Les professionnels de la fonction support sont-ils comptents ?
Groupe Eyrolles

Cette question sintresse la comptence des individus qui


occupent les postes de la fonction support. Pour raliser les
produits et prestations, lentreprise dispose-t-elle des compten-
ces ncessaires ? Quel est le niveau de comptence des salaris et
Lange.book Page 22 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

22 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

quelles sont les actions mener en fonction dun niveau dambi-


tion affich ? Lvaluation des comptences existantes et des
comptences souhaites, ainsi que lvolution des carts permet-
tront dapporter des lments de rponse aux questions poses.

Mesurer les ressources alloues une fonction support


Lorganisation de la fonction transverse est-elle performante ?
Cette question traite de lvaluation des ressources qui sont mobi-
lises pour faire fonctionner la fonction support. La notion de res-
sources est ici comprise comme lensemble des moyens mis la
disposition des acteurs pour raliser leur activit. Cela comprend
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

lorganisation, le style de management mais aussi les cots enga-


gs en dpenses dinvestissement et de fonctionnement.

Mesurer la satisfaction des clients dune fonction support


Les clients de la fonction support sont-ils satisfaits des presta-
tions ? Cette question concerne les clients de la fonction trans-
verse et leur niveau de satisfaction. Une fonction transverse livre
ses prestations diffrents types de clients, quils soient internes
et/ou externes lentreprise. Il sagit donc dvaluer leur avis.
Ces quatre thmes et les questions quils sous-tendent nous per-
mettent davancer un modle dvaluation fonctionnelle.

Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples


Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) se dcompose en
quatre ples qui dfinissent les composantes dune fonction sup-
port.

Le ple activits
Le ple activits dfinit le quoi , cest--dire ce que ralise la
fonction transverse. Il est trs difficile de sinterroger sur la per-
Groupe Eyrolles

formance dune entit si on ne sait pas ce quelle est cense rali-


ser. Dans le domaine des fonctions supports, ces rfrentiels
dactivits ne sont pas toujours prsents ou, lorsquils le sont, ces
derniers ne sont pas systmatiquement mis jour.
Lange.book Page 23 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 23

Mthode
Lobjectif du ple activits est de dfinir lensemble des presta-
tions et produits pouvant tre raliss par la fonction support. Il
peut tre scind en trois parties :
les produits et prestations rcurrents ;
les produits et prestations conjoncturels ;
les produits et prestations innovants.
Dans le cadre de leur activit, les fonctions supports doivent ra-
liser, de manire rcurrente, des prestations en opposition aux
tches dites conjoncturelles . Cette diffrence de frquence
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peut sexpliquer par des phnomnes de cycle de gestion ou en


fonction des besoins des clients internes. Les comptences pour
les activits rcurrentes sont indispensables, tandis que celles
mobilises pour les activits conjoncturelles peuvent tre rali-
ses avec des prestataires externes. Les produits et prestations
innovants dfinissent des exprimentations de nouvelles techni-
ques pour faire voluer les activits de la fonction support.
Le ple activits consiste lister tout ce que doit faire thorique-
ment la fonction support afin de confronter ce rfrentiel aux
activits relles et de traiter du bien-fond ou non des carts
dactivits.

Le ple comptences
Le ple comptences dfinit le qui . Il value qualitativement les
ressources humaines travers les comptences qui doivent tre
connues et matrises par les personnes qui occupent les postes de
la fonction. Les comptences exiges sont de diffrentes natures :
techniques, comportementales et connaissance du mtier de
lentreprise.
Le ple comptences liste lensemble des savoirs que les diff-
rents mtiers de la fonction traite doivent matriser. Nous dis-
Groupe Eyrolles

tinguons trois types de comptences :


Les comptences mtier : elles assurent la connaissance du
mtier et de la stratgie de lentreprise.
Lange.book Page 24 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

24 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

Les comptences techniques : elles listent tous les savoir-faire


lis aux productions de la fonction support. On les appelle par-
fois les comptences fonctionnelles , car elles reprsentent
les fondements professionnels de la fonction support. ces
comptences peuvent tre associes des comptences prospec-
tives permettant lvolution et lamlioration des pratiques.
Les comptences comportementales : leur objectif est de tester
les aptitudes relationnelles des individus et de souligner celles
qui sont les plus discriminantes dans le cadre de leur activit.

Le ple organisation
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Le ple organisation dfinit le comment . Il traite les moyens


et les ressources mobiliss et/ou mis disposition pour raliser
les activits. Cela comprend lensemble des dpenses ncessaires
au fonctionnement, mais galement le type dorganisation et de
management.
Le ple organisation qualifie et value lensemble des moyens
mis disposition pour la ralisation de lactivit. Les moyens ont
t regroups en trois composantes :
Le positionnement de la fonction dans lorganigramme : il
sagit de sintresser aux consquences que peut avoir le posi-
tionnement de la fonction support sur les productions de
cette mme fonction.
Le management : il dfinit le style de management employ et
voit si celui-ci est en adquation avec les attentes des salaris
de la fonction support.
Les ressources : elles dcrivent les charges de fonctionnement
et dinvestissement lies lexercice de la fonction. Il est ga-
lement intressant de dterminer les principaux postes de
cots de la fonction, notamment ceux des effectifs.

Le ple clients
Groupe Eyrolles

Le ple clients dfinit le pour qui et le pourquoi . Ce ple


reprsente les objectifs qui sont assigns aux prestations de la
fonction support vis--vis de clients clairement identifis : qui
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Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 25

Mthode
sont les clients et que faut-il leur livrer sont deux questions quasi
existentielles pour une entit transverse. Du fait de leur intgra-
tion dans lentreprise, les fonctions supports oublient parfois
quelles doivent sinscrire dans des relations client/fournisseur,
mme si les clients sont internes lentreprise.
Le ple clients dcrit le niveau de satisfaction des diffrents
clients de la fonction support. Les clients peuvent tre internes
et externes. En interne, on distingue gnralement les directions
gnrales des managers de terrain. Selon les fonctions analyses,
la rpartition entre ces trois types de clients sera trs diffrente.
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Ces quatre ples peuvent tre traits de manire spare, mais


lintrt du modle rside dans leur laboration commune, car
les rsultats de lun peuvent tre des explications aux rsultats
des autres.
Ce modle sinscrit dans la ligne des modles de pilotage tels que
le tableau de bord prospectif et le navigateur Skandia. Il reprend
lide des grandes questions de pilotage et des ples sur lesquels
sappliquent ces questionnements. Cependant, le modle dva-
luation fonctionnelle (MEF) ne sintresse quaux fonctions et
activits transverses, qui ont la particularit dtre majoritaire-
ment des centres de cots et dont le pilotage est rendu pnible en
raison de la difficult rapprocher les cots des produits. Lautre
point important de ce modle est quil positionne la notion de
performance au cur du pilotage, la diffrence du navigateur
Skandia qui met en avant le management humain, et du tableau
de bord prospectif qui sintresse avant tout laspect financier.
Le MEF apparat donc comme un complment aux deux autres
modles et peut servir de base mthodologique pour la dfinition
des indicateurs des processus fonctionnels.
Le MEF est simultanment un modle thorique de pilotage
avec ses quatre axes et un outil oprationnel avec les question-
Groupe Eyrolles

naires et les indications de performance. la diffrence du


Balanced Scorecard et du navigateur Skandia, le MEF fournit les
outils de sa production avec les questionnaires, les indicateurs et
les baromtres.
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Mthode
26

Prestations rcurrentes Prestations innovantes Prestations conjoncturelles

Externes Activits Mtiers


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Directions Clients Performance Comptences Techniques


fonctionnelle

Managers Organisation Comportementales

Positionnement Fonctionnement Ressources

Figure 1.2 : Le modle de lvaluation fonctionnelle (MEF)


Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Groupe Eyrolles
Lange.book Page 27 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 27

Mthode
Calcul dun taux de performance
Pour chacun des quatre ples, nous proposons des rfrentiels
qui les dfinissent et des questionnaires permettant de calculer
les taux de performance globalement et par thme. Pour chaque
ple, nous calculons un indice global de performance, et la
moyenne de ces indices constitue le taux de performance entre
0 et 100, que nous positionnons sur un baromtre de perfor-
mance pour avoir une indication qualitative.

Tableau 1.1 - Les indicateurs de performance


Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

Taux Ples
Taux dactivits ACTIVITS
Taux de matrise COMPTENCES
Taux de support structurel ORGANISATION
Taux de satisfaction CLIENTS

Le taux dactivits mesure le pourcentage dactivits ralises


par la fonction par rapport un rfrentiel thorique dactivits
de cette mme fonction. Il sagit de mesurer ce qui se fait par
rapport ce qui devrait se faire.
Le taux de matrise dtermine, partir du rfrentiel dactivi-
ts, la capacit des salaris de la fonction disposer des savoirs
pour raliser les activits.
Le taux de support structurel value la fois le niveau de
ressources octroyes la fonction au regard de standards et
lapprciation par les contrleurs de gestion de leurs conditions
dexercice.
Le taux de satisfaction est le rsultat de la satisfaction des dif-
frents types de clients propos des produits et dexprestations
de la fonction.
Groupe Eyrolles

On peut faire la moyenne de ces quatre taux pour avoir un taux


global de performance, comme le montrent le tableau et les gra-
phiques suivants. La moyenne, pondre ou non, de ces quatre
taux constitue la valeur de performance globale.
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28 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

Tableau 1.2 - Taux de performance global


Taux Pourcentages
Taux dactivits 75 %
Taux de matrise 60 %
Taux de support structurel 35 %
Taux de satisfaction 15 %
Taux de performance global 46 %

Taux d'activits
100 %
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50 %

Taux de satisfaction 0% Taux de matrise

Taux de support structurel

Figure 1.3 : Superposition des diffrents taux

100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Taux d'activits Taux de Taux de support Taux de Taux de
matrise structurel satisfaction performance
global

Figure 1.4 : Histogramme des taux et alignement


sur le taux de performance global
Groupe Eyrolles

Le taux de performance global est une mesure en pourcentage


qui nous permet de qualifier qualitativement la fonction analyse
en distinguant quatre situations types de gestion comme le
montre le baromtre suivant.
Lange.book Page 29 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 29

Mthode
Taux de performance
100
Excellente
75
Satisfaisante
50
amliorer
25
risques
0

Figure 1.5 : Baromtre de performance

La situation Excellente est caractrise par un taux de per-


formance suprieur 75 %. Les variables sont satisfaisantes et la
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

fonction ralise au mieux ce qui lui est demand avec une bonne
matrise des ressources. Le taux dactivits est gnralement bon
et rvle une bonne connaissance du primtre dintervention et
des techniques du mtier.
La situation Satisfaisante est, avec un taux de performance
allant de 50 75 %, la moyenne acceptable. La fonction est
moyenne partout, elle fait ce qui lui est demand. Pour autant,
elle ne fait pas preuve dinnovation et de recherche damliora-
tion par elle-mme.
La situation amliorer illustre un taux de performance
compris entre 25 et 50 %. Certains points de lanalyse font
apparatre de graves problmes, ce qui ncessite des actions de
correction le plus rapidement possible. Cela peut concerner tout
ou partie des quatre thmes tudis.
La situation risques est dtermine par un taux de per-
formance infrieur 25 %. Cette situation est qualifie
risques car des erreurs prjudiciables lentreprise peuvent
tre commises. Cest une situation durgence ncessitant au plus
vite des actions de reconfiguration et de restructuration.
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) dtermine un niveau
Groupe Eyrolles

de performance des fonctions supports selon quatre axes dana-


lyse. Ces axes peuvent tre traits sparment ou de manire
globale pour lobtention dune mesure densemble sous la forme
dun baromtre. chacun deux correspond un indicateur sous
Lange.book Page 30 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

30 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

la forme dun taux qui qualifie laxe et qui entre dans le calcul
dun taux de performance global. Le modle dvaluation fonc-
tionnelle (MEF) peut tre rsum tant au niveau structurel (les
quatre axes) quoprationnel (les taux) par le schma suivant.

Axe activits
Comparaison
d'un rfrentiel
Taux
d'activits avec
d'activits
les activits ralises
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

Taux de performance
Axe clients 100 Axe comptences
Excellente
75
Enqute Satisfaisante Comparaison entre
de satisfaction Taux 50 Taux
amliorer les comptences
par client et de satisfaction 25 de matrise
risques relles et souhaites
par production 0

Axe organisation
Comparaison
Taux
de l'organisation
de support
avec les ratios
structurel
de dimensionnement

Figure 1.6 : La structure et le fonctionnement


du modle dvaluation fonctionnelle

Ces taux et leurs composantes sont dvelopps dans les chapi-


tres 3, 4, 5, 6 et 7 pour la fonction contrle de gestion, donnant
ainsi une dclinaison oprationnelle du modle dvaluation
fonctionnelle.
Groupe Eyrolles
Lange.book Page 31 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 31

Mthode
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)
et les tableaux de bord
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) constitue un
modle de pilotage permettant de produire des tableaux de bord
pour les fonctions supports. Les diffrents taux obtenus peuvent
tre intgrs dans les tableaux de bord de la fonction ou bien
dans les tableaux de bord de lentreprise. Nous distinguerons les
tableaux de bord par objectifs et les tableaux de bord stratgi-
ques avec les notions de Balanced Scorecard et de navigateur
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

Skandia.

La littrature managriale nous propose diffrentes mthodes


pour construire les outils de pilotage dune entreprise ou dune
partie de celle-ci. la diffrence des techniques dvaluation
financire, les outils de pilotage sont plus ancrs dans lopra-
tionnel et recherchent des indicateurs pertinents pour mesurer
lefficience et lefficacit des processus productifs. Parmi les dif-
frents outils de pilotage, nous distinguons deux approches : la
premire approche est dite mthodologique et consiste pro-
duire des indicateurs partir dobjectifs dans les mthodes
OVAR (Objectifs, Variables dAction Responsables) et OFAI
(Objectifs, Facteurs cls de succs, Actions, Indicateurs). Cette
conception est parfois labellise dapproche franaise (Malo,
1995). La seconde approche est celle des modles de pilotage et
consiste dterminer les variables piloter puis trouver les
indicateurs pertinents. Les variables piloter reprsentent lacti-
vit oprationnelle de lentreprise et les leviers de ralisation de
la stratgie. Les mthodes du tableau de bord prospectif (Balan-
ced Scorecard) et du navigateur Skandia illustrent cette concep-
tion des outils de pilotage.

Le modle MEF avec ses quatre baromtres et les composantes


Groupe Eyrolles

de ces derniers propose une liste dindicateurs qui constituent le


contenu dun tableau de bord spcifique dune fonction support.
Le MEF sutilise aussi dans la logique des modles de pilotage
du type Balanced Scorecard.
Lange.book Page 32 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

32 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

Lapproche par les objectifs


Dans une logique cyberntique de programmation, lapproche
du pilotage par les objectifs consiste dterminer des variables
daction relativement aux ambitions affiches. Pour chaque
variable daction, il convient de dterminer les indicateurs qui
permettront de sassurer des conditions de russite des objectifs
initiaux en provenance de la stratgie.

Tableau 1.3 - Croisement des objectifs et des variables daction


Objectif 1 Objectif 2 Objectif n
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Variable daction 1 Indicateur 1.1 Indicateur 2.1 Indicateur n.1

Variable daction 2 Indicateur 1.2 Indicateur 2.2 Indicateur n.2

Variable daction n Indicateur 1.n Indicateur 2.n Indicateur n.n

Dans ce modle, il y a un indicateur pour chaque croisement dobjectifs et de variables daction.


On peut trs bien avoir plusieurs indicateurs au croisement dun objectif et dune variable daction,
ou bien aucun indicateur, lobjectif tant couvert par les indicateurs des autres variables daction.

Objectif
Un objectif est une orientation daction chiffre en relation
avec la stratgie de lentreprise. Cest de lensemble des objec-
tifs que rsulte la mission de la stratgie. Il est important quun
objectif soit chiffr pour pouvoir ensuite apprcier la perfor-
mance des actions entreprises pour le raliser. Pour jouer
pleinement son rle prospectif, lobjectif doit tre SMART :
Spcifique (trs prcis en termes de primtre), Mesurable
(avoir obligatoirement une mesure quantitative), Accessible
(suffisamment oprationnel pour tre compris par tous),
Rattach un projet (quelle est la finalit poursuivie par la ra-
lisation de lobjectif ?) et Temps (dfini dans le temps en
termes dchance).

Variable daction
Groupe Eyrolles

Une variable daction sexprime par un verbe. Elle correspond


une action oprationnelle ralise et/ou coordonne par le per-
sonnel et dont le rsultat contribuera raliser un ou plusieurs
Lange.book Page 33 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 33

Mthode
objectifs. Cela correspond souvent aux activits oprationnelles.
Elles ont un cot et leur rsultat doit pouvoir tre mesur.

Indicateur
Un indicateur est une valeur relative qui permet dvaluer en
quoi une activit participe la ralisation dun objectif. Cest un
repre chiffr qui peut tre rapport un objectif, une moyenne,
un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent une
apprciation de lvolution. Il permet de formaliser et contrac-
tualiser les engagements et de mettre en uvre des dispositifs de
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

contrle. Il existe cinq grandes catgories dindicateurs :


Les indicateurs de cots : ils mesurent la valeur montaire
des ressources consommes.
Les indicateurs de rsultats : ils apprcient en termes qua-
litatifs et/ou quantitatifs ce qui est finalis et produit.
Les indicateurs dactivits : ils donnent des lments rela-
tifs laction ralise pour lobtention des rsultats.
Les indicateurs de performance : ils sassurent de la rali-
sation de lactivit au moindre cot et de la ralisation de la
stratgie.
Les indicateurs stratgiques : ils nous renseignent directe-
ment sur la ralisation de la stratgie et de ses objectifs.

Tableau 1.4 - Exemple dindicateurs


Indicateurs Exemples
Indicateur de cots Cot dun contrat sign
Indicateur de rsultats Nombre de contrats signs
Indicateur dactivits Temps de ngociation/contrat sign
Indicateur de performance % de ventes/nombre de contacts
Indicateur stratgique cart entre ventes relles et lobjectif de vente
Groupe Eyrolles

Pour dterminer des indicateurs selon cette logique, il y a deux


mthodes : la mthode OVAR et OFAI.
Lange.book Page 34 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

34 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

La mthode OVAR (Objectifs Variables dAction Responsa-


bles) consiste dterminer, pour un objectif, toutes les variables
daction et les indicateurs correspondants comme dans le
tableau suivant. La mthode stipule quune personne doit tre
responsable du pilotage de chaque variable daction.

Tableau 1.5 - Exemple de dclinaison


objectifs/variables daction/indicateurs
Objectif : augmenter les marges de 5 %
Variables daction Indicateurs
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Diminuer les rabais % rabais/chiffre daffaires


Augmenter la prospection commerciale Nombre de nouveaux clients/nombre total
de clients
Accrotre les visites des commerciaux Nombre de visites par semaine
Diminuer les cots dachats Prix dachat/prix standard

La limite de cette mthode est de considrer que lon est toujours


en mesure de dterminer les actions de manire trs opration-
nelle. Le concepteur de cette dmarche ne peut tre un expert de
tous les mtiers et fonctions de lentreprise. La mise en relation
dun objectif avec des variables daction mesurables limite les
innovations qui permettent denvisager la ralisation des objectifs
selon des modes daction que lon ne connat pas encore.

Pour viter ces cueils, la mthode OFAI (Objectifs, Facteurs


cls de succs, Indicateurs) intgre un niveau danalyse suppl-
mentaire avec la notion de facteur cl de succs. Les objectifs
sont dclins en facteurs cls de succs qui reprsentent les
forces de lentreprise au travers desquelles peuvent se raliser les
objectifs. La mthode OFAI part des objectifs, mais propose les
indicateurs aprs avoir dfini des facteurs cls de succs et des
actions. Lobjectif est dfini en termes de facteurs de succs,
Groupe Eyrolles

savoir lensemble des lments qui vont permettre de raliser


lobjectif et qui influent sur celui-ci. Ensuite, chaque facteur cl
de succs est dclin en actions oprationnelles dont la ralisa-
tion est value travers les indicateurs.
Lange.book Page 35 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 35

Mthode
Les facteurs cls de succs ont lavantage de sintresser aux
forces que lentreprise possde pour mener bien la ralisation
des objectifs. Cest aussi un moyen pour dcliner et faire le repor-
ting, de manire plus cohrente, des diffrents indicateurs choisis.

Tableau 1.6 - Exemple de dclinaison de la mthode OFAI


Objectifs Facteurs cls Actions Indicateurs
de succs
Augmenter Les ventes Diminuer les ristournes % rabais/CA
les marges Augmenter le montant % de contrats
de 10 % des ventes avec toutes les offres
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

Augmenter le volume Montant de la commande/


des ventes client
Les achats Mieux acheter Prix dachat/prix standard
les matires premires
Mieux grer le stock Dure de rotation du stock
Rechercher des gains Montant conomie matire
matire
La performance Matriser les cots Cot complet pour une unit
productive de production produite
Matriser les cots Cot par commande passe
logistiques
Matriser les cots Cot dacquisition
commerciaux dun nouveau client

Lapproche par les modles de pilotage


Lapproche par les modles de pilotage sintresse aux macro-
objectifs dune entreprise par lesquels la stratgie peut se dcli-
ner. Cette approche est complmentaire de lapproche par les
objectifs. La stratgie se compose de quatre ou cinq grands
domaines qui peuvent ensuite tre traits selon la logique dve-
loppe avec les mthodes OVAR et OFAI1. Les domaines corres-
pondent aux grandes questions auxquelles lentreprise doit
Groupe Eyrolles

1. Ces deux mthodes sont dans la plupart des ouvrages gnraux en contrle de
gestion prsents dans lannexe 1 de cet ouvrage.
Lange.book Page 36 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

36 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

rpondre pour raliser sa stratgie et sassurer de sa performance.


Les deux mthodes les plus connues sont le tableau de bord pros-
pectif et le navigateur Skandia. Dveloppes dans les annes
1990, ces mthodes sont similaires, mais ne positionnent pas la
variable humaine de la mme manire. Formalises pour rpon-
dre aux enjeux de pilotage par les rsultats dans un contexte stra-
tgique dadaptation, ces deux mthodes sintressent au suivi de
la ralisation de la stratgie travers les variables de gestion.

Le tableau de bord prospectif


Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) est la mthode
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

la plus connue et rpandue. Les auteurs, Norton et Kaplan, ont


pos la question du pilotage stratgique en postulant que celui-ci
tait plus important que la formulation de la stratgie en elle-
mme. Ils ont point du doigt les faiblesses des outils budgtai-
res, notamment la priodicit annuelle et la focalisation sur luti-
lisation des ressources, qui ne permettaient plus la ractivit
ncessaire aux volutions du march.
Pour trouver une solution ces limites, ils ont propos un
modle de pilotage des entreprises structur autour de quatre
dimensions. La stratgie gnrale est dcline en objectifs finan-
ciers, commerciaux, de production et de ressources humaines.
Chacun des thmes a ses propres objectifs avec des indicateurs
qui sinscrivent dans des schmas de causalit. Un indicateur
de motivation du personnel aura une incidence sur lefficacit
des processus productifs, ce qui induira une meilleure satisfac-
tion du client et une rentabilit plus forte. Dans le modle du
Balanced Scorecard, la finalit terminale est la cration de valeur
montaire dans une logique librale et de gouvernance par les
actionnaires.
Cest un ensemble de mesures de cots, de rsultats, de produits
et de retour sur investissement qui permettent dvaluer la cra-
tion de valeur montaire de lentreprise et sa capacit optimiser
Groupe Eyrolles

cette dernire.
Lange.book Page 37 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 37

Mthode
Rsultats financiers
s
rs ible
Que faut-il tifs teu rs c s
bje
c
dic
a leu tion
apporter aux O In Va Ac
actionnaires ?

Clients Processus internes


les s
ible s
Que faut-il
ctif
s
ateu
rs
rs c
ib
ns Stratgie Quels sont
ctif
s
ateu
rs
rs c n
apporter Ob
je dic leu ctio les processus Ob
je dic la eu Actio
In Va A In V
aux clients ? essentiels ?

Apprentissage organisationnel
les
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

s rs cib
Comment piloter ctif teu urs s
je ica le tion
Ob Ind Va Ac
les hommes ?

Figure 1.7 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif

Laxe financier dfinit les indicateurs de rentabilit, de marge,


de chiffre daffaires et dutilisation des actifs en fonction des
phases du cycle de vie des produits (dveloppement, croissance,
maturit, dclin).
Laxe processus internes mesure la performance de tous les
processus contributifs (support, production, commercialisation,
recherche et dveloppement, etc.). Dans une logique de comp-
tabilit par activit du type ABC (Activity Based Cost), des indi-
cateurs defficience et defficacit sont calculs pour les activits,
produits et structures contributives. Pour des raisons de cot et
de faisabilit, les auteurs prconisent de faire porter leffort sur
les processus cls susceptibles damliorer loffre et la ralisation
de la stratgie.
Laxe apprentissage organisationnel traite de la dimension
humaine. Il sintresse principalement au potentiel dimplication
des salaris et des conditions de travail en traitant :
Groupe Eyrolles

le niveau de satisfaction des salaris ;


le niveau de comptences des salaris ;
la qualit du management et de lorganisation ;
Lange.book Page 38 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

38 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

la capacit du systme dinformation fournir les bonnes


informations au bon moment.
Laxe clients value lapprciation des prestations par le client
et la capacit des processus commerciaux satisfaire les attentes
et besoins du client. Cet axe mesure galement lvolution de la
demande des clients et le comportement dachat de ces derniers.
Attention !

Le tableau de bord prospectif nest pas une collection dindica-


teurs rpartis selon ces quatre axes. Il existe en fait une inter-
dpendance entre les quatre dimensions. Concrtement, le
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

tableau de bord prospectif cre une hirarchie entre ces quatre


dimensions, en les subordonnant toutes laxe financier. Le lien
avec les objectifs financiers doit toujours tre recherch et tabli
car ils restent le but et la mesure des rsultats ultimes (les trois
autres dimensions ne sont que les moyens).

La chane causale du tableau de bord prospectif part des indica-


teurs contenus dans laxe apprentissage organisationnel, dont
limpact se traduit dans les indicateurs de laxe processus inter-
nes. Les mesures sur les processus contributifs ont des cons-
quences directes sur la satisfaction des clients, ce qui se rpercute
aussitt sur les rsultats financiers. Le schma suivant illustre les
liens de causalit entre les quatre niveaux et les indicateurs.
La notion de chane de causalit est tendue au niveau des indi-
cateurs. Ainsi, le systme combine deux types dindicateurs qui
permettent la fois de traduire des objectifs court et long
terme :
des indicateurs de rsultats : ils mesurent les performances de
lentreprise ;
des indicateurs de moyens : situs plus en amont dans le
temps, ils jouent un rle de signal dalarme avant que la per-
formance ne se dgrade. Par exemple, si lindicateur de rsul-
Groupe Eyrolles

tats est le degr de satisfaction des clients, le taux derreur et


le temps de rponse aux demandes des clients seront les indi-
cateurs de moyens associs.
Lange.book Page 39 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 39

Mthode
Taux rentabilit/CA Taux de croissance/CA

Axe financier

Temps de gestion CA et marge moyenne Nombre de nouveaux


d'une commande client par affaire clients

Axe commercial

Processus Gestion Processus Production


% de tches
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

Cot gestion/CA Cot des produits Productivit par poste


informatises

Axe processus internes

Taux de satisfaction Taux de couverture Nombre d'innovations


des salaris des comptences cls moyen par personne

Axe apprentissage oprationnel

Figure 1.8 : Exemple de chane causale du tableau de bord prospectif

Ces deux types dindicateurs sont utiliss au sein de chaque axe


stratgique, except pour laxe financier qui joue un rle parti-
culier dans la mesure o il ne comporte que des indicateurs de
rsultats. En revanche, pour les trois autres axes, il faut imprati-
vement construire et laborer les deux types dindicateurs. Ainsi,
lobjectif est de former une chane de causalit pour trouver des
explications aux carts entre les rsultats rels et les objectifs.

Utilis dans de nombreuses entreprises, le tableau de bord pros-


pectif ressemble plus un outil de contrle tendu qu un ins-
trument de pilotage oprationnel dune entit. Il sert souvent la
prise de dcision. Mais il faut rester dans la logique des concep-
teurs : lorigine, le tableau de bord prospectif est destin aux
Groupe Eyrolles

directions gnrales ; le dcliner auprs des directions opration-


nelles est dj moins simple quil ne parat. Quant le dployer
auprs du plus grand nombre, cela reste une gageure.
Lange.book Page 40 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

40 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

Au niveau pratique, la distinction entre les indicateurs de mesure


du rsultat et les indicateurs de moyens est souvent ambigu. Ce
tableau de bord adopte une perspective transversale qui peut
entrer en contradiction avec la logique verticale de certains
outils, comme ceux issus du systme budgtaire. Par exemple,
un dirigeant peut avoir arbitrer entre une productivit leve
impose par la hirarchie et une formation de son personnel,
impose par le tableau de bord prospectif.
Cet outil permet de mieux piloter la stratgie, mais ne dispense
pas dun systme de veille pour la faire voluer, les indicateurs
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

utiliss ne renseignant pas sur les facteurs de changement de


lenvironnement. La structure du tableau renvoie une logique
industrielle de lentreprise. Il ne prend pas en compte le capital
humain qui, pour les socits de services notamment, constitue
le principal gnrateur de profit. Cest sur cette dimension que
se focalise le navigateur Skandia.

Le navigateur Skandia1
la fin des annes 1980, Skandia, une socit dassurances su-
doise, sest interroge sur la manire de mesurer et de rendre
tangible son capital intellectuel. En tant que socit de services,
les dirigeants de Skandia ont pens que leur systme de manage-
ment devait reposer sur la variable humaine et limplication de
leurs salaris. En reprenant une structure similaire au tableau de
bord prospectif, Leif Edvinsson, en charge du capital intellectuel
de la socit Skandia, a construit un nouveau modle de pilotage
dune entreprise en privilgiant la dimension humaine. Ce
modle, le navigateur Skandia (Skandia Navigator), reprend les
quatre dimensions du tableau de bord prospectif en y ajoutant la
dimension humaine, partant de lide que le capital humain est
le principal gnrateur de profit pour une entreprise. Ici, la pers-
pective financire est un facteur de performance (un des cinq)
parmi dautres.
Groupe Eyrolles

1. Michael Leif Edvinsson, S. Malone, Intellectual Capital: Realizing Your Companys


True Value by Finding Its Hidden Brainpower, Collins Edt, 1997.
Lange.book Page 41 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 41

Mthode
En relation avec le modle social nordique, la finalit de lentre-
prise nest pas tant de faire des profits que dtre un lieu de pro-
duction et de socialisation par lequel les individus produisent pour
satisfaire des besoins tout en participant un projet collectif.

Axe financier

Axe
Axe clients Axe processus
humain
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Axe renouvellement et dveloppement

Figure 1.9 : Le navigateur Skandia

Pour prsenter cette mthode, les auteurs utilisent la mtaphore


de la maison. Laxe financier serait le toit : il rsume ce qui a t
fait dans le pass. Laxe clients et laxe processus seraient les
murs : ils nous ramnent la cration de valeur que lentreprise
peut raliser aujourdhui. Laxe renouvellement et dveloppe-
ment correspondrait aux fondations : il reprsente la faon dont
lentreprise prpare son avenir et la distance prise par rapport au
pass. Enfin, ces quatre axes constituant le capital structurel de
lentreprise vient sajouter laxe humain : il est au cur de la
maison et alimente tous les autres domaines.

Les indicateurs utiliss pour les quatre axes communs au naviga-


teur et au tableau de bord prospectif sont diffrents, car lopti-
que des deux tableaux de bord nest pas la mme.

Laxe financier sintresse la faon dont le capital immatriel


de lentreprise se convertit en argent, avec des indicateurs
comme le chiffre daffaires ralis avec de nouveaux clients ou le
retour sur investissement dune innovation.
Groupe Eyrolles

Laxe clients traite du type de client, du degr de fidlit du


client, de lassistance au client et de la russite de la relation
client.
Lange.book Page 42 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

42 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

Laxe processus sintresse surtout linformatique : il tente


dvaluer lge des quipements, leur rendement, leur contribu-
tion la productivit et la valeur cre par lentreprise.
Laxe renouvellement et quipement est une liste dindica-
teurs valuant les volutions de lenvironnement et des capacits
de lentreprise. Les indicateurs traitent gnralement des six
thmes suivants :
volution des besoins des clients ;
attrait de lentreprise sur les marchs ;
poids de la nouveaut dans les produits et services raliss ;
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

rle du partenariat dans le dveloppement de la firme ;


volution prvue des infrastructures ;
niveau de formation et de dynamisme des collaborateurs.

Le cinquime axe stratgique du navigateur Skandia est laxe


humain. Le capital humain se dcompose en trois critres gn-
riques de performance, qui se subdivisent leur tour en indica-
teurs :
La comptence des employs est mesure par leur connais-
sance et leur savoir-faire.
Lattitude des employs est estime par leur motivation, leur
comportement et leur conduite.
Leur agilit intellectuelle (dsir dapprofondir leurs connais-
sances, de chercher en acqurir de nouvelles, et aptitude
intgrer ces nouvelles capacits dans le fonctionnement de
lentreprise) se mesure par des indicateurs comme linnova-
tion et ladaptation.
Lorsquon tudie la structure du navigateur Skandia, on remar-
que immdiatement la place prpondrante accorde aux indi-
cateurs du capital humain, galit avec les indicateurs des
quatre autres axes stratgiques. Lanalyse de cet outil sappuie
Groupe Eyrolles

sur une description des ressources et des comptences internes


en amont de ltude des caractristiques de lenvironnement.
Cet outil est mieux adapt aux entreprises de services quaux
organisations industrielles o lactivit est plus standardise.
Lange.book Page 43 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 43

Mthode
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)
et les outils dvaluation financire

Les mthodes de lvaluation financire

Lors de la cession dune fonction support un tiers dans une


logique dinfogrance, le modle dvaluation fonctionnelle
(MEF) est complmentaire aux valuations financires qui
sintressent plus la valorisation montaire dune structure qu
son niveau de performance. Le modle dvaluation fonction-
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

nelle (MEF) constitue alors une base objective de pondration


des valuations qui peuvent tre faites avec les diffrentes techni-
ques dvaluation financire prsentes dans ce paragraphe.

Par exemple, si lvaluation se fait partir de la technique de


PER (Price Earning Ratio), et que celle-ci est de 1 million
deuros alors que le taux de performance (obtenu par le modle
MEF) est de 80 %, la valeur de 1 million deuros pourra tre
revue la hausse en raison du fait que le taux de 80 % fait tat
dun potentiel exploiter.

Lvaluation financire et globale dune entreprise prend tout son


sens lors de la vente de celle-ci ou dans ses cotations boursires.
Mais pour des valuations de fonctions supports, les approches
financires sont limites.

Les mthodes dvaluation financire sont organises en trois


approches : patrimoniale, conomique et boursire.

Lapproche patrimoniale
Lapproche patrimoniale consiste retrancher les actifs du bilan
des dettes pour obtenir lactif net rel. Par exemple, une entre-
Groupe Eyrolles

prise qui affichera 10 millions deuros dactifs et 2 millions


deuros de dettes aura une valeur de 8 millions deuros. Cette
approche prsuppose que la valeur conomique est gale la
valeur comptable, ce qui mrite dbat.
Lange.book Page 44 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

44 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

Lapproche conomique
Lapproche conomique calcule, partir de lvolution sur plu-
sieurs annes du compte de rsultats, des prvisions de bnfices
actualiss en tenant compte dun niveau de risque. La valeur de
lentreprise est obtenue par la multiplication du rsultat en
annes n, par un multiple dannes variables selon le secteur et le
type dentreprise. Ce multiple stablit en gnral entre trois et
sept ans. cette valeur peut tre appliqu un coefficient dactua-
lisation annuel de manire additive et un taux de risques dgre-
vant la valeur obtenue.
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

La mthode boursire
La mthode boursire consiste construire des prvisions de
rentabilit de dividendes. Pour cela, on slectionne un groupe
dentreprises du mme secteur ou ayant des similitudes en termes
de business model , puis on recherche pour chaque entreprise
un indicateur que lon appliquera celle que lon souhaite valori-
ser. Les indicateurs les plus utiliss sont1 :
Le PER : Price Earning Ratio
Capitalisation boursire
PER =
Rsultat net
Le PER correspond un coefficient de capitalisation des bnfices. Cest
le rapport entre le cours de Bourse dune entreprise et son bnfice aprs
impt par action. Une socit dont le capital est compos de 10 millions
dactions est cote 1 milliard deuros, soit 100 euros par action. Le
bnfice net prvu est de 50 millions, soit 5 euros par action. Son PER
sera donc de 20 (100/5). Les PER se situent en gnral entre 5 et 40,
mais ces bornes moyennes peuvent tre franchies. Plus le rapport est
lev et plus il traduit lanticipation des investisseurs dune forte progres-
sion des bnfices et inversement. Ces indicateurs servent de base de
valorisation. Par exemple, si les entreprises du march ont un PER de 15,
la valorisation sera de 15 fois le rsultat net.
Groupe Eyrolles

1. Sur les techniques dvaluation financire, nous vous invitons vous reporter
louvrage de rfrence dans ce domaine, valuation dentreprise, dArnaud Thau-
vron, Economica, 2005.
Lange.book Page 45 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 45

Mthode
Le PTB : Price to Book
Capitalisation boursire
PTB =
Fonds propres

LEV : Entreprise Value


Capitalisation boursire + valeur dette
EV =
Rsultat net
LEBITDA : Earning Before Interest Taxes Depreciation and
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

Amortization
Revenu net + taxes + amortissement +
EBITDA =
provisions + intrts financiers

LEBITDA est le revenu disponible avant les intrts, les impts et les dota-
tions aux amortissements. Dvelopp aux tats-Unis, ce ratio nest pas
normalis. Certaines entreprises le calculent aprs impts. Trs utilis lors
de cessions et acquisitions, lEBITDA a t trs mobilis dans les annes
1990 pour les transactions dentreprises de la bulle Internet. LEBITDA
correspond lEBE franais (Excdent brut dexploitation). LEBE = rsultat
net + amortissement et provisions + intrts financiers + lments excep-
tionnels de son activit. LEBE reprsente le flux potentiel de trsorerie
gnr par lactivit principale de lentreprise.

LEVA : Economic Value Added (rsultat)


Rsultat Cot moyen
EVA = exploitation pondr (Actif total dettes circulantes)
aprs impts du capital

Les limites de lvaluation financire pour les fonctions


supports
Il ne sagit pas ici de critiquer les mthodes dvaluation finan-
Groupe Eyrolles

cire, mais de montrer leurs difficults apprhender la perfor-


mance des fonctions supports et autres entits ne bnficiant pas
de documents financiers propres. Ds que nous sommes dans
un cas de figure o les donnes comptables et financires ne sont
Lange.book Page 46 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

46 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)


Mthode

plus disponibles, quil faut analyser la performance de processus


et non des produits ou des prestations, et que nous avons besoin
dindicateurs selon des priodicits diffrentes des cycles de pro-
duction comptable, nous constatons le besoin de mthodes et
doutils.

Synthse

La recherche de performance, qui sest dans un premier


temps matrialise sur les processus de production (auto-
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

matisation, optimisation des stocks, rduction des achats),


soriente dsormais sur les fonctions supports des entre-
prises. La question de la performance pour ces fonctions
se pose en termes financiers mais galement en termes
stratgiques, avec des problmatiques dexternalisation.
Est-il intressant de conserver tout ou partie dune fonc-
tion support ou bien dexternaliser ? Quelles sont les fonc-
tions et, lintrieur des fonctions, les activits cratrices
de valeur pour les produits de lentreprise ? Quelles sont
les fonctions supports qui procurent un avantage
concurrentiel ? Autant de questions auxquelles le modle
dvaluation fonctionnelle (MEF) tente dapporter des
rponses.
Groupe Eyrolles
Lange.book Page 47 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Chapitre 2

La fonction commerciale

Dfinition de la fonction commerciale


Historique de la fonction commerciale
Manager une force de vente aujourdhui
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

La fonction commerciale est une fonction part dans lentre-


prise, et ce pour au moins deux raisons :
les commerciaux sont autant au contact de leur propre orga-
nisation que des clients ;
la fonction commerciale a un impact primordial dans la
prennit de lentreprise.
Combien dentreprises ont dj choisi dexternaliser leur fonc-
tion comptable, la gestion de leurs systmes dinformation ou
encore la gestion de leurs ressources humaines, voire mme la
production de leurs matriels ? La rponse est quune immense
majorit des entreprises lont fait, dAlcatel, qui a depuis long-
temps revendu ses usines des sous-traitants qui produisent
pour leurs comptes leurs appareils, la BNP, qui exploite son
informatique via une joint-venture avec IBM depuis plusieurs
annes, en passant par tant dentreprises dont la paie ou la
comptabilit sont gres en externe. Mais combien ont choisi
dexternaliser leur fonction commerciale ? Quasiment aucune ne
la fait, lexception de quelques actions coup-de-poing compl-
mentaires (organisation doprations promotionnelles dans la
Groupe Eyrolles

grande distribution, par exemple). Et mme lorsque les entrepri-


ses choisissent de commercialiser leurs produits ou services par
le biais de distributeurs, dagents ou de VRP, elles conservent
lanimation de ces relais.
Lange.book Page 48 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

48 La fonction commerciale

Nous verrons ce que recouvre aujourdhui la fonction commer-


ciale en termes de mtiers et demplois, puis les diffrentes vo-
lutions de la fonction commerciale au cours de lhistoire, pour
enfin aborder les principaux enjeux actuels de la fonction.

Dfinition de la fonction commerciale


La seule fonction la frontire de lentreprise
premire vue, la finalit de la fonction commerciale est assez
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

simple : il sagit de vendre les produits ou services de lentreprise


aux clients, et ce aux meilleures conditions possibles.
Mais avec un minimum dexprience, on ralise rapidement que
dfinir le rle exact de la fonction commerciale nest pas aussi
ais quil y parat. Le rle de commercial est en effet un rle
difficile et ambigu, dans la mesure o il est quotidiennement
confront des exigences parfois contradictoires entre ses
clients et son entreprise. La fonction commerciale est la seule
fonction dans cette situation dans lentreprise.
Un commercial passe en moyenne plus de la moiti de son
temps de travail en dehors de son entreprise. Il est ainsi souvent
autant, sinon plus, attach son mtier, son secteur dactivit,
ses clients, qu sa propre entreprise. Il doit arbitrer en perma-
nence entre les intrts de son entreprise (vendre les produits ou
services, garantir des niveaux de marge suffisants, grer les pro-
blmes de livraison ou de qualit) et ceux de ses clients, int-
rts qui savrent parfois contradictoires, en particulier sur les
niveaux de prix (et donc de marge).
Les cas de commerciaux qui changent dentreprise pour passer
la concurrence sont monnaie courante. Ces cas ne sont pas
uniquement lis lappt du gain dun commercial qui pourrait
Groupe Eyrolles

obtenir un salaire suprieur en valorisant son exprience la


concurrence. Si ce facteur joue, il pourrait galement jouer
pour lensemble des fonctions de lentreprise ; or les commer-
ciaux passent plus souvent la concurrence que les autres. Une
Lange.book Page 49 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

La fonction commerciale 49

interprtation de ce fait tient certainement ce que les commer-


ciaux sont rellement attachs leurs clients, la relation quils
ont dveloppe avec le march dans son ensemble, relation quils
conservent en passant la concurrence.

La performance de la fonction commerciale tient notamment


la clart de la mission des quipes commerciales comme lont
montr Churchill, Ford et Walker (1978). Au quotidien de leur
activit, les commerciaux peroivent des degrs divers des
incohrences entre ce quattendent leurs clients et ce que
demandent leurs entreprises. Ces divergences potentielles
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

sexpriment traditionnellement pour la fixation des prix qui


dcide du niveau de marge pratiqu par lentreprise. Le com-
mercial est pris entre des dsirs forcment divergents : soit la
marge de son entreprise augmente et il risque de mcontenter
son client, voire de le perdre, soit elle diminue pour satisfaire le
client, le risque tant alors de fragiliser son entreprise, et plus
pragmatiquement de susciter un mcontentement en interne
(malgr une vente russie).

Dans le secteur automobile, comme dans dautres secteurs, il est frquent


de voir les concessionnaires faire le forcing pour dstocker des vhicules.
Dans ce cas, le vendeur doit tenter dorienter au mieux le client vers le
modle disponible, ce qui nest gnralement pas chose aise tant
donn les trs nombreuses configurations possibles de modles en int-
grant le jeu des options. Ce jeu ncessite de dtourner quelque peu les
attentes du client afin de lamener vers la configuration voulue, notam-
ment par des remises supplmentaires ou la garantie dun dlai de livrai-
son quasi immdiat. Le risque est cependant important de voir le client
mcontent au sortir de la vente.

Comme nous lavons vu prcdemment, le commercial doit


ainsi arbitrer entre les nombreux choix qui prsident aux rela-
tions entre une entreprise et ses clients. Les commerciaux sont
laisss plus ou moins libres pour exercer ce pouvoir. La plupart
Groupe Eyrolles

des entreprises dterminent de nombreuses rgles afin de


guider autant que de contraindre les commerciaux au cours
de ces arbitrages. Ces rgles peuvent concerner la fixation des
prix (niveaux de dlgation pour diminuer les prix, calcul
Lange.book Page 50 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

50 La fonction commerciale

automatique de remise sur quantit), les conditions de vente


(dlais de paiement, escompte), la configuration des produits
(configurateur automatis), limitant ainsi les degrs de libert
de la fonction commerciale.

Les mtiers du commerce

Quest-ce quun commercial ? Cette question nest pas aussi


simple quil y parat. La fonction commerciale recouvre des per-
sonnes aussi diffrentes quun vendeur dencyclopdies en porte-
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-porte, lassoci dun cabinet de conseil en management ou


encore un reprsentant de chaussures multicartes ayant le statut
de VRP et rayonnant sur une rgion donne. Pour clairer ces dif-
frents mtiers ayant tous en commun dappartenir la fonction
commerciale, nous allons nous baser sur la cartographie dite
par lAfnor (figure 2.1) visant recenser et qualifier lensemble
des personnes agissant au sein de la fonction commerciale.

La cartographie ralise par lAfnor fournit quelques lments


de lecture permettant dapprhender les mtiers de la fonction
commerciale.

Le premier axe danalyse de la fonction commerciale concerne


le degr de relation avec le client. Certains mtiers sont trs
majoritairement au contact du client, alors que dautres ne le
croisent qupisodiquement. Les vendeurs, les ingnieurs
commerciaux, tlvendeurs, dlgus commerciaux et autres
conseillers commerciaux sont la plupart du temps au contact
du client. Un directeur commercial, un chef des ventes, un
employ commercial ou un assistant commercial seront large-
ment en soutien des commerciaux et auront moins docca-
sions dinteragir directement avec le client.
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Le deuxime axe de la cartographie dite par lAfnor concerne


le distinguo entre mtier et fonction. Les mtiers correspon-
dent des domaines dactivit, et les fonctions correspondent
des postes mme sils recouvrent galement des domaines
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La fonction commerciale 51

dactivit pour la plupart. De nombreuses tudes ont montr


un attachement fort des personnes appartenant la fonction
commerciale pour leurs mtiers, et non pour leurs postes.

Mtier
Technico-commercial
Directeur
Directeur
des oprrations des ventes

Chef des ventes Reprsentant Vendeur



Animateur des ventes
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Prospecteur
Dlgu commercial

Employ commercial
Soutien

Vente

Conseiller commercial
Visiteur commercial

Commercialisateur

Assistant commercial Charg d'affaires Ingnieur


commercial
Directeur Ingnieur
Adjoint
commercial commercial technico-commercial

Ingnieur d'affaires

Fonction
Source : Afnor, norme X50-660 de juin 1993, p.7.

Figure 2.1 : Cartographie des mtiers commerciaux de lAfnor

Au-del de cette reprsentation, la question du secteur dactivit


est dterminante pour comprendre les mtiers de la fonction
commerciale. Les secteurs dactivit se dcoupent ainsi schma-
tiquement en deux : la vente aux particuliers (Business to Consu-
mer, B2C) et la vente aux entreprises (Business to Business,
B2B). Cette dichotomie est pertinente dans la majorit des cas
Groupe Eyrolles

pour analyser les particularits du mtier de la vente. De nom-


breux facteurs permettent de dissocier les deux mtiers.
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52 La fonction commerciale

Analysons les principaux :

le commercial B2B matrise en moyenne 50 % de la satisfac-


tion client. Plusieurs tudes (Humphreys et Williams, 1996)
ont montr que la qualit de la relation affective quun com-
mercial tablit ou non avec son client joue autant que la qua-
lit intrinsque des produits ou services vendus par sa socit.
Le B2C est gnralement peu conditionn par les vendeurs et
davantage par le lieu de vente, qui joue cependant un rle de
moindre importance.
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limmense majorit des ventes B2C sont effectues par un seul


acteur, certes influenc par son environnement ou une forme
de pression normative sociale. En B2B, lessentiel des ventes
est dcid par un groupement de personnes dont la constitu-
tion est plus ou moins explicite et formelle. Une des responsa-
bilits importantes des commerciaux est justement de
comprendre le schma de dcision de lorganisation cliente,
ses rseaux dinfluence, ses rgles explicites ou non, etc.
une entreprise en B2C a accs gnralement une part trs
importante de ses prospects, notamment par le biais des
grandes enseignes de distribution. Il nest en effet pas rare de
rencontrer des produits (alimentaires notamment) disponi-
bles dans quasiment tous les points de vente existant en
France. En revanche, la plupart des entreprises en B2B nont
accs qu une minorit de leurs clients potentiels, ce qui ne
les empche pas de vivre correctement. Une imprimerie na
ainsi gnralement quun rayonnement local. Un fabricant de
machines na souvent quun accs trs partiel au march
international, simplement du fait quil nest pas reprsent
dans certains pays ou rgions du monde. lheure o
limportance de la dimension cologique saccrot fortement,
laugmentation prvisible des cots de transport (cot du
Groupe Eyrolles

ptrole, prise en compte dans les cots de taxes dmission de


CO2) ne peut que renforcer dans les prochaines dcennies
ce morcellement des marchs B2B, mis mal par la mondiali-
sation des dernires dcennies.
Lange.book Page 53 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

La fonction commerciale 53

Lhistorique de la fonction commerciale


La fonction commerciale na pas volu de manire homogne
au cours des dernires dcennies, et lon constate de nombreuses
diffrences lies aux secteurs dactivit. La fonction commer-
ciale recouvre aujourdhui des ralits bien diffrentes qui per-
mettent nanmoins dobserver certaines rcurrences.
Nous proposons dobserver lvolution de la fonction commer-
ciale travers un prisme qui savre particulirement rvlateur,
celui des indicateurs de rsultat, traditionnellement suivis par
son propre management pour piloter la force de vente.
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Ces systmes dobjectifs ont ainsi suivi dans peu prs tous les
secteurs la mme volution, mais de manire dcale dans le
temps cependant. Cette volution est reprsente dans la
figure 2.2.

Effectifs
commerciaux

Pilotage commercial
= CA ou volume
Pilotage commercial + marge
= CA ou volume + satisfaction client
+ marge

Pilotage commercial
= CA ou volume

Phase Phase de maturit Phase doptimisation


de croissance concurrentielle concurrentielle

Figure 2.2 : tapes successives de la fonction commerciale


Groupe Eyrolles
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54 La fonction commerciale

Phase 1 : la croissance
Au cours des grandes dcennies de lindustrialisation la char-
nire des XIXe et XXe sicles, comme plus rcemment lors des
Trente Glorieuses (1946/1974), la fonction commerciale sert de
manire schmatique principalement informer et porter la pro-
duction auprs des clients, via dventuels relais de distribution.
Son rle tait secondaire dans lentreprise, largement en retrait
de celui du dveloppement et de la production des biens. Cette
priode correspond une incroyable priode de croissance pour
la plupart des entreprises.
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Lors de cette phase, le systme de pilotage de la force de vente


sintresse en termes dobjectif quasiment uniquement aux volu-
mes ou quantits de biens couls. Ces rsultats sont ainsi mesu-
rs en termes de chiffre daffaires, ou de volumes de biens.
On retrouve encore aujourdhui ces mmes indicateurs dans cer-
tains secteurs qui continuent de vivre des priodes de croissance
importantes ou qui considrent leur fonction commerciale
comme secondaire. Les lancements de produits de haute tech-
nologie fortement innovants se placent dans cette catgorie. Pre-
nons lexemple rcent du lancement de liPhone dApple, dont le
prix est dtermin de manire fixe avec des niveaux de marge
particulirement levs, rendus possibles la fois par la dimen-
sion de forte innovation ainsi que par limage de marque. Sur
des marchs plus anciens, cette priode est rvolue depuis long-
temps et a laiss place une deuxime phase.
On peut enfin noter que, la priode de croissance dune entre-
prise ne donnant pas priorit la fonction commerciale (lorsque
son march est galement en croissance), les effectifs commer-
ciaux sont gnralement peu levs au cours de cette phase.

Phase 2 : la maturit concurrentielle


Groupe Eyrolles

Une fois la priode de croissance termine, les entreprises nont


dautre recours pour gnrer de la croissance sur leurs marchs
que de prendre des parts de march leurs concurrents.
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La fonction commerciale 55

Lactivit commerciale devient alors stratgique dans lentre-


prise : en effet, produire ne suffit plus assurer la prennit de
lentreprise.
Limportance croissante de la fonction commerciale va de pair
avec le dveloppement des techniques de marketing pour les
produits de grande consommation. Vendre davantage signifie
vendre au dtriment de ses concurrents. Ne pas dvelopper sa
force de vente signifie voir ses clients partir au bnfice de ses
concurrents. Les entreprises vont alors largement professionna-
liser leurs forces de vente, et notamment leurs modalits de
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management.
Mis sous pression pour couler les stocks, les commerciaux ont
naturellement, dans la plupart des entreprises, le rflexe de bais-
ser les prix au dtriment des marges. partir de cette priode,
les entreprises contrlent les marges autant que les volumes de
vente, mais leurs volutions sont anti-corrles court terme :
augmenter le niveau de marge fait plonger les volumes de vente,
et rciproquement.

Phase 3 : loptimisation concurrentielle


La phase prcdente (maturit concurrentielle) rend la plupart
des marchs extrmement nerveux et volatils. Les jeux concur-
rentiels sont le plus souvent tendus, ce qui a pour rsultat de
mettre beaucoup de pression sur les paules de la force de vente.
Celle-ci avait vu sa taille augmenter au cours de la phase prc-
dente. La troisime phase doptimisation concurrentielle voit
cette tendance sinverser.
Les entreprises ralisent que la course laugmentation du
nombre de vendeurs nest pas productive long terme. Elles
cherchent rduire les cots de cette fonction, dont limpact sur
Groupe Eyrolles

les marchs nest plus si vident. Dans beaucoup de domaines,


les enjeux stratgiques se sont recentrs non plus sur la prospec-
tion (consommatrice en ressources commerciales donc co-
teuse) mais sur la fidlisation.
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56 La fonction commerciale

Ce virage stratgique pousse les entreprises tablir des rela-


tions long terme avec leurs clients, par le truchement de parte-
nariats industriels par exemple. Ces partenariats ont le double
mrite de limiter fortement le risque de voir ses clients partir la
concurrence, et de limiter les besoins en commerciaux puisque
la relation client est alors largement assure au quotidien par les
activits en commun. Lindicateur prenne dvaluation de la
performance commerciale devient alors la satisfaction client qui
garantit la non remise en cause des partenariats engags.

Les calculs de primes commerciales de certaines socits dans le secteur


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hyperconcurrentiel des services informatiques sont notamment bass (en


plus du chiffre daffaires et du taux dactivit des quipes) sur le degr de
satisfaction des clients. Pour mesurer la satisfaction de manire objective,
une enqute externalise est mene chaque anne auprs dun chan-
tillon de clients de chacune des entits ayant des responsabilits clients.

Lindicateur de satisfaction
Lindicateur de satisfaction apparat de plus en plus frquem-
ment dans les tableaux de bord de la fonction commerciale. Il
correspond, au-del de lvolution dcrite prcdemment, un
besoin vital de nombre dentreprises. Celles-ci ont mis depuis
des annes une forte pression sur les commerciaux qui ont dans
certains cas pouss trop fortement les intrts de leur entreprise
au dtriment de ceux du client ce qui moyen terme se traduit
par une dgradation de la satisfaction client, puis par la perte
pure et simple du client.
De nombreux commerciaux en situation de force peuvent tre
tents de forcer un peu le prix, de pousser un peu trop de stock
par rapport ce quils pensent tre les besoins rels de leurs
clients. De tels agissements maximisent en instantan la fois la
marge et les volumes, mais dgradent coup sr la satisfaction
client moyen terme.
Groupe Eyrolles

Suivre la satisfaction client est un bon indicateur de la perfor-


mance commerciale future. Toutes choses tant gales par
ailleurs, elle prsuppose assez fidlement des comportements
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La fonction commerciale 57

dachat de demain. De nombreuses entreprises ont dj compris


lintrt quelles avaient suivre cet indicateur. Cest notamment
le cas de nombreuses banques de rseaux, de la plupart des acti-
vits de tlvente, ou encore, comme le montre lexemple prc-
dent, dun certain nombre de socits de services informatiques.

Manager une force de vente aujourdhui


Manager une force de vente reste aujourdhui un art difficile
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pour plusieurs raisons. Le pilotage commercial a pour fonction


essentielle de faire converger le plus possible les objectifs
personnels des commerciaux et ceux de lentreprise. Or ces
objectifs ont a priori autant de raisons de converger quils en ont
de diverger !

Une autre raison expliquant la difficult de cet exercice est lie


aux contraintes matrielles de lexercice. Comme on la vu pr-
cdemment, les commerciaux passent une part importante de
leur temps lextrieur de leur entreprise. Un manager commer-
cial doit dj rechercher les occasions physiques dinteragir avec
ses quipes. Or la fonction commerciale est par nature une des
fonctions les plus dcentralises. Les rencontres tant rares, de
nombreux changes managriaux sont ainsi mens distance,
par tlphone essentiellement. Cette tendance saccentue
lheure o beaucoup dentreprises cherchent limiter les frais de
dplacements.

Lactualit du management des forces de vente pourrait se rsu-


mer cette question : comment faire encore plus efficace avec
encore moins de moyens ? Autant dire que cet exercice ncessite
plus que jamais de ne pas se tromper sur les leviers de la perfor-
mance. Nous y reviendrons dans les chapitres suivants, notam-
Groupe Eyrolles

ment en termes de management et dorganisation. Il est


cependant intressant dobserver ds prsent ce que recom-
mandent les diffrents travaux de recherche relatifs la perfor-
mance des quipes commerciales.
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58 La fonction commerciale

Gnrer la performance commerciale


La figure 2.3 prsente une synthse des principaux travaux. Elle
identifie quatre types de facteurs de performance.

Variables
personnelles
et organisationnelles

Perception
des rles
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Comptences
Performance Rcompense Satisfaction

Aptitudes

Degr
de motivation

Figure 2.3 : Modle de performance commerciale


(Johnston et Marshall, 2006)

Les variables personnelles et organisationnelles


Les variables personnelles sont nombreuses. Les principales
(dont les effets sur la performance sont les plus reconnues)
sont notamment lexprience, laltruisme, la capacit pren-
dre en compte la critique, les vertus civiques, la sportivit,
lge ou encore le niveau dducation. Il est important de
noter que tous ces facteurs ne sont pas systmatiquement cor-
rls avec la performance commerciale, quels que soient le
secteur dactivit et le contexte. Ils le sont seulement dans cer-
tains cas. Il revient chaque manager commercial den va-
luer la pertinence dans son cas.
Groupe Eyrolles

Les variables organisationnelles intgrent en premier lieu le


secteur sur lequel le commercial exerce son mtier, quil
sagisse dun secteur gographique ou dun type de clients.
Dautres variables entrent galement en compte, quil sagisse
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La fonction commerciale 59

du support dont le commercial bnficie (collgues technico-


commerciaux, marketing, assistance), de la qualit de son
soutien managrial ou de lusage de systmes informatiques
dautomatisation de la force de vente (SFA). Lenvironne-
ment dun commercial joue enfin un rle non ngligeable
dans sa performance. Il sagit par exemple de la pression con-
currentielle, du taux de croissance de son march, des distan-
ces gographiques quil doit parcourir pour visiter ses clients,
des difficults de communication ou de dplacement.

La perception des rles


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La perception des rles reprsente le degr de clart avec lequel


le commercial comprend son rle dans son organisation. Cette
variable est tout fait spcifique la fonction commerciale.
Comme nous lavons vu, le commercial a la double particularit
de passer plus de temps lextrieur de son entreprise qu
lintrieur, et de chercher concilier les intrts potentiellement
divergents de son entreprise et de ses clients. Tout commercial
est parfois au cur dinjonctions antinomiques du type :
Son client : Je choisirai votre produit si vous ramenez votre prix
celui de votre concurrent.
Son manager : Si tu ramnes le prix celui de notre concurrent,
le niveau de marge est alors trop faible, mieux vaut ne pas pren-
dre laffaire.
Si, globalement, la fonction de vente dun commercial semble
premire lecture simple, elle comprend tant de variantes que la
confusion est facile. Une premire question frquemment probl-
matique est celle de la dlgation des prix : un commercial a-t-il
lautorisation de fixer les prix de vente lui-mme, du moins dans
une certaine fourchette ? Les entreprises ont longtemps considr
cette question comme taboue, en pensant que le commercial tran-
Groupe Eyrolles

cherait systmatiquement en proposant ses clients son prix le


plus bas au dtriment des intrts de lentreprise et pour sa plus
grande facilit personnelle. Depuis pas mal dannes, la plupart
des entreprises ont adopt une approche diffrente en accordant
Lange.book Page 60 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

60 La fonction commerciale

le droit aux commerciaux de ngocier pour partie les prix, tout en


les incitant par le biais de primes dfendre au mieux les niveaux
de prix. Cette approche pragmatique permet aux commerciaux
de mieux matriser une des composantes importantes dune ngo-
ciation commerciale.
Au-del de la question du pouvoir de dlgation du commercial,
dautres interrogations doivent tre prises en compte. Comment
le rle du commercial sintgre-t-il dans sa propre entreprise
parmi les autres fonctions : support technique (pour la dfini-
tion des services ou produits vendus), marketing (pour la dtec-
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tion de prospects et la prqualification), administration des


ventes (pour le suivi des ventes, la logistique et la facturation),
comptabilit (pour la facturation et le recouvrement) ? Chacune
de ces fonctions dlimite une frontire plus ou moins claire avec
la fonction commerciale. Charge chaque entreprise de figer ou
non ces frontires, de laisser ou non chaque commercial la
libert de fixer lui-mme les frontires qui lui permettent une
performance optimale.

Les comptences
Sujet plus classique traditionnellement associ la performance,
les comptences sont naturellement lies aux rsultats, mme si
ce lien nest pas forcment travaill autant quil le devrait. Les
comptences sont parfois ngliges car elles ne rpondent pas
aux contraintes court terme que vivent la plupart des entrepri-
ses aujourdhui.
En effet, amliorer les comptences dun commercial revient
lui donner des chances (difficiles mesurer par ailleurs) dam-
liorer sa performance dans les mois qui suivent, cest--dire
relativement moyen terme. Or les contraintes de nombreuses
entreprises sont actuellement court ou trs court terme :
elles doivent absolument gagner laffaire qui leur permettra de
Groupe Eyrolles

passer la barre du trimestre. Dans ce contexte, lide denvoyer


les forces vives passer quelques jours en formation, cest--dire
loin des clients, na rien denthousiasmant.
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La fonction commerciale 61

La motivation
La motivation des commerciaux, comme pour les autres fonc-
tions de lentreprise, est un facteur essentiel de performance.
Cependant, les leviers sur lesquels un directeur commercial peut
jouer sont assez diffrents de ceux des autres fonctions. L o
quasiment toutes les fonctions de lentreprise se posent la ques-
tion critique du sens, ou plutt de labsence de sens de lexercice
des mtiers de lentreprise, les commerciaux ne vivent presque
pas ce questionnement et la dmotivation qui en rsulte. La
sanction des clients rythme efficacement la vie de la majorit des
commerciaux en termes de motivation. Mme si ce lien avec les
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

clients influence naturellement le degr de motivation des com-


merciaux, il doit cependant tre manag pour le rendre plus effi-
cace. Les systmes de prime sur objectif rpondent notamment
cette problmatique, comme le montre la figure 2.4. Latteinte
des objectifs de performance gnre des rcompenses qui parti-
cipent la motivation autant qu la satisfaction des commer-
ciaux. Les rcompenses peuvent prendre diverses formes, allant
des classiques primes pcuniaires aux promotions, en passant
par la simple reconnaissance (comme dans une clbre chane
de restaurants fast-food o sont affichs le nom et la photo de
lemploy du mois ) ou lenrichissement de la fonction par
laccs des nouvelles activits (participation en interne des
comits ou instances particulires), de nouveaux types de
clients plus forte valeur

Rmunrer les commerciaux


La rmunration des commerciaux est un sujet dimportance,
comme le montrent les trs nombreux travaux de recherche exis-
tant sur le sujet, en particulier ceux de Dominique Rouzis. Parmi
ces travaux, quelques repres majeurs que nous dveloppons ici.

Fixe ou variable ?
Groupe Eyrolles

La majorit des commerciaux intgrent dans leurs paies une


partie de rmunration variable associe des objectifs. Ceux-ci
peuvent tre collectifs ou individuels.
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62 La fonction commerciale

Il nexiste pas de panace concernant la proportion idale entre


rmunrations fixe et variable. On peut cependant observer que la
part variable est gnralement proportionnelle au degr de risque
commercial : plus la vente dpend de lactivit du commercial,
plus sa rmunration variable est gnralement importante.

Cette rmunration variable peut tre quasiment nulle (exemple de plu-


sieurs rseaux bancaires mutualistes franais) et reprsenter dans dautres
cas plus de la moiti de la rmunration totale des commerciaux.

Quels niveaux dobjectifs ?


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Fixer les niveaux des objectifs commerciaux est chose peu aise.
Jugs trop difficiles par les commerciaux, ceux-ci ne feront
aucun effort spcifique pour tenter de sen rapprocher ; jugs
trop faciles, les commerciaux ne forceront pas leur talent
Plusieurs travaux de recherche ont tabli que le niveau idal
pour dclencher un effet maximum est associ une valuation
quilibre de la probabilit datteindre lobjectif. Autrement dit,
un commercial qui juge quil a autant de chances datteindre
lobjectif que de ne pas latteindre se mobilisera au mieux de ses
capacits.
Une dernire rgle semble aujourdhui faire rfrence dans la
fixation des objectifs : la rgle des paliers (cf. figure 2.4). La
courbe liant la performance relle et les primes obtenues ne doit
pas tre linaire (courbe A) afin doptimiser les chances de
dclencher un effort supplmentaire de la part du commercial.
La courbe idale est discontinue et fonctionne par palier (courbe
B) : un effort supplmentaire peut signifier un gain substantiel
de primes. Cest ce prix que les commerciaux fourniront le
surcrot deffort pour dpasser leurs objectifs.
Groupe Eyrolles
Lange.book Page 63 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

La fonction commerciale 63

Niveau Niveau
de primes Courbe A de primes Courbe B

Niveau Niveau
Niveau de rsultats Niveau de rsultats
de rfrence de rfrence
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Figure 2.4 : Systme de rmunrations variables des forces de vente

Limpact grandissant des technologies


Comme pour toutes les fonctions de lentreprise, la technologie
na pas pargn la fonction commerciale, mme si cette dernire
a probablement rsist plus longtemps que les autres. Si la pro-
duction, la comptabilit et la finance ont depuis longtemps cd
aux sirnes de la technologie, cest seulement depuis une quin-
zaine dannes que les forces de vente sinformatisent massive-
ment par le biais dapplications informatiques appeles SFA
(Sales Force Automation), elles-mmes intgres dans les applica-
tions plus larges grant lintgralit de la relation client ou CRM
(Customer Relationship Management). Mme si les taux dchec
de la mise en uvre de ces systmes au sein des forces de vente
restent levs (plus de 75 % !), le mouvement semble relative-
ment inluctable court ou moyen terme. Ces outils informati-
ques intgrent de nombreuses fonctionnalits parmi lesquelles :
base client : stockage des informations relatives aux clients, y
compris les commandes ;
Groupe Eyrolles

historique de la relation clients : stockage des informations


relatives aux diffrents contacts de lentreprise avec les
clients. Cette fonctionnalit est particulirement utile en ges-
tion multi-canaux ;
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64 La fonction commerciale

Cest notamment le cas dans le secteur bancaire o un conseiller clientle


peut tout moment prendre connaissance du dernier mailing envoy
son client, ou de lobjet de son dernier appel au plateau tlphonique
central, ou encore de sa dernire connexion au site Internet personnalis
de gestion de ses comptes.

planification de lactivit commerciale : gestion partage des


agendas commerciaux (notamment entre les commerciaux
terrain et les centres dappel prenant les rendez-vous) ;

configuration des offres commerciales : outils daide la rali-


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sation de propositions commerciales. Ces outils peuvent gale-


ment permettre au commercial daccder aux tats des stocks
en temps rel ;

suivi des commandes : consultation des commandes (livrai-


son, paiement, services) des clients.

Au-del de ces outils permettant aux commerciaux de gagner en


productivit, la fonction commerciale a depuis longtemps com-
menc automatiser les transactions de commandes entre
clients et fournisseurs. Elle le faisait bien avant lavnement de
lInternet par le biais de lEDI (Exchange Data Interface). Elle le
fait dsormais plus gnreusement grce Internet, en B2C
comme en B2B, o les sites de vente directe ctoient les places
de march qui permettent aux acheteurs comme aux vendeurs
de trouver des partenaires commerciaux.
Groupe Eyrolles
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La fonction commerciale 65

Synthse

La fonction commerciale vit actuellement une priode de


fortes contraintes. Elle est prise en tau entre dun ct la
violence de marchs le plus souvent hyperconcurrentiels, et
dun autre ct une constante diminution budgtaire
interne. cela sajoutent linformatisation des transactions
commerciales et lautomatisation des forces de vente qui
tendent diminuer encore les marges de libert de cette
fonction. Mme sous ces contraintes, elle reste plus que
jamais stratgique pour les entreprises, au mme titre que
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la recherche et dveloppement et le marketing, qui restent


souvent les uniques curs de mtier des entreprises.
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Chapitre 3

Lvaluation des activits


de la fonction commerciale

Le rfrentiel dactivits
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Les activits de la fonction commerciale


Les questionnaires dvaluation des activits
Le taux dactivits

Lobjet de ce chapitre est de dcrire toutes les prestations quune


fonction commerciale peut tre amene raliser pour le compte
de ses diffrents clients, externes comme internes. Pour expliciter
ces prestations, nous prsentons quelques travaux relatifs aux
modles classiques des activits commerciales. Puis nous dtail-
lons ces sept diffrentes activits :
prospection ;
formation dune impression ;
formation dune stratgie ;
transmission ;
valuation et ajustement de la stratgie ;
conclusion de la vente ;
service et prennisation de la relation.
Groupe Eyrolles

Pour chacune de ces sept catgories, nous dfinirons les presta-


tions et tches dtailles quune fonction commerciale peut tre
amene faire. Cette liste se veut exhaustive dans la limite du
possible. Elle est avant tout un rfrentiel dactivits moduler
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68 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

en fonction des entreprises, de leur secteur dactivit mais aussi


du nombre de commerciaux et du positionnement de cette fonc-
tion dans lentreprise.
Le rfrentiel dactivit sera ensuite utilis pour valuer le niveau
de prestation de la fonction commerciale avec la grille suivante.

Tableau 3.1 - Structure de la grille dvaluation


Activits Ralisation Importance de lactivit
de lactivit pour lentreprise
Oui Non Faible Forte
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Activit 1
Activit n

Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise ou


non et si elle est importante ou pas pour lactivit de lentreprise.
Cela permettra de faire une valuation dactivit par un taux de
couverture global et un taux de couverture tenant compte de
limportance des activits pour lentreprise.

Le rfrentiel dactivits
La rpartition du temps de travail de la fonction commerciale
Quelles sont les activits des forces de vente ? Un commercial
passe-t-il davantage de temps vendre en face--face ou bien
par tlphone ? La dure de son argumentaire de vente est-elle
plus ou moins longue que celle de son tape de closing de la
vente ? Comment un commercial occupe-t-il en moyenne son
temps ? Nous dresserons un panorama des diffrentes activits
de la force de vente, quelles soient directement en contact avec
les clients ou occupes par des tches administratives.
Groupe Eyrolles

Le premier constat, largement tabli et quelque peu surprenant


est que les forces de vente ne passent pas la majorit de leur
temps en face des clients. Les diffrentes tudes sur le sujet
montrent mme quun commercial passe seulement en moyenne
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Lvaluation des activits de la fonction commerciale 69

un tiers de son temps rellement vendre. Les deux autres tiers


se rpartissent entre tches administratives diverses et dplace-
ments. Les travaux du Fenemore Group publis dans la revue
Sales & Marketing Management (1998) montrent une rparti-
tion de ce type :

14 % Prospection

32 % Attente et voyage

15 % Avec les clients


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5 % Au tlphone

34 % Tches administratives

Figure 3.1 : Rpartition du temps de travail des commerciaux

Loptimisation du temps de travail commercial


Lanalyse de ces lments indique un premier levier immdiat
damlioration de la performance commerciale : le temps com-
mercial efficace. Il est constitu par les trois activits que sont la
prospection, le temps pass avec les clients physiquement et par
tlphone.

Prenons lexemple dun projet men au sein dune organisation commer-


ciale qui viserait diminuer le temps administratif avec un objectif de
gagner 5 % du temps total pass par le commercial. En en faisant un
temps commercial efficace, on pourrait faire passer celui-ci dune
moyenne de 34 % 39 %, ce qui reprsente un accroissement de prs
de 15 %. En imaginant que ce gain de temps prsente la mme effica-
cit commerciale que le reste, on pourrait attendre une augmentation de
Groupe Eyrolles

15 % des ventes en amputant 5 % de tches administratives !

La recherche doptimisation du temps de travail commercial


efficace est donc une premire priorit.
Lange.book Page 70 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

70 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

Le secteur bancaire est, depuis quelques annes, au cur dun mouve-


ment qui concilie difficilement contraintes externes et performance com-
merciale. Les banques se sont vues contraintes de rglementer
drastiquement leur couverture du risque oprationnel en mettant notam-
ment en place un reporting oprationnel contraignant concernant une
longue liste dvnements jugs risqus au sein des agences. Des
rgles de fonctionnement visent dsormais tracer le blanchiment de
largent sale, voire mme la fraude fiscale pour le compte de ltat.
Toutes ces responsabilits administratives se sont ajoutes aux dj nom-
breuses activits de constitution de dossiers administratifs, aux formations
obligatoires et autres procdures. Le temps commercial diminue ainsi
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

dans tous les rseaux bancaires. On peut y voir un lien direct avec les
rsultats dcevants enregistrs par la majorit des activits des banques
de rseau en France lors de lexercice 2006, qui a concid avec la
mise en uvre oprationnelle de ces diffrentes actions.

La relation comptences/efficience

Au-del de cette simple optimisation mathmatique du temps


de travail efficace, on peut lgitimement sinterroger sur la rela-
tion entre les comptences et lefficience de lactivit des forces
de vente. Un portefeuille aussi diversifi dactivits est-il com-
patible avec les comptences dun bon commercial ? Dans toute
activit commerciale, il est gnralement entendu que la capa-
cit dadaptation est une comptence essentielle. Cette comp-
tence est ainsi recherche prioritairement en cas dembauche de
profil commercial. Elle est cependant fort peu utile pour la
bonne ralisation du travail administratif, quil sagisse de
lorganisation dun dplacement, de la constitution dun dossier
dappel doffres ou encore de la ralisation dun dossier interne
pour lobtention dun crdit bancaire. Il en va de mme pour la
comptence de lorientation client qui nest quasiment daucune
utilit pour lexcution des tches administratives. Pour cette
Groupe Eyrolles

raison dinadquation des profils commerciaux avec les tches


administratives de la fonction commerciale, mais aussi pour
des raisons doptimisation de cot, la plupart des entreprises
Lange.book Page 71 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des activits de la fonction commerciale 71

segmentent les activits de la force de vente et spcialisent les


profils sur certaines tches prcises. Il existe gnralement trois
types de rles commerciaux :
les rles de la vente. Nous avons, dans la premire partie,
dvelopp les diffrents rles purement commerciaux ;
le support technique la vente. Cette cellule assiste les ven-
deurs dans la dfinition technique des produits ou des services
commercialiss. Il peut sagir dune simple aide la configura-
tion technique des produits, comme dans le cas de produits
paramtrables (hardware informatique, machines industriel-
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

les) ou bien de relle aide la vente dans le cadre de ventes


complexes. Lexemple de la vente de solutions informatiques
de type progiciel de gestion est un exemple de vente au cours
de laquelle interviennent gnralement aussi bien des respon-
sables de compte (profils purement vendeurs) que des ing-
nieurs solutions matrisant parfaitement le progiciel prconis
et capables dmettre des avis techniques concernant sa mise
en uvre au sein de la socit cliente ;
le support administratif souvent appel administration des
ventes . Cette cellule gre gnralement la majorit des tches
postrieures la vente elle-mme. Il sagit alors de la livraison
des produits vendus, de la facturation aux clients des tches
connexes.
La partie aprs-vente nest pas discute ici car nous considrons
quelle ne rentre pas spcifiquement dans le champ des activits
commerciales.

Le temps commercial efficace


Intressons-nous maintenant en dtail au temps commercial
efficace.
Groupe Eyrolles

Les dfinitions des rles de la fonction commerciale ont fait


lobjet de nombreux travaux aussi bien dans la littrature de
recherche que pour les praticiens. Les mthodologies abondent
pour dcrire lenchanement des diffrentes tches permettant
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72 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

un commercial de faire passer un contact de ltat de suspect


celui de client en passant par celui de prospect. Parmi les pre-
mires modlisations rigoureuses de lactivit commerciale, le
modle ISTEA de Weitz (1978) dcoupe les activits commer-
ciales en cinq phases successives regroupes dans une squence
itrative.

Atteindre
lobjectif
commercial
FORMATION FORMULATION
1 2 3 TRANSMISSION 4 VALUATION
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IMPRESSION STRATGIE

Formuler
Mise en uvre
Dvelopper Slectionner les messages valuation des effets
de la stratgie
une impression une stratgie permettant de la mise en uvre
commerciale -
du client commerciale datteindre de la stratgie
communication
les objectifs

Modifier Changer Changer Modifier le style


limpression de stratgie de mthode de communication
de mise en oeuvre

5 AJUSTEMENT

Figure 3.2 : Modle ISTEA (Weitz, 1978)

Cette premire modlisation renvoie la vision traditionnelle des


activits commerciales rparties en trois tapes principales :
la phase de dcouverte ;
la phase de ngociation ;
la phase de closing.
Nous allons dans les sections suivantes dcrire les diffrentes
activits des forces de vente en les dcoupant en sept tapes
(figure 3.3) : la prospection, la formation dune impression, la
formation dune stratgie, la transmission, lvaluation et lajus-
tement de la stratgie, la conclusion de la vente, la prennisation
Groupe Eyrolles

de la vente. Pour chacune de ces sept activits, nous dfinirons


les diffrentes tches et prestations dune fonction commerciale.
Cette liste se veut exhaustive en fonction du possible ; selon les
entreprises, leurs secteurs dactivits, le nombre de commerciaux
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Lvaluation des activits de la fonction commerciale 73

et le positionnement de cette fonction, certaines activits seront


privilgies. Cette liste est avant tout un rfrentiel dactivits
moduler en fonction des entreprises. Le rfrentiel dactivits
sera ensuite utilis pour valuer le niveau de prestation de la
fonction commerciale (tableau 3.2).

Tableau 3.2 - Structure de la grille dvaluation


Activits Ralisation Importance de lactivit
de lactivit pour lentreprise
Oui Faible Faible Oui
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Activit 1
Activit n

Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise (ou
non) et si elle est importante (ou non) pour lactivit de lentre-
prise. Cela permettra de faire une valuation dactivits par un
taux de couverture global et un taux de couverture tenant
compte de limportance des activits pour lentreprise.

Service et prennisation
de la relation

Conclusion
de la vente

valuation et ajustement
de la stratgie

Transmission

Formation
d'une stratgie

Formation
d'une impression
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Prospection

Figure 3.3 : Les principales activits de la fonction commerciale


Lange.book Page 74 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

74 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

Les sept activits de la fonction commerciale

tape 1 : la prospection

La prospection est une activit gnralement partage entre le


marketing et les forces de vente. Il peut sagir pour les forces de
vente de participer aux salons et confrences qui permettent de
capter des contacts avec des prospects. Dans certains marchs
daffaires, la prospection peut consister participer des activi-
ts non professionnelles avec les prospects : dners, parcours de
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

golf, prsence lors dvnements sportifs de renom. La prospec-


tion peut galement consister effectuer du porte--porte.

Une socit de services qui collecte et traite les dchets industriels pour le
compte des entreprises a ainsi pris lhabitude de reprer les dveloppe-
ments de nouvelles zones industrielles. Elle a ainsi demand aux chauf-
feurs de ses camions-bennes, qui parcourent de nombreux kilomtres par
jour, de faire remonter linformation lorsquils aperoivent au dtour dune
route une telle opportunit. Un commercial est alors dlgu pour dmar-
cher en porte--porte les nouvelles socits en cours dinstallation sur la
zone.

Une autre part importante de la phase de prospection consiste


planifier lactivit de vente, identifier les prospects (avec laide
ventuelle du marketing) pour enfin appeler ou dmarcher phy-
siquement les prospects.

Le niveau dattente en prospection pour la force de vente


dpend largement du secteur dactivit de lentreprise. Ainsi la
force de vente na quasiment aucune charge de prospection dans
la grande distribution, o la totalit de lactivit des chefs de sec-
teur rside dans des actions de fidlisation de clients connus et
rgulirement visits. linverse, dans le secteur de la construc-
Groupe Eyrolles

tion de maisons individuelles, seule la prospection permet de


faire des affaires dans la mesure o rares sont les clients qui font
construire deux maisons de suite.
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Lvaluation des activits de la fonction commerciale 75

La plupart des secteurs ncessitent les deux types dactions


commerciales : fidlisation et prospection. Cest notamment le
cas de la banque, ou encore en business to business de lensem-
ble des entreprises proposant des biens dquipement intgrant
du service aprs-vente (machines outils, informatique).

Tableau 3.3 Activits de prospection


Activits Descriptifs
1. Identifier les prospects Dterminer les critres permettant didentifier les
prospects (type dactivit, postes occups, secteur
gographique, taille dentreprise, rentabilit, reve-
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nus). Rcuprer les listes de prospects corres-


pondant ces critres.
2. Prparer les visites Optimiser les dplacements ou les squences
dappel afin de rencontrer le plus possible de pros-
pects dans un temps dtermin.
3. quilibrer prospection Dterminer les besoins en prospection pour quili-
et fidlisation brer le rsultat de lentreprise. Cela se traduit par
un pourcentage de lactivit commerciale ddi
la prospection versus la fidlisation de clients.
4. Prospecter par tlphone Appeler des prospects afin de les qualifier en
termes de besoins ventuels.
5. Effectuer une visite Dmarcher en porte--porte des prospects afin de
de prospection qualifier les besoins ventuels.
6. Rcuprer des fichiers Acheter ou construire un fichier recensant des
de prospects clients potentiels rpondant certains critres dfi-
nis par lentreprise.
7. Dterminer le potentiel Dterminer les besoins de lentreprise par rapport
dun prospect aux produits ou services vendus.
8. Traiter les opportunits Rcuprer les prospects transmis par le marketing
transmises par le marketing (fichier, outil CRM/SFA). Contacter les prospects.
9. Participer des salons Rencontrer des clients dans le cadre de salons pro-
professionnels fessionnels.
10. Distraire les clients Accompagner les prospects dans le cadre dactivi-
ts non professionnelles : vnements sportifs,
voyages, soires, dners
Groupe Eyrolles
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76 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

tape 2 : la formation dune impression


Ltape de formation dimpression, galement souvent qualifie
dtape de qualification est la premire tape du processus com-
mercial proprement dit. Elle consiste recueillir des informa-
tions sur le client afin dapprhender au mieux la situation de
vente, par exemple les leviers existants.
Cette tape est essentielle pour la suite de la relation client. Elle
permet notamment de prparer les ngociations en position de
force. Cette tape joue un rle important, en particulier sur le
niveau final des marges commerciales, en permettant au com-
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

mercial de capter les diffrents lments qui lui permettront


dtre en situation favorable au moment de ngocier les prix
dachat. ce niveau se joue pour une large part la suite de la
relation commerciale.

La vente de logiciels dentreprise :


le rle de la dmonstration dans la qualification

La dmonstration dun logiciel est souvent, tort, juge exclusivement


comme un moment o il sagit de paratre sous son meilleur jour en drou-
lant un film bien rod qui doit impressionner le client. Une socit produi-
sant et commercialisant des logiciels de conception assiste par
ordinateur estime ainsi que la dmonstration est une occasion unique de
complter la qualification du client et, profitant de cette occasion unique
pour changer sur les pratiques du client, le faire ragir face des fonc-
tionnalits innovantes pour lui. La dmonstration reprsente une forme
dinteraction privilgie avec le client o celui-ci ne se limite plus
dcrire ce quil vit, mais peut alors plus facilement se projeter face des
lments nouveaux.

De nombreuses entreprises investissent largement dans cette


phase de qualification de la relation client. Cette tape reprsente
galement le lien entre le marketing oprationnel et le commer-
Groupe Eyrolles

cial. Le marketing fournit notamment des contacts partiellement


qualifis, que le commercial reprend son compte et tente de
qualifier davantage pour ensuite dployer la suite des tapes de
vente.
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Lvaluation des activits de la fonction commerciale 77

Un autre aspect essentiel au cours de la qualification est le rep-


rage des acteurs qui participeront la dcision. Ce point est par-
ticulirement important dans les ventes entre entreprises, pour
lesquelles le dcideur est rarement une seule personne. Il sagit
alors de reprer les diffrents acteurs qui participent, directe-
ment ou indirectement, la dcision, soit parce quils ont un
mandat clair dans la ngociation, soit parce quils jouent un rle
dinfluence sur les prcdents.

Tableau 3.4 - Activits de formation dune impression


Activits Descriptifs
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1. Identifier les acteurs cls Reprer, au-del de lacheteur dclar, les diff-
de la vente rents intervenants dans la dcision dachat du
client. Il peut sagir dun rle dinfluence, de la per-
sonne responsable du budget, du responsable
technique, de lutilisateur final, du bnficiaire
indirect ou encore de lacheteur.
2. Identifier les leviers de vente Les leviers de vente correspondent aux problmes
identifis par le client et quil souhaite rsoudre.
Lidentification de ces leviers est essentielle pour la
russite dune vente, particulirement en B2B.
3. Raliser une dmonstration Une dmonstration des produits ou services corres-
pond une occasion privilgie dchange avec
le client. Cest bien sr loccasion de dmontrer
les avantages dun produit mais galement
dchanger afin de mieux qualifier le prospect.
4. Organiser une visite Dans beaucoup de secteurs dactivit, la visite
dun client rfrence dun client est le passage oblig dune vente. Une
liste de clients (matriel ou service similaire et sec-
teur dactivit proche) est propose par le vendeur.
Le client rfrence tmoigne alors directement. La
constitution de rfrence est souvent un passage
essentiel et dlicat dans lattaque de nouveaux
marchs.
5. Identifier le budget client Le budget du client est une donne essentielle qui
permet de positionner correctement une offre. Le
budget dtermine directement le montant de
loffre.
Groupe Eyrolles


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78 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

6. Dmontrer le retour Li directement au budget du client, le travail de


sur investissement dmonstration du retour sur investissement est
nanmoins un exercice spcifique. Trs utilis dans
les ventes de machines ou de solutions informati-
ques complexes, le calcul dune dure de RSI
ncessite de croiser des donnes propres au ven-
deur (caractristiques techniques) avec des don-
nes du client (contexte, ressources)
7. Dterminer une prvision Cest gnralement au cours de cette phase que
de vente lessentiel des prvisions de vente saffine. Le com-
mercial dtermine alors la probabilit quil a de
vendre son offre. Ces donnes sont ensuite prci-
ses au cours des phases ultrieures en faisant
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voluer ce qui est souvent traduit sous forme de


pourcentage de chances de gagner laffaire.
8. Crer la relation Crer un lien personnel avec le client. Ce lien
comprend notamment une dimension affective qui
influence largement la probabilit de succs de la
vente. Cette tape ncessite de rendre crdible
la fois loffre et linterlocuteur commercial.
9. Identifier les concurrents Reprer les concurrents prsents chez le client ainsi
que ceux qui se positionnent sur le march actuel.

tape 3 : la formation dune stratgie


Cette tape consiste dfinir la stratgie de vente, savoir la tac-
tique employe par le commercial pour raliser sa vente. Elle
rsulte directement de la prcdente. Cest en effet en fonction
des lments capts au cours de la phase de formation dimpres-
sion que le commercial aura une chance de dployer la meilleure
stratgie commerciale possible. Pour dfinir une stratgie de
vente optimale, la principale condition est de reprer les points
sensibles du client, ce que les Anglo-Saxons appellent les
pains . Ces points de douleur reprsentent les sujets qui
font littralement mal au client, et sur lesquels il est prt inves-
tir des ressources. Cette recherche est essentielle dans toute
phase commerciale amont.
Groupe Eyrolles

Les marchs de solutions pour les entreprises (logiciels ou consulting) sont


des exemples classiques o la recherche des douleurs du client est le
point de passage oblig pour russir une vente. La vente de progiciels de
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Lvaluation des activits de la fonction commerciale 79

gestion intgrs ncessite ainsi le reprage des points de douleur


pour un grand nombre dacteurs au sein de lentreprise vise : le direc-
teur financier a-t-il par exemple des difficults de consolidation de ses
comptes ? Le directeur des oprations souffre-t-il de ne pas avoir des pr-
visions de vente assez rgulirement ou bien plutt dengloutir des
sommes normes dans des stocks plthoriques ? Le dirigeant de lentre-
prise est-il soucieux de sa masse salariale ou bien doit-il justifier un grand
projet auprs de ses actionnaires comme lont fait ses principaux
concurrents ? Autant de sujets creuser pour le cabinet de conseil ou
lditeur de solution qui voudra vendre ses produits.

Une fois cette qualification aboutie, le commercial peut alors


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dvelopper une stratgie dans laquelle il fera valoir au mieux ses


atouts.

Tableau 3.5 - Activits de formation dune stratgie


Activits Descriptifs
1. Planifier les tapes de la vente Identifier prcisment (actions, moyens, ressour-
ces, dates) les tapes de la vente permettant de
progresser jusqu la fin du processus.
2. Identifier les lments critiques Identifier au sein de lensemble des leviers de
de valeur vente les arguments cls en termes de valeur
apporte au client. Valoriser les avantages techni-
ques et conomiques de loffre, mais galement
les impacts indirects (individuels ou collectifs) :
politique zone de pouvoir , relationnel, visibi-
lit.
3. Dterminer la solution Dterminer le choix des caractristiques du produit
technique ou du service vendu.
4. Dterminer le plan de mise en Dterminer le planning de ralisation du service
place de la solution technique ou de livraison et mise en uvre de produits.
5. Grer les avantages concur- Pour chaque concurrent, identifier les lments
rentiels (positionner les siens, davantages concurrentiels rciproques. Dans le
contourner ceux des concur- cas des avantages des concurrents, identifier les
rents) moyens de les contourner.
6. Mobiliser des ressources Solliciter des changes avec le management, le
complmentaires pour finaliser service technique ou dautres commerciaux afin
Groupe Eyrolles

la stratgie de finaliser la stratgie et loffre.


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80 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

tape 4 : la transmission
Ltape de transmission consiste mettre en uvre la stratgie
de vente auprs du client. Le commercial va dabord transmettre
au client linformation factuelle permettant ce dernier dappr-
hender les lments de la proposition (devis, proposition com-
merciale, prix de vente, descriptif technique). Puis, fort des
lments quil aura recueillis lors des trois tapes prcdentes, il
va dvelopper son argumentation principale.

Tableau 3.6 Activits de transmission


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Activits Descriptifs
1. Faire une prsentation Prsentation gnrale dune offre technique et
commerciale gnrale commerciale. Il sagit gnralement de faire valoir
les avantages gnriques de loffre afin de capter
les accroches possibles pour le client (lments
sensibles de valeur, problmatiques clients).

2. Soutenir une proposition Proche de lactivit prcdente, cette prsentation


commerciale consiste prsenter une offre commerciale affine
en faisant valoir les lments de valeur.

3. Envoyer un devis Dans certains secteurs dactivit, le devis est


envoy par le biais de canaux autres que la force
de vente. Il peut sagir dun simple courrier, dun
courriel, dun centre dappels ou bien dun site
Internet interactif permettant au client de configurer
lui-mme sa solution.

4. Recevoir laccord oral du client Avant dengager un processus formel dachat, le


commercial reoit la plupart du temps un accord
oral de lun des interlocuteurs client.

5. Dmarrer le processus dachat Une fois laccord verbal obtenu, il sagit dentamer
ltablissement des documents administratifs per-
mettant de contractualiser la vente.

6. Rfrencer son entreprise Premier lment trs en amont dune vente, le rf-
en tant que fournisseur rencement concerne la plupart des grandes entre-
prises. Il sagit dtre reconnu en tant que
Groupe Eyrolles

fournisseur potentiel sur un type de besoin prd-


fini. Le statut de fournisseur rfrenc permet dtre
consult.

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Lvaluation des activits de la fonction commerciale 81

7. Utiliser les relais internes Mobiliser ses allis chez le client pour faire passer
des informations allant dune simple prcision
jusqu loffre commerciale finale.
8. Prparer les rendez-vous Prparer les arguments dvelopps, les accroches
employes. Dfinir les objectifs attendus lissue
du rendez-vous

tape 5 : lvaluation et lajustement


Ltape dvaluation consiste recueillir les informations per-
mettant de se forger une opinion sur laction de vente mene.
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Ltape dajustement consiste modifier un ou plusieurs des l-


ments prcdents afin dadapter ses actions pour mieux russir
la vente. Dans un vocabulaire classique de vente, on parlera de
ngociation. Cette tape est directement lie au fait que
limmense majorit des ventes est constitue dune succession
ditrations o les forces de vente avancent des arguments plus
ou moins efficacement, permettant ainsi didentifier de nou-
veaux lments de qualification. ces nouveaux lments de
qualification correspondra alors une nouvelle stratgie commer-
ciale.

Tableau 3.7 Activits dvaluation et dajustement


Activits Descriptifs
1. Ngocier les conditions Ngocier avec le client les conditions de prix et
commerciales de vente les conditions de paiement.
2. Ngocier les conditions de Ngocier les plannings de mise en uvre, les res-
mise en uvre des produits/ sources ncessaires (client et fournisseur).
services vendus
3. Dfinir les indicateurs Dfinir le type dindicateur et les niveaux seuil per-
contractuels de suivi de la mise mettant gnralement de dbloquer les paiements
en uvre au fournisseur. Il peut sagir de dlai, de qualit ou
encore de ressources
4. Adapter loffre technique Modifier les caractristiques des produits ou servi-
Groupe Eyrolles


ces proposs afin de mieux rpondre aux attentes
du client.
5. Adapter les leviers de vente Modifier les arguments mis en avant pour mieux
correspondre des attentes prioritaires du client.
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82 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

6. Affiner lanalyse des lments Affiner lanalyse au sein de lensemble des leviers
critiques de valeur de vente des arguments cls en termes de valeur
apporte au client. Mieux valoriser les avantages
techniques et conomiques de loffre, mais gale-
ment les impacts indirects (individuels ou
collectifs) : politique zone de pouvoir , relation-
nel, visibilit.
7. Analyser les positions Dterminer les offres des concurrents et les leviers
des concurrents de vente mobiliss pour les prendre en compte.
8. Traiter les objections client Rpondre au client sur les limites de loffre propo-
se en restant le plus possible ferme et en insistant
sur les lments critiques de valeur ce stade de
la ngociation.
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tape 6 : la conclusion
Ltape de conclusion dune vente, galement appele phase de
closing, marque souvent un changement sensible dans la relation
client/fournisseur.
Le premier changement concerne le contenu des changes :
ce stade, peu prs tous les lments ont t transmis au
client. Le commercial prouve des difficults relancer son
client, de peur de se rpter. Il doit alors redoubler de crati-
vit pour trouver des motifs valables de contact.
Lautre changement concerne lintensification de la relation.
Cette intensit est ici, encore plus quavant, critique pour la
russite commerciale.
Le commercial a intrt ce que cette phase de conclusion dure
le moins longtemps possible. En effet, plus elle dure, et plus il
risque de perdre ses avantages acquis, de voir un concurrent
rentrer dans le jeu et casser les prix, par exemple.

Tableau 3.8 Activits de conclusion


Activits Descriptifs
Groupe Eyrolles

1. Relancer le client Maintenir un dialogue constant avec le client au


cours de la phase critique de closing.
2. Confirmer la solution technique Finaliser le choix des caractristiques du produit
ou du service vendu.

Lange.book Page 83 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des activits de la fonction commerciale 83

3. Confirmer le plan de mise en Finaliser le planning de ralisation du service, ou


place de la solution technique de livraison et mise en uvre du produit.
4. Crer lvnement de Crer un vnement dans le processus commercial
rupture afin de crer une rupture propice la dcision
finale. Cet vnement consiste le plus souvent
faire intervenir un nouvel interlocuteur (client rf-
rence, top manager du fournisseur, expert
externe).
5. Oprer la ngociation ce stade de la ngociation, les changes doi-
en mode donnant/donnant vent prendre la tournure suivante : Je vous con-
cde cet avantage (rduction de tarif, conditions
supplmentaires), mais seulement si vous me
concdez celui-l (augmentation de primtre,
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allongement des dlais de livraison)


6. Renseigner les systmes Fournir gnralement ladministration des ventes
internes les informations relatives la vente (caractristi-
ques, conditions), une fois la vente conclue. Cela
seffectue le plus souvent par lintermdiaire dun
systme dinformation (progiciel gnral PGI
ou systme CRM).

tape 7 : la prennisation
La prennisation de la vente est une tape dcisive pour la suite
de la relation client. Les directions gnrales ont coutume de
penser que si le commercial fait la premire vente chez un
client, cest la qualit des prestations qui fait les suivantes. Il
sagit au cours de cette phase dagir avec tout autant de profes-
sionnalisme que prcdemment et de mettre en place les condi-
tions propices une continuit de relations avec le client. Cest
galement loccasion doprer quelques ventes supplmentaires
lies des prestations complmentaires (formation des clients,
ressources pour linstallation). Dans certains cas, des proces-
sus informatiss de relation client/fournisseur sont mis en uvre
afin dautomatiser les rachats du client. Cest souvent le cas
dans le secteur de la grande distribution entre les enseignes et
leurs grands fournisseurs.
Groupe Eyrolles
Lange.book Page 84 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

84 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

Tableau 3.9 Activits de prennisation


Activits Descriptifs
1. Traiter les commandes Honorer les lments lis la commande reue, la
fois administrativement et en termes de prestations
attendues.
2. Traiter les rclamations Grer les rclamations des clients, lies ou non des
problmes.
3. Faire des revues qualit Suivre proactivement la qualit des produits ou servi-
ces vendus, autant que de la dmarche de mise en
uvre de ces produits ou services chez le client.
4. Identifier les besoins Dtecter les opportunits de vente associes directe-
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complmentaires ment ou non au contrat principal (extension de pri-


mtre, besoins connexes).
5. Intervenir avant la fin Ne pas attendre les chances contractuelles pour
des contrats renouer les relations commerciales avec le client.
6. Identifier les actions Mettre en place une action de veille concurrentielle
des concurrents permettant de dtecter le plus tt possible larrive
dun nouveau concurrent, si possible ds sa phase de
prospection.
7. Suivre les rachats Surveiller les demandes dvolutions, mme lgres
automatiques lors des rachats automatiques.

Les questionnaires dvaluation des activits


Tableau 3.10 - valuation des activits Prospection
Activits Prospection
1. Identifier les prospects  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
2. Prparer les visites  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
3. quilibrer prospection  Activit ralise  Activit importante
et fidlisation  Activit non ralise  Activit peu importante
4. Prospecter par tlphone  Activit ralise  Activit importante
Groupe Eyrolles

 Activit non ralise  Activit peu importante


5. Effectuer une visite  Activit ralise  Activit importante
de prospection  Activit non ralise  Activit peu importante

Lange.book Page 85 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des activits de la fonction commerciale 85

6. Rcuprer des fichiers  Activit ralise  Activit importante


de prospects  Activit non ralise  Activit peu importante
7. Dterminer le potentiel  Activit ralise  Activit importante
dun prospect  Activit non ralise  Activit peu importante
8. Traiter les opportunits  Activit ralise  Activit importante
transmises par le marketing  Activit non ralise  Activit peu importante
9. Participer des salons  Activit ralise  Activit importante
professionnels  Activit non ralise  Activit peu importante
10. Distraire les clients  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
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Taux dactivits Prospection

Tableau 3.11 - valuation des activits Formation dune impression


Activits Formation dune impression
1. Identifier les acteurs cls  Activit ralise  Activit importante
de la vente  Activit non ralise  Activit peu importante
2. Identifier les leviers de vente  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
3. Raliser une dmonstration  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
4. Organiser une visite  Activit ralise  Activit importante
chez un client rfrence  Activit non ralise  Activit peu importante
5. Identifier le budget client  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
6. Dmontrer le retour  Activit ralise  Activit importante
sur investissement  Activit non ralise  Activit peu importante
7. Dterminer une prvision  Activit ralise  Activit importante
de vente  Activit non ralise  Activit peu importante
8. Crer la relation  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
Groupe Eyrolles

9. Identifier les concurrents  Activit ralise  Activit importante


 Activit non ralise  Activit peu importante
Taux dactivits Formation dune impression
Lange.book Page 86 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

86 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

Tableau 3.12 - valuation des activits Formation dune stratgie


Activits Formation dune stratgie
1. Planifier les tapes de la vente  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
2. Identifier les lments critiques  Activit ralise  Activit importante
de valeur  Activit non ralise  Activit peu importante
3. Dterminer la solution  Activit ralise  Activit importante
technique  Activit non ralise  Activit peu importante
4. Dterminer le plan de mise en  Activit ralise  Activit importante
place de la solution technique  Activit non ralise  Activit peu importante
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5. Grer les avantages concur-  Activit ralise  Activit importante


rentiels (positionner les siens,  Activit non ralise  Activit peu importante
contourner ceux des concur-
rents)
6. Mobiliser des ressources  Activit ralise  Activit importante
complmentaires pour finaliser  Activit non ralise  Activit peu importante
la stratgie
Taux dactivits Formation dune stratgie

Tableau 3.13 - valuation des activits Transmission


Activits Transmission
1. Faire une prsentation  Activit ralise  Activit importante
commerciale gnrale  Activit non ralise  Activit peu importante
2. Soutenir une proposition  Activit ralise  Activit importante
commerciale  Activit non ralise  Activit peu importante
3. Envoyer un devis  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
4. Recevoir laccord oral  Activit ralise  Activit importante
du client  Activit non ralise  Activit peu importante
5. Dmarrer le processus dachat  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
6. Rfrencer son entreprise  Activit ralise  Activit importante
Groupe Eyrolles

en tant que fournisseur  Activit non ralise  Activit peu importante


7. Utiliser les relais internes  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante

Lange.book Page 87 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des activits de la fonction commerciale 87

8. Prparer les rendez-vous  Activit ralise  Activit importante


 Activit non ralise  Activit peu importante
Taux dactivits Transmission

Tableau 3.14 - valuation des activits valuation et ajustement


Activits valuation et ajustement
1. Ngocier les conditions  Activit ralise  Activit importante
commerciales de vente  Activit non ralise  Activit peu importante
2. Ngocier les conditions de  Activit ralise  Activit importante
mise en uvre des produits/  Activit non ralise  Activit peu importante
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services vendus
3. Dfinir les indicateurs contrac-  Activit ralise  Activit importante
tuels de suivi de la mise en  Activit non ralise  Activit peu importante
uvre
4. Adapter loffre technique  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
5. Adapter les leviers de vente  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
6. Affiner lanalyse des lments  Activit ralise  Activit importante
critiques de valeur  Activit non ralise  Activit peu importante
7. Analyser les positions  Activit ralise  Activit importante
des concurrents  Activit non ralise  Activit peu importante
8. Traiter les objections client  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
Taux dactivits valuation et ajustement

Tableau 3.15 - valuation des activits Conclusion


Activits Conclusion
1. Relancer le client  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
2. Confirmer la solution  Activit ralise  Activit importante
technique  Activit non ralise  Activit peu importante
Groupe Eyrolles

3. Confirmer le plan de mise en  Activit ralise  Activit importante


place de la solution technique  Activit non ralise  Activit peu importante

Lange.book Page 88 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

88 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

4. Crer lvnement  Activit ralise  Activit importante


de rupture  Activit non ralise  Activit peu importante
5. Oprer la ngociation en  Activit ralise  Activit importante
mode donnant/donnant  Activit non ralise  Activit peu importante
6. Renseigner les systmes  Activit ralise  Activit importante
internes  Activit non ralise  Activit peu importante
Taux dactivits Conclusion

Tableau 3.16 - valuation des activits Prennisation


Activits Prennisation
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1. Traiter les commandes  Activit ralise  Activit importante


 Activit non ralise  Activit peu importante
2. Traiter les rclamations  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
3. Faire des revues qualit  Activit ralise  Activit importante
 Activit non ralise  Activit peu importante
4. Identifier les besoins  Activit ralise  Activit importante
complmentaires  Activit non ralise  Activit peu importante
5. Intervenir avant la fin  Activit ralise  Activit importante
des contrats  Activit non ralise  Activit peu importante
6. Identifier les actions  Activit ralise  Activit importante
des concurrents  Activit non ralise  Activit peu importante
7. Suivre les rachats  Activit ralise  Activit importante
automatiques  Activit non ralise  Activit peu importante
Taux dactivits Prennisation

Le taux dactivits
Les diffrentes activits dfinies prcdemment sont ensuite
values au regard des pratiques relles dans les entreprises pour
Groupe Eyrolles

dterminer un taux de couverture par rubrique et en global. Il


sagit de dterminer, pour les 54 activits types recenses, le
pourcentage de celles ralises dans lentreprise.
Lange.book Page 89 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des activits de la fonction commerciale 89

Une autre valuation consiste calculer le taux de couverture


contingent, qui pondre le premier rsultat de trois manires
possible :
une activit non ralise et qui est juge importante sera affec-
te dun coefficient 3 ;

Par exemple, sur une base de 10 activits, le dnominateur du taux de


couverture est 10. Si une de ces 10 activits est juge importante mais
nest pas ralise, elle comptera pour 3 au lieu de 1 : le dnominateur
sera alors de 12.
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il est possible de donner un coefficient aux activits qui cor-


respondent le mieux aux services commerciaux analyss. Si
le service commercial ne ralise aucune activit de prennisa-
tion, le calcul pourra se faire sans tenir compte de cette
catgorie ;
il est galement possible dattribuer des coefficients certaines
activits en fonction du nombre de personnes qui les ralisent
et du volume dheures de travail qui leur sont consacres.
Les taux dactivit des diffrentes rubriques sont ensuite synth-
tiss en un seul indicateur qui constitue lvaluation mtier de la
fonction commerciale.

Tableau 3.17 Synthse des taux dactivit


Taux dactivits Taux dactivits
contingents
Prospection 45 % 20 %
Formation dune impression 60 % 60 %
Formation dune stratgie 55 % 45 %
Transmission 40 % 30 %
valuation et ajustement 70 % 70 %
Groupe Eyrolles

Conclusion 55 % 30 %
Prennisation 45 % 45 %
Global 53 % 43 %
Lange.book Page 90 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

90 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

Le taux dactivits permet de positionner la fonction commer-


ciale sur une chelle de 0 100, avec quatre configurations types
(figure 3.4).

Taux d'activits
100
Fonction commerciale exhaustive
75
Fonction commerciale dveloppe
50
Fonction commerciale restreinte
25
Fonction commerciale minimaliste
0
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Figure 3.4 : Baromtre du taux dactivits

La configuration exhaustive prsente une situation o la fonc-


tion commerciale ralise entre 80 et 100 % du rfrentiel
dactivits. La fonction est qualifie d innovante et tend
diffuser une culture commerciale dans lentreprise.
La configuration dveloppe correspond des fonctions
commerciales qui ralisent les activits des pratiques de base
et ont investi environ 50 % des pratiques volues en relation
avec la gestion de la relation client. Il convient de sinterroger
sur les activits non ralises.
La configuration restreinte illustre un fonctionnement
orient essentiellement sur les activits de vente directe, au
dtriment de celles concernant la gestion de la relation client.
Les activits volues sont trs peu ralises (manque de res-
sources ou absence dinterrogations et de remise en cause des
pratiques existantes).
La configuration minimaliste correspond une fonction
commerciale qui se focalise sur quelques activits. Mme si
cela peut sexpliquer par la mission de la fonction et par ses
ressources, il faut sinterroger sur les besoins commerciaux de
Groupe Eyrolles

lentreprise et le positionnement de la fonction commerciale.


Lange.book Page 91 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des activits de la fonction commerciale 91

Synthse

Le primtre de la fonction commerciale peut tre dfini


par 54 activits regroupes en sept catgories reprsentant
les mtiers de base et les mtiers volutifs de la fonction.

Lanalyse de la fonction commerciale partir dun rf-


rentiel thorique des activits permet dobtenir le taux
dactivit et de mesurer ainsi lcart entre le rfrentiel
thorique et la pratique relle au sein de lentreprise.
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Groupe Eyrolles
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Lange.book Page 93 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Chapitre 4

Lvaluation des comptences


de la fonction commerciale

Le rfrentiel de comptences
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Les questionnaires dvaluation des comptences


Le taux de matrise

Que doit savoir faire un commercial ? Contrairement une ide


reue, ltude approfondie de la fonction fait apparatre que les
comptences requises pour ce mtier sont non seulement nom-
breuses, mais surtout varies. La difficult du poste tient notam-
ment la multiplicit des interlocuteurs auxquels il sadresse et
la ncessit dtre convaincant face chacun deux. Son pouvoir
de conviction repose la fois sur la forme et sur le fond. Autre-
ment dit, il doit matriser tout autant une dimension technique
de la vente lie lexercice commercial lui-mme (techniques de
vente, psychologie de lacheteur) et aux produits ou services
vendus (matrise des offres marketing, connaissance technique
des produits, connaissance du business client), que comporte-
mentale dont limage dpinal laffuble trop facilement (le
bagout, la tchatche ). Si la valorisation dune certaine forme
dloquence verbale reste dactualit, les coles de vente rcentes
font davantage la part belle lcoute active et structurent pro-
fessionnellement lensemble des interactions client/commercial
selon des techniques rigoureuses.
Groupe Eyrolles
Lange.book Page 94 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

94 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

En analysant les nombreux travaux sur le sujet autant que les


pratiques des forces de vente, nous distinguons trois ples de
comptences :
comptence technique : par essence, un commercial inter-
vient auprs dinterlocuteurs externes et dans ce cadre pr-
sente notamment des offres commerciales. Ces offres sont en
particulier adaptes en fonction de sa propre matrise techni-
que. Plus forte est sa connaissance technique de ses propres
produits ou services, plus fort sera le niveau de dtail et de
pertinence de sa proposition commerciale ;
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

comptence relationnelle : elle permet au commercial de


transmettre son message dans les meilleures conditions
auprs du client, intgrant au mieux les ractions de celui-ci
afin de maximiser des chances de gagner ;
degr de connaissance du mtier du client : quelles dimen-
sions lies aux choix dorientations (stratgie, culture, business
model, projets) de lentreprise au sein de son environne-
ment, ou de pratiques du mtier au quotidien sont-ils suscepti-
bles dorienter le choix du client ? Fort de ces connaissances
gnrales (le secteur dactivit du client, son business) autant
que particulires (linterlocuteur, son comportement, ses
besoins spcifiques), le commercial pourra au mieux dfendre
les atouts de son entreprise.
Nous avons arrt notre champ dobservation autour de 100
comptences cls.

Le rfrentiel de comptences de la fonction


commerciale
Le rfrentiel de comptences est constitu de trois types de
savoir : les savoirs techniques, les savoirs comportementaux et
Groupe Eyrolles

les savoirs mtier, auxquels on associe des comptences corres-


pondantes.
Lange.book Page 95 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 95

Savoirs techniques

Savoirs comportementaux Savoirs mtier

Figure 4.1 : Les trois savoirs fonctionnels

Les comptences techniques


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Les comptences techniques sont le degr de matrise de la rali-


sation des activits mentionnes dans le rfrentiel du mme
nom (chapitre 3). Elles correspondent une connaissance op-
rationnelle de conception, de ralisation et de dploiement des
54 activits de la fonction.

Tableau 4.1 - Les comptences techniques


Liste des comptences
1. Identifier les prospects
2. Prparer les visites
3. quilibrer prospection et fidlisation
La prospection

4. Prospecter par tlphone


5. Effectuer une visite de prospection
6. Rcuprer des fichiers prospects
7. Dterminer le potentiel dun prospect
Catgories dactivits

8. Traiter les opportunits transmises par le marketing


9. Participer des salons professionnels
10. Distraire les clients
1. Identifier les acteurs cls de la vente
La formation dune impression

2. Identifier les leviers de vente


3. Raliser une dmonstration
4. Organiser une visite dun client rfrence
5. Identifier le budget client
Groupe Eyrolles

6. Dmontrer le retour sur investissement


7. Dterminer une prvision de vente
8. Crer la relation
9. Identifier les concurrents

Lange.book Page 96 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

96 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

La formation dune stratgie


1. Planifier les tapes de la vente
2. Identifier les lments critiques de valeur
3. Dterminer la solution technique
4. Dterminer le plan de mise en place de la solution technique
5. Grer les avantages concurrentiels (positionner les siens, contourner
ceux des concurrents)
6. Mobiliser des ressources complmentaires pour finaliser la stratgie

1. Faire une prsentation commerciale gnrale


2. Soutenir une proposition commerciale
La transmission

3. Envoyer un devis
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4. Recevoir laccord oral du client


5. Dmarrer le processus dachat
6. Rfrencer son entreprise en tant que fournisseur
7. Utiliser les relais internes
8. Prparer les rendez-vous
Catgories dactivits

1. Ngocier les conditions commerciales de vente


Lvaluation et lajustement

2. Ngocier les conditions de mise en uvre des produits/services


vendus
3. Dfinir les indicateurs contractuels de suivi de la mise en uvre
4. Adapter loffre technique
5. Adapter les leviers de vente
6. Affiner lanalyse des lments critiques de valeur
7. Analyser les positions des concurrents
8. Traiter les objections client
1. Relancer le client
La conclusion

2. Confirmer la solution technique


3. Confirmer le plan de mise en place de la solution technique
4. Crer lvnement de rupture
5. Oprer la ngociation en mode donnant/donnant
6. Renseigner les systmes internes
1. Traiter les commandes
2. Traiter les rclamations
La prennisation

3. Faire des revues qualit


4. Identifier les besoins complmentaires
Groupe Eyrolles

5. Intervenir avant la fin des contrats


6. Identifier les actions des concurrents
7. Suivre les rachats automatiques
Lange.book Page 97 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 97

Les comptences comportementales

Dans un mtier o lessentiel de lexpertise est exerce par le


biais dinteractions incarnes entre client et commercial, les
comptences comportementales ont en consquence une place
prpondrante.

Ceci est dautant plus vrai que depuis quelques annes, face la
normalisation et au dveloppement du mtier dacheteur, le pro-
cessus de vente sest allong et ncessite des changes entre
acheteurs et vendeurs de plus en plus nombreux.
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

Le dveloppement de nouveaux moyens de communication est


la fois lune des causes et lune des consquences majeures de
ce phnomne. Prenons lexemple de lInternet et en particulier
des courriels. Les courriels ont amlior la traabilit des chan-
ges et ont incontestablement facilit la vie des commerciaux en
leur facilitant laccs aux clients. Mais ils ont galement eu pour
consquence dlever le degr dattente des clients en termes de
ractivit. Ce sentiment est encore acclr par le rcent dve-
loppement des terminaux portables et sans fil, permettant de
recevoir les courriels chaque instant et dans toutes les situa-
tions. Les clients et acheteurs nhsitent dsormais plus sollici-
ter les commerciaux pour toute demande de prcision, mme
trs secondaire.

Tableau 4.2 - Les comptences comportementales


Comptences Dfinitions
La ractivit Dans un environnement de plus en plus marqu par la satisfaction
client, la capacit ragir vite une demande dun client est dter-
minante dans la relation fournisseur/client. Mme si un prospect ou
un client voqueront rarement ce critre comme tant dcisif, faire
preuve de ractivit est lorigine de lexpression de nombreuses
autres qualits. Gagner en efficacit permet par exemple de multi-
Groupe Eyrolles

plier les contacts, ce qui a pour consquence de dvelopper la


connaissance de son client/prospect, pour tre par exemple plus
pertinent par la suite, ou encore avoir un change plus bas sur le
relationnel (cf. lempathie).

Lange.book Page 98 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

98 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

Comptences Dfinitions
Lempathie La capacit bien communiquer entre deux entits est fortement lie
la capacit bien se comprendre. Cest en particulier partir
dune coute et dune observation active que lon peut mieux cerner
le comportement de son interlocuteur et ainsi tre en phase avec lui.
Parfois on observe que deux interlocuteurs se synchronisent sous dif-
frentes formes : adoption des mmes gestes, mimiques, ou termes
identiques. Le commercial doit savoir lire entre les lignes, dceler le
sens profond entre les mots.
La pertinence Face des acheteurs dont le mtier se professionnalise de plus en
plus, la capacit se distinguer de ses concurrents revt une impor-
tance croissante. Cette qualit primordiale se dveloppe essentielle-
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

ment avec lexprience bien sr, mais aussi partir de lexercice du


dbriefing souvent malheureusement nglig. Cet exercice
permet de prendre le recul utile au discernement des actions ( rp-
ter ou correctives) entreprendre pour permettre un prochain rendez-
vous plus percutant. Ici encore est souligne limportance de la pr-
paration des entretiens.
La persvrance Les performances des commerciaux ne sont pas toujours rgulires,
ce qui rend ce mtier difficile au quotidien et nous fait remarquer le
caractre trs changeant de nombre dentre eux. On voque sou-
vent un encphalogramme ressemblant des montagnes russes pour
illustrer ce que peut tre le moral au quotidien dun commercial. Tra-
vailler autour de cette dimension comportementale implique un tra-
vail sur soi afin de mieux se connatre et ainsi anticiper les sautes
dhumeurs rcurrentes. tre persvrant, cest aussi faire preuve de
motivation vis--vis de ses interlocuteurs externes, tout particulire-
ment en situation de forte concurrence. En effet, les acheteurs expli-
quent souvent une partie de leur choix en voquant une volont
suprieure aux autres de travailler avec eux.
La capacit Afin de faire la preuve de la qualit de services que lon est capable
fdrer de dployer, la prsence de plusieurs interlocuteurs savre nces-
saire. Le commercial travaille souvent en troite collaboration avec les
consultants, prescripteurs externes, formateurs, diffrents managers et
autres acteurs techniciens de sa propre entreprise. Sil veut se donner
les meilleures chances de russir, il devra runir les comptences les
plus adaptes au projet concern et en consquence tre animateur
dquipe. Il se doit pour cela de matriser les comptences relationnel-
les et organisationnelles lies ce mode de fonctionnement.
La capacit Dans le cadre de lactivit de transmission, ainsi que de celle de
Groupe Eyrolles

de formalisation conclusion, les qualits de formalisation et lesprit de synthse sont


et de synthse toutes particulirement exploites. Ceci est dautant plus important
que ces deux phases sont souvent dcisives aux yeux du client.

Lange.book Page 99 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 99

Comptences Dfinitions
Lorganisation travers limportance de la ractivit, se dessine en amont la capa-
du travail cit tre efficace. Pour parvenir une efficacit maximum, lemploi
de son temps doit tre soigneusement tudi. Savoir distinguer les
priorits qui permettront dobtenir les meilleurs rsultats est un gain de
temps considrable. Dans ce cadre, il faut apprendre savoir dire
non, par exemple pour viter de perdre du temps dans une runion
o lon pourrait tre reprsent. De mme, loptimisation des temps
de trajets est un sujet trs sensible de lorganisation.
Ladaptabilit Il sagit de la capacit dun commercial faire voluer son discours
en fonction de la situation quil rencontre (type dinterlocuteur, tape
du cycle de vente). Cette adaptation concerne autant le fond (les
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

arguments dvelopps) que la forme (la manire de transmettre ces


lments, la posture adopte par le commercial).

Les comptences mtier de lentreprise

Il sagit ici de sinterroger sur le pourquoi , et non plus seule-


ment sur le comment . Au-del des techniques de vente, un
certain nombre de connaissances et de comptences sont pour le
vendeur des atouts qui peuvent se rvler dcisifs au cours du
processus de vente. Connat-il les enjeux cls du business de son
interlocuteur ? Sait-il employer le mme jargon que celui-ci ?
Sait-il trouver ces informations ? Autant dlments abstraits et
qui dcrivent les diffrentes facettes de ce que les chercheurs en
management de la force de vente appellent lorientation client.

Lacquisition de ces comptences est souvent rendue difficile par


la gestion du quotidien, et ce dautant plus que, dans le cadre du
mtier commercial, la ncessit dtre le plus prsent possible
sur le terrain ne plaide pas dans le sens du dveloppement de ce
type de comptences.

Pour autant, nous observons que la prise de responsabilits, en


termes de nombre de clients, de capacit contributive des clients
Groupe Eyrolles

ou encore de management est troitement lie la matrise de ce


type de comptences. ce titre, on comprend naturellement que
leffet dexprience joue un rle majeur dans le dveloppement
des savoir-faire qui sont ici dclins.
Lange.book Page 100 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

100 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

Tableau 4.3 - Les comptences du mtier de lentreprise


Comptences Dfinitions
prospectives
Connaissance Quelles sont les grandes coles dapproche de la vente
des diffrentes approches connues ? Lvolution des comportements dachats lis aux
de techniques de vente volutions socitales implique un choix dapproche et son
adaptation : argumentation par la preuve, approche pro-
jet. Selon les interlocuteurs, lapproche choisie pourra
varier.
Connaissances des Cest grce la capacit faire intervenir les personnes
circuits de lentreprise adquates en interne que la pertinence pourra saffiner.
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

Connaissance des sources Quelles sont les informations ncessaires pour mener bien
dinformation du mtier la russite du projet ? Pour trouver ces informations, avons-
nous notre disposition les sources dinformations
correspondantes ? Le cas chant, quelles actions doivent
tre mises en uvre pour se les approprier ?
Connaissance de lvolu- Quelles sont les innovations, qui peuvent tre utilises dans
tion des technologies votre entreprise pour apporter des solutions et/ou accrotre
de linformation et la performance ?
des communications Lutilisation du/des outil(s) ad hoc permet de satisfaire le
besoin de ractivit et de faire preuve de lefficacit
recherche par un partenaire.
Connaissance de lvolu- Comment voluent les organisations et quelles sont les
tion de lorganisation et consquences de ces volutions sur les organisations et les
de la stratgie du client/ mthodes et processus dachats ? Les exigences de niveau
prospect de rentabilit, la ncessit de transparence, ou encore
lapprciation de la qualit de service concourent ladap-
tation permanente des types doffres et leur prsentation.
Connaissance du secteur Une entreprise ralise son activit dans le contexte dun
dactivit du client/pros- secteur et dun march prcis. Quelles sont les grandes ten-
pect dances de ce secteur ? Quels sont les principaux
concurrents ?
Impact des volutions La conjoncture influence fortement les politiques dinvestis-
go-conomiques et politi- sement. Quel est limpact de cette conjoncture sur le cycle
ques sur le fonctionnement de vente concern ?
des entreprises ce titre, lincertitude de lavenir reste un frein majeur
dengagement. Par ailleurs, un incident impliquant une
activit ou une communaut peut remettre lengagement
Groupe Eyrolles

en cause ou savrer une opportunit saisir.


Lange.book Page 101 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 101

Les questionnaires dvaluation


des comptences
Pour chacune des comptences, les commerciaux doivent men-
tionner leur degr de connaissances et de matrise en cochant une
des quatre cases suivantes. Ils obtiennent un nombre de points
qui permet de calculer un taux de matrise par catgories dactivi-
ts et en global. Les rponses possibles sont diffrentes en fonc-
tion du type de comptences, mais leur valeur est identique, avec
quatre niveaux dvaluation comme le montre le tableau suivant.
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Tableau 4.4 - Notation des diffrents types de comptences


Comptences Comptences Comptences Points
techniques comportementales mtier
 Je matrise  Je matrise  Je connais et je lutilise 4
 Je pratique  a peut aller  Je connais mais je nen tiens 3
pas compte systmatiquement
 Je connais  Jai des difficults  Je connais un peu 2
 Je ne connais pas  Je ny arrive pas  Je ne connais pas 1

Le taux de matrise est calcul de la manire suivante : la somme


des points aux diffrentes affirmations divise par le nombre
daffirmations et multiplie par 100 pour un affichage en pour-
centages. Sur 100 comptences, le score maximum sera de 400
et le score minimum de 100 points.

Tableau 4.5 - Questionnaire de comptences


Comptences techniques
Activits Prospection
1. Identifier les prospects  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
 Je matrise  Je pratique
Groupe Eyrolles

2. Prparer les visites


 Je connais  Je ne connais pas
3. quilibrer prospection et fidlisation  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas

Lange.book Page 102 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

102 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

4. Prospecter par tlphone  Je matrise  Je pratique


 Je connais  Je ne connais pas
5. Effectuer une visite de prospection  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
6. Rcuprer des fichiers de prospects  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
7. Dterminer le potentiel dun prospect  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
8. Traiter les opportunits transmises par  Je matrise  Je pratique
le marketing  Je connais  Je ne connais pas
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

9. Participer des salons professionnels  Je matrise  Je pratique


 Je connais  Je ne connais pas
10. Distraire les clients  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
Taux de matrise activits Prospection

Activits Formation dune impression


1. Identifier les acteurs cls de la vente  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
2. Identifier les leviers de vente  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
3. Raliser une dmonstration  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
4. Organiser une visite dun client rfrence  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
5. Identifier le budget client  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
6. Dmontrer le retour sur investissement  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
7. Dterminer une prvision de vente  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
8. Crer la relation  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
Groupe Eyrolles

9. Identifier les concurrents  Je matrise  Je pratique


 Je connais  Je ne connais pas
Taux de matrise activits Formation dune impression
Lange.book Page 103 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 103

Activits Formation dune stratgie


1. Planifier les tapes de la vente  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
2. Identifier les lments critiques de valeur  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
3. Dterminer la solution technique  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
4. Dterminer le plan de mise en place  Je matrise  Je pratique
de la solution technique  Je connais  Je ne connais pas
5. Grer les avantages concurrentiels (position-  Je matrise  Je pratique
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

ner les siens, contourner ceux des concurrents)  Je connais  Je ne connais pas

6. Mobiliser des ressources complmentaires  Je matrise  Je pratique


pour finaliser la stratgie  Je connais  Je ne connais pas
Taux de matrise activits Formation dune stratgie

Activits Transmission
1. Faire une prsentation commerciale gnrale  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
2. Soutenir une proposition commerciale  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
3. Envoyer un devis  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
4. Recevoir laccord oral du client  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
5. Dmarrer le processus dachat  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
6. Rfrencer son entreprise en tant que  Je matrise  Je pratique
fournisseur  Je connais  Je ne connais pas
7. Utiliser les relais internes  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
8. Prparer les rendez-vous  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
Taux de matrise activits Transmission
Groupe Eyrolles
Lange.book Page 104 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

104 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

Activits valuation et ajustement


1. Ngocier les conditions commerciales  Je matrise  Je pratique
de vente  Je connais  Je ne connais pas
2. Ngocier les conditions de mise en uvre  Je matrise  Je pratique
des produits/services vendus  Je connais  Je ne connais pas
3. Dfinir les indicateurs contractuels de suivi  Je matrise  Je pratique
de la mise en uvre  Je connais  Je ne connais pas
4. Adapter loffre technique  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
5. Adapter les leviers de vente  Je matrise  Je pratique
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

 Je connais  Je ne connais pas


6. Affiner lanalyse des lments critiques  Je matrise  Je pratique
de valeur  Je connais  Je ne connais pas
7. Analyser les positions des concurrents  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
8. Traiter les objections client  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
Taux de matrise activits valuation et ajustement

Activits Conclusion
1. Relancer le client  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
2. Confirmer la solution technique  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
3. Confirmer le plan de mise en place  Je matrise  Je pratique
de la solution technique  Je connais  Je ne connais pas
4. Crer lvnement de rupture  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
5. Oprer la ngociation en mode donnant/  Je matrise  Je pratique
donnant  Je connais  Je ne connais pas
6. Renseigner les systmes internes  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
Taux de matrise activits Conclusion
Groupe Eyrolles
Lange.book Page 105 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 105

Activits Prennisation
1. Traiter les commandes  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
2. Traiter les rclamations  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
3. Faire des revues qualit  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
4. Identifier les besoins complmentaires  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
5. Intervenir avant la fin des contrats  Je matrise  Je pratique
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

 Je connais  Je ne connais pas


6. Identifier les actions des concurrents  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
7. Suivre les rachats automatiques  Je matrise  Je pratique
 Je connais  Je ne connais pas
Taux de matrise activits Prennisation
Taux de matrise des comptences techniques

Comptences comportementales
1. La ractivit  Je matrise
 a peut aller
 Jai des difficults
 Je ny arrive pas
2. Lempathie  Je matrise
 a peut aller
 Jai des difficults
 Je ny arrive pas
3. La pertinence  Je matrise
 a peut aller
 Jai des difficults
 Je ny arrive pas
4. La persvrance  Je matrise
 a peut aller
Groupe Eyrolles

 Jai des difficults


 Je ny arrive pas

Lange.book Page 106 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

106 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

5. La capacit fdrer  Je matrise


 a peut aller
 Jai des difficults
 Je ny arrive pas
6. La capacit de formalisation et de synthse  Je matrise
 a peut aller
 Jai des difficults
 Je ny arrive pas
7. Lorganisation du travail  Je matrise
 a peut aller
 Jai des difficults
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 Je ny arrive pas
8. Ladaptabilit  Je matrise
 a peut aller
 Jai des difficults
 Je ny arrive pas
Taux de matrise des comptences comportementales

Comptences mtier
1. Connaissance des diffrentes approches  Je connais et je lutilise
de techniques de vente  Je connais mais nen tiens pas
compte systmatiquement
 Je connais un peu
 Je ne connais pas
2. Connaissances des circuits de lentreprise  Je connais et je lutilise
 Je connais mais nen tiens pas
compte systmatiquement
 Je connais un peu
 Je ne connais pas
3. Connaissance des sources dinformation  Je connais et je lutilise
du mtier  Je connais mais nen tiens pas
compte systmatiquement
 Je connais un peu
 Je ne connais pas
4. Connaissances de lvolution  Je connais et je lutilise
Groupe Eyrolles

des technologies de linformation  Je connais mais nen tiens pas


et des communications compte systmatiquement
 Je connais un peu
 Je ne connais pas

Lange.book Page 107 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 107

5. Connaissance de lvolution de lorganisa-  Je connais et je lutilise


tion et de la stratgie du client/prospect  Je connais mais nen tiens pas
compte systmatiquement
 Je connais un peu
 Je ne connais pas
6. Connaissance du secteur dactivit du client/  Je connais et je lutilise
prospect  Je connais mais nen tiens pas
compte systmatiquement
 Je connais un peu
 Je ne connais pas
7. Impacts des volutions go-conomiques et  Je connais et je lutilise
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politiques sur le fonctionnement  Je connais mais nen tiens pas


des entreprises compte systmatiquement
 Je connais un peu
 Je ne connais pas
Taux de matrise des comptences mtier

Taux de matrise global des comptences

Ce questionnaire permet dobtenir dix taux de matrise, dont le


taux global de matrise des comptences est la synthse. Le taux
de matrise des comptences techniques est la moyenne des taux
de matrise des sept catgories. Les items des savoirs mtier peu-
vent tre moduls en fonction de leur importance au regard de la
culture dentreprise, mais galement de la structure et de lexp-
rience de lquipe commerciale.
Il est possible de pondrer les moyennes des taux en affectant un
coefficient sur les activits qui sont les plus importantes pour les
besoins de lentreprise. Il est galement possible dappliquer un
coefficient en fonction du type de commercial qui rpond. Pour
les juniors et dbutants, certaines activits peuvent tre retires
du calcul ou avoir un type de coefficient diffrent.
Groupe Eyrolles
Lange.book Page 108 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

108 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

Le taux de matrise comme valuation


des comptences
Le taux de matrise global
Les taux de matrise des comptences obtenus pour les trois
types de comptences font ensuite lobjet dune moyenne pour
obtenir un taux de matrise global.

Tableau 4.6 - Synthse des taux de matrise


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Catgories de comptences Taux de matrise


Prospection 57 %
Formation dune impression 75 %
Formation dune stratgie 79 %
Transmission 58 %
valuation et ajustement de la stratgie 75 %
Conclusion de la vente 25 %
Service et prennisation de la relation 21 %
Comptences techniques 56 %
Comptences comportementales 43 %
Comptences mtier 31 %
Taux de matrise global 54 %

90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Prospection

Formation
d'une impression

Formation
d'une stratgie

Transmission

Conclusion
de la vente
Service
et prennisation
de la relation

Comptences
techniques

Comptences
comportementales

Comptences
mtier

Taux de matrise
valuation
et ajustemnet
de la stratgie

Groupe Eyrolles

Figure 4.2 : Larchitecture des diffrents taux de matrise


Lange.book Page 109 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 109

Ces rsultats sont analyser de manire globale et en tenant


compte des types de commerciaux qui constituent lquipe. Pour
des commerciaux juniors, nous pouvons attendre une valuation
entre 40 et 60 %. Pour des commerciaux seniors expriments,
ce taux doit tre au minimum de 75 %. De mme, certaines
comptences pourront tre juges non appropries au contexte
et aux besoins de lentreprise. Celles-ci pourront tre retires de
ltude ou pondres en fonction de leur importance.

Le taux de matrise par catgories de comptences


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Les reprsentations graphiques suivantes permettent de discer-


ner les forces et les faiblesses des diffrentes catgories de com-
ptences, et ainsi dorienter les actions de formation et de
professionnalisation pour corriger les drives.
Le premier graphique (figure 4.3) est un radar avec les trois taux
de matrise principaux. Le second (figure 4.4)illustre les taux de
matrise des huit catgories techniques.

Comptences techniques
100 %

50 %

0%

Comptences Comptences
prospectives comportementales

Figure 4.3 : Analyse des taux de matrise


Groupe Eyrolles
Lange.book Page 110 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

110 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

Prospection
80 %
60 % Formation
d'une impression
40 %
20 %
Service et prennisation
0% Formation d'une stratgie
de la relation

Conclusion de la vente Transmission

valuation et ajustement
de la stratgie
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Figure 4.4 : Taux de matrise des comptences techniques

Le taux de matrise par niveaux de comptences


Le taux de matrise global permet de positionner le niveau de
comptence de la fonction commerciale sur une chelle de 0
100 avec quatre configurations types, comme le montre la
figure 4.5 sous la forme dun baromtre.

Taux de matrise
100
Commercial expert
75
Commercial spcialis
50
Commercial junior
25
Commercial dbutant
0

Figure 4.5 : Baromtre du taux de matrise

Le niveau commercial expert


Le taux de matrise est en moyenne de 75 %, faisant tat dune
matrise trs leve dans lensemble des comptences values.
Groupe Eyrolles

Cela peut rsulter dune matrise sur tous les domaines ou bien
de scores trs levs dans certains, et notamment dans le
domaine technique qui pondre hauteur de 85 % le taux
global de manire standard, mme sil est possible de pondrer
Lange.book Page 111 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 111

la rpartition entre les trois types de comptences. Les person-


nes values peuvent tre considres comme des experts de la
fonction avec une expertise qui se matrialise sur quelques
points et une trs bonne connaissance de tous les autres.

Ce niveau de comptences est particulirement rare. Il nest pas


ncessairement li une grande exprience dans la fonction,
mais on observe souvent quil sagit dun commercial
spcialiste ayant un certain talent. Ce talent peut tre assimil
une plus forte volont, par rapport aux autres membres dune
quipe de matriser les trois domaines de comptences, mais
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

surtout leur ncessaire volution. ce titre, le commercial


expert satisfait un fort besoin de reconnaissance par le dvelop-
pement de sa force de proposition.

Manager un commercial expert

Au sein dune quipe, il sagit dun profil trs utile, mais par ailleurs diffi-
cile manager. tant le seul profil ayant la capacit de prendre du recul
sur son mtier, il apparat vis--vis des autres comme tant part. ce
titre, il est ncessaire de lui reconnatre un rle qui le valorise pour ses
qualits (qui sont relles). Dans ce cadre, il sera particulirement enthou-
siaste et jouera pleinement le rle dentraneur des autres membres de
lquipe. linverse, ngliger la reconnaissance de ses comptences
peut transformer son rle en contre-pouvoir, remettant ainsi en cause
lquilibre de lquipe.

En dautres termes, le commercial expert dveloppe frquemment seul


des axes damlioration car il a la volont de progresser. Cette volont
sappuie sur une profonde motivation, lie son objectif terme, qui
peut tre de devenir manager ou encore de garantir sa tranquillit en ren-
forant son unicit dexpertise. Ce terme peut tre plus ou moins long, la
difficult pour son manager tant den tirer profit au mieux : lvolution
ventuelle vers le poste de manager doit en effet se faire au service de
lentreprise. Une des recettes les plus prouves consiste montrer au
commercial expert que limpatience nest pas son meilleur atout, dans sa
fonction actuelle comme dans ses potentielles fonctions futures. En ce
Groupe Eyrolles

sens, son manager lui proposera des axes damlioration supplmentai-


res auxquels il sait que le commercial expert naura pas pens. Ces axes
se situeront indiffremment dans les trois domaines de comptences
recenss, pour peu quil sagisse de points faibles rels.
Lange.book Page 112 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

112 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

Le niveau commercial spcialiste


Le taux de matrise est compris entre 50 et 75 %. Il est au-dessus
de la moyenne, faisant ainsi tat dun niveau de comptence
acceptable et couvrant les besoins de gestion ordinaires de
lentreprise.
Cest un commercial qui adhre aux plans dactions commer-
ciaux et les suit avec rigueur, mais qui ne prend ni le temps, ni le
recul ncessaires pour tre force de propositions. Ce niveau de
comptences se retrouve assez rgulirement chez les commer-
ciaux qui pratiquent ce mtier depuis cinq ans et plus. Les
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

tapes de lacquisition des comptences ont dans ce cas-l t


franchies par paliers, au fur et mesure des expriences. Cest
donc de faon pragmatique que les diffrents types de savoirs
sont dvelopps, avec une conscience de la ncessit de matriser
certains sujets, sans pour autant comprendre pourquoi dans
tous les cas.
Dans le cadre de la gestion dune quipe, son rle est particuli-
rement important : il est le garant de la bonne application de la
stratgie ; il peut tre aussi le meilleur relais de ce que devrait
tre lacquisition des comptences mtier et comportementales
qui sont, encore plus que les autres comptences, lies leffet
dexprience. Sa lgitimit au sein de lquipe est dautant plus
renforce quil sappuie frquemment sur le fait dtre pass
pralablement par les tapes de commercial junior et de com-
mercial dbutant.

Manager un commercial spcialiste


Ce profil se caractrise particulirement par un fort besoin de scurit,
quil assouvit par le nombre dannes de prsence sur un mme poste ou
secteur, et qui lui permet de renforcer quotidiennement sa comptence
mtier. linverse, il nexprimera que difficilement ses lacunes, quil
cache par peur dtre pris en dfaut et/ou crainte de la remise en cause
de son mode de fonctionnement. Sur cette ide, il faudra privilgier
Groupe Eyrolles

laccompagnement trs rgulier et avec la diplomatie qui simpose pour


permettre le dveloppement dans la dure des comptences essentielle-
ment comportementales dune part, et de nouvelles comptences techni-
ques dautre part.
Lange.book Page 113 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 113

Le niveau commercial junior


Le taux de matrise des comptences est en dessous de la
moyenne, avec des scores oscillant entre 25 et 50 %. Si le score
est trs proche de 50, les remarques qui caractrisent cette confi-
guration sont apprcier avec celle dun commercial spcialiste
dont lexprience serait dune dure infrieure cinq ans. En
consquence, dans le mme ordre dide que prcdemment, les
notes obtenues pour chaque comptence sont gnralement
moyennes avec des scores plus levs pour les comptences
techniques et des notes faibles pour les comptences comporte-
mentales, voire trs faibles concernant les comptences mtier.
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Ce niveau de comptences est frquent. Il sagit dun commer-


cial qui nest plus dbutant, car il a su dmontrer sa capacit (et
sa forte motivation) mener bien un nombre de missions con-
squentes de faon autonome, mais qui, faute dune exprience
suffisante, est encore dmuni face de nombreuses situations.
Ce profil est encore qualifi de junior : il reprsente, au sens
strict de la matrise des comptences, un niveau moyen faible,
mais il est particulirement intressant en tant que potentiel.
Comme le commercial junior sait quil est en phase de progres-
sion, son rle dans un groupe est clairement dfini vis--vis des
autres membres du groupe ; il matrise bien les sujets quil
connat, mais a encore de nombreux champs dexploration
dcouvrir. Dans cette logique, il sera sollicit rgulirement par
les commerciaux dbutants, et parfois par les commerciaux
experts (bien que matrisant une grande majorit des sujets, ces
derniers ont une exprience plus limite que les commerciaux
spcialistes et donc moins de certitudes dans certains domai-
nes). Dans le cadre de ces sollicitations, la qualit des rponses
livres par le commercial junior sera alatoire.

Manager un commercial junior


Groupe Eyrolles

Pour le manager, il faut donc savoir apprcier avec justesse les domaines
de comptences prsents, pour pouvoir sappuyer dessus et viter de ren-
forcer linstabilit naturelle lie au statut de ce profil en devenir . Afin de
donner plus dquilibre et de cohrence au sein dune quipe, il peut tre
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114 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

parfois recommand dembaucher des commerciaux plus seniors. Dans le


cadre dune nouvelle entit, ils devront faire lacquisition de lessentiel des
comptences mtier, mais prsenteront lavantage de la matrise rapide
des comptences techniques et en partie des comptences comportemen-
tales un bon niveau.
La phase dapprentissage lie au statut du commercial junior est longue,
et savre difficile accepter ou grer, notamment pour les jeunes dipl-
ms ayant au maximum une, voire deux expriences. Face cette diffi-
cult, un biais comportemental est frquent. Plutt que de faire face
lampleur de lapprentissage, le commercial junior se berce dillusions sur
son niveau de comptence, estimant tre un commercial spcialiste et
cde au chant des sirnes dun cabinet de recrutement. tant dans
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lillusion, il croit tre recrut comme commercial spcialiste ou commercial


expert, mais omet dobserver quil ne matrise que partiellement les com-
ptences comportementales. Notons que ce phnomne est dautant plus
frquent pour le mtier de commercial que la demande est dune manire
gnrale suprieure loffre dans le paysage conomique franais.
Comme axe damlioration, son manager insistera donc sur un accompa-
gnement rgulier, avec validation des connaissances dans des domaines
dactivits choisis en commun dans le cadre de lacquisition des comp-
tences techniques. Ces exercices seront loccasion de faire progresser
implicitement le commercial junior dans les comptences comportemen-
tales autour de jeux de simulation, et dans les comptences mtier en
assurant un suivi de ces exercices dans le temps.

Le niveau commercial dbutant


Cette dernire configuration est naturellement la plus dlicate
pour une entreprise. Le taux de matrise des comptences se
situe entre 0 et 25 %. Cela peut mme devenir alarmant, sauf
dans le cas dune embauche rcente dun commercial sans exp-
rience. Les pistes damlioration sont nombreuses, dans la
mesure o le niveau de matrise est trs faible sur lensemble des
comptences et o certaines font mme lobjet dune mcon-
naissance totale.
La prsence au sein dune quipe dun commercial dbutant
Groupe Eyrolles

sans exprience est ncessaire et utile pour le renouvellement


des quipes ; elle apporte par ailleurs un dynamisme ncessaire
dans le cadre dun mtier o le facteur motivation/mulation
joue pleinement.
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Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 115

linverse, un commercial ayant dj une certaine exprience (


partir de dix-huit mois) et dont lvaluation ferait apparatre un
taux de matrise de type commercial dbutant doit amener
son manager tirer une sonnette dalarme immdiate. Non seu-
lement cette non-matrise des comptences doit grandement
nuire son efficacit, mais en plus les comportements relatifs
cette inexemplarit peuvent endiguer le dveloppement de
lautonomie des autres membres de lquipe et notamment des
autres dbutants et commerciaux juniors.
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Manager un commercial dbutant

Dune faon gnrale, cest la capacit grer les priorits qui est lori-
gine de la monte en puissance du commercial.

Dans le cas du dbutant sans exprience, le manager devra proposer un


programme daccompagnement consquent : la base en sera lacquisi-
tion de comptences techniques incontournables, mais ne retiendra que
le strict minimum pour que son collaborateur acquire la confiance utile
lexpression de son mtier, et dveloppe son intrt personnel aller
chercher et accrotre seul ses comptences. Il faudra donc lui donner, en
plus des comptences techniques, les quelques comptences comporte-
mentales supplmentaires (par exemple, la pertinence et lorganisation
du travail) qui lui permettront de prendre conscience de ce que peut tre
sa propre voie de professionnalisation.

Pour ce faire, on peut proposer son commercial un exercice, en lui


demandant de prendre connaissance des documents relatant des comp-
tences mtier de base (stratgie de lentreprise, secteur de lentreprise, ou
encore son histoire). Lexercice consiste lui demander une restitution qui
doit tre loccasion dun change entre lui et un client fictif (i.e. son mana-
ger). Cet change permettra de qualifier les points forts et les points faibles
concernant les comptences comportementales.

Dans le cas dun commercial dont la matrise savre dbutante, bien


quayant dj une exprience significative, si on en arrive ce constat
amer dinefficacit malgr le temps coul, cest probablement quil y a
inadquation entre la plupart des comptences comportementales et le
Groupe Eyrolles

profil du collaborateur. Dans cette hypothse, on envisagera un plan


daction court terme, en observant pendant ce dlai si linadquation
constate est passagre ou si elle est lie au temprament mme de la
personne.
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116 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

Synthse

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale


se fait par le calcul dun taux de matrise des comptences
qui reflte les connaissances des commerciaux en termes
de comptences techniques, comportementales et mtier.
Lvaluation globale qui en rsulte permet de mesurer ce
taux de matrise, denvisager des actions de formation, de
diagnostiquer la fonction en lui attribuant une configura-
tion de comptences et dalimenter le deuxime axe de
lvaluation globale.
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Groupe Eyrolles
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Chapitre 5

Lvaluation des ressources


et de lorganisation de la fonction
commerciale
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Le rfrentiel structurel de la fonction commerciale


Le questionnaire dvaluation de la structure
de la fonction commerciale
Le taux de support structurel

Aprs avoir valu les prestations et les comptences, nous nous


intressons dsormais lvaluation de lorganisation du service
commercial. La notion dorganisation est polysmique et dsi-
gne tout aussi bien lorganigramme de la fonction, son style de
management, lensemble des ressources (humaines et matriel-
les) que les modes de fonctionnement.
La notion de structure dsigne lensemble des moyens formels et
informels qui constituent les ressources de laction. La question
qui se pose en termes dvaluation propos de la structure est
double : quel est le dimensionnement de cette structure ? Est-ce
que ce dimensionnement est en adquation avec le niveau
dactivit ?
La question du dimensionnement de lquipe commerciale se
pose de faon rcurrente. Lembauche de nouveaux commer-
ciaux permettrait-elle daccrotre le chiffre daffaires tout en pr-
Groupe Eyrolles

servant la rentabilit ? Dans cette hypothse, quels types


dembauche faut-il privilgier, et faut-il ddier ces nouvelles res-
sources la conqute de nouveaux marchs ? Doit-on privilgier
le maintien dquipes en place, et renforcer les comptences des
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118 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

managers commerciaux pour permettre de tirer un meilleur


profit des clients existants ? Voici quelques-unes des trs nom-
breuses questions qui se posent dans le cadre de la problmatique
dun service directement responsable de la croissance, mais
aussi soumis aux ratios de rentabilit intrinsques chaque
service. partir de lobservation de nombreux cas, nous vous
proposons ici quelques ratios daide au dimensionnement de ce
service.

valuation des variables structurelles


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de la fonction commerciale
Le rfrentiel structurel de la fonction commerciale est constitu
des lments suivants, qui sont les ressources de la fonction :
le positionnement de la fonction dans lorganigramme ;
le fonctionnement interne ;
les ressources de la fonction.
Lapprciation de ces variables permet de les quantifier et de
sinterroger sur leur niveau de performance, condition sine qua
non pour dterminer un taux de support structurel.

Le positionnement de la fonction

Directions commerciales locale, nationale, ou tlvente


Une structure, cest tout dabord un organigramme, et donc un
responsable et un rattachement hirarchique. Les fonctions
commerciales sont gnralement rattaches une direction
commerciale locale : directeur dagence, responsable de rgion
ou directeur rgional. Cette direction commerciale locale est
Groupe Eyrolles

elle-mme rattache une direction nationale : directeur com-


mercial, directeur des ventes. Si ce cas est le plus rpandu, on
observe de plus en plus la volont dapporter une meilleure
rponse aux besoins du client en lui proposant dtre suivi par
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Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 119

plusieurs interlocuteurs, selon une logique de multicanaux.


Dans ce cadre, diffrentes fonctions commerciales sont amenes
travailler auprs du mme client sans pour autant dpendre du
mme interlocuteur hirarchique.
Par exemple, sur des oprations ponctuelles, des tlacteurs
pourront intervenir en direct auprs des clients. De la mme
faon, des attachs commerciaux peuvent intervenir en soutien
de la fonction commerciale terrain sur une offre particulire qui
peut tre vendue par tlphone. Dans les deux cas, la spcificit
de chacun de ces postes ncessitera le plus souvent une anima-
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tion hirarchique indpendante dune direction commerciale


locale. Pour les deux exemples prcdemment cits le rattache-
ment hirarchique sera donc spcifique et souvent national, par
exemple un directeur de tl-agence, directeur de la tlvente,
ou encore directeur des ventes distance. Pour ce dernier cas,
on inclura notamment les ventes par Internet, qui elles-mmes
pourraient faire lobjet dune segmentation particulire indpen-
dante dune tl-agence.
ce titre, les structures sont de plus en plus nombreuses faire
voluer leur organisation vers des segmentations guides par la
sensibilit marketing. Cest avec cette vision que se dveloppent
des services de marketing oprationnel ou de promotion de
ventes rattaches la direction marketing ou direction commer-
ciale, voire une direction commune marketing et commerciale.
Une autre tendance dorganisation des directions commerciales
est celle de la redondance matricielle. De plus en plus de direc-
tions dentreprises optent en effet pour une double responsabilit
de dveloppement commercial : une responsabilit segmente
par les clients et une responsabilit segmente par les offres de
lentreprise. Une affaire donne sera donc suivie par deux com-
merciaux, le premier en tant que responsable du compte client, le
second en tant que responsable de loffre faite ce client. Ce type
dorganisation matricielle se retrouve dans quasiment toutes les
Groupe Eyrolles

socits multi-offres dans le secteur des hautes technologies


(IBM, Dassault Systmes).
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120 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

Niveau Direction commerciale

Fonctions supports oprationnelles


et promotions des ventes

Niveau Managers Niveau Managers


(approche par secteurs gographiques) (approche par l'offre)

Niveau Excutif Niveau Excutif

Figure 5.1 : Lorganigramme de la fonction commerciale


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Lvaluation du positionnement
Comment valuer si le positionnement est le bon ? Compte tenu
de la ncessit dtre en permanence au plus prs des besoins
des clients, la meilleure faon dvaluer la justesse du positionne-
ment est de poser, la fois aux commerciaux et leurs clients, la
question suivante : Le positionnement de vos interlocuteurs
est-il le plus pertinent pour servir au mieux les besoins des
clients, ou vos besoins ? On valuera ensuite sur une chelle de
1 4 (oui tout fait, oui, pas toujours et jamais) la pertinence de
ce positionnement.

Le fonctionnement interne et le mode de management


Afin de toujours mieux rpondre aux volutions permanentes
des clients et marchs adresss, le fonctionnement dune quipe
de vente doit sadapter au quotidien pour tre plus performant.
Cette adaptation repose sur les cinq composantes essentielles
suivantes :
lorganisation de la force de vente ;
le mode de coordination ;
Groupe Eyrolles

le style de management ;
la formalisation des postes et fonctions ;
la formalisation des processus dactivits.
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Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 121

Lorganisation de la force de vente


Lorganisation de la force de vente dfinit les modalits de rpar-
tition des tches et du pouvoir dans le service.

Types de vendeur
Spcialisations
Missions

Structures Rgles de gestion


Effectifs Recrutement
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Territoires Formation
Management Rmunration
Relations interfonctionnelles

Figure 5.2 : Les variables dorganisation de la force de vente1

Il sagit dune composante dont limpact sur la performance est


majeur, a fortiori dans le cas, de plus en plus rpandu, dentits
aux offres largies.
Mme dans les petites structures, la question des missions lies
la spcialisation se pose.

Sur des forces de vente de trois commerciaux, on trouve trs souvent une
distinction des rles, par exemple un commercial sdentaire, un commer-
cial qui suit et dveloppe le parc client, et un commercial spcialiste ou
expert qui adresse les comptes plus forte capacit contributive.

Ds lors, la question du qui fait quoi ? doit tre formalise par


un organigramme et un descriptif de fonctionnement. Il faut en
particulier veiller tre prcis et exhaustif sur les limites de
chaque fonction qui concernent les cas litigieux classiques :
transversaux (du type comptes cls ou grands comptes).
Groupe Eyrolles

Quelle est dans ce cas la mission du commercial local ? Quelle

1. Macquin, A.,Vendre. Stratgies, hommes, ngociations, Publi-Union, 1998.


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122 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

est la rgle de rpartition du chiffre daffaires et de la marge ?


Quelle est la rmunration de chacun dans le cadre dune
commande ?
de gestion de frontires gographiques ou de rponse au
besoin (du type connaissance dune affaire potentielle hors
secteur gographique ou la frontire du primtre de com-
ptence). Les secteurs de chacun sont-ils lists de faon
exhaustive (pour les clients et les prospects) ? Loutil dana-
lyse des besoins fait-il clairement apparatre les limites de
loffre de chacun ?
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matriciels (du type quipe promotion des ventes ou marke-


ting oprationnel). Quels sont les domaines dintervention
des quipes de support ? Quel est le mode de communication
adopt par ces quipes vis--vis de la force commerciale ? O
sarrte la communication de ces quipes vis--vis des
clients (offres, tarifs, services) ?
De nombreux managers justifient labsence de ces rgles comme
une dmarche volontaire qui serait source de motivations suppl-
mentaires pour leurs commerciaux. En dautres termes, sil parat
positif de demander chaque commercial de matriser son terri-
toire (gographique ou de primtre dintervention), on ne peut
quencourager la motivation dun commercial trouver et trans-
former le plus grand nombre daffaires possibles.
Une autre explication consisterait considrer que cette justifi-
cation dabsence de rgles reviendrait remettre en cause la
structure de lorganisation, dont la finalit est pourtant bien de
rendre toujours plus efficientes les quipes, en adquation avec
les exigences des marchs et clients cibls. Cette efficience est
rendue possible grce en grande partie la spcialisation des
quipes, que ce soit en termes de mtiers (gestion dun parc
client, prospection) ou par produits (spcialisation de loffre sur
la taille et le type dactivit des structures cibles).
Groupe Eyrolles

Dans les deux cas, il est important de remarquer que cest la for-
malisation dune sanction en cas de non-respect de la rgle qui
savre tre le seul moyen den garantir le bon fonctionnement.
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Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 123

Ceci est dautant plus vrai que dune manire gnrale, que ce
soit par simple curiosit, par esprit de provocation ou mme par
nature, les commerciaux chercheront explorer les voies du
non-respect de la rgle.

Le mode de coordination
La capacit dune force commerciale tre porte-parole de la
vision dune organisation dpend de son mode de coordination.
Le mode de coordination est donc dcid par le Comit excutif,
qui donne les axes stratgiques et les fait relayer par ses mana-
gers. En dautres termes, pour que le message transmis auprs
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

des clients soit fidle ce que pense la direction gnrale, il faut


tre particulirement attentif la faon dont ce message est dif-
fus en interne.
Pour comprendre le mode de coordination adopt par une
entreprise, on peut tout simplement dcortiquer la faon dont
un message particulier est diffus en se posant les questions
suivantes :
Par quel canal le message est-il diffus ?
Quels sont les acteurs de lorganisation choisis pour transmet-
tre ce message ?
Quel est le rle de chaque niveau de manager par rapport au
message ?
Quelle autonomie est donne chacun dans la diffusion quil
peut faire du message ?
Lobjectif li la diffusion du message a-t-il t atteint ?
Le sujet du mode de coordination est devenu dautant plus sen-
sible quil est aujourdhui trs ais de diffuser un message au
plus grand nombre en peu de temps : mail en diffusion gnrale,
tl ou visioconfrence, Webcast
Groupe Eyrolles

Le style de management
Pour comprendre ce qui dtermine lexpression de diffrents styles
de management, il y a lieu de sinterroger sur le rle du manager
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124 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

commercial. Nous reprenons ici les travaux de Challagalla et


Shervani (1996). Le management comprend trois dimensions
essentielles de pilotage et de contrle :
le pilotage des rsultats : par exemple le CA, le volume des
produits et services vendus par gamme ;
le pilotage des activits : par exemple le nombre de rendez-
vous, le taux de transformation ;
le pilotage des comptences : par exemple la matrise des
offres complexes, la technique de lentretien, le phoning
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

Afin de piloter au mieux chacune de ces dimensions, le manager


commercial dispose de trois leviers principaux :
la circulation de linformation : la premire condition de
lamlioration de la performance est dassurer la visibilit de la
performance par les commerciaux. Cette visibilit peut tre
classiquement donne sous format quantifi, mais aussi sous
format qualitatif ;
la valorisation de la surperformance : la motivation du com-
mercial est largement assure par les facteurs extrinsques
que sont le salaire, les primes, la reconnaissance, la promo-
tion, ou encore la scurit ;
la contrainte en cas de sous-performance : le maintien de la per-
formance sur le long terme ncessite que la sous-performance
soit clairement identifie, exprime, voire sanctionne.
En fonction de la sensibilit de chaque manager intervenir sur
chacun de ces leviers, diffrents styles de management pourront
sexprimer. Un manager est dautant plus habile quil est capable
dutiliser chaque levier en fonction du profil de chaque commer-
cial et des demandes quil exprime.
1. Reporting : les commerciaux bnficient dune large autono-
mie de ralisation mais doivent remplir de nombreux repor-
Groupe Eyrolles

tings justifiant de leurs activits et permettant dinterprter les


rsultats. Ce mode de management permet une bonne traa-
bilit de lactivit, mais peut engendrer des drives bureaucra-
tiques contraires lobjectif defficacit recherch.
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Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 125

R A C
Rsultats Activits Comptences

Circulation
1 2 3
de l'information

Valorisation 4 5 6

Contraintes 7 8 9
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Figure 5.3 : Matrice du management commercial

2. Planificateur : il mise sur la rentabilit, planifie et dtaille ses


instructions, surtout dans les situations dlicates.

3. Coaching : il identifie les forces et les faiblesses de ses


employs et les met en valeur ou tente de les combler. Il enca-
dre ainsi ses employs, tout en cherchant le consensus sur
leur place dans lactivit commerciale de lagence.

4. Positif : ce style de management est bas sur le principe que


lenthousiasme est contagieux. Par principe, le manager
encouragera ses quipes en sefforant, pour chaque com-
mercial, dextraire et de valoriser un axe positif des rsultats.

5. Participatif : il fait confiance ses employs, il les invite par-


ticiper llaboration des dcisions et orienter la politique
de lagence. De nombreuses runions sont mises en place
pour tre lcoute des agents et de leurs propositions.

6. Protecteur : son objectif est de crer une certaine harmonie ;


ce mode de management favorise les interactions, met
Groupe Eyrolles

laccent sur les besoins des employs et non sur leurs rsul-
tats. Il se focalise autant sur le qualitatif que sur le quantitatif
pour valuer et rcompenser les performances.
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126 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

7. Coercitif : il donne beaucoup de directives, attend obissance


de la part de ses employs, les contrle svrement, et nhsite
pas donner des retours ngatifs.
8. Autoritaire : il donne aux employs une vision claire de ce qui
leur est demand, et les persuade de son bien-fond en expli-
quant le pourquoi de ces dcisions long terme. Il leur
impose ainsi des standards de performance, partir desquels
il leur assure un feedback positif et ngatif sur leurs actions.
9. Injonctif : centralis autour dun responsable qui exige que
tout soit valid par lui. Les commerciaux sont alors autant
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

dassistants qui appliquent les modles du chef et lui trans-


mettent toutes leurs productions, quil fera suivre aux diff-
rents destinataires aprs validation. Ce mode de management
autocratique et autoritaire ne peut sappliquer que dans un
fonctionnement trs standardis, et avec une population
nayant que peu de volont de participation.

La formalisation des postes et de lactivit


La varit des mtiers de la fonction commerciale nous amne
clarifier les diffrentes activits de chacun dentre eux par la for-
malisation dune fiche de poste .
Cette formalisation savre ncessaire en raison des cas litigieux
dj voqus (arbitrage des limites des territoires). On observe
dailleurs souvent que les nombreuses hypothses qui se prsen-
tent ne sont pas dtailles dans la fiche mtier . Dans la trs
large majorit des cas, cette fiche est complte par une lettre de
mission et/ou un plan de rmunration variable.
Les informations types de la fiche de poste sont descriptives et
gnralistes pour la fonction, il sagit de :
lintitul du poste ;
les comptences requises ;
Groupe Eyrolles

le rattachement hirarchique ;
les rattachements fonctionnels ;
la description des principales activits.
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Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 127

Mais cette fiche est rarement revue, bien que les mtiers soient
en volution perptuelle. Dautres outils complmentaires sont
donc rdigs, prsents et suivis auprs des forces commerciales
concernes pour organiser et guider lactivit au quotidien.

Tableau 5.1 - Organisation de lactivit de la fonction


Outils Priodicit Rdacteurs de loutil
de formalisation de la formalisation
du poste
Fiche de poste Plusieurs annes Direction ressources humaines
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Plan de rmunration Plusieurs annes Direction gnrale et/ou directeurs


variable (PRV) ou annuelle dactivits ou de branche (Business Unit)
Lettre de mission Annuelle Directeur dactivit et directeur
commercial
Plan daction De semestriel Directeur marketing et directeur
commercial (PAC) mensuel commercial, marketing oprationnel
Reporting rsultat Mensuel Direction gnrale et/ou directeurs
dactivits ou de branche (business unit)
Reporting dactivit Hebdomadaire Manager commercial direct

Le plan de rmunration variable (PRV) donne les grandes


lignes des missions qui sappliquent lensemble des forces
commerciales, et leur principe de rmunration. Cest lesprit
qui prvaut, en lien direct avec la culture de lentreprise. Par
exemple, la rmunration variable est-elle calcule sur une
base de chiffre daffaires ou de marge ? La rmunration est-
elle linaire ou exponentielle ?
La lettre de mission dtaille le PRV pour chaque fonction com-
merciale. Elle prcise les grandes lignes en personnalisant les
missions de chaque mtier. Elle traite la question des primes
dont lobtention est lie lactivit de chaque poste : primes
particulires annuelles ou trimestrielles, primes exceptionnel-
les lies la vente de certaines offres.
Groupe Eyrolles

Le plan daction commercial (PAC) propose, sur une priodi-


cit le plus souvent quadrimestrielle ou trimestrielle, la dcli-
naison des orientations stratgiques sous forme dactions. La
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128 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

tendance, compte tenu des exigences croissantes des action-


naires en termes de visibilit, est de rduire la frquence des
PAC, pour tre parfaitement en phase avec la publication des
tendances de lexercice en cours ou des situations arrtes.
Dans le PAC, sont dtaills pour chaque action : les objectifs
de vente globaux, les objectifs par produit, la clientle cible, le
planning, le budget.
Le reporting mensuel concerne les donnes agrges par type
dactivit : ventes par gamme de produits, gains/pertes de
client, chiffre daffaires par type de clients, informations lies
au PAC... Le suivi de ces rsultats ncessite pour chaque
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34

commercial de faire remonter individuellement les informa-


tions en les saisissant ou diffusant lui-mme, pour constater,
analyser les carts et mettre en uvre des actions correctives
le cas chant.
Le reporting hebdomadaire sattache observer et contrler si
le niveau dactivit est suffisant pour raliser les objectifs du
PAC et de la lettre de mission. Il sagit la plupart du temps
dindicateurs de performance : nombre de rendez-vous, chif-
fre daffaires et/ou marge, volution du chiffre total du porte-
feuille daffaires. Pour que lutilisation soit pertinente, on
veillera notamment vrifier si les prvisions annonces se
ralisent dune semaine sur lautre.

La formalisation des processus dactivits


Ils correspondent ceux des diffrentes prestations qui ont t
dveloppes prcdemment. Les processus des prestations des
commerciaux peuvent tre structurs en sept grandes tapes
comme nous nous lavons dj vu (cf. chapitre 3, figure 3.3).
Afin dtre pertinent pour chacune de ces grandes tapes,
lquipe commerciale sefforcera de se mettre la place de ses
interlocuteurs, dune part pour anticiper les diffrents cas de
figures qui pourraient se prsenter, et dautre part pour tre
Groupe Eyrolles

capable dvaluer en permanence si ses interlocuteurs sont bien


sur la voie dun processus dachat.
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Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 129

Suivi de la mise en uvre


et calcul du retour sur investissement

Ngociation
des termes du contrat

valuation et slection
d'une short list

tude des propositions

Diffusion de l'offre, du planning


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et des priorits dfinies

Slection des fournisseurs


potentiels

Choix des projets


et objectifs prioritaires

Figure 5.4 : Microprocessus du cycle dachat en B to B

Les ressources de la fonction commerciale


Lvaluation des ressources dun service commercial pose syst-
matiquement deux questions :
Le dimensionnement de ma force de vente est-il bien adapt
aux potentiels des cibles que nous adressons ?
Dans quelle mesure le cot gnr par le service commercial
est-il compens par le dveloppement du chiffre daffaires ?

Le dimensionnement de la force de vente


Les deux mthodes traditionnelles dvaluation du dimension-
nement correspondent souvent lexpression de la culture
intrinsque de lentreprise.
Groupe Eyrolles

Si la culture met en avant en premier lieu la rentabilit par le


biais doptimisation et de rduction des cots, on parlera de
mthode dvaluation financire. Dans ce cadre, la taille de la
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130 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

force commerciale sera value en fonction du potentiel de


chiffre daffaires ralisable avec la force de vente existante et
de la productivit commerciale ncessaire pour tendre vers
cet objectif. La productivit met en vidence pour chaque
commercial le chiffre daffaires ralis en regard du cot
gnr pour y parvenir.
CA potentiel
= Taille de la force de vente
Productivit moyenne dun commercial

Si la culture privilgie une logique de la rentabilit par le biais


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de la croissance du chiffre daffaires, on parlera de mthode


par la charge de travail. Dans cette hypothse, lvaluation sera
guide par la ncessit doptimiser la couverture des clients.
Le nombre de visites ncessaires au suivi efficace des clients
est prciser selon le type de client auquel on sadresse.

Nombre de visites ncessaires nombre de clients


par type de client
= Taille de la force de vente
Charge acceptable par commercial

Au-del de la culture dentreprise, lutilisation de lune ou lautre


de ces mthodes (ou des deux) est aussi lie la phase de dve-
loppement de la structure et la place quelle joue sur le ou les
marchs quelle adresse.
Dans les entreprises en cration et/ou outsider, la structure com-
merciale est souvent lie la personnalit dun des membres
fondateurs, qui connat dj le march adress et qui va privi-
lgier le dveloppement rapide du chiffre daffaires. Ce
dimensionnement fait apparatre une part des effectifs trs
large selon le stade de dveloppement de la structure. Cela
peut aussi tre une structure dj existante et qui, par oppor-
tunit, fait le choix dtre un nouvel entrant sur le march.
Pour une structure de quelques personnes, le ratio sera plutt
Groupe Eyrolles

compris entre 30 et 50 % de leffectif, alors que ce ratio sera


plus proche de 10 % pour une entit denviron 50 personnes.
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Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 131

Tableau 5.2 - Volumtrie de la force de vente dune branche dactivit


Typologie % des effectifs Profils et hirarchie
des entreprises
En cration et/ou outsider 10 50 % Commercial expert et spcialiste avec
(0 50 personnes) un niveau hirarchique qui est souvent
DG et/ou associ
Suiveurs 10 15 % Commercial spcialiste et junior avec
(50 100 personnes) un manager commercial national en
plus de la DG
Challenger 10 20 % Commercial expert commercial junior
(100 200 personnes) avec un manager national et des mana-
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gers rgionaux ou directeurs dagences


Leader 15 30 % Commercial dbutant commercial
(suprieur expert avec 4 5 niveaux hirarchi-
200 personnes) ques dont la DG

Dans les entreprises qui ont une stratgie de suiveurs, un


manager commercial est en charge de la fonction. Le dve-
loppement de lentreprise nest pas forcment la premire
proccupation, car la structure a su trouver une place qui lui
permet de rpondre aux besoins dune niche de clients fidles
ou captifs. Cette niche peut tre lie une rgion ou un
positionnement unique de loffre sur le march. En prenant
comme effectif moyen 75 personnes, le nombre de leffectif
commercial se situe entre 4 et 12 personnes.
Dans les entreprises qui ont une stratgie de challenger, deux
niveaux hirarchiques constituent la structure de la force de
vente. On ne fait plus seulement appel des commerciaux
ayant de lexprience (que ce soit de la fonction ou du mar-
ch), mais on prend en compte la ncessaire diversit des
profils en vue dun dveloppement long terme bas sur le
mlange et le renouvellement des comptences. Leffectif
moyen de lquipe commerciale sera compris entre 10 et
Groupe Eyrolles

40 personnes. Cet effectif est fonction de la taille de la


socit, mais aussi du niveau de valeur ajoute de loffre ven-
due. Quelle que soit dailleurs la typologie de lentreprise
considre, plus la valeur ajoute en jeu est importante, plus
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132 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

leffectif mettre en place sera lev, si lon considre notam-


ment les quipes davant-vente comme faisant partie de la
force commerciale.
Dans les entreprises qui ont une stratgie de leader, la gestion
du turn-over devient une proccupation qui justifie en premier
lieu de pratiquer des recrutements de profils les plus varis,
que ce soit en termes dexprience ou de qualification. Les
perspectives dvolution ne sont plus seulement lies la
rmunration ou aux rsultats quantitatifs, mais la capacit
manager et avoir une approche qualitative du mtier. Il sagit
dquipes dau moins 30 personnes.
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Comment utiliser ces rfrentiels ?


Lvaluation que nous vous proposons consiste comparer le
nombre de commerciaux dune entreprise avec les standards du
tableau prcdent de la manire suivante :
si le nombre de commerciaux de votre entreprise est en cor-
respondance avec les rfrentiels plus ou moins 10 %, votre
valuation est caractrise par la formule : Votre service
commercial est dimensionn selon la moyenne ;
si le nombre de commerciaux de votre entreprise est gal
plus ou moins 20 % du standard, votre valuation sexprimera
par la formule : Expliquez la drive de sur ou sous-activit.
Cet cart trs faible peut tout simplement sexpliquer par des
contraintes de fonctionnement (notamment les entreprises
intgres dans des grands groupes) ou bien par une culture
qui privilgie le domaine technique ;
si le nombre de commerciaux de votre entreprise est gal
plus ou moins 30 % du standard, votre valuation sexprimera
par la formule : Revoir les modes de fonctionnement pour
identifier les risques . Lcart est significativement diffrent
de la moyenne. Il peut y avoir une explication contingente,
Groupe Eyrolles

ne ncessitant aucune action de correction. Dans le cas


contraire, il faut sinterroger sur le fonctionnement du service
pour dtecter les lieux de progression et/ou les attentes des
diffrents clients du service commercial ;
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Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 133

si le nombre de commerciaux de votre entreprise est gal plus


ou moins 50 % du standard, votre valuation sexprimera par la
formule : Il y a urgence revoir la structuration et le fonction-
nement de la fonction commerciale . De manire structurelle
ou conjoncturelle, il y a un problme de dimensionnement de
lquipe, qui risque dentraner des pertes de part de march
significatives ou dengendrer labsence de rentabilit compte
tenu du cot de la fonction.
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Les cots de la fonction commerciale

Si le dimensionnement de la force de vente a des consquences


fortes sur lvaluation du cot du service dans son ensemble, il
nen reste pas moins que les diffrentiels de cot sont particuli-
rement sensibles dune entreprise lautre.

La rmunration
Ce phnomne est souvent li la rmunration des forces com-
merciales dont lexpression dtaille dans le PRV et/ou la lettre
de mission peut tre trs variable. Il repose sur trois principes
essentiels :
le mode de rmunration influence le comportement, et en
particulier le degr de motivation ;
le ratio de rmunration variable correspond au degr de
risque report sur le commercial (100 % de rmunration
variable = la totalit du risque commercial est assume par le
commercial ; 100% de rmunration fixe = la totalit du
risque commercial est assume par lentreprise) ;
Groupe Eyrolles

les mthodes pour fixer les objectifs les plus efficaces prati-
quent des courbes non linaires et discontinues (avec paliers
de dclenchement dincentives).
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134 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

Selon ces principes, la fourchette de rmunration des commer-


ciaux peut varier du simple au triple. Pour une rmunration de
commercial non sdentaire, on observera ainsi une rmunra-
tion allant de 26 K pour un junior, 100 K pour un expert ou
un spcialiste.
Dans ces conditions, la rmunration est de loin le cot le plus
important de la fonction : au-del de 75 % en moyenne et trs
souvent au-del de 80 %.
ce cot sajoutent les cots de dplacements et de fonctionne-
ment.
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Les frais de dplacement


Ils peuvent tre trs importants : dplacements sur tout le terri-
toire concern ou commerciaux travaillant lexport et dont
lactivit ncessite des dplacements frquents.
Dans chaque cas, la variation du cot des notes de frais sera
comprise entre 10 et 20 % du cot global de la fonction.

Les cots de fonctionnement


Ils regroupent lensemble des moyens utiles la ralisation des
missions et activits. En particulier les infrastructures immobi-
lires et mobilires (dont lenvironnement matriel et informati-
que), sans oublier les cots de communications.
Ils reprsentent de 5 10 % du budget global de la fonction.

Les questionnaires dvaluation des variables


structurelles de la fonction commerciale
Groupe Eyrolles

Adress en gnral aux commerciaux, leurs managers, parfois


certains clients de la fonction, ainsi quaux managers dcision-
nels de lentreprise, ce questionnaire reprend les trois variables
structurelles dveloppes. Pour chaque variable, entre trois et
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Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 135

cinq questions sont poses : elles permettent dapprcier ladap-


tation des ressources structurelles lactivit relle pour dter-
miner un taux de support structurel.
chacune des questions est attribu un nombre de points
(4 points pour oui tout fait , 3 pour oui en partie , 2 pour
non et 1 pour non pas du tout ) ; ces points permettent
dobtenir une moyenne pour chacune des parties et en global.

Tableau 5.3 Questionnaire dvaluation Positionnement de la fonction


Positionnement de la fonction
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1. Connaissez-vous lorganigramme  Oui tout fait


de la fonction commerciale ?  Oui en partie
 Non
 Non et cest trs dommageable
2. Connaissez-vous le nom de lensemble  Oui tout fait
des personnes de la force commerciale avec  Oui en partie
lesquels vous pouvez tre amen travailler ?  Non
 Non et cest trs dommageable
3. Connaissez-vous le nom de lensemble  Oui tout fait
des personnes des autres services avec  Oui en partie
lesquels vous pouvez tre amen travailler ?  Non
 Non et cest trs dommageable
4. Le positionnement de la fonction commerciale  Oui tout fait
permet-il lobtention des informations  Oui en partie
facilement ?  Non
 Non et cest trs dommageable
5. Le positionnement de la fonction commerciale  Oui tout fait
est-il en correspondance avec la culture  Oui en partie
de lentreprise ?  Non
 Non et cest trs dommageable
Moyenne Positionnement
Groupe Eyrolles
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136 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

Tableau 5.4 Questionnaire dvaluation


Fonctionnement de la fonction
Fonctionnement de la fonction
1. La structure de la force de vente et ses rgles  Oui tout fait
de gestion des activits est-elle clairement  Oui en partie
dfinie?  Non
 Non et cest trs dommageable
2. Le mode de coordination est-il en adquation  Oui tout fait
avec les attentes et les aspirations  Oui en partie
des commerciaux ?  Non
 Non et cest trs dommageable
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3. Le mode de management de la fonction  Oui tout fait


commerciale vous satisfait-il ?  Oui en partie
 Non
 Non et cest trs dommageable
4. Avez-vous connaissance et/ou utilisez-vous  Oui tout fait
les 6 outils de formalisation de postes ?  Oui en partie
 Non
 Non et cest trs dommageable
5. Les processus de la fonction commerciale  Oui tout fait
sont-ils formaliss et communiqus ?  Oui en partie
 Non
 Non et cest trs dommageable
Moyenne Fonctionnement

Tableau 5.5 Questionnaire dvaluation Ressources de la fonction


Ressources de la fonction
1. Comment se situent le nombre de commerciaux  plus ou moins 10 %
et le nombre de niveaux hirarchiques de votre  plus ou moins 20 %
entreprise par rapport la norme ?  plus ou moins 50 %
 plus ou moins 100 %
2. Comment se situe le cot global de la fonction  plus ou moins 10 %
commerciale de votre entreprise par rapport  plus ou moins 20 %
Groupe Eyrolles

la norme ?  plus ou moins 50 %


 plus ou moins 100 %

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Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 137

3. Comment se situe le cot salarial de la fonction  plus ou moins 10 %


commerciale de votre entreprise par rapport  plus ou moins 20 %
la norme ?  plus ou moins 50 %
 plus ou moins 100 %
4. Comment se situe le cot des frais de dplacement  plus ou moins 10 %
de la fonction commerciale de votre entreprise  plus ou moins 20 %
par rapport la norme ?  plus ou moins 50 %
 plus ou moins 100 %
5. Comment se situe le cot de fonctionnement  plus ou moins 10 %
de votre entreprise par rapport la norme ?  plus ou moins 20 %
 plus ou moins 50 %
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 plus ou moins 100 %


Moyenne Ressources

Le taux de support structurel


Les rsultats obtenus aux questions prcdentes permettent