1 - Apostila Stakeholders - V01 - Enock

SUMRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3
2. TEXTO PARA ESTUDO 4
2.1. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS 5
2.1.1 INTRODUO 5
2.1.2 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS 6
2.1.3 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 8
2.1.4 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 10
2.1.5 CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 12
2.2 LEITURAS COMPLEMENTARES 15
2.2.1 ARTIGO STAKEHOLDERS COMO CLIENTES NOS PROJETOS 15

2.2.2 LEITURA FALHAS NO TRATAMENTO DOS STAKEHOLDERS 29
2.2.3 MODELOS DE ARTEFATOS 31
2.2.4 ABORDAGEM DA IPMA PARA GESTO DE STAKEHOLDERS 34
2.2.5 Case Parque Aqutico Water Planet 37
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definio e importncia da identificao dos Stakeholders no projeto.

Aspectos comportamentais. Identificao, classificao e anlise dos
Stakeholders. Processos de gerenciamento dos Stakeholders.
Processo de mudana.
1.2 Carga horria total
12 horas/aula
1.3 Objetivos
Identificar os processos dessa rea de conhecimento e seu

relacionamento com as demais reas;
Desenvolver o plano de gerenciamento dos Stakeholders de um
projeto;
Aplicar tcnicas e ferramentas para o gerenciamento dos
Stakeholders no projeto, incluindo o ciclo de sua gesto, desde a
sua identificao at o monitoramento e controle das aes
associadas.
1.4 Contedo programtico
Gerenciamento de O que so Stakeholders

Stakeholders
O que gerenciamento de Stakeholders
Processos de Viso geral dos processos

gerenciamento de
Ferramentas e tcnicas
Stakeholders em
projetos Identificao e anlise dos Stakeholders
Planejamento e gerenciamento de Stakeholders
Gerenciar o engajamento de Stakeholders
Controlar o engajamento de Stakeholders
Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

2
Aspectos Stakeholders, processo de mudana e boas

comportamentais e o prticas
processo de mudana
Comportamento e aspectos comportamentais
Motivao e Inteligncia emocional
O processo de transio
Mudanas no ambiente externo organizao
Mudana nos projetos e mudanas

organizacionais
Resilincia e Resistncia s mudanas
1.5 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos tericos/conceituais, calcadas em

exemplos de aplicabilidade prtica, exerccios e estudos de casos.
1.6 Critrios de avaliao
Sero comunicados pelo professor, em conformidade com os

regulamentos da FGV e as diretrizes da coordenao acadmica.
1.7 Bibliografia recomendada
COHEN, Allan R.; BRADFORD, David L. Influence Without Authority.

2nd Edition. New Jersey: John Wiley& Sons, Inc., 2005.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK: um guia do
conhecimento em gerenciamento de projetos. 5a ed. Newton Square:
PMI, 2013. Captulo 2 e 13.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Managing Change in
Organization: A Practice Guide. 1a ed. Newton Square: PMI, 2013.
Captulo 6.
TRENTIM, Mario H. Managing Stakeholders as Clients: Sponsorship,

Partnership, Leadership, and Citizenship. Project Management
Institute, 2013.

3
VALLE, A. S. et al. Gerenciamento de Stakeholders em projetos. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2014.
1.8 Curriculum resumido do professor
Enock Godoy de Souza
Doutor em Administrao - FEA/USP - 2012.

MSc in Analysis, Design and Management of Information
Systems ,
The London School of Economics and Political Science (LSE),
University of London - 2003.
Ps-Graduado em Gesto Pblica - UTFPR - 2014.
Ps-Graduado em Administrao (CEAG) - EAESP/FGV - 2001.
Bacharel em Cincias de Computao - USP/So Carlos - 1996.
Certificados: Project Management Professional (PMP), MoP
Foundation (Management of Portfolios), Prince2 Practitioner,
ITIL Expert v. 3/2011, COBIT Foundation v. 5 e v. 4.1,
Professional Scrum Master I (PSM I) e Certified Scrum Product
Owner (CSPO).
Professor de ps-graduao desde abril de 2005.
18 artigos publicados (congressos nacionais e internacionais,
revistas nacionais).
Agente Fiscal de Rendas na Secretaria da Fazenda-SP, atuando
como Diretor no Centro de Gerenciamento de Projetos.
18 anos de experincia em Informtica (FMC do Brasil,
Spectrum Engenharia, ABN-AMRO Bank, Banco Santos,
BOVESPA e Secretaria da Fazenda-SP).
Gerente de equipes e projetos de TI no mercado financeiro e no
setor pblico.
Hobbies: Karat e corrida.

4
2. Texto para estudo

5
2.1. Processos do Gerenciamento de

Stakeholders
2.1.1 Introduo
A partir da 5 verso do PMBoK, lanada em 2013, foi includa uma nova rea de
conhecimentos: o Gerenciamento de Stakeholders (captulo 13). A definio mais
adotada para o termo stakeholders em portugus tem sido de partes interessadas.
Outros termos incluem partes afetadas, impactadas, envolvidas, entre outros. Essa nova
rea de conhecimento inclui processos que tm como objetivo:
Identificar as pessoas, grupos ou organizaes que poderiam impactar ou serem
impactados pelo projeto;
Analisar suas expectativas e o impacto que podem produzir no projeto;
Desenvolver estratgias gerenciais apropriadas para engajar de maneira eficaz os
interessados do projeto nas decises e execuo do projeto;
Focar em contnua comunicao com os interessados para compreender suas
necessidades e expectativas, gerenciar conflitos de interesse e ampliar o seu
comprometimento nas decises e atividades do projeto.
Os processos dessa rea e seus respectivos objetivos so os seguintes:

Identificar as partes interessadas: Permitir que o gerente de projeto identifique
e possa focar aes sobre os principais stakeholders do projeto.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas: Prover um plano objetivo e
exequvel para se relacionar com as partes interessadas, a fim de suportar os
interesses do projeto.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Permitir ao gerente de
projeto ampliar o suporte das partes interessadas e minimizar sua resistncia,
aumentando significativamente as chances de sucesso do projeto.
Controlar o engajamento das partes interessadas: Manter ou aumentar a
eficincia e a eficcia do comprometimento das partes interessadas em suas
atividades enquanto o projeto evolui seus ambientes mudam.
Alguns desses processos da rea de Gerenciamento de Stakeholders j eram

contemplados na 4 edio do PMBoK porm se encontravam na rea de Gerenciamento
das Comunicaes.
Portanto, os processos que contemplam a rea de conhecimento do Gerenciamento de

Stakeholders foi criada a partir desses dois processos do Gerenciamento de
Comunicaes (que foram migrados para essa nova rea) e tambm por meio da
incluso de dois novos processos, conforme abaixo:

6
PROCESSO ORIGEM
13.1 - Identificar as partes interessadas Processo de Iniciao, migrado do

Gerenciamento de Comunicaes (10.1),
sem alteraes significativas.
13.2 - Planejar o gerenciamento das Processo novo, de Planejamento.
partes interessadas
13.3 - Gerenciar o engajamento das processo de Execuo, migrado do
partes interessadas Gerenciamento de Comunicaes (10.4),
sem alteraes significativas.
13.4 - Controlar o engajamento das Processo novo, de Monitoramento e
partes interessadas Controle.
Ser apresentada a seguir a estrutura dos processos de Gerenciamento de Stakeholders,

alinhados 5a edio do PMBoK.
2.1.2 Identificar as Partes Interessadas
PROCESSO 13.1 - IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
O objetivo desse processo identificar as pessoas, grupos ou organizaes que podem

impactar ou ser impactado por uma deciso, atividade ou resultado do projeto e analisar
e documentar informao sobre seus interesses, envolvimento, interdependncias,
influncias e potencial impacto sobre o projeto.
13.1.1. ENTRADAS:
13.1.1.1. Termo de abertura:

Fornece informaes sobre as principais principais partes interessadas, como
patrocinador, cliente, equipe, departamentos da empresa, outras pessoas e organizaes
que afetam ou so afetadas pelo projeto.
13.1.1.2. Documentos de aquisio:

Propostas, contratos e outros documentos fornecem informaes sobre outros eventuais
stakeholders relevantes (no caso do projeto ser fruto de aquisio ou contemplar
aquisies como subcontrataes).
13.1.1.3. Fatores ambientais da empresa:

7
Cultura e estrutura organizacional, padres do setor ou governamentais, prticas e

hbitos locais, entre outros.
13.1.1.4. Ativos de processos organizacionais:

Modelos (templates) para registro das partes interessadas, registros (lies aprendidas e
registros das partes interessadas) de projetos ou fases anteriores, entre outros.
13.1.2. FERRAMENTAS E TCNICAS:
13.1.2.1. Anlise de Partes Interessadas:

a tcnica de sistematicamente obter e analisar informaes quantitativas e qualitativas
para determinar quais interesses devem ser levados em conta pelo projeto. Geralmente
segue as seguintes etapas:
Identificar todos os stakeholders potenciais e suas informaes bsicas, como
seu papel na organizao, interesses, conhecimentos, expectativas e nvel de
influncia. Os stakeholders-chave so relativamente fceis de identificar pois se
relacionam com as decises que afetam o projeto. Eles auxiliam a identificar os
demais stakeholders.
Analisar o potencial impacto ou apoio que cada stakeholder pode gerar,
classificando-os (e eventualmente priorizando-os) para definir a melhor
estratgia de abordagem.
Avaliar como as partes interessadas-chave provavelmente reagiro ou
respondero em vrias situaes, com o objetivo de planejar como influenci-los
para ampliar seu apoio e reduzir potenciais impactos negativos.
A classificao das partes interessadas pode seguir vrios modelos, como: Grau de
Poder X Interesse, Grau de Poder X Influncia, Grau de Influncia X Impacto, entre
outros.
13.1.2.2. Opinio Especializada:

Esta tcnica utilizada em vrios outros processos do PMBoK e assim como nos
demais processos consiste em solicitar a opinio de outras pessoas, grupos e
organizaes para a execuo de determinada tarefa. Nesse caso, envolve consultar os
stakeholders j identificados (e outras fontes que no so necessariamente stakeholders
do projeto) a fim de identificar partes interessadas ainda no identificadas.
Podem ser consultados o patrocinador, gerentes seniores, outras unidades da
organizao, gerentes de projeto com experincia em projetos similares, peritos na rea
ou negcio, membros da equipe, PMO, grupos de discusso, consultores, associaes
tcnicas, rgo regulatrios e no-governamentais, entre outros.
13.1.3. SADAS:

8
13.1.3.1. Registro de Partes Interessadas:

Contm todos os detalhes relacionados s partes interessadas identificadas. Inclui
informaes como:
Identificao: Nome, posio, localizao, papel no projeto, contato.
Informaes de avaliao: Requisitos essenciais, expectativas, influncia
potencial no projeto e fase do projeto em que tem maior interesse
Classificao da parte interessada: interno ou externo, apoiador, neutro ou
resistente, entre outras. Para essa classificao, deve-se ter um cuidado com a
nomenclatura utilizada e seu entendimento pelos stakeholders, a fim de no se
ter conflitos desnecessrios por uma falha de interpretao.
importante que exista ainda um processo para sua atualizao, j que stakeholders
podem ser alterados ou identificados ao longo do projeto.
2.1.3 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas
PROCESSO 13.2 - PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
O objetivo desse processo desenvolver estratgias apropriadas para gerenciamento e

efetivamente engajar partes interessadas por todo o ciclo de vida do projeto, baseado na
anlise de suas necessidades, interesses e impacto potencial sobre o sucesso do projeto.
O gerente do projeto deve criar um plano para interagir de forma adequada com os
stakeholders, protegendo e apoiando os interesses do projeto. O plano contm os
detalhes de como o efetivo gerenciamento ser realizado. Gerenciamento das partes
interessadas mais que melhorar a comunicao e gerenciar uma equipe: criar e
manter um nvel de relacionamento entre a equipe de projeto e as partes interessadas
que garanta o atendimento s suas necessidades no mbito do projeto.
13.2.1. ENTRADAS:
13.2.1.1. Plano de gerenciamento do projeto:

Fornece informaes como o ciclo de vida do projeto e os processos aplicados a cada
etapa, o plano de RH (papis e responsabilidades, EAO, EAR, plano de gerenciamento
de pessoal), plano de gerenciamento de mudanas e de comunicaes.
13.2.1.2. Registro das partes interessadas: j citado anteriormente.

13.2.1.3. Fatores ambientais da empresa: j citado anteriormente, , sendo que nesse
caso so principalmente importantes a cultura, estrutura e ambiente organizacional.

9
13.2.1.4. Ativos de processos organizacionais: j citado anteriormente, sendo que

nesse caso so principalmente importantes as lies aprendidas e registros histricos
que podem mostrar a eficcia (ou no) de planos criados para projetos anteriores.
13.2.2.1. Opinio especializada:

Nesse caso, a opinio importante para que o gerente de projetos possa decidir qual o
nvel de apoio requerido de cada stakeholder em cada estgio do projeto. Uma vez
removidos obstculos das fases iniciais do projeto, pode ser suficiente que os principais
stakeholders mudem seu nvel de envolvimento da liderana para o suporte e outras
partes interessadas, como os usurios finais, se tornem mais importantes, por exemplo.
13.2.2.1. Reunies:
Nesse caso, especialistas (inclusive o time do projeto) podem ajudar a definir melhor o
nvel requerido de engajamento de cada stakeholder.
13.2.2.3. Tcnicas Analticas:

O nvel atual de envolvimento das partes interessadas comparado ao nvel planejado
requerido para que o projeto tenha sucesso. Os stakeholders podem ser classificados,
conforme seu nvel de engajamento em:
No comprometido: no consciente com o projeto e impactos
Resistente: consciente, mas resistente mudana
Neutro: consciente, mas nem apoiador e nem resistente
Apoiador: consciente e apoiador
Lder: consciente e ativamente comprometido com o projeto
13.2.3. SADAS:
13.2.3.1. Plano de gerenciamento das partes interessadas:

um sub-plano (ou componente) do plano de gerenciamento do projeto. Identifica as
estratgias necessrias para eficazmente comprometer as partes interessadas.
Pode fornecer, alm do registro das partes interessadas:

Nvel atual e desejado de envolvimento das partes interessadas-chave;
Escopo e impacto da mudana para as partes interessadas;
Interrelacionamento identificado e potencial sobreposio entre stakeholders;
Requisitos de comunicao para stakeholders ao longo do projeto;
Mtodo para atualizar e refinar o plano, medida que o projeto avance.

10
Alm disso, esse plano pode ser estruturado como complemento ao plano de
comunicao, contendo detalhes da informao a ser distribuda para os stakeholders
como linguagem, formato, contedo, tempo/frequncia/razo para a distribuio da
informao e o esperado impacto quanto ao comprometimento do stakeholder.
13.2.3.2. Atualizao de documentos do projeto: Nesse caso, principalmente o

cronograma e o registro de stakeholders.
2.1.4 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
PROCESSO 13.3 - GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
O objetivo desse processo comunicar e trabalhar com as partes interessadas para

atender suas necessidades e expectativas, resolver problemas quando ocorrerem e
ampliar o comprometimento das partes interessadas ao longo do ciclo de vida do
projeto. Este processo inclui atividades como envolver as partes interessadas nos
estgios adequados do projeto para obter ou confirmar seu contnuo comprometimento,
gerenciar as expectativas das partes interessadas por meio de negociao e comunicao
(assegurando que os objetivos do projeto sejam alcanados), resolver potenciais
preocupaes antes de se tornarem problemas e minimizar as resistncias dos
stakeholders.
Esse processo ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que
as partes interessadas entendam claramente as metas, objetivos, benefcios e riscos do
projeto.
Outro ponto que, como a habilidade dos stakeholders influenciarem o projeto
tipicamente alta no incio e progressivamente menor ao longo do projeto, ao antecipar a
viso das possveis reaes que as partes interessadas possam ter ao projeto, o gerente
de projeto pode traar aes proativas buscando aumentar o seu apoio e reduzir as
resistncias.
13.3.1. ENTRADAS:
13.3.1.1. Plano de gerenciamento das partes interessadas:

O plano ajuda a determinar o nvel de interaes entre os stakeholders e define as
estratgias para a identificao e gerenciamento dos stakeholders e seu engajamento ao
longo do ciclo de vida do projeto. Alm disso, descreve os mtodos e tecnologias
usados para a comunicao entre os stakeholders (junto com o plano de gerenciamento
das comunicaes).
13.3.1.2. Plano de gerenciamento das comunicaes:

11
Contm informaes sobre expectativas das partes interessadas, requisitos de

comunicao definidos, a informao necessria e suas caractersticas (linguagem,
formato, contedo, nvel de detalhe, motivo da sua distribuio da informao, partes
interessadas que devem receb-la, processo de escalonamento, entre outras).
13.3.1.3. Registro das mudanas:

Os impactos das mudanas devem ser comunicados s partes interessadas.
13.3.1.4. Ativos de processos organizacionais:

Nesse caso, os ativos que mais influenciam so os requisitos organizacionais de
comunicao, os procedimentos de gerenciamento de questes e de mudanas e a base
de registros histricos e de lies aprendidas.
13.3.2.1. Mtodos de comunicao:

Os mtodos identificados para cada stakeholder no plano de gerenciamento das
comunicaes indicam como as informaes sero transmitidas aos mesmos:
Comunicao interativa: troca de informaes multidirecional.
Comunicao ativa (push): encaminhada para destinatrios especficos.
Comunicao passiva (pull): destinatrios acessam o contedo disponibilizado.
13.3.2.2. Habilidades interpessoais:

O gerente de projetos deve usar as soft skills junto aos stakeholders para lidar com suas
expectativas e manter todos no foco. Entre as habilidades podemos citar o
estabelecimento de confiana, a gesto de conflitos, a escuta ativa e o tratamento das
resistncias mudana. Mais detalhes sobre as habilidades interpessoais so fornecidos
na rea de conhecimento de Gerenciamento de recursos humanos e no Apndice X3 do
PMBoK 5 Edio.
13.3.2.3. Habilidades de gerenciamento

O gerente de projetos usa tais habilidades para coordenar os esforos e harmonizar o
grupo para atingir os objetivos do projeto. Dentre as habilidades podemos citar:
Facilitar o consenso para atendimento dos objetivos do projeto
Influenciar as pessoas para apoiar o projeto
Negociar acordos para satisfazer as necessidades do projeto
Modificar o comportamento organizacional para aceitar os produtos do projeto
13.3.3. SADAS:

12
13.3.3.1. Registro das questes:

Atualizado ao longo do projeto.
13.3.3.2. Solicitaes de mudana:

Incluem as aes preventivas e corretivas ao produto ou ao projeto, como por exemplo
relacionado interao entre os stakeholders.
13.3.3.3. Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto:

Principalmente no plano de gerenciamento das partes interessadas (devido a mudanas
de stakeholders ou de requisitos de stakeholders) e/ou plano de comunicaes (mudana
de informaes, mtodos ou requisitos).
13.3.3.4. Atualizao de documentos do projeto:

Principalmente no registro das partes interessadas.
13.3.3.5. Atualizaes dos ativos de processos organizacionais:

Podem incluir, por exemplo:
Notificao stakeholders: sobre problemas resolvidos, mudanas aprovadas
Relatrios do projeto: relatrios formais ou no sobre o status geral do projeto
Apresentaes do projeto: Informaes gerais do projeto
Registros do projeto: correspondncias, memorandos, meeting minutes
Feedback das partes interessadas: informao recebida em relao ao projeto
Lies aprendidas: anlise de causa-raiz de problemas e razes para aes
corretivas.
2.1.5 Controlar o Engajamento das Partes Interessadas
PROCESSO 13.4 - CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
O objetivo desse processo monitorar o relacionamento com as partes interessadas e

ajustar estratgias e planos para compromet-los. As atividades de engajamento esto
includas no plano de gerenciamento das partes interessadas e so executadas durante o
ciclo de vida do projeto. Este envolvimento deve ser continuamente monitorado.
13.4.1. ENTRADAS:
13.4.1.1. Plano de gerenciamento do projeto:

13
Dentre as principais informaes esto o ciclo de vida do projeto e os processos

aplicados a cada etapa, o plano de RH, plano de gerenciamento de mudanas, plano de
gerenciamento de comunicaes, dentre outras.
13.4.1.2. Registro das questes:

Atualizado ao longo do projeto.
13.4.1.3. Dados de desempenho do trabalho:

Tratam-se das medies e informaes obtidas na execuo das atividades. So
coletados pelos vrios processos de controle, organizados, analisados, correlacionados,
contextualizados e integrados. So o menor nvel de abstrao do qual a informao de
desempenho derivada. Exemplos: percentual de trabalho completado, nmero de
defeitos e de solicitaes de mudana, entre outros.
13.4.1.4. Documentos do projeto:

Como o cronograma, registro das partes interessadas, registro das questes, registro das
mudanas, comunicaes do projeto, entre outros.
13.4.2.1. Sistemas de gerenciamento de informao:

Ferramenta padro para coletar, armazenar e distribuir informaes para os
stakeholders, a respeito de custos, cronograma, progresso das entregas e desempenho do
projeto. Permite consolidar informaes de vrios sistemas e facilitar sua distribuio.
Recursos grficos podem gerar representaes visuais das informaes de desempenho.
13.4.2.2. Opinio especializada:

Garantem a contnua identificao e reavaliao dos stakeholders registrados. Entre os
especialistas esto a gerncia snior, gerentes de projeto com experincia em projetos
similares, peritos na rea ou negcio, grupos de discusso, consultores, associaes
tcnicas, rgo regulatrios, entre outros.
13.4.2.3. Reunies:
Permitem a troca e anlise das informaes sobre o engajamento das partes interessadas.
13.4.3. SADAS:
13.4.3.1. Informaes do desempenho do trabalho:

Os dados de desempenho do trabalho so transformados em informaes de
desempenho do trabalho. Exemplos: status das entregas e da implementao de
solicitaes de mudanas, estimativas de projeo de trabalho a ser completado.

14
13.4.3.2. Solicitaes de mudana:

A anlise do desempenho do projeto muitas vezes gera solicitaes de mudana,
processadas por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanas. Aes
corretivas recomendadas incluem mudanas que alinhem o desempenho futuro esperado
com o plano de gerenciamento do projeto. J aes preventivas podem reduzir a
probabilidade de ocorrncia de um desempenho negativo futuro ao projeto.
13.4.3.3. Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto:

Refletindo as mudanas na abordagem e estratgia de engajamento os stakeholders.
13.4.3.4. Atualizaes de documentos do projeto:

Registro das partes interessadas devido a mudanas de stakeholders (novos ou que no
mais afetam/afetaro o projeto) e registro de questes (atualizado ao longo do projeto).
13.4.3.5. Atualizaes dos ativos de processos organizacionais:

Semelhantes s atualizaes mencionadas no processo anterior e incluem notificaes
aos stakeholders (problemas resolvidos e mudanas aprovadas), relatrios do projeto
(formais ou no sobre o status geral do projeto), apresentaes do projeto (informaes
gerais do projeto), registros do projeto (correspondncia, memorandos, minutas),
feedbacks das partes interessadas (informao recebida em relao ao projeto) e
documentao de lies aprendidas (anlise de causa raiz de problemas, razes para
aes corretivas, entre outras).

15
2.2 Leituras Complementares
2.2.1 Artigo Stakeholders como Clientes nos Projetos
Mrio Henrique Trentim, PMP, PMI-RMP

Instituto Tecnolgico de Aeronutica
Resumo Este artigo apresenta a abordagem Managing Stakeholders as Clients, que

consiste em associar modernas tcnicas de vendas complexas tradicional teoria dos
stakeholders para permitir maior compreenso e envolvimento na gesto dos
stakeholders em projetos. O objetivo contribuir para o sucesso no gerenciamento de
projetos, identificando, criando e agregando valor de acordo com as perspectivas dos
stakeholders nos projetos.
INTRODUO
O gerenciamento de stakeholders em projetos ganha cada vez maior ateno de

profissionais e pesquisadores. Inclusive, o Project Management Institute, na 5 edio do seu
Guia PMBOK, inseriu uma nova rea do conhecimento, dedicando um captulo ao
gerenciamento de stakeholders.
Observa-se ainda que o contexto atual dos projetos exige uma viso holstica dos
profissionais de gerenciamento de projetos, ao mesmo tempo em que demanda novas
abordagens e heursticas para gerenciar projetos sujeitos s mais diversas particularidades e
situaes contingenciais.
Esse aumento de incerteza, velocidade e complexidade nos ambientes externo e interno
dos projetos exige tratamento adequado dos stakeholders, cujas necessidades e expectativas
podem determinar o sucesso ou fracasso do projeto (HARTMAN, 2000).
O objetivo deste artigo demonstrar como a abordagem Managing Stakeholders as
Clients pode contribuir para o engajamento dos stakeholders para o sucesso dos projetos.
CONTEXTO
Por que algumas organizaes crescem e prosperam, enquanto outras no

sobrevivem ao teste do tempo? Uma explicao simples para o sucesso organizacional
tem a ver com a forma como essas organizaes so capazes de envolver e gerenciar
seus stakeholders. Os gestores esto atentos a diversos aspectos, tais como:

16
responsabilidades sociais, compromisso com acionistas e crescimento organizacional,

responsabilidades econmicas, bem como obrigaes legais e ticas.
Os projetos ocorrem dentro do contexto organizacional, sendo peas-chave para
a materializao de objetivos estratgicos. Portanto, os projetos esto imersos num
mundo dinmico de partes interessadas positivas, negativas e neutras, incluindo
stakeholders ocultos que no esto listados em qualquer organograma. Gerenciar
projetos de acordo com os manuais e metodologias, seguindo-os ao p da letra, no
garante sucesso (SHENHAR, 2007). A capacidade de engajar stakeholders e de atender
ou exceder suas necessidades e expectativas mais importante. (Figura 1)
Figura 1 Manifesto gil
Tradicionalmente, prega-se a importncia de identificar e envolver as partes

interessadas logo no incio dos projetos, descobrindo o que eles realmente querem e
criando estratgias para gerenciar, monitorar e controlar o seu envolvimento em todo o
seu projeto. Todavia, se a identificao dos stakeholders j difcil, mais complicado
ainda determinar suas preferncias e necessidades em relao ao projeto. Para piorar,
essas expectativas no so estticas. Isto , os stakeholders mudam e suas expectativas
tambm, ao longo do projeto.
Existem diversas abordagens, metodologias, frameworks, processos, ferramentas
e tcnicas para identificar stakeholders e suas expectativas, desenvolver e implementar

17
estratgias de engajamento e gesto desses stakeholders, bem como realizar

acompanhamento e monitoramento dos stakeholders e seu impacto ao longo do projeto
(Figura 2). Entretanto, na prtica, observa-se grande dificuldade dos profissionais de
gerenciamento de projetos em aplicar essas melhores prticas.
Figura 2 Project Management Approaches (HARTMAN, 2000)
Assim como Hartman (2000), acreditamos que os projetos atuais, dadas suas
incertezas e complexidade, alm da volatilidade do ambiente, exigem novas abordagens.
Por esse motivo, buscamos exemplos prticos para o desenvolvimento da abordagem
''Managing Stakeholders as Clients, propondo que, em projetos grandes e complexos, o
gerenciamento das partes interessadas equivale ao tratamento de clientes nas abordagem
de vendas complexas.
Cumpre, portanto, redefinir o termo cliente. Cliente, para a abordagem
Managing Stakeholders as Clients toda (e no pode ser qualquer porque para um
stakeholder tipo concorrente no se aplica) parte interessada cujas necessidades e
expectativas afetam o projeto. Isto , stakeholders so influenciados e influenciam o
projeto estabelecendo, consequentemente, uma relao de troca caracterizada pelo
termo cliente. O papel do gerente de projetos identificar todos os stakeholders,
determinar quais as suas expectativas e definir quais so as necessidades do projeto em

18
relao a cada stakeholder. O passo seguinte consiste em envolver e engajar esses

stakeholders, alinhando expectativas e deixando claro o que o projeto necessita deles
(suporte, trabalho, recursos, aprovaes etc) e o que o projeto entregar em troca
(produtos, imagem etc).
Caber ressaltar que na abordagem Managing Stakeholders as Clients o termo As

clients deve ser compreendido como: uma parte interessada comprometida em atuar
ativamente no gerenciamento de benefcios do projeto. Esse papel As client atribudo
aos Stakeholders uma contrapartida destes para com o sucesso do projeto.
Essencialmente esta abordagem prope ao gerente de projetos que considere em sua
gesto de Stakeholders o papel As client. Em outras palavras, esta abordagem sugere
que o Stakeholder assuma compromissos em defesa da realizao dos benefcios
esperados pelo resultado do projeto. Ainda, importante fazer uma ressalva quanto
aplicao desta abordagem, que deve descartar o Stakeholder do tipo Concorrente, por
motivos bvios, a assumir este tipo de engajamento em prol do projeto.
Vendas Complexas
Vendas simples so aquelas em que o cliente geralmente se concentra no preo e

h bastante informao disponvel sobre os produtos ou servios ofertados. Mesmo no
sendo produtos comoditizados, existe grande nmero de fornecedores. Neste tipo de
venda, o vendedor deve fechar rapidamente o negcio. Uma vez que o cliente compra
um produto, a relao entre ele e o vendedor normalmente termina. Em vendas
complexas, a situao completamente diferente.
Primeiramente, em vendas complexas, no h pressa em fechar o negcio. A
questo principal compreender o problema e depois delimitar as possveis solues.
As abordagens de venda complexas se assemelham bastante consultoria. O comprador
muitas vezes no sabe o que ele realmente quer, e ele no capaz de comparar
alternativas oferecidas. Em segundo lugar, grandes vendas envolvem decises
estratgicas, no apenas em termos de valores, mas tambm em questes de tecnologia,
continuidade e outros aspectos. Assim, essas aquisies tm um grande impacto a longo
prazo. Alm disso, diferentemente dos outros tipos de venda, nas vendas complexas,
primordial construir confiana e criar um longo relacionamento entre vendedor e
comprador antes, durante e depois de fechar a venda. Isso soa familiar para voc como
um gerente de projeto?
Em projetos grandes e complexos, lidamos no apenas com grande nmero de
partes interessadas, mas tambm com suas expectativas, aspectos polticos, decises
tcnicas, gerenciais e estratgicas, entre outros fatores. Propomos uma abordagem
para o gerenciamento de stakeholders em projetos complexos baseada em quatro
aspectos principais: patrocnio, parceria, liderana e cidadania (sponsorship,
partnership, leadership, citizenship).

19
In big and complex projects, we deal not only with a

lot of stakeholders but also with expectations, politics,
technical decisions, and with more. My approach to
complex projects involves four basic aspects:
sponsorship, partnership, leadership, and citizenship. I
call them fondly the four ships. If you know how to
navigate these ships, they may bring you home safely.
However, they may take you to hell if you don't know
how to manage them. (TRENTIM, 2013)
Patrocnio (sponsorship) a base de um projeto. responsabilidade do gerente

do projeto garantir que seus patrocinadores permaneam "interessados, envolvidos e
apoiadores. Parcerias Parceria (partnership) um conceito amplo, incluindo desde
clientes e fornecedores, at joint ventures e outros tipos de associao. J a liderana
(leadership) essencial para o sucesso nos projeto: equipes podem fazer milagres
quando bem orientadas e motivadas
Finalmente, o ltimo aspecto, mas no menos importante, a cidadania. Todo
projeto deve agregar valor, considerando tambm dimenses de sustentabilidade e
responsabilidade social (KERZNER, 2011).
Stakeholders e Valor
A teoria dos stakeholders foi originalmente definida por Edward Freeman

(1984). Ele identificou grupos de stakeholders e mtodos recomendados para as
empresas poderem lidar com as expectativas e os interesses desses stakeholders.
A preocupao com grupos de interesse que poderiam influenciar os resultados
das empresas motivou Freeman (1984) a criar o termo stakeholders, abrangendo todas
as entidades e grupos que podem afetar ou serem afetados por uma empresa.
Desde ento, a palavra "parte interessada" assumiu um lugar de destaque nas
teorias e prticas de gesto. Em um sentido amplo, de acordo com Bryson (2003), este
termo se refere a pessoas, grupos ou organizaes que de alguma forma devem ser
levadas em conta pelos lderes, gerentes e funcionrios da linha de frente.
Bryson (2003) enumera algumas variantes de definies das partes interessadas:

"Todas as partes que podem ser afetadas ou afetar a estratgia [da
organizao]. (NUTT e BACKOFF 1992: 439)
"Qualquer pessoa, grupo ou organizao que pode reclamar ateno da
organizao, ou que afetada por suas aes." (BRYSON, 1995: 27)
"As pessoas ou grupos com o poder de responder, negociar e mudar o
futuro estratgico da organizao." (EDEN e ACKERMANN 1998: 117)

20
"Os indivduos ou grupos que dependem da organizao para cumprir

suas prprias metas e dos quais, por sua vez, a organizao depende."
(JOHNSON e SCHOLES 2002: 206).
Devemos ser proativos, engajando e envolvendo as partes interessadas em favor

do projeto, e mantendo o controle do mesmo, influenciando, persuadindo e
direcionando os interessados como em um processo de aprendizagem. A alternativa
deixar as partes interessadas "gerenciarem" o projeto sob o risco de um resultado
prejudicial para os objetivos do projeto (CLELAND, 1986), at mesmo em detrimento
dos prprios interesses desses stakeholders.
Figura 3 Aspectos do gerenciamento de stakeholders
Em analogia com o modelo proposto por Donaldson e Preston, identificamos

trs aspectos ou perspectivas importantes para o gerenciamento de stakeholders em
projetos (Figura 3):
1. Normativo: quem e o que conta (stakeholders identificao, que
depende de projeto de gesto de governana).
2. Instrumental: como avaliar os interesses das partes interessadas e suas
influncias (anlise das partes interessadas, que depende da adoo de
metodologias, processos e melhores prticas).

21
3. Descritivo: estratgias para envolver as partes interessadas e gerenciar

suas expectativas (plano de gerenciamento das partes interessadas, que
normalmente uma escolha do gerente de projeto e sua equipe).
O gerenciamento de stakeholders precisa ter objetivo e foco na criao de valor,

tanto para os stakeholders quanto para o projeto. Caso contrrio, as chances de sucesso
sero diminudas. Sem conhecer os stakeholders adequadamente, no ser possvel
demonstrar o valor do projeto para eles, dificultando ainda mais a formao de coalizes
de apoio. Alm disso, sem definir claramente o que o projeto necessita dos stakeholders,
as estratgias de comunicao e gerenciamento de expectativas sero frgeis e
cambiantes. Portanto, o gerenciamento de stakeholders deve estar baseado em slida
base de identificao dos benefcios desejados, definio e criao de valor, entrega e
distribuio de valor e relacionamentos, em um processo de feedback contnuo
(realimentao e replanejamento). (Figura 4).
Figura 4 Gerenciamento de stakeholders focado em valor (TRENTIM, 2013)
Identificao e Estratgias Engajamento

O papel do gerente de projetos, assim como o papel do patrocinador, est
intimamente ligado ao gerenciamento de stakeholders. Consciente ou
inconscientemente, as partes interessadas demandam recompensas e informaes para
apoiarem o projeto, motivo pelo qual elas devem ser envolvidas de acordo com uma
estratgia previamente definida. (Figura 5).

22
Figura 5 Habilidades necessrias para o gerente de projetos (TRENTIM, 2013)
Isto , a criao e manuteno de coalizes de apoio de stakeholders precisa ser

planejada antecipadamente e desenvolvida ao longo de todo o ciclo de vida do projeto,
conforme resumido a seguir.
1. Identificar e compreender: conhea seus stakeholders utilize
ferramentas e tcnicas para identificar stakeholders, coletar informaes
sobre eles e mapear suas expectativas. Coloque-se no lugar deles em
relao aos impactos do seu projeto.
2. Foco e relacionamentos: defina o que voc deseja/necessita de seus
stakeholders e construa relacionamentos com eles.
3. Influenciar e persuadir: demonstre e enfatize os benefcios e valor de
seus projetos, ressaltando a necessidade de apoio dos stakeholders.
4. Obter compromisso: defina e explique os objetivos e passos do projeto
para os stakeholders tempestivamente de modo a obter buy-in e
comprometimento oportunos.
A abordagem Managing Stakeholders as Clients utiliza diferentes

metodologias, ferramentas e tcnicas para identificao de stakeholders, anlise de
stakeholders e definio de estratgias de engajamento desses stakeholders, bem como
o gerenciamento de suas expectativas. (Figura 6).
Identificar stakeholders
o elaborar registro de stakeholders
o listas de potenciais stakeholders
o reviso documental
o histrico e lies aprendidas
o templates e categorias
o brainstorming
o opinio especializada
o anlise organizacional
Analisar stakeholders

23
o reas de interesse
o poder/influncia
o poder/interesse
o onion model (ALEXANDER, 2005)
o modelo de salincia (MITCHELL et al., 1997)
o opinio especializada
o entrevistas
Estratgias de gerenciamento de stakeholders

o stakeholder-commitment matrix (MCELROY; MILLS, 2003)
o stakeholder grid (ENGLUNG; BUCERO, 2006)
o redes de stakeholders e conexes
o dinmica de sistemas sociais
o plano de relaes pblicas
o plano de comunicao
Comunicao, engajamento e controle

o engenharia de sistemas e de requisitos
o metodologias (PRINCE2 e outras)
o abordagens geis
o melhores prticas (Guia PMBOK e outros)
o mtodos de estruturao de problemas
o soft skills e proatividade
o monitoramento e controle
o feedback e replanejamento
o sponsorship, partnership, leadership, citizenship

24
Figura 6 Ciclo de gerenciamento de stakeholders (TRENTIM, 2013)
Discusses e Concluses
O gerente de projeto deve determinar expectativas e benefcios desejados para

cada um dos interessados. O projeto dever satisfazer s expectativas dos stakeholders,
provendo os benefcios prometidos, em troca do apoio e comprometimento das partes
interessadas. Esse o "preo" que tem de ser pago, uma relao de troca. Preo
qualquer tipo de recompensa tangvel ou intangvel trocados com as partes interessadas.
Esse o pilar central da abordagem Managing Stakeholders as Clients.
Desta forma, o papel do gerente de projeto e do patrocinador do projeto est
intimamente relacionado a vendas complexas. As partes interessadas so semelhantes
aos clientes, consciente ou inconscientemente, exigindo benefcios ou recompensas em
troca de apoio.

25
Conclumos que o gerenciamento de stakeholders necessita de novas

ferramentas e abordagens para enfrentar os desafios atuais dos projetos. Apesar de
reconhecer sua importncia, muitos profissionais de gerenciamento de projetos
negligenciam a gesto das partes interessadas em seus projetos por desconhecimento ou
dificuldade de colocar em prtica os mtodos e melhores prticas disponveis.
Por este motivo, desenvolvemos a abordagem Managing Stakeholders as
Clients, uma proposta prtica e funcional, baseada em teoria, metodologias e
ferramentas tradicionais do gerenciamento de projetos, gerenciamento de stakeholders,
vendas complexas, mtodos de estruturao de problemas e engenharia de sistemas.
Essa abordagem tem sido lapidada e empregada na prtica de gesto das partes
interessadas, incluindo checklists de ferramentas, lies aprendidas sobre sua utilizao
e templates de documentos.
Figura 7 Resumo da abordagem Managing Stakeholders as Clients
H um conto sobre um senhor que possua 17 camelos e trs filhos. Vindo a

falecer, ele deixou as seguintes instrues: 1/2 dos camelos caberia ao filho mais velho,

26
1/3 dos camelos ao filho do meio e 1/9 dos camelos ao caula. Sem saber como dividir,
os filhos foram at um sbio que os aconselhou da seguinte maneira: Eu no sei como
dividir 17 camelos por dois nem por trs nem por nove... o que eu posso fazer dar um
dos meus camelos para que vocs possam resolver a questo. Ento, tendo 18 camelos,
eles fizeram a diviso:
Filho mais velho (1/2): nove camelos
Filho do meio (1/3): seis camelos
Caula (1/9): dois camelos
Totalizando, ento, 17 camelos! (9 + 6 + 2). E devolveram o camelo ao sbio

que o havia emprestado... O gerenciamento de stakeholders, para ser efetivo, deve criar
valor e mostrar esse valor para as partes interessadas do projeto. Isto , construir
relaes ganha-ganha em que os stakeholders compreendam os benefcios do projeto,
sendo ele um criador de valor sob a perspectiva desses stakeholders, que por sua vez
devem contribuir com seu suporte.
A abordagem Managing Stakeholders as Clients consolida ferramentas e
tcnicas, alm de sistematizar a teoria de stakeholders associando-a a outras reas do
conhecimento, como tomada de deciso, engenharia de sistemas e mtodos de
estruturao de problemas. Assim, pretendemos equipar gerentes de projetos, programas
e portflios com um framework efetivo e eficiente para que o gerenciamento dos
stakeholders no seja mais negligenciado nem deixado ao acaso, aumentando as
chances de sucesso em nossos projetos.
REFERNCIAS
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2. Blanchard, Benjamin S. 2008. Systems Engineering Management. 4th edition. New York.
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28
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33. Trentim, Mario H. 2012. Manual do MS-Project 2010 e Melhores Prticas do PMI. So
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34. Trentim, Mario H. Managing Stakeholders as Clients. Newton Square: Project Management
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35. Vargas, Ricardo V. 2009. Gerenciamento de Projetos. 7a. Edio. Ed. Brasport.
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39. Young, Ralph. 2004. Requirements Engineering Handbook. Norwood, MA: Artech House.

29
2.2.2 Leitura Falhas no tratamento dos stakeholders
O artigo abaixo mostra como uma falha nos processos de gerenciamento de

stakeholders em um projeto, associada a outras falhas de planejamento e execuo do
projeto, pode trazer srios problemas. Os pontos em destaque no texto mostram ainda
a falta de visibilidade da importncia do gerenciamento de projetos por depoimentos de
diversas partes interessadas.
Trecho Sul do Rodoanel ter pedgio em julho;

Parte Oeste j sofre com gargalos
Cobrana custar pelo menos R$ 2,40; enquanto isso, nmero de veculos no anel virio
sobe de 195 mil por dia em 2009 para 225 mil hoje.
Enquanto o Trecho Oeste do Rodoanel enfrenta aumento de trfego e gargalos, o Trecho

Sul j ter pedgio em julho. A concessionria SPMar, que assumiu esse trecho
oficialmente ontem, informou que a concluso das obras previstas no contrato de
concesso deve ser antecipada. Ainda comeou a contar ontem o prazo de seis meses
para que o grupo vencedor da licitao comece as obras do Trecho Leste - que tambm
ter pedgio.
Os problemas no Trecho Oeste vm crescendo desde a inaugurao, em outubro de

2002. Com as filas de veculos parados cada vez mais frequentes e alcanando dez
quilmetros, a concessionria CCR estuda opes. Cogita-se adiantar uma obra prevista
em contrato para 2020 - a quinta faixa no intervalo entre as Rodovias Castelo Branco e
Raposo Tavares, considerado o mais problemtico. Cada faixa pode receber at 2 mil
veculos por hora. Em 2009, circulavam por dia pelo trecho, em mdia, 195 mil
veculos. Hoje, so 225 mil. Para a CCR, o cenrio resulta de trs fatores: a abertura do
Trecho Sul do Rodoanel, o veto passagem de caminhes na Marginal do Pinheiros, na
capital, e a o aumento da frota em todo o Estado.
Os pontos de lentido se tornaram mais comuns nos acessos Castelo e Raposo. O

motivo de tanto congestionamento, na avaliao de especialistas, tambm a mudana
no perfil do Rodoanel. A via foi criada para atender caminhes e acabou invadida por
automveis, que correspondem a 75% do trfego - moradores da capital e de locais
como Alphaville, Tambor e Cotia.
Sul e Leste: Ontem foi assinado o contrato de concesso dos Trechos Sul e Leste. A
SPMar aproveitou para falar do pedgio. "A meta terminar os trabalhos em quatro

30
meses", disse o diretor executivo do consrcio, Marcelo de Afonseca e Silva. O contrato

de concesso prev que o vencedor da licitao faa uma srie de intervenes no
Trecho Sul em at seis meses, para ento comear a cobrana de pedgio. Dentre as
aes que devem ser adiantadas esto a criao de um Servio de Atendimento ao
Usurio (SAU), com guinchos e ambulncias. Tambm podem ser necessrias melhorias
de iluminao e sinalizao.
O valor do pedgio ainda vai ser definido pelo consrcio e deve ser aprovado pela
Agncia Reguladora de Servios Pblicos Delegados de Transportes do Estado (Artesp).
Mas se estipulou inicialmente R$ 2,19, com base em julho de 2009 - valor que precisar
ser corrigido pela inflao. Portanto, o pedgio custar pelo menos R$ 2,40. Ontem
comeou ainda o prazo de trs anos para terminar o Trecho Leste - que tambm ter
pedgio, com base em julho de 2009, de R$ 1,70. O governador Geraldo Alckmin
(PSDB) disse que a Secretaria dos Transportes e o consrcio vo discutir a viabilidade
de se fazer a via por etapas. "So at 36 meses para entregar tudo, mas h lotes que
podem ser entregues antes." O secretrio de Transportes, Saulo de Castro Abreu, disse
que a gesto pretende tocar simultaneamente os Trechos Leste e Norte.
Motoristas reclamam de congestionamento cada vez maior
"A coisa est piorando e no se v nada que justifique isso, como batidas. trnsito
mesmo", queixa-se o engenheiro civil Cssio Augusto Maldonado dos Santos, de 44

31
anos. Ele usa o Trecho Oeste diariamente para seguir do Campo Limpo, na zona sul da
capital, para Jandira, cidade na Regio Metropolitana.
"A impresso que temos de que o pessoal est fugindo de So Paulo e utilizando o
Rodoanel. Virou um corredor de desvio", acrescenta o caminhoneiro Carlos Alberto
Furlan, de 44 anos. "As pessoas foram descobrindo esse novo caminho", observa o
tambm caminhoneiro Aparecido dos Reis, de 53. "E com a proibio na Marginal do
Pinheiros todo mundo foi obrigado a conhecer o Rodoanel."
Especialistas. Engenheiros de trfego concordam com a concessionria CCR, que culpa

o aumento de trfego pelos gargalos, mas divergem se era possvel prever esse quadro
quando da poca da contratao. "Isso (a possibilidade de gargalos) no deixou de ser
avisado em todos os projetos", afirma Luiz Clio Bottura, ex-presidente da empresa
Desenvolvimento Rodovirio S.A. (Dersa). Segundo ele, as ligaes do Rodoanel para
as Rodovias Raposo Tavares e Castelo Branco so muito curtas e h faixas insuficientes.
"O Rodoanel ficou limitado nessas interseces. excesso de veculos para a soluo
que fizeram. Isso uma falha de dados na hora de fazer os estudos." J o engenheiro de
trfego rodovirio e urbano Jos Tadeu Braz, associado do Instituto de Engenharia,
discorda. "Em qualquer obra que se planeje acaba acontecendo algo diferente", afirmou.
"Trata-se de um trecho anmalo." Braz ressaltou que a via se encontra em uma regio
que depende de automveis. "Virou uma alternativa para a populao que mora na
regio e trabalha em So Paulo. E so coisas que o planejamento no consegue prever -
por mais que se tente adivinhar."
Fonte: Matria veiculada no Jornal O Estado de So Paulo em 11 de maro de 2011.
2.2.3 Modelos de artefatos
Exemplo de Matriz de Priorizao de Partes Interessadas:

32
Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prtico do Plano do Projeto. Ed. Brasport, 2009.

33
Exemplo de Mapeamento - Quadro de Sucesso das Partes Interessadas:
Fonte: DINSMORE, Paul, BREWIN, Jeanette. AMA Manual de Gerenciamento de

Projetos. Ed. Brasport, 2006.

34
2.2.4 Abordagem da IPMA para Gesto de Stakeholders
A IPMA - International Project Management Association uma organizao

internacionalmente reconhecida, com foco em gerenciamento de projetos, que comeou
a atuar em 1965, em Viena.
A IPMA organiza o National Competence Baseline (NCB), uma publicao sobre

melhores prticas de gerenciamento de projetos que hoje se encontra na Verso 3.0.
O NCB organiza as competncias necessrias ao bom gerente de projetos em trs

grupos de competncias, que formam o chamado Olho da Competncia:
Competncias Tcnicas
Competncias Comportamentais
Competncias Contextuais:
O gerenciamento de projetos na abordagem da IPMA decompe-se de 46 elementos de

competncia com a seguinte cobertura: competncias tcnicas (20 elementos),
competncias comportamentais (15 elementos) e competncias contextuais (11
elementos):

35
1. Competncias 2. Competncias 3. Competncias

Tcnicas Comportamentais Contextuais
1.01. Sucesso no 2.01 Liderana 3.01 Orientao a projetos
gerenciamento do projeto
1.02. Partes interessadas 2.02. Comprometimento e 3.02. Orientao a
motivao programas
1.03. Objetivos e requisitos 2.03. Autocontrole 3.03. Orientao a portflio
do projeto
1.04. Riscos: 2.04. Assertividade 3.04. Implementao de
oportunidades e ameaas projetos, programas e
portflios (PPP)
1.05. Qualidade 2.05. Descontrao 3.05. Organizao
permanente
1.06. Organizao do 2.06. Abertura 3.06. Negcio
Projeto
1.07. Trabalho em equipe 2.07. Criatividade 3.07. Sistemas, produtos e
tecnologias
1.08. Resoluo de 2.08. Orientao para 3.08. Gesto de pessoas
problemas resultados
1.09. Estruturas do projeto 2.09. Eficincia 3.09. Sade, meio-
ambiente e segurana
1.10. Escopo e entregas 2.10. Aconselhamento 3.10. Finanas e
contabilidade
1.11. Tempo e fases do 2.11. Negociao 3.11. Aspectos legais
projeto
1.12. Recursos 2.12. Conflitos e crises
1.13. Custos e finanas 2.13. Confiabilidade
1.14. Aquisies e 2.14. Valores
contratos
1.15. Alteraes 2.15. tica
1.16. Controle e reporte
1.17. Informao e
documentao
1.18. Comunicao
1.19. Iniciao
1.20. Encerramento
Na viso da IPMA, o gerenciamento de stakeholders abordado como uma

competncia Tcnica e tratado especificamente no elemento 1.02 - Partes interessadas.
Em sua definio, Partes interessadas so grupos ou pessoas, que esto interessados no
desempenho e/ou sucesso do projeto; ou quem est engajado no projeto.
Como exemplos de stakeholders podemos ter o patrocinador, clientes, usurios,

fornecedores, entidades financiadoras, gestor do projeto, membros da equipe do projeto,
comunidades locais, grupos de presso, mdia, e governo. Para garantir o sucesso de um
projeto necessrio que desde o seu incio, seja feita uma correta anlise das partes
Fonte: www.ipmabrasil.org
36
interessadas e um controle sistemtico de sua influncia no projeto (positivas ou

negativas) e assim administrar suas expectativas.
O gerente de projetos precisa identificar todas as partes interessadas, suas diferentes

aspiraes e orden-las em funo do grau de importncia ao projeto. Considerar este
elemento de competncia incrementar as chances do projeto ter um resultado bem
sucedido. O projeto limitado pelo seu contexto e deve ser ajustado em funo das
necessidades das partes interessadas. Suas expectativas tambm devem ser gerenciadas.
A fim de ajudar o gerenciamento das partes interessadas, o gerente de projetos pode

desenvolver redes de relacionamento internas ou externas, formais ou informais, entre
as quais aquelas associadas ao projeto (por exemplo: companhias, agncias, gerentes,
especialistas, empregados, formadores de opinio).
Todas as partes interessadas podem influenciar o projeto de modo direto ou indireto.

Influncias tais como: os interesses das prprias partes interessadas, a maturidade
organizacional no contexto do gerenciamento de projetos, as prticas de gerenciamento
de projetos, os padres, as questes, as tendncias e o poder exercem influncia na
forma pela qual o projeto concebido e desenvolvido.
O gestor de projetos precisa ser diligente para preservar as perspectivas das partes
interessadas e das pessoas que as representam, especialmente para o caso de que mais
partes interessadas sejam envolvidas no projeto ou, caso ocorra(m) alterao(es)
significativa(s). Neste ltimo caso, o gerente de projetos precisa considerar quais sero
as possveis consequncias (ou impactos) sobre o projeto e assegurar que as partes
interessadas recentemente agregadas, ou seus representantes, tambm sejam
informados.
Possveis passos do processo de gerenciamento das partes interessadas:
1. Identificar e priorizar os anseios das partes interessadas;

2. Analisar seus anseios, interesses e solicitaes;
3. Comunicar s partes interessadas, quais das suas solicitaes esto contempladas
(e quais no) no projeto;
4. Desenvolver uma estratgia para fazer frente s partes interessadas;
5. Incluir os interesses e expectativas das partes interessadas nos requisitos,
objetivos, escopo, entregas, cronograma e custos do plano de gerenciamento do
projeto;
6. Incluir no gerenciamento de riscos do projeto, as ameaas e oportunidades
relacionadas s partes interessadas;
7. Identificar qual ser o (melhor) processo de tomada de deciso entre a equipe de
projeto e as partes interessadas;

37
8. Assegurar a satisfao das partes interessadas em cada fase do projeto;

9. Executar o plano de gerenciamento das partes interessadas;
10. Executar, comunicar e gerenciar as alteraes atravs do plano de gerenciamento
das partes interessadas;
11. Documentar as lies aprendidas e aplic-las aos futuros projetos.
Fonte: National Competence Baseline (NCB) - Verso 3.0, disponvel para download
gratuito no site www.ipmabrasil.org.
2.2.5 Case Parque Aqutico Water Planet
H quatro anos atrs, o Grupo de Investidores Brendall, em parceria com a

Disney, fez uma aposta promissora: construir o maior e melhor parque aqutico do
Brasil, na cidade de So Paulo. O grupo foi impulsionado por vrios atrativos como o
crescimento da classe mdia brasileira e consequentemente o maior acesso por parte da
populao ao turismo, o incentivo fiscal proporcionado pela prefeitura, o investimento
programado e aprovado pelos governos municipal e estadual para que a cidade se
fortalea como um polo turstico, o acordo de colaborao pr-estabelecido com a
associao dos comerciantes da regio, o novo bairro vizinho planejado (e hoje
construdo com vrios condomnios residenciais e comerciais) h poucos metros do
parque, entre vrias outras vantagens. Alm disso, o nico parque aqutico mais
prximo quase trs vezes menor e com muito menos atraes.
A inaugurao estava prevista para o incio de 2014, a fim de aproveitar os
eventos da Copa do Mundo, porm inmeros obstculos impediram com que o projeto
fosse concludo no prazo, como as falhas no plano de adequao do terreno por parte de
um fornecedor (o que gerou intenso retrabalho), a grande burocracia enfrentada para a
aprovao do projeto junto aos rgos competentes, entre outros fatores. Os investidores
estavam contando com os lucros de 2014 para amortecer as dvidas e diminuir
consideravelmente o tempo de retorno do investimento. Como isso no ocorreu, a
presso para concluso do projeto altssima nesse momento. A inaugurao est
prevista para daqui a 6 meses e o parque est na fase final de construo, em ritmo
acelerado, porm com atrasos por parte de dois fornecedores-chave (infraestrutura
eltrica e de limpeza). No h mais como adiar novamente a concluso do projeto.
Um novo desafio surge: a forte crise de gua na regio. Como consequncia, h
um aumento da tarifa da gua no contemplado nas previses de resultado financeiro,
alm do estabelecimento de um rodzio de racionamento de 5X2 (cinco dias sem
abastecimento de gua) previsto para iniciar daqui a 5 meses (justamente quando deve
ocorrer o abastecimento de todas as piscinas e as fiscalizaes pelos rgos envolvidos).
O projeto prev o reaproveitamento de grande parte da gua utilizada, mas mesmo
assim uma quantidade significativa de gua perdida diariamente nas atraes
(principalmente no show noturno das guas), limpeza, sanitrios e banhos. Alm disso,
o projeto de reuso de gua est originalmente previsto apenas para daqui a 1 ano e
consome recursos financeiros no disponveis no momento. O sistema que abastece a
gua do parque o Cantareira, justamente o mais afetado pela crise.
Funcionrios j foram contratados e esto sendo treinados. As taxas de
absentesmo e rotatividade da equipe aumentaram, bem como o ndice geral de
satisfao da equipe com a empresa e com o projeto. Os contratos com parceiros e

38
fornecedores j foram assinados. Os incentivos prometidos pela prefeitura e pelo

governo do estado (como a iseno de taxas e impostos, disponibilizao de linhas de
nibus, divulgao, entre outros) esto atrelados ao cumprimento da data de
inaugurao. Ingressos j foram vendidos antecipadamente (principalmente para os
condomnios do novo bairro vizinho planejado e para membros da imprensa) e uma
grande mobilizao foi feita na mdia nacional e internacional pelas redes sociais e
emissoras de televiso.
Voc e seu grupo acabam de ser contratados para a gesto do projeto e
receberam a seguinte misso: definir imediatamente aes que possam viabilizar a
continuao e concluso do projeto.

1 - Apostila Stakeholders - V01 - Enock

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SUMRIO

2. TEXTO PARA ESTUDO 4

2.1. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS 5

2.2 LEITURAS COMPLEMENTARES 15

2.2.1 ARTIGO STAKEHOLDERS COMO CLIENTES NOS PROJETOS 15

Definio e importncia da identificao dos Stakeholders no projeto.

1.2 Carga horria total

Identificar os processos dessa rea de conhecimento e seu

1.4 Contedo programtico

Gerenciamento de O que so Stakeholders

Processos de Viso geral dos processos

Planejamento e gerenciamento de Stakeholders

Gerenciar o engajamento de Stakeholders

Controlar o engajamento de Stakeholders

Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

Aspectos Stakeholders, processo de mudana e boas

Motivao e Inteligncia emocional

Mudanas no ambiente externo organizao

Mudana nos projetos e mudanas

Resilincia e Resistncia s mudanas

Aulas expositivas dos aspectos tericos/conceituais, calcadas em

1.6 Critrios de avaliao

Sero comunicados pelo professor, em conformidade com os

1.7 Bibliografia recomendada

COHEN, Allan R.; BRADFORD, David L. Influence Without Authority.

TRENTIM, Mario H. Managing Stakeholders as Clients: Sponsorship,

Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

VALLE, A. S. et al. Gerenciamento de Stakeholders em projetos. Rio de

1.8 Curriculum resumido do professor

Enock Godoy de Souza

Doutor em Administrao - FEA/USP - 2012.

Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

2. Texto para estudo

Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

2.1. Processos do Gerenciamento de

Os processos dessa rea e seus respectivos objetivos so os seguintes:

Alguns desses processos da rea de Gerenciamento de Stakeholders j eram

Portanto, os processos que contemplam a rea de conhecimento do Gerenciamento de

Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

13.1 - Identificar as partes interessadas Processo de Iniciao, migrado do

Ser apresentada a seguir a estrutura dos processos de Gerenciamento de Stakeholders,

2.1.2 Identificar as Partes Interessadas

PROCESSO 13.1 - IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

O objetivo desse processo identificar as pessoas, grupos ou organizaes que podem

13.1.1.1. Termo de abertura:

13.1.1.2. Documentos de aquisio:

13.1.1.3. Fatores ambientais da empresa:

Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

Cultura e estrutura organizacional, padres do setor ou governamentais, prticas e

13.1.1.4. Ativos de processos organizacionais:

13.1.2. FERRAMENTAS E TCNICAS:

13.1.2.1. Anlise de Partes Interessadas:

13.1.2.2. Opinio Especializada:

Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

13.1.3.1. Registro de Partes Interessadas:

2.1.3 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas

PROCESSO 13.2 - PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES

O objetivo desse processo desenvolver estratgias apropriadas para gerenciamento e

13.2.1.1. Plano de gerenciamento do projeto:

13.2.1.2. Registro das partes interessadas: j citado anteriormente.

Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

13.2.1.4. Ativos de processos organizacionais: j citado anteriormente, sendo que

13.2.2. FERRAMENTAS E TCNICAS:

13.2.2.1. Opinio especializada: