Modulo 1 Lectura 1.

La Relacin entre Organizacin y Comunicacin

Introduccin
En el presente mdulo trabajaremos sobre dos ejes claves que nos acompaarn a lo largo de toda la asignatura, a
saber: organizacin y comunicacin. Seguramente t tendrs una nocin de lo que significa el trmino organizacin, y
tambin una idea de lo que se puede entender por comunicacin. De lo que trataremos entonces es ver de manera
detenida estos dos conceptos de modo conjunto.

Una organizacin puede ser entendida como aquel grupo de individuos que poseen un fin comn, que ostenta una
determinada estructura y se da para s un orden a los fines de alcanzar una serie de objetivos. Tambin podramos
agregar que, salvo excepciones, poseen una duracin en el tiempo ilimitada.

Veremos de manera detenida las diferentes miradas que sobre el fenmeno organizacional existen (teoras) para as
sacar las primeras conclusiones sobre cul es el mejor modo de organizar la tarea. Dentro de este marco se sita de
manera ineludible el aspecto comunicacional, pues al momento de llevar a cabo diferentes procedimientos, la
comunicacin no puede quedar ausente.

Se presentan entonces una serie de modelos que dan cuenta de la comunicacin (entendida como un proceso) para
abordar uno que ponga la mirada en el fenmeno inserto en las organizaciones. Todo esto en un contexto que posee la
particularidad muchas veces de determinar las polticas de las instituciones. Es ese contexto el que presenta una serie de
aspectos que trabajaremos aqu: las crisis corporativas insertas en la opinin pblica bajo el paraguas de una
sociedad meditica.

Muchos de los conceptos que veremos en el presente Mdulo nos servirn en los tres restantes, haciendo hincapi en
las diferentes formas de comunicarse que puede generar una organizacin. Los modelos permiten especificar la
estructura o el comportamiento de un sistema.

La relacin entre comunicacin y organizacin

Partamos de un esquema por dems sencillo, a saber: una organizacin emite sus mensajes al interior y exterior para
relacionarse con diversos interlocutores. Estos pueden ser empleados, clientes, proveedores, entre otros. Todos poseen
algn tipo de relacin con la institucin que los convierten en protagonistas ya que es impensable la existencia de una
organizacin sin esos interlocutores. Por otra parte no debemos dejar pasar por alto la idea de un organismo
(organizacin) abierto y en relacin con su medio ambiente.

Esto es as ya que, como sostiene Capriotti (1992, Pag. 15): la organizacin es un ser vivo, tiene un cuerpo, tiene un
historia, evoluciona y cambia, vive en un entorno determinado con el cual se relaciona.
Teoras en torno a las organizaciones Avilia Lammertyn - teoras X, Y y Z.

Teora X
Tambin conocida como Escuela racionalista clsica, o management cientfico. Su concepcin mecanicista de la
produccin le vali muchas crticas, pero debemos entender que su aporte surge en un contexto muy particular,
caracterizado (entre otros) por una demanda de productos y servicios de una poblacin en constante crecimiento
demogrfico. De lo que se trataba entonces era el logro de una eficiente divisin del trabajo, es decir la especializacin
de tareas bajo una estricta racionalidad y rigidez en los procedimientos.

El individuo (trabajador) era considerado un elemento ms de la produccin: La teora X slo satisface las necesidades
bsicas fisiolgicas y de seguridad de los trabajadores, y en menor medida las sociales (Avilia Lammertyn; 1999; 116).

Teora Y
A esta corriente se debe la aparicin e importancia del factor humano, como consecuencia de una serie de
investigaciones que buscaban medir la eficacia productiva. La pirmide de jerarqua de necesidades de Maslow ratifica
que el trabajador no posee solamente necesidades fisiolgicas y de seguridad, si no tambin otras, en las que se
incluyen las necesidades de autorrealizacin.

En esta teora se produce una revalorizacin del capital humano de la organizacin a partir de diversos estudios sobre
sus recursos humanos. Un cambio de mentalidad gerencial y de los trabajadores es generalmente necesario para que la
teora Y pueda ser puesta en prctica (Avilia Lammertyn; 1999; 117).

Teora Z
Ms contempornea que sus antecesoras, esta corriente puede relacionarse sin temor a errores con el enfoque
sistmico, vale decir con organizaciones abiertas a la comunidad con la que opera, poniendo el acento en el recurso
humano interno, privilegiando la adaptacin constante.

Al respecto, Avilia Lammertyn (1999; 117) sostiene: Esta simultaneidad e integridad es crucial en las empresas
modernas. Se concibe a la organizacin desde la idea de estructura flexible, otorgando suma importancia a la
elaboracin de una estrategia en funcin del medio. La teora Z busca la organizacin flexible, aquella que se adapta a
sus integrantes, a la pequea comunidad de la que forma parte y al mercado en general (Avilia Lammertyn; 1999; 117)

Todas estas concepciones nacieron en un momento y un contexto determinado, vale decir que cada una de ellas con sus
aportes incorpor diversos aspectos que se convirtieron en objeto de debate, que an contina.

La actualidad de las organizaciones (en funcin de las permanentes investigaciones que se llevan a cabo), nos indica que
resultar seguramente complicado encontrarnos con modos de proceder organizacionales que respondan a una sola
corriente, dependiendo dichos procederes de (el listado no es absoluto):

El tamao y la actividad de la organizacin.

La concepcin que posea la dirigencia institucional sobre el capital humano.
La capacidad de la organizacin de adaptarse a los permanentes cambios.
El estilo de administracin.
La bsqueda de informacin para la toma de decisiones.
A partir de lo expuesto podemos reflexionar sobre lo siguiente: una determinada estructura (fsica, tecnolgica,
organizativa), determina la estrategia (qu hacer?) o es a la inversa? Hay quienes sostienen una postura y tambin los
hay quienes se sitan en la otra.

De lo que podemos estar seguros es que tanto una (estructura) como otra (estrategia) actan de manera conjunta, no
existiendo una receta nica para organizar una empresa.

Tambin debemos agregar que deben tenerse en cuenta otros factores amn de los mencionados, lo que nos lleva a
afirmar que, por ms que podamos observar la organizacin como un todo, se torna necesario detenernos en cada
una de sus partes para comprender su lgica de funcionamiento.

Este ltimo aspecto (mejores condiciones laborales) nos sita en una dada que no siempre es tratada desde la literatura
especializada: orden y conflicto. La necesidad de perseguir permanentemente la armona organizacional es innegable,
pero tambin debemos reconocer que el conflicto es inherente a las organizaciones: siempre habr elementos que
atenten contra el orden establecido (rumores, injusticias, intereses diferentes, entre otros). Esto nos lleva a suponer que
la organizacin pondr en funcionamiento una serie de mecanismos tendientes a evitar esas anomalas:

Avilia Lammertyn (1999: 117) sostiene al respecto: La teora Z (...) se proyecta hacia un nuevo modelo humano menos
individualista, ms solidario y tambin ms eficiente. La adaptabilidad de la empresa le da posibilidades de subsistir an
en entornos sumamente complejos, produciendo mayor cantidad, al menos costo y con la mejor calidad.

Desde los orgenes mismos de la sociedad de masas la organizacin ha venido cumpliendo un rol preponderante en el
entramado social; al estar inserto en l, influye y se ve influida por los vertiginosos cambios sociales, polticos,
econmicos, tecnolgicos que se van produciendo, debiendo adaptarse de manera permanente en aras de lograr su
supervivencia.

En variadas ocasiones nos encontramos con mentalidades gerenciales que hacen caso omiso a esto ltimo, sosteniendo
que siempre realizaron la tarea de igual manera: estamos en condiciones de vaticinarles futuros problemas, ya que una
organizacin que no se renueva, no se autoevala, posee una tendencia a tornarse rgida en todas sus lneas,
dificultando la necesaria adaptacin.

Desde el marco conceptual de la asignatura, Capriotti (1992) plantea la necesidad imperiosa de las organizaciones de
comunicarse. A lo largo del tiempo muchas de ellas slo se manifestaron a travs de la marca del producto que
elaboraban, lo que resulta insuficiente en la actualidad. Veremos en prrafos posteriores que en determinadas
situaciones ser la organizacin quien deba dar respuestas en un contexto como el que plantea la Teora Z, es decir
elaborando polticas y planes de accin en relacin al medio.
El esquema nos pone frente a una realidad insoslayable: la bsqueda permanente por parte de la organizacin de querer
situarse como un actor social vinculndose con diversos sectores de la comunidad en cual est inserta.

Esa bsqueda de integracin social, comunicacin mediante, es el desafo que toda organizacin debe plantearse: ser
vista de manera positiva. Pero esa mirada debe ser consecuencia de un accionar tico y responsable y no de un mero
maquillaje que manifieste solamente el decir de la empresa.

Si la distancia entre el decir y el hacer es muy amplia, entonces la comunicacin slo servir para crear representaciones
ficticias, con sus consabidas consecuencias (esto ser tratado con detenimiento en el siguiente Mdulo). Un nuevo
orden empieza a vislumbrarse: organizaciones abiertas y sometidas al escrutinio pblico donde los actores sociales
intervinientes son numerosos y expresan su parecer.

Si el mundo de la produccin en la actualidad se ubica geogrficamente en la periferia, es principalmente por cuestiones

medioambientales. Capriotti (1992, 15) dice al respecto:

Esta forma de pensar ha llegado hasta nuestros das, y ha creado un distanciamiento entre el mundo social, del
pensamiento, de la cultura, y el mundo de la produccin material, del trabajo. As, la empresa qued instalada fuera del
mbito de las relaciones sociales, sin consideracin ni vida social.

Aqu es importante resaltar que una serie de factores propios del entorno llevaron a la organizacin a asumir su rol
comunicador para lograr una integracin social, no solamente econmica, a saber:

a) Aceleracin y masificacin del consumo: estamos en una sociedad de consumo, quin lo duda. Calidad, precio,
servicios, entran en juego. Todo esto a un ritmo vertiginoso, diferente al de otros tiempos.

b) Toma de conciencia social: la organizacin asume su rol como actor social, su compromiso como un ser vivo y decide
comunicarlo. Es consciente de su aporte al mundo del trabajo y manifiesta su personalidad.

c) Saturacin del ecosistema comunicativo: la organizacin no est sola, todas comunican, dicen lo suyo. El aumento de
la competencia es una constante de nuestros das. El sujeto receptor tiene dificultades para asimilar informacin en
demasa.

Estos factores recin mencionados colocan a la organizacin frente a un nuevo escenario distinto de aquel de principios
del Siglo XX, donde se presentaba solamente como un agente productivo. Y cul es el nuevo escenario?:

Una sociedad denominada por algunos intelectuales como sociedad postmoderna, sociedad de consumo, sociedad
meditica, sociedad informatizada...

Estos son algunos de los calificativos que suelen utilizarse para caracterizar la poca que estamos viviendo. Como todas
las definiciones, pueden ser parciales, tomadas segn puntos de vista particulares, y no representar a la sociedad tal
como es.
Lo cierto es que todos coinciden en que se han producido, en los ltimos aos, cambios intensos propios de un mundo
en vertiginosa transformacin, impensables algunas dcadas atrs.

En los niveles econmicos, polticos o tecnolgicos asistimos a modificaciones tan sorprendentes y rpidas que a veces
fascinan y a veces inquietan, pero que son inevitables. Se impone una nueva legitimacin de la actividad organizacional a
travs de una comunicacin ms intensa y abierta con el entorno.

Las polticas comunicacionales deben estar en consonancia con los objetivos organizacionales de crecimiento y
expansin, de insercin en la sociedad, pues sta se presenta de una manera muy particular en relacin a otras pocas;
mayor exigencia para con las instituciones, reclamo de diversos sectores sociales y medios masivos de comunicacin en
constante cambio, como consecuencia de los adelantos tecnolgicos.

Modelos de Comunicacin
Empecemos sosteniendo que un modelo es una representacin de algn hecho. Capriotti afirma que poseen dos
caractersticas fundamentales, a saber:

a) Son construcciones realizadas para comprender una realidad compleja y cambiante, un instrumento organizador que
intenta descubrir las estructuras y funciones de esa realidad. Son una interpretacin del mundo.

b) Son una representacin sinttica de la realidad, donde no se toman en cuenta todos los factores intervinientes, sino
slo los ms importantes. Es una descripcin simplificada de la realidad. (Capriotti; 1992; 77)

Vale decir entonces que un modelo, en tanto representacin de algn hecho o fenmeno, nos servir para interpretar o
analizar dicho aspecto de la realidad: de ah su utilidad e importancia.

Durante mucho tiempo se utilizaron modelos de comunicacin de masas para entender a la comunicacin
organizacional. Esto se debi a la ausencia de una propuesta concreta (modelo o paradigma) que centrara su mirada en
los procesos comunicacionales al interior y exterior de la organizacin propiamente dicha, entendiendo que los
fenmenos en cuestin (comunicacin de masas y comunicacin en las organizaciones) difieren bastante como para
tomarlos como anlogos.

En su obra La imagen de empresa, Capriotti sostiene lo que venimos afirmando:

A la hora de realizar un trabajo global sobre la comunicacin de las empresas, se hace imprescindible establecer cules
son las caractersticas que definen la relacin comunicativa entre una organizacin y sus pblicos.
Al revisar la mayora de la bibliografa existente sobre comunicacin de empresa observamos que los modelos de
comunicacin ms citados son los de la Mass Communication Research (Lasswell, Schramm, Berlo, etc) y las
aportaciones de la teora matemtica de la informacin de Shannon. (Capriotti; 1992; 69).
Veamos entonces los diversos modelos de comunicacin de masas que en ocasiones supieron acompaar a los estudios
sobre la comunicacin en las organizaciones:

Modelo de Shannon

Este paradigma (tambin llamado modelo matemtico de la informacin) centraba su inters solamente en el emisor del
proceso, y la idea era que el mensaje llegara a su destinatario sin interferencias. Este modelo es aplicable a la
comunicacin tanto de mquinas como de personas, e intenta tener una aplicacin universal, a travs de la
racionalizacin y sistematizacin de rasgos generales de la comunicacin. (Capriotti, 1992; 70)

Redundancia, ruidos, cdigo son los aportes que quedaron de este modelo (fue el primero que plante el esquema
Emisor-Mensaje-Receptor) que contemplaba el trnsito de datos en sentido lineal, entendiendo a la comunicacin como
transmisin de informacin.

Modelo de Schramm

Tambin utilizado para entender la comunicacin de masas, este modelo aporta algunos elementos interesantes tales
como los campos de experiencia de emisor y receptor, haciendo referencia con esto a que debe haber cuanto menos un
mnimo de coincidencias entre ambos para que se produzca la transmisin de la informacin.

A medida que el campo de experiencia compartida es ms amplio, la comunicacin resulta ms fcil. Otro aporte es el
concepto de feedback para retroalimentar el proceso, convirtiendo a ambos interlocutores en emisores y receptores a
la vez. De todos modos no debe entenderse al feedback como el elemento democratizador del proceso, pues es
solamente la respuesta a un estmulo. Si bien es cierto que constituye un paso esencial para acercarnos a un proceso
circular y no lineal en el que se alternan las funciones de emisin y recepcin, ello no significa reciprocidad ni simetra en
la relacin. En posteriores pginas veremos esto con mayor detalle.

Modelo de Lasswell

Con influencia de la teora conductista, este modelo es un clsico en los estudios sobre la comunicacin de masas, a
travs de cinco preguntas: Quin? Dice qu? Por qu canal? A quin? Con qu efecto? De este modo no se
conceba al fenmeno como un todo integrado, sino que, por el contrario, se intentaba delimitar el acto comunicativo
analizando al emisor, los medios, los mensajes y los efectos sobre el receptor. Durante mucho tiempo este modelo
(pensado para analizar la propaganda poltica) se utiliz en las evaluaciones de la comunicacin organizacional con los
riesgos que traa aparejado, por ejemplo, en la pasividad otorgada al receptor.

De todos modos, si t ingresas por primera vez a una organizacin con intenciones de observar la comunicacin
interna por ejemplo, el esquema planteado por Lasswell le puede resultar til.
Modelo de Comunicacin Organizacional
Los modelos de comunicacin vistos hasta aqu le otorgan una preponderancia exclusiva al emisor del mensaje, es decir,
a quien inicia el proceso. La crtica de Capriotti expuesta a continuacin es aceptada sin mayores discusiones ya que
como venimos diciendo, no es lo mismo un fenmeno (Comunicacin de masas) que otro (Comunicacin
Organizacional): El receptor ya no es un elemento pasivo de la comunicacin, sino que, por el contrario, tiene una gran
actividad e importancia en la construccin final del mensaje. El receptor construye o reconstruye el mensaje enviado por
el emisor a partir de su percepcin del mensaje, de su propia experiencia y capacidad (Capriotti; 1992; 73). No debemos
olvidar que estamos en presencia de un esquema que va a dar cuenta de la comunicacin en todas sus instancias desde
una organizacin concreta y ya no de la comunicacin de masas, que si bien es cierto no est exenta de nuestro anlisis,
es slo un aspecto de nuestro abordaje organizacional.

Partimos entonces de la idea de que el presente modelo propuesto por el autor arriba mencionado ha tomado aportes
de otras investigaciones (lo que no le quita legitimidad) y puede ser utilizado tanto para evaluar la comunicacin de una
organizacin como planificarla, ya sea para su interior o para dirigir a su entorno.
El presente modelo consta de diversas fases secuenciales y guarda estrecha relacin con los anteriores esquemas
presentados hasta aqu, recalcando que no se pretende convertirlo en nico sino que, por el contrario, resulte un aporte
al debate sobre el fenmeno de la comunicacin en las organizaciones.

La planificacin es un proceso mediante el cual se establece de antemano una serie de mecanismos que se pondrn en
funcionamiento para el logro de diversos tipos de objetivos. Dicho proceso debe tener en cuenta los distintos aspectos
que intervendrn; en el modelo propuesto por Capriotti aparecen los mencionados aspectos en sus tres fases, con la
funcin de influir tanto al momento de elaborar el mensaje, como en su transmisin como as tambin en la etapa de
consumo de dicho mensaje.
La organizacin posicionada como emisora tendr en cuenta:

El contexto que rodea a la organizacin. Probablemente el factor ms trascendente, ya que tiene la caracterstica de
influir en lo que se va a decir. Aunque el resto de los elementos tambin, suele decirse con acierto que el contexto
determina las polticas de la organizacin. La comunicacin organizacional no es la excepcin.

La circunstancia. Es el aqu y ahora de la organizacin al momento de elaborar el mensaje: crecimiento, conflictos,

estabilidad, por citar algunos ejemplos.

Capacidad comunicativa. Es el universo discursivo del que se valdr la organizacin en un determinado momento y
estar en funcin del tipo de destinatario que recibir el mensaje. No es lo mismo una comunicacin con algn agente
gubernamental que con un cliente.

La identidad corporativa. Hace referencia a los atributos que posee la organizacin (trayectoria, prestigio, por
ejemplo). Con esos atributos la organizacin se identifica y pretende ser identificada.

La realidad corporativa. Aqu estamos en presencia de la materialidad de la organizacin: cantidad de empleados,

sucursales, entre otros. Tambin ejerce influencia en la elaboracin del discurso organizacional.

Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta cuando la organizacin elabora un discurso; debe existir una
intencionalidad manifiesta ya que no se debe dejar librado al azar ningn mensaje que se emita.

No nos olvidemos que este discurso habla por la organizacin en un momento y circunstancia determinados y que va a
influir directa o indirectamente en sus destinatarios. Un ejemplo de lo que aqu se sostiene es cuando una determinada
empresa publicita sus servicios haciendo referencia a la trayectoria y solidez de la compaa para diferenciarse de una
nueva empresa instalada en sus cercanas.
Pasemos ahora a la siguiente fase, la circulacin:

Cualquiera sea el mensaje que la organizacin haya elaborado, debe transitar por un canal. Recordemos que ya existe la
voluntad manifiesta de querer comunicar: hay un discurso producido. Dicho discurso puede transitar a travs de
diversas formas, a saber:

Medios masivos (Mass media). Un nmero significativo de mensajes son emitidos por la organizacin hacia sus
pblicos de este modo. Ejemplo de ello son las publicidades que consumimos a diario a travs de la televisin, la radio o
la prensa grfica (diarios, peridicos y revistas).

Micro media. Son aquellos medios creados o utilizados por la organizacin y permiten un contacto ms directo con el
receptor: cartas, revistas internas, boletines, entre otros.

Contacto personal. Aqu ya no interviene ningn tipo de soporte entre emisor (organizacin) y receptor (destinatario).
Ejemplo de esto es una mesa de informes, entrevistas. En estos casos, la implicacin entre las partes es ms estrecha.

Cada una de estas formas por las que transita el mensaje posee caractersticas propias y su eleccin debe ser cuidadosa,
dependiendo de varios factores, tales como el perfil del destinatario, sus hbitos de consumo, los objetivos
organizacionales, tipo de campaa emprendida por la organizacin, etc. Todo esto teniendo en cuenta que el mensaje
estar inserto en un ecosistema comunicativo muchas veces saturado ya que como afirmbamos, la organizacin no
est sola.
Veamos la ltima fase de nuestro modelo de comunicacin organizacional:

Recordemos que aqu se encuentra el o los destinatarios de los mensajes emitidos por la organizacin y sern ellos
quienes consuman dichos mensajes, dndoles una determinada interpretacin. Es importante recalcar que en este
modelo el destinatario (los pblicos de una organizacin) es considerado un elemento activo del proceso, a diferencia de
los modelos de comunicacin de masas que contemplaban un rol pasivo. El receptor, al momento de interpretar el
mensaje que recibe, le dar un sentido y para ello se deber tener en cuenta lo siguiente:

Contexto. Al igual que en la instancia de Produccin, el consumo de un mensaje por parte del destinatario se da en
un determinado contexto, ya sea social o poltico o grupal.

Circunstancia. La situacin concreta en la que se e

Capacidad comunicativa. Similar a los Campos de experiencia planteados por el modelo de comunicacin de
Schrramm, en este punto se hace referencia al universo discursivo que posee el destinatario al momento de interpretar
el mensaje.

La personalidad. Quien o quienes consuman nuestro mensaje poseen una determinada personalidad que influyen de
manera directa o indirecta en esta instancia de consumo de mensajes. La clave de este factor consiste en realizar
investigaciones que permitan establecer claramente esta personalidad del destinatario; de este modo el mensaje se
adecuar al receptor de manera clara. Trabajaremos sobre esto en los siguientes mdulos.

En esta propuesta, el feedback se presenta de manera diferente a la clsica interpretacin de respuesta del destinatario a un
determinado estmulo enviado por el emisor. Al respecto, Capriotti sostiene: En la comunicacin organizacional no es as. No es la
respuesta del pblico al discurso de la organizacin, sino que es la relacin que establece el emisor con el destinatario a fin de lograr
informacin sobre l, o de observar cules han sido los efectos de un mensaje o mensajes anteriores. El feedback es la
realimentacin que realiza el emisor con informacin proveniente del destinatario, en forma de estudios de opinin y actitudes.
(Capriotti; 1992; 85)

Un aspecto de vital importancia merece destacarse en este modelo que da cuenta de la comunicacin en las organizaciones y es lo
referido a los efectos de la comunicacin, es decir a la efectiva interpretacin que el destinatario realiz del discurso que haba
producido la organizacin y que como vimos, transitaba por diversos canales hasta llegar a su destino.

Por ltimo, el modelo propuesto presenta las diversas relaciones que se establecen entre emisor y receptor, entre el emisor y el
canal y finalmente entre el canal y el destinatario, teniendo cada una de esas relaciones, caractersticas distintivas que debern ser
tenidas en cuenta en la aplicacin de este modelo que se utiliza tanto para la evaluacin como para la planificacin de las
comunicaciones organizacionales.

Con este modelo la concepcin de la comunicacin como una herramienta estratgica de gestin toma cuerpo definitivamente,
poniendo de relieve que cualquiera de las fases del proceso posee tanta importancia como las restantes, si de hacer eficiente la
comunicacin se trata, siempre al servicio de diversos objetivos organizacionales. Vale decir que un detenido anlisis de la
comunicacin en una organizacin necesita poner la mirada en cada una de las fases presentadas en este modelo, pues como
venimos sosteniendo, todas son de relevancia y dependen cada una de las otras.
RESUMEN - modelo de Comunicacin Organizacional

PRODUCCIN:

Contexto: el pas donde se desenvuelve el Banco se encuentra en una situacin de inestabilidad econmica.
Circunstancia: la empresa pasa por una situacin de expectativa ante el escenario presentado.
Capacidad comunicativa: con clientes reales y potenciales como destinatarios, se generar un mensaje que haga
hincapi en: trayectoria, confiabilidad y calidad en la atencin al cliente.
Identidad corporativa: los atributos que posee el Banco son: experiencia, solidez y prestigio.
Realidad corporativa: la institucin bancaria posee sucursales en las principales ciudades de todo el pas, contando con
total de 950 empleados.

CIRCULACIN:

Mass media: el Banco decidi realizar una campaa publicitaria a travs de los principales medios masivos del pas.
Micro media: se decidi enviar cartas personalizadas a una muestra representativa de sus principales clientes.
Contacto personal: luego de un proceso de instruccin, cada empleado del servicio de atencin al cliente pone en
funcionamiento la estrategia de vinculacin poniendo el acento en el trato cordial hacia el cliente.

No debemos olvidar que en esta fase estamos en presencia de lo que se denomina Ecosistema comunicativo que en
esta situacin se encuentra saturado por el hecho de que son numerosas las instituciones que emiten sus mensajes
tratando de llevar tranquilidad a su target.

Por otro lado, las caractersticas de cada medio han sido estudiadas previamente por la organizacin para su acertada
eleccin. En el presente ejemplo se escogieron los tres (mass media, micro media y contacto personal), pero no
necesariamente tiene que ser de ese modo, pudiendo la organizacin escoger solamente aquellos que considera
apropiados.

CONSUMO:

Contexto: de iguales caractersticas que en la fase de produccin. Alto grado de inestabilidad econmica.
Circunstancia: incertidumbre en la sociedad y desconfianza en el cliente.
Capacidad comunicativa: el banco tiene conocimiento de este aspecto, de modo que las palabras clave dirigidas al
destinatario son escogidas con detenimiento.
Personalidad: al igual que en el tem anterior, se posee informacin sobre los clientes reales y potenciales, es decir sus
caractersticas.