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Management Book of
Knowledge (PMBOK) -
5ta
Edicin
3.7.Controlar el cronograma.......................................................................................33
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4. Gestin de los Costos del Proyecto...............................................................................34
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9. Gestin de las adquisiciones del proyecto ............................................................................. 70
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Introduccin
Qu es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El resultado del proyecto puede
ser tangible o intangible.
Relaciones entre proyectos, portafolios y programas.
Portafolio: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y
operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos
estratgicos.
Programa: se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o
cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al
portafolio.
Los proyectos y programas del portafolio no estn necesariamente relacionados, pero
ambos estn vinculados al plan estratgico de la organizacin mediante el portafolio de la
misma.
Direccin de proyectos: Aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Direccin Corporativa de Proyectos (OPM): es un marco para la ejecucin de
estrategias a travs de la direccin de proyectos, direccin de programas y gestin de
portafolios, conjuntamente con una serie de prcticas organizativas, destinadas a generar
de una manera consistente y predecible estrategias organizacionales capaces de producir
un mejor desempeo. La OPM potencia la capacidad de la organizacin para la
consecucin de objetivos estratgicos, mediante la vinculacin de los principios y
prcticas de la direccin de proyectos, la direccin de programas y la gestin de
portafolios con los facilitadores de la organizacin (p. ejm. Practicas estructurales,
culturales, tecnolgicas y de recursos humanos).
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1. Gestin de integracin del proyecto
La integracin incluye caractersticas de: Unificacin, consolidacin, comunicacin y
acciones integradoras cruciales de modo que se complete y se manejen con xito las
expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos.
Implica tomar decisiones acerca de la asignacin de recursos, equilibrar objetivos y
alternativas contrapuestas y manejar interdependencias entre reas de conocimiento.
Tambin abarca actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto,
de cara a asegurar la coherencia con el plan de direccin del proyecto y con los
entregables del producto, servicio o capacidad.
El director y el equipo de proyecto deben abordar cada proceso y el entorno del
proyecto para determinar el nivel de implementacin de cada proceso dentro del
proyecto.
1.1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
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Herramientas
Tcnicas de facilitacin: tormenta de ideas, resolucin de conflictos, solucin de
problemas, gestin de reuniones, etc.
Salida
Acta de constitucin de proyecto: propsito del proyecto, objetivos medibles del
proyecto y criterios de xito asociados, supuestos y restricciones, descripcin de
alto nivel del proyecto, riesgos de alto nivel, etc.
Entradas
Activos de los procesos de la organizacin: guas estandarizadas, instrucciones de
trabajo, plantillas, procedimientos, documentos de control de cambios, archivos de
proyectos anteriores, informacin histrica,
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1.3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
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organizacin que existen dentro del proyecto.
Se recopilan datos de desempeo del trabajo. Adems se requiere la revisin del impacto
de los cambios del proyecto y su implementacin. Esto abarca: accin correctiva,
preventiva, reparacin de defectos.
Herramientas y tcnicas
Sistema de informacin para la direccin de proyectos: herramientas para definir
cronogramas, sistema de informacin, recopilacin, informe de indicadores clave
(KPIs).
Reuniones: entre el director del proyecto, el equipo del proyecto y los
interesados/involucrados adecuados.
Salidas
Entregables: cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,
nico y verificable. Son componentes tangibles que se generan para cumplir con
los objetivos del proyecto.
Datos del desempeo del trabajo: observaciones y mediciones brutas identificadas
durante la ejecucin de las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Permite conocer la salud del proyecto e identificar las reas que puedan requerir atencin
especial.
Herramientas
Tcnicas analticas: se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre la
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base de posibles variaciones en las variables del proyecto (anlisis de regresin,
mtodos de clasificacin, anlisis causal, anlisis causa raz)
Salidas
Informes de desempeo de trabajo: son un subconjunto de documentos del
proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
Analizar todas las solicitudes de cambio
aprobar los mismos o rechaza
gestionar los cambios a los entregables, los activos de la organizacin, los
documentos del proyecto, el Plan de Proyecto de una manera continua y rigurosa.
Comunicar las decisiones correspondientes
Revisa todas las solicitudes de cambio o modificaciones al documento del
proyecto, entregables, lnea base o plan para la direccin de proyectos
interviene desde el inicio hasta la finalizacin del proyecto es responsabilidad
ltima del gerente del proyecto o sponsor quienes aprueban/rechazan.
El responsable estar identificado en el Plan de Proyecto o en los procesos de la
organizacin.
Beneficios:
Cambios documentados dentro del proyecto y de un modo integrado
Reduccin de riesgos
Evitar cambios realizados sin tomar en cuenta los objetivos o planes generales del
proyecto.
Identificacin de la configuracin:
Seguimiento del estado de la configuracin:
verificacin y auditora de la configuracin:
Entradas:
PdP: El plan de gestin de alcance (brinda procedimientos para hacer cambio de
alcance) | lnea base del alcance (definicin del producto) | plan de gestin de
cambios (indicaciones para gestionar el control de cambios)
Informe de desempeo del trabajo: con datos de disponibilidad de recursos,
cronograma y costos, graficas del valor ganado, seguimiento del trabajo y faltante
a realizar.
Solicitud de cambios: las acciones correctivas y preventivas no afectan la lnea
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base del proyecto, sino nicamente el desempeo con respecto a la lnea base
Factores ambientales de la empresa: los sistemas de informacin para la direccin
de proyectos.
Herramientas y Tcnicas
reuniones: entre el comit de control de cambios se revisa la gestin de la
configuracin.
Salidas
Solicitud de cambios aprobados: se implementan en el proceso de dirigir y
gestionar el trabajo del proyecto.
registro de cambios: para documentar los cambios y su impacto en tiempo, costo,
riesgos. Tambin se incluyen las rechazadas.
Finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de la direccin de
proyectos.
Beneficios:
Lecciones aprendidas
Finalizacin formal del trabajo de proyecto
Liberacin de los recursos de la organizacin
El director de proyecto revisa todos los documentos y se asegura que se hayan cumplido
con los objetivos del proyecto y que el trabajo est completo. En especial la lnea base del
alcance en el PdP.
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Entradas:
PdP: se define en que consiste la culminacin del proyecto.
Entregables: Parciales, documentos que soporten la entrega o desempeo de
trabajo.
Salidas
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin, como por
ejemplo:
Archivos del proyecto: documentacin resultante de la gestin del proyecto
(costos, cronograma, riesgos, etc.)
Documentos de cierre del proyecto o fase: documentacin formal que indica la
terminacin del proyecto o fase. Revisin de la documentacin de validar el
alcance y el contrato para asegurarse que todos los requisitos del proyecto se
completaron.
Documentacin histrica: se transfieren las lecciones aprendidas (cosas buenas y
malas que ocurrieron en el proyecto).
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Para crear un plan de gestin de alcance que indique cmo ser definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y verificado el alcance a lo largo del proyecto. Es un componente
del Plan de Proyecto del proyecto o programa.
Entradas:
Plan para la direccin del proyecto: los planes secundarios aprobados del PdP.
Salidas:
El Plan para la gestin de alcance contiene el proceso:
Para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto.
Que permite la creacin del EDT a partir del enunciado del alcance.
Que indica cmo se mantendr y aprobar la EDT.
Que especifica cmo se obtendrn las aprobaciones formales de los entregables
del proyecto que se hayan completado.
Para controlar cmo se procesarn las solicitudes de cambio. Este proceso est
vinculado al de Realizar el Control Integrado de Cambios.
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Cmo sern planificados, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a
los requisitos y qu se informar sobre estas.
Las actividades de gestin de la configuracin, segn: Cmo se iniciarn los
cambios del producto, cmo se analizar el impacto, cmo ser el monitoreo,
seguimiento y reporte, as como los niveles de autorizacin requeridos para
aprobar dichos cambios.
El proceso para priorizar requisitos.
Las mtricas del producto que se utilizarn y el fundamento de su uso.
La estructura de la trazabilidad para reflejar qu atributos del producto se
plasmarn en la matriz de trazabilidad.
Beneficio: Proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo
el alcance del producto.
Requisitos
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Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto debe cumplir o que deben estar
presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo o
especificacin formal.
Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del
patrocinador, del cliente y otros interesados.
Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente para
incluirlos en la lnea base del alcance y medirlos cuando se inicie el proyecto.
La planificacin del costo, cronograma, calidad y en ocasiones de adquisiciones es
basada en estos requisitos.
Los requisitos se pueden agrupar en los siguientes:
o Requisitos del negocio, requisitos de alto nivel de la
organizacin o Requisitos de los interesados
o Requisitos de las soluciones que describen. (funcionales:
comportamiento del producto; no funcionales: condiciones
ambientales y cualidades necesarios para que el producto sea
eficaz)
o Requisitos de transicin, capacidades temporales (capacitacin)
o Requisitos del proyecto
o Requisitos de calidad
Herramientas y tcnicas
Talleres facilitados: ejemplo QFD, recopilacin de necesidades del cliente VOC
(Voice of client)
Tcnicas grupales de creatividad: Tormenta de ideas, tcnicas de grupo nominal
(mejora el brainstorming mediante un proceso de votacin para jerarquizar y hacer
otro brainstorming adicional ), mapa conceptual/mental (Las ideas surgen dentro
de un brainstorming se consolidan reflejando los puntos en comn y diferentes
para generar nuevas ideas), anlisis de decisiones con mltiples criterios (matriz
de decisiones que nos brinda un enfoque sistemtico)
Tcnicas grupales de toma de decisiones:
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o Unanimidad: se concuerda en llevar una misma lnea de accin, se usa la
tcnica Delphi.
o Mayora: Apoyo del ms de 50% de los miembros del grupo.
o Pluralidad: el conjunto de personas ms numeroso toma la decisin aunque
esta no sea la mayora.
o Dictadura: una persona toma la decisin a nombre del grupo.
Estudios comparativos: cotejar prcticas reales o planificadas, con organizaciones
comparables con la finalidad de identificar las mejores prcticas, generar ideas de
mejora.
Diagramas contexto: representan visualmente el alcance del producto al mostrar
un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de informacin, etc.) y sus
interacciones con las personas y con otros sistemas.
Salidas
Documentacin de requisitos: describe cmo los requisitos individuales cumplen
con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden estar a alto
nivel e ir cambiando gradualmente conforme se sabe ms acerca de ellos. Los
componentes de la documentacin de requisitos pueden ser las siguientes:
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o Requisitos de transicin: supuestos, dependencias y restricciones de los
requisitos.
Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los requisitos del producto desde su
origen hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a asegurar que cada
requisito agrega valor al negocio, al vincular los objetivos del negocio y el proyecto.
Proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados al alcance del
producto
Realizar una descripcin detallada del producto y proyecto. Selecciona los requisitos
definitivos del proyecto a partir del proceso anterior. Puede ser un proceso iterativo, se
define y describe de manera ms detallada conforme se va recopilando ms
informacin del proyecto.
Beneficio: Describe los lmites del proyecto, servicio o resultado mediante la
especificacin de cuales de los requisitos recopilados sern incluidos y cules sern
excluidos del alcance del proyecto.
Tcnicas y Herramientas
Anlisis del Producto: incluye tcnicas tales como el desglose del producto, el
anlisis de sistemas, el anlisis de requisitos, la ingeniera de sistemas.
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Salidas
Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la descripcin del alcance, de los
entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto.
Incluye el alcance del proyecto y de producto. Generalmente tiene los siguientes
campos:
o Descripcin del alcance del producto: caractersticas del producto, servicio
o resultado
o Criterios de aceptacin: Condiciones a cumplirse para aceptar los
entregables.
o Entregable: producto, resultado o capacidad nico y verificable.
o Exclusiones del proyecto: se coloca explcitamente lo que esta fuera del
alcance.
o Restricciones: son factores limitantes que afectan a la ejecucin de un
proyecto o proceso. Pueden ser internas o externas a la organizacin. Por
ejemplo: un hito, cronograma impuesto, presupuesto.
o Supuestos: factores del proceso de planificacin que se consideran como
ciertos. Como parte del proceso de planificacin se debe identificar,
documentar y validar los supuestos.
EDT es una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a realizar por el
equipo para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
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El nivel ms bajo de los componentes de la EDT se denominan paquetes de trabajo,
que a su vez estn compuestos por actividades. En el contexto de la EDT, la palabra
trabajo se refiere a los productos/entregables que salen como resultado de esto, no a
la actividad en s.
El EDT se puede descomponer (1) utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto
como segundo nivel de descomposicin, con los entregables del producto y del
proyecto (2) utilizando los entregables principales del proyecto en el segundo nivel. (3)
una buena prctica es incorporar el trabajo externo en el EDT y que se coloque en el
contrato de que ellos deben desarrollar esa parte.
Regla del 100%: El total del trabajo correspondiente de los niveles inferiores, debe
corresponder al acumulado de los niveles superiores, de modo que no se omita nada y
que no haya trabajo extra.
Salidas
Lnea base del alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario
de EDT. Una lnea base puede cambiarse solo mediante procedimientos
formales de control de cambios y se utiliza como base de comparacin durante
los procesos de validar el alcance y controlarlo.
Diccionario de EDT: Brinda informacin detallada de los entregables,
actividades y planificacin de cada uno de los componentes de la EDT
(Identificador del cdigo de cuenta, descripcin del trabajo, supuestos y
restricciones, la organizacin responsable, hitos del cronograma, actividades,
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recursos, requisitos de calidad, criterios de aceptacin, referencias tcnicas,
informacin sobre acuerdos)
Los entregables verificados del proceso de controlar la calidad se revisan con el cliente o
patrocinador para asegurarse que se ha completado satisfactoriamente y recibir una
aceptacin formal.
Salidas:
Informacin del Desempeo del trabajo: Se documenta el avance del trabajo (entregables
iniciados y su avance, entregables terminados y que han sido aceptados). Esto se
documenta y se comunica a los interesados.
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Monitorear el estado del proyecto y de la lnea base del alcance del producto, y de
gestionar cambios a la lnea base del alcance. Beneficio: Te permite mantener la lnea
base del proyecto.
La expansin incontrolada del alcance del producto o proyecto, sin ajustes de tiempo,
costo y recursos, se denomina corrupcin o deformacin de alcance.
Herramientas y Tcnicas
Anlisis de variacin: para determinar la causa y el grado de diferencia entre la
lnea base y el desempeo real.
Salidas
Informacin de Desempeo de trabajo: correlaciones y contexto sobre el
desempeo del alcance del proyecto.
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Entradas
PdP: Lnea base del alcance
Acta de constitucin de proyecto: Te da un resumen de hitos
Salidas
El plan de gestin de cronograma: establece los criterios y las actividades a llevar
a cabo para desarrollar, seguir y controlar el cronograma.
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de control en que se medir el avance, tcnica para hallar el Valor Ganado,
medidas del desempeo del cronograma SPI, SV), formatos de
desempeo, descripcin de los procesos.
Identificar y documentar acciones especficas para generar los entregables del proyecto.
El desglose a actividades nos brinda una base para la
estimacin/planificacin/ejecucin/monitoreo/control del trabajo del proyecto.
El nivel ms bajo del EDT son los paquetes de trabajo, estos se descomponen
normalmente en componentes ms pequeos denominados actividades, que representan
el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.
Herramientas
Descomposicin: Tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto
y los entregables del mismo en partes ms pequeas y manejables. Las
actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de
trabajo.
Planificacin Gradual: planificacin iterativa en el cual el trabajo a realizar en el
corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un
nivel ms alto. Por lo tanto, en funcin de su ubicacin en el ciclo de vida del
proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle.
Salidas
Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
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proyecto. Incluye para cada actividad: identificador de la misma, descripcin del
alcance del trabajo.
Atributos de las actividades: Amplan la descripcin de la actividad y evolucionan a
lo largo del tiempo. Se utilizan para el desarrollo del cronograma y para
seleccionar/ordenar/clasificar las actividades planificadas. Los atributos pueden
ser: identificador del EDT /identificador de la actividad/ actividades sucesoras,
predecesoras/ requisitos de recursos/ persona responsable/tipo de actividad/nivel
de esfuerzo.
Lista de hitos: Un hito es un evento significativo dentro del proyecto y tienen
duracin nula. el listado identifica todos los hitos, indica si son obligatorios (por
contrato) u opcionales.
Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Beneficio:
definicin de secuencia lgica para obtener la mxima eficiencia. Cada actividad e hito
(menos el primero y el ltimo) se conecta con al menos un predecesor y con al menos un
sucesor. Se pueden incluir atrasos y adelantos de tal modo que salga un cronograma
realista y viable.
Entradas
Enunciado del alcance del proyecto: incluye caractersticas de productos que
pueden afectar la secuencia de actividades. Adems se corroboran los
entregables, restricciones y supuestos del proyecto.
Herramientas y tcnicas
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Mtodo de diagramacin por precedencia: las actividades se representan mediante nodos
y se vinculan grficamente mediante una o ms relaciones lgicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas.
Predecesora Sucesora
Final Inicio (ms usada)
Final Final
Inicio Inicio
Inicio Final
Dependencias Obligatorias: requeridas por contrato, inherentes a la naturaleza del
trabajo. Tambin llamadas "Dependencias duras " "lgicas duras".
Dependencias Discrecionales: Tambin llamadas "lgicas blandas" "lgica
preferida" " lgica preferencial". Se establecen sobre las bases de las mejores
prcticas.
Dependencias externas: implican una relacin entre el trabajo del proyecto y las
que no pertenecen al mbito del mismo. Estas dependencias estn fuera del
control del equipo de proyecto.
Dependencias internas: implica relacin de precedencia entre actividades del
proyecto y estn bajo el control del equipo de proyecto.
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Estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
llevar a cabo cada una de las actividades.
Beneficio: identifica el tipo, cantidad, caractersticas de los recursos necesarios que nos
brinda una duracin y costo ms precisos.
Estimar los recursos de las actividades est estrechamente vinculado a estimar los
costos.
Entradas
Calendario de actividades: identifica los das y turnos de trabajo de cada uno de
los recursos (personas, equipos y material) disponibles durante un periodo
planificado, se usa para estimar los recursos. Incluye atributos como experiencia
y/o el nivel de habilidad de los recursos.
Estimacin ascendente: suma de duracin o el costo del proyecto mediante la
suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior.
Beneficio: Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las
actividades, entrada fundamental para proceso posterior.
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Utiliza informacin sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los recursos
necesarios, las cantidades, y los calendarios de utilizacin. Se elabora de manera
progresiva y tiene en cuenta la calidad y disponibilidad de datos de entrada.
Entradas
Recursos requeridos para la actividad: estos tendrn influencia sobre la duracin
de las actividades.
Herramientas y tcnicas
Estimacin Anloga: Estimar el costo o duracin de una actividad de un proyecto,
en base a datos histricos de una actividad o proyecto similar. Utiliza parmetros
tales como duracin, presupuesto, tamao, carga y complejidad. Se ajusta en
cuestin de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del evento. Menos
costosa, menos tiempo, menos exacta. Es ms fiable en cuanto a que en realidad
sean similares, no solo en apariencia.
Estimacin Paramtrica: Se utiliza un algoritmo para estimar el costo o duracin
sobre la base de datos histricos y los parmetros del proyecto. Las duraciones se
pueden hallar multiplicando la cantidad de trabajo a realizar, por la cantidad de
horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, 25m de cable por hora, lo cual
hara 1000 metros en 40 horas.
Estimacin de tres valores: utiliza tres tipos de valores, ms probable (tM),
optimista (tO), pesimista (tP). Se puede tomar la estimacin triangular que es el
ponderado o sino la distribucin beta que es tO+4tM+ tP /6.
Anlisis de reservas: Puede incluir reservas para contingencias, reservas de
tiempo, colchones; esto es la duracin estimada que este dentro de la lnea base
del cronograma que se asigna a los riesgos asumidos e identificados por la
organizacin, para los cuales se ha desarrollado respuestas de contingencia o
mitigacin. Puede ser un porcentaje, una cantidad fija de periodos de trabajo, o
utilizando mtodos de anlisis cuantitativos como por ejemplo Montecarlo.
Tambin, se hace estimaciones para reservas por gestin de proyecto.
Salidas
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Estimaciones de la duracin de la Actividad
Duracin de la actividad con tolerancias ms/menos.
Probabilidades de exceder o llegar en la fecha.
Herramientas y tcnicas
Mtodo de la ruta crtica: para estimar la duracin mnima del proyecto, la ruta
crtica es el camino ms largo, y determina la menor duracin posible del proyecto.
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Las fechas de inicio y fin tempranos y tardos son indicadores de periodos dentro
de los cuales se puede llevar a cabo la actividad. El mtodo de la ruta crtica, se
determina para hallar la flexibilidad en la planificacin de los caminos de red
lgicos dentro de la programacin, que es la cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana sin retrasar
la totalidad del proyecto ni violar las restricciones del cronograma, lo cual se llama
holgura total. Una ruta crtica se caracteriza por tener una holgura total igual a
cero. La holgura libre, es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad, sin retrasar la fecha temprana de inicio de cualquier actividad
subsiguiente.
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Equilibrio de recursos: ajusta las actividades de un modelo, de modo que las
necesidades de recursos del proyecto, no excedan ciertos lmites de recursos
predefinidos. No se modifica ni la ruta crtica, ni los tiempos de entrega, solo se
pueden retrasar en el margen de la holgura libre y la holgura total. No sirve para
optimizar la totalidad de recursos.
Tcnicas de modelado
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o Intensificacin: Acorta la duracin del cronograma con el menor costo
posible, intensificando el uso de recursos, mediante la aprobacin de horas
suplementarias, aportacin de recursos adicionales, pago adicional para
acelerar la entrega. Solo funciona para actividades dentro de la ruta crtica,
en la que los recursos adicionales permiten acortar la duracin. Puede
ocasionar incremento del riesgo y costo.
Salidas
Lnea Base del cronograma: Versin aprobada de un modelo de programacin,
solo se puede cambiar con el proceso de control de cambios, se utiliza como base
de comparacin con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los
interesados.
Datos del cronograma: informacin necesaria para describir y controlar el
cronograma, se incluyen los hitos del cronograma, las actividades, documentacin
de restricciones y supuestos y restricciones identificadas. Tambin puede incluir,
cronograma de escenarios alternativos, requisitos de recursos por periodo,
planificacin de reserva de contingencias.
3.7.Controlar el cronograma
Monitorear el estado de las actividades del proyecto, para actualizar el avance del mismo
y gestionar los cambios en la lnea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
Beneficio: proporciona medios para detectar las desviaciones del plan, y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
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Herramientas y tcnicas:
Revisiones del desempeo: Anlisis de tendencias Gestin del Valor Ganado
(variacin del cronograma (SV), ndice de desempeo del cronograma (SPI), se
utilizan para evaluar la magnitud de la desviacin con respecto a la lnea base
original).
Beneficio:
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Entradas:
PdP: lnea base del alcance, lnea base del cronograma, otros.
Salidas:
Plan de Gestin de costos, contiene: Unidades de medida (das, semanas, pago
nico en monedas), nivel de precisin (grado de redondeo hacia arriba o hacia
abajo), nivel de exactitud (tolerancia + - algo), enlaces con los procedimientos de
la organizacin (EDT coloca el marco general, permite que haya coherencia con
las estimaciones, presupuestos y control de costos), umbrales de control ( para
monitorear el desempeo de los costos, se definen umbrales de control que son
las variaciones mximas permitidas respecto a la lnea base del plan), formatos de
informes, reglas para la definicin del desempeo ( mediante la gestin del valor
ganado, se definen tcnicas para hallar el valor ganado,
El componente del EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos para el proyecto
se llama cuenta de control.
Beneficio: determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del
proyecto. La prediccin se basa en informacin disponible en el momento determinada.
Para lograr un costo ptimo para el proyecto, se debe tener en cuenta el balance de
costos y riesgos.
Se deben revisar y estimar las estimaciones a lo largo del proyecto para ir reflejando los
detalles adicionales a medida que stos se van conociendo y se van probando los
supuestos de partida. La exactitud a que avanza a travs de su ciclo de vida. Orden de
magnitud inicial puede ser de ms/menos 75%, y al final ms/menos 10%.
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Las estimaciones de costos se realizan para: personal, material, equipamiento, servicios y
las instalaciones especiales, factor de inflacin, costo de financiacin o el costo de
contingencia.
Herramientas y tcnicas
Estimacin ascendente: La estimacin ascendente consiste en analizar el proyecto
por partes, subdividindolo en funcin a etapas, se complementa con los otros
tipos de estimaciones.
Anlisis de reserva: Consisten en el presupuesto, dentro de la lnea base de
costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la organizacin,
para los que se desarrollan respuestas de contingencia o mitigacin. Est incluido
en la lnea base de costos. Puede ser un porcentaje del monto estimado, un monto
fijo o con anlisis cuantitativos. A medida que el proyecto avanza la reserva puede
utilizarse, reducirse o eliminarse. Se realiza estimaciones para la cantidad de
reserva de gestin del proyecto, se destina para el control de gestin y que se
reserva para cubrir el trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto (variables
desconocidas desconocidas), no se coloca en la lnea base de los costos, pero
forma parte del presupuesto total y los requisitos de financiamiento del proyecto,
cuando se utiliza una cantidad de reserva, se tiene que cambiar la lnea de base
de costo y se tiene que generar un control de cambios.
Salidas
Base de las estimaciones: La cantidad y el tipo de detalles que respaldan la
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estimacin de costos varan en funcin del rea de aplicacin (documentacin de
los fundamentos de las estimaciones, documentacin de todos los supuestos
realizados, restricciones conocidas, rango de las estimaciones posibles, etc.)
Es el proceso que consiste en sumar todos los costos estimados individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada.
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4.4. Controlar los costos
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo
y gestionar los posibles cambios en la lnea base de los costos.
Beneficio: Proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con el
objetivo de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.
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Para actualizar el presupuesto es necesario saber los costos reales que se ha incurrido a
la fecha. Se debe analizar la relacin entre los fondos del proyecto consumidos y el
trabajo realizado correspondiente a dichos gastos.
Herramientas y tcnicas
Gestin del valor ganado: combina medidas de alcance, cronograma y recursos
para evaluar el desempeo y avance del proyecto. Tiene tres conceptos clave para
cada paquete de trabajo y cuenta de control.
Valor planificado (PV): presupuesto autorizado que se ha designado al trabajo
planificado, sin contar con la reserva de gestin. El PV total se utiliza en ocasiones
como lnea base para medicin del desempeo. El valor planificado total para el
proyecto, tambin se conoce como presupuesto hasta la conclusin.
Valor ganado (EV): es la medida del trabajo realizado en trminos de presupuesto
autorizado para dicho trabajo. Se utiliza a menudo para calcular el porcentaje
completado de un proyecto. No puede ser mayor que el presupuesto aprobado.
Costo real (AC): es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un periodo de tiempo especfico.
Grado: una categora que se asigna a los entregables que tiene el mismo uso
funcional pero caractersticas tcnicas diferentes. (Cantidad de funcionalidades)
Es el proceso de identificar los requisitos y/o estndares de calidad para el proyecto y sus
entregables, as como de documentar de manera en que el proyecto probara el
cumplimiento de los requisitos de calidad. Se debe hacer en paralelo con los dems
procesos de planificacin del proyecto. Por ejemplo cronograma, riesgos, costos.
Costo de Calidad: todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del
producto
Siete herramientas basicas de calidad: diagramas causa-efecto, diagramas de
flujo, hojas de verificacion (hojas de control, lista de comprobacion para recoger
datos), diagramas de pareto, histogramas, diagramas de control (se considera un
dato fuera de control (1) un dato excede un limite de control (2) siete puntos
consecutivos se encuentran encima de la media o debajo de la media) , diagramas
de dispersion.
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Estudios comparativos: implica comparar practicas reales o planificads del
proyecto con las de proyectos comparables, con la finalidad de identificar las
mejores practicas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el
desempeo.
Diseo de experimentos: Metodo estadistico para identificar que factores pueden
influir en variables especificas de un producto o proceso en desarrollo o en
producrrion. Ayuda a reducir la sensibilidad del desempeo del producto frente a
las fuentes de variacion cuasadas por diferencias ambientales o de fabricacion.
Ayuda a modificar de manera sistematica todos los factores importantes, en lugar
de modificar factor por factor.
Salidas
Plan de mejoras del proceso: Limites del proceso, configuracin del proceso,
metricas del proceso, objetivos de mejora del desempeo.
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5.2. Realizar el aseguramiento de la calidad
Cubre tambin la mejora continua del proceso, que es un medio iterativo de mejorar la
calidad de todos los procesos. La mejora continua de procesos reduce las perdidas y
elimina las actividades que no agregan valor. Aumenta la eficacia y la eficiencia.
43
5.3. Controlar la calidad
Beneficio: Identificar las causas de una calidad deficiente de procesos o del producto y
recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas. Asimismo, validar que los
entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los
interesados clave para la aceptacin final.
44
el grado de conformidad.
Tolerancias: rango establecido para los resultados aceptables
Lmites de control: identifican las fronteras de variacin normal para un proceso o
el rendimiento del proceso estadsticamente estable.
Despus de que los miembros del equipo inicial hayan generado una EDT puede ser
necesario incorporar a nuevos miembros al equipo.
El patrocinador del proyecto, trabaja con el equipo de direccin del proyecto y colabora en
el financiamiento del proyecto, aclaracin del alcance, el monitoreo del avance y el
45
ejercicio de influencia sobre otros interesados en ambas organizaciones, solicitante y
ejecutante, para el beneficio del proyecto.
Iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto.
Influenciar en el equipo del proyecto: ser conscientes de los factores que influyen en los
recursos humanos (ubicacin geogrfica, comunicacin, polticas internas y externas,
asuntos culturales, etc.) e influenciarlos cuando sea posible.
Comportamiento tico y profesional: el equipo debe estar atento a que todos los miembros
adopten comportamientos profesionales y ticos y asegurarse que esto as sea.
Beneficio: Establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del
proyecto y el plan para la administracin del personal (cronograma para la adquisicin y
liberacin del personal).
Para identificar los recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el xito
del proyecto.
46
Herramientas y Tcnicas
Diagramas jerarquicos:
47
o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Existen diversos
niveles, por ejemplo para responsabilidades de un grupo o unidad de trabajo, o
dentro del grupo para especificar roles, responsabilidades y niveles de
autoridad para actividades especficas. til cuando el equipo est constituido
por recursos internos y externos, a fin de asegurar una asignacin clara de
roles y expectativas.
Salidas
El equipo de direccin del proyecto puede tener o no control sobre la seleccin del equipo,
es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisicin
del equipo del proyecto:
Debera negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran
suministrando los RRHH requeridos para el proyecto.
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Si los RRHH no estuvieran disponibles debido a restricciones como factores
econmicas, asignaciones previas a otros proyectos, se pueden asignar recursos
alternativos con competencias inferiores siempre y cuando no se trasgredan
criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo especfico.
Estos factores deberan ser considerados y planificados en las etapas de planificacin del
proyecto y se refleje el impacto de la no disponibilidad de RRHH en el cronograma,
presupuesto, riesgos, calidad y los planes de capacitacin, as como en los dems planes
para la direccin del mismo.
Herramientas y tcnicas
Asignacin previa: cuando los miembros del equipo se asignan con antelacin.
El proceso de mejorar las competencias, la interaccin entre los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto.
Beneficio: Produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las
habilidades y competencias personales, empleados motivados, reduccin de tasa de
rotacin del personal y un desempeo general del proyecto mejorado.
El trabajo en equipo es un factor crtico para el xito del proyecto, el desarrollo de equipos
de proyecto eficaces en una de las responsabilidades fundamentales del director del
50
proyecto, deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo, deben motivar
constantemente a su equipo proporcionando desafos y oportunidades, brindando
retroalimentacin y apoyo de manera oportuna, segn las necesidades y reconociendo y
recompensando el buen desempeo. El director del proyecto debe solicitar apoyo de la
direccin y/o influir en los interesados adecuados a gin de adquirir los recursos necesarios
para desarrollar equipos de proyecto eficaces.
Herramientas y tcnicas
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Cubicacin Tight-matrix: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del
proyecto ms activos en la misma ubicacin fsica para mejorar su capacidad de
desempearse en equipo. La estrategia de cubicacin puede incluir una sala de reuniones
para el equipo sala de guerra, espacios para publicar cronogramas y otras facilidades
que contribuyan a la mejora de la comunicacin y del sentido de comunidad.
Salidas
Mejoras en las habilidades que permiten realizar las tareas de manera ms eficaz.
Mejoras en el nivel de competencias que ayudan al equipo a funcionar mejor en
conjunto
Reduccin del ndice de rotacin del personal
Mayor cohesin del equipo en que los miembros comparten abiertamente
informacin y experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar el desempeo
general del proyecto.
Esta informacin se debe documentar y remitir a las partes pertinentes.
Beneficio: Influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los
problemas y evala el desempeo de los miembros del equipo.
52
Herramientas y tcnicas
Gestin de conflictos
Las reglas bsicas del equipo, las normas del grupo, y las practicas solidas de
direccin de proyecto (planificacin de comunicaciones, definicin de roles), reducen
la cantidad de conflictos.
En un conflicto, en primer lugar los miembros del equipo son responsables iniciales de
resolverlas; si se intensifica el director de proyecto debera ayudar a facilitar una
solucin satisfactoria. El conflicto se debe abordar cuanto antes y generalmente en
privado, mediante un enfoque directo y constructivo. Si el conflicto contina se pueden
tomar medidas disciplinarias.
Retirarse/eludir: retirarse de una situacin de conflicto real o potencial, posponer el
problema para estar mejor preparado o que lo resuelvan otros.
Suavizar/adaptarse: hacer nfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias, ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para
mantener la armona y las relaciones.
Consensuar/conciliar: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfaccin a
53
todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.
54
7. Gestin de comunicaciones del proyecto
Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicndose con los
miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto si son internos como externos
de la organizacin.
Una comunicacin eficaz, crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecucin o resultado
del proyecto.
Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el xito final de
cualquier proyecto. Se realiza de forma muy temprana, por ejemplo durante el desarrollo
del plan para la direccin del proyecto. Esto permite la asignacin de los recursos
adecuados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicacin.
55
Todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar informacin sobre el proyecto,
las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin pueden variar ampliamente.
Herramientas y tcnicas
Anlisis de requisitos de comunicacin: Determina las necesidades de informacin
de los interesados del proyecto. Se definen combinando el tipo y el formato de la
informacin necesaria con un anlisis del valor de dicha informacin. Los recursos
del proyecto deben ser utilizadas nicamente para comunicar informacin que
56
contribuya al xito del proyecto o cuando una falta de comunicacin pueda
conducir al fracaso.
Entre las fuentes utilizadas para identificar y definir los requisitos de comunicacin
del proyecto, se cuentan: Organigramas, relaciones de responsabilidad de la org.
Del proyecto y de los interesados; disciplinas, departamentos y especialidades
involucradas en el proyecto; logstica del nro. de personas que participaran en el
proyecto y en que ubicaciones; necesidades de informacin interna, externa;
requisitos de informacin y comunicacin de los interesados provenientes del
riesgo de interesados.
57
familiaridad, etc.
Salidas
Beneficio: permite el flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del
proyecto.
Beneficio: Asegura en cualquier momento, un flujo ptimo de informacin entre todos los
participantes de la comunicacin.
59
Puede desencadenar una iteracin de los procesos de planificar la gestin de las
comunicaciones y/o gestionar las comunicaciones, los procesos de gestin de
comunicaciones del proyecto es de naturaleza continua. El impacto y repercusiones de las
comunicaciones del proyecto deben evaluarse y controlarse cuidadosamente para
asegurar que se entregue el mensaje adecuado a la audiencia adecuada en el momento
adecuado.
Riesgos conocidos: son aquellos que han sido identificados y hace posible planificar
respuestas para tales riesgos; para los que no se pueden gestionar de manera proactiva
se asigna una reserva de contingencias.
Los riesgos individuales del proyecto es diferente al riesgo global del proyecto, este ultima
representa el efecto de incertidumbre sobre el proyecto en conjunto, representa la
60
exposicin de los interesados a las implicaciones de las variaciones en los resultados del
proyecto, tanto positivas como negativas.
Apetito al riesgo: grado de incertidumbre que una entidad est dispuesta a aceptar
con miras a una recompensa.
Tolerancia al riesgo: grado o cantidad o volumen de riesgo que podr resistir una
organizacin o individuo
Beneficio: asegura que el nivel, el tipo, y la visibilidad de la gestin de riesgos son acordes
tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organizacin.
61
Salidas
Plan de gestin de riesgos, incluye lo siguiente: Metodologa, roles y
responsabilidades, presupuesto, calendario, categoras de riesgo (como RBS,
representacin jerrquica de los riesgos segn sus categoras), definiciones de la
probabilidad e impacto de los riesgos, matriz de probabilidad impacto, revisin de
las tolerancias de los interesados, formatos de los informes, seguimiento.
El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus
caractersticas
Salidas
Registro de riesgos: Contiene lista de riesgos identificados con un nivel de detalle
62
razonable; lista de respuestas potenciales.
Herramientas y tcnicas
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos: Para todos los riesgos
(positivos y negativos) se coloca la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su
impacto potencial sobre los objetivos del proyecto. Se puede realizar mediante
entrevistas o reuniones con expertos y el equipo del proyecto. Se registran
tambin detalles explicativos, incluidos los supuestos que justifican los niveles
asignados. Los riesgos con baja probabilidad e impacto se incluirn en el registro
de riesgos como parte de una lista de observacin para su seguimiento futuro.
Matriz de probabilidad e impacto: la organizacin debe determinar que
combinaciones de probabilidad e impacto dan lugar a una clasificacin de riesgo
alto, moderado y bajo.
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Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos: para evaluar el grado de
utilidad de los datos sobre riesgos para llevar a cabo la gestin de los mismos.
Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad,
fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.
Categorizacin de los riesgos: se pueden categorizar por fuentes de riesgo, por
categoras tiles, por rea del proyecto afectada.
Salidas
Actualizacin al registro de riesgos: A medida que se dispone de nueva
informacin a travs de la evaluacin cualitativa de riesgos se va actualizando el
registro de riesgos (evaluaciones de probabilidad, impacto, clasificacin,
calificacin, lista de observacin)
Actualizaciones al registro de supuestos.
64
8.4. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos
Beneficio: genera informacin cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de
decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.
En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo este proceso, por la falta de
datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director de proyecto debe
evaluar la necesidad y viabilidad del anlisis cuantitativo. Es un proceso iterativo.
Herramientas y tcnicas
65
Distribuciones de probabilidad: las distribuciones continuas de probabilidad son
usadas para la simulacion y el modelado, representan incertidumbres de
cronograma y costos. Las discretas son para eventos aislados. (la ms usadas son
la beta y triangular)
Analisis del valor monetario esperado: cuando el futuro incluye escenarios que
puede ocurrir o no. Generalmente se usa el arbol de desiciones. Se calcula
multiplicando el valor de cada resultado por su probabilidad de ocurrencia.
Requiere un supuesto de neutralidad del riesgo, ni de aversion ni de atraccin.
66
Salidas
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Actualizaciones al registro de riesgos
Analisis probabilistico del proyecto
Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo
Lista priorizada de riesgos cuantificados
Tendencias en los resultados del analisis cuantitativo de riesgos
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Este es el mecanismo utilizado para analizar si el plan de respuesta a los riesgos est
teniendo el efecto deseado. Incluye la identificacin y asignacin de un propietario de la
respuesta a los riesgos acordados y financiados. A menudo es necesario seleccionar la
respuesta ptima a los riesgos entre varias opciones.
Herramientas y tcnicas
Estrategias para riesgos negativos o amenazas
68
o Compartir, asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un
tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del
proyecto.
El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la
efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs del proyecto.
Beneficio: Mejora la eficiencia del enfoque de la gestin de riesgos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto para optimizar de manera continua la respuesta a los riesgos.
Se debe monitorear continuamente para detectar nuevos riesgos, riesgos que cambian o
que se tornan obsoletos.
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9. Gestin de las adquisiciones del proyecto
Involucran acuerdos, incluidos contratos, que son documentos legales que se establecen
entre un comprador y un vendedor.
El ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida
del proyecto. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado en
primer lugar como licitador, luego como la fuente seleccionada y finalmente como
proveedor o vendedor contratado.
Beneficio: determina si es preciso obtener apoyo externo, y si fuera el caso que adquirir,
de qu manera, en que cantidad y cuando hacerlo.
70
Identifica aquellas necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mejor o que deben
satisfacerse mediante la adquisicin de productos, servicios o resultados fuera de la
organizacin del proyecto. Adems las necesidades que pueden ser resueltas por el
propio equipo del proyecto.
Se debe prever quien ser el responsable de obtener o ser titular de permisos y licencias
profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislacin.
Est vinculado con el proceso de desarrollar el cronograma, estimar los recursos de las
actividades y con los anlisis de hacer o comprar. Los requisitos del cronograma influyen
en el plan de gestin de adquisiciones.
Entradas
Activos de los procesos de organizacin
Contratos de precio fijo
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trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeo adverso
es responsabilidad del vendedor, quien est obligado a completar el
esfuerzo.
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vendedor se le reembolsan los costos autorizados pero la mayor parte de
los honorarios se reembolsan basndose solo en la satisfaccin de cierto
criterio subjetivo general de desempeo definido e incorporado dentro del
contrato.
Contrato por tiempo y materiales: a menudo se da para el aumento del personal, la
adquisicin de expertos y cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible
establecer con rapidez el enunciado preciso del trabajo. Generalmente se exige
que se establezcan valores mximos y plazos limite en todos los contratos T&M
para evitar el aumento desmedido de costos...
Salidas
Plan de gestin de las adquisiciones, puede incluir lo siguiente:
73
9.1. Efectuar las adquisiciones
Beneficio: Permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a travs
de acuerdos establecidos
Herramientas y tcnicas
Estimaciones independientes: la organizacin puede elegir preparar su propia
estimacin independiente o contratar los servicios de un perito profesional experto,
de tal modo que sirva como base de comparacin con las respuestas propuestas.
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9.2. Controlar las adquisiciones
Beneficio: garantiza que el desempeo tanto del vendedor como del comprador satisface
los requisitos de adquisicin de conformidad con los trminos del acuerdo legal.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: para autorizar el trabajo del vendedor en
el momento oportuno
Controlar la calidad: para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del
vendedor
Realizar el control integrado de cambios: para asegurar que los cambios sean
aprobados correctamente y que todas las personas que necesiten estar
informadas de dichos cambios efectivamente lo estn.
Controlar los riesgos: para asegurar que los riesgos sean mitigados.
Tambin tiene un componente de gestin financiera que implica el monitoreo de los pagos
efectuados al vendedor.
Incluye la recopilacin de los detalles necesarios para gestionar una posible finalizacin
anticipada del trabajo contratado de conformidad con la clusula de rescisin del contrato.
Estos detalles se usaran en el proceso de cerrar adquisiciones.
75
9.3. Cerrar las adquisiciones
Herramientas y tcnicas
Auditorias de la adquisicin: identificar los xitos y los fracasos que merecen ser
reconocidos en la preparacin o administracin de otros contratos de adquisicin
en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organizacin ejecutante.
76
ser afectados por una decisin, actividad o resultado del proyecto, as como de analizar y
documentar informacin relevante relativa a sus intereses, participacin,
interdependencias, influencia y posible impacto en el xito del proyecto.
Resulta fundamental para el xito del proyecto, identificar a los interesados desde el
comienzo del proyecto o fase y analizar sus niveles de inters y expectativas individuales,
as como su importancia y su influencia.
Herramientas y tcnicas
Anlisis de los interesados, sigue los siguientes pasos:
77
prominencia.
Salidas
Registro de interesados, con los detalles relacionados a : informacin de
identificacin (nombre, puesto en la organizacin, ubicacin, rol en el proyecto,
informacin de contacto), informacin de evaluacion ( requisitos principales,
expectativas principales, influencia potencial en el proyecto,fase del ciclo de vida
con el mayor interes) y clasificacion de los interesados (interno/externo,
partidario/neutral/reticente).
Beneficio: Proporciona un plan claro y factible para interactuar con los interesados del
proyecto a fin de apoyar los intereses del mismo.
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La gestin de los interesados trata de la creacin y el mantenimiento de las relaciones
entre el equipo del proyecto y los interesados, con objeto de satisfacer sus necesidades y
requisitos respectivos dentro de los lmites del proyecto.
Herramientas y tcnicas
Salidas
Plan de gestin de los interesados, a menudo proporciona:
80
proactivas a fin de obtener apoyo o minimizar los impactos negativos.
81
10.4. Controlar la participacin de los interesados
NOTAS:
Cultura Organizacional
Infraestructura
Administracin del personal
Las condiciones del mercado
Polticas y procedimientos
Informacin histrica y base de conocimientos de lecciones aprendidas
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83