12-6-2016 CASO JUGUETERIA

GEPETTO
JAIRO GEOVANNI GUAJIBIOY
CHAMORRO

SENA
TECNOLOGA GESTIN LOGSTICA
 JUGUETERA GEPETTO

SITUACIN DIAGNSTICA

La juguetera GEPETTO, es una empresa familiar

con ms de 25 aos de experiencia en la fabricacin
de juguetes de madera. En el ltimo ao se han
recibido varias propuestas para llevar los productos a mercados internacionales
gracias a su participacin en ferias y ruedas de negocios, por lo que fue necesario
hacer una inyeccin de capital para compra de maquinaria y equipos que
aumentarn la capacidad de produccin hasta en un 150%, por lo que pasa de ser
una pequea empresa familiar a una mediana empresa con cambios en su
estructura organizacional acorde a las oportunidades que ofrece el mercado.

Como empresa familiar, la compaa afronta los inconvenientes propios de una

estructura administrativa tradicional y su intencin es contar con una propuesta
dinmica administrativa flexible, iniciando con la contratacin de un gerente de
logstica con funciones especficas que permitan el mejoramiento en lo relacionado
con lo siguiente:

a). Descentralizacin de funciones y responsabilidades

Actitud proteccionista de coordinador de planta. Su nombre es Francisco y es

quien lleva a su cargo la jefatura de la planta de produccin en los ltimos 14 aos.
Es un hombre sencillo y muy trabajador, pero su papel casi indispensable en la
organizacin lo hace asumir una actitud acaparadora de los procesos.

Llega un momento en la vida de todo empresario en que siente la necesidad de

expandir su negocio, pero esta necesidad se ve opacada porque su da a da es un
trajn donde hay poco tiempo para pensar en nuevos mercados; despus de todo
"s descuida un poco su empresa, sta se ir cuesta abajo"

Esta situacin la viven muchos empresarios por creer errneamente que son los
nicos capaces de dirigir con xito su negocio, entonces prefieren ellos mismos
encargarse de las finanzas, del marketing, de la contabilidad, de la produccin, de
los empleados, etc. y finalmente son ellos mismos quienes impiden el normal
crecimiento de la empresa.
 1. A pesar de que el seor FRANCISCO lleva tanto aos en la empresa, la
gerencia debe tomar la determinacin de contratar personal a los cuales se
le pueda dar funciones y responsabilidades, en cada uno de los
procedimientos en los que el seor FRANCISCO se encuentra indispensable
y por lo cual acapara cada uno de los procesos de la empresa, aunque se
debe optimizar gastos es una gran inversin que la empresa est realizando
ya que podr llevar el control en cada uno de los procesos lo cuales son muy
importantes para la organizacin de la empresa, adems que se debe pensar
que la empresa dejo de ser pequea a mediana empresa y a nivel
internacional.

2. Otro mtodo que pueden poner en prctica es ver la capacidad de

desenvolvimiento de cada trabajador dentro de su propia rea y as delegar
las funciones que tena a su cargo el seor FRANCISCO, y que mejor
elemento que los mismos trabajadores que por aos han hecho parte de la
empresa y conocen perfectamente el proceso de la fabricacin de los
juguetes; de esta manera no se generan costos en nuevas contrataciones y
se garantiza la calidad de los productos fabricados.

3. Por otra parte, se puede ofrecer capacitacin tecnificada a los diferentes

trabajadores antes expuestos para afianzar y pulir sus conocimientos y con
esto la empresa puede seguir innovando en la fabricacin de los juguetes y
poder estar al nivel del mercado internacional.

b). Sistematizacin de la informacin

Dado que Don Francisco ha llevado durante tantos aos la informacin del proceso
de fabricacin, desde la planeacin de orden de lneas de produccin y volmenes,
hasta el control de calidad de todos los procesos y el control del personal (quienes
parecen estar totalmente confiados y cmodos por lo que es comn encontrarlos
durmiendo en los pasillos), el procedimiento solo est en su cabeza, lo que dificulta
la consulta de procedimientos.

Ya contratado el personal indicado para cada rea, la mejor opcin que debe
hacer la gerencia es pensar en instalar varios programas sistemticos
logsticos o bases de datos en los cuales se pueda llevar toda la informacin
de cada uno de los procesos.
Tener un control cruzado de datos, donde se detecte en qu paso se detuvo
el proceso productivo, eficiente la logstica de una empresa para hacerla ms
rentable.
 El manejo de la logstica en una empresa es fundamental para la eficiencia
de los procesos de la misma y hacerla ms rentable, lo cual slo se logra a
travs del control estricto de la informacin y para ello, lo ideal es la
sistematizacin de la misma.
Se trata justamente, de tener la informacin sistematizada, desde el pedido
de viaje hasta la contabilidad general. Hay que tener todo un control cruzado
de informacin porque la ventaja est en que cuando se corte la cadena de
informacin, va a ser fcilmente detectable en qu paso se detuvo el flujo del
proceso.
Los factores clave para el manejo de la informacin, son la confiabilidad, el
acceso seguro desde el lugar de trabajo o desde puntos remotos, la
localizacin inmediata y efectiva de datos, lo que en suma da como resultado
un control cruzado de informacin,
La idea es que tengamos un warn up, un sistema inteligente que lo pueda
hacer.

SISTEMA DE PRODUCCION Y OPERACIONES

En los ltimos aos se ha estado produciendo un notable incremento de la

importancia que tiene el Subsistema de Produccin en el desarrollo de la actividad
empresarial. Los Sistemas de Gestin de la Produccin integran las diferentes
funciones de planificacin y mando de la produccin; a partir de la utilizacin de
tcnicas, diagramas, grficos y software, que facilitan los clculos y decisiones en
torno a la seleccin de las mejores variantes de produccin.

La seleccin del proceso es una decisin estratgica que involucra seleccionar que
tipos de procesos de produccin debemos considerar, esto involucra campos tales
como recursos humanos, equipos, materiales y tecnologa entre otros.

La administracin del proceso abarca la seleccin de las entradas, las operaciones,

los flujos de trabajo y los mtodos utilizados para la produccin.

La seleccin de las entradas supone decidir qu tipo de habilidades humanas y

materias primas se van a necesitar, cuales operaciones se llevaran a cabo por
trabajadores y cuales por maquinas.

Para nuestro caso de estudio se puede implementar la creacin de un manual de

procesos para todas las reas involucradas como son: Planeacin, produccin,
control de calidad y del personal.
El Manual De Organizacin: (General Y Especfico)

Es un documento normativo que permite conocer la estructura orgnica de la

empresa en su conjunto o parte de ella, adems define concretamente las funciones
de cada una de las reas que integran la institucin cada manual se adaptara a las
necesidades de la empresa para ser ms concisos, claros, prcticos y con mejores
argumentos que pudieran orientar a los trabajadores sin tener que depender de don
Francisco y no caer en redundancias e ineficiencias en sus labores.

(Comprende las funciones y responsabilidades de un rea especfica). Los

apartados que debe contener este manual son:

Portada
ndice
Presentacin
Antecedentes
Marco Jurdico
Atribuciones
Estructura Orgnica
Descripcin de Puestos
Directorio
Firmas de autorizacin

El Manual De Polticas

Contiene una descripcin detallada de los lineamientos a seguir en la toma de

decisiones para el logro de los objetivos.

Un Manual de procedimientos es el documento administrativo integrado por un

conjunto de procedimientos interrelacionados que pueden corresponder a un rea
o a la totalidad de una dependencia. Sirve de gua (de cmo hacer las cosas) de
trabajo al personal y es muy valiosa para orientarlo en caso de que sea de nuevo
ingreso. Su implementacin aumenta la certeza de que el personal utiliza los
sistemas y procedimientos prescritos al realizar su trabajo.

Los lineamientos que deben contener los manuales de procedimientos son:

Cartula del manual

Contenido del manual
Documentacin de aprobacin tcnica y registro del manual
 Documento de actualizacin
Introduccin del manual
Objetivo del manual
Portada
ndice del procedimiento
Objetivo del procedimiento
Normas de operacin
Descripcin narrativa del procedimiento
Diagramas de flujo
Anexos (Formatos o instructivos de llenado)
Glosario
Participantes en la elaboracin del manual
Directorio

C) Manejo De Inventarios

Los inventarios no se realizan de manera peridica.

Los clientes hablan directamente con Don Francisco para hacer la planeacin
de entrega de los pedidos.
Don Francisco asumi tambin la responsabilidad de controlar los inventarios
de materias primas e insumos dado que alega que no se puede parar la
produccin por la falta de materia prima. Por esta razn, la gerencia general
lo autoriz para que maneje los inventarios tanto de materias primas e
insumos, as como de producto terminado, de acuerdo con su criterio.
Segn el criterio de don Francisco, hay stock de materias primas suficiente
en bodega para 6 meses (incluyendo materias primas importadas y
nacionales) y producto terminado para unos 3 meses.
El manejo de los inventarios es una parte clave para el xito de la gestin
empresarial. Cuando la empresa maneja sus procesos de manera deficiente
se refleja en la acumulacin de inventario.
Al controlar el inventario se vern reflejadas varias reas de la empresa, las
finanzas: tendrn un bajo nivel para conservar capital, en la mercadotecnia:
un alto nivel para reforzar las ventas y en el rea de produccin: alto nivel
para garantizar el proceso.
Es uno de los activos ms grandes existentes en una empresa. Proveer o
distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa,
colocndolos a disposicin en el momento indicado para as evitar aumentos
 de costos perdidos de los mismos, permitiendo satisfacer correctamente las
necesidades reales de la empresa a las cuales debe permanecer
constantemente adaptado. Por lo tanto la gestin de inventarios debe ser
atentamente controlada y vigilada.

PARA TENER UN BUEN INVENTARIO SE RECOMIENDA SEGUIR LOS

SIGUIENTES PASOS:

1. Identificar los bienes a inventariar: El primer paso es tener claro que bienes
son los que corresponde inventariar y que bienes no.
2. Determinar los lugares a inventariar: Una vez aclarado cules son los bienes
que corresponde incluir en el inventario, habr que tener presente todos los
lugares en los que estn para no omitirlos. Otra recomendacin de ndoles
metodolgica, teniendo en cuenta la cantidad de lugares por los que
deberemos pasar al hacer inventario: nos conviene con anticipacin recorrer
esos lugares y ordenarlos, si es que no lo estn, a fin de poder identificar sin
problemas los bienes y evitar reiteraciones u omisiones.
3. Armar un equipo de trabajo: Consideramos de suma importancia este tema
porque adems de hacer la tarea de manera ms eficiente, es una muestra
de solidaridad y corresponsabilidad por parte de las personas que hacen
parte del almacn.
4. Recorrido, recuento y registro: Una vez cumplidos los pasos anteriores
estamos en condiciones de comenzar el inventario propiamente dicho. Para
ello se fijar un da y hora en que se llevar a cabo (es importante cuidar el
detalle de que sea en el mismo momento en toda la comunidad).

Es importante que se familiaricen con las planillas a utilizar, dado que estas deben
convertirse en una ayuda que facilite el trabajo, no en un obstculo. Un detalle a
tener en cuenta es el riesgo de no inventariar algn objeto, o de contarlo ms de
una vez. Para que esto no suceda, lo ideal es dejar algn tipo de marca que indique
con claridad que ese tem ya fue contado.

Cada equipo de trabajo definir cual es la mejor manera de hacerlo, la que ms se

adecue al tipo de bien de que se trate, tal vez colocar una etiqueta o una cinta o
tarjeta remisible podran ser algunos caminos a seguir.

Los inventarios aunque carecen de generacin de valor agregado para las

organizaciones permiten de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de
los bienes y servicios prestados por ellas adems de asegurar la continuidad de los
procesos que realiza la misma. Entre otros los principales objetivos de un inventario
son:

1. Mitigacin de las fluctuaciones de la demanda ofreciendo un aseguramiento

contra las incertidumbres del mercado.
2. Facilita un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la demanda.
3. Permite un flujo continuo de los procesos de manufactura y ensamble,
otorgndole flexibilidad a los procesos de programacin.
4. Mejora los procesos de compraventa de suministros y materiales, teniendo
la posibilidad de aprovechar descuentos por volumen.

Por esto y ms se puede concluir que evidentemente el proceso mediante el cual

se busca que la organizacin mantenga determinado nivel de inventario es un "mal
necesario" y que la bsqueda por la minimizacin de los costos asociados a este
generan la necesidad de aplicacin de mltiples herramientas las cuales deben en
su totalidad ser dominadas por el ingeniero industrial, dndole la oportunidad de
ejercer.

Como encargado de la administracin de los inventarios de una organizacin se

deber establecer los siguientes lineamientos (tomar decisin respecto a):

Cuntas unidades debern ser ordenadas o producidas

En qu momento deber de ordenarse o producirse
Que artculos del inventario merecen una atencin especial, para lo cual se
debe definir el grado de rigurosidad del control sobre el producto.

Su xito va estar enmarcado dentro de la poltica de la administracin de inventario:

1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los

abastecimientos de los diferentes productos.
2. Definir categoras para los inventarios y clasificar cada mercanca en la
categora adecuada.
3. Mantener los costos de abastecimiento al ms bajo nivel posible.
4. Mantener un nivel adecuado de inventario.
5. Satisfacer rpidamente la demanda.
6. Recurrir a la informtica.

En conclusin la Juguetera GEPETTO, para el manejo de sus inventarios se

propone lo siguiente:
 1. La requisicin de materias primas debe estar basada en las proyecciones de
venta realizadas con anterioridad, para su control deben registrarse las
fechas y cantidades de entrada y de salida. El volumen de existencias fsicas
de materiales deber ser manejado bajo el concepto del mtodo FIFO
(primeras en entrar, primeras en salir).
2. La poltica que se sugiere aplicar para los inventarios ser la de realizar la
produccin (empaque) los primeros das de cada trimestre segn las
proyecciones de demanda. Por lo tanto no se tendrn inventarios de
productos terminados a final de cada trimestre.
3. En cuanto al inventario de materias primas, se propone solo tener
bsicamente los insumos para la produccin de lo demandado, ya que esto
depende del lote mnimo establecido por los proveedores.

D) Gestin Del Almacenamiento

Debido al alto volumen de materias primas y productos terminados y almacenados

para cumplir con el stock, Don Francisco considera que es necesario resolver
problemas relacionados con la capacidad de almacenamiento, desorden en los
almacenes y falta de control en los inventarios por lo que hay constantes prdidas,
surgiendo la necesidad de contar con los servicios de almacenamiento de terceros.

DETERMINACION DE REQUERIMIENTO DE ESPACIO

En la Juguetera GEPETTO pueden cuantificar el espacio mnimo para realizar las

tareas de recibimiento de piezas, almacenamiento y empaque, se incluye el espacio
que ocupan los muebles utilizados y la movilidad del personal que ejecuta las
operaciones, por ltimo se puede evaluar los requerimientos en cuanto a pasillos y
almacenamientos temporales.

CRITERIOS DE LOCALIZACION

Cercana a las vas de entrada de los proveedores 27%

 Cercana a vas principales 26%

Cercana a los canales de distribucin 25%

Lugar con todos los servicios 9%

Bodega con instalaciones industriales 7%

Facilidad de transporte para trabajadores 6%

Para determinar la mejor distribucin de planta y las necesidades de espacio, se

puede implementar en diagrama de recorrido. Este diagrama determinara el
recorrido ptimo que garantiza el mejor desarrollo de las operaciones.

Ejemplo De Diagrama De Recorrido

La gestin de almacenes debe establecerse y regirse por unos principios comunes
fundamentales:

La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse

siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacn.
El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas
de recepcin, almacenamiento, registro, revisin, despacho y ayuda en el
control de inventarios.
Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida
(ambas con su debido control).
Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas.
Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacn (entradas y salidas), la programacin y control de
produccin sobre las existencias.
Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el nombre
comn y conocido de compras, control de inventario y produccin.
La identificacin debe estar codificada.
 Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e
identificacin en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicacin. Esta misma localizacin debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente por un personal ajeno al
almacn.
Toda operacin de entrada o salida del almacn requiriere documentacin
autorizada segn sistemas existentes.
La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est
asignada a l, y estar restringida al personal autorizado por la gerencia o
departamento de control de inventarios.
La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible para poder
realizar modificaciones pertinentes con mnima inversin.
Los materiales almacenados deber ser fciles de ubicar.
La disposicin del almacn deber facilitar el control de los materiales.
El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequea como lo permitan las condiciones
de operacin.

E) Planeacin Y Programacin De La Produccin

Tambin se evidencia que debido a que Don Francisco tiene tantas obligaciones en
todo el proceso, hay ocasiones en las que la produccin se retrasa por daos en
mquinas o por causa de diferentes situaciones que no son prevenidas y
controladas a tiempo, por lo que al no estar lista la produccin se retrasan las
entregas para los clientes y muchas veces se envan los camiones con solo de
su capacidad.

para llevar a cabo una adecuada distribucin en planta ha de tenerse presente

cules son los objetivos estratgicos y tcticos que aqulla habr de apoyar, as
como los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos (por ejemplo: necesidad
de espacio/economa en centros comerciales, accesibilidad/privacidad en reas de
oficinas)

EL PLAN DE PRODUCCIN

Debe convertirse en un calendario maestro de produccin para programar el

acabado de artculos sin demora, segn fechas de entrega acordadas; para evitar
sobrecargar o tener muy poca carga de los medios de produccin; y para utilizar la
capacidad de produccin eficientemente y obtener bajos costos de produccin.

La empresa necesita tener una estrategia de planeacin agregada o de planeacin

de produccin para asegurarse que hay suficiente capacidad para satisfacer el
pronstico de demanda y determinar el mejor plan para satisfacer dicha demanda.

Un plan de produccin cuidadosamente desarrollado le permitir a la empresa lograr

los siguientes objetivos:

Minimizar costos / maximizar ganancias

Maximizar el servicio al cliente
Minimizar la inversin en inventarios
Minimizar los cambios en las tasas de produccin
Minimizar los cambios en los niveles de personal
Maximizar la utilizacin de planta y equipos

COMO CUMPLIR CON LOS REQUERIMIENTOS

La siguiente actividad fundamental incluye la identificacin de las alternativas que

la Juguetera GEPETTO puede emplear para satisfacer los pronsticos de
produccin as como las limitaciones y los costos involucrados. Especficamente,
esta actividad incluye las siguientes tareas:

1 Preparar el pronstico de ventas para cada producto o servicio

durante el periodo de planeacin indicado.

2 Combinar las demandas individuales de productos y servicios en una

demanda agregada
 3 Transformar la demanda agregada para cada periodo de tiempo en
personal, procesos, y otros elementos de capacidad de produccin

Estrategia De Nivel De Produccin

MTODOS COSTOS OBSERVACIONES

ESPECFICOS

Producir en un periodo Costo de inventario de Las operaciones de

anterior y almacenar mantenimiento servicio no pueden
hasta que se necesite el retrasar el inventario de
producto servicio

Ofrecer entrega de Retraso en el recibo de Las empresas de

producto o servicio ingresos, como mnimo; manufactura con
despus, cuando haya la empresa puede productos perecederos
capacidad disponible perder clientes usan a menudo este
mtodo

Usar tcnicas especiales Costos de publicidad, Ejemplifica las

de mercadeo para descuentos, otros interrelaciones
desplazar la demanda al programas de
periodo bajo promocin entre las funciones al
interior de una
organizacin

Estrategia Mezclada

MTODOS COSTOS OBSERVACIONES

ESPECFICOS
Trabajar horas adicionales Pago extra de Se reduce el tiempo
sin cambiar el tamao de la sobretiempo disponible para el trabajo
planta de personal de mantenimiento sin
interrumpir la produccin

Contratar personal para Nmina de personal de La planta de personal se

niveles de produccin altos exceso durante el puede usar para
sin necesidad de periodo de baja demanda mantenimiento diferido
sobretiempo durante los periodos de
baja demanda

Subcontratar el trabajo a Gastos indirectos Se puede utilizar la

firmas externas continuos de la empresa; capacidad de otras firmas,
gastos indirectos y pero existe un menor
ganancias de control de horarios y
subcontratistas niveles de calidad

Ajustar las decisiones de Desperdicio de talentos, Estos mtodos requieren

hacer-comprar para herramientas y equipos inversin de capital
comprar artculos cuando de la empresa sin utilizar suficiente para el nivel
la capacidad es utilizada durante periodos bajos pico de produccin, que
totalmente sern subutilizados en los
periodos bajos

Para poder realizar el proceso de planeacin agregada, la siguiente informacin

debe estar disponible para el equipo de planeacin de produccin. Los datos
incluyen lo siguiente:

Informacin de materiales / compras

Informacin de operaciones / fabricacin

Diseos de ingeniera / proceso

Informacin de ventas, mercadeo y distribucin

 Informacin financiera y de contabilidad

Informacin de recursos humanos

Teniendo en cuenta que, la planeacin y programacin de la produccin es la

funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de
mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin
que est determinada por anticipado, con relacin:

Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar

para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal
suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo
posible.

Y para conseguirlo lo ideal es lograr la siguiente finalidad:

Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el

momento oportuno y en el lugar requerido.
Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Asegurar que los obreros no trabajen en exceso, ni que estn inactivos.

Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan

los siguientes:

Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.

Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente
pequeos y de poca complejidad.
Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo
matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos.
Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del
trabajo y la reduccin mnima de costos.
Control de produccin. Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin
de artculos y vigilar que se haga como se plane, es decir, el control se
refiere a la verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un
mnimo las diferencias del plan original, por los resultados y prctica
obtenidos.

CAUSA Y EFECTO
 IMPLEMENTACION DE SOLUCIONES EN PLANTA PARALA JUGUETERIA
GEPETTO

La integracin de un supervisor en rea de produccin lograra que los empleados

se dedicaran a desarrollar su trabajo en el tiempo establecido y evitara que estos
cambiaran el tiempo de operacin por tiempo de ocio. En este punto es de gran
importancia que dicha supervisin sea continua para que la empresa preste un
servicio y productos de calidad constantemente.

Si se lograra fortalecer la comunicacin entre los empleados, supervisores,

gerente y dems trabajadores de la empresa con el fin de mejorar las
relaciones interpersonales de la organizacin se contribuira a un buen
progreso de la misma.
Estudiar peridicamente la tarea de los trabajadores y escuchando sus
inquietudes se contribuira a buscar soluciones ptimas para la mejora
continua del proceso.
Los empleados deben sentir un compromiso directo con la empresa, es decir
velar porque se cumplan las reglas y las metas de la misma y as estar
garantizando su permanencia en la empresa.
Se deben hacer registros permanentes de cada operacin que asegure
futuras correcciones en caso de fallas.
Llevar a cabo estudios continuos de todas las reas de la empresa, para
garantizar el buen desenvolvimiento de las actividades.
 Realizar encuestas a los clientes internos y externos para saber qu tan
satisfechos se sienten con el servicio que dan y reciben y que aspectos se
pueden mejorar.
Fomentar actividades que incentiven a los empleados al buen trato, al
compaerismo y a llevar una vida sana, lo cual se ver reflejado en su
desempeo laboral.

F) Programacin De Insumos, Mantenimiento De Maquinarias Y Equipo

Los repuestos tambin son solicitados por Don Francisco as como el material de
empaque, por lo que todas las reclamaciones tambin son canalizadas a travs de
Don Francisco.

Se evidencia inconformismo por parte del rea de bodega ya que se presentan

faltantes y retrasos constantes por dao en las maquinarias y faltantes de materias
primas por lo que los clientes llaman constantemente disgustados a hacer
reclamaciones que generalmente no llegan a odos de la gerencia general.

El xito de una empresa est en su personal y su maquinaria y esta ltima es muy

valiosa, la responsabilidad fundamental del mantenimiento es contribuir al
cumplimiento de los objetivos de la empresa. Para ello, los objetivos del
mantenimiento deben establecerse dentro de la estructura de los objetivos de la
empresa.

Los objetivos del mantenimiento son:

Maximizar la disponibilidad de la maquinaria y equipo necesarios para la

actividad productiva.
Preservar o conservar el valor de la planta y de su equipo, minimizando el
desgate y el deterioro.
Cumplir estas metas tan econmicamente como sea posible.

La accin del mantenimiento para cumplir estos objetivos, se genera a travs, del
desempeo de un cierto nmero de actividades o funciones que se pueden dividir
en dos grupos:

FUNCIONES PRIMARIAS

Mantenimiento del equipo, incluye: reparacin, revisin, mantenimiento

preventivo y reconstruccin.
Mantenimiento de edificios.
 Lubricacin.
Generacin de distribucin de servicios: energa elctrica, vapor, aire, agua
potable, etc.
Cambios de equipos y edificios.
Nuevas instalaciones.
Seleccionar y entrenar personal calificado para llevar a cabo las
responsabilidades de deberes del mantenimiento.

FUNCIONES SECUNDARIAS

Asesores en la compra de nuevos equipos y procesos, con el propsito de

asegurar que ellos cumplan los requerimientos de mantenimiento.
Iniciar las requisiciones de herramientas, materiales de mantenimiento,
repuestos y equipo necesarios para la actividad de mantenimiento.
Preparar y realizar estudios de reposicin de repuestos para la maquinaria y
equipo de produccin. Revisar los puntos de reposicin, inventarios mnimos
etc.
Manejar los almacenes de repuestos (de ser necesario o si se est en la
capacidad).
Supervisar y / o colaboracin en la administracin de la seguridad industrial.
Contabilidad e inventarios de los activos.
Control de la contaminacin: ruido, polvo, desechos.

TIPOS DE MANTENIMIENTOS

Mantenimiento Correctivo Una Accin

Mantenimiento Progresivo Recomendacin Del Fabricante

Mantenimiento Programado

Peridico Metodologa
Sistemtico

Mantenimiento Con Proyecto Ingeniera De Proyectos

 Mantenimiento Preventivo Una Filosofa

Mantenimiento Predictivo Una Tecnologa

Mantenimiento Productivo Una Estrategia

Mantenimiento Total Un Ideal

Una buena organizacin de mantenimiento que se implemente en la empresa,

obtiene los siguientes beneficios:

SEGURIDAD: las obras e instalaciones sujetas a mantenimiento preventivo operan

en mejores condiciones de seguridad puesto que se conoce mejor su estado fsico
y condiciones de funcionamiento u operacin.

VIDA UTIL: Una instalacin sujeta a mantenimiento preventivo tiene una vida til
mucho mayor que la que tendra con un sistema de mantenimiento.

COSTOS DE REPARACIONES: Es posible reducir el costo de reparacin si se

utiliza el mantenimiento preventivo en lugar del correctivo.

INVENTARIOS: Es posible reducir el costo de inventarios empleando el sistema de

mantenimiento preventivo, puesto que se determina en forma ms precisa los
materiales de mayor consumo y se puede prever su uso en el tiempo.

CARGA DE TRABAJO: La carga de trabajo para el personal de mantenimiento

preventivo es ms uniforme que en un sistema de mantenimiento correctivo, por lo
que se puede reducir al minimizar las emergencias.

APLICABILIDAD: Mientras ms complejas sean las instalaciones y ms

confiabilidad se requiera, mayor ser la necesidad del mantenimiento preventivo-

En resumen y considerando los costos directos e indirectos a mediano y largo plazo,

se estima que una sana combinacin de mantenimiento correctivo y preventivo
puede reducir los costos en 40 a 50 %. Hay que recordar que entre los costos
indirectos estn:

Prdida de prestigio por incumplimiento de programas de produccin y entregas,

primas por accidentes, litigios y demandas, desmotivacin a la calidad y
productividad; lo que le est ocurriendo a la empresa en este momento por no poner
especial atencin e importancia al correcto proceso de mantenimiento.

g) Gestin y administracin de la venta

El rea de ventas solo se encarga de la preventa y la venta, pero el servicio post-

venta est disperso entre Don Francisco, Bodega y despachos.

Por lo general, toda empresa comercial dedica un sector de la misma a que se

dedique a la administracin de ventas, y precisamente esta actividad de la
administracin es llevada a cabo por el departamento de ventas de dicha entidad
empresarial.

Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el desarrollo de un

buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar negativamente
la opinin del cliente y disminuir los niveles de las ventas.

Despus de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y servicios

pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la percepcin de los
clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua de los procesos que
desarrolla.

Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

Manejo de quejas.
Adiestramiento para el uso.
Instalacin.
Mantenimiento.
Reparacin.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la calidad pues es

el ltimo proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel superior
en cuanto a la calidad al permitir conocer la opinin de los clientes e identificar
oportunidades de mejora, as como evaluar los productos y procesos garantizando
la retroalimentacin necesaria.

En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la

misma empresa productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra organizacin
que representa a la que produce. En la esfera de los servicios la actividad postventa
es ms especfica y s la realiza el propio proveedor de este.
La eficiencia de la administracin de ventas no necesariamente se revela siempre
a travs de los ndices de ventas actuales y las utilidades que la misma genera.

Habitualmente, los buenos resultados que se obtengan por la administracin de

ventas pueden ser consecuencia de que la misma fue aplicada en el lugar correcto
y en el momento apropiado, y no a que la administracin haya sido desarrollada en
una manera eficiente. Las mejoras que se puedan aplicar en la administracin de
ventas pueden llegar a aumentar todos los resultados, provocando que pasen de
regulares a buenos y hasta excelentes, y por ltimo no queremos dejar de lado el
hecho de que muchas veces la administracin de ventas puede tener malos
resultados a pesar de haber sufrido de una excelente planificacin.

La percepcin de calidad es la diferencia que existe entre las expectativas del

cliente, que es lo que ste espera obtener como consecuencia de la prestacin del
servicio, y lo que en realidad obtiene:

(Calidad = expectativa - realidad).

Los objetivos Son:

Satisfacer.
Prevenir errores.
Ser competitivo.
Mejorar continuamente.

La calidad tiene que ser un compromiso desde el primer contacto con cliente
siguiendo con la venta y mantenindolo en cualquier relacin que se establezca
despus de la misma, es decir, en los servicios relacionados con la post-venta.

La calidad no solamente tiene que ver con las caractersticas del producto si no con
la atencin que pueda recibir una vez realizada la compra.

Gracias a la buena calidad de un servicio post-venta, la empresa es capaz de hacer

mejoras en cuanto a sus productos y a sus servicios, es decir que, la empresa puede
tener una mejora continua interactuando con los clientes.

ESTRATEGIAS SEGN LOS CANALES DE DISTRIBUCIN Y EL NIVEL DE

SERVICIO ASOCIADOS A LOS MISMOS
Antes de entender cada eslabn y desarrollar las estrategias que se implementaran
para su funcionamiento, la juguetera GEPETTO debe estar consiente de quines
son sus clientes, cules son sus necesidades, cmo funciona su mercado, el tipo
de producto o servicio que se ofrecer, las condiciones de la compaa (recursos
financieros, instalaciones, personal), para poder as determinar los beneficios y
contras que puede presentar cada alternativa en el desarrollo de la cadena; no todos
los mercados son iguales y no todas las compaas triunfan de la misma manera.

APROVISIONAMIENTO

Como primer eslabn, se encuentra la gestin de aprovisionamiento; donde se

determina qu tipo de materia prima, insumos y cantidades sern adquiridos para
el adecuado desarrollo del objeto social y la satisfaccin del cliente. Del mismo
modo se establecen polticas de compra y polticas de seleccin de proveedores;
teniendo en cuenta factores cuantitativos como impuestos, transporte, costos de
gestin, inflacin, moneda, balanza de pagos y factores cualitativos como calidad,
comunicaciones, relaciones, infraestructura y riesgos polticos

Es primordial conocerse como empresa y conocer su nicho de mercado, pues esto

es lo que determina las necesidades de compra. Si no se tiene claro estos aspectos
se puede incurrir en sobrecostos de almacenamiento, baja rotacin de la mercanca,
incumplimiento en pedidos. Pero el factor realmente importante en este punto, es la
seleccin del proveedor ms all del precio. Hoy en da el proveedor debe
seleccionarse por su innovacin, desarrollo, calidad, diseo, tecnologa, flexibilidad
y sostenibilidad. Determinando cmo estos factores pueden beneficiar la cadena de
suministros de la compaa. El objetivo de las grandes empresas es crear una
sinergia con sus proveedores, donde se comparta informacin y conocimiento que
le permita a las partes mejorar sus procesos y al mismo tiempo sus niveles de
rentabilidad; en pocas palabras que las dos cadenas de suministros se conviertan
en una sola.

El hecho de conseguir una relacin de este tipo, le asegura a la empresa y al

proveedor, comunicaciones abiertas, mejores tiempos en la frecuencia de
respuestas, entregas y pagos, flexibilidad en los pedidos, mayores niveles de
calidad, relaciones a largo plazo y mejoras continuas; todo esto encaminado a
mejorar las utilidades y el crecimiento de las partes participantes.

PRODUCCION

Continuando con la cadena, se observa la gestin de produccin; encargada de

todos los procesos de transformacin y manufactura; convirtindose en un eslabn
primordial en los tiempos de entrega y disponibilidad de los productos, este eslabn
es el encargado de mostrar la capacidad de infraestructura y tecnologa con el que
cuenta la compaa. Capacidad que se ve representada por altos controles de
calidad, programacin detallada de la produccin, seleccin y mantenimiento de
equipos, secuencia en los tiempos de manufactura, planeacin de la capacidad e
infraestructura y estndares en los procesos.

Es uno de los eslabones ms crticos, ya que representa en si el producto y la

empresa, adicional es la actividad ms propensa a presentar fallas o cadas como
lo son, bajos niveles de productividad, problemas operativos, variaciones
constantes en las puntas de produccin, bajos niveles de calidad y saturacin de la
maquinaria; que si no son tratados a tiempo y con la agilidad que requiere el
mercado pueden generar bajas en las ventas, disminucin de los niveles de
rentabilidad, prdida de clientes potenciales, incremento de los costos de
inventarios y sobrecostos en mantenimiento.

Al ser tan relevante en el proceso, es importante el desarrollo de estrategias

asociadas a esta actividad que le permitan a la compaa ser ms competitivos.

Para esto se proponen

Optimizacin y planeacin de recorridos y funciones.

 Mejoras continuas en los sistemas de gestin.
Automatizacin cuando lo requiera el producto y el mercado.
Estandarizacin de los procesos.

Puntos claves para que la gestin de produccin se convierta en una ventaja

competitiva. El punto est en concentrarse en lo que realmente se sabe hacer y lo
que representa las mayores utilidades para la compaa. Como ejemplo se
encuentra Nike, su foco no es la produccin de artculos deportivos, esto lo realiza
un tercero, su foco es el posicionamiento de marca. En este punto ya se evidencia
la dependencia entre los eslabones, si la gestin de aprovisionamiento es errnea,
el proceso de produccin se ver restringido y por lo tanto las dems actividades,
causando un colapso en la cadena de suministros y por ende fallas en la entrega
del producto al cliente final.

GESTION DE INVENTARIOS

Como tercer eslabn, se entiende que el inventario es un conjunto de existencias,

conformado por materiales o productos finales que en un momento determinado se
encargarn de satisfacer necesidades en algn eslabn de la cadena logstica. Es
importante entender que el inventario puede ser algo tan simple como una botella
de limpiavidrios utilizada en la limpieza del edificio, o algo tan complejo como
materias primas para el proceso de manufactura.

Al entender la sinergia que tiene la cadena de suministros, y como cada eslabn

tiene relacin directa e indirecta con cada una de las reas de la empresa, la gestin
de inventarios sufre ciertas presiones de cada uno de los lados con el fin de obtener
beneficios individuales; es en este punto donde el rea encargada de la
administracin de inventarios debe tener claro el objetivo de la compaa, y cmo la
adecuada gestin de materiales puede afectar o beneficiar el desarrollo de los
procesos.

Entender las razones de inversin en inventario, permite a la compaa relacionar

estas con las estrategias corporativas, operativas y en si con el desarrollo de cada
una de las reas, generando as procesos totalmente exitosos.

Se analizara las diferentes variables de tener inventarios altos, tener altos

volmenes de materia prima o bienes finales permite generar un mejor servicio al
cliente y acelerar el tiempo de entrega gracias a la disponibilidad de los productos
que permiten disminuir las incertidumbres en los cambios de la demanda, equilibrar
la demanda y la oferta en mercados con altos niveles de estacionalidad.
Un punto muy importante, y por el cual muchas empresas requieren para el
desarrollo de su objeto social los inventarios, es sobre la inestabilidad de
suministros, ciertas materias primas solo se encuentran en ciertos momentos del
ao, razn que obliga a muchos empresas a mantener altos niveles de inventario
con el fin de cumplir los niveles de calidad y de servicio establecidos en la estrategia
corporativa.

Contrario a esto tenemos la obsolescencia, situacin que se presenta cuando el

inventario no puede usarse o distribuirse de igual manera por cambios de temporada
o aparicin de nuevos productos; factor que se genera por la falta de control en la
administracin de los recursos, que tiene como consecuencia a largo plazo costos
extras para la compaa.

Se encuentra las presiones a favor de los inventarios bajos, para permiten suprimir
procesos como la recepcin, control y almacenamiento, permitiendo abordar de
forma directa el suministro al transportista o al cliente final.

Logrando un rediseo en la cadena logstica que permite que el producto presente

menores tiempos de entrega al disminuir las etapas de intermediacin, los bajos
inventarios ayudan a disminuir los niveles de desperdicio y a suprimir tiempos
muertos en la operacin, consiguiendo producir y distribuir bienes y servicios segn
requiera el mercado; logrando con menores costos satisfacer las demandas del
consumidor final, sin arriesgar los niveles de calidad del producto.

Por otro lado, presenta una de las principales problemticas que pueden afrontar
las compaas por tener bajos volmenes, y es los inventarios agotados
permanentemente que afectan el volumen de ventas y la satisfaccin del cliente.
Generando a largo plazo consecuencias directas sobre la rentabilidad de la
compaa.

Sin importar por cul de las anteriores estrategias opte una la Juguetera Gepetto
debe tener claro que la gestin de inventarios busca mantener siempre una calidad
adecuada que logre altos niveles de competitividad y productividad, el manejo de
los inventarios puede ser tanto la causa de xito como la causa de fracaso de una
compaa.

El principio elemental para plantear las existencias de un inventario, Cunto tengo

y cunto vendo, pero para ello se debe tener en cuenta las variaciones del mercado
y las tendencias que presente un producto
DISTRIBUCIN

En cuarto lugar, la gestin de distribucin, encargada de abastecer los puntos de

ventas o centros de distribucin minoritas; su principal objetivo, situar el producto
en el lugar adecuado y en el momento preciso.

Es elemental definir el diseo del canal, es decir dnde se planea vender el

producto, tienda propia, almacenes de cadena, supermercados, jugueteras, ferias
; ya que este determinara todos los estndares para que el cliente pueda acceder a
los productos de forma gil.

Como primer paso el anlisis de la empresa y el estudio de los canales de

distribucin ms relevantes en el mercado. Una vez se tiene clara esta informacin,
se definen los objetivos del canal.

Se establece si se distribuir por intermediarios o de forma directa con el

cliente.
La cobertura del mercado, es decir si se desea distribuir por volumen o por
valor, teniendo en cuenta que el canal sea capaz de satisfacer las
necesidades del cliente y al mismo tiempo logre proyectar la imagen y
posicionamiento que la compaa desea.

Lo anterior teniendo en cuenta las limitaciones que pueden presentarse en cada tipo
de canal, como lo son la competencia o presencia de productos sustitutos,
restricciones polticas, legales, culturales, econmicas, sociales y tecnolgicas.

La adecuada seleccin del canal le permitir a una compaa estar en el lugar

adecuado para satisfacer las necesidades de su nicho de mercado.

Una vez definido el esquema de distribucin, es primordial plantear la estrategia de

transporte adecuada a los requerimientos del cliente y del mercado, para esto
plantea los siguientes elementos como puntos clave.

Definir el medio de transporte, que se adecue a los costos y los tiempos de

entrega estimados por la compaa.
El tamao y las frecuencias con que se realizaran los envos a los
distribuidores o directamente al cliente.
 Se expone el establecimiento de las rutas, determinadas por la ubicacin de
las plantas y las restricciones vehiculares que se puedan presentar al
momento de entregar la carga.

SERVICIO AL CLIENTE

Donde se fijan los niveles de satisfaccin y se determina la respuesta del cliente

ante el servicio o producto ofrecido. As mismo se determinan las necesidades y
requerimientos y se desarrollan herramientas que permiten conocer ms a fondo las
necesidades del cliente, la importancia de este eslabn, es entender que no consiste
simplemente en analizar lo relacionado con una venta ya realizada, si por el contario
con las ventas que se realizaran en el futuro, un cliente satisfecho es la oportunidad
de una nueva venta; el servicio al cliente se convierte en la llave para la recordacin
de la marca.

Es transcendental que las compaas entiendan que el servicio al cliente no solo

involucra el servicio post-venta si no que implica tiempos de entrega adecuados,
personal capacitado, calidad en los productos, medios de pago, alternativas en los
canales de adquisicin, ubicacin y calidad en la relacin con el cliente. Una gestin
de servicio al cliente adecuada le brinda a la empresa clientes leales, mayor
participacin en el mercado, incremento en las ventas, disminucin en los
presupuestos de publicidad y diferenciacin. Toda bsqueda de ventajas
competitivas debe estar enfocada en el cliente, buscando realizar las acciones
necesarias para que el cliente reciba la informacin adecuada, el producto deseado,
en el lugar exacto, en un plazo de entrega mnimo, con la calidad esperada y con
un servicio postventa eficaz y barato. El cliente es la fuerza que mueve toda la
cadena, el inicio de la cadena de suministros de define cuando el cliente demanda
un producto.

Un punto clave es que ms que una secuencia de actividades, la cadena de

suministros es una combinacin perfecta entre el factor humano, tecnologa e
infraestructura; definiendo, el factor humano como la calidad del personal que
intervendr en cada eslabn, donde las actividades y decisiones tomadas desde el
operario de maquinaria hasta el gerente general tendrn repercusin en cada uno
de los eslabones de la cadena; sin olvidar, que esta calidad no la genera solo el
trabajador con sus capacidades, sino tambin la empresa por medio de
capacitaciones y condiciones de trabajo adecuadas. El factor humano es la base de
la compaa, un staff inadecuado o insatisfecho generar consecuencias negativas
en los procesos de desarrollo.

Importancia De La Cadena De Suministros En El Proceso De

Internacionalizacin.

La administracin de la cadena de suministros, se convierte en punto clave para

que una compaa pueda realizar procesos de internacionalizacin exitosos; si se
cuenta con una base slida en todos los eslabones, el impacto que causaran los
cambios en los mercados externos sern menos traumticos para el desarrollo de
las actividades. Una cadena de suministros que posea un alto nivel de desarrollo
ser flexible y contara con procesos estandarizados que se puedan adaptar de
manera rpida y eficaz a las situaciones de nuevos mercados.

La empresa debe tener especial atencin en cmo la cadena de suministros y las

estrategias vinculadas a esta se adaptaran a una nueva plaza, teniendo como
principal objetivo la creacin de una imagen que influya de manera directa en la
percepcin de sus futuros clientes y logren ubicar a la empresa en un lugar de xito
en el mercado.

CONCLUSIONES

Al analizar la cadena de suministros, se evidencia que est ligada a todos los

procesos que se desarrollan en la compaa; y que un pequeo error en
 cualquier eslabn ser la causa de un cliente no satisfecho. Pero cmo una
empresa es eficiente en todos los eslabones, la respuesta est en la
tercerizacin de procesos, un concepto bastante usado durante los ltimos
aos por las empresas ms exitosas del mundo.
El xito de la tercerizacin en el mundo moderno, se da cuando una empresa
consigue un aliado fuerte para soportar las fallas de un rea dbil, logrando
de esta manera crear innovacin, investigacin y desarrollo, que por su
propia cuenta no sera posible.
La tercerizacin es una estrategia que debe tomarse con calma; en primer
lugar se debe realizar un anlisis detallado del impacto tanto negativo como
positivo que puede traer a cada una de las reas el desarrollo de las tareas
y actividades por parte de un tercero.
Se debe tener en cuenta, que la cadena de suministros influye de forma
directa e indirecta en todas las areas de una compaa; que una decisin
tomada en produccin afectara de forma inmediata la gestin de distribucin
de la compaa; es en este punto donde la cadena de suministros tiene su
mayor ruptura en las empresas modernas; pues cada rea trabaja de manera
individual, con una visin sesgada al cumplimiento de las metas por equipos
de trabajo mas no al cumplimiento de metas como organizacin.