AUDITORAS

AUDITORA OPERATIVA
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 NDICE

1. Clases de auditora
1.1. Auditora operacional
1.2. Auditora financiera
1.3. Auditoria de gestin
1.4. Auditora de cumplimiento
1.5. Auditora de gestin
1.6. Auditora integral
1.7. Auditora informtica
2. Evolucin de la auditora operacional
3. Historia de la auditora operativa
4. Diferencias bsicas entre la auditora tradicional y la auditora operacional
5. La administracin, la organizacin y el control

2 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIN

La gestin empresarial se ha caracterizado por su constante cambio y mejora, dicho proceso

responde a los diversos desafos que plantea su entorno, es decir, cambios en las polticas
econmicas de los pases; desafos tecnolgicos; crisis financieras y econmicas, etc. Por esto, las
organizaciones crean estrategias para mantenerse vigentes, obligndose a cambiar sus modelos
y estrategias con rapidez, innovando en reas y aspectos que le permitan cumplir sus objetivos.

La auditora operativa u operacional representa una herramienta que brinda apoyo a las
empresas mediante la evaluacin de las operaciones en forma analtica, objetiva y sistemtica,
dejando al descubierto posibles deficiencias en los procesos, en las actividades o en la utilizacin
de los recursos, lo que permite la implementacin de procesos de control para maximizar los
recursos de la organizacin y as garantizar su perpetuidad.

Los inicios de la auditora cuentan con ms de una figura en la que se rinde un informe sobre
todas las actividades relacionadas con la organizacin. En su versin moderna, la auditora se
asemeja mucho a la auditora forense, ya que revisa la totalidad de los registros contables. En
esta etapa, la contabilidad como sistema de informacin, no es de uso general entre los usuarios,
se lleva contabilidad con el fin de gestionar los recursos propios y, por ende, esta es de uso
interno. Cuando aparece la figura del administrador, la auditora cambia en consecuencia, su
papel es ms de inspector de la integridad del administrador, es decir, se evalan los resultados
de la administracin, la gestin de los recursos y la integridad de sus labores para, en
consecuencia, rendir un informe a los inversionistas.

La figura del administrador con el tiempo adquiere mayor relevancia dentro de la organizacin.
Es as como su gestin requiere de un acompaamiento especial, la auditora operacional surge
ms como una figura de acompaamiento de la administracin; ms de asesor que de una figura
de control o de fiscalidad, busca la eficiencia y la eficacia de la organizacin.

La auditora operativa tambin ayuda a detectar errores e irregularidades que pueda tener el
sistema funcional de la entidad, ofrecer posibles soluciones y ayudar al logro de una mayor
economa, eficiencia y eficacia en los procesos evaluados con una visin positiva a los nuevos
cambios y a la aplicacin de nuevos procesos que le permitan ser ms competitiva y lograr su
permanencia en el tiempo.

La naturaleza de la auditora operacional va ms orientada a realizar pruebas de eficiencia y

eficacia; a realizar prueba sobre la calidad de la materia prima, si esta cumple con los estndares
de calidad de la organizacin, y no solo en razn de su costo; a realizar pruebas respecto del
funcionamiento del sistema de control interno, es decir, determinar si este funciona con
efectividad. Aunque es muy importante resaltar el papel que pueden desempear profesiones de
otras areas como la administracin, la ingeniera industrial, etc.

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 Igualmente, es muy importante anotar, que la necesidad de la auditoria operacional en una
organizacin debe recaer sobre la direccin, es decir aquel o aquellos que toman las decisiones
en las organizaciones y, por ende, determina o encauza el desempeo de un grupo dentro de un
proceso que persigue un objetivo y los resultados de una organizacin.

RECOMENDACIONES ACADMICAS

Esta primera unidad consta de una formacin conceptual en los temas referentes a la Auditora
operacional y a la administracin. Se deben revisar las lecturas complementarias para una mejor
comprensin y apropiacin adecuada de los conceptos.

DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMTICAS

1. Clases de auditora

A continuacin se sealan algunas de las clases de auditora existentes:

1.1. Auditora operacional

La auditora operacional es de naturaleza evaluativa y prospectiva. Su objeto de examen es el

proceso administrativo y las operaciones de las organizaciones, a fin de establecer el nivel de
eficiencia, efectividad y economicidad alcanzado en el ente auditado y proponer la
implementacin requerida, en los casos en que sea necesario. La auditora operacional gira
alrededor de un programa cuyo objeto es la evaluacin de las operaciones con el fin de establecer
los niveles de eficiencia, efectividad y economicidad, con los cuales se han planeado, organizado,
dirigido y controlado dichas operaciones, ejercida normalmente, por grupos interdisciplinarios.

1.2. Auditora financiera

La auditora financiera es una actividad profesional independiente que tiene por objeto examinar
y evaluar la situacin financiera de las organizaciones, para emitir una opinin basada en la
evidencia recopilada y expresando la razonabilidad de los estados, evaluar la aplicacin de los
Principios de Contabilidad de General Aceptacin y en especial dar seguridad, a travs de su
informe, a los inversionistas sobre los resultados y proyecciones de la organizacin. Una auditora
de estados financieros no solo valida la informacin financiera, esta va mucho ms all, ya que
efecta comprobaciones y confirmaciones a travs de terceros, proveedores, clientes, bancos,
sobre los saldos de las cuentas contables, verifica los procedimientos utilizados por la
organizacin en el desarrollo de sus propias actividades y evala el sistema control interno de la
organizacin.

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 1.3. Auditora de gestin

La auditora de gestin tiene por objeto el examen de la gestin de una empresa, con el propsito
de evaluar la eficiencia y eficacia con respecto a las metas trazadas, los recursos fsicos, el recurso
humano y el sistema de control interno, es una herramienta efectiva de apoyo a la gestin de una
empresa.

Algunos de los objetivos que pueden plantearse en una auditora de gestin estn:

Vigilar las polticas de la organizacin, no solo su existencia, sino tambin su

cumplimiento.
Evaluar los objetivos organizacionales, tanto a mediano como a largo plazo y de igual
forma los planes organizacionales para el futuro de la organizacin.
Comprobar la confiabilidad de la informacin suministrada por la organizacin y de los
controles utilizados dentro de la misma.
Verificar la correcta utilizacin de los recursos de la organizacin.
Comprobar la adecuada administracin de los recursos de la entidad y la adecuada
preparacin de los proyectos de la misma.

1.4. Auditora de cumplimiento

Es la comprobacin o examen de las operaciones financieras, administrativas, econmicas y de

otra ndole de una entidad para establecer que se han realizado conforme a las normas legales,
estatutarias y de procedimientos que le son aplicables. Esta auditora se realiza mediante la
revisin de todos los documentos que soportan todas las operaciones de la organizacin en todos
los aspectos tcnicos financieros y contables adems de una revisin del sistema de control
interno para determinar la efectividad de los procedimientos y controles utilizados.

1.5. Auditora administrativa

La auditora administrativa es la revisin y evaluacin de los mtodos procedimientos y sistemas

que se realizan y ejecutan en todo el proceso administrativo de una organizacin, y que puedan
afectar los resultados organizacionales y las operaciones de la empresa, con el fin de aseguran el
cumplimiento de las metas y objetivos.

Esta auditora es en s, una oportunidad para mostrar los logros de una organizacin en particular.
La auditora administrativa brinda una oportunidad especfica para el examen de, de las
actividades de la organizacin, de su relacin con el componente humano, permitiendo conocer
resultados respecto a polticas y programas sobre la organizacin.

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 Su utilidad e importancia radica en el hecho de que proporciona a los directivos de una
organizacin, un panorama sobre la forma en que est siendo administrada por los diferentes
niveles jerrquicos y operativos, sealando deficiencias o irregularidades en cualquiera de las
reas examinadas. Esto significa que por medio de esta la administracin de una empresa podr
llevar a cabo entre otras labores las siguientes: eliminar prdidas y deficiencias, mejorar los
sistemas y procedimientos, de las reas ms crticas de la organizacin, as como mejorar los
controles, maximizar la capacidad del componente humano y utilizar mejor los recursos de que
dispone.

1.6. .Auditora de informtica

En un mundo donde los sistemas de informacin han generado una revolucin, se hace
indispensable realizar un examen y anlisis sobre los procedimientos y sistemas de control e
informacin, de la organizacin, esta es la finalidad auditora en informtica; debe comprender
no solo la evaluacin de los equipos de cmputo o de un sistema o procedimiento especfico, sino
que adems habr de evaluar los sistemas de informacin en general desde sus entradas,
procedimientos, controles, archivos, seguridad y obtencin de informacin.

La auditora de sistemas computarizados, se adelanta con base en un programa tendiente a

evaluar el sistema de control interno, del rea de informtica, expresada en la instalacin de
procesamiento electrnico de datos, el desarrollo de software y las aplicaciones en
funcionamiento. Esta actividad es ejercida, por ingenieros de sistemas, o por profesionales de
otras disciplinas capacitados para el efecto.

1.7. Auditora integral

La auditora integral es el examen de diferentes aspectos de la organizacin como los programas,

actividades o segmentos operativos de una entidad pblica o privada, con el propsito de medir,
analizar e informar sobre la utilizacin, de manera econmica y eficiente, de los recursos y el logro
de los objetivos operativos. Es el proceso diseado a medir y evaluar el rendimiento real de la
organizacin respectos de las expectativas que se han estimado. La auditora integral tiene un
componente de asesor ms que de evaluador, tendiente a formular recomendaciones destinadas
a mejorar el desempeo general de la organizacin.

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2. Evolucin de la auditora

La auditora desde su aparicin ha tenido una evolucin ligada, en parte, al crecimiento y

evolucin de las organizaciones, la economa, la tecnologa, etc., razn por la cual se ha
diversificado y especializado en una gama de posibilidades que brinde una herramienta de control
y evaluacin que responda a los diferentes componentes organizacionales.

El objetivo de la auditora en sus comienzos estaba destinada a determinar la tica del

administrador, es decir, prevenir el fraude leve, lo que determin que el auditor sea visto ms
como un agente policivo ms que como un agente de cambio positivo dentro de la organizacin,
a pesar del desarrollo internacional y reconocimiento de la profesin de la contadura pblica, no
se ha superado totalmente. No obstante, en el sector pblico, su metodologa fue configurando
el denominado control numrico-legal y en trminos ms actuales, la auditora de cumplimiento.

Cuando se separa el capital de la propiedad, se genera un nuevo objetivo en la auditora, el de

verificar y certificar la informacin suministrada por los administradores acerca de las utilidades,
es decir su papel es el de establecer la veracidad de la informacin; con el surgimiento de nuevas
tecnologas, y con el aumento desmesurado de las transacciones, el objetivo cambia hacia la
verificacin del sistema de control interno, con el fin de determinar su funcionamiento, se rinden
informes basados en la evidencia recopilada durante el proceso de la auditora.

3. Historia de la auditora operativa

De acuerdo con lo que describe (Santillana Gonzlez, 2002), el primer antecedente formal sobre
el origen de la auditora operacional se remonta al ao de 1945 cuando con ocasin de la
conferencia anual de The Institute of Internal Auditors se incluye, para discusin en panel, el tema:
(Alcance de la auditora interna en operaciones tcnicas). En Scope of internal Auditing of Tecnical
operations el ao de 1948, Arthur H: Kent, auditor interno de la Estndar Oil Company of
California, escribe una artculo denominado: Audits of Operations (Auditora de operaciones).
Frederic E. Mints, auditor interno de la Lockheed Aircraft, comienza a utilizar de manera formal
en sus trabajos y reportes el trmino: Operational Auditing (Auditora Operacional) como se
conoce hasta la fecha, causando gran revuelo entre la comunidad, por lo novedoso del nombre
de esta naciente disciplina.

En Estados Unidos William P. Leonard anticip su necesidad en las organizaciones y la defini, sus
aportes y conceptualizacin de la auditora operacional tuvieron una gran repercusin, la defini
como un examen y puntualiz varios parmetros y aportes al anlisis organizacional.

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 Conforme el conocimiento, el comercio, la tecnologa, etc., van evolucionando, las organizaciones
tambin lo hacen, ya que se crean diversas tcnicas, procedimientos, actividades, entre otras. La
auditora operativa en consecuencia justifica su existencia, con el fin de examinar la consecucin
de los objetivos organizacionales. La auditora operativa nace de la necesidad de validar la
informacin financiera y de los informes de todas las operaciones de la organizacin, por parte
de la administracin.

En 1956 The Institute of Internal Auditors, emite su primer pronunciamiento sobre la auditora
operacional, en su libro Bibliografhy of Internal Auditing, en un captulo denominado: Operations
Audits (Operaciones Auditables).

Surgen inquietudes por parte de los auditores internos en Estados Unidos, con el fin de conocer
ms sobre esta nueva rama de la auditora y la forma como ellos podrn especializarse en la
misma, estas inquietudes derivaron en encomendar The Institute of Internal Auditors a su
Director de investigacin y educacin, Bradford Cadmus.. El trabajo de Bradford Cadmus, deriv
en su libro denominado Operational Auditing Handbook (Manual de Auditora Operacional) que
fue publicado en el ao de 1964 por The Institute of Internal Auditors.

La auditora operacional evala la eficiencia, eficacia y economa con que estn siendo utilizados
los recursos de la organizacin y su objetivo es promover la eficiencia en las operaciones y evaluar
la calidad de estas.

4. Diferencias bsicas entre la auditora tradicional y la auditora operacional

La auditora tradicionalmente estuvo orientada fundamentalmente al examen de los estados

financieros. El surgimiento de la auditoria operacional como un nuevo campo de accin del
contador genera tres diferencias fundamentales entre lo que conocemos como auditora
tradicional (auditora a los estados financieros) y la auditora operacional, estos son: El objetivo
de la auditora, los destinatarios de los informes de la auditora y las reas no financieras que son
abarcadas por la auditora operacional.

El objetivo de la auditora: Las pruebas que realiza la auditora operacional tienen un

propsito diferente, veamos: la auditora financiera realiza su examen sobre informacin
financiera histrica, la auditora operacional se enfoca en la eficiencia y la eficacia. El
auditor operacional, por ejemplo, puede evaluar si un tipo de material nuevo se est
comprando al costo ms bajo para ahorrar dinero en las compras de la materia prima a
futuro.
Destinatarios de los informes: En la auditora financiera el dictamen est dirigido a muchos
usuarios de los estados financieros como los accionistas, los banqueros, en cambio el
nico usuario de los informes generados por la auditora operacional es la gerencia, y su
contenido y forma pueden variar entre una y otra auditora operacional.

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 reas no financieras abarcadas por la auditora operacional: La auditora operacional
abarca cualquier aspecto relacionado con la eficiencia y la eficacia, por lo tanto, el nmero
de actividades no es limitado, las auditoras financieras se limitan a asuntos directamente
relacionados con la presentacin de los estados financieros.

En la organizacin moderna, todas las reas de las organizaciones suministran informacin

financiera, lo que implica que una combinacin de los dos tipos de auditora resultara muy
provechosa para la organizacin en temas como:

1. Evaluacin ms asertiva de las operaciones

2. Informacin de cmo realizar mejoras en las diferentes operaciones.
3. Informes ms precisos.

5. La administracin, la organizacin y el control

La administracin

Las diversas prcticas gerenciales que utilizan las empresas hoy en da como la calidad total,
excelencia gerencial, sistemas de informacin, procesos administrativos, procesos tecnolgicos,
etc., han fortalecido las organizaciones. Estos nuevos enfoques han optimizado la gestin
empresarial en diversos aspectos como la satisfaccin del cliente, usuarios mejor informados,
productos de alta calidad.

El trmino administracin ha cambiado con el tiempo, en la actualidad el concepto hace ms

referencia a la satisfaccin y la generacin de valor para la sociedad en general.

La administracin o mejor conocida como Administracin de Empresas, es una disciplina de

carcter social que utiliza tcnicas como la planeacin, direccin, organizacin y control, cuyo fin
es el de generar el mayor beneficio posible, no solo de carcter monetario o financiero, sino
tambin social o econmico, dependiendo del tipo de organizacin y de su objeto social.

Segn (Chiavenato, 2004, pg. 10), la Administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.

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 reas funcionales de estudio de la Administracin

Una organizacin clsica tiene una forma piramidal, en la cual, a nivel operativo, las operaciones
se encuentran en la base, como soporte de toda la organizacin, en el medio se encuentra el nivel
tctico, compuesto por la parte financiera, el marketing y, de manera transversal, el capital
humano, y en la punta de la pirmide y como estrategia, se encuentra la alta gerencia.

Una excelente gestin est basada en la coordinacin de todos los niveles de la pirmide, todas
sus actividades y sus procesos, como la forma en que se organizan.

Adems de las reas fundamentales de la organizacin, se pueden encontrar reas como: el rea
de sistemas o tecnologas de la informacin, rea de planificacin estratgica, gestin de
investigacin, rea de proyectos, rea de logstica, etc., son reas fundamentales en la
organizacin actual.

Escuelas de administracin

De acuerdo con (Chiavenato, 2004). cada teora administrativa surgi como respuesta a los
problemas empresariales ms importantes de su poca. En este sentido, todas han tenido xito
al presentar soluciones especficas para tales problemas y todas son aplicables a las situaciones
actuales, lo que significa que todo profesional de la Administracin debe conocer muy bien estas
teoras y hacer uso de ellas segn la situacin a la que se enfrente.

Dentro del desarrollo del estudio de la administracin, diversos autores han adoptado posturas
diferentes para efectuar el estudio de las organizaciones, quienes a su vez tambin han
conformado conceptos como Escuelas.

Se conoce con el nombre de escuelas a aquellos grupos de autores que sustentan en forma
sistemtica principios y mtodos similares respecto de una disciplina determinada. Por
consiguiente, deben considerarse como Escuelas de la Administracin Cientfica aquellos grupos
de autores que siguiendo ordinariamente a uno o dos autores fundamentales sustentan criterios
semejantes, no tanto en lo que respecta a hechos administrativos, que todos aceptan, sino ms
bien en cuanto a su ordenamiento, al nfasis en determinados aspectos, su importancia y las
consecuencias que de todo eso se derivan.

Las escuelas de administracin representan precisamente una riqueza, porque el hecho

administrativo es complejo de lo humano y de lo material, de lo estructural y de la realizacin
personal de cada uno. Ya sea que un autor o grupo de autores contemple un aspecto, pueden
formar una escuela o una tendencia.

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Segn (Reyes Ponce, 1992), las escuelas de administracin pueden agruparse en cuatro grandes
sectores. Podra decirse que las primeras son aquellas que miran la naturaleza intrnseca y la
estructura de la disciplina de la administracin, y que, bajo un concepto u otro, tratan de
establecer qu y cmo es lo administrativo, y deducir de all sus reglas o principios.

Entre estas escuelas pueden citarse:

La escuela de administracin Cientfica o Taylorismo

La escuela del proceso administrativo
La escuela empirolgica de Ernest Dale
La escuela burocrtica de Max Weber
La escuela de administracin Cientfica o Taylorismo

Su caracterstica fundamental radica en que, por primera vez, se afirma expresamente que de
alguna manera lo explican tambin Babbage y otros autores que la administracin es una cuestin
cientfica a la que es aplicable el mtodo cientfico.

La escuela del proceso administrativo

Tambin conocida como Escuela Clsica o Escuela Universalista. Esta escuela, defendida
principalmente por Henry Fayol, coincide en parte con la de Taylor, o mejor, se complementan.
Su caracterstica radica en tratar de erigir una estructura lgica de los diversos actos que forman
la administracin. Cabe destacar aqu que no se trata del nmero de elementos o actos
administrativos ni del orden en que se presenten, lo cual es secundario, puesto que vara en
muchos autores que siguen esta escuela.

La escuela empirolgica de Ernest Dale

Esta escuela, sin prescindir de la fijacin de los elementos de la administracin, pues en el fondo
y como se ver, los sustenta y hace un nfasis en lo que es la administracin, si bien se
fundamenta en la experiencia de la administracin, no debe tener en cuenta solo esta, sino que,
en cada caso concreto, debe descansar en diversas investigaciones experimentales y su
enseanza debe realizarse con basada en casos prcticos.

La escuela burocrtica de Max Weber

Este autor considera que la Administracin Cientfica debe realizarse sobre la base de establecer
con toda precisin y detalle todos los elementos de organizacin formal que existen en ella, con
lo cual sta ser mucho ms perfecta.

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 Weber divide a las sociedades en tres clases: la sociedad tradicional, en la que la autoridad se
recibe por el hecho de la herencia, la sociedad carismtica, en la que la autoridad se tiene porque
el que acta como jefe posee tales cualidades naturales que se imponen a los dems, y la sociedad
legal, racional o burocrtica. Considera que esta ltima es la ms perfecta, sobre todo para
defender la estructura de la sociedad de los embates de la accin desordenada por la que cada
uno de los miembros de la misma sociedad trata de establecer sus propios intereses. As, resulta
que la burocracia no es, en su fundamento principal, ms que una exageracin de la teora del
formalismo de la organizacin.

Dentro del contexto de las escuelas, se enfatizan otras en los aspectos humanos de la
administracin y un tercer grupo que est integrado por aquellas escuelas que se apoyan en los
avances de la ciencia logstica, y emplean principalmente modelos matemticos para la toma de
decisiones.

En el cuarto grupo puede situarse aquellas escuelas que miran principalmente a las relaciones
que se dan dentro de la administracin. En este aparecen:

Escuela Estructuralista
Escuela Situacional o Contingencial
Escuela de Sistemas.

Escuela estructuralista

Esta escuela se caracteriza fundamentalmente por el anlisis que se realiza acerca de las
relaciones de la unidad productiva con el sistema social que lo rodea. Entre estas relaciones se
consideran, en primer lugar, los elementos formales e informales de la organizacin, as como la
relacin que existe entre ambos; en segundo lugar, la extensin de los grupos informales y su
relacin dentro y fuera de la organizacin; en tercer lugar, dirige su anlisis a todos los niveles de
la organizacin; en cuarto lugar, estudia todo tipo de estmulos, tanto materiales como sociales,
ambientales y la mutua interdependencia de estos estmulos. Estudia, adems, las relaciones,
intercambio de influencias entre la organizacin y su medio ambiente, derivando de ello una serie
de reglas y procedimientos para la resolucin de conflictos e intereses y de los problemas que
surgen, teniendo en cuenta la influencia del medio y no solo los problemas internos que se
generan dentro de la organizacin.

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Escuela situacional o contingencial

Esta escuela establece esencialmente que lo que el administrador hace en la prctica depende
sustancialmente de una determinada serie de circunstancias que lo rodean, formando la situacin
concreta. Algunos distinguen que mientras que la administracin situacional implica meramente
que lo que el administrador hace depende de una situacin determinada, el enfoque
contingencial implica que la administracin tiene un papel ms activo en las interrelaciones entre
las variables en una situacin y la decisin administrativa que se toma; por consiguiente, bajo el
enfoque contingencial los administradores pueden ver una situacin en la que ellos pueden
influenciar o actuar ms eficazmente sobre las consituaciones o condiciones y concluir con un
patrn de organizacin ms estructurado y actuar ms sobre ella.

Escuela de sistemas

Esta escuela, que nace fundamentalmente con Ludwig von Bertolanffy, es quiz la que ha
obtenido mxima aceptacin en el momento actual.

Conviene advertir, en primer lugar, que no se trata en este caso de una escuela especficamente
administrativa, sino de un enfoque general: llamado enfoque de sistemas, cuya caracterstica
principal consiste en que trata de hacer que todas las ciencias y todas las disciplinas formen un
conjunto unitario cuya esencia se encuentra en considerar a todo conjunto de fenmenos como
un sistema que, por un lado forma parte de un sistema superior o suprasistema y que a su vez
est formado por otros varios sistemas, que constituyen los subsistemas.

Por otra parte, cada sistema supone una entrada o abastecimiento - input -, un proceso o
realizacin thoughput -, en ingls, y una salida, produccin o resultado output -.

Este enfoque, cabe repetirlo, es el ms generalizado actualmente, admitido por la mayora de los
autores en una u otra forma; por consiguiente, en su oportunidad ser abordado ms
extensamente.

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 Otras teoras administrativas

Adicionales a las teoras mencionadas anteriormente y consideradas por los estudiosos de la

Administracin como teoras generales de administracin, a partir de la dcada del 70, surgieron
nuevos planeamientos relacionados con la administracin, pero menos y ms instrumentales. A
estos se les conoce como enfoques modernos de la administracin. Entre ellos se suelen
mencionar los siguientes:

Calidad total
Reingeniera
Gerencia del servicio
Outsourcing
Benchmarking

Ms recientemente, en especial a partir de la dcada de 1990, han venido surgiendo otros

planteamientos altamente instrumentales y denominados tendencias administrativas; entre
estas tendencias se suelen mencionar las siguientes:

Gestin del conocimiento

Gestin de virtualidad (e-business, e-commerce, etc.)
Gestin de la Innovacin

Es claro, entonces, que el estudio y el ejercicio de la administracin son bastante complejos

porque existe una variedad amplia de enfoques.

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14 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
Proceso administrativo

El proceso administrativo se puede definir como las actividades que el administrador debe realizar
con el fin de maximizar los recursos de los que dispone la organizacin, tales como los recursos
humanos, tcnicos, materiales, etc.

El proceso no tiene restricciones en su aplicacin, es decir, se puede aplicar en cualquier

momento, en cualquier lugar y en cualquier tipo de organizacin. Es utilizado en cualquier tipo
de organizacin en la que un determinado grupo de individuos se renan con el fin de realizar
determinado tipo de actividades, con el fin de alcanzar un objetivo en comn. Este proceso lo
puede realizar el administrador de una tienda de barrio, como el gerente de una multinacional.

As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea a nivel
operativo, tctico o estratgico.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente
interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe organizar su estructura para
que as sea posible la consecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma
simultnea) se controla que las acciones que realiza la empresa se ajusten a lo planeado
previamente, o en caso de no hacerlo se busca determinar las causas del desajuste. Finalmente,
de las actividades de control realizadas puede surgir una modificacin en los planes elaborados
previamente, lo que retroalimentara el proceso.

La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est
compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control.

Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para

lograrlos. Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. Es decir consiste en determinar lo
que va a hacerse.

Organizacin: Como la conocemos en la actualidad, se refiere a un grupo de personas, las cuales

trabajan de manera conjunta, con el fin de alcanzar un objetivo, por lo general se persigue un fin
econmico, esta agrupacin de persona, se organiza de manera tal que todas las actividades que
realicen sean de manera organizada y con una alta eficiencia. Esta agrupacin de actividades se
realiza bajo el criterio de tareas similares con unos objetivos especficos, que nosotros conocemos
como reas, las cuales se encuentran jerarquizadas, para efectos de control, poder y organizacin.

Direccin: Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la
motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos, por lo tanto la direccin contiene:
rdenes, relaciones personales, jerrquicas y toma de decisiones.

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 Esta funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organizacin entera, con respecto a una tarea.Coordinacin: Integracin de las actividades de
partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.

Control: El control en las organizaciones es el mecanismo por el cual se asegura que las
actividades se desarrollen de la mejor manera, con el fin de lograr eficiencia y eficacia, adems
de que se ajusten a los objetivos trazados. Este control plantea actividades, que generen mejoras
en las actividades, a fin de corregir o mejorar las actividades, para ello se establecen indicadores
que permitan evaluar el desarrollo de estas.

El papel del administrador

Para dirigir exitosamente una empresa u otra organizacin es indispensable un profundo

conocimiento aplicable y no solo terico de la administracin, el profesional en administracin
de empresas, tiene una gama muy amplia donde desempear su rol de administrador, puede
desempearse en el rea operacional, en la alta gerencia, en el rea financiera, en el rea de
control o en la de planeacin, incluso en el rea de servicio al cliente. Un administrador debe
conocer en detalle los procesos y procedimientos dentro de la organizacin para, de esta forma,
poder realizar actividades de planeacin con ms precisin, desarrollar, implementar o cambiar
controles, buscando la eficiencia del sistema de control interno, establecer polticas de ventas
ms acertadas, tomar mejores decisiones, basado en la informacin financiera, mejorar los
procesos productivos, etc.

La organizacin

Concepto de organizacin

La organizacin, como se mencion anteriormente, est en pro de alcanzar uno objetivos, sean
econmicos o no, para ellos utiliza herramientas como el control, con el fin de asegurar su
cumplimiento, o para buscar mayor eficiencia y eficacia, tambin se hace necesario crear
estructuras que permitan la correcta segregacin de funciones y para crear niveles de
responsabilidad y de poder.

Esto genera en la organizacin una estructura capaz de gobernarse a s misma, con una correcta
delegacin de funciones, y mecanismos de control que garanticen el cumplimiento de los
objetivos, flexible a los cambios y que le permita realizar correcciones si es necesario. Ahora es
necesario aclarar, que el factor humano es el factor fundamental en el desarrollo de las
actividades de una organizacin, esto genera a su interior, que las actividades tengan un
componente impredecible, ya sea que afecte a la organizacin para bien o para mal, por esto el
control organizacional ha evolucionado en pro de sus necesidades, y seguir evolucionando, ya
que cada da se plantean nuevos desafos y situaciones.

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16 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
Estructura organizacional

Ahora, igualmente importante es identificar el concepto de estructura organizacional, que desde

el punto de vista de la administracin, es la forma como se agrupan los trabajos y se definen las
relaciones de autoridad y de responsabilidad en una organizacin o empresa.

De acuerdo con (Daft, 2005), existen tres componentes claves en la definicin de las estructuras
organizacionales:

La estructura de la organizacin designa las relaciones formales de mando, niveles jerrquicos y

el tramo de control de los directivos y sus colaboradores.

La estructura de la organizacin identifica el agrupamiento de las personas en departamento y

de stos en la organizacin total.

La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para asegurarla comunicacin, es

decir, la coordinacin efectiva de los esfuerzos en todos los departamento en que se asignan sus
actividades,

Para (Robbins & Coulter, 2005), de las funciones administrativas o proceso administrativo
(planeacin, organizacin, direccin y control), la organizacin es el proceso que ms cambios ha
presentado durante los ltimos aos, debido a las modificaciones drsticas del entorno.

En este nuevo ambiente de las organizaciones, las estructuras organizacionales deben estar
diseadas de modo que puedan responder de forma rpida y adecuada a los nuevos retos de la
competencia, los clientes, y el entorno en general. Para responder de forma competitiva a las
cambiantes exigencias de este entorno ampliamente globalizado y competitivo, cada vez ms las
organizaciones evalan y modifican sus estructuras. Estos ajustes son facilitados gracias al gran
avance y uso de la tecnologa electrnica, las cuales ofrecen nuevas opciones y formas novedosas
de estructuras administrativas.

De acuerdo con las estructuras, tambin existen factores que afectan a las mismas, puesto que
las organizaciones son sistemas integrales, existe una gran diversidad de factores internos y
externos que afectan de forma directa su estructura y sobre los cuales debe tener conocimiento
su direccin para realizar los ajustes adecuados.

Algunos de estos factores son:

Las estrategias que se definan en la planeacin para el logro de los objetivos.

El tamao de la propia organizacin, ya que, a diferentes tamaos, la empresa puede
requerir diferentes estructuras.
La disponibilidad y uso de la tecnologas, en grado de automatizacin y virtualizacin de
los procesos), que afectan la estructura.

AUDITORA OPERATIVA 17
 Los cambios en el entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional y global.
Los mercados a los que atiende la organizacin y el tipo de actividad que esta realiza.
El grado de calificacin de las personas que laboran en la organizacin

De acuerdo a (Robbins & Coulter, 2005), independientemente del diseo organizacional que se
elija para una compaa, ste debe ayudar a las personas a realizar su trabajo de la mejor forma
posible, con la mayor eficiencia y eficacia, y se debe considerar que la estructura es un medio,
ms no un fin.

El control

El control o evaluacin, como hoy se conoce, consiste en el proceso sistemtico de regular o medir
las actividades que desarrolla la organizacin para que stas coincidan con los objetivos y
expectativas establecidos en sus planes. As, la planeacin, la organizacin, la direccin y el
control estn estrechamente interrelacionados. Sin planes, sin organizacin y sin direccin, el
control es imposible, debido a que se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preestablecidos.

De acuerdo con (Koontz & Weihrich, 2008), en trminos clsicos, el control es el proceso que
consiste en supervisar las actividades que se desarrollan en una organizacin o compaa para
garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.

La evaluacin o el control, al igual que todas y cada una de las dems funciones del proceso
administrativo, es funcin de todas y cada una de las personas en la organizacin, eso s cada una
segn el cargo y las responsabilidades.

Todos los elementos del control deben trabajar de manera coordinada y debe existir una
comunicacin y articulacin permanentes, a fin de que sean ms efectivas sus actividades, por
esto existe gran variedad de auditoras, que se nutren de informacin entre si, para alcanzar sus
objetivos.

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18 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS

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