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FICHES DE CONTROLE DE GESTION

A. La fonction contrle de gestion

I. dfinitions
- Matrise dune situation, le contrleur de gestion doit avoir les outils pour matriser la
situation.
- Mesure des rsultats dune action, il faut pouvoir mesurer les consquences dune action.
- Comparaison des rsultats avec des objectifs,
- Retour pour rectification des dcisions et des actions entreprises,
- Respect dune norme et contrle de rgularit, cest le cot qui sassure quil ny a pas dabus
- Conseil
- Suivi des performances,

2 notions cls :
Une entreprise est performante si elle est : efficace Atteint ses objectifs, efficiente
Utilisation optimum de ses ressources

Dfinition du contrle de gestion : Processus par lequel les dirigeants sassurent que les
ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience
(par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation.

II. Les finalits du contrle de gestion

Historiquement Comptabilit analytique, je comptabilise par nature de destination.


Activit de production Comptabilise industrielle Comptabilit analytique
dexploitation
Comptabilit de gestion ou danalyse et de contrle des cots Activit de production

Le CG =
- aide la dcision, stratgie LT
- lefficacit, CT ou MT
- la rgularit, contrles travers les SI
Le contrle de gestion induit un systme dinformation, une forme dorganisation (en
convergence avec le systme de contrle), et une base de donnes comptables et budgtaires.

Les Objectifs du contrle de gestion


Aider la dcision Futur
Coordonner lactivit Prsent
Corriger les actions Pass

Place du contrle de gestion :

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Le CG consiste informer, prvoir, diagnostiquer. Pour cela on identifie les FCS + les
potentialits Dbouchent sur les objectifs de lentreprise + dcisions stratgiques Plan et
dcision CT Analyse des carts par rapport aux rsultats.

Classiquement le CG consiste
- Analyser les cots selon la mthode des cots complets quand on apprhende le
march de manire global, et avec la mthode des cots directs, variables et marginal
quand il sagit de march segment.
- Analyser la fonction production : cot standard et prtabli + Analyse des carts
- Analyser le systme de lentreprise : budgets+ Plan+ Tableaux de bord+Contrle
budgtaire

Evolution : par rapport aux nouvelles problmatiques de la production, et le systme


classique est limit.
Pour rpondre aux nouveaux enjeux : il faut faire ou faire ou faire, sadapter en
dveloppant la notion de performance, mettre en uvre une logique de processus et non une
logique hirarchique, imaginer des nouveaux outils de mesures.
En clair il faut adapter son CG en fonction de la taille de lentreprise, du style de direction, de
la technologie, des partenaires de lentreprise, et de lenvironnement actuel qui incertain et
complexe.

III. Systme dinformation et contrle de gestion


2 conceptions saffrontent
La relation information incertitude.
La relation information ambigut.

IV. Le contrle de gestion dans lorganisation

- A quelle entit rattacher le contrle de gestion ? La direction gnrale, la direction


financire, le niveau local. On regarde en fonction de lindpendance des services de
contrle, et de la proximit du contrle avec les oprations.

V. Profils et rles du contrleur de gestion


Le contrleur de gestion doit contrler et avoir des relations avec les managers. Pour cela,
il doit collecter des donnes, et soccuper des procdures et des SI. Au final le contrleur a
trois rles : relationnel, oprationnel, et informationnel.

B. La gestion budgtaire

Piloter et anticiper ? Une ncessit pour le dirigeant


Le budget est un outil pour contrler les ralisations par rapport aux objectifs, pour
matriser le dveloppement des actions.
Deux mthodes pour le budget :
- Mthode descendante ou globale,
- Mthode ascendante ou analytique,
Souvent navette budgtaire.

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Elaborer un budget consiste prvoir les ventes, les productions et les niveaux de stockage
correspondants, les dpenses. Cela consiste aussi sintresser lhistoire de lentreprise, et
anticiper les changements.
Aprs avoir chiffrer on doit rpartir le budget, par exemple en fonction du saisonnalit, ou par
douzime, ou au pro rata de chacun des mois dans le CA. Un budget est labor pour ensuite
suivre de manire rigoureuse et prcise lactivit.

Le plan de financement est un outil assurant la cohrence entre les objectifs fixs par le
budget et les moyens financiers disposition. Ce plan de financement est construit car les
PME ont des FP limits et les banquiers sont souvent mfiants. On doit donc identifier les
insuffisances en FP, et choisir les solutions de financement (crdit bancaires, capitaux
externes)

Une prvision de trsorerie cest lexpression mensuelle des flux dargent dcoulant des
objectifs dfinis par le budget annuel. Le plan de financement correspond lvaluation
globale de financement alors que le plan de trsorerie doit valuer les variations saisonnires
de ce besoin. La construction dun plan de trsorerie doit respecter : Trsorerie =
Encaissement Dcaissement. Et on doit prendre en compte les dlais clients et fournisseurs.
On doit ensuite rechercher les solutions de financement CT (instruments de crdit, concours
bancaires, dailly. Il faut enfin suivre sa trso au jour le jour.

Ne pas oublier que les budgets sont interdpendants, et quun budget des ventes, cest
toujours HT.

C. La construction budgtaire
Pour construire son budget on doit dabord faire un diagnostic de lentreprise (force et
faiblesse), recenser les FCS, laborer les stratgies possibles, dterminer les objectifs et
moyens correspondant.

I/ Budget des ventes


Les prvisions doivent tre quantitatives et qualitatives. On doit ensuite les rpartir en
fonction de leur saisonnalit, de leur poids moyen dans le CA total, mthodes des rapports
au trend.
Le budget du service commercial doit quant lui tenir compte des CV proportionnelles au
CA, proportionnelles au nombre de clients, et des CF de distribution.

II/ Budget de la production


Il doit tenir compte des frais directs comme la matire, la main duvre, mais aussi de
charges indirectes comme les amortissements, les consommables et aussi la MO

III/ Le budget du service des achats.

Le service achat est compos de la fonction stockage, et de la fonction achat. Le planning des
achats doit tenir compte du stock minimum, du stock de scurit, du rythme des commandes,
du stock moyen, du cot de possession, du cot dacquisition
La gestion budgtaire des approvisionnements :

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- La politique dapprovisionnement consiste minimiser le cot dapprovisionnement,
en demande certaine Modle de Wilson, en alatoire matrice de dcision.

Stock moyen = Conso annuelle/ (2*nb annuel de commande)

Modle de Wilson :

Cot de passation des commandes : Charges Cots de possession du stock en % du stock


du service achats moyen
Y1 = N*Ca Y2 = C/2N * t/100
Ca = cot dapprovisionnement T = Taux financier
N= Nb commande C= cot dune commande
Objectif : Minimiser Y1 + Y2

N= (Ct/200Ca)

Stock Moyen: Sm = C/2N

Cot de possession du stock : Cp = C*t/2N ou Cp = C*t/200N si t = x%

Cot dacquisition du stock : Ca = CA/N

Optimisation de Ca et de Cp du stock : N = ((C*t)/200Ca)

Exemple :
Conso annuelle = 100 000
Stock moyen :
H1, une commande par an : Sm = 100 000/2 = 50 000
H2, 2 commande par an : Sm = 25 000
Frais prvisionnel du service approvisionnement : 36 000
Nb de commande = 4000 = n
Cot dacquisition dune commande = 36 000/4000 = 9
Tx de possession moyen = 12%
Conso annuelle = 12 150

Cot dacquisition Cot de possession


N = 8 donc 9 * 8 = 72 12 150 * 12/(8 * 200) = 91,13
72 + 91,13 = 163,13
N = ((12150)*12)/9*200 = 9
Donc avec N=9 on 9*9 = 81 et Cp = 81 donc la somme des 2 = 162.
Pour vrification : N=10 Ca = 90 et Cp = 72,90, soit Ca + Cp = 162,9 .

Limites de ces formules :


Quand N < 1, cest le cas par exemple de N=0,5 soit une commande tous les 2 ans.

V/ Budget des frais gnraux

Ne pas ngliger le cot de la GRH. On prvoit les charges de personnel en fonction des
ventes, de la production, et de la structure de lentreprise. Pour cela on doit prendre en compte
les salaires bruts en fonction des catgories, la prime danciennet, du taux daugmentation
des salaires, de lintressement, des commissions, des charges sociales et fiscales.
Si on a 100 de brut, on touche en 75 net. Soit 25% de charges sociales.

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Cependant pour arriver la charge salariale il rajouter 100+50% de charge patronale.

Le budget base zro ou BBZ : on repart de 0 chaque anne. Mthode trs longue. Ne
sapplique qu certains postes (frais gnraux). On essaye dtablir une corrlation entre les
performances ralises et le budget allou. Il faut prouver la ncessit de la dpense.
Trois tapes sont ncessaires : on dcompose budget traditionnel et flexible, on budgtise, et
on classe.
Lavantage cest quon met en vidence la ncessit des nouvelles activits. Linconvnient
cest que cest lourd : bouleversement des habitudes de travail.

VI/ Budget des investissements


Format du budget des investissements :
- Par service puis par nature ou inversement

VII/ Budget de trsorerie


Budget de TVA.

Janv. Fev Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Sept Oct Nov Dc. Total
TVA collecte
TVA
dductible.immo
TVA dd/BAS
TVA DUE
Paiement de
TVA

VIII/ Etat Prvisionnels


Compte de rsultat prvisionnel
Bilan prvisionnel

D. Les PCI
Dfinition de la structure organisationnelle : dcomposition en service, dcoupage des taches,
Relations hirarchiques, Procdures de fonctionnement et de communication
Division : toute partie de lorganisation grande ou petite.
Structure des organisations et dcentralisation

Avantages : meilleure sensibilit aux besoins locaux, rapidit de prise de dcision,


augmentation de la motivation, recentrage des responsables : on fait plaisir des gens et on
contrle mieux le service, slection des responsables,

Inconvnients : manque de convergence des dcisions, Double emploi des activits,


Focalisation des responsables sur la division, Augmentation du cot de la collecte de
linformation,

I. Les centres de responsabilit

Cest un territoire spcifi avec des taches et une autonomie

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Centre de frais : Un centre de responsabilit qui, ne matrisant pas son activit, doit respecter
des normes ou standards de cots.
Les rsultats dun centre de frais peuvent tre interprts par lanalyse des carts entre les
cots rellement supports et les cots standard.

Dfinition dun centre de responsabilits :


Il a des objectifs quantifis et dats, quon suit priodiquement travers le Reporting. Il a des
moyens humains et financiers rels pour atteindre ses objectifs (dlgation).

Principes fondamentaux :
principe gigogne de responsabilit
principe de contrlabilit
principe dexhaustivit

Les centres de responsabilits doivent tre cohrent avec :


- lautorit du centre
- les critres dvaluation des performances
- les prix de cession internes

Le PCI est un moyen pour le responsable dorienter sa gestion


- juste mesure des performances des centres concerns
- convergence des intrts entre la division et lentreprise
- respect de lautonomie des centres

Mthodes fondes sur le prix du march : transferts entre centres de profits


- Prix du march
- Prix moyens sur une priode longue si priode atypique (baisse des cours)
- Prix du march moins une commission

Mthodes fondes sur les cots : transferts entre centres productifs


- Cot rel
- Cot standard complet
- Le %du cot complet : le fournisseur reoit x% du prix complet, le client paie le prix
du march (<) et la diffrence est impute au sige social (choix stratgique)
- Le double prix de cession.

Avantages du PCI en cot standard :


Le fournisseur est responsable du cot rel + Le client est responsable des consommations
+Le systme est simple
Inconvnients :
Ncessit dune stabilit de lenvironnement +Cots fournisseurs budgtisables +Manque de
ralisme par rapport au march ?

Avantages du PCI au prix du march


Autonomie des entits +La performance ne dpend que du CR et du march +Profit : critre
pertinent dvaluation
Inconvnients : comptabilisation alourdie, ncessit dun march concurrentiel, ncessit
dun arbitrage ou de rgles de concurrence
Note : le taux de marque cest par rapport au prix dachat
Alors que le taux de marge cest par rapport au prix de vente.

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Procdure gnrale de cession interne
Prix de cession interne minimal = cot diffrentiel (marginal) jusquau point de cession +
Cot dopportunit unitaire de la division fournisseur
Compris entre le CVu et le prix du march.

E. Les tableaux de bord


Double objectif du tableau de bord : contrle + pilotage.
Le processus contrler : dcision Action Rsultat

Le tableau de bord permet de sortir des indicateurs indispensables, et doivent tre compars
ensuite aux objectifs. Les carts que ce soit boni ou mali donne lieu la mise en place
dactions correctives. Ds lors on refait des objectifs et des indicateurs Cercle vicieux

La dynamique du CG repose sur la responsabilisation des hommes. Ils doivent tre


responsables de leurs rsultats. Conditions pour que a marche :
- les objectifs doivent tre accepts par tout le monde
- on doit valuer les rsultats pour une reconnaissance des performances.

Le TB se situe entre le management et loprationnel. Il est determine plutt sur une


vision CT, entre le budget et le systme de gestion.
La dcision relative au TB ne dcoule pas de linformation mais dune interprtation
experte des causes. La mesure de la performance ne doit pas tre dconnecte du modle
managrial de lentreprise.
Exemple daxes de dveloppement 2 ou 3 ans : dveloppement dune notorit auprs
dune cible de clientle, cration dune formation diplmante, informatisation de
processus de gestion.
Le TB doit tre reli aux outils prvisionnels tels que le compte de rsultat prvisionnel, le
budget dexploitation.
Le TB doit intgrer non seulement les mesures financires de CT (profit, cash-flow), mais
aussi le niveau de satisfaction des clients, le savoir faire de lorganisation (dlais), le
niveau de comptence du K humain, la prise en compte des changements stratgiques.

La stratgie interne dune entreprise, est de dlguer les objectifs. Ainsi chaque service a
ses objectifs et donc ses proccupations propres.

Contrle et comptabilit de gestion, comment dfinir les responsabilits ? Il y a un


responsable avec un nombre limits dobjectifs, qui sont accepts et ralistes, et un
soutien fort de lencadrement pour lui permettre de raliser ses objectifs.
La transparence de la gestion suppose : une appropriation des objectifs tout
ltablissement, une dfinition claire des responsabilits.
Le tableau de bord permet, en agissant sur le niveau dinformation du directeur, de
mettre en vidence des carts entre objectifs et rsultats afin de rduire ces carts.
Quand le systme de CG nest pas accept, on constate un rejet des responsabilits, un
oubli des objectifs et un dtournement du tableau de bord.
Si le CG est accept il y a un impact positif sur les comportements.

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TB = un outil daide au pilotage des projets TB = instrument de pilotage pour tout
responsable dune unit oprationnelle. Ce sont des instruments dinformation CT centrs
sur des FCS, et permettant de prendre des actions correctives rapidement.

Dans la mesure o il est indispensable que chaque responsable ait sa disposition un tableau
de bord de faon suivre la gestion de son centre dactivit, la mise en uvre des TBG exige
une structure organisationnelle bien dfinie, c'est--dire dlimitant trs clairement les
responsabilits de chaque dirigeant.

Il y a 2 rgles respecter :
- les TBG doivent semboter les uns dans les autres en suivant les lignes hirarchiques ; cest
le principe gigogne
- les TBG doivent sadapter la structure organisationnelle existante.

Prsentation : mieux que lobjectif, respect de lobjectif, en dessous de lobjectif.


On doit aussi classer les carts selon leur gravit.
Les cueils viter : pas de pilote au quotidien, ne pas tenir compte des clignotants dans les
dcisions, des changements trop frquents dindicateurs.
Les normes doivent tre rglementaires, techniques, et historiques.

Conception des tableaux de bord : doit on lappliquer toute lorganisation ou non, doit
animer ou contrler, mettre en place un SIG fonctionnel ou oprationnel ?
On peut procder par mthode empirique, ou par mthode comptable pour laborer les TBG.
Un bon TBG doit tre exhaustif, dot doutils de contrle, centralis, synthtique, prcis,
rdigs par les services concerns et le CDG, il doit permettre de ragir rapidement.

Les indicateurs doivent tre bien choisi : sans quivoque, mesurable, li au processus et
doivent permettre dviter les effets pervers.
Exemple : direction commerciale Suivi du contact client.
Gestion du rglement client Flux de CA.

En apparence la DF est plus apte concevoir le TBG, mais attention de ne pas le transformer
en outil supplmentaire financier.

Rgles de prsentation pour le TBG: perspective daction, clart, instrument daction et


dinformation, + informations qualitatives. Un TBG na de sens que sil vit !!!!

Un TBG doit comporter entre 10 et 20 lments par dcideurs. Il est mis destination des
personnes qui ont la capacit de ragir.

F. Les tableaux de bord prospectif


Le TBP (ou balanced scorecard), tableau de bord quilibr.
= Systme de mesure de performance finalit stratgique ayant une approche globale.
Traductions des intentions stratgiques en objectifs concrets. Outil de communication.

La mission du TBP est de clarifier le projet et la stratgie, de communiquer les objectifs, de


planifier lensemble, et de renforcer le retour exprience.

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Pour cela on doit formaliser auparavant la stratgie de lentreprise, dfinir et calculer des
indicateurs permettant de visualiser cette stratgie, et enfin mettre en place une stratgie de
management autour du TBP.

4 axes dans le TBP :


Client Indicateurs : part de march, acquisition/conservation de nouveaux clients,
satisfaction, rentabilit.
Financier TBG, et les indicateurs dpendant du cycle de vie du march ou des
produits.
Processus interne : rechercher & dveloppement, processus de gestion client,
processus oprationnel.
Apprentissage organisationnel : permet damliorer les axes prcdents. Turn over,
satisfaction globale des salaris.

Construire un TBP = Construire un nouveau systme de management. Il faut dfinir,


clarifier, communiquer la stratgie. Former le personnel et adapter le personnel dans ce
sens. Aligner les programmes daction et les investissements.
Obstacle la mise en uvre : projet irralisable, absence de lien entre le projet stratgique
et le projet oprationnel.

G. La mesure de la performance et le Reporting de gestion


Piloter selon P. Lorino cest dfinir et mettre en uvre des mthodes qui permettent
dapprendre, ensemble agir ensemble de manire performante, agir ensemble de manire
de plus en plus performante.
On doit dfinir ensuite la manire dont lentreprise choisit de se piloter :
A travers une logique financire : rsultats financiers primordiaux, responsabilisation
individuelle
o Avantages : simplicit, motivation, liaison claire entre performance locale et
globale
o Inconvnients : cloisonnement et division, avantage CT
A travers une logique stratgico oprationnelle : recherche des causes et leviers
daction, tude de la ralit technique des processus.

Avantages et limites des indicateurs non financiers :


o Relation plus troite avec la stratgie ; valuation plus transparente de la performance
des responsables
o MEO plus complexe, difficult de faire le lien avec le financier, difficult de choisir
des FCS.

Indicateurs financiers classique :


o ROI (taux de rendement des K investis) = RN/ KP = RN / CA * CA/KP
o Rsultat rsiduel : Rsultat (taux de rendement exig * K investis).
o Valeur ajoute conomique (EVA) : REX aprs IS (CMPC*(actif total dettes
circulantes)).
o Taux de marge bnficiaire

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Les axes de pilotage sont choisis en fonction de leur importance stratgique, de leur
transversalit

Les centres de responsabilit : il existe des centres de cots, de profit, de produit,


dinvestissement.
Les centres doivent tre en cohrence avec la stratgie (respecter la chane de valeur).
On doit tenir une comptabilit par centre de responsabilit (rattachement des charges,
produits, transactions internes, performance).

Construction du plan et Reporting :


Le tableau de bord est un outil daide au pilotage, un indicateur de performance, une
information synthtique.
Alors que le Reporting permet un suivi centralis des rsultats, remonte lourde dinfos
financires et comptables.

Le Reporting est le tronc commun dinformations conomiques, financires et de gestion qui


relie les entits de gestion dcentralises leur centre de coordination.
Soit le Reporting est intgr : combinaison dinfo comptables analytiques et dindicateurs
oprationnels. Modle franais ax SIG et dcomposition des cots, et un modle anglo saxon
ax chane de valeur.
Soit il est scind en Reporting comptable et financier et Reporting de gestion.

Le tableau de bord central exploite les donnes du Reporting :


o Reprend les principales rubriques du Reporting
o Indicateurs de suivi des actions cls de la priode + indicateurs permanents des FCS.
o Ratios financiers : trso, marge, rentabilit

Prcautions prendre : cohrence entre les incitations cres par les indicateurs et les
orientations stratgiques + MEO du principe de contrlabilit.

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